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CAPTULO 1 FUNDAMENTOS DA CONSTRUO ENXUTA

1.1. HISTRICO
A indstria da construo civil brasileira tem passado por importantes mudanas ao longo dos ltimos anos. Tais mudanas so provocadas principalmente pelo recrudescimento da competio existente no setor, aumento do nvel de exigncia dos seus principais clientes, e reivindicaes por melhoria das condies de trabalho por parte da mo de obra. Este quadro configura-se como uma tendncia internacional, medida que as mesmas mudanas so observadas, em maior ou menor grau, em outros pases e tambm em outros setores. Diversos diagnsticos realizados no Brasil e no exterior indicam que a maioria dos problemas que resultam em baixos patamares de eficincia e qualidade na construo civil tm origem em problemas gerenciais. Neste contexto, considerveis esforos por parte das empresas tm sido direcionados no sentido de introduzir no setor modernas filosofias gerenciais, algumas das quais desenvolvidas inicialmente em outras indstrias. De fato, desde meados dos anos 80 tem se observado no pas um forte movimento no setor no sentido de aplicar os princpios e ferramentas da Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management TQM). Mais recentemente, muitas empresas do setor voltaram-se ao desenvolvimento de sistemas de gesto da qualidade, tanto como meio para alcanar um maior nvel de controle sobre seus processos produtivos, como tambm com o objetivo final de obter certificao segundo as normas da srie ISO9000. Apesar de ter trazido importantes benefcios para o setor, a filosofia do TQM atende apenas de forma parcial as necessidades das empresas, na medida que os seus conceitos, princpios e ferramentas no contemplam, com a devida profundidade, questes relacionadas eficincia e eficcia do sistema de produo. Em funo destas limitaes e tambm pelo fato de que erroneamente tentou-se disseminar o TQM na indstria como uma soluo global para toda a organizao, esta filosofia vem sofrendo um relativo desgaste entre as empresas nos ltimos anos.

Ao longo dos anos 90, um novo referencial terico vem sendo construdo para a gesto de processos na construo civil, envolvendo o esforo de um grande nmero de acadmicos tanto no pas como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princpios da rea de Gesto da Produo s peculiaridades do setor. Este novo paradigma gerencial tem recebido diversos nomes, tais como Lean Production (Produo Enxuta), World Class Manufacturing, e Nova Filosofia de Produo (Koskela, 1992). Na realidade, as idias deste novo paradigma surgiram no Japo nos anos 50, a partir de duas filosofias bsicas, o prprio TQM e tambm o Just in Time (JIT), sendo o Sistema de Produo da Toyota no Japo a sua aplicao mais proeminente (Shingo, 1988). Assim, seus conceitos e princpios bsicos surgiram na prpria indstria, principalmente a automotiva. Apenas recentemente passou a existir um movimento entre acadmicos no sentido de entender este novo paradigma, com o objetivo de dissemin-lo nos mais diversos setores de atividade econmica. No que tange Indstria da Construo Civil, este esforo foi marcado pela publicao do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry por Lauri Koskela (1992) do Technical Research Center (VTT) da Finlndia, a partir do qual foi criado o Grupo International pela Lean Construction (IGLC), engajado na adaptao disseminao do novo paradigma no setor em diversos pases.

1.2. BASE CONCEITUAL


1.2.1.Modelo tradicional de processo (modelo de converso)
A diferena bsica entre a filosofia gerencial tradicional e a Teoria da Lean Production essencialmente conceitual. A mudana mais importante para a implantao do novo paradigma a introduo de uma nova forma de entender os processos. O modelo conceitual dominante na construo civil costuma definir a produo como um conjunto de atividades de converso, que transformam os insumos (materiais, informao) em produtos intermedirios (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificao), conforme ilustra a Figura 1.1. Por esta razo, ele tambm denominado de modelo de converso.
Processo de produo Matrias primas, Produtos

Subprocesso A

Subprocesso B

Figura 1.1 - Modelo de processo t di i l

Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes caractersticas: (a)O processo de converso pode ser sub-dividido em sub-processos, que tambm so processos de converso. Por exemplo, a execuo da estrutura pode ser sub-dividida em execuo de formas, corte, dobragem e montagem de armaduras e lanamento do concreto; (b)O esforo de minimizao do custo total de um processo em geral focado no esforo de minimizao do custo de cada sub-processo separadamente; e 4

(c)O valor do produto (output) de um sub-processo associado somente ao custo (ou valor) dos seus insumos. Desta forma, assume-se que o valor de um produto pode ser melhorado somente atravs da utilizao de materiais de melhor qualidade ou mo de obra mais qualificada. Este o modelo adotado, por exemplo, nos oramentos convencionais, que so tipicamente segmentados por produtos intermedirios (por exemplo, vigas, paredes, portas, etc.), e tambm nos planos de obra, nos quais so normalmente representados apenas as atividades de converso. Assim, tanto os oramentos quanto os planos de obra em geral representam explicitamente a seqncia de atividades que agregam valor ao produto, tambm denominada de fluxo de montagem de uma edificao. As principais deficincias do modelo de converso so as seguintes: a) Existe uma parcela de atividades que compem os fluxos fsicos entre as atividades de converso (fluxos de materiais e de mo de obra), as quais no so explicitamente consideradas. Ao contrrio das atividades de converso, estas atividades no agregam valor. Em processos complexos, como o caso da construo de edificaes, a maior parte dos custos so originados nestes fluxos fsicos. Por exemplo: estima-se que cerca de dois teros (67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em um canteiro de obras esto nas operaes que no agregam valor: transporte, espera por material, retrabalhos, etc; b) O controle da produo e esforo de melhorias tende a ser focado nos sub-processos individuais e no no sistema de produo como um todo. Uma excessiva nfase em melhorias nas atividades de converso, principalmente atravs de inovaes tecnolgicas, pode deteriorar a eficincia dos fluxos e de outras atividades de converso, limitando a melhoria da eficincia global. Por exemplo: a introduo de um novo sistema de vedaes verticais em uma obra no lugar da alvenaria convencional pode aumentar a produtividade da atividade execuo de paredes, mas pode ter um impacto relativamente pequeno na melhoria da eficincia do processo como um todo, se 5

no houver uma reduo significativa no tempo gasto em atividades que no agregam valor, tais como transporte de materiais, esperas por parte de equipes subseqentes, etc. c) A no considerao dos requisitos dos clientes pode resultar na produo, com grande eficincia, de produtos que so inadequados. Neste sentido, deve-se considerar os requisitos tanto dos clientes finais como internos. Por exemplo: pode-se produzir um edifcio de apartamentos com grande eficincia, mas que no tem valor de mercado por no atender aos requisitos de potenciais compradores (clientes finais). Da mesma forma, uma equipe de estrutura pode executar com eficcia o desempenamento perfeito da superfcie de concreto das lajes, o que, ao invs de facilitar o trabalho das equipes subseqentes (clientes internos), vai dificulta-lo, pois existe a necessidade de aderncia entre as lajes e a argamassa de assentamento do piso a ser colocado.

1.2.2.Modelo de processo da Construo Enxuta


O modelo de processo da Construo Enxuta, por sua vez, assume que um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matria prima at o produto final, sendo o mesmo constitudo por atividades de transporte, espera, processamento (ou converso) e inspeo (Figura 1.2). As atividades de transporte, espera e inspeo no agregam valor ao produto final, sendo por esta razo denominadas atividades de fluxo. Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando as especificaes de um produto no foram atendidas aps a execuo de um processo e existe a necessidade de retrabalho, significa que atividades de processamento foram executadas sem agregar valor. evidente que os itens definidos nos oramentos convencionais e nos planos de obra implicitamente contm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que as mesmas no so explicitadas dificulta a sua percepo e prejudica a gesto da produo.

Retrabalhos

Movimento

Espera

Processa mento

Inspeo

Movimento

Rejeitos

Figura 1.2 - Modelo de processo da Construo Enxuta (Koskela, 1992)

A gerao de valor outro aspecto que caracteriza os processos na Construo Enxuta. O conceito de valor est diretamente vinculado satisfao do cliente, no sendo inerente execuo de um processo. Assim, um processo s gera valor quando as atividades de processamento transformam as matri7

as primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos. O modelo de processo da Figura 1.2 aplicvel no s a processos de produo, que tm um carter fsico, mas tambm a processos de natureza gerencial, tais como planejamento e controle, suprimentos, projeto, etc. No caso de processos gerenciais, ao invs de materiais, ocorre o transporte, espera, processamento e inspeo de informaes (fluxo de informaes). Por exemplo: no processo de projeto os principais dados de entrada so as informaes relativas s necessidades dos clientes e as caractersticas do terreno, que, aps sucessivas atividades, so transformadas no produto projeto (arquitetnico, estrutural, instalaes, etc.). Alm do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais e de informaes, existe um outro tipo de fluxo na produo que necessita ser devidamente gerenciado, denominado fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de operaes realizadas por cada equipe no canteiro de obras. A operao, neste contexto, refere-se ao trabalho realizado por equipes ou mquinas. A Figura 1.3 ilustra a diferena entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de pessoas (operaes) num sistema de produo. interessante salientar que algumas operaes podem estar fora do fluxo de materiais, como, por exemplo, manuteno de equipamentos, limpeza, etc. Por outro lado, algumas atividades do processo no envolvem operaes, como o caso de espera (estocagem) de materiais. Cabe salientar que o modelo tradicional de converso no necessariamente errado. Ele perfeitamente aplicvel a sistemas de produo relativamente simples, centrados em apenas um processo de converso. medida que os sistemas de produo tornaram-se mais complexos e os mercados mais competitivos, o modelo de converso passou a no representar adequadamente os sistemas de produo. A complexidade tende a aumentar a parcela de atividades de fluxo no sistema de produo, exigindo que seja dada a devida ateno s mesmas. Por outro lado, o aumento da competio tende a aumentar o nvel de exigncia dos clientes, requerendo um maior foco nos clientes na gesto dos processos. 8

PRODUO COMO REDE DE PROCESSOS E OPERAES


Blocos Cimento Areia Cal

CONVENO: 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 Alvenaria Argamassa i Estoque Espera 1 2 3 4 Fluxo de Pessoas (Operaes) Fluxo de Materiais (Processo) Transporte Inspeo

Figura 1.3 - Relao entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho

1.3. PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS


Alm dos conceitos bsicos, a Construo Enxuta apresenta um conjunto de princpios para a gesto de processos, os quais esto apresentados a seguir, com base no trabalho de Koskela (1992): (a) Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor; (b) Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos clientes; (c) Reduzir a variabilidade; (d) Reduzir o tempo de ciclo; (e) Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes; (f) Aumentar a flexibilidade de sada; (g) Aumentar a transparncia do processo; (h) Focar o controle no processo global; (i) Introduzir melhoria contnua no processo; (j) Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas converses; (k) Fazer benchmarking. Nas sees seguintes, cada um destes princpios apresentado atravs da sua definio, benefcios que proporcionam ao sistema de produo e exemplos. Existe uma fundamentao terica relativamente aprofundada sobre os mesmos, que no ser apresentada integralmente nesta publicao, por no ser este seu objetivo. seguintes importante salientar que os princpios tm uma forte interao entre si, devendo os mesmos ser aplicados de forma integrada na gesto de processos. Por exemplo, o princpio de aumentar a transparncia facilita a identificao e eliminao da parcela de atividades que no agregam valor, enquanto a reduo do tempo de ciclo cria condies favorveis para a melhoria contnua.

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1.3.1.Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor


Definio:
Este um dos princpios fundamentais da Construo Enxuta, segundo o qual a eficincia dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas no s atravs da melhoria da eficincia das atividades de converso e de fluxo, mas tambm pela eliminao de algumas das atividades de fluxo. Por exemplo, pode-se melhorar a eficincia de um determinado processo no s atravs da melhoria da eficincia das atividades de transporte de materiais, mas principalmente atravs da eliminao de algumas destas atividades. Cabe salientar que o princpio da eliminao de atividades de fluxo no deve ser levado ao extremo. Existem diversas atividades as quais no agregam valor ao cliente final de forma direta, mas que so essenciais eficincia global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da mo de obra, instalao de dispositivos de segurana.

Como aplicar:
A maioria dos princpios seguintes esto de alguma forma relacionados meta de reduzir a parcela das atividades que no agregam valor. Em geral o primeiro passo para atingir este objetivo explicitar as atividades de fluxo, por exemplo atravs da representao do fluxo do processo (ver Captulo 4). Uma vez explicitadas, estas atividades podem ser controladas e, se possvel, eliminadas.

Exemplo:
O emprego de um simples dispositivo de suporte do mangote utilizado no bombeamento de argamassa(Figura 1.4) permite que o servente realize uma atividade que agrega valor (espalhar a argamassa), ao invs de simplesmente segurar o mangote, ou fazer outras atividades auxiliares a pedido do pedreiro.

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Figura 1.4 - Exemplo de situao na qual se eliminou uma atividade que no agrega valor

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1.3.2.Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos clientes


Definio:
Este um outro princpio bsico da Construo Enxuta, uma vez que est relacionado ao conceito de processo como gerador de valor, abordado na Seo 1.2. Este princpio estabelece que devem ser identificadas claramente as necessidades dos clientes internos e externos e esta informao deve ser considerada no projeto do produto e na gesto da produo.

Como aplicar:
A aplicao deste princpio envolve o mapeamento do processo, identificando sistematicamente os clientes e seus requisitos para cada estgio do mesmo.

Exemplo:
Ao longo do processo de projeto, deve-se ter disponvel de forma sistematizada, dados relativos aos requisitos e preferncias dos clientes finais, obtidos, por exemplo, atravs de pesquisas de mercado com compradores potenciais ou avaliaes psocupao de edificaes j entregues. Tais informaes devem ser claramente comunicadas aos projetistas atravs de planilhas e reunies ao longo das vrias etapas do processo de projeto, desde a concepo do empreendimento at o detalhamento do projeto. No processo de produo, este princpio pode tambm ser aplicado, se as equipes de trabalho subseqentes de um processo forem consideradas como clientes internos do mesmo. Por exemplo, a equipe que executa a estrutura de concreto armado deve levar em conta no seu trabalho as tolerncias dimensionais necessrias para que os processos de execuo de alvenaria e revestimentos no sejam dificultados. Neste sentido, importante que os requisitos das equipes de alvenaria e revestimento sejam explicitamente identificados e comunicados equipe de estrutura.

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1.3.3.Reduzir a variabilidade
Definio:
Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo de produo: (a)Variabilidade nos processos anteriores: est relacionada aos fornecedores do processo. Exemplo: blocos cermicos com grandes variaes dimensionais. (b)Variabilidade no prprio processo: relacionada execuo de um processo. Exemplo: variabilidade na durao da execuo de uma determinada atividade, ao longo de vrios ciclos. (c)Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um processo. Exemplo: determinados clientes de uma incorporadora solicitam mudanas de projeto da edificao. A natureza da variabilidade tambm varivel pode estar relacionada qualidade do produto, durao de atividades ou aos recursos consumidos. Do ponto de vista da gesto de processos, existem duas razes para a reduo da variabilidade. Primeiramente, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral traz mais satisfao, pois a qualidade do produto efetivamente corresponde s especificaes previamente estabelecidas. o caso, por exemplo, da equipe que executa alvenaria, cujo servio facilitado caso os blocos tenham poucas variaes dimensionais. Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que no agregam valor e o tempo necessrio para executar um produto, principalmente pelas seguintes razes: a) Interrupo de fluxos de trabalho, causada pela interferncia entre as equipes. Isto ocorre, quando uma equipe fica parada ou precisa ser deslocada para outra frente de trabalho, em funo de atrasos da equipe antecedente. Por exemplo, a equipe de alvenaria foi deslocada para a execuo de chapisco em outra frente de 14

trabalho, pois houve atraso na execuo da estrutura. b) No aceitao de produtos fora de especificao pelo cliente, resultando em retrabalhos ou rejeitos.

Como aplicar:
No contexto da construo civil, a variabilidade e incerteza tendem a ser elevadas, em funo do carter nico do produto e das condies locais que caracterizam uma obra, da natureza dos seus processos de produo, cujo ritmo controlado pelo homem, e da prpria falta de domnio das empresas sobre seus processos. Apenas parte desta variabilidade pode ser eliminada, principalmente atravs da padronizao de processos. Existe uma parcela desta variabilidade que no pode ser removida, cabendo gerncia de produo minimizar os efeitos nocivos da mesma. A ferramenta Last Planner, apresentada no Captulo 4, pode ser utilizada para esta finalidade.

Exemplo prtico:
Atravs da utilizao de um procedimento padronizado de execuo de instalaes hidrossanitrias, pode-se reduzir o surgimento de vazamentos posteriores, eliminando-se assim a incidncia de retrabalhos. A padronizao de processos envolve tambm o treinamento dos envolvidos com base nos padres definidos pela empresa, e o planejamento e controle adequado da execuo, no qual definido o seqenciamento das tarefas e so disponibilizados os recursos necessrios.

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1.3.4.Reduzir o tempo de ciclo


Definio:
A reduo do tempo de ciclo um que tem origem na filosofia Just in Time. O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte, espera, processamento e inspeo) para produzir um determinado produto. A aplicao deste princpio est fortemente relacionada necessidade de comprimir o tempo disponvel como mecanismo de forar a eliminao das atividades de fluxo. Alm disto, a reduo do tempo de ciclo traz outras vantagens: (a) Entrega mais rpida ao cliente: ao invs de se espalhar por todo o canteiro de obras, as equipes devem se focar na concluso de um pequeno conjunto de unidades, caracterizando lotes de produo menores. Se possvel, as unidades so entregues aos clientes mais cedo, o que tende a reduzir o custo financeiro do empreendimento. Alm disto, em alguns segmentos de mercado, a velocidade de entrega uma dimenso competitiva importante, pois os clientes necessitam dos produtos num prazo relativamente curto (por exemplo, construo de shopping centers e fbricas). (b) A gesto dos processos torna-se mais fcil: o volume de produtos inacabados em estoque (denominado de trabalho em progresso) menor, o que tende a diminuir o nmero de frentes de trabalho, facilitando o controle da produo e do uso do espao fsico disponvel. (c) O efeito aprendizagem tende a aumentar: como os lotes so menores, existe menos sobreposio na execuo de diferentes unidades. Assim, os erros apaream mais rapidamente, podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas. O aprendizado obtido nas unidades iniciais pode ento ser aproveitado para melhoria do processo na execuo das unidades posteriores. (d) A estimativa de futuras demandas so mais precisas: como os lotes de produo so menores e concludos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha com uma estimativa mais precisa da 16

demanda. Isto torna o sistema de produo mais estvel. (e) O sistema de produo torna-se menos vulnervel a mudanas de demanda: pode-se obter um certo grau de flexibilidade para atendimento da demanda, sem elevar substancialmente os custos, pois algumas alteraes de produto solicitadas podem ser implementadas com facilidade nos lotes de produo subseqentes.

Como aplicar:
A reduo do tempo de ciclo envolve um amplo conjunto de aes, tais como: (a) Eliminao de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produo; (b) Concentrao do esforo de produo em um menor nmero de unidades (lotes menores), atravs do planejamento e controle da produo; (c) Mudanas nas relaes de precedncia entre atividades, eliminando interdependncias entre as mesmas de forma que possam ser executadas em paralelo.

Exemplo prtico:
Duas possveis estratgias so apresentadas na Figura 1.5, para a execuo de um empreendimento hipottico. A primeira tem um tempo de ciclo bem maior que a segunda. Pode-se observar que no segundo caso, os primeiros lotes a serem produzidos podem ser entregues mais cedo, existe menos trabalho em progresso, o potencial para a aplicao do efeito aprendizagem maior e uma maior flexibilidade pode ser oferecida nos lotes finais. Alm disso, os erros, que porventura venham a ocorrer nos lotes iniciais aparecero mais rapidamente no segundo caso, e podero ser corrigidos nos lotes subseqentes.

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ALTERNATIVA 1 (LONGO TEMPO DE CICLO)


Etapa A B C D Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5 Perodo 6 Perodo 7 Perodo 8

ALTERNATIVA 2 (PEQUENO TEMPO DE CICLO)


Etapa A B C D Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5 Perodo 6 Perodo 7 Perodo 8

Figura 1.5: Duas formas de planejar uma mesma obra hipottica

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1.3.5.Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes


Definio:
Este princpio freqentemente utilizado no desenvolvimento de sistemas construtivos racionalizados. Quanto maior o nmero de componentes ou de passos num processo, maior tende a ser o nmero de atividades que no agregam valor. Isto ocorre em funo das tarefas auxiliares de preparao e concluso necessrias para cada passo no processo (por exemplo, montagem de andaimes, limpeza, inspeo final, etc.), e tambm pelo fato de que, em presena de variabilidade, tende a aumentar a possibilidade de interferncias entre as equipes.

Como aplicar:
Existem vrias formas de atingir a simplificao, como, por exemplo: (a) Utilizao de elementos pr-fabricados, reduzindo o nmero de etapas para a execuo de um elemento da edificao; (b) Uso de equipes polivalentes, ao invs de um maior nmero de equipes especializadas; (c) Planejamento eficaz do processo de produo, buscando eliminar interdependncias e agregar pequenas tarefas em atividades maiores. Alm disso, a disponibilizao de materiais, equipamentos, ferramentas e informaes em locais adequados tende a eliminar ou reduzir a ocorrncia de movimentaes e deslocamentos desnecessrios provocadas por interrupes na tarefa.

Exemplo:
A Figura 1.6 apresenta duas alternativas para a execuo de vergas. No caso da verga pr-moldada, existe uma reduo significativa no nmero de passos pois o prprio pedreiro pode posicion-la, ao longo da execuo de alvenaria. No caso da verga moldada no local, o processo de execuo de alvenaria precisa ser interrompido, resultando em atividades que no agregam valor. 19

(A)
Figura 1.6 Minimizao no nmero de passos na execuo de alvenaria

(B)

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1.3.6.Aumentar a flexibilidade de sada


Definio:
O aumento de flexibilidade de sada est tambm vinculado ao conceito de processo como gerador de valor. Refere-se possibilidade de alterar as caractersticas dos produtos entregues aos clientes, sem aumentar substancialmente os custos dos mesmos. Embora este princpio parea contraditrio com o aumento da eficincia, muitas indstrias tem alcanado flexibilidade mantendo nveis elevados de produtividade.

Como aplicar:
Isto pode ser obtido atravs de vrias abordagens, como: (a) Reduo do tempo de ciclo, atravs da reduo do tamanho dos lotes; (b) Uso de mo de obra polivalente, capaz de se adaptar facilmente a mudanas na demanda; (c) Customizao do produto no tempo mais tarde possvel. (d) Utilizao de processos construtivos que permitam a flexibilidade do produto sem grandes nus para a produo.

Exemplo:
Algumas empresas que atuam no mercado imobilirio adiam a definio do projeto e, em alguns casos, tambm da execuo das divisrias internas de gesso acartonado de algumas unidades (Figura 1.7). Esta estratgia permite aumentar a flexibilidade do produto, dentro de determinados limites, sem comprometer substancialmente a eficincia do sistema de produo.

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Figura 1.7 Execuo de divisrias de gesso acartonado

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1.3.7.Aumentar a transparncia do processo


Definio:
O aumento da transparncia de processos tende a tornar os erros mais fceis de serem identificados no sistema de produo, ao mesmo tempo que aumenta a disponibilidade de informaes, necessrias para a execuo das tarefas, facilitando o trabalho. Este princpio pode tambm ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envolvimento da mo de obra no desenvolvimento de melhorias.

Como aplicar:
Existem inmeras formas de aumentar a transparncia de processos, incluindo: (a) Remoo de obstculos visuais, tais como divisrias e tapumes; (b) Utilizao de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalizao luminosa, e demarcao de reas, que disponibilizam informaes relevantes para a gesto da produo; (c) Emprego de indicadores de desempenho, que tornam visveis atributos do processo, tais como nvel de produtividade, nmero de peas rejeitadas, etc.; (d) Programas de melhoria da organizao e limpeza, tais como o Programa 5S.

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Exemplo prtico:
A Figura 1.8 apresenta um dispositivo de controle de utilizao do espao que mantm o ambiente de trabalho transparente, suscetvel observao.

Figura 1.8 - Exemplo aplicao do princpio da transparncia de processos

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1.3.8.Focar o controle no processo global


Definio:
Um dos grandes riscos dos esforos de melhorias sub-otimizar uma atividade especfica dentro de um processo, com um impacto reduzido (ou at negativo) no desempenho global do mesmo. Esta situao muito comum em processos de produo fragmentados, como a execuo de uma obra, nos quais existem muitos projetistas, empresas subcontratadas e fornecedores independentes. Nesta linha, Shingo (1988), um dos grandes estudiosos do Sistema Toyota de Produo, prope que primeiro devem ser introduzidas melhorias nos processos (fluxos de materiais e de informaes) para depois serem estudadas melhorias nas operaes (tarefas realizadas por pessoas e mquinas). Assim, importante que o processo como um todo seja controlado, devendo haver um responsvel por este controle. Dependendo da natureza do processo sendo gerenciado, pode haver a necessidade de envolver toda a cadeia produtiva neste esforo e no apenas uma nica organizao.

Como aplicar:
A aplicao deste princpio baseia-se fortemente na mudana de postura por parte dos envolvidos na produo, principalmente no que tange percepo sistmica dos problemas, procurando entender o processo como um todo, ao invs de um foco restrito em operaes. Tambm requer uma disposio em estabelecer parcerias com fornecedores. Finalmente, envolve a definio clara de responsabilidade pelo controle global do processo.

Exemplo prtico:
O custo da alvenaria pode ser significativamente reduzido se houver um esforo de desenvolvimento integrado com o fornecedor de blocos, no sentido de introduzir a paletizao (Figura 1.9). Se a melhoria envolver o processo como um todo, pode-se obter diversos benefcios, tais como a reduo do custo do carregamento e descarregamento, entregas com hora marcada, reduo dos estoques na obra, etc. Esta melhoria muito mais significativa se 25

comparada com uma iniciativa individual de paletizao, restrita apenas ao canteiro de obra.

Figura 1.9 - Exemplo de paletizao praticada pelo fornecedor

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1.3.9.Introduzir melhoria contnua no processo


Definio:
O esforo de reduo de perdas e aumento do valor na gesto de processos tem um carter incremental, interno organizao, devendo ser conduzido continuamente, com a participao da equipe responsvel (os donos do processo). Este princpio um componente fundamental de ambas as filosofias TQM e JIT.

Como aplicar:
O trabalho em equipe e a gesto participativa constituem-se nos requisitos essenciais para a introduo da melhoria contnua nos processos. Alm destes requisitos, recomendvel a aplicao de uma srie de medidas que contribuem para direcionar o esforo de melhoria e consolidar os avanos obtidos, tais como: (a) Utilizao de indicadores de para o monitoramento do processo; desempenho

(b) Definio clara de prioridades e metas a serem alcanadas; (c) Padronizao de procedimentos, de forma a consolidar boas prticas e servir de referncia para futuras melhorias; (d) Criar uma postura de identificao das causas reais dos problemas e implementao de aes corretivas.

Exemplo prtico:
Algumas empresas formam times de melhoria para melhorar o desempenho de um determinado processo. No caso do processo de suprimentos, esta equipe deve ser formada atravs de representantes do vrios setores envolvidos, entre os quais destacam-se compras, produo, planejamento e financeiro. Atravs da aplicao de ferramentas da qualidade (por exemplo, fluxograma, lista de verificao, diagrama de Pareto, etc.), este time pode mapear o processo, coletar dados referentes aos problemas mais freqentes, discutir suas principais causas, e propor um plano de aes corretivas. 27

1.3.10.Manter um equilbrio entre melhorias nos fluxos e nas converses


Definio:
As melhorias de fluxo tm maior impacto em processos complexos. Em geral, requerem menores investimentos, sendo fortemente recomendados no incio de programas de melhoria. As melhorias no processamento (converso), por sua vez, so mais vantajosas quando existem perdas inerentes tecnologia sendo utilizada, sendo os seus efeitos mais imediatos. As melhorias de fluxo e de converso esto intimamente relacionadas, na medida que fluxos melhor gerenciados facilitam a introduo de novas tecnologias e diminuem a necessidade de capacidade de produo nas atividades de converso, reduzindo a necessidade de investimentos. Por outro lado, a introduo de novas tecnologias nas atividades de converso tende a reduzir a variabilidade, beneficiando os fluxos. Assim, necessrio que exista um equilbrio entre ambas. Dentro de um determinado processo, em geral deve haver uma alternncia entre a melhoria incremental, participativa, focada nas atividades de fluxo e a inovao tecnolgica, em geral de origem externa organizao, que envolve mudanas mais radicais nas atividades de converso.

Como aplicar:
A aplicao deste princpio depende muito da conscincia por parte da gerncia de produo de que necessrio atuar em ambas as frentes. A primeira delas, relacionada melhoria incremental, requer liderana da gerncia na conduo das aes internas. A segunda requer uma viso do ambiente fora da empresa, visando identificao de inovaes que podem se adaptar sua realidade.

Exemplo prtico:
A melhoria do desempenho na execuo de sistemas de vedao vertical, como, por exemplo, em alvenaria de blocos cermicos, requer um esforo de eliminao de perdas nas atividades de transporte, inspeo e estoques. A partir do momento que este processo atinge elevados nveis de racionalizao, passa-se a avaliar a possibilidade de introduzir 28

uma inovao tecnolgica nas atividades de converso, como, por exemplo, atravs da utilizao de divisrias leves ou painis pr-moldados. Uma vez introduzida esta inovao, passa a ser necessrio novamente buscar a melhoria contnua, visando a melhorar o desempenho das atividades de fluxo.

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1.3.11.Fazer benchmarking
Definio:
Benchmarking consiste em um processo de aprendizado a partir das prticas adotadas em outras empresas, tipicamente consideradas lderes num determinado segmento ou aspecto especfico da produo. Este princpio de uma certa forma contrasta com o princpio relacionado introduo da melhoria contnua a partir do esforo interno da empresa. Assim, a competitividade da empresa deve ser o resultado da combinao dos seus pontos fortes (internos), desenvolvidos principalmente a partir de um esforo de melhoria contnua, com boas prticas observadas (externas) em outras empresas e setores.

Como aplicar:
Existe uma ampla bibliografia sobre como aplicar benchmarking, baseado em experincias desenvolvidas em diferentes empresas (ver, por exemplo, Camp, 1989; McNair & Leibfried, 1992; DTI, 1995; Zairi, 1996; Santos et al., 1997). Em linhas gerais, diversos autores recomendam um processo estruturado, contendo os seguintes passos: a) conhecer os prprios processos da empresa; b) identificar similares; c) entender os prticas; e boas prticas em outras empresas boas

princpios

por

trs

destas

d) adaptar as boas prticas encontradas realidade da empresa.

Exemplo prtico:
O estudo cujo resultado est apresentado no Captulo 2 pode ser caracterizado como um trabalho de benchmarking, no qual se procurou conhecer o desempenho do setor em relao s perdas de materiais, assim como os fatores que conduziram aos melhores desempenho entre as obras analisadas.

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1.4. CONCEITO DE PERDAS


1.4.1.Papel das perdas na competitividade
Existem muitas divergncias no setor da construo civil quanto ao conceito de perdas e tambm quanto forma de medi-las. Em funo disto, existem interminveis debates quanto validade e ao significado dos indicadores de perdas levantados em diferentes estudos. Com freqncia as perdas na construo civil so consideradas como sinnimo de entulho, tais como restos de madeira, argamassa, blocos e outros materiais, os quais no apresentam a possibilidade de serem reaproveitados. Ou seja, perda entendida como todo aquele material virtualmente sem valor, que sobra ao final da obra ou servio. Esta definio seduz por sua simplicidade. Alm de visvel (as perdas so vistas e, portanto, facilmente mensurveis), o custo das perdas poderia ser calculado sem maiores dificuldades, atravs da multiplicao da quantidade perdida (entulho) de cada material pelo seu valor unitrio. Conseqentemente, a determinao do custo das perdas de uma obra poderia ser obtido a partir da soma dos custos das perdas de cada um dos materiais empregados na mesma. No entanto, tal conceito nem sempre adequado, principalmente quando se considera os crescentes nveis de competio no setor. Devido ao seu carter restrito, a compreenso das perdas como sinnimo de entulho resulta em uma viso muito estreita do potencial de melhorias efetivamente existente na empresa, podendo em muitos casos levar compreenso (errnea) de que uma obra sem entulho uma obra eficiente, e portanto sem espao para melhorias. Da mesma forma, nveis de perdas considerados baixos pela empresa em um determinado momento podem se tornar inadequados medida que as empresas concorrentes reduzem cada vez mais as suas perdas.

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1.4.2.Perdas na Construo Enxuta


Na construo enxuta, o conceito de perdas est fortemente associado noo de agregar valor e no est limitado apenas ao consumo excessivo de materiais. Assim, as perdas esto relacionadas ao consumo de recursos de qualquer natureza, tais como materiais, mo de obra, equipamentos e capital, acima da quantidade mnima necessria para atender os requisitos dos clientes internos e externos. Entretanto, uma parcela que no agrega valor pode ser considerada inerente ao determinado processo, na medida que no pode ser eliminada sem uma mudana no mtodo de trabalho. A Figura 1.10, proposta por Ohno (1988), ilustra o conceito de perdas adotado neste trabalho, no qual o movimento dos operrios dividido em trabalho e perda. O trabalho rene duas categorias de atividades: (a) as que agregam valor; e (b) as que no agregam valor, mas que so essenciais ao processo sem uma mudana de mtodo de trabalho. A perda corresponde s atividades que no agregam valor, mas que podem ser eliminadas do processo.

Figura 1.10 Classificao dos movimentos dos operrios (Ohno, 1988)

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Pode-se assim admitir que existe um nvel aceitvel de perdas (perda inevitvel) que s pode ser reduzido atravs de uma mudana significativa no patamar de desenvolvimento tecnolgico e gerencial da empresa. Considerando este pressuposto, as perdas podem ser classificadas da seguinte forma: (a) Perdas inevitveis (ou perda natural): correspondem a um nvel aceitvel de perdas, que identificado quando o investimento necessrio para sua reduo maior que a economia gerada. O nvel de perdas considerado inevitvel pode variar de empresa para empresa e mesmo de obra para obra, dentro de uma mesma empresa, dependendo do patamar de desenvolvimento da mesma. (b) Perdas evitveis: ocorrem quando os custos de ocorrncia so substancialmente maiores que os custos de preveno. So conseqncias de um processo de baixa qualidade, no qual os recursos so empregados inadequadamente. A Figura 1.11 ilustra a distribuio dos custos tpica de um processo antes e depois de um processo de melhoria, no qual observou-se as seguintes mudanas: (a)Pequena reduo de custos nas atividades que agregam valor atravs da melhoria da sua eficincia; (b)Mdia reduo de custos nas atividades que no agregam valor atravs da melhoria da sua eficincia ou da sua eliminao; e (c)Grande reduo dos custos atravs da eliminao das perdas, principalmente atravs da eliminao de atividades que no agregam valor. Uma pequena parcela de perdas permanece, pelo fato de que sua eliminao no vivel economicamente, a no ser que haja mudanas substanciais nos mtodos utilizados. No se pode afirmar que existe, para cada material, um percentual nico de perdas que pode ser considerado inevitvel para todo o setor. Existem diversos valores, os quais dependem do nvel de desenvolvimento gerencial e tecnolgico da empresa. A competitividade da empresa alcanada na medida que a organizao persegue a reduo de perdas continuamente. 33

Perda

Atividades que no agregam valor, essenciais ao processo Atividades que agregam valor

Perda final

ANTES DA MELHORIA

APS A MELHORIA

Figura 1.11 Distribuio de custos tpica antes e depois de um processo de melhoria

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1.4.3.Razes para se medir as perdas


Existem vrias razes pelas quais uma empresa deve engajar-se na medio das perdas no seu sistema de produo: (a) Visibilidade: a medio das perdas permite avaliar a eficincia alcanada pelo sistema de produo na utilizao de recursos. Desta forma, obtm-se visibilidade em relao aos processos de produo, identificando os seus pontos fortes e fracos e estabelecendo prioridades para melhorias. Sobretudo, pode-se identificar situaes nas quais existem oportunidades de melhorias, que podem levar a um aumento no grau de competitividade da empresa. (b) Controle: a empresa pode utilizar indicadores de perdas para definir padres de desempenho dos seus processos, a partir dos quais os mesmos podem ser controlados. A medio de perdas passa, ento, a ser utilizada para a identificao de desvios e tambm para acompanhar a evoluo do prprio desempenho da empresa ao longo do tempo. (c) Melhoria: medida que as empresas decidem intervir nos processos, os indicadores de perdas podem ser utilizados para estabelecer metas de melhorias, a partir de mdias setoriais ou de benchmarks obtidos em outras empresas. Neste caso, possvel avaliar o impacto das aes de melhoria sobre o desempenho do processo. (d) Motivao: as medies tm o potencial de contribuir efetivamente na motivao e envolvimento das pessoas com o desenvolvimento de melhorias, pois permite ao indivduo um retorno quanto ao desempenho do processo no qual est envolvido e ao seu prprio desempenho.

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