ADMINISTRACION DE EMPRESAS

La Administracin es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el

conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la

organizacin.

Administracin moderna de la organizacin, centrada en la estrategia y enfocada en las Necesidades del cliente (en portugus).

Descomponiendo la definicin anterior se tiene:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las

fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, polticos, climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente. Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es

coordinar y sincronizar. Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera

es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y

controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

El

objeto

de

estudio

de

la

Administracin

son

las

organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias;

universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de salud;

fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

Desarrollo histrico
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de la de las y pirmides, las o a los mtodos Sin

organizativos embargo,

Iglesia

milicias

antiguas. su

muchas

empresas

pre-industriales,

dada

escala

pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la

aparicin de la revolucin industrial.

Siglo XIX
Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad,

contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.

Siglo XX
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose.1

Enfoque Clsico de la Administracin

La escuela de la administracin se desarroll en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teora clsica Esta Escuela se divide escuelas en cuatro tratan corrientes de principales, principios estas de distintas aplicacin

establecer

universal,

analizando

la

naturaleza

estructura

de

la

Administracin: Escuela de administracin cientfica Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teoras of una base cientfica. de Los ejemplos Towne de incluyen 1890, a "La

"Science

management"

Henry

Administracin cientfica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de

empresas en crear el estilo Japons de Administracin. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garanta de calidad japonesa. Para la dcada de 1930 hace su aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

Escuela de administracin clsica

Las

primeras

teoras

comprensivas

de

la

Administracin

aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la

administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin General e Industrial:
1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los

intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin

esencial

para

lograr

la

unidad

de

accin,

coordinacin

de

esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: personal. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del

empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

Escuela Empirolgica de Ernest Dale Esta escuela plantea que la Administracin no debe basarse solo en la experiencia prctica que enunciaron los iniciadores de la Administracin, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento; tambin plantean la enseanza por medio de casos reales.

Enfoque humanstico de la Administracin

Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teora

administrativa sufre una verdadera revolucin conceptual: la trasnferencia del nfasis antes puesto en la tarea (por la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por la teora clsica de la administracin) al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y por el mtodo de de trabajo, por la organizacin aplicables a la a formal los y los

principios

administracin ceden

aspectos por el

organizacionales,

prioridad

preocupacin

hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. Escuela de relaciones humanas La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como

consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne.Fue bsicamente un movimiento y de oposicin a la teora clsica de la administracin.2 La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia

productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la

organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J.

Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de

estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de

Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores tambin llegaron a la

conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric

opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control

administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas

personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen

sola

llamarlos,

pagara

dividendos.

Adems,

estos

investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las

habilidades directivas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

Escuela estructuralista Burocrtica

Esta escuela analiza las relaciones que tienen las

organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones principales Dahrendorf, y como influye de y el contexto escuela en estos.Como a Ralf

protagonistas Renate Maintz

esta

tenemos La

Amitai

Etzioni.

escuela

estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando abordando tanto a su estructura como la como al recurso humano, entre la

aspectos

tales

correspondencia

organizacin formal e informal. Teora de la Burocracia El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad

definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos

establecidos

mediante

un

razonamiento

profundo

con

una

divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente

fundamentada en los mritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms

importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones

fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant, claramente, a las

corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio. Teora estructuralista Haca el final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas -experiencia tpicamente democrtica y norteamericanaentr en decadencia. Ese primer intento sistemtico de

introduccin de las ciencia del comportamiento en la teora administrativa, a travs de una filosofa humanstica, acerca de la participacin del hombre en la organizacin, trajo una

profunda transformacin en la administracin. Si, por una parte, combati profundamente la teora clsica, por otra, no

proporcion las bases entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas cre un impasse dentro de la administracin que la misma teora de la burocracia no estuvo en condiciones de superar

Escuela Conductista de la Administracin

Escuela psicolgica o para mejora Teora Conductista Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los

individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones complejidad. en la Segn organizacin Maslow, las deberan sustentar que dicha quieren

necesidades

satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de

crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. McGregor present otro ngulo del concepto de la persona

compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y. Mientras que Herzberg plante distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organizacin. l

explic que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, polticas de la organizacin,

salarios, entre otros, no lo motivarn pero de no estar lo podrn desmotivar. Teora de la jerarqua de necesidades La Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli. Maslow

formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades pirmide). Teora de los dos factores Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en y deseos ms elevados (parte superior de la

situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo Teora X y Teora Y Douglas McGregoren su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin "Teoria X" y "Teoria Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos

consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Desarrollo organizacional En la dcada de los aos sesenta, en los EE.UU., un grupo de cientficos sociales desarroll un trabajo que hace nfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones (desarrollo

organizacional). Desde entonces, se ha escrito mucho sobre el asunto, en especial algunos profesionales ligados a las ciencias del comportamiento y que ejercen funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de diversas maneras por los numerosos autores, no existiendo un consenso general bien definido sobre qu es el desarrollo organizacional (D.O.).3 Teora de la organizacin La Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Econmico que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio. James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma cientfica. Uno de sus mayores aportes fue la Teora de la decisin.

Escuela Sistemtica de la Administracin

Esta escuela agrupa en su seno a la Ciberntica, la Teora Matemtica de la Administracin, Teora de las Contingencias y la Teora de los Sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner entre otros. La escuela sistemtica propone una nueva forma de analizar la organizacin reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propsito del todo, en fin el enfoque sistmico.4

Teora Matemtica de la Administracin Esta escuela manifiesta que la toma de decisin es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a formulas matemticas; realiza modelos matemticos aplicados a la solucin de los problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas: -La Ciberntica donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; Los investigadores Operacionales, donde se

aplican modelos matemticos de Programacin lineal, Teora de colas,Teora de los grafos,etc. Teora de los sistemas El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de la Guerra Fra. La teora general de sistemas o teora de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente.

Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Escuela de Toma de Decisiones Esta escuela manifiesta que la ejecucin administrativa se lleva a cabo por medio de una saber decisin; como afirman que los y

administradores

necesitan

tomar

decisiones,

necesitan saber con exactitud como tomar decisiones mediante procesos lgicos. Cuenta entre sus principales estudiosos a Howard Raiffa de Harvard. Escuela Situacional O Contingencial Este enfoque plantea que el administrador est influenciado por la situacin y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en esta situaciones por medio de la decisin administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich.

Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980

Escuela de Administracin Estratgica Surge en la dcada de 1980 y segn Henry Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un mtodo para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y despus los

trabajadores lo llevan a la prctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulacin y ejecucin interactan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus actividades.5 Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifesto el

pensamiento estratgico mediante unas simples preguntas, Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica(diagnostico), definir donde se quiere llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar (como).El otro pionero fue Igor_Ansoff quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados (Matriz

de Ansoff). Otro importantsimo autor es Michael Porter quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias genricas de Porter) y una serie de matrices de anlisis industrial, Anlisis Porter de las cinco fuerzas, La Cadena de valor, etc. Teora Z Teora Z es el nombre dado tambin llamada "Escuela japonesa" popularizada durante el "boom" econmico endeben ser dirigidos en ste, y con la Teora Y, la cual asume que el trabajo es natural y debe ser una fuente de satisfaccin incentivando las necesidades psicolgicas del hombre, la Teora Z se enfoca en incrementar la apropiacin y amor del empleado por la compaa, por medio de un trabajo de por vida, con gran nfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. De acuerdo al Dr. William Ouchi, su principal proponente, la administracin de la Teora Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfaccin y moral en los empleados Teora de las limitaciones La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones (Theory of Constraints TOC) fue creada por Eliyahu M.

Goldratt, un doctor en Fsica de origen israel. Siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6 de ms rpido crecimiento en 1982 segn Inc. Magazine, se pregunt si acaso existira alguna relacin vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cientficos y los que l encontr en su trabajo empresarial. Inici su investigacin y el desarrollo de su teora en forma de una novela, su best-seller La meta.

En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teora. La desarrolla de manera ldica en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidacin; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia. La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicacin:
1. Identificar las restricciones del sistema. 2. Decidir cmo explotarlas. 3. Subordinar todo a la decisin anterior. 4. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad). 5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.

Calidad total La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia La de TQM calidad ha sido en todos los procesos en

organizacionales.

ampliamente

utilizado

manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que

trabajan en ella. Reingeniera de procesos Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de

desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4) Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca

reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.

Teora de la Excelencia La nocin de Excelencia Organizacional surge como un mbito conceptual y estratgico en las ciencias de la administracin en la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto de tres nuevos modelos tericos de la administracin, estrechamente

vinculados. El primero de ellos fue el "milagro japons" y el nfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi 1972 y William Ouchi 1982). El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva Kras (1990).

En este contexto, de acuerdo con J.L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teora general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actan los procesos administrativos. La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica, establecer un cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la teora, como todas las dems propuestas cientficas, de un paradigma o marco de referencia, que en el caso de las organizaciones est

conformado por las variables, tanto externas como internas de las organizaciones y su entorno, as como de sus

interrelaciones. Propone, por tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia especfica, de manera que se establezca una relacin funcional entre las variables externas, la tecnologa y la cultura, con las variables internas de la organizacin, ya sean estructurales o de procesos.

Caractersticas de la administracin
1. Universalidad. quiera que El fenmeno un administrativo social, se es da el donde existe organismo proceso

global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente,

mediante la planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando

cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y

eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente

de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La

administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se

puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.

2. Especificidad. acompaada de

Aunque otros

la

administracin de ndole

va

siempre el

fenmenos

distinta,

fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de

produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas con otra especficas ciencia o que no nos permite Que la

confundirla

tcnica.

administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su

carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3. Unidad

temporal.

Aunque

se

distingan

etapas,

fases

elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los

planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una

empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.

5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos

establecidos.

6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc. 7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica.

8. Flexibilidad.Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Proceso administrativo
La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control. Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un

curso de accin adecuado para lograrlos. Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. Coordinacin: Integracin de las actividades de partes

independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas. Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas. El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del

control

realizado

puede

surgir

una

correccin

en

la

planificacin, lo que realimenta el proceso.

El papel del administrador

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificacin, de organizacin, departamento direccin o y control en el de las

actividades

su

divisin

nivel

intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la

empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un

administrador debe conocer cmo se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un

organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificacin y el control de produccin, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms y en importante que y fundamental es saber de como manera

utilizarlos adecuada.

circunstancias

aplicarlos

Los destacados de la administracin son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el ttulo respectivo la Licenciatura en Administracin de Empresas, asimismo en casi todos los pases del mundo existe una maestra de posgrado en negocios llamada MBA.

Campo de aplicacin

El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos.

Estudiando administracin las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirn detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas.

Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivos en su trabajo. El campo de trabajo del administrador y comprende todas las de

Organizaciones

Humanas,

Pblicas

Privadas,

Despachos

Asesora y servicios como emprendedor independiente.

La administracin
1. La administracin. Objetivos de la administracin 2. Antecedentes histricos de la administracin 3. Estado actual de la teora administrativa 4. La administracin en la sociedad moderna y sus perspectivas futuras 5. Objeto de la administracin 6. Importancia de la administracin 7. Caractersticas de la administracin 8. La eficacia, eficiencia, productividad, competitividad, rentabilidad, economicidad , racionalidad y calidad 9. La empresa y su organizacin 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. La administracin cientfica Administracin clsica Teora de las RR. HH. Teora neoclsica Tipos de organizaciones Departamentalizacin La administracin por objetivos Teora burocrtica Teora estructuralista Escuela del comportamiento Ciberntica y administracin La administracin contingencial Calidad total Reingeniera en los negocios Cultura y clima organizacional Organizaciones inteligentes Toma de decisin y solucin de problemas Cultura organizacional de la PNP Bibliografa

La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna.

Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y lograr todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin suele

considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y estados Unidos en el siglo XXI.

Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados

objetivos.

La administracin posee elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos

sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.

El

proceso

administrativo

comprende

las

actividades

interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.

La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.

I. LA ADMINISTRACIN

Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin ,organizacin direccin , y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.

Es

una

ciencia

social

que

persigue

la

satisfaccin

de

objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo coordinado.

Es una ciencia social que estudia la organizacin de las empresas (en nuestro caso Institucin) y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus

actividades.

II. 1.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. Eficacia.- Cuando la empresa alcanza sus metas. Eficiencia.Cuando logra sus objetivos con el

mnimo de sus recursos.

2.

Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla.

3.

Asegurar servicios.

que

la

empresa

produzca

preste

sus

III. ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin. Algunos escritores, remontan el

desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y

a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias

antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.

Las

innovaciones

tales

como

la

extensin

de

los

nmeros

rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad herramientas de partida doble en para el planeamiento 1494 proporcionaron las y el control de la

organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando

aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.

Siglo XIX Algunos piensan en la administracin moderna como una

disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la

asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt de y Matthew Boulton, tales desarrollaron como la herramientas

tcnicas

produccin

estandarizacin,

procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.

Siglo XX Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms

complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa y la teora de sistemas fueron desarrollndose.

IV.

ESTADO ACTUAL DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

El estado actual de la teora administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en consideracin.

En

la

actualidad,

la

teora

administrativa

estudia

la

administracin de empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio de una o ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco variables bsicas, (tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administracin de las empresas. y El comportamiento cada una de estas variables influye y es es

sistmico

complejo:

ellas

influenciada por las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican en mayor o menor grado. El

comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. La adecuacin de estas cinco variables constituye el

principal desafo de la administracin. En una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una divisin, una seccin), algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante.

Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos desafos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene en su naturaleza, la estructura impacto, y el

duracin,

importancia,

etc.)

comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visin global de stas. A medida que la

administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teora administrativa en el transcurso de este siglo.

V. LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA Y SUS PERSPECTIVAS FUTURAS.

En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los anteriores, y sus atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que deben

resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafos de los competidores; expectativas de la alta administracin, se los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompaarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada.

Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirn

impactos profundos en las empresas. Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la administracin:

Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa.

Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener y los mejores resultados de con los de

recursos

disponibles

programas

reduccin

costos operacionales.

La

competencia

es

cada

vez

ms

aguda.

medida

que

aumentan los mercados y los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial.

Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. introducidos Los por la nuevos procesos en las e instrumentos causan

tecnologa

empresas

impactos en la estructura organizacional.

La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicacin, del computador y el transporte, las empresas estn

internacionalizando sus actividades y operaciones.

Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven ms competitivas,

sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y, con esto, aumenta las su influencia llaman ms ambiental. la atencin En del

consecuencia,

empresas

ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las percibe mejor.

Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas ( en el futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo los

administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar entre y s adaptar las principales variables estructura

empresariales

(tareas,

tecnologas,

organizacional, personas y ambiente externo).

VI.

OBJETO DE LA ADMINISTRACIN

El

objeto

de

estudio

de

la

administracin

son:

las

organizaciones, su direccin, las tcnicas de direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora de la organizacin y de la administracin.

Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la

definicin de objetivo es: Un objetivo administrativo es una

meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un

dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos que son:

1. Meta 2. Campo de accin 3. Definicin de la Accin 4. Orientacin

Sneca afirm... Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable.

Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan

todos los miembros de la empresa.

Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo."

la

administracin

por

objetivos

tambin

se

le

llama metas,

Administracin de Resultados, y administracin de

estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora resultados la eficiencia el xito administrativa, del administrador en los el

determinan

anlisis final de la empresa.

La clasificacin de objetivos

en una empresa puede ser la siguiente:

1. Obtener Utilidades (Econmicos) 2. Proporcionar buenos productos o servicios

3. Mantener a la cabeza de los competidores 4. Bienestar de los empleados (Sociales) 5. Ser eficiente 6. Progresar

VII. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

La

administracin

es

un

rgano

social

especficamente

encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable.

La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas dentro de una organizacin.

Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas.

Dentro de la administracin encontramos:

Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos

organizacionales.

Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad.

Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc.

Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Para el proceso de toma de decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones relacionada a con futuro la y la retroalimentacin actual. La peridica de la

actividad

tarea

administracin es instrumentar este sistema de informacin-

decisin

para

coordinar

los

esfuerzos

mantener

un

equilibrio dinmico.

VIII. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

1.

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Se puede decir que la administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.

2. Su especificidad. acompaada de

Aunque la administracin va siempre fenmenos de ndole distinta, el

otros

fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de

produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite

confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilie de otras ciencia y tcnicas, tiene

caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.

3.

Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos

grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.

5. para

Valor instrumental. La administracin es un medio alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los

organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.

7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadsticas, derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, etc.

8.

Flexibilidad. administrativas se

Los pueden

principios adaptar a

y las

tcnicas diferentes

necesidades de la empresa o grupo social.

IX.

LA EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD,

RENTABILIDAD, ECONOMICIDAD , RACIONALIDAD Y CALIDAD.

1. EFICIACIA.- Lograr bien;

un es

buen la

resultado. para es

Hacer

las

cosas los se

capacidad

determinar cuando

objetivos

apropiados,

decir,

consiguen las metas que se haban definido.

Estos dos conceptos estn muy interrelacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etc.., estar ntimamente unidad a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma ms eficiente posible.

Nos preguntbamos si podramos ser eficientes sin ser eficaces. La repuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas.

2. EFICIENCIA.-

Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es

decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos".

Se

puede

hacer

aumento

de

la

eficiencia

cuando:

Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados.

Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado

Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en

relacin

los

insumo

(mano

de

obra,

materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mnimo los

costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas estn actuando

eficientemente.

Aun siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la administracin no es una y de los

administradores, suficiente. La

cualidad y los

administracin

administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, adems tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces.

3. PRODUCTIVIDAD.-Producir ms productos. Hacer ms zapatos en menos tiempo;

Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida

consideracin de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente:

La formula seala que se puede mejorar la productividad: 1.- al acrecentar la produccin (resultados) con el mismo insumo. 2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin.

3.-

al aumentar la produccin y disminuir

los insumo para cambiar la razn de un modo favorable.

Existen varias clases de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin embargo, sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administracin.

La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional.

4. COMPETITIVIDAD.-

La competitividad en el mundo actual

se define como la capacidad de generar una mayor produccin al menor costo posible.

5. RENTABILIDAD.- La rentabilidad no es otra cosa que "el resultado del proceso productivo".

Diccionario Enciclopdico Salvat. (1970). Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestin est dando prdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de que no se el pueda implementar debe ningn ser

correctivo, descontinuado.

producto

La rentabilidad es la relacin que existe entre la utilidad y la inversin necesaria para lograrla.

6. ECONOMICIDAD.- Defiende

la

existencia

del

equilibrio

entre el valor de la produccin obtenida y el valor de los recursos consumidos.

7. RACIONALIDAD.- Es

el

ptimo

aprovechamiento

de

los

recursos humanos, materiales y financieros de que disponen las empresas buscando

incrementar la eficiencia en la prestacin de los servicios pblicos, y de los niveles de produccin de bienes y servicios.

8. CALIDAD.-

La capacidad de producir satisfactores (sean bienes o servicios) que llenen las

expectativas de los usuarios. Por otro lado tambin significa realizar correctamente cada paso del a proceso los y de produccin internos para de la

satisfacer

clientes evitar

organizacin

satisfactores

defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de

Servicio Social)

X. LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIN 1.LA EMPRESA

La empresa es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para

realizar una produccin socialmente til, de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.

En general, se entiende por empresa al organismo social integrado cuyo por elementos natural bien, y la humanos, tcnicos es de la y materiales de la

objetivo o

principal prestacin

obtencin a

utilidades, comunidad,

servicios que

coordinados

por

un

administrador

toma

decisiones en forma oportuna para la consecucin de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.

En Derecho es una entidad jurdica creada con nimo de lucro y est sujeta al Derecho mercantil. En Economa, la empresa es la las unidad econmica del bsica mercado encargada mediante de la

satisfacer

necesidades

utilizacin de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organizacin de los factores de

produccin, capital y trabajo.

2.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA Maximizar los beneficios, pues esto le permitir en primer lugar sobrevivir y en segundo lugar recompensar a los que han aportado capital. Los beneficios servirn como reservas para futuras inversiones.

Maximizar el volumen de ventas, pues aunque en ocasiones no resulte rentable supone para la empresa aumentar la participacin en el mercado.

Maximizar el precio de las acciones en bolsa, pues esto le permitir: Mantener alejados a los tiburones. Favorecer a los directivos. Lograr una mayor armona en los objetivos de los

accionistas y obligacionistas. Bsqueda de servicios sociales y comunitarios.

Proporcionar un servicio para el mantenimiento de los clientes sobre todo. Maximizar la riqueza de sus empleados. Supervivencia. Satisfaccin personal y/o el prestigio.

3.-

ELEMENTOS DE LA EMPRESA

Para realizar sus funciones la empresa requiere de una serie de factores. Estos factores pueden ser muy

numerosos. Podemos agruparlos de las siguientes maneras. a. Capital tcnico o capital humano. El capital tcnico esta constituido por un conjunto de bienes y derechos que constituyen el patrimonio de la empresa .El capital humano esta compuesto por las

personas que toman parte en una empresa. Pueden ser: trabajadores empresarios propietarios

Que pueden coincidir o no en la misma persona.

b.

Elementos tangibles e intangibles. Los elementos tangibles son aquellos que se pueden

localizar fsicamente, mientras que los intangibles no.

Personales tangibles

Trabajador empresario propietarios maquinaria

materiales

materia prima existencias

financieros

Caja banco c/c

4.-

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. dichas empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus mbitos.

a.

Segn la actividad econmica que desarrolle Del crean sector la primario, utilidad de la de bsicamente los bienes extractivas, al obtener que los

recursos

naturaleza

(agrcolas,

ganaderas,

pesqueras, mineras, etc.). Del sector secundario, que centra su actividad

productiva al transformar fsicamente unos bienes en otros ms tiles las para su uso. En este grupo y se de

encuentran construccin.

empresas

industriales

Del

sector

terciario

(servicios

comercio),

con

actividades de diversa naturaleza, como comerciales, transporte, turismo, asesora, etc.

b. Segn la forma jurdica Atendiendo a la titularidad de sus de la empresa y la

responsabilidad distinguir:

legal

propietarios.

Podemos

Empresas

individuales:

si

solo

pertenece

una

persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad

ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms

sencilla

de

establecer

un

negocio

suelen

ser

empresas pequeas o de carcter familiar.

o

Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad y la colectiva, sociedad la de

sociedad

comanditaria

responsabilidad limitada
o

Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.

c. Segn su dimensin No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero magnitud

de de

trabajadores. las empresas

Este de

criterio la forma

delimita mostrada

la a

continuacin: Microempresa si posee menos de 10 trabajadores. Pequea empresa: si tiene menos de 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores.

Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.

d.

Segn su mbito de actuacin En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir 1. Empresas locales 2. Regionales 3. Nacionales 4. Multinacionales

5. Transnacionales 6. Mundial

e. Segn la titularidad del capital 1. Empresa privada: si el capital est en manos de particulares 2. Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado 3. Empresa mixta: si la propiedad es compartida 4. Empresa de autogestin: si el capital est en manos de los trabajadores

f. Segn la cuota de mercado que poseen las empresas 1. Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va

dirigida a ampliar su cuota frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin estratgica. 2. Empresa especialista: aqulla que responde a

necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente y en el defendible que pueda frente actuar a casi los en

competidores

condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las

empresas lderes. 3. Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo

normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado. 4. Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder.

5. CARACTERSTICAS DE UNA EMPRESA a. Elementos que la componen Una empresa combina tres factores que son:

Factores

activos:

empleados,

propietarios,

sindicatos, bancos, etc.

Factores

pasivos:

materias

primas,

transporte, financieros,

tecnologa, conocimiento, etc.

contratos

Organizacin: coordinacin y orden entre todos los

factores y las reas.

b.

Factores activos Personas fsicas y/o jurdicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa, fundaciones, etc.) constituyen una empresa (sea realizando, puramente patentes, entre otras, aportacin sea de de tipo se

capital

monetario, etc.). Estas

intelectual,

"personas"

convierten en accionistas de la empresa. Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

Administradores. Clientes. Colaboradores y partners. Fuente financiera. Accionistas. Suministradores y proveedores. Trabajadores.

C. Factores pasivos Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa. Como la tecnologa, las materias primas utilizadas, los

contratos financieros de los que dispone, etc.

5. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa Dentro de una empresa hay varios departamentos o reas funcionales. Una posible divisin es:

Produccin y logstica Direccin y recursos humanos Comercial (marketing) Finanzas y administracin Sistemas de informacin Ventas

Pueden estar juntas o separadas en funcin del tamao y modelo de empresa.

7. Las

BUEN GOBIERNO EMPRESARIAL prcticas de buen gobierno empresarial varan

enormemente en cuanto a su detalle y aplicacin de pas a pas. Bsicamente su objetivo es generar confianza ante

accionistas, empleados, actores econmicos y sociedad en general. Elementos esenciales del "buen gobierno empresarial" son:

Transparencia informativa Informes y auditora de cuentas Cdigos ticos Gestin del riesgo Proteccin del patrimonio Planificacin estratgica

Dentro de estos aspectos deben contemplarse como integrantes:

el buen gobierno de los recursos humanos el buen gobierno de la calidad el buen gobierno de los sistemas de informacin y las comunicaciones

el buen gobierno medioambiental el buen gobierno de la tecnologa

8. LA EMPRESA MODERNA En el ejercicio de su actividad econmica, la empresa moderna ha producido indudables beneficios sociales. En general, ha proporcionado al pblico un abastecimiento

oportuno y adecuado y una distribucin ms efectiva de bienes y servicios.

A travs de la difusin del crdito, ha incrementado la capacidad de compra de grandes sectores de la poblacin y, por medio de la publicidad, les ha llevado el conocimiento de nuevos y tiles productos capaces de satisfacer sus necesidades generales. Adems, el aumento en la

productividad y la produccin en masa le han permitido la reduccin de precios.

[...]

cualquier podra

servicio ser

que

verdaderamente en forma

preste mucho

el ms

gobierno

suministrado

eficiente y moral por la empresa privada y cooperativa Murray Rothbard, Hacia una nueva libertad.

Sin embargo, es evidente que hoy no basta que la empresa cumpla simplemente con sus finalidades econmicas. La

gente, en general, espera de ella que tome parte tambin en otras reas de la vida social y aporte soluciones.

Por

otra

parte,

la

empresa,

para

sobrevivir

desarrollarse plenamente, necesita hacerlo dentro de una economa de mercado. Esta economa de mercado, deca el economista Wilhelm Repke, "es un sistema de relaciones contractuales, de millones de economas aisladas en

complicada interrelacin, pero que gracias al mecanismo del mercado se de conjugan libertad en y un todo ordenado, que en una

combinacin

orden

probablemente

constituye la mxima medida de lo que a la vez puede conseguirse de ambos".

sostiene

que

una

economa

de

mercado

bien

ordenada

precisa de un marco claro que plantea al Estado tareas importantes: un sistema monetario sano y una poltica

crediticia prudente; un orden jurdico que excluya lo ms posible los abusos de la libertad de mercado y que vele porque el xito slo se consiga por la prestacin genuina de un servicio, y por ltimo, una multitud de medidas e instituciones que aminoren al mximo las numerosas

imperfecciones de la economa de mercado, con nfasis en

una cierta rectificacin de la distribucin de la renta y en la seguridad y proteccin de los dbiles.

Una de las cuestiones de carcter social muy importante, y polmica a la vez, es el pago de impuestos que debe hacer la empresa al Estado. Los impuestos existen no solamente para el sostenimiento de la administracin gubernamental, los servicios pblicos, la seguridad social y la

realizacin de obras de infraestructura, sino que son uno de los pocos medios disponibles para la redistribucin del ingreso.

Por eso, cada una de las decisiones que la empresa toma hoy instalar una planta, lanzar un nuevo producto,

despedir personal, competir agresivamente, modernizar sus operaciones, importar o exportar-afecta a una multitud de personas que no tienen voz en el mercado clsico, pero que crecientemente travs de crean nuevas social, condiciones de mercado, morales a o

presin

admoniciones

disposiciones legislativas.

a.

Finalidades econmicas y sociales de la empresa De ah que la empresa es la institucin clave de la vida econmica, manifestacin de la creatividad y libertad de las personas. Esencialmente, es un grupo humano al que unos hombres le aportan capital, otros, trabajo y, otros ms,

direccin,

con

las

finalidades

econmicas

consiguientes: Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.

Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a los integrantes de

la

empresa.

unos

en

forma

de

utilidades

dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir

oportunidades de inversin para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas

simultneamente. La empresa est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).

Las

finalidades

sociales

de

la

empresa

son

las

siguientes: Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su

desempeo econmico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.

Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus

integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino tambin promovindolos.

La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por hombres y para hombres. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de

consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura econmica. La empresa recibe mucho de la

sociedad

existe

entre

ambas

una

interdependencia

inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades econmicas finalidades de la empresa estn Ambas por encima estn de sus

sociales.

tambin

indisolublemente ligadas entre s y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras.

Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin y

comercializacin de bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos de inters para solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile podemos encontrar una enumeracin de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa:

Un

incremento est

de a

la

productividad, en la

ya y

que se

el le

trabajador

gusto

empresa

capacita para que lo haga cada vez mejor; Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional;

Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario;

Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputacin de la empresa, entre otros.

Imagen corporativa y reputacin: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compaas consideradas por tener una buena reputacin en reas

relacionadas

con

la

responsabilidad

social

empresarial. Tambin importa en su reputacin entre la comunidad de empresarial, la empresa incrementando para atraer as la y

habilidad

capital

asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa.

Rentabilidad de sus negocios o perfomance financiera: se refiere a la relacin entre prcticas de negocio socialmente responsables y la actuacin financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus cdigos de tica resultan de una perfomance de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compaas con

prcticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno

sus

inversiones

muy

superiores

las

expectativas. Reduccin de Costos Operativos: Son mltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente del rea ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos extras.

Acceso

al

Capital:

Las

compaas

que

demuestran y

responsabilidades

ticas,

sociales,

medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener.

8. EL FIN SOCIAL DE LA EMPRESA

La

empresa

tiene

como

principal

objetivo

lograr

una

posicin en el mercado que permita la creacin de riqueza para sus propietarios. Sin embargo, el objetivo del

beneficio como nico fin de una institucin que acta en una sociedad en la que inciden determinados valores ticos y morales est cuestionado por diversos sectores que ven

la empresa no slo como un fin en s misma sino como un instrumento de desarrollo social.

Las

empresas,

por

supuesto,

deben

atenerse

las

legislaciones que las regulan en los distintos Estados. El cumplimiento de la legislacin no implica ninguna actitud tica propia por parte de la empresa, sino nicamente el cumplimiento de unas obligaciones derivadas de las normas vigentes.

El cumplimiento de las normas fiscales y la distribucin del gasto pblico por los gobiernos determinan la

redistribucin de la riqueza generada por la actividad empresarial. De igual modo, las normas sociales de

proteccin al trabajador o al medio ambiente implican la defensa de la integridad y dignidad de las personas y la defensa de los intereses generales.

La

actuacin

sobre

el

entorno

la

persona

provoca

determinadas externalidades negativas, tambin denominadas des economas externas. stas consisten en que los costos de una actividad se difunden a otras personas sin que perciban por ello ninguna compensacin. As por ejemplo, la contaminacin de una incineradora o de una industria qumica produce un deterioro en el medio ambiente que sufren los habitantes de los alrededores.

Ante todas estas situaciones, la exigencia de actuaciones ticas y justas por parte de las empresas que se inspiren en valores humanos deben ser objetivo de las

organizaciones internacionales.

La consideracin de la empresa como un motor de progreso y desarrollo social del individuo, y su entorno, implica que los valores El sean asumidos hacia por una los gestores ms de las

empresas.

avance

sociedad

solidaria

aumenta la exigencia social sobre la empresa, sus gestores y sus productos, que, penalizando legales, econmicamente no sean aquellas

conductas

aunque

consideradas

ticamente aceptables. La empresa no solo debe tener en cuenta no slo sus beneficios sino el entorno.

XI.

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

El

enfoque

tpico es el

de

la

escuela en las

de

la

administracin El nombre

cientfica

nfasis

tareas.

administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La

escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor.

A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el

rendimiento del obrero.

CARACTERSTICAS - Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. - Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular

- Principios y establecer procesos estandarizados. - Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en

servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios

cientficos, para que as las normas sean cumplidas. - Los empleados deben ser entrenados cientficamente para

perfeccionar sus aptitudes. - Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. - La racionalizacin del trabajo productivo debera estar

acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

RACIONALIZACIN DEL TRABAJO

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo ms hay siempre que un los mtodo dems, ms rpido y un e

instrumento

adecuado

estos

mtodos

instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y

movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento por el los de sustituir mtodos en empricos todos y los del

rudimentarios oficios

mtodos de

cientficos organizacin

recibi

nombre

racional

trabajo ORT.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para

Taylor,

la

gerencia descritas

adquiri por

nuevas los

atribuciones

responsabilidades siguientes:

cuatro

principios

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio actuacin individual del operario, por la improvisacin mtodos y la en

emprico-prctica

los

basados

procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.

2. Principio de la preparacin / planeacin: cientficamente a los trabajadores de

seleccionar con sus

acuerdo

aptitudes y prepararlos,

entrenarlos para producir ms y

mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.

3.

Principio

del

control:

controlar

el

trabajo

para

certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

OTROS

PRINCIPIOS

IMPLCITOS

DE

ADMINISTRACIN

CIENTFICA

SEGN TAYLOR

- Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis intiles tiles. - Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. - Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. - Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. cuidadoso, y eliminar y o reducir los los movimientos movimientos

perfeccionar

racionalizar

- Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. - Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. - Preparar premios e la produccin, o sea, cuando planearla fueren como los y establecer los e

incentivos

para

alcanzados premios

estndares incentivos superados.

establecidos, mayores para

tambin cuando

otros

patrones

fueren

- Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. - Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que

resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. - Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. - Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

PERSPECTIVA: Los principios de Taylor. 1. Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento

organizado). 2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo. 3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico. 4. - Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida. 5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.

Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante

simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes desvos, condensados y resumidos que muestran apenas los omitiendo los hechos normales, volvindolos

comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. Principios de eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms en el la anlisis del razonable realizar menores Fue y el hombre que los

gastos

trabajo.

populariz

administracin

cientfica

desarroll

primeros trabajos sobre empleados. Emerson son: Los

seleccin de

y entrenamiento

de los por

principios

rendimiento

pregonados

Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competentes. Mantener disciplina. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

Fijar remuneracin proporcional al trabajo. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de

trabajo. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Establecer instrucciones precisas. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal,

produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a

travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus

mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, grandes esto es, el moderno de un mtodo que

permite

fabricar

cantidades

determinado

producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos: Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Principio capacidad de de la productividad: del consiste en en el aumentar mismo la

produccin

hombre

perodo

(productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos

no salriales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

APLICABILIDAD DE LA TEORA Aplicaciones Actuales En Las Organizaciones Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clsicos de la

administracin, pero al da de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para lograr la alta productividad en la misma ; de ah que se necesite una combinacin de las teoras

clsicas y de la teora moderna administrativa. Definiciones Operacionales: a) Camas Disponibles: es el nmero de camas realmente instaladas en el Hospital en condiciones de uso para la atencin de pacientes internados, Independientemente que estn ocupadas o no. b) Paciente-da: es el conjunto de servicios brindados a un paciente hospitalizado en el perodo comprendido entre la 0 y las 24 horas de un da censal. c) Da-cama durante el disponible: una cama es el perodo Hospital de se 24 horas, a

cual

del

mantiene

disposicin para el uso de pacientes hospitalizados. d) Da de estada: es el nmero de das de permanencia en el hospital de un paciente egresado, comprendidos entre la fecha de ingreso y la fecha de egreso. Indicadores de Rendimiento Hospitalario: a ttulo de ejemplo se mencionarn algunos de ellos: a) Promedio das de estada: es el nmero de das que en promedio estuvo internado cada paciente egresado: Total das de Estada / No. total de egresos

b) en

Porcentaje Ocupacional: es el porcentaje de camas que promedio estuvieron ocupadas diariamente durante un

perodo: Total de pacientes-das / Total de das-camas disponibles c) Giro de Camas: indica el nmero de pacientes

egresados por cada cama en el perodo: Total de egresados del perodo / Promedio de camas

disponibles Area Programtica: Es el mbito geogrfico de cobertura asignado a un

establecimiento, para ejecutar el programa de atencin mdica y de saneamiento ambiental. El rea programtica de cada Hospital se determina segn

distintas especificaciones, por ejemplo, la capacidad de sus servicios de implementar las actividades programticas, la posibilidad de acceso geogrfico de la poblacin y la

relacin con otros centros asistenciales. Debe distinguirse de la anterior a la denominada "rea de influencia", determinada por la demanda espontnea y regular de pacientes residentes fuera del El el rea programtica.

area de influencia, habitualmente es mucho ms amplia que rea programtica y deber ser tenida en cuenta en la

programacin de actividades hospitalarias.

XII. ADMINISTRACIN CLSICA

Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda

organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas.

Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela

de la teora del "Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administracin Industrielle et Genrate

(Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones y sobre de la las administracin personas adecuada de de las

empresas

dentro

stas.

Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin: Planeacin: disear un plan de accin para el maana.

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los problemas.

Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas

necesarias de las desviaciones encontradas.

Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin:

1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es de los empleados estn los intereses de la

la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe

especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar

rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto

comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin

justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar

y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad

del personal. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay

que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de

visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro

de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

XIII. TEORA DE LAS RR. HH.

La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa.

La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.

En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les

prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne.

Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la

productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones

sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra

los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseosas de

relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre

racional, movido por sus necesidades econmicas personales.

Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones la humanas mejor la casi perspectiva clsica como que un

consideraba

productividad

exclusivamente

problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos.

Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores

empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

XIV. TEORA NEOCLSICA

Objetivos

 Mostrar por un lado el electricismo de la teora neoclsica de la administracin, su preocupacin por la prctica

administrativa y su nfasis en sus objetivos y resultados. Por otro lado, en tanto teora elctrica, el relativismo conque asume los postulados clsicos, aunque mantienen el nfasis sobre los principios clsicos de la administracin.

Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que el administrador utiliza para alcanzar resultados,

ayudado por las personas con quienes trabaja.

Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo. Definir los principios bsicos de la organizacin. Considerar el dilema centralizacin, los factores que

afectan las decisiones respecto de la descentralizacin y sus ventajas y desventajas.

Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:

1. nfasis en la prctica de la administracin.- La teora neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el

pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. 2. Reafirmacin teora relativa es de los postulados una reaccin clsicos.a la La

neoclsica

casi

gran

influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administracin. El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los

conceptos clsicos, estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea - staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y

departamentalizacin.

3.

nfasis administracin.cumplen ciencias un

en En

los la

principios administracin al de las

generales los

de

principios en las

papel

equivalente pues buscan es

leyes una

fsicas, Un

demostrar una

relacin general una

causa-efecto. aplicable a

principio

proporcin que

determinados

fenmenos

proporciona

gua de accin. los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta sino relativa y flexible. 4. Enfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin reproducir existente resultados, para la alcanzar organizacin objetivos debe y

estar

determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la

organizacin. 5. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi todas las

teoras administrativas, a saber: De la teora de las relaciones humanas. De la teora de la burocracia. De la teora estructuralista. De la teora del comportamiento. De la teora matemtica. De la teora de los sistemas. La teora neoclsica enfatiza en las funciones direccin del y

administrador, control. En

planeacin, conjunto, esas

organizacin, funciones

administrativas

forman el proceso administrativo. La planeacin es la funcin administrativa que

determina los objetivos con anticipacin, y que debe

hacerse para alcanzarlos. As el establecimiento es el primer paso de la planeacin, la planeacin puede darse en tres niveles; cuatro estratgico, clases de tctico planes: y operacional.

Existen

procedimientos,

presupuestos, programas o programaciones y reglas. La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias para alcanzar lo planeado, esta organizacin se puede dar en tres niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y

operacional (censos y tareas). La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en funcin de los objetivos por lograr, se puede dar en tres niveles: global (direccin), departamental (gerencia) y

operacional (supervisin). La direccin es fundamental en los conceptos de autoridad y poder. El control es la funcin administrativa que busca

asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumpli realmente cobertura, los el objetivos control previstos. puede darse En en cuanto 3 a su

niveles:

estratgico, tctico y operacional. Los Son Administradores individuos en una organizacin que dirigen las

actividades de otros. Estos tambin podrn tener algunas responsabilidades grupos:

operativas.

Se pueden

dividir

en

dos

Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.

Los administradores dirigen las actividades de otras personas.

Los

administradores materiales,

convierten tcnicos,

un conjunto monetarios,

de de

recursos tiempo y

humanos,

espacio en una empresa til y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Los administradores se clasifican en:

Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores.

Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad.

Los

administradores

por

lo

comn

ostentan canciller,

ttulos

de

vicepresidente,

presidente,

director

administrativo, director general etc. Principales funciones del administrador El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa, dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, realiza funciones como: Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos aprovechamiento clave, y de ya que la se encarga del ptimo de

adecuada

introduccin

infraestructura en un organismo o empresa. Marketing: De mucha importancia, hoy en da representa, y que sostiene en la empresa, la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico. Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el

funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, puedan funcionar debidamente.

Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas capacitacin de y

reclutamiento,

seleccin,

contratacin,

desarrollo, para la empresa con personal adecuado y afn a los objetivos.

La profesin del administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o

aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel institucional de la

empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de produccin, etc. estos conocimientos son valiosos para la administracin, pero lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

XV. TIPOS DE ORGANIZACIONES

Segn Idalberto Chiavenato, y las organizaciones cuyo son

extremadamente

heterogneas

diversas,

tamao,

caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes [1]. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben

conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin.

Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve descripcin de los principales tipos de

organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este

importante tema.

TIPOS DE ORGANIZACIONES

Las

organizaciones

son

extremadamente

heterogneas

diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines 2) organizaciones segn su formalidad 3) organizaciones segn su grado de centralizacin. estructura y caractersticas principales se

ORGANIZACIONES SEGN SUS FINES.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.

El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc., son ejemplos de este tipo de organizaciones.

ORGANIZACIONES SEGN SU FORMALIDAD.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:

Organizaciones

Formales:

Este

tipo

de

organizaciones

se

caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y

actividades y cmo se renen de nuevo.

Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms

simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de

los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal

significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin iniciales Organizacin tpica de Funcional: de pequeas las Es el empresas o de etapas [1]. estructura

organizaciones tipo de

organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio

funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff [1].

Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de

organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la del organizacin tipo lineal un la y tipo lnea-staff, del tipo existen

caractersticas reunidas complejo coexisten para y

funcional, ms

proporcionar [1]. En

organizacional

completo rganos de

organizacin de

linea-staff y de

lnea

(rganos

ejecucin)

asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, de grupos al de trabajo, de etc. su No existe y

uniformidad contenido.

criterios

respecto

naturaleza

Algunos

comits

desempean

funciones

administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante

confusin sobre su naturaleza. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones

consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una

organizacin . Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informatizacin.

ORGANIZACIONES SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: Organizaciones Centralizadas: En una organizacin

centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.

Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin

descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de es mando hasta donde de e sea posible. La que Las

descentralizacin funcionan empresas en que

caracterstica complejos

organizaciones .

ambientes

impredecibles intensa de

enfrentan para mejorar

competencia la capacidad

suelen y

descentralizar creatividad .

respuesta

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informatizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin

formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada.

COMENTARIOS ADICIONALES: En este punto, es necesario sealar que una misma

organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones en pocas al mismo sus tiempo; fines, lo cual, da a y

conocer

palabras

estructura

caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos:

Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra).

Organizaciones descentralizadas:

con Por

fines ejemplo,

de las

lucro, grandes

formales

corporaciones

transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas

regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas

del

pas

donde

se

encuentran,

sin

tener

que

solicitar

autorizacin para ello.

Organizaciones centralizados:

con Como

fines ejemplo,

de

lucro, podramos

informales citar a

y las

microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan f de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son

altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.

Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizados: El ejrcito, la polica, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de

organizaciones. Organizaciones sin fines de lucro, formales y

descentralizadas: Por ejemplo, las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades Organizaciones de su sin sector fines de o campo lucro, de accin. y

informales

centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen

informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades etc... sin fines de lucro, informales y

econmicas, Organizaciones

descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un lder

de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.

XVI. DEPARTA MENTALIZACIN Para los autores se clsicos, dar en la dos especializacin sentidos: en la y

organizacin horizontal.

puede

vertical

La especializacin vertical ocurre cuando una organizacin siente la necesidad de aumenta la calidad de la supervisin o direccin, incrementando los niveles jerrquicos de la

estructura. Este tipo de especializacin se hace a costa de un aumento en los niveles jerrquicos. Es una distribucin de la autoridad. Tambin se denomina proceso escalar y hace referencia al crecimiento vertical del se de la cadena de mando. por por La el el

especializacin crecimiento

caracteriza es

siempre decir,

vertical

organigrama;

aumento de la cantidad de niveles jerrquicos. Por otro lado, la especializacin horizontal se presenta cuando en una organizacin se constata la necesidad de

aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en s. Corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos. La especializacin horizontal se hace a costa de un mayor nmero de rganos especializados, a un mismo nivel jerrquico, cada cual en su tarea. a este tipo de especializacin se le denomina tambin proceso funcional. La especializacin horizontal se caracteriza por el

crecimiento horizontal del organigrama. Es ms conocida con el nombre de departamentalizacin, por su tendencia a crear departamentos. La especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos de autoridad y responsabilidad, mientras que la

departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas

ejecutadas por los rganos.

La departamentalizacin es un medio por el cual se asigna y se agrupan actividades diferentes a travs de la

especializacin de los rganos, son el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podran conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una organizacin, indiscriminadamente, entre todos sus rganos.

DEPARTAMENTO Designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el desempeo de

actividades especficas.

Las

funciones

son

homogneas, ciertas

en

la

medida entre

en s.

que As,

su el

contenido

presente

semejanzas

principio de la homogeneidad.

La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes organizaciones. Est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las operaciones.

La departamentalizacin fue estudiado exhaustivamente por los autores clsicos, a partir de Gulick, quien le dio enorme nfasis.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano.

En otros trminos, los cuatro factores de la departamentalizacin, segn Gulick, son:

ORGANIZACIN servicio.

POR

OBJETIVO:

de

acuerdo

con

el

producto

1. ORGANIZACIN POR PROCESO: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo a desempear. 2. ORGANIZACIN POR CLIENTELA: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. 3. ORGANIZACIN ubicacin POR REA por GEOGRFICA: la de acuerdo y/o con donde la se

atendida

organizacin

realiza el trabajo. Los tipos de departamentalizacin ms mencionados por la teora neoclsica son los siguientes: 1. Departamentalizacin por funciones. 2. Por productos o servicios. 3. Por localizacin geogrfica. 4. Por clientes. 5. Por fases del proceso (o procedimiento). 6. Por proyectos. 7. Por tiempo. 8. Por nmero. 9. Por ajuste funcional. En el fondo, la departamentalizacin consiste en la

escogencia de modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los componentes de la organizacin.

DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa.

Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la generacin de alguna utilidad dentro de una

economa de intercambio y de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en: produccin, ventas y

financiamiento, nada ms lgico que agrupar tales actividades bsicas en departamentos de produccin, de ventas y de

finanzas. Ventajas de la departamentalizacin funcional a) Cuando hay una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que exigen un seguimiento ms

interno que permita agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica y comn. b) Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad superior, la departamentalizacin funcional "garantiza el mximo de utilizacin de las habilidades tcnicas

actualizadas de las personas". c) Permite la economa de los recursos, por la utilizacin mxima de las personas y mquinas y por la produccin en masa. d) Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentrando su competencia de manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del personal. e) La departamentalizacin funcional es ms indicada para

circunstancias estables y de poco cambio, que requieran un desempeo continuo de tareas rutinarias. f) Es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de productos o servicios que permanezcan inalterables por

largo tiempo. g) La departamentalizacin funcional refleja uno de los ms altos niveles de auto orientacin de una organizacin, de introversin administrativa. Desventajas de la departamentalizacin funcional.

a)

Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental, puesto que exige fuerte concentracin interdepartamental, adems de crear barreras entre los departamentos, ante el nfasis en las especialidades.

b)

Se muestra inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.

c)

Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos, pues el enfoque cerrado de la departamentalizacin funcional casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la organizacin.

d)

Tiende a hacer que las personas concentren sus especialidades, en detrimento

esfuerzos en sus propias

del objetivo global de la empresa. Aplicaciones La estructura funcional es ms indicada para circunstancias estables y de poco cambio que requieran del desempeo

constante de tareas rutinarias. Es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de productos o de servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Refleja uno de los ms altos niveles de auto orientacin e introversin

administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa por su propia estructura interna.

La departamentalizacin por productos divide la estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la organizacin.

Ventajas de la departamentalizacin por productos.

1. Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o servicio. 2. Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental, puesto que la preocupacin bsica es el producto.

3. Facilita la innovacin, ya que sta requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos que contribuyen en la fabricacin del producto. 4. Es indicada para circunstancias externas inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto. 5. Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser mayores o menores, conforme al cambio de las condiciones, sin interferir en la estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organizacin se da predominantemente sobre los productos y no sobre su estructura organizacional interna. Desventajas de la departamentalizacin por productos 1. Mientras que la departamentalizacin funcional concentra especialistas en un grupo, bajo un mismo director, la departamentalizacin por productos los reparte en subgrupos orientados hacia diferentes productos. 2. No se recomienda en circunstancias externas estables, para empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos, pues en tales situaciones ocasiona un elevado costo operacional. 3. Puede provocar problemas humanos por temores y ansiedades, cuando se presenta una situacin de inestabilidad. 4. Da prelacin a la coordinacin, en detrimento de la especializacin. Aplicaciones La estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto/servicio. Adems de eso, cada departamento para a tener completamente autonoma y a ser autosuficiente en sus

propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc.

DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA Tambin regional se o denomina departamentalizacin geogrfica. territorial de o la

localizacin

Requiere

diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localizacin en donde se ejecutar el trabajo o del rea La de mercado que servir la empresa. es

departamentalizacin,

territorial

generalmente

utilizada en empresas que cubre grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del pas donde tienen su sede. Es ms indicada para el rea de produccin y ventas, y es poco utilizada por el rea financiera, que no siempre permite descentralizacin. Ventajas de la departamentalizacin geogrfica 1. Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende particularmente de su adaptacin a las condiciones y necesidades locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible. 2. La organizacin territorial permite fijar la

responsabilidad de los resultados y del desempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, slo que en este caso el nfasis es puesto en el comportamiento

regional o local. 3. Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos del xito territorial. 4. Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones.

5. La

organizacin

est

ms

orientada que

hacia

su sus

ambiente aspectos

territorial, hacia su mercado, internos.

hacia

Desventajas de la departamentalizacin geogrfica 1. El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin como un todo, frente al grado de libertad y de autonoma puesto en las regiones o filiales. 2. La preocupacin estrictamente territorial se concentra ms en los aspectos de mercadeo y de produccin y casi no

requiere especializacin. Aplicaciones La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a travs del rea de mercado descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la produccin (a travs del rea de produccin descentralizada).

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA La organizacin con base en la clientela con lleva a la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes -edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.- constituyen la Esta base para ese tipo de en departamentalizacin. un agrupamiento por por de el la

departamentalizacin que del refleja producto

consiste un o

actividades consumidor

inters servicio

fundamental realizado

organizacin. Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente.

Ventajas de la departamentalizacin por clientela 1. Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la

organizacin, preocupada ms por el cliente que por s misma. 2. Cuando el negocio de depende productos de o diferentes servicios tamaos que o

caractersticas

varan

conforme al tipo de cliente. Este es ms importante que los productos o servicios que deben ser adaptados para l, principalmente cuando los clientes son individuos,

organizaciones o el propio gobierno. 3. Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes. 4. Permite sobre a las la organizacin concentrar y sus conocimientos de los

distintas

necesidades

exigencias

canales de mercadeo. Desventajas de la departamentalizacin por clientela 1. Las dems actividades de la organizacin puede volverse secundarias o accesorias, frente a la preocupacin

compulsiva por el cliente. 2. Los dems objetivos de la organizacin puede ser dejados de lado o sacrificados, en funcin cliente. Aplicaciones Constituye el enfoque ms orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo nfasis est ms dirigido hacia el cliente que hacia s misma. El cliente los es ms deben importante ser que los y de la satisfaccin del

productos/servicios,

cuales

adaptados

ajustados a l y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una empresa o el gobierno. Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfaccin de las necesidades y

requisitos de los clientes, y que permite concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercadeo.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por procesamiento Es en o, incluso, por equipos en de o las la tipos de

maquinaria. industriales

frecuentemente los niveles

utilizada ms bajos

empresas estructura

organizacional de las reas productivas o de operaciones. La diferenciacin y el agrupamiento se hacen a travs de la secuencia del proceso productivo u operacional o, ms an, a travs de la distribucin y disposicin racional del equipo utilizado. Es el proceso de produccin de los bienes o

servicios lo que determina la estrategia de diferenciacin y agrupamiento. Esta estrategia representa la influencia pura de la

tecnologa pura de la tecnologa utilizada por la empresa en su estructura organizacional. Ventajas de la departamentalizacin por proceso La ventaja de este tipo de departamentalizacin es la de obtener ganancias econmicas ofrecidas por la propia

naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta ltima para a ser el foco y el punto de referencia para el agrupamiento de unidades y posiciones.

Desventajas de la departamentalizacin por proceso No obstante, cuando la tecnologa utilizada experimenta

cambios y desarrollos revolucionarios, al punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalizacin peca por la absoluta falta de flexibilidad y de adaptacin. Aplicaciones Este tipo de agrupamiento est tambin ligado al

producto/servicio estructura de

obtenido

travs por

del las

proceso. empresas

La est

proceso

utilizada

relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnologa empleada para lograr un producto/servicio determinado.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la diferenciacin y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de gran tamao, que fabrican productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo para su produccin. Esta estrategia de organizacin adapta la

estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar. La departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse

rpidamente y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto plazo. que es desarrollado el proyecto y ejecutado generalmente en un

determinado

como

est

definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, tecnologa, la y como requiere de una determinada un

adaptabilidad

organizacional

constituye

problema de base. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia que permite un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, las cuales abandonan sus

posiciones anteriores para establecer temporalmente en un determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente.

Ventajas de la departamentalizacin por proyectos Su principal ventaja es la enorme concentracin de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciacin y terminacin. Es el tipo de

departamentalizacin orientada hacia los resultados. Desventajas de la departamentalizacin por proyectos En general, cada proyecto es nico e indito e incluye muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales puede pasar de una fase a otra dentro del ciclo de vida. As, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar mquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la vista.

Aplicaciones El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que se por dedican el a actividades desarrollo fuertemente tecnolgico.

influenciadas

La administracin por proyectos es una consecuencia de esta estrategia organizacional y sta centrada en la adaptacin de ciertos segmentos a de la empresa de una a un producto complejo, de

manufacturado

partir

enorme

concentracin

recursos y de especialistas diferentes, para atender las especificaciones exclusivamente, clientes. El diseo organizacional por proyectos es particularmente indicado en situaciones en donde la iniciativa es muy grande y tcnicamente compleja. Si la tecnologa es autosuficiente e independiente desempeo indicada. Una variante interesante del agrupamiento es la fuerza-tarea, que es la tcnica para solucionar y controlar problemas de otras la actividades por u rganos es para la su ms a predeterminadas, las exigencias orientadas, y casi de que los

necesidades

eficaz,

estructura

proyectos

representativos de una era de complejidad. La fuerza-tarea tiene dos caractersticas fundamentales: es transitoria y de corta duracin.

DEPARTAMENTALIZACIN POR OTROS CRITERIOS Muchas veces, los tipos de departamentalizacin ya descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadran

adecuadamente en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el

departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a se dirigido, est en condiciones funcionales de absorberlo.

SELECCIN DE ALTERNATIVAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN Para los autores clsicos, la departamentalizacin no es un fin en s misma, sino un mtodo de organizar las actividades de la empresa, de modo que se facilite la consecucin de sus objetivos. separacin No de es tampoco la solucin que ideal, sea pues el la

actividades,

cualquiera

modelo

adoptado, crea problemas de coordinacin, generalmente de difcil solucin.

Existen varias alternativas desde el punto de vista de las departamentalizaciones combinada. 1. Departamentalizacin principal Es la departamentalizacin existente en el nivel ms elevado de la organizacin. Es el mejor que adapta a las actividades de cada empresa, sea cual fuere su ramo de actividad. 2. Departamentalizacin intermedia Es la que se presenta en el nivel intermedio, es decir, entre los departamentos principales en la alta administracin y los departamentos existentes en la base de la jerarqua de la organizacin. el criterio debe determinarse siempre en funcin de la ventaja real que traiga para la empresa y no simplemente para principales, intermediaria y

hacer paralelismo de actividades. 3. Departamentalizacin combinada Cosiste en la aplicacin de varios modelos de departamentalizacin para obtener el mximo rendimiento de la organizacin. Existen cuatro principios que, permiten al administrador resolver el problema de la departamentalizacin. a) Principio de mayo utilizacin: el departamento que ms haga de una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin. b) Principio de mayor inters: el departamento que ms inters tenga por una actividad debe supervisarla, porque se vuelve conocedor de ella. c) Principio de separacin del control: las actividades de control debe ser autnomas, independientes y separadas de las actividades que estn siendo controladas. d) Principios de la supresin de la competencia: debe eliminarse la competencia entre departamentos, agrupando actividades diversas en un solo departamento, aunque en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia natural y leal.

EVALUACIN CRTICA DE LA DEPARTAMENTALIZACIN March y Simon, dos grandes crticos de la teora clsica, destacan que el razonamiento de los autores clsicos parte de la consideracin de que toda organizacin posee un objetivo por alcanzar y, de un modo general, es posible identificar las tareas unitarias necesarias para la consecucin de ese objetivo. El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, en unidades administrativas, a su vez, agrupar esas unidades en unidades mayores y, al final, establecer departamentos principales y supervisar esos agrupamientos, de modo que minimicen el costo total del las actividades

desempeadas.

En

el

proceso

de

organizacin

de

cada

departamento debe considerarse un conjunto definido de tareas que se distribuyan entre los empleados y encargados de su ejecucin. "La manera tradicional de concebir la administracin hace que se d mayor importancia a lo que realmente se hace y muy poca atencin de lo que se debe hacer".

XVII. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS La administracin por objetivos es un programa que incorpora metas especficas, fijadas de manera participativa, para un perodo de tiempo explcito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas

ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados difundido pragmtico constituye y y un modelo administrativo con el bastante espritu Su

plenamente democrtico

identificado de la

teora

neoclsica.

aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la

caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba

sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y

controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. El empresario de la dcada de 1950 estaba muy consciente de la prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la

poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los

dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; cuando se mayor busc resistencia, una forma mayor de control. Fue los

entonces

equilibrar

objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. DEFINICIN Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el

subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos indicadores a de alcanzar xito, as como los una

correspondientes

acuerdan

estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los

resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos. La administracin y por objetivos sobre el surgi como de mtodo reas de y

evaluacin

control

desempeo

organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como

criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin

profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la

organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de

descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual

escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la

creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

CARACTERSTICAS DE LA APO La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el

principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o

decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de

resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a

la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu

contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros. La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. RESUMIENDO Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de

establecer objetivos, y un procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia. Las ventajas principales que tiene un buen programa de

objetivos estn en que dan claridad sobre las expectativas

del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivacin y

compromiso del personal con los objetivos, representan una planeacin por parte de los ejecutivos de lnea en lugar de hacerla por un separado de de planeacin a grupo staff, la todos los y resultan en la

integracin Es un sistema

estrategia. niveles de la

organizacin, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo. Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa. Conceptos centrales: La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la accin individual de los departamentos y personas de la organizacin. Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo.

XVIII. TEORA BUROCRTICA A partir de la dcada de 1940, las criticas realizadas tanto a la teora neoclsica (Por su mecanicismo) y a la teora de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo)

revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orientara el trabajo del administrador.

ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA La

teora

de

la

burocracia

se

desarroll

dentro

de

la

administracin, en funcin de los siguientes aspectos: La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones s. Ambas humanas, revelaban sobre la opuestas 2 puntos y de

contradictorias vista

entre e

extremistas

incompletos

organizacin,

creando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo, de

la

estructura

de

los

participantes

de

la

organizacin. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional,

capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana.

El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La

"industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de y las personas deben con diferentes en

habilidades.

Hombres

mujeres

situarse

diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser

dirigidos y controlados", ya que la teora clsica y la teora

de

las

relaciones

humanas

mostraron

ser

insuficientes. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo.

ORGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los

objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos que el y consumirlos la en smbolos y materiales. la ciencia

Verific

capitalismo,

burocracia

moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Tipos de Sociedad. Weber distingue 3 tipos de sociedad:

La

sociedad

tradicional,

predominan

caractersticas

patriarcales y hereditarias. (familia)

La

sociedad

carismtica, y

predominan

caractersticas (partidos

msticas, polticos)

arbitrarias

personalistas.

La

sociedad

legal,

racional

burocrtica,

predominan

normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas) Tipos de Autoridad. Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:

Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sucesor. sea, en virtud de estatus de heredero o

Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas

revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.

Autoridad

legal,

racional

burocrtica:

cuando

los

subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los

cuales se deriva el poder de mando.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER El concepto burocrtico para Weber es la organizacin

eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

Carcter legal de las normas y reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Carcter racional y divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarqua de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia tcnica y meritocratica. Especializacin de la administracin. Profesionalizacin de los participantes. Completa previsin del funcionamiento.

Ventajas de la Burocracia. Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para l las ventajas de la burocracia son:

Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin.

Precisin en la definicin del cargo y en la operacin. Rapidez en las decisiones. Interpretacin unvoca. Uniformidad de rutinas y procedimientos. Continuidad de la organizacin. Reduccin de la friccin entre las personas. Coherencia. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos.

Confiabilidad. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin.

Racionalidad Burocrtica.

La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito concepcin y de el significado de la su que

comportamiento.

Esta

racionalidad,

fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial. Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino

burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de

conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales. Dilemas de la Burocracia. Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuerzas

externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a

debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances. La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a

deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas de las otras. La

capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las

relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones objetivos. Los burcratas de son la personas jerarqua que y forman el cuerpo de la externas, a fin de poder dirigirla hacia sus

administrativo

estructura

organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA. La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias

deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la

organizacin. Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia disfunciones enseguida: 1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos. 2. Exceso de formalismo y papeleo. 3. Resistencia al cambio. 4. Despersonalizacin de las relaciones. 5. Jerarquizacin como base del proceso decisorio. 6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos. 7. Exhibicin de seales de autoridad. y de a las la imperfecciones, burocracia, las a las cuales se llam

cuales

enumeran

8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

MODELO BUROCRTICO DE MERTON Merton intenta representar la burocracia a travs de un

conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un nmero grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina:
o

Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin.

Esta

exigencia

de

control

enfatiza

la

previsin

del

comportamiento.
o

La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual.

Consecuencias comportamiento organizacin.

imprevistas, y una

como

la mutua

rigidez dentro

en de

el la

defensa

o o

Dificultades en la atencin al pblico. Sentimiento de defensa de la accin individual.

GRADO DE BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de

burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin.

o

La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, poltica de no despedir a ninguno lazos y solamente de familia. admitir El nuevos de

empleados

considerando

patrn

actitudes del personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las

precarias

condiciones

ambientales

de

trabajo

de

los

riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad.
o

Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar la produccin.

Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant informes y controles de

produccin, diarios y semanales, y recort los favores personales. eficientes, Los nuevos controles e informes de eran los

requeran

trabajo

suplementario

supervisores para su elaboracin.

o

La

introduccin empez normas de

de a y

los

mtodos como

burocrticos una

del a

nuevo las una los

gerente antiguas

sentirse

violacin y

patrones

informales por

como de

provocacin mineros.
o

actitudes

agresivas

parte

El nuevo gerente sufri 2 formas de presin, opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban

favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de la fbrica.
o

El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, quienes modificaron sus

actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso.

o

El supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero.

Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales.

Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado patrn

burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc. Conclusiones de gouldner

o

La

hiptesis

central

de las

Gouldner

es

que entre

la

estrecha y

supervisin

deteriora

relaciones

superior

subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas, seala que cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrtico es u ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales.

LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA

o

Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de dimensiones que forman un continuum. Hall seleccion seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional:

Divisin funcional.

del

trabajo

basada

en

la

especializacin

o o o o o

Jerarqua de la autoridad. Sistema de reglas y reglamentos. Formalizacin de las comunicaciones. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.

EVALUACIN CRTICA DE LA BUROCRACIA Segn Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las personas y las actividades para alcanzar objetivos enemigos. Racionalismo excesivo de la burocracia. Katz y kahn sealan que la organizacin burocrtica est superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza especficos. La burocracia tiene defensores y

organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea. Adems, sus ventajas han sido exageradas. Mecanicismo y limitaciones de la teora mquina. La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor

(administracin cientfica), de Fayol (teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) prest atencin al carcter de sus estructuras ms internas, en trmino tomando de los problemas cerrado que

organizacionales

sistema

abierto. La expresin "teora de la mquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son:

Especializacin del proceso en las tareas Estandarizacin del desempeo de la funcin Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. No duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.

Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina":

Poca

importancia

del

intercambio

del

sistema

con

su

ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante

modificacin de la organizacin.

Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente.

Poca atencin a los subsistemas de la organizacin. Poca atencin a la organizacin informal. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y

esttico de piezas y rganos. tica protestante. Muchos autores han defendido equvocamente que existen

barreras culturales para la prosperidad de un pas. Conservadurismo de la burocracia. Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia: 1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas. 2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo". 3. No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son previstos. 4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto. 5. No tiene un adecuado procedimiento jurdico. 6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales. 7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas. 8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan

plenamente por diversas causas. 9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin. 10. puede modificar la estructura de la personalidad de

aquellas personas que reflejan al hombre obtuso y oscuro. Enfoque de sistema cerrado. Gouldner percibi 2 modelos:

Los modelos "racionales" de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber);

Los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las que somos capaces de comprender .

Enfoque descriptivo y explicativo. Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido

prescriptivas y normativas, estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son

normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador. El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, pueda escoger la con el fin ms de que el de

administrador

manera

apropiada

manejarlas, tomando en cuenta su etc., aspectos que varan.

naturaleza, las tareas,

La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el

administrador comprenda la situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de manejar la organizacin. Crticas diversas a la burocracia. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista. Opinin personal. El Modelo burocrtico mas all de la importancia y su legado a la administracin, "formal", desde ya mi que punto est de ligado vista, a es

excesivamente

normas

establecidas que solo prevn situaciones ideales, dejando "baches", es decir, imperfecciones que hacen que este modelo sea vulnerable a las disfunciones, derivando as, el errneo concepto que conocemos hoy como burocracia. El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual con

directores y hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con l se cierra la etapa de elaboracin de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las caractersticas anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organizacin y por ello confiaba en que la

burocratizacin se extendera por todo el mundo moderno. Weber analiz a la burocracia desde un punto de vista

puramente mecnico y no poltico, preocupndose por mostrar cmo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consider los aspectos subjetivos e informales de la aceptacin de esas normas y de la legitimacin de la

autoridad, ni la reaccin formal de la organizacin ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se

preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto. El modelo burocrtico fue profundamente estudiado y analizado en todas sus

caractersticas, con el propsito de buscar en l inspiracin para una nueva teora administrativa. Este modelo ofreca varias ventajas. Con todo, la racionalidad burocrtica al desconocer a las personas que participan de la organizacin, constituyen consigue modelo problemas que este tipo de organizacin decir que ideal no el de

resolver Weberiano

adecuadamente. pas a

Podramos el

constituir

modelo

burocracia y no el modelo absoluto.

XIX. TEORA ESTRUCTURALISTA XX. La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una orientacin hacia la sociologa organizacional, y

bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad

organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El

estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo. Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores:

La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa.

La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja en la que interactan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin

Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones.

La

Teora

Estructural (global: de sabe

da

origen e ,

un

nuevo

concepto y

de un

organizacin nuevo

intra hombre

inter-organizacional) el hombre

concepto que

organizacional, a personas y

flexible,

escuchar,

tolerante

problemas, dispuesto al cambio , con deseos de superacin, capaz de diferenciar que puede recompensas aprovechar y los sanciones. problemas Una para

organizacin

convertirlos en oportunidades o ventajas Este modelo clasifica a las organizaciones en formales

(aquellas que perduran en el tiempo y los empleados pasan por

ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea especfica emergente o transitoria). A la vez, permite la relacin entre los componentes de la organizacin, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma

independiente. Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas (oportunidades y

amenazas) ya que las empresas interactan con el ambiente que las rodea. Aportes de la Administracin Estructuralista.

(ambiente)

que

planifica,

dispuesto

al

cambio,

que

crece

con

la

organizacin, con una manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo

Humanas, y de la Teora Burocrtica para formar su propia teora.

XXI. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

El enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicologa organizacional. Con el enfoque del comportamiento la preocupacin por la estructuran se desplaza hacia una preocupacin por los procesos y la dinmica organizacional. En este enfoque predomina an el nfasis en las personas, introducido por la teora de las relaciones humanas, pero dentro de un contexto

organizacional.

La psicologa individual se orient posteriormente, con la teora de las relaciones humanas y los trabajos de Kurt Lewin, hacia la denominada sicologa social, la cual

evoluciono hacia la psicologa organizacional centrada ms en el comportamiento organizacional en el sentido amplio de la palabra- que el comportamiento humano propiamente dicho o en el comportamiento de pequeos grupos sociales, as stos se dejan de lado. La psicologa organizacional es la que ms influye en esta teora administrativa, surgi en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentacin eminentemente

democrtica y humanista. En la administracin la teora del comportamiento tiene su mayor exponente del en Herbert Nobel Alexander de economa Simon, en curiosamente Chester

ganador

premio

1978.

Barnard, Doglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris son autores importantsimos en el desarrollo de esta teora. En el campo estricto de la motivacin humana se destacan Abraham Maslow, Frederick herzberg y David McClelland.

APORTES A LA ADMINISTRACIN. Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administracin, haciendo nfasis en el uso de la participacin que se y las en formas marcadas de manejar los de

conflictos

originan

diferencias

opinin dentro de la organizacin. As mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo

IMPORTANCIA. El enfoque del comportamiento marca el ms fuerte nfasis de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa y en la bsqueda de soluciones democrticas flexibles a los problemas organizacionales. Mientras la sociologa influyo profundamente en el estructuralismo y ms especficamente la sociologa organizacional -, el enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicologa organizacional. Se considera al individuo como un ser sociopsicolgico, y las tareas a que se enfrenta el gerente esfuerzos van de desde parte comprender de un y conseguir al los mejores sus

empleado

satisfacer

necesidades psicolgicas, hasta entender que representan la totalidad de la administracin.

VENTAJAS. Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a

disposicin del administrador. Hace hincapis en la en la existencia e importancia del sistema informal de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clsico de la estructura organizacional. Concibe la administracin como un sistema de

decisiones, donde todo individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se recibe de su ambiente. Presenta una serie de modelo y proposiciones para

evitar conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. La reciprocidad entre el individuo y organizacin y sus relaciones de intercambio son importantes para el

estudio de las organizaciones.

DESVENTAJAS. La contribucin de la teora del comportamiento a la teora general de la administracin es, sin duda alguna, definitiva e indiscutible. Sin embargo, en algunos aspectos la teora del comportamiento present debilidades, puntos crticos y aspectos bien caractersticos; entre ellos podemos citar: 1. 2. 3. 4. a. b. c. d. 5. 6. nfasis en las personas Enfoque ms descriptivo que prescriptivo Profunda reformulacin en la filosofa administrativa Dimensiones bipolares de la teora del comportamiento. Anlisis terico Anlisis macro vs. Anlisis emprico vs. Anlisis micro vs. Organizacin informal vs. Anlisis afectivo

Organizacin formal Anlisis cognitivo

Relatividad de las teoras de la motivacin. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento

sobre la administracin 7. 8. La administracin como sistema de decisiones El anlisis organizacional a partir del comportamiento.

XXII. CIBERNTICA Y ADMINISTRACIN

El concepto originario de ciberntica proviene parcialmente de las funciones desarrolladas en un barco. El arte de

gobernar navos (kybernytiky) sera un atributo del piloto y no del capitn del timonel ni del remero.

ORGENES DE LA CIBERNTICA

El movimiento iniciado por Norbert Wiener en 1943 para explorar las "casillas vacas en el mapa de la ciencia".

Los campos vacos de ciencias como matemticas, fsica, esttica, ciberntica. etc., unificados por una ciencia: la

Los

primeros

experimentos

con

computadores

para

la

solucin de ecuaciones diferenciales.

La Segunda Guerra Mundial provoc el desarrollo de los equipos de artillera antiarea en Inglaterra, frente al perfeccionamiento colabor en el de la fuerza de area alemana. una Wiener de

proyecto

construir

mquina

defensa area basada en el computador de esa poca en uso, el analizador diferencial Bush.

PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA CIBERNTICA Concepto de ciberntica. Es la ciencia de la comunicacin y el control, ya sea en y el da animal o en a la los mquina. sistemas; La el

comunicacin

integra

coherencia

control regula su comportamiento. La ciberntica comprende los procesos y sistemas de transformacin y su concrecin en procesos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos, etc., de

transformacin de la informacin. Su ncleo son los sistemas de procesamiento de los mensajes. Campo de estudio de la ciberntica: los sistemas. El campo de estudio de la ciberntica son los sistemas. Sistema es un entre conjunto s, que de elementos una dinmicamente actividad para

relacionados

realizan

alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas procesadas. Los elementos, que constituyen las partes u rganos del sistema, estn dinmicamente relacionados entre s y mantienen una interaccin constante. Clasificacin de los sistemas. 1. Sistema determinista los simple. cuales Posee pocos un componentes e

interrelaciones,

revelan

comportamiento

dinmico completamente previsible. 2. Sistema determinista si su complejo. Como no el fuera computador totalmente

electrnico,

comportamiento

previsible, funcionara mal.

3. Sistema determinista excesivamente complejo. El universo. 4. Sistema probabilstica simple. Sistema simple pero

imprevisible. 5. Sistema probabilstica complejo. Sistema que, aunque

complejo, puede ser descrito. 6. Sistema probabilstica excesivamente complejo. Sistema tan complicado que no puede ser descrito en su totalidad. Propiedades de los sistemas cibernticos. 1. Son excesivamente complejos. Por lo que se estudian a travs del concepto de caja negra. 2. Son probabilsticos. Por lo que deben ser enfocados a travs de la estadstica. 3. Son autorregulados. Deben focalizarse a travs de la

retroalimentacin que garantice la homeostasis. Jerarqua de los sistemas. Segn la complejidad, Kenneth Boulding propone una jerarqua de nueve niveles: 1. Sistemas estticos (frameworks) 2. Sistemas dinmicos simples (clckworks) Sistemas cerrados 3. Sistemas cibernticos simples (cybernetics) 4. Sistemas abiertos 5. Organismos inferiores 6. Animales Sistemas abiertos 7. Hombre 8. Sistemas socioculturales 9. Sistemas simblicos

PRINCIPALES CONCEPTOS DE SISTEMAS

Entrada

(input).

Es

aquello

que

el

sistema

importa

recibe de su mundo exterior, y puede estar constituida por uno o ms elementos de informacin, energa y materiales.

Salida (output). Es el resultado final de la operacin o procesamiento de un sistema, todo sistema produce una o varias salidas.

Caja negra (black box). Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser develado, sus elementos internos son desconocidos, y slo puede conocerse "por fuera", a travs de manipulaciones externas o de observacin externa.

Retroalimentacin (feedback). Es un mecanismo mediante el cual una parte de la energa de salida de un sistema o de una mquina vuelve a la entrada, para alterarla de alguna manera.
o

Positiva. Accin estimulante de la salida que acta sobre la entrada del sistema.

Negativa. Accin que frena e inhibe la salida que acta sobre la entrada del sistema.

Homeostasis.

Equilibrio

dinmico

alcanzado

mediante

la

autorregulacin o autocontrol, es la capacidad del sistema para mantener las variables dentro de ciertos lmites, incluso si los estmulos del medio externo las fuerzan a asumir valores que sobrepasen los lmites normales. Todo mecanismo homeosttico es un dispositivo de control para mantener ciertas variables dentro de los lmites deseados.

Informacin. Es el conocimiento disponible para el uso inmediato, que permite orientar la accin al reducir el margen de incertidumbre que rodea las decisiones

cotidianas.

TEORA DE LA INFORMACIN. Es una rama de la matemtica aplicada que utiliza el clculo de probabilidades. Establece que los sistemas de comunicaciones se componen de los elementos: 1. Fuente. Persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes.

2. Transmisor.

Proceso

equipo

que

codifica

el

mensaje,

transmitindolo de la fuente al canal. 3. Canal. Equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, por medio del cual viaja el mensaje. 4. Receptor. Proceso o equipo que recibe el mensaje en el canal. Decodifica el mensaje para colocarlo a disposicin del destino. 5. Destino. Persona, cosa o proceso a quien se enva el mensaje en el punto final del sistema de comunicacin. 6. Ruido. Perturbaciones indeseables que tienden a alterar de manera imprevisible los mensajes transmitidos. Para mejorar el proceso decisorio, las organizaciones crean sistemas especficos de bsqueda, recoleccin,

almacenamiento, clasificacin y tratamiento de informacin importante; tales sistemas se denominan Sistemas de

Informacin Gerencial (SIG). Bajo tal sistema, se manejan los conceptos de:

Redundancia. Repeticin del mensaje para garantizar que la recepcin es correcta.

Entropa. Se refiere a la prdida de energa en los sistemas.

Sinergia. Es trabajo conjunto. Se presenta cuando dos o ms causas que actan en conjunto producen un efecto mayor que la suma de los efectos que produciran por separado.

Comunicacin. Significa transmisin de informacin a otra persona, compartir informacin, esencia de los sistemas de comunicacin, decisiones. el ingrediente bsico en la toma de

Informtica. racional y

Disciplina sistemtico

que de la

estudia

el

tratamiento por medios

informacin

automticos. Es la parte de la ciberntica que estudia la relacin entre los objetos y sus caractersticas, y los representa a travs de soportes de informacin.

Consecuencias de la ciberntica en la administracin. 1. Automatizacin. procesamiento Ultramecanizacin, continuo y control superracionalizacin, automtico, por la

retroalimentacin de la mquina con su propio producto. Tal automatizacin sobre ha todo tenido en un impacto socioeconmico empresas

profundo,

tres

actividades:

fabriles, las operaciones comerciales y la banca. Gran parte de lo que se lleva a cabo en automatizacin depende de la robtica, disciplina que estudia el diseo y la aplicacin de robots en cualquier campo de actividad humana. Un robot es un mecanismo programable diseado para aceptar entradas materiales o simblicas y operar procesos qumicos, fsicos o biolgicos mediante la movilizacin de materiales segn pautas especficas. 2. Informtica. importante hombre para la La informtica est convirtindose en a disposicin y una del

herramienta promover su

tecnolgica desarrollo del proceso

econmico de

social y la

mediante

agilizacin

decisin

optimizacin de la utilizacin de los recursos existentes.

TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN. La teora matemtica capaces de se preocupa por crear reales modelos en la

matemticos

simular

situaciones

empresa. La creacin de modelos se orienta hacia la solucin de problemas que se presentan en la toma de decisiones. Generalmente se usan modelos para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea de accin, de modo que indique hasta dnde puede llegar una situacin futura, dentro de ciertos lmites razonables de ocurrencia. Investigacin de Operaciones (IO). Es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos

cientficos a los problemas que involucran las operaciones de

un sistema, de modo que proporcione, a quienes lo controlan, soluciones generalmente decir, ptimas de para el problema de un tratado. Se ocupa es ya

operaciones

sistema y

existente, mquinas

materiales,

energas,

personas

existentes. El objeto de la IO es capacitar al administrador para resolver problemas y tomar decisiones, pues la IO busca que el proceso decisorio sea ms cientfico, ms racional y ms lgico en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de servicios, militares, gubernamentales, etc. Se desarrolla en seis fases: 1. Formular el problema 2. Construir un modelo matemtico 3. Decidir una solucin del modelo 4. Probar el modelo y la solucin 5. Establecer control sobre la solucin 6. Llevar a la prctica la solucin (implementacin). Y las tcnicas que emplea son: teora de juegos, teora de las colas, teora de la decisin, teora de los grafos, programacin lineal, probabilidad y anlisis estadstico y programacin dinmica. La IO est orientada operacionalmente, mientras que la

administracin se dirige hacia la elaboracin de una teora amplia y genrica. La administracin, la organizacin, la planeacin lgicos que o la toma de decisiones en constituyen de procesos y

pueden

expresarse

trminos

smbolos

relaciones matemticas. El enfoque central de esta escuela es el modelo, que representa el problema en sus relaciones

bsicas y en trminos objetivos predeterminados.

TEORA DE SISTEMAS. La Teora de Sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas, representa la plenitud del enfoque

sistmico en la TGA a partir de 1960. La TGS surgi con los

trabajos

del

bilogo

alemn

Ludwing

von

Bertalanffy,

publicados entre 1950 y 1968. Los supuestos bsicos de la TGS son:

Existe una tendencia hacia la integracin de las ciencias naturales y sociales.

Tal

integracin

se

orienta

hacia

una

teora

de

los

sistemas.

Esta teora permite estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico.

La TS desarrolla principios unificadores que nos aproximan al objetivo de la unidad de la ciencia.

Lo

anterior

nos

lleva

una

integracin

en

la

administracin cientfica. Las propiedades de los sistemas no pueden describirse

significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas. Los sistemas son abiertos. Las funciones de un sistema dependen de su estructura, de tal forma que slo pueden hacer lo que su estructura les permite.

En la esta teora interviene el holismo, que es la tesis que argumenta que algunas totalidades son mayores que la suma de sus partes. En forma complementaria, surge el concepto de Gestalt (del alemn Gestalt = forma) en psicologa, cuyo principio bsico es la idea segn la cual, las leyes

estructurales del todo determinan las partes, y no a la inversa. El enfoque gestltico estudi temas asociados a la cognicin y a la percepcin, es decir, los procesos mentales

a travs de los cuales los seres humanos aprehenden el mundo y lo conocen. Concepto de sistemas. Un sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. 1. Caractersticas de los sistemas.
o

Emergente sistmico. Una propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares.

Propsito

objetivo.

Los

elementos

definen

una

distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

o

Globalismo o totalidad. El sistema, siempre reaccionar globalmente a cualquier estmulo producido en cualquiera de sus partes o unidades. De esto surge la entropa y la homeostasis.

2. Tipos de sistemas. a. En cuanto a su constitucin:

o o

Sistemas fsicos o concretos. Compuestos por objetos. Sistemas abstractos. Conceptos, planes, ideas.

b. En cuanto a su naturaleza:
o

Cerrados. ambiental.

Hermticos

cualquier

influencia

Abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Para sobrevivir deben readaptarse

constantemente a las condiciones del medio. Parmetros de los sistemas. a. Entrada o insumo. Es la fuerza de impulso o de arranque del sistema, suministrado por el material, informacin o la energa necesarios para la operacin de ste. b. Salida o producto. Es la finalidad para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema.

c. Procesamiento (caja negra). Es el mecanismo de conversin de entradas en salidas. d. Retroalimentacin. Es la funcin del sistema que busca comparar la salida con un criterio estndar previamente establecido. e. Ambiente. Es el medio que rodea externamente al sistema. Existe una constante interaccin entre ambos. Sistema abierto. Mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo estado (autorregulacin), a pesar de que la materia y la energa que la integran se renuevan de modo continuo (equilibrio dinmico u

homeostasis). Las seis funciones principales son: 1. Ingestin. Bsqueda y recepcin de materiales, dinero,

mquinas y personas, para mantener su fuente de energa. 2. Procesamiento. Transformacin de los materiales o insumos. 3. Reaccin continuar ante el ambiente. los Adaptacin cambios constante ser en para el

existiendo,

pueden

producto, el proceso o la estructura. 4. Regeneracin de las partes. Las partes del sistema pierden su eficiencia, deben ser regeneradas o reubicadas para que sobrevivan en conjunto. 5. Organizacin. La organizacin de las cinco funciones

descritas anteriormente, es una funcin que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la toma de decisiones, tal funcin corre a cargo de la

administracin. La organizacin como sistema abierto. Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, influye sobre l y recibe influencias de ste. Se y caracteriza no por tener de un las

comportamiento

probabilstica

determinista

organizaciones; es decir, el comportamiento humano nunca es totalmente previsible, las personas son complejas, responden a muchas variables que no son totalmente comprensibles. Por ello, la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros tengan un

comportamiento previsible. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, est constituida por partes menores, pues los miembros de una organizacin son simultneamente miembros de muchos otros grupos, que compiten entre s o mantienen una lealtad complementaria. Su posicin de poder dentro de las organizaciones depende mucho de sus relaciones con tales grupos. Por lo tanto, existe una interdependencia de las partes, pues un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las dems. Ante tal situacin, la organizacin necesita conciliar dos procesos opuestos pero imprescindibles para su supervivencia: 1. Homeostasis. Tendencia del sistema a permanecer esttico o en equilibrio, manteniendo su statu quo interno. 2. Adaptabilidad. Cambio en la organizacin del sistema, en su interaccin o en los estndares necesarios para lograr un nuevo y diferente estado de equilibrio con el ambiente externo, pero alterando su statu quo interno. Los sistemas tienen una frontera o lmite, que es la lnea que marca lo que est dentro y lo que est fuera del sistema, aunque no siempre la frontera de un sistema existe

fsicamente, como en los sistemas sociales, cuyas fronteras se superponen. La morfognesis es una caracterstica de los sistemas que se refiere a la capacidad que tienen para modificar sus formas estructurales bsicas, mediante un proceso ciberntico que permite a sus miembros comparar los resultados deseados con los resultados obtenidos y detectar los errores que deben corregirse para modificar la situacin.

Modelos de organizacin. Bsicamente se presentados:

Modelo

de

Katz

Kahn.

Propone

que,

como

sistemas

abiertos, las organizaciones sobreviven cuando son capaces de mantener una entropa negativa o negentropa, es decir, importacin en todas formas de cantidades de energa mayores que las que devuelven al ambiente como producto. As, aunque parte de esa energa se transforma y se

devuelve al ambiente en forma de producto, una parte de la entrada incorporada es consumida por la organizacin A esto le

(importacin-procesamiento

exportacin).

denominan eficacia organizacional. Modelo sociotcnico de Tavistock. La organizacin se

concibe como un sistema sociotcnico, estructurado sobre dos subsistemas. El subsistema tcnico, que cubre la

tecnologa, el territorio y el tiempo. Es responsable de la eficiencia potencial que de la organizacin. los Y el sus

subsistema

social,

comprende y

individuos, las

caractersticas

fsicas

psicolgicas,

relaciones

sociales entre los individuos encargados de la ejecucin de la tarea, as como de las exigencias de su organizacin formal e informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. Evaluacin crtica de la Teora de Sistemas. 1. Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de

sistema cerrado. Se refiere a los conflictos que se crean debido ala naturaleza de cada sistema. La organizacin como sistema abierto implica el constante conflicto de adaptacin a su medio, debido a su naturaleza de

perpetuidad con la que fue creada. 2. Caractersticas concepcin sistemas y del bsicas todo del anlisis como sistmico. una sucesin al La de

universal, El

subsistemas.

dinamismo

creado

haber

interaccin entre los sistemas y su interior. La teora sistmica considera todos los niveles y reconoce la

importancia de sus partes. Reconoce que un acto puede ser motivado por muchos para Es deseos los o razones. fenmenos y Emplea en la

probabilidad hipotticos.

explicar

trminos

multidisciplinaria

multicausal.

Incorpora la adaptabilidad a las organizaciones. 3. Carcter integrador y abstracto. Es una teora general de las organizaciones y de la administracin que aporta

nuevas variables. 4. Efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas

abiertos. Una organizacin puede diferir, en cantidad o en calidad, en la suma de los insumos. 5. El "hombre funcional". El individuo desempea un rol

dentro de las organizaciones y se interrelaciona con los dems individuos como un sistema abierto. Las

organizaciones son sistemas de roles en las cuales los individuos actan como transmisores de roles y como

protagonistas de los mismos. 6. Nuevo enfoque organizacional. El enfoque del todo y de las partes, de lo general y la especializacin, de la

integracin interna y de la adaptacin externa, de la eficiencia y eficacia. La visin gestltica y global de las cosas, el emergente sistmico: las propiedades del todo que no aparecen que no aparecen en ninguna de sus partes.

XXIII. LA ADMINISTRACIN CONTINGENCIAL

La teora contingencial enfatiza en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teora administrativa: todo es relativo y siempre depende algn factor. El enfoque

contingencial explica que hay una relacin funcional entre

las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativa apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organizacin. En esta relacin funcional, las variables

ambientales se consideran variables independientes en tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes. En realidad no existe causalidad directa entre estas variables pendientes e independientes ya que el

ambiente no genera las tcnicas administrativas. En vez de la relacin causa-efecto, entre las variables independientes

ambiente y las variables administrativas dependientes, existe una relacin funcional del tipo si... entonces, mediante la cual es posible alcanzar los objetivos de la organizacin. La relacin funcional entre las variables independientes y dependientes -implica que haya una relacin de causa-efecto, pues la administracin es activa y no depende pasivamente del ambiente cuando se aplica la administracin contigencial. Ante todo se buscan relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las tcnicas administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la prctica la administracin

contingencial. En el enfoque contingencial hay un aspecto pro-activo y no meramente reactivo; en este sentido, puede denominarse enfoque si-entonces. El reconocimiento, el

diagnstico y hi adaptacin a la situacin muy importantes para el enfoque contingencial; sin embargo, no son

suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las prcticas administrativas deben

identificarse y especificarse constantemente.

APORTES A LA ADMINISTRACIN. Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencias con su nfasis situacional y la integracin del entorno en

la teora y prctica administrativa, animar al gerente a utilizar las varias escuelas de administracin en su trabajo.

Dicho de otra manera, una mayor consideracin acerca de los aspectos ambientales y situacionales de un problema dado, sugerirn un mayor uso de las diferentes escuelas en la solucin de ese problema. Las contribuciones pertinentes de

las varias escuelas de administracin proporcionan as un mtodo amplio, moderno y prctico para el estudio y la

prctica de la administracin.

IMPORTANCIA La Escuela de contingencia busca comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferentes condiciones, que varan de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogi para operar. Esto significa que estas

condiciones son dictadas desde afuera de la empresa; es decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas

pueden considerarse como oportunidades o como imperativos o restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organizacin.

VENTAJAS Permite verificar que mucho de lo que ocurre en las

organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Permite estudiar los ambientes y la interdependencia

entre la organizacin y el ambiente. Las organizaciones escogen ellos. sus ambientes y despus son condicionadas por

DESVENTAJAS El conocimiento del ambiente se volvi vital para la comprensin de los mecanismos organizacionales. El anlisis ambiental es bastante precario an, y se requiere mucha investigacin en el futuro.

La teora contingencial es eminentemente eclctica e integradora, situacional. En algunos aspectos parece que est teora es mucho ms una manera relativa de ver el mundo, que una teora administrativa propiamente dicha. pero al mismo tiempo, relativista y

XXIV. CALIDAD TOTAL

Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin, el justo a tiempo y el mantenimiento

productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estrategias decisivas en la gestin moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms madura competencia. Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente:

Calidad (TQC), Logstica (JIT) y mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de costos, objetivos

altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, caracterstica decisiva

especialmente en mercados competitivos.

EMPRESA = PRODUCTO TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

01.

La Filosofa Deming de la Calidad

Es un sistema de mejoramiento de la produccin que nos ayudar a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad

empresarial. Punto 1: Generar constancia de propsito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos.

Les recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio. En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la

investigacin, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el

mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones. Ser constante en el propsito significa: a) Innovacin. No slo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercado y ayudar a la gente a vivir mejor en algn sentido material. La Innovacin requiere fe en el futuro. b) Invertir recursos en investigacin y en instruccin. Con el fin de prepararse para el futuro, una compaa debe invertir hoy. y No no puede puede haber haber innovacin investigacin sin sin

investigacin

empleados apropiadamente instruidos. c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio. Esta obligacin con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo, an de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad. d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnolgico de la empresa y fuente de la productividad. e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para la produccin, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no

funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas reas.

Punto 2: Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento incesante. Muchas compaas son demasiado tolerantes frente a un

trabajo deficiente y a un servicio hosco. No deberan darse el lujo malos de vivir con errores, trabajadores deficiente o defectos, mala e

calidad,

materiales,

temerosos un

ignorantes,

entrenamiento

servicio

desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores aumentan los costos. Necesitamos una nueva religin en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles. Punto 3: No depender ms en inspecciones masivas, usar estadsticas con muestras. Las compaas generalmente inspeccionan sale de En un la producto lnea de de la

manera

caracterstica o en

cuando

produccin

etapas

importantes.

general,

inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compaa le est pagando a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo. La calidad no se logra mediante la inspeccin, sino

mediante el mejoramiento del proceso. Con instruccin los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El

Proceso es an ms importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los clientes. Punto 4: Acabar con la prctica de desarrollar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio y reducir el nmero de proveedores.

Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con rdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio ms bajo, esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final: La buena calidad engendra buena calidad. Deberan en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo proveedor en una relacin a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda servirle a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por artculo para reducir los costos y mejorar la calidad. Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Todos los departamentos y todo el personal de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. tales como si Resulta su firma apropiado se est

considerar

preguntas

desempeando mejor que el ao pasado, o que hace dos aos. Si el mercado es ms eficaz; si los clientes estn ms satisfechos; y si el orgullo y el desempeo de los

empleados han mejorado. Punto 6: Instituir la capacitacin y el entrenamiento en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado

apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la capacitacin que han recibido. Se ven obligados o no a seguir sin instrucciones han hecho imposibles de su

entender

saben

correctamente

trabajo, por lo tanto no pueden desempear eficientemente su trabajo porque nadie les dice como hacerlo. Por otra parte, el Dr. Deming pones nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados en el tendrn que de la recibir variacin alguna y es

capacitacin

significado

preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los grficos de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, tambin debe haber reentrenamiento. Punto 7: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento. El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla. Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos quien requiere

ayuda individual. La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar otro lugar para esa persona. Punto 8: Desterrar los temores, trabajar eficientemente. Muchos empleados an temen no hacer preguntas en o asumir consiste una el

posicin,

cuando

entiendan

que

trabajo, o si es que est bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas.

La prdida econmica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo o sus

ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas. El miedo dice el Dr. Deming, desaparecer a medida que mejore la gestin de la gerencia y a empleados adquieran confianza en ella. Punto 9: Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen entre las reas de la organizacin. Con frecuencia las reas de staff (departamentos o medida que los

secciones) estn compitiendo entre s o tienen metas que chocan entre s, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un departamento, pueden causarle dificultades a otro. Aunque las personas trabajen si a sumamente sus la bien en sus en

respectivos conflicto,

departamentos, pueden arruinar

metas

estn Es

compaa.

mejor

trabajar en equipo, trabajar para la compaa. Punto 10 : Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral y mejorar la

productividad. Segn Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y

resentimientos. El hecho de recurrir a los slogans lleva implcita la suposicin de que los empleados podran, si no intentaran, desempearse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminacin y ventilacin deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una supervisin incompetente, interpretando los slogans y las

exhortaciones

como

seal

de

que

la

gerencia

no

slo

entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente

establezca sus propios slogans. 02. En Calidad de la Administracin y de las Operaciones. los prrafos anteriores se han mencionado la

importancia de que la calidad como filosofa de empresa y poltica de gerencia se debe originar en el ms alto nivel e involucrar a toda la organizacin y a todo su personal, y no slo est relacionada al producto nicamente como tradicionalmente. LA CALIDAD ES ESTRATEGICA. Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde el pice estratgica a lograr como los promulgadora objetivos de polticas y

tendientes

empresariales

transmitir esta filosofa a todos los estamentos de la misma. La Lnea Media como elemento ejecutivo y vnculo con el ncleo operacional. La Tecnoestructura como elemento

normador y el Staff como elemento de apoyo son integrantes valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria a la misma. En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la

adopcin de la filosofa sea total en la empresa. Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera: - Calidad de la organizacin - Calidad del diseo del producto Calidad de las compras de materiales directos e

indirectos - Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de entrada - Calidad del proceso de transformacin - Calidad de la planta

- Calidad del trabajo - Calidad del producto y servicio fabricado - Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de salida - Calidad de las ventas y la comercializacin - Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto Estas operaciones de Produccin, Logstica y ventas debe complementarse adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de mercadeo, pero, sobre todo integradamente con la Calidad del Recurso Humano, el activo ms valioso de toda la organizacin. Un modelo esquemtico de un Sistema de Calidad se presenta a continuacin. Calidad gerencial Total es el estado El del arte en la gestin de su

moderna.

efecto

multiplicador

aplicacin es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la Reaccin en Cadena de la Calidad, la cual se ilustra que y en la cual se puede una apreciar estrategia lo de

ventajoso

significa

implementar

Calidad Total en la Empresa. Existen aspectos que en la actualidad no generan discusin tales como: - La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla. - La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duracin. - Calidad en la fuente, en el origen - Calidad de la organizacin - Competir con calidad. - Productividad basada en calidad. - Calidad y costos. - Calidad y producto.

XXV. REINGENIERA EN LOS NEGOCIOS.

Hoy en da, la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, Sin modernizacin, e transformacin y

reestructuracin.

embargo,

independientemente

del

nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la

produccin de bienes o a la prestacin de servicios. El reciente surtimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la

investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocio. El actual nfasis se debe casi por completo al reconocimiento reciente de una necesidad cada vez mayor de competir para que una empresa triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los negocios. La economa de mercados es la fuerza con mayor frecuencia motiva a la reingeniera. Los mtodos de administracin e ingeniera deben mantenerse a la par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compaas no solo reconoce este hecho sino que esta emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las arreas. Resumen Las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor ser el tema dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la prxima dcada. Las tres reas en las que resulta esencial contar con una visin ms amplios son los mercados de capital, la coordinacin gubernamental y la plantacin corporativa. Actualmente, tanto la bsqueda de

negocios slidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo, demuestran la falta de inters en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo.

S ESTA PRESIONANDO A LAS EMPRESAS A CAMBIAR? No es una novedad decir que el mundo de los negocios esta perimentando cambios fundamentales. Con todo, la transicin de las empresas esta comenzando. El carcter y la extensin de los cambios estn pero en el duda; su naturaleza de la no se ha es

comprendido

bien,

aumento

competencia

claramente evidente.

Las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor ser el tema dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la prxima dcada. EN respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo. La presin para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo ms importante, la

planeacin a largo plazo como respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. Las tres reas en las que resulta esencial contar con una visin ms amplia son los mercados de capital, la coordinacin gubernamental y la

planeacion corporativa. Actualmente, tanto la bsqueda de negocios slidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo, demuestran la falta de inters en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo. Los gobiernos de las naciones que son ms competitivas

apoyan el desarrollo industrial; el de Estados Unidos no esta entre ellos. Es muy importante comprender que la ventaja competitiva no vendr por accidente en esta nueva era de los negocios; enfrentarla, mejorando alcanzado. suficiente sus las corporaciones para deben prepararse y de para

estructurarse posiciones de

lograrla despus reas ha

continuar haberla lo

inclusive tres ms

Ninguna en las

estas

mejorado del

economas

antiguas

mundo,

Tradicionalmente las mayores, desde que la nueva era de la competencia comenz. Resumen Al seleccionar productos o servicios especficos, han

revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus pocisiones competitivas. El termino reingeniera se deriva de la practica del

desarrollo de sistemas de informacin. El termino reingeniera puede ser errneo porque implica que los procesos de negocios fueron producto del trabajo de

ingeniera. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal. Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. Como Cambiar? Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafi de la competencia debe ir mas all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. Al seleccionar productos o

servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus pocisiones

competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de

Reingeniera de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta clave de cmo cambiar con los nuevos tiempos. El termino reingeniera se deriva de la practica del

desarrollo de sistemas de informacin. Durante algn tiempo, quizs desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnologa han sabido que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de informacin comenzaron a hacer progresos al implementar cuando la la reingeniera de la de los procesos se de negocios en una

necesidad

misma

converta

prioridad. No obstante, la aplicacin de la reingeniera no se basa necesariamente en la implantacin de un nuevo sistema de tecnologa de informacin. El termino reingeniera puede ser errneo porque implica que los procesos de negocios fueron producto del trabajo de

ingeniera. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal. Estos no se han diseado creado por profesionales, cuyo proceso haya estado

determinado por las especificaciones del diseo mismo. Quizs ingeniera administrativa es una mejor expresin pero , de hecho, no es de uso general. En su actual etapa de desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz, implica un alcance amplio y su implementacin exige mucha destreza, Los lo cual constituye de su aspecto cruzan ms

problemtico.

procesos

negocios

lneas

organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de

personal, ingeniera industrial y econmica, el marketing, tecnologas de diferentes clases y, de hecho, en puerta, que

conduce a muchas otras, y son pocos los gerentes que han visto que hay detrs de esas otras puertas.

LA La estructura

REINGENIERA DE (por

NEGOCIOS departamentos) de las

funcional

organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visin completa de los procesos que en ellas tienen lugar. Cuando los procesos se fragmentan en reas y stas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que fluya el trabajo, se implementan procedimientos administrativos transferencia con de el nico de propsito un rea de a manejar otra. la

trabajo

Estos

procedimientos no slo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que adems aslan los procesos productivos del cliente final. Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles ms altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere repensar y reinventar la empresa QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS? La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que stas dejan de observarse

como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos. Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo. La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo,

cundo, dnde y con quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. QU NO ES LA REINGENIERA Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir

trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo. Reingeniera NO es una mera reestructuracin o

reorganizacin. stas se basan en la reduccin de niveles

jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la empresa, pero an cuando algunas de stas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas. Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un importante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara subutilizando esta herramienta. Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin de sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos.

Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da de a da un proceso Total que establecido se aplicando a toda una la

filosofa

Calidad

transmite

organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales. CAMBIOS RADICALES Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar: Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de ciclo, disminucin de errores y de costos. Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos. Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.

Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los

valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, habilidades. Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en funcin de lo que es necesario hacerse antes y despus cuando el proceso se disea sin una en secuencia forma lineal, muchas tareas pueden y entrenadores y desarrolladores de

realizarse

simultnea,

reduciendo

tiempos

evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qu ser compatibles o

secuenciales con el anterior. Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, y eliminando as gran parte y, de la como

burocracia

procesos

administrativos,

consecuencia lgica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control. Cuando el proceso es lo realizan de varias el personas, proceso, cada aunque

trabajador

responsable

todo

solamente trabaje en alguna parte de ste. Los procesos tienen mltiples requisitos de versiones, diferentes cada una

sintonizada

con los

mercados,

situaciones o insumos: esto implica asumir que no habr un proceso estandarizado o tradicional para todas las

situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece. Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible

estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan

trabajadores con multihabilidades, capaces de desempear varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitacin y entrenamiento) Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado est consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo. Se modifica el a enfoque de medicin las de desempeo, y de el

actividades

resultados:

contribuciones

rendimiento son las bases principales de remuneracin; las remuneraciones no se establecen en funcin de la posicin de la persona El en la organizacin, para que las pasan sino por el no valor es sino la la a

creado.

criterio las horas

promociones en

antigedad, capacidad, resultados. La

oficina, y

habilidades

desarrolladas

orientacin

tecnologa

de

la

informacin

es

una

herramienta

esencial, ya que permite redisear los procesos. El poder de la tecnologa reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar. Se combina centralizacin y descentralizacin: Las

unidades actan como si fueran autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la capacidad de centralizar la informacin y, en muchos casos, tambin aprovechar economas de escala.

CMO EMPEZAR? COMPRENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EXTERNO Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen

obvias, pero, en la mayora de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayora de las

instituciones bancarias estudian de qu forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atencin y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un anlisis ms profundo de la cuestin puede revelar, por ejemplo, que la mayora de los clientes ms importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que envan a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, pago de impuestos y servicios. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del bancoLa pregunta que se formula para mejorar el proceso de atencin no debera ser cmo podemos disminuir el tiempo de

permanencia del cliente en el banco?, sino: por qu el cliente tiene que ir al banco?

DETERMINAR EL NUEVO PAPEL DEL NEGOCIO EN EL MERCADO La dinmica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptacin redisearse y de respuestas tal forma flexibles. que permita El negocio debe

obtener

procesos

robustos con mayor probabilidad de xito. Si el negocio, est mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarn, por definicin, equivocadasNuestro negocio tendr

posibilidades de competir en el futuro? Qu podra hacer

la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque ste fuera muy difcil?

COMPROMETERSE CON EL CAMBIO REQUERIDO La Administracin debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se ir directo al

fracaso, sea que se aplique reingeniera o cualquier otro tipo de herramienta.

REDISEAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS SUBPROCESOS Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organizacin y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son

parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los

clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los resultados del negocio. En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo estn

subordinados a un proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. y pueden darse Estos subprocesos de una no unidad son de

estratgicos

dentro

negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un rea determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado. Si el proyecto de reingeniera se ubica en un proceso clave, todas las reas de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseo. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo. Cuando se redisea solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un proceso-clave o en otros

subprocesos y tener no tener ningn impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.

Ejemplos para un Banco: Procesos-clave de contacto Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturacin y cobranzas Obtencin de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigacin de mercados Servicio al cliente, con los subprocesos de atencin y servicio al cliente, servicio tcnico Procesos-clave de infraestructura Operaciones, con los subprocesos de planeacin y mantenimiento de la red Administracin y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorera y control.

COMUNICAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Y SUS BENEFICIOS. BRINDAR CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO. El rediseo de los procesos es un cambio radical y

estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnologa pueden cambiar ms rpido que la adaptacin de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendr que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniera necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que

administre el cambio cultural. Esto ayudar a reducir los riesgos de la implementacin, a mejorar la administracin de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la

probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.

BENEFICIOS DE LA REINGENIERA Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar.

Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos.

Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las reas crticas y estratgicas del negocio.

Mejor imagen de la empresa ante el mercado. Oportunidades de aumentar ventas. Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del

desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo.

REINGENIERA O CALIDAD TOTAL? La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa mediante la creacin continua de valor para el cliente, la optimizacin y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los procesos productivos. Esta ltima es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios. La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramtico en los resultados. Sin

embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en trminos de la

magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados. Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una

estrategia de mejoramiento global, sta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.

XXVI. CULTURA Y CLIMA Cultura

ORGANIZACIONAL modo de vida propio que cada

organizacional:

organizacin desarrolla con sus miembros. Cultura organizacional: valores, creencias, tradiciones, modo de hacer las distintas tareas. es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante las distintas

situaciones que afronta la organizacin. Cultura organizacional: - condiciona al comportamiento de los miembros. - son concientes o inconcientes. - son acumulables en el tiempo. - es la forma aceptada y estable de interactuar en las organizaciones. - es transmitida por los miembros de la organizacin

(generacin a generacin) - conjunto de valores que son compartidos por los miembros de la organizacin. - esta enraizada tanto en los xitos (modelo que debe

seguirse en el futuro) como en los fracasos (modelos que deben evitarse) - es el resultado de tradiciones acumuladas. no podramos decir si es buena o mala. - la forma de administrar es dependiente de la cultura

organizacional.

CMO CAMBIAMOS O REDEFINIMOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

El

cambio

no

pasa

solamente

por

cambiar

las

creencias,

expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organizacin por otros que sean mas eficaces para cumplir los objetivos y misin. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes.

CMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? El cambio organizacional se logra creando un sistema

coherente de creencias y valores que predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego

conocidas y aceptadas por todos en la organizacin. en otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la

organizacin. De esto se desprende que para el DO modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la organizacin es modificando su cultura.

SI LAS ORGANIZACIONES QUIEREN SOBREVIVIR, DESARROLLARSE, REVITALIZARSE Y RENOVARSE, ES OBLIGATORIO QUE CAMBIEN SU CULTURA ORGANIZACIONAL. QU ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL? Clima organizacional particular es de el la medio interno y la atmsfera clima de nica es la e

sicolgica percibido

organizacin. los

este

distintamente pero hace

entre que la

miembros sea

organizacin,

organizacin

influye sobre los miembros.

CLIMA

ORGANIZACIONAL, polticas

esta

conformado metas

por

factores

tecnolgicos, reglamentos

internas,

operacionales, estn las

(FACTORES

ESTRUCTURALES);

asimismo,

actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos (FACTORES SOCIALES).

En

consecuencia,

el

concepto

de

CLIMA

ORGANIZACIONAL

se

relacionan con aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y relaciones existentes al interior de la organizacin.

Cambiar

la

cultura

clima

la

organizacin

debe

tener

capacidad innovadora, que esta dada por la adaptabilidad, receptibilidad, flexibilidad, sentido de identidad,

perspectiva del ambiente e integracin.

CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO CULTURA CONCEPTO DE CAMBIO

Nuestros cambios

tiempos constantes

se

caracterizan en el

principalmente por mxima de lo

por

los las de En del

ambiente, la

tanto,

organizaciones adaptacin como

deben

adquirir

capacidad

condicin dinmica

bsica

supervivencia. el surgimiento

consecuencia,

esta

permiti

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

En este escenario cambiante y dinmico, hace necesario el establecimiento por parte de la organizacin de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones

congruentes con las exigencias. En consecuencia, a partir de estas necesidades organizacionales surgieron los esfuerzos sistemticos ORGANIZACIONAL. de cambio planeado, el DESARROLLO

Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o sea, las que provienen del ambiente, como lo son los cambios tecnolgicos, valores, oportunidades y limitaciones

(econmicas, polticas o legales). En EXOGENAS, son las que crean la

cambio las fuerzas de cambio

necesidad

estructural y las de comportamiento, que nacen al interior de la organizacin.

Los cambios que estn ocurriendo en nuestros das exigen REVITALIZAR y RECONSTRUIR deben ser nuestras organizaciones, y los las

organizaciones

adaptativas

cambios

organizacionales deben ser PLANEADOS.

Existen dos tipos de cambio: ADMINISTRACIN DEL CAMBIO: Comienza con el anlisis de las fuerzas endgenas y exgenos, que crean la necesidad de

cambio de la organizacin, a partir de esto surge la brecha de desempeo, que es la diferencia entre el nivel existente y el nivel de desempeo deseado. (PERFORMANCE GAP) Para

detectar los cambios graduales es necesario establecer un sistema sensible si es de monitoreo y de esta la manera poder la

determinar

necesario

modificar

estructura,

cultura, tecnologa o sus productos y/o servicios. Y de esta manera, finalmente despus de detectar la necesidad de cambio y hacer el diagnostico, podemos implementar de manera

organizada y planeada los cambios.

QUE ES EL DESARROLLO? El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el conocimiento de la organizacin y lograr la realizacin plena de sus potencialidades. Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un conocimiento

profundo y real de la organizacin y del medio ambiente que

la rodea. Al conocer la organizacin, podemos determinar la estructura interna suficientemente flexible para la

adaptacin a los cambios, permitiendo planificar y lograr la eficiente conduccin de las relaciones al interior de la organizacin y con el ambiente. En consecuencia, la eficacia organizacional tiene relacin directa con la capacidad de supervivencia y adaptacin.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (El cambio organizacional planeado) Concepto de desarrollo organizacional :es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar procesos de solucin de problemas de renovacin organizacional, en

especial mediante un diagnostico eficaz y colaborador , y la administracin de la cultura organizacional (con nfasis en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un consultor facilitador y el empleo de la teora y tecnologa de la ciencia aplicada al comportamiento , incluidas la accin y la investigacin. (french science El y bell. organizacional for development: behavioral IMPROVEMENT) los cambios es las

interventions

organitational implica su objetivo y

desarrollo y

organizacional tcnicos, personas, pero su es

estructurales cambiar a las

principal en

naturaleza decir,

calidad la

relaciones

laborales,

cambiar

CULTURA

ORGANIZACIONAL. Si consideramos durante que su la organizacin (Fase tiene etapas fase bien de

definidas

existencia

pionera,

expansin, fase de reglamentacin, fase de burocratizacin y fase de Reflexibilizacion), la etapa de Reflexibilizacion, que se define como la readaptacin hacia la flexibilidad, en la cual la organizacin se encuentra con su capacidad de innovacin perdida con la introduccin consciente de sistemas

organizacionales flexibles. De esto ultimo podemos determinar que EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES EXACTAMENTE UNA ACTIVIDAD DE REFLEXIBILIZACION.

Las etapas del PROCESO D.O., son las siguientes: - Decisin de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio. Diagnostico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la gerencia de la organizacin, permite determinar que modelo de d.o. es necesario implementar. Recolectar los datos mediante la investigacin, evaluacin de la cultura, obtencin de datos y relaciones de

problemas en el comportamiento. Retroalimentacin de datos y confrontacin. Planeacion de acciones y solucin de problemas. en esta etapa se utilizan los datos para fundamentar los cambios y el timing de implementacin. Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la

creacin de equipos durante todo el proceso, lograr la integracin de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interaccin intergrupal), motivando la abierta comunicacin para y la la confianza, y la conceptos eficacia

fundamentales

lograr

eficiencia

entre los grupos. Desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se

confrontan y as mejorar las relaciones intergrupales. Educacin y seguimiento, en esta etapa se evalan los resultados desarrollan de los esfuerzos del d.o. en tambin se

programas

complementarios

las

reas que

sean necesarios lograr resultados adicionales. Proceso de desarrollo organizacional (resumido):

1.- RECOLECCIN DE DATOS: Recoleccin de datos y mtodos de recoleccin. Tcnicas y mtodos de descripcin del sistema

organizacional. Relaciones entre los elementos y subsistemas. Identificacin organizacin. 2.DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: de problemas importantes en la

Proceso de solucin de problemas. Identificacin de disfunciones organizacionales. Determinacin de debilidades, reas de desacuerdos, prioridades y objetivos. Generacin de estrategias y desarrollo de planes para su implementacin. 3.- ACCIN DE INTERVENCIN: Aplicacin de tcnicas de d.o.: Laboratorios entrenamiento) Anlisis transaccional (at-autodiagnstico de las de sensibilidad (t.groups-grupos de

relaciones interpersonales) Consultara de procedimientos (o de procesos) Desarrollo de equipos. Tcnica de reunin de confrontacin (modificacin del comportamiento) Tcnica de retroalimentacin de datos o feedback

(tcnica de suministros de informacin), esta tcnica es de intervencin total de la organizacin. Modelos de d.o.: Managerial grip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio individual como mecanismo de descongelamiento organizacional)

- Modelo

de

lawrence

lorsh

(concepto

de

diferenciacin e integracin, modelo de diagnostico y de accin). - Modelo de reddin (3d-estilos gerenciales)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad de las estructuras convencionales a la adecuacin.

Su

origen

nace

partir

de

la

teora

del

comportamiento como desdoblamiento hacia el enfoque sistmico.

ganando

espacio

en

la

teora

administrativa. El desarrollo organizacional presenta a la

organizacin unos conceptos dinmicos de organizacin, cultura

organizacional

cambio

aplicados

la

administracin. Su proceso esta dado por tres etapas: recoleccin de datos,

diagnostico

organizacional

intervencin

organizacional. El D.O. va desde los cambios estructurales (formales) y

alteracin

del

comportamiento

(cultura

clima

organizacional). Si bien el D.O. no esta exento de criticas, no cabe duda que es una alternativa que hace nfasis en la participacin renovacin hacindolas receptivas, y de sus integrantes, de las permitiendo la

revitalizacin cada con vez un mas

organizaciones, flexibles, identidad,

adaptativas, de la

alto

sentido

integradas y con una buena perspectiva del ambiente que la rodea.

XXVII. ORGANIZACIONES INTELIGENTES Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter; tiene valores, estructuras organizacional Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento, deteccin oportuna de hbitos, que polticas, apoyan y programas, aceleran el sistemas y

aprendizaje

necesidades de mercado y por su capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa Ventajas de la organizacin inteligente:

Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa

La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde cero

Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de xito

Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa

CONOCIMIENTO La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organizacin, es por eso que se debe potenciar el

conocimiento de las personas como factor clave del xito El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la inteligencia, es una sntesis de

informaciones, mientras que la inteligencia es lo que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de anlisis, generar vas alternativas y tomar decisiones

sabias Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por los datos y la informacin. Todo empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son as como las cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros) o no. Nos llegan

provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos (como el junko mail), pero llegan, estn ah. Hay datos de de origen econmico, mercado, financiero, etc.

productivo,

Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos informacin (segundo nivel). La informacin tiene un valor distinto en cada organizacin y generalmente un precio en su mercado de origen. Por ejm. Las proyecciones de los indicadores macroeconmicos de un pas pueden ser de gran valor para una empresa como por ejemplo el PBI, la balanza comercial, el dficit fiscal, etc. esto es informacin y de origen econmico

Ahora el punto es, sabemos qu es el PBI?, Qu se puede entender con que un pas tenga, por ejemplo, 2% de PBI? Es bueno para un pas que el PBI sea positivo?, Cul puede ser el PBI mximo para un pas?. En fin, empezamos a tener varias interrogantes. Volviendo al inicio, y, qu es PBI? Esto es conocimiento (tercer nivel de la escalera. Cuando a partir de una informacin, podemos obtener aspectos favorables o

desfavorables, ventajas o desventajas, costos o beneficios, pros o contras, posibilidad o imposibilidad; decimos que tenemos visibilidad de consecuencias sobre esa materia o

contenido. Eso es conocimiento, en un sentido productivo y estratgico Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones. Una vez que disponemos de conocimiento, podemos

evaluar opciones, caminos, vas para ejecutar la accin, calculando los retornos y el valor agregado que generara cada accin. Con este anlisis y evaluacin llegamos al nivel de decisiones. Luego la manera de tomar la accin se ver influenciada por la conducta o actitud del decisor. Este es el ltimo nivel del proceso de toma de acciones IMPLEMENTACIN DEL CONOCIMIENTO El conocimiento se ha convertido en el factor ms importante de la vida y econmica. vendemos, Entre los Es la el componente de todo con lo la que cual

compramos trabajamos.

materia de

prima la

bienes

empresa-

recursos

naturales, maquinaria, capital financiero el que destaca entre todos es el capital intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una economa basada en el conocimiento, por lo tanto el capital intelectual es la nueva riqueza de las organizaciones, de all que el incremento del valor del conocimiento se puede conseguir con el desarrollo de la

inteligencia. Pero, qu significa conocimiento para la empresa? Cmo se puede convertir en beneficios?. El

conocimiento, puede ser definido como informacin que posee valor para la organizacin. Para incrementar el valor del conocimiento, se debe:

Crear

una

organizacin

que

aprende

de

misma.

La

habilidad de aprender es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el aprendizaje se

llega a una mayor innovacin y creatividad, ms rpida toma de decisiones, mejor orientacin hacia el cliente y una mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del entorno comercial

Crear una empresa con disposicin aprender de su propia gestin, para as aprovechar la informacin y su valor humano, prctica, quien las deber aprender desde una de perspectiva informacin,

distintas

facetas

tecnologa, estratgicos.

procesos Para lo

empresariales cual el

planteamientos humano, debe

valor

desarrollar su inteligencia emocional por medio de: Conocerse a s mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y una marcada confianza en s mismo.

Autorregulacin, es decir manejar las emociones de modo que fcilmente pueda manejar y recuperarse de sus

emociones

Motivacin.

Es

decir

utilizar

las

preferencias

para

orientarse y avanzar hacia los objetivos propuestos, para tomar

iniciativas

frente

contratiempos

posibles

frustraciones Empata, es decir percibir lo que sienten los dems y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas

Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo

Adems, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances tecnolgicos, para lo que se requieren

sistemas de informacin (transferencia de la informacin) es decir absorcin del conocimiento GESTIN DEL CONOCIMIENTO Se puede definir la gestin del conocimiento como el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades

El conocimiento es un activo intangible, voltil y difcil de concretar y retener. Existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de conocimientos requeridos y luego ser capaces de utilizarlos de una manera eficiente y con una relacin costebeneficio apropiada. Para manejar

adecuadamente

las

dificultades

asociadas

al

manejo

administracin del conocimiento. Las empresas necesitan: Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente

Ser

capaces

de

identificar,

modelar

representar

explcitamente su conocimiento

Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir fuentes de conocimiento existentes y tambin las que haya en el futuro

PRINCIPIOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO (GC)

La GC es costosa El conocimiento es un activo, pero su administracin

efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del

conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por ejemplo:

Almacenar el conocimiento, lo que indica la creacin de documentos y la transferencia de documentos en un sistema computarizado

Aadir

valor

al

conocimiento

mediante

la

edicin,

compactacin, empaquetamiento, etc.

Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento

Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnologa de informacin para la distribucin del conocimiento

Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de compartir el conocimiento

La gestin efectiva del conocimiento requiere soluciones hbridas de gente y tecnologa

A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que exista una mquina que pueda reemplazar a

los humanos completamente, los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su

conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano Por otro lado, los ordenadores y los sistemas de comunicacin se deben utilizar del para la captura, altamente transformacin estructurado y que

distribucin

conocimiento

cambia rpidamente. Los ordenadores se estn haciendo cada vez ms tiles en la realizacin de las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado tal como texto o imgenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir

ambientes de gestin de conocimiento hbridos en los que se utilice

tanto

personas

como

personas

de

forma

complementaria La GC requiere ingenieros del conocimiento

Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones organizacionales dedicadas a su

administracin y gestin. El conocimiento no puede ser bien gestionado hasta que algn grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo est el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso del

conocimiento El ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en

equipo para desarrollar un proyecto. Los proyectos consisten en la construccin (anlisis de viabilidad, adquisicin de conocimientos, Implementacin, conceptualizacin, validacin, formalizacin, de diseo, sistemas

mantenimiento)

basados en conocimientos. Es decir, construccin de sistemas software siguiendo la metodologa y mtodos de la Ingeniera del conocimiento as como tambin usando sus tcnicas y

herramientas propias.

El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo es :

Planificacin, gestin y control de proyecto Iteracin con los directivos, expertos y usuarios Anlisis de viabilidad, adquisicin de conocimientos y

conceptualizacin

Ayuda y asesora en la formalizacin del sistema y el diseo de software

Supervisa la Implementacin Realiza la validacin Gua y supervisa la evaluacin por parte de los usuarios Controla el mantenimiento Controla y supervisa la documentacin del proyecto, del trabajo interno, para los clientes y manual de usuarios

Planificacin y control de versiones sucesivas de sistemas La GC brinda ms beneficios a partir de mapas que a partir de modelos, ms a partir de mercados que a partir de jerarquas

Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan

atractivo y accesible como sea posible y luego observan qu tipo

de

conocimiento

es

solicitado

con

qu

trminos

especficos La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento Es importante direccionar y mejorar el proceso genrico de la GC, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y

compartido intensamente es en unos pocos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos especficos varan en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigacin de mercado, diseo y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuracin de ordenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer

mejoras reales en la gerencia del conocimiento tambin se deben hacer mejoras en los procesos claves del negocio

La GC nunca termina

La razn es que las categoras del conocimiento requerido siempre estn cambiando, siempre estn apareciendo nuevas tecnologas, clientes, estructuras servicio Factores determinantes del xito de una adecuada GC enfoques Las administrativos, compaas cambian productos inquietudes sus y de los

etc.

estrategias, enfatizan el

organizacionales,

Son mltiples los factores determinantes del xito de una adecuada GC, aunque podemos destacar los siguientes que son los ms relevantes

Estrategia,

que

viene

determinada

por

la

direccin

consciente de que la llave del xito de su negocio est en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplo de ello queda reflejado en el nmero cada vez mayor de empresas que definen su misin y objetivos en trminos de conocimiento

Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y las tecnologas para de la informacin creacin y como el

mecanismos

acordes

facilitar

intercambio del conocimiento Gestin de personas, que es el pilar clave de toda la gestin del conocimiento y est ligado a los aspectos culturales de la organizacin. LA SINERGIA El trmino consiste en que se consiguen ventajas en el

trabajo asociado.

Es

el

efecto

adicional

que

dos

organismos

obtienen

por

trabajar de comn acuerdo, la sinergia es la suma de energas individuales que se multiplica progresivamente, reflejndose sobre la totalidad del grupo. La valoracin de las

diferencias esencia de

(mentales, la

emocionales, Y la

psicolgicas) para

es

la esas

sinergia.

clave

valorar

diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.

Se ha afirmado comnmente que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del todo.

"Sinergia

es

accin

creacin

colectivas;

es

unin,

cooperacin y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertacin en pos de objetivos comunes". El sinergismo hace referencia a asociaciones que se refuerzan mutuamente. resultados De ah que todo proceso superiores sinrgico a la produzca suma de

cualitativamente

actuaciones aisladas e individuales. Es por ello que la forma ms importante de capital que se encuentra en el o seno sea de toda comunidad social ms es o, el capital la de

sinergtico, capacidad

"la (como

capacidad expresin

mejor,

societal

totalizante)

promover acciones en conjunto dirigidas a fines colectiva y democrticamente aceptados" (Sergio Boisier, ILPES, 1998). El capital sinergtico potencia y articula todas las dems formas colectivas de capital social, de una sociedad cvico, (capital capital

institucional,

capital

capital

cultural, capital humano, etc.) para generar un "sendero de desarrollo", a saber, "la paz como la base fundamental, la economa como factor del progreso, el medio ambiente como base de la sostenibilidad, la justicia como pilar de la sociedad y la democracia como buen gobierno" (Naciones

Unidas,

1994).

este

sendero

de

desarrollo

slo

lo

conseguimos con la unidad y la accin colectiva.

XXVIII.

TOMA DE DECISIN Y SOLUCIN DE PROBLEMAS

Es

un

estudio

formal

sobre

la

toma

de

decisiones.

Los

estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de

decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva complicados de decisin. hay Estos de estudios un se hacen cuando mas los

cuando

mas

individuo,

resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar

constantemente qu se hace, quien lo hace y cuando, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los

objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes. La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada

seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Las personas que actan o deciden racionalmente estn

intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los cursos

alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa que

satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administracin como en la ingeniera.

En

primer

lugar,

como

nadie

puede

tomar

decisiones

que

afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro. Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles. Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de resolver en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los que gerentes puedan s intentan de tomara los las mejores de la

decisiones

dentro

limites

racionalidad y de acuerdo al tamao y la naturaleza de los riesgos involucrados. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta. FACTORES CUANTITATIVOS Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin. FACTORES CUALITATIVOS Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional. Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisin.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza que han hecho es

aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no

repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer. En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones subjetivos. La mayora de ni las decisiones no no son ni completamente son una no programadas, puesto que requieren juicios

programadas

completamente

programadas;

combinacin de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados. MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN.

Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.

Riesgo:

No

sabemos

qu

ocurrir

tomando

determinadas

decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.

Incertidumbre tomando

estructurada:

No

sabemos pero s

qu

ocurrir qu

determinadas

decisiones,

sabemos

puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qu puede pasar.

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

Planeacin: Procedimientos Presupuestos Programas Polticas Estrategias Objetivos Propsitos

Organizacin: Funciones

Divisin

del

trabajo

Descripcin

de

Departamentalizacin Jerarquizacin

Direccin o ejecucin: Supervisin Comunicacin Motivacin Integracin

Control: Retroalimentacin Correccin Medicin

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCIN A UN PROBLEMA 1. Identificacin y diagnostico del problema 2. Generacin de soluciones alternativas 3. Seleccin de la mejor manera 4. Evaluacin de alternativas 5. Evaluacin de la decisin 6. Implantacin de la decisin

COMPONENTES DE LA DECISIN El tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco componentes primordiales: Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. Experiencia: Cuando un individuo ya sea con soluciona un problema buenos o en malos, forma esta

particular,

resultados

experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen

substitutos para el buen juicio.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situacin que es

valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y

operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han

examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de

investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin herramienta de operaciones. para Puesto la que esta es de una la

importante

administracin

produccin y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE Anlisis De Riesgo prcticamente cada decisin se basa en al interaccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de

varias

variables

criticas:

el

costo

de

producto,

la

inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin del

mercado total. rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podran seguir. El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisin que conduzca a los resultados deseados. Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisin reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre. - Teoras De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran. La probabilidad puramente estadstica, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposicin de que los encargados de tomar las decisiones las seguirn. Podra parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisin sea cierta, una persona la tomara. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizs la persona no desee correr este riesgo.

CREATIVIDAD E INNOVACIN La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que adems las convierte en

aplicaciones prcticas. PROCESO CREATIVO Esta compuesta por 4 fases interactuantes entre s: Exploracin inconsciente Intuicin El discernimiento La formulacin o verificacin lgica SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES Los sistemas de para apoyo el a las decisiones el proceso (SAD) de toma usan de

computadoras

facilitar

decisiones de tareas semiestructuradas. Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan tambin a los gerentes a reaccionar

rpidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseo de un sistema efectivo requiere de un conocimiento decisiones. ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES Por lo general no se puede tomar decisi8ones en un ambiente de sistema cerrado. Adems, cada departamento o seccin de una empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las polticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Ms an, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisin. profundo de cmo los gerentes toman las

Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien tiene a su papel como tomadores un curso de decisiones. entre

Alguien

que

seleccionar

de

accin

diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisin.

XXIX. CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA PNP POLICA NACIONAL DEL PER MISIN INSTITUCIONAL: La Polica Nacional es una institucin nica, disciplinada, dependiente del Poder Ejecutivo, que tiene por misin

garantizar la seguridad y tranquilidad pblica en todo el territorio peruano permitiendo a las personas alcanzar su pleno desarrollo VISIN INSTITUCIONAL: La PNP tiene como visin ser reconocida como una institucin moderna, disciplinada y eficiente al servicio de la sociedad, con prestigio nacional e institucional: Por su respeto y defensa a los derechos humanos, la Constitucin y las leyes, vocacin democrtica y compromiso por fomentar una cultura de paz. Por la vocacin de servicio, honestidad, capacidad, profesionalismo y liderazgo de sus integrantes. Por su acercamiento e integracin con la comunidad a la que sirve y su relacin y colaboracin con otras instituciones del Per y el mundo. Por su estructura flexible y verstil, as como la incorporacin y aplicacin de tecnologa de punta en su accionar.

MARCO GENERAL DE LA POLICA NACIONAL DEL PER

CARACTERSTICAS: El Estado es la organizacin fundamental para la vida social estructurada, que materializa en lo cotidiano tanto al orden como a la justicia, a travs de un marco legal por el que se regula la convivencia entre los miembros de una sociedad. El Estado crea a la Polica como Institucin ejecutora de la facultad de coercin estatal, de acuerdo a las leyes dictadas en funcin del interssocial; por lo que su actividad,

funcin y finalidad deben ejecutarse dentro del marco de la ley, la doctrina y los principios generales del Derecho y de la Constitucin, la cual se orienta hacia la persona humana como fin supremo del Estado. FUNDAMENTOS: Segn el Artculo 166 de la Constitucin Poltica del Per, la Polica Nacional tiene por finalidad fundamental

garantizar, mantener y restablecer el orden interno. Presta proteccin y ayuda a las personas y a la Sociedad. Garantiza el cumplimiento de las y leyes y la seguridad de los y

patrimonios combate la nacionales.

pblicos

privados.

Previene,

investiga

delincuencia. Vigila y controla las fronteras

FUNCIONES BSICAS: Funcin PREVENTIVA para garantizar la seguridad y tranquilidad pblica.. Funcin INVESTIGATIVA frente a la conexin de delitos y faltas. Funcin PROTECTORA de los derechos y patrimonios pblicos y privados. Funcin de AUXILIO frente a pedidos de las actividades. Funcin CONCILIADORA frente a conflictos menores que se constituyen infracciones legales. Otra que la Constitucin y las leyes le asignen. ANLISIS FODA DE LA POLICA NACIONAL DEL PERU

1. Fortalezas a. Cobertura del servicio policial a nivel nacional.

b. Experiencia en la prevencin e investigacin de delitos. c. Organizacin jerarquizada y disciplinada. d. Mstica y vocacin de servicio de sus integrantes. e. Sistema Educativo Policial integrado. f. Sistema de Inteligencia Policial articulado

funcionalmente a nivel nacional. 2. Debilidades a. Limitaciones de recursos e infraestructura. b. No ser pliego presupuestal, ni tener personera jurdica. c. Deficiente calidad de vida del personal d. Personal PNP no se dedica exclusivamente al servicio policial. e. Continuidad de casos de corrupcin que daan la imagen institucional. 3. Amenazas a. Tendencias a la municipalizacin de alguna funcin

policial. b. Incremento de la criminalidad y la violencia social. c. Insatisfaccin de la poblacin por la accin de la justicia. d. Dbil marco normativo contra la criminalidad. e. Ingerencia poltica en el desarrollo institucional. 4. Oportunidades a. Mayor demanda de la poblacin en seguridad ciudadana. b. Crecimiento econmico. c. Convenios y alianzas estratgicas con el sector pblico y privado a nivel nacional e internacional. d. Desarrollo y acceso a la tecnologa de la informacin. e. Recursos del Fondo de las Fuerzas Armadas y Polica Nacional. OBJETIVOS DE LA PNP.

1.

Mejoramiento garantizar el

de

la

capacidad el orden

operativa pblico y

para la

orden

interno,

seguridad ciudadana, con el fin de hacer cumplir la Ley y proteger a las personas en todo el territorio nacional. 2. Obtencin de mejores niveles de funcionamiento del Sistema de Inversin Pblica de la Polica Nacional del Per. 3. Optimizacin de la calidad de vida y bienestar del

personal y familia policial. 4. Simplificacin, transparencia e implementacin moderna de la administracin policial para consolidar un desarrollo organizacional eficiente y eficaz. 5. Cumplimiento oportuno de los derechos y beneficios

provisionales del personal de la Polica Per POLTICAS DE LA PNP 1. Para el Objetivo 1 a. Elevar los niveles de efectividad de las

Nacional del

operaciones

policiales orientadas a la prevencin e investigacin del delito. b. c. Fortalecer la imagen institucional. Incrementar y afianzar la participacin de la

poblacin, del sector pblico y privado, de los gobiernos regionales conjuntas acciones y de de los gobiernos y locales en actividades contra todas las sus

prevencin y

lucha

frontal en

violentas

delincuenciales

modalidades. d. Intensificar las acciones de inteligencia orientadas a una mejor toma de decisiones para el mantenimiento del orden interno, orden pblico y seguridad ciudadana. e. Intensificar las acciones de lucha frontal contra el trfico ilcito de drogas y rezagos del terrorismo. 2. Para el Objetivo 2

a.

Promover una cultura organizacional de administracin gerencial basada en proyectos de inversin pblica.

b. Fortalecer formulacin,

en

la

doctrina y

educativa de

policial proyectos

la de

evaluacin

ejecucin

inversin pblica. 3. Para el Objetivo 3 a. Mejorar la calidad de vida del personal policial y familia. b. Brindar mejores condiciones de trabajo para el personal policial. c. Continuar la incorporacin del enfoque de gnero.

4. Para el Objetivo 4 a. Intensificar mecanismos de simplificacin administrativa. b. Aplicar tolerancia cero en casos de inmoralidad y corrupcin. c. Incorporar tecnologas de informacin que optimice los procesos administrativos de la Institucin. d. e. Promover una cultura de austeridad a todo nivel. Implementar los principios constitucionales y

acuerdos internacionales en materia de derechos humanos de competencia de la Polica Nacional. 5. Para el Objetivo 5 Brindar una atencin de calidad a los pensionistas y personal con discapacidad de la Polica Nacional. ESTRATEGIAS DE LA PNP. 1. Para el Objetivo 1 a. Realizando un censo del personal, infraestructura, equipamiento y mantenimiento de la Institucin. b. Fortaleciendo la capacidad operativa de las

diferentes Unidades Especializadas de la Polica Nacional del Per. c. Implementando un plan de incorporacin progresiva de

efectivos policiales, basado en la vocacin y los valores

institucionales, distribuyndolos con criterio tcnico a nivel nacional. d. Afianzando la capacitacin en los campos de la

prevencin e investigacin policial. e. Incrementando la prevencin policial en zonas crticas y de alta incidencia delincuencial. f. Desarrollando programas preventivos dirigidos a la comunidad especialmente a grupos vulnerables. g. Proponiendo proyectos de Ley a travs de la Alta Direccin del Sector Interior, que contribuyan a la mejora de la operatividad policial. h. Desarrollando Comisaras Amigables. i. Diseando, Maestro de desarrollando y e implementando georeferenciado un de Plan las e implementando el programa de

reforzamiento

Comisaras y otras dependencias a nivel nacional con el apoyo de los Gobiernos Regionales y Locales y el apoyo de la cooperacin internacional. j. k. Apoyando la conformacin de Juntas Vecinales. Coadyuvando la implementando y desarrollo de los

Comits de Seguridad Ciudadana. l. Extendiendo progresivamente la implementacin del

Plan Telaraa a nivel nacional. m. Intensificando las acciones de inteligencia con personal calificado. n. Propiciando gobierno la cooperacin para la internacional de los y del

nacional,

obtencin

recursos

necesarios para los programas de interdiccin contra el TID y terrorismo. 2. Para el Objetivo 2 a. Difundiendo e internalizando la importancia del Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP) para el desarrollo institucional.

b.

Seleccionando y capacitando al personal de la Polica Nacional del Per a fin de mejorar la formulacin,

evaluacin, ejecucin y seguimiento de los proyectos de inversin pblica. c. Desarrollando los procesos tcnicos de formulacin, evaluacin, programacin, ejecucin y seguimiento de la gestin de los proyectos de inversin pblica de la

Polica Nacional del Per. 3. Para el Objetivo 3 a. Brindando un mejor servicio educativo a los familiares de los efectivos policiales. b. Ofreciendo servicios asistenciales de salud de mayor calidad y ampliar su cobertura. c. Fortaleciendo los programas de recreacin y acceso a la cultura a la familia Policial. d. Reforzando los programas para las personas adultas mayores y personal con discapacidad. e. Optimizando los procesos administrativos del Fondo de Salud Policial (FOSPOLI). f. Afianzando la reorganizacin de la Sanidad de la PNP. un Plan de revalorizacin personal e

g. Estableciendo institucional. h.

Prosiguiendo documentos personal.

con

el

enfoque la

de

gnero y

en

los de

institucionales,

gestin

acciones

i.

Mejorando la infraestructura y equipamiento de las dependencias policiales.

4. Para el Objetivo 4 a. Actualizando normas y manuales de procedimientos

administrativos. b. Brindando a la comunidad servicios administrativos con eficiencia y eficacia.

c.

Adecuando la estructura organizacional acorde a las nuevas necesidades del servicio.

d.

Diseando y aplicando programas de desconcentracin.

e. Fortaleciendo las acciones de lucha contra la corrupcin. f. Implementando los procesos de seleccin y adquisicin de acuerdo a lo establecido por el Consejo Superior de

Contrataciones y Adquisiciones del Estado. g. Desarrollando una cultura organizacional orientada al mejor uso de la tecnologa de informacin y herramientas de gestin moderna que permitan una mayor eficiencia y eficacia. h. Implementando un programa especial de seguimiento de

causas en los cuales es parte la Polica Nacional del Per. i. los Facilitando las vas de denuncias, especialmente de servicios telefnicos nacionales gratuitos,

informticos y de otros medios. j. Buscando mecanismos orientados a generar ahorros para el Instituto. 5. Para el Objetivo 5 a. Mejorando el servicio personalizado de pago al

personal PNP en Retiro, b. Dinamizando beneficios al los

viudas y sobrevivientes. procesos de trmite en y pago de por

personal

policial

Retiro

discapacidad, viudas y sobrevivientes. c. Desarrollando programas que permitan a al personal PNP en Retiro, viudas y sobrevivientes, acceder a las prestaciones de bienestar de la Polica Nacional. d. Proponiendo financiamiento del alternativas pago efectivo de y solucin oportuno de al los

pensionistas de la Caja de Pensiones Militar Policial.

BUEN GOBIERNO DE LA POLICA NACIONAL DEL PER

El gobierno institucional, es la forma en que se dirige y controla, en este caso, la Polica Nacional del Per. El gobierno institucional refleja las relaciones de poder entre los diferentes grupos de poder de la institucin (directores, jefes, personal policial superior, personal superior

subalterno, personal civil). Sin embargo, el buen gobierno institucional, va ms all del simple gobierno institucional. El buen gobierno institucional comprende los estndares

mnimos adoptados por la institucin. En el buen gobierno institucional, el propsito es contar con una recta direccin (gerencia), reconoce el derecho del personal a ser

adecuadamente gobernados, define las responsabilidades de los directores, asegura la fluidez de la informacin y reconoce las relaciones con los otros grupos de inters institucional (stakeholders). PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO. Para que la PNP tenga eficiencia, economa y eficacia en el uso de los recursos institucionales, es necesario aplicar un buen gobierno institucional, el mismo que debe tener como base los siguientes principios: 1. El buen gobierno institucional, debe ser considerado como un de direccin y control; 2. El buen gobierno institucional, debe considerar la

distribucin de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la institucin, tales como

directores, jefes, personal superior, personal subalterno, personal civil; 3. El buen gobierno de la institucional se provee los la estructura de a la

travs

cual

establecen

objetivos

institucin, los medios para alcanzar estos objetivos, as como la forma de hacer un seguimiento a su desempeo. 4. Proteccin y facilitacin del derecho del personal de la institucin

5. Debe promoverse y ejecutarse una amplia comunicacin y transparencia informativa 6. Responsabilidad de la Direccin General, de las

direcciones especficas y las jefaturas correspondientes de la Polica Nacional del Per RECURSOS NECESARIOS PARA EL BUEN GOBIERNO. Los recursos pueden ser escasos, suficientes o demasiados, eso no es el problema. El asunto es tenerlos para poder encaminarlos institucionales. El recurso humano, es el recurso de ms importancia con que cuenta el el buen gobierno. Por lo dems el buen gobierno es para las personas y por medio de las personas. En el buen gobierno se sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren direccin, necesitan ser persuadidas, al cumplimiento de los objetivos

inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempear tareas de trabajo que sean satisfactorias. Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el xito del buen gobierno. El buen gobierno debe definir las lneas de enlace para facilitar la coordinacin de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los

objetivos institucionales dan propsito al uso de recursos por parte del gobierno institucional. Hay un objetivo que alcanzar, una misin que cumplir. El buen gobierno est

orientado al objetivo. Los bienes, rentas y derechos de la entidad Orgnica. dependencia constituyen El su patrimonio policial autnoma, de se con acuerdo gerencia las a la Ley cada y

patrimonio en forma

por

garantas

responsabilidades de Ley. Los bienes de dominio pblico son inalienables e imprescriptibles. Todo acto de disposicin o de garanta sobre el patrimonio debe ser de conocimiento pblico. Son bienes de la PNP: los bienes inmuebles y muebles de uso pblico destinados a servicios policiales; los

edificios y sus instalaciones; los, derechos o cualquier otro bien que represente valores cuantificables econmicamente; los terrenos los eriazos, abandonados los y ribereos que le de se

transfiere

gobiernos; urbanas; Los

aportes o

provenientes que

habilitaciones

legados

donaciones

instituyan en su favor. ESTANDARES PARA EL BUEN GOBIERNO. Segn Koontz & ODonnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles,

lgicamente se deduce que el primer paso en el proceso sera establecer planes. Sin embargo, puesto que stos varan en nivel de detalle y complejidad, y ya que el buen gobierno no suelen observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por definicin, criterios sencillos de

evaluacin. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeacin donde se realizan medidas de evaluacin, de tal modo que puedan orientar a los directores respecto de cmo marchan las cosas sin que stos tengan que observar cada paso en la ejecucin de los planes. De acuerdo con el COSO, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos. Cuando un sistema de control alcanza el estndar "eficaz". a continuacin, Los estndares que puede son la considerarse parmetros medida en un sistema y un

cualitativos la cual

cuantitativos

detallan

determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medicin de las de los principales objetivos, variables constituyen asociadas una al

cumplimiento

expresin

cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios de xito, y proveen la base para el seguimiento de su desempeo. Por lo general para medir una cadena estratgica representada de

poltica,

objetivos

generales,

objetivos

especficos,

acciones permanentes y temporales, se utilizan estndares o indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolucin del desempeo de la entidad. Indicadores de Impacto: Se asocian a los lineamientos de poltica y miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros de las acciones sobre un de determinado manera ms grupo de y poblacin. profunda de y la

Usualmente requiere

medidos de una

rigurosa del

definicin

precisa

tiempo

evaluacin ya que existen intervenciones cuyo impacto slo es medible en el largo plazo. Indicadores de Resultado: Se asocian a objetivos generales y especficos y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propsito del objetivo. Indica el progreso en el logro de los propsitos de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el

resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definicin tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduracin necesario en actividades de carcter permanente. Indicadores de Producto: Se asocian a las acciones

permanentes o temporales, y miden los cambios que se van a producir durante su ejecucin. Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada intervencin y en consecuencia, por una determinada institucin. Lnea de Base: Es la primera medicin de los indicadores seleccionados para medir los objetivos de una accin

permanente o temporal, debe realizarse al inicio del Plan con

la finalidad de contar con una "base" que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razn de su intervencin. HERRAMIENTAS PARA EL BUEN GOBIERNO. DIRECCIN ESTRATGICA: El proceso de Direccin Estratgica est compuesto por cuatro fases: Anlisis estratgico, formulacin estratgica, implantacin y control de la estrategia. La generalidad de los modelos de direccin estratgica centran La su fase atencin de y en la fase de de la los

formulacin estrategia

(Planeacin). ha sido poco

implantacin atendida

estudiada

por

investigadores sobre el tema. ANLISIS ESTRATGICO El anlisis estratgico consiste en comprender la posicin estratgica de la organizacin en funcin de su entorno, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e

influencias de los responsables de la organizacin. El anlisis estratgico se propone conseguir una perspectiva de las oportunidades que ofrece el entorno y de las fuerzas que tiene la organizacin. La consideracin del entorno, los recursos, las expectativas dentro del contexto cultural y poltico de la organizacin constituyen la base del anlisis estratgico. Dentro del anlisis estratgico encontramos tres bloques: Interno. El anlisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y habilidades que posee la entidad o a los que puede acceder y se enmarca dentro del denominado anlisis estratgico interno de la organizacin. LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS El anlisis FODA o SWOT, como se le conoce en idioma inglesconsiste en una evaluacin de las fortalezas, debilidades, Misin y Objetivos; Anlisis Externo; Anlisis

oportunidades

amenazas

es

una

herramienta

til

para

generar un resumen de una situacin estratgica. Las fortalezas la y las debilidades el pueden incluir , los a las

habilidades,

experiencia, las

know-how

recursos o las

organizacionales,

capacidades

competitivas,

ventajas o desventajas posicinales definidas por variables como la participacin , el reconocimiento del nombre o la marca, o las capacidades de distribucin. Todo proceso de planificacin estratgica requiere previamente una exhaustiva recopilacin de informacin externa e interna. La informacin externa proviene del anlisis del entorno, y sirve para

identificar e incluso prever las oportunidades y amenazas que ste presenta para el desarrollo de los objetivos y acciones estratgicas. stas tendern y a maximizar el el aprovechamiento de las las amenazas. fortalezas de La y

oportunidades informacin debilidades.

minimizar

efecto

interna

permite

identificar

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA: La planificacin estratgica no es un fin en s misma, sino que es un instrumento que favorece la cohesin interna y acta como herramienta integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una misma direccin. Su naturaleza es

dinmica y no esttica. Para minimizar riesgos y maximizar resultados, estrategias medibles. Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva tiene en un desempeo superior, la estrategia genrica debera ser la esencia del plan estratgico. Esta especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarn en las reas funcionales. Pero en la prctica muchos planes estratgicos la y planificacin objetivos estratgica claros, debe plantear y

simples,

alcanzables

son meras listas de pasos, sin que se exprese claramente qu ventaja competitiva posee o trata de conseguir la empresa ni la manera en que lo har. Hay que traducir la estrategia en accin, mediante el diseo y la estructura de la organizacin, la planificacin de los recursos y la gestin del cambio estratgico. El xito de la implantacin de una estrategia va a depender del grado en que estos elementos se integren de forma efectiva para crear por si mismos competencias que al resto de las organizaciones les cueste imitar. Las variables que favorecen la coherencia en la implantacin de la estrategia son: El liderazgo

estratgico del cambio; el ajuste de la estructura a la estrategia definida y la adaptacin de la cultura(valores compartidos, existentes, ideales e instrumentales) a la nueva forma de direccin. En el bloque de implantacin de estrategias, se evalan y seleccionan las mejores estrategias para la entidad y se implementan control de stas. las Finalmente, se procede mediante a realizar el

estrategias

indicadores

preestablecidos. Para lograr efectividad en la implantacin de la direccin estratgica en una organizacin es necesaria la existencia de pensamiento, actitud e intencin

estratgicos durante la ejecucin. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una organizacin: sus valores, las creencias que guan sus acciones, los sobreentendidos e, incluso las formas de pensar. Mintzberg (1997.184). En las culturas ricas los miembros se identifican con la organizacin y se comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiracin. La cultura de la organizacin es

aprendida, compartida y transmitida.

Gran parte de la conducta que estructura las estrategias est influida por valores; diversos administradores confrontados con la misma informacin, tienen la posibilidad de elegir diferentes estrategias basados en su criterio personal, esto es, en sus valores. Mintzberg (1997). Los valores constituyen una pantalla perceptiva o "prisma" a travs del cual la direccin examina, equilibra y pondera distintas opciones, oportunidades, o amenazas. Los valores componen las expectativas que se del comportamiento en la deseable de o la

inaceptable organizacin. EMPOWERMENT:

transforman

"cultura"

Significa que el personal policial, los jefes o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes para ello. H. Koonz (1999:303). El sustento histrico de la idea de empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin del personal. Implican asimismo que el personal y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y

tareas. El empowerment de los subordinados significa que los

superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. El personal desea ser tomado en cuenta y

participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. BENCHMARKING

Es

el

proceso

continuo los

de

medir fuertes

productos,

servicios o

prcticas

contra

ms

competidores

contra

aquellos, que se reconocen como los lderes Sun Tzu deca hace ms de 500 aos A.C.: Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debes temer el resultado de cientos de batallas. Objetivos:

Verificar la necesidad de mejora (sentido de urgencia). Fomentar pensamiento de saltos agigantados. Medir el desempeo de la organizacin respecto a las ms avanzadas.

Establecer el gap (brecha) de aprendizaje. Igualar objetivo. o superar el desempeo de la organizacin

Con el benchmarking, el enfoque es externo en vez de hacia adentro, se utilizan las mejores prcticas ya probadas en vez de ir con cambios Las evolutivos que se y se establece son un alto

compromiso.

metas

plantean

Objetivas,

crebles, proactivos y de liderazgo institucional. ESTRATEGIAS PARA LA EFICACIA DEL BUEN GOBIERNO. DIRECCIN ESTRATGICA Direccin Estratgica es el proceso a travs del cual la PNP formula objetivos y se dirige a la obtencin de los mismos. La Estrategia es el medio, la va para la obtencin de los objetivos de una organizacin. El Anlisis y la accin estn integrados en la direccin estratgica. El nuevo paradigma de gestin institucional es la direccin estratgica (strategic management) tiene sus fuentestericas y prcticas en la propia planeacin estratgica y sus

metodologas de anlisis, as como en los estudios de cultura empresarial que encontramos en conocidas obras como "En Busca de la Excelencia" de Thomas Peters y R.Waterman (1996), "La quinta disciplina") de Peter M. Senge (2004) y las

contribuciones de Michael E. Porter (2004), quien incorpor definitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al

quehacer organizacional. Unas de las ms contundentes tambin, Minztberg y contribuciones de la Quinn en trminos de las

prcticos

provienen, de

Escuela en "El

configuraciones

proceso

estratgico" (1997),"La gerencia en la sociedad futura" y "La sociedad post capitalista" de Peter Drucker (2002), y del concepto de Enfoque de Al Ries (1996), "El enfoque, el nico futuro de su empresa". Los principios generales que rigen el proceso de direccin estratgica son su carcter cientfico, enfoque sistmico y holstico del proceso, carcter tico, eminentemente

formativo y desarrollador del proceso de direccin, carcter participativo y proactivo orientado a los resultados,

coherencia y pertinencia, racionalidad poltica, econmica y operativa, cooperacin, flexibilidad, retroalimentacin

sistemtica y la interaccin permanente. Para Richard Rumelt una estrategia es un conjunto de

objetivos, polticas y planes que definen el alcance de la entidad, as como su modo de supervivencia y xito. Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. Gobernar una estrategia es conformar un patrn de pensamiento y accin, control y aprendizaje, estabilidad y cambio. Mintzberg. (1997:121-130). Estas acciones van

encaminadas a lograr que la entidad alcance una posicin competitiva ventajosa en el entorno socioeconmico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestin. PROCESO DE ORGANIZACIN Y GESTIN EN EL BUEN GOBIERNO. La planeacin, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de accin que deban tomarse; para la previsin; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las

reas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer polticas, procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control La organizacin, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad operativas; necesarias; disponer subdividir las tareas el trabajo de en tareas en

operativas

grupo

puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los

requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida

autoridad en cada miembro del gerenciamiento corporativo; proporcionar revisar control La ejecucin, se realiza con la participacin prctica, la instalaciones organizacin a y la otros luz recursos de los al personal; del

resultados

activa y dinmica de todos los involucrados por la decisin o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; gua a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar potenciales plenos; destacar la creatividadpara descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempear el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la

ejecucin a la luz de los resultados del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeacin y ejecucin institucional; idear medios efectivos para medicin de las operaciones; hacer que los medios de medicin sean conocidos; transferir datos detallados en forma que muestren

comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si

son

necesarias;

informar

de

las el

interpretaciones plan a la luz

a de

los los

miembros

responsables;

ajustar

resultados del control. En la practica gerencial, estas etapas del proceso estn entrelazadas e interrelacionadas; la ejecucin de una funcin no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o al proyecto en particular. Tpicamente un gerente est comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en

diferentes etapas del proceso. LA AUDITORIA INTEGRAL Y LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIN EN EL LOGRO DEL BUEN GOBIERNO DE LA POLICA NACIONAL DEL PER. Resulta notorio que el proceso, procedimientos, tcnicas y prcticas de la auditora integral estn orientados a

examinar las actividades de la PNP, pudiendo hacer nfasis en el descubrimiento en la de actos forma de corrupcin, los que sern normas

reportados

establecida

por

las

correspondientes. Este hecho facilitar que las autoridades de la institucin desarrollen las acciones ms convenientes para minimizar y si es posible eliminar la corrupcin de algunos de sus miembros, lo que contribuir a reforzar la organizacin y administracin de la entidad en el marco del buen gobierno. El buen gobierno busca eficiencia, economa y eficacia de los escasos recursos, todo lo cual es posible, sin actos de corrupcin, a lo cual contribuye la auditora integral. La auditora integral aplica programas especiales orientados a determinar los focos de corrupcin que pudieran darse en la prestacin de servicios, manejo de la tesorera

institucional, distribucin de los suministros y otros hechos institucionales. Estos programas permitirn determinar los hallazgos, en base a los estndares institucionales y la realidad encontrada, lo cual es adecuadamente examinado por

la auditora integral. Todos estos elementos, de hecho, son facilitadores para un buen gobierno institucional. El buen gobierno institucional debe tener en cuenta a todo el personal, con sus diferentes intereses, los que deben ser armonizados de modo que se establezcan sinergias adecuadas en provecho de la institucin. Una auditora integral, objetiva e independiente, realizada sobre la base de las normas profesionales, ser facilitadora de elementos para el buen gobierno institucional. La

minimizacin, hasta el exterminio de la corrupcin es una actitud facilitadora del buen gobierno de la PNP. Luego la disposicin de un buen gobierno institucional es sinnimo de garanta para el buen manejo de la entidad y para la

credibilidad y confianza de la poblacin. BUEN GOBIERNO Y OPTIMIZACIN EN LA GESTIN INTEGRAL DE LA POLICA NACIONAL DEL PER. MEJORA CONTINUA PARA EL BUEN GOBIERNO. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las instituciones de los pases en vas de desarrollo cierren Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul). L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de la

organizacin a lo que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las fechas de los

conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado. La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas, a travs de este se logra ser ms productivos y competitivos en el sector al cual pertenece la entidad, por otra parte la entidad debe analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las instituciones crezcan

dentro sector y hasta llegar a ser lderes. Hay que mejorar porque, en el mercadode los usuarios de hoy el cliente o usuario es el rey, es decir, que los clientes o usuarios son las personas ms importantes de las instituciones y por lo tanto los empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental de las instituciones, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la

atencin necesaria la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. La base del xito del proceso de mejoramiento es el

establecimiento adecuado de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado por el personal policial; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a la comunidad. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los componentes, la cual debe ser

redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier personal, igualmente podr aplicarse

a la calidad de los servicios que ofrece la institucin, as es necesario establecer claramente los estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados con lo que quiere la poblacin. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para

desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar recursos. Asimismo este proceso implica la inversin en

tecnologa ms eficiente, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de

desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la entidad estar al da con las nuevas tecnologas. OPTIMIZACIN EN LA GESTIN INTEGRAL DE LA POLICA NACIONAL DEL PER. La bsqueda de la optimizacin comprende un proceso que

consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en todos los niveles. La optimizacin, est referida a la eficiencia, eficacia y economa del proceso de gobierno institucional con una

incidencia en la satisfaccin de la colectividad. Optimizar una institucin, es trazarse planes y lograr los objetivos deseados a pesar de todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las potencialidades de los directivos, funcionarios, trabajadores y la colectividad. La Polica Nacional del Per deben alcanzar la optimizacin en sus procesos internos, con el fin de lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que la colectividad necesita. La eficiencia, eficacia y economa aplicada por la PNP. es la base para consolidar la optimizacin de estas entidades

gubernamentales. La PNP. alcanzar la optimizacin de su gestin cuando est en condiciones de organizar y conducir la gestin

institucional compartidas nacionales y y

de

acuerdo

a en

sus el

competencias marco de las al

exclusivas, polticas desarrollo

delegadas, sectoriales,

para

contribuir

integral y sostenible de la localidad, regin y el pas. La optimizacin comprende la aplicacin coherente y eficaz de las polticas e instrumentos de desarrollo econmico, social, poblacional, cultural y ambiental, a travs de planes,

programas y proyectos orientados a generar condiciones que permitan el crecimiento econmico armonizado con la dinmica demogrfica, conservacin el de desarrollo los recursos social equitativo y el y la

naturales

ambiente,

orientado hacia el ejercicio pleno de los derechos de hombres y mujeres e igualdad de oportunidades. Se podr hablar de optimizacin en la PNP. cuando la gestin policial desarrolle y haga uso de instancias y estrategias concretas de participacin ciudadana en las fases de

formulacin, seguimiento, fiscalizacin y evaluacin de la gestin de gobierno y y de la La ejecucin optimizacin de se los planes,

presupuestos cuando los

proyectos.

manifestar metas y

planes,

presupuestos,

objetivos,

resultados del gobierno institucional sean difundidos a la poblacin en forma directa o mediante portales electrnicos en Internet y cualquier otro medio de acceso a la informacin pblica en el marco de la Ley de Transparencia y acceso a la Informacin Pblica No. 27606. Tambin se manifiesta la

optimizacin cuando la administracin est orientada bajo un sistema moderno de gestin y sometida a un evaluacin de desempeo. Al respecto la PNP. incorporar a sus programas de accin mecanismos concretos para la rendicin de cuentas a la ciudadana sobre los avances, logros, dificultades y

perspectivas de su gestin. La optimizacin de la PNP. se alcanzar mediante la gestin estratgica de la competitividad, para ello debe promover un

entorno

de

innovacin,

impulsar

alianzas

acuerdos,

el

fortalecimiento de redes de colaboracin entre instituciones y organizaciones sociales, junto con el crecimiento y

eslabonamientos productivos; y, mediante la facilitacin del aprovechamiento manifestar de oportunidades. la gestin La optimizacin la se

cuando

promueva

integracin,

fortaleciendo el carcter unitario de la institucin. De acuerdo con esta concepcin, la gestin debe orientarse a la formacin de acuerdos que permitan el uso ms eficiente de los recursos, con la finalidad de alcanzar una economa ms competitiva.