Univerzitet u Novom Sadu Tehniki fakultet Mihajlo Pupin Zrenjanin

" Pojam i upravljanje promenama u organizacijama" SEMINARSKI RAD

Mentor: Prof. Dr Milivoj Klarin Student:Vladan Spasojevi Br.indeksa: 29/09M-25 Smer: Inenjerski menadment

Zrenjanin (2010)

Sadraj: 1.0 Pojam i definisanje upravljanja promenama........................................................3 1.1 ta je to upravljanje promenama.......................................................................3 1.2 Odnos promena i okruenja organizacije..........................................................4 1.3 Promene kao prelaz iz sadanjeg u budue stanje.............................................4 1.4 inioci koji utiu na uspeh promena u organizaciji..........................................4 1.5 Odreivanje ta to treba da se promeni.............................................................5 1.6. Greke pri uvoenju promena..........................................................................6 2.0 Vrste organizacionih promena.............................................................................7 2.1 Tehnoloke promene........................................................................................8 2.2 Strukturne promene..........................................................................................8 2.3 Promene zaposlenih.........................................................................................8 2.4 Promene proizvoda i usluga.............................................................................8 3.0 Upravljanje organizacionim promenama.............................................................8 3.1 Otpor prema promenama..................................................................................9 3.2 Promene i stres................................................................................................10 3.3 Postupak sprovoenja promena.......................................................................10 3.4 Uzroci otpora promenama...............................................................................10 3.5 Savladavanje otpora promenama.....................................................................12 3.6 Uticaj novog pristupa promeni na organizacionu strukturu i poslovanje........12 3.7 Model inovativne organizacije........................................................................14 4.0 Projektovanje modela organizacione strukture....................................................14 4.1 Primena usvojenog modela...............................................................................16 4.2 Praenje i usavravanje modela........................................................................17 5.0 Primeri iz poslovne prakse-Prikaz projekta restruktuiranja javnog sektora........ 18 5.1 Postojei model organizovanja i funkcionisanja...............................................18 5.2 Potreba za unapreejem performansi poslovnog sistema.................................18 5.3 Nedostaci postojeeg modela upravljanja.........................................................18 5.4 Ciljevi organizacionog restrukturiranja.............................................................19 5.5 Osnovna obeleja promena u javnom sektoru...................................................19 5.6 Projektovanje modela organizacije....................................................................19 5.7 Primena projekta................................................................................................20 5.8 Oekivani rezultati projekta...............................................................................20 6.0 Zakljuak...............................................................................................................22 7.0 Literatura...............................................................................................................22

1.Pojam i definisanje upravljanja promenama 1.1 ta je to upravljanje promenama Upravljanje promenama bi se moglo definisati kao proces menjanja odnosno modifikovanja postojee organizacije [2].Prema drugom miljenju [3] pod upravljanjem promenama podrazumeva se prihvatanje novih ideja ili ponaanja organizacije.Iako se mnoge promene mogu podvesti pod pojam inovacije,ipak sve promene nisu inovacije.Svaka inovacija je promena,ali svaka promena ne mora da bude inovacija. Svaka organizaicija se mora kontinuirano menjati [2] da bi odgovorila na potrebe kupaca,tehnoloke promene i vladine mere.Medjutim svaka promena u organizaciji nosi sa sobom neizvesnost i rizik,a u sebi krije opasnost i od rasta trokova,kako ekonomskih tako isto i psiholokih[4].Iako su promene u organizaiji neophodne i preko potrebne,to jo uvek ne znai da je ba svaka promena,koja se implementira u organizaciji,potrebna. PROMENE PROBLEM REAVANJE

Pri tome se treba susresti i sa problematikom tajminga,tj.pravog ,optimalnog trenutka za implementaciju promena.Menadment u peduzeu,koji je i najee inicijator i nosilac promena,mora prema vremenu,odnosno trenutku implementacije promena posvetiti najveu moguu panju.Oseaj za vreme ,za trenutak,je ono to razdvaja uspene od neuspenih menadera.Indikatori promena su vie ili manje prikriveni,a kad postanu vidljivi,esto je kasno za poetak implementacije promena u organizaciji.Jedan od tih zakasnelih indikatora promena je i kriza preduzea.Krize obino oznaavaju poetak promena.Kriza na odreeni nain predstavlja i novu priliku.Ona ispirie i motivie zaposlene,budi ih iz uspavanosti i moe biti vesnik nove budunosti preduzea [5]. S obzirom da promene uvek dovode u pitanje postojei nain ponaanja,a da bi bile prihvaene,inicijator promena mora da odgovori na neka pitanja: a) Koji su ciljevi promenama ele postii i da li se oni reflektuju na promenu strategije preduzea? b) Kako e se promene odraziti na organizaciju,njenu strukturu i zaposlene? [6] Promene u organizaciji ,bez obzira na kojem su segmentu i na kojem nivou organizacije se implementiraju,lanano zahtevaju svaki deo organizacije,a najee obuhvataju promenu tehnologije i proizvodnih postupaka,organizacione strukture kao i strukture zaposlenih u preduzeu.S obzirom da se promene bilo ove ili one vrste odnose na ljude,na promene u organizaciji i one po pravilu ukljuuju:[2] promene linije autoriteta u organizaciji,promenu nivoa odgovornosti pojedinih lanova organizacije,kao i promenu linija komuniciranja u organizaciji. Jednaina promena izraava se pomou simbola ovako:[4] EC=A x Bx D gde EC oznaava energiju za promenom,A nezadovoljstvo sa sadanjim stanjem,B nivo znanja o iduim praktinim koracima,a D predstavlja zajedniku viziju.Iz toga bismo mogli zakljuiti da e nezadovoljstvo sa postojeim stanjem (A) imati rezultat energiju za promenom (EC) samo ako postoji dovoljan nivo znanja (B) i vizija (D) o tome ta treba uiniti.Da bi uopte dolo do 3

promene,energija za promenom mora da bude vea od trokova vrenja promena odnosno EC>Z.U suprotnom promene ne treba vriti jer bi efekti od tih promena bili manji od trokova za realizaciju promena. 1.2 Odnos promena i okruenja organizacije Meu iniocima organizacije koji izazivaju promene,posebno istaknuto mestao pripada iniocima okruenja.Do promena dolazi neoekivano i iznenada.To posebno vai za preduzea,odnosno kompanije visokih tehnologija koje posluju u sloenom i nestabilnom,nesigurnom,odnosno neizvesnom okruenju,gde je turbulencija najvea,pa e i promene biti ee.Okruenje organizacije je jedan od najuticajnijih inilaca menjanja organizacije. Dananja preduzea su suoena s dvostrukim izazovom:[7] a) sve jaom turbulencijom okruenja i b) pojaanom globalnom konkurencijom. Jedino to u takvim uslovima preostaje preduzeu,ako eli da se odri na tritu,je stalno menjanje i prilagoavanje. Iako su promene glavno obeleje organizacije danas,to ne znai da e promene podjednako zahvatiti sve delove organizacije kao sistema.Preduzee je sloen sistem koji se sastoji od veeg broja delova,odnosno podsistema.Promene u jednom delu preduzea odrazie se i na promene u nekom drugom delu. 1.3 Promene kao prelaz iz sadanjeg u budue stanje Organizaciona promena prestavlja proces menjanja postojee organizacije.Taj proces traje odreeno,due ili krae vreme,zavisno od vrste promene i njene sloenosti.Ako je promena neto to traje,[8] tada ona predstavlja prelaz iz sadanjeg (tekueg) stanja u neko budue (eljeno) stanje.Grafiki prikaz je na slici 1.1.[8]

A Sadanje stanje organizacije

C Prelazni stadijum

B eljeno stanje organizacije

Slika 1.1:Organizaciona struktura kao prelazni stadijum Sadanje,odnosno tekue stanje organizacije ukazuje na to kako je organizacija funkcionisala pre implementacije organizacionih promena.Budue,odnosno eljeno stanje organizacije opisuje kako e organizacija funkcionisati nakon implementacije organizacionih promena,dok prelazno stanje predstavlja razdoblje organizacije izmeu sadanjeg i budueg stanja. 1.4 inioci koji utiu na uspeh promena u organizaciji Svaka uspena promena prolazi kroz nekoliko faza kao to su:[3] potreba za promenom, ideja,prihvatanje,primena i sredstva. Potreba za promenom javlja se uvek kad su menaderi,ali i drugi zaposleni u preduzeu nezadovoljni postojeim stanjem.Ako je razkorak izmeu sadanjeg i eljenog stanja vei,zato je i potreba za promenom urgentnija i obrnuto.Ako su razlike izmeu eljenog i sadanjeg stanja male,nee biti potrebna brza promena. Ideja se javlja kao druga faza u procesu uspene promene.Ona stvara novi nain kako bi neto trebalo da se obavlja u organizaciji. 4

Prihvatanje odnosno implemantacija je moda najvanija faza u procesu uspenog sprovoenja promena. Izvori,odnosno sredstva su poslednji element uspene promene.Svaka promena u organizaciji,osim napora ljudi,zahteva i odgovarujaa sredstva.Ukoliko sredstva,u bilo kojem obliku nedostaju,od promena nee biti nita. Zapaeni Problemi/mogunosti

-Kupci -Konkurencija -Zakonodavstvo -Propisi -Zaposleni

1.Potrebe

3.Prihvatanje 2.Ideje -Dobavljai -Profesionalna udruenja -Savetnici -Literatura

4.Primena

Unutranja Kreativnost i inovacije

5.Izvori

Slika 1.2.[3] Faze kroz koje prolazi uspena promena Inicijator promene Uspeh promene Procena promene Tip promene koja se vri Odreivanje ta treba biti promenjeno Pojedinci pogoeni promenama

Slika 1.3 [2] Uticaj pet najvanijih inilaca na uspeh promene u organizaciji 1.5 Odreivanje ta to treba da se promeni Vaan inilac od kojeg zavisi uspeh promena u organizaciji je odreivanje onoga ta to treba promeniti.Ako je izbor onoga ta treba menjati pogrean,to e naruiti postojeu ravnoteu u organizaciji,a poveae i trokove organizacije. U odgovoru na pitanje ta treba promeniti u organizaciji,odgovor moe da glasi:[2] a) ljude,odnosno zaposlene, b) organizacionu strukturu preduzea i c) tehnologiju proizvodnje,odnosno poslovanja. 5

Po pravilu,promena svakog od ovih segmenata organizacije ukljuuje i promenu druga dva.Posebno se to odnosi na tehnologiju,koja na kraju mora da ima rezultat i promenu strukture kao i ljudi. Promena ljudskog inioca ukljuuje promenu poloaja ljudi u organizaciji,njihov hijerarhijski rang,njihove sposobnosti i vetine voenja i komuniciranja kao i ostale karakteristike ljudi u organizaciji. Promena strukturnog inioca ukljuuje organizacionu kontrolu kao i politike i procedure. Promena tehnolokog inioca obuhvata sve vrste opreme i procesa koji pomau lanovima organizacije u izvravanju poslova.[2] 1.6. Greke pri uvoenju promena Meutim, kad god su ljudske zajednice primorane da se prilagoavaju promenljivim uslovima, tekoe su uvek prisutne. To predstavlja tamnu stranu promene. Najee greke koje se, u ovim situacijama, prave su sledee: - preputanje prekomernom samozadovoljstvu Ubedljivo najvea greka koju ljudi prave u pokuajima da promene organizacije je da guraju napred, a pritom kod ostalih menadera i kolega nisu razvili dovoljno snano oseanje neophodnosti promena. Ova greka je fatalna, zato to transformacije nikada ne postiu svoje ciljeve ukoliko je prisutan visok stepen samozadovoljstva. Bez svesti o neophodnosti promena, ljudi se nee odluiti za onaj dodatni napor koji je esto od sutinskog znaaja. Nee biti spremni na neophodne rtve, ve e se kruto e se drati statusa quo i opirae se inicijativama koje stiu odozgo. -propusti u formiranju dovoljno mone koalicije Korenita promena nije mogua, ako nije prisutna aktivna podrka prvog oveka organizacije. U veini sluajeva, takva koalicija je uvek mona u smislu formalnih zvanja, informacija i strunosti, reputacije i veza, kao i liderskog kapaciteta. Usamljeni pojedinci, bez obzira koliko su sposobni i harizmatini, nikada ne raspolau svim potencijalima neophodnim da se savladavaju tradicija i inercija, osim kada se radi o vrlo malim organizacijama. - potcenjivanje snage vizije Vizija igra kljunu ulogu u kreiranju korisne promene time to predstavlja pomo u usmeravanju, sinhronizovanju i inspirisanju postupaka velikog broja ljudi. Bez odgovarajue vizije, pokuaj transformacije lako moe da se svede na niz konfuznih, nekompatibilnih projekata koji oduzimaju puno vremena, a vode u pogrenom pravcu. -podbaaj procesa komunikacije Korenita promena obino nije mogua ukoliko veina zaposlenih nije spremna da pomogne, to esto podrazumeva kratkorone rtve. Meutim, ljudi nisu spremni da se rtvuju, osim ako potencijalne promene ne smatraju privlanim i zaista ne veruju da je transformacija mogua. Bez komunikacije koja podrazumeva kredibilitet srca i glave zaposlenih ne mogu biti osvojene. -doputanje preprekama da blokiraju novu viziju Realizacija bilo kakve velike promene podrazumeva ukljuivanje i akciju velikog broja ljudi. Nove inicijative suvie esto doivljavaju neuspeh kada se zaposleni, mada spremno doekaju viziju, oseaju nesposobnim zbog ogromnih prepreka koje im stoje na putu. Prepreka moe biti organizaciona struktura ili uska kategorizacija radnih mesta i sl. -propusti u ostvarivanju kratkoronoh uspeha Za pravu transformaciju potrebno je vreme. Kod kompleksnih poduhvata, iji je cilj promena strategija ili nova struktura poslovanja, postoji rizik da se izgubi motiv ukoliko nema kratkoronih ciljeva koji treba da se ostvare i ija realizacija moe da se proslavi. Bez kratkoronih uspeha, preveliki broj zaposlenih odustaje ili se aktivno prikljuuju otporu.

-prevremena objava pobede Posle nekoliko vremena napornog rada, ljudi su u iskuenju da objave pobedu u poduhvatu korenite promene im usledi prvo znaajnije poboljanje performansi. Prerano slavljenje moe da predstavlja stahovitu greku. Sve dok se promene ne usade duboko u kulturu, a za to moe biti potrebno i nekoliko godina, novi pristupi su osetljiviji i podloni regresiji. - promene koje nisu vrsto usaene u kulturu kompanije U konanoj analizi, promena moe da se odri samo kada postane ''naina na koji ovde radimo'', kada dopre do samog krvotoka radne jedinice i tela organizacije. Da bi se to postiglo, potrebno je dovoljno vremena uloiti da i sledea generacija menadera predstavlja personifikaciju novog pristupa. Jer ukoliko se promene ne ukorene u drutvenim normama i zajednikim vrednostima, novi oblici ponaanja uvek su podloni degradaciji, im oslabe pritisci koji prate poduhvat promene. 2.0 Vrste organizacionih promena Nesporno je da se organizacijje moraju stalno menjati i inovirati jer e u protivnom zapadati u tekoe i propadati.S obzirom na ono ta se menja u organizaciji,mogue je govoriti o etiri vrste promena u okviru organizacije,i to:[3] a) o tehnolokim promenama b) o promenama u proizvodima i uslugama c) o strukturnim i sistemskim promenama d) o promenama ljudi Po drugoj klasifikaciji,postoje tri vrste promena u organizaciji:[2] a) tehnoloke promene b) strukturne promene c) promene ljudi Ove tri vrste promena u najuoj su vezi sa tri glavne komponente organizacije, a to su: tehnologija,struktura i ljudi. S obzirom na nain kako se primenjuju,kao i od toga ta se menja u organizaciji, organizacione promene mogu biti: a) adaptivne b) inovativne c) radikalno inovativne promene

Adaptivne

Inovativne promene

Radikaln e promene

Ponovno upoznavanje sa ve poznatom praksom

Upoznavanje sa praksom novom za organizaicju Slika 1.4:[9] Vrsta organizacionih promena

Upoznavanje sa novom praksom za industriju

2.1 Tehnoloke promene Pod tehnolokim promenama podrazumevamo promene proizvodne tehnologije,tj. proizvodnih sredstava i postupaka,ali isto tako promene i u drugim tehnologijama koje opsluuju ostale poslovne funkcije u preduzeu.Tehnoloke promene u procesu prizvodnje imaju za rezultat jeftiniju proizvodnju,bilo putem skraivanja vremena proizvodnje ili na neki drugi nain smanjivanja trokova proizvodnje.Cilj tehnolokih promena je to vea efikasnost proizvodnje. 2.2 Strukturne promene Pod strukturnim promenama podrazumevamo promenu organizacione strukture preduzea kao celine, ili promenu organizacije pojedinih njenih delova, organizacionih jedinica, pogona,odelenja,podruja delatnosti i slino.Kakav i koliki e biti obom tih promena,zavisi od toga da li je re o reorganizaciji preduzea ili organizacionoj transformaciji preduzea. Reorganizacija [7] je s vremena na vreme potrebna svim organizacijama,ako ele da se prilagode promenama okruenja.Cilj je da se adaptira ili modifikuje postojea struktura da bi postala efikasnija pri ostvarivanju svojih ciljeva,ali bez menjanja njenih izvornih vanosti.Pod organizacionom transformacijom [7] podrazumevaju se radikalnije promene u organizacionoj strukturi preduzea. 2.3 Promene zaposlenih Ova vrsta promena u organizaciji bie u fokusu kada su ljudi glavni uzrok neefikasnosti organizacije.Pod promenama zaposlenih odnosno promenama ljudi, podrazumevamo promene u vrednostima,vetinama i stavovima svakog zaposlenog [3].Motivisanost za rad,vetine i znanja koja poseduju zaposleni kao i predanost poslu,znaajni su inioci od kojih zavisi uspeh organizacije. 2.4 Promene proizvoda i usluga Za promenu proizvoda i usluga moe da bude vie razloga,a osnovni je taj to za njih prestaje interes kupaca.Razlozi zbog kojih kupci ne kupuju odreene proizvode ili usluge,nalaze se u njihovom neodgovarajuem kvalitetu,dizajnu,ceni koja im je visoka,funkcionalnosti... 3.0 Upravljanje organizacionim promenama Menader ili inicijator promena u procesu implementacije organizacionih promenama mora, na najbolji mogui nain,da stvori uslove za upravljanje organizacionim promenama. To nije nimalo lako,a ni jednostavno primeniti.Na putu implementacije promena menader e nailaziti na brojne probleme,od ijeg e uspenog reavanja zavisiti i uspeh promena. Bitna komponenta su otpori koji se pojavljuju na invidualnom,grupnom i organizacionom nivou.Otpori donose zakanjenja,trokove i nestabilnost u procesu promena.Kod velikih organizacionih promena,na koje zaposleni nisu pripremljeni,sprovoenje promena e izazvati ne samo veliki otpor,nego e rezultati i stresna stanja kod onih radnika koji ne vide za sebe izlaz,odnosno reenje nakon sprovoenja promena. Zbog toga je jedan od najvanijih zadataka menadmenta da pokua da redukuje,odnosno smanji otpor na promene i na taj nain omogui sprovoenje promena.To je ,vrlo esto,mukotrpan posao i posao koji zahteva angaovanje ne samo celog oveka,ve i puno vremena. 3.1 Otpor prema promenama 8

Stalna propratna pojava sprovoenja organizacionih promena je pruanje otpora promenama od strane zaposlenih.Inicijator promena,odnosno menader koji sprovodi promene,o tome mora da vodi rauna i da pronae nain kao da smanji ili ak poptuno ukloni otpor na promene. Ljudi se opiru promeni zbog etiri osnovna razloga:[10] 1. Nedostatka ukljuenosti u proces, 2. Nedostatka znanja o promeni, 3. Nesigurnost u vezi budunosti kao rezultat promene, 4. Oseanja nemoi da se kontrolie sopstvena sudbina. Zbog toga je vano definisati smislenu promenu i diferencirati je od drugih napora koji takoe nose oznaku promene,uz uvaavanje sledeih sedam nivoa promena: 1. efikasnost-raditi prave stvari 2. efektivnost-raditi prave stvari na pravi nain 3. poboljanje-raditi stvari bolje 4. rezovi-raistiti sa stvarima 5. kopiranje-raditi stvari koji drugi rade 6. razlikovanje-raditi stvari koje niko drugi ne radi 7. nemogue-raditi stvari koje se ne mogu raditi [10]

Slika 1.5:[11] Otpor organizacionim promenama Osnovni izvori otpora na promene su:[12] a) nesigurnost b) mogui socijalni gubici c) ekonomski gubici d) smetnje (neprilike) e) neodobravanje kontrole f) udruena opozicija g) opasnost od gubitka uticaja 3.2 Promene i stres 9

Kada menaderi rade promene u organizaciji,bez obzira na to ta od promena oekuju veu efikasnost,efektivnost i uspenost ,moraju da vode rauna da promene izazvijaju stres [2]odnosno stresna stanja kod zaposlenih.Koliina,odnosno nivo stresa zavisi od vrste promena koja se sprovodi kao i o posledicima koje promene izazivaju kod zaposlenih.Nivo stresa zavisi od psihofizikih karakteristika pojedinca,pa e se razlikovati od jednog do drugog radnika.Stres smanjuje efikasnost organizacije i pre sprovoenja same organizacione promene,jer zaokuplja panju zaposlenih pa im,zbog onoga to misle da ih oekuje posle sprovoenja promene,onemoguava ostvarivanje tekuih rezultata.Stres je umni i fiziki napor koji pojedinac osea kao rezultat uticaja okolnih inalaca. 3.3 Postupak sprovoenja promena Najuoptenije odreivanje faza,odnosno postupaka implementacije organizacionih promena sastoji se od pet faza:[9] a) formulacija, b) koncept razvoja, c) detaljisanje, d) vrednovanje, e) instaliranje.U centru ovog procesa implementiranja promena nalazi se menader,koji je formalni autoritet i odgovorna osoba za promene. Po drugoj definiciji,navode se sledee faze u procesu implementiranja promena:[3] a) dijagnoza istinske potrebe za promenom, b) pronalaenje ideje koja e zadovoljiti potrebe, c) dobijanje podrke top menadmenta za implementiranje, d) plan za smanjivanje odnosno savladavanje otpora promenama, e) stvaranje tima koji e biti odgovoran za implementiranje promena, f) podravanje nosioca ideje za promene, g) dizajniranje same promene. 3.4 Uzroci otpora promenama U dananjem poslovnom okruenju, preduzee je primorano, zarad sopstvenog opstanka na tritu, da upravlja promenom, da je planira, organizuje sa stanovita efikasnosti i efektivnosti, vodi je do konanog cilja i kontrolie u njenoj realizaciji i ostvarivanju. Da bi promena bila uspeno sprovedena, moraju se unapred uoiti mogui pravci otpora meu zaposlenima prema promeni, kako bi se pozitivni impulsi otpora iskoristili, pre nego to se jave potekoe u samoj realizaciji. Kao osnovni uzroci opiranja zaposlenih prema novim idejama i promenama, javljaju se: -Strah od nepoznatog promena implicira neizvesnost, a neizvesnost je nekomforna. Neznanje o tome ta se moe desiti, izaziva uzmenirenost i strah. -Strah od neuspeha promena moe zahtevati vetine ili sposobnosti koje prevazilaze znanja i mogunosti zaposlenih. Njihov otpor proistie iz straha da se u datoj situaciji nee snai. -Neslaganje sa potrebama za promenom promena je suvina ili je trenutak u kome se realizuje pogrean. -Neslaganje sa promenom koju treba realizovati prema sopstvenoj savesti i percepciji, ljudi smatraju je promena pogrena -Strah od gubitka neke vrednosti statusa, poloaja, moi, radnog mesta, novane sigurnosti, beneficija (kancelarije, automobila, telefona). Strah je uzrokovan sopstvenim interesima pojedinaca, a sa obzirom na njemu relevantne vrednosti, razlikuje se i intenzitet njegovog otpora u sluaju gubitka te vrednosti. -Nerazumevanje i nedostatak poverenja - sumnja u inicijatore promena, zbog ranijih neuspeha ili line netrpeljivosti. -Nejasni razlozi za sprovoenje promene dvosmislenost i nejasnoe u pogledu trokova, opreme, poslova. 10

-Nedovoljna informisanost i participacija u promeni neuee zaposlenih u konsultacijama vezanim za promenu i znaajna pitanja. -Negativan uticaj promene na drutveni sistem - na ustanovljene eme meuljudskih odnosa u okviru drutvenih grupa. -Nedovoljne beneficije i nagrade sa obzirom na trud i angaovanje zaposlenih. -Inertnost promena zahteva vreme i napor, tako da je zamor, tromost, sporost, istroenost preduzea i zaposlenih osujeuju. -Konzervatizam Zaposleni smatraju da je u organizaciji sve u redu i da nema potrebe da se bilo ta menja. Pored ovih jasnih uzroka otpora promenama koji se javljaju u organizaciji, smatra se da postoji deset psiholokih razloga zato se ljudi opiru promenama: 1. Rizik promene je mnogo vei od rizika da se ostane u mestu svaka promena znai skok u nepoznato tako da je veini ljudi prijemivije da stoje i tapkaju u mestu, nego da rizino idu napred. U ovom sluaju, veoma je vano prikazati efekte izraene kroz brojke i tabele koje e se ostvariti promenom. 2. Ljudi su se identifikovali sa starim nainom poslovanja i ljudima koji su ih tome nauili, tako da za njih promena podrazumeva izdaju preanjih mentora. U ovom sluaju, malo diplomatije nee da kodi. 3. Ljudi nemaju uzore za nove aktivnosti, ne znaju na koji nain treba da obavljaju svoje poslove, to kod njih izaziva zabunu. Ova prepreka se moe otkloniti smanjenjem teoretisanja i poveanjem demonstracije poslova. 4. Ljudi smatraju da nemaju dovoljno kompetentnosti, vetina i znanja za nove uloge izazvane promenom. U nekim situacijama, ovaj strah je opravdan, ali se on moe eliminisati odgovarajuom obukom i treningom. 5. Ljudi se oseaju preoptereeno i zamoreno od posla, tako da e izraziti otpor prema promeni, iskljuivo, zbog sopstvenog umora. 6. Ljudi imaju zdrav skeptizicam i ele da budu sigurni da su nove ideje pouzdane. Ovo moe biti i pozitivna strana otpora, iz razloga to njihove sumnje mogu da poboljaju samu ideju. 7. Ljudi se plae takozvanih reformatora. Inicijator ideje, ne samo da e morati da se susretne sa besom veine u organizaciji zato to remeti etablirane eme i misli da zna bolje od ostalih, ve e biti suoen i sa milju ostalih da eli da povea svoju mo i eliminie konkurenciju. Preporuka je da promena bude inicirana pravim razlogom, a ne linim interesima uz komunikativnost i otvorenu saradnju i uee svih zaposlenih. 8. Ljudi oseaju da predloena promena ugroava njihov identitet i samopotovanje. Da bi se ovo prevazilo, vano je ljudi shvate da njihove sposobnosti, vetine i vrednosti mogu doprineti i u novom nainu poslovanja. 9. Ljudi predoseaju gubitak statusa ili kvaliteta ivota. Osnovna karakteristika promene je u tome da vei broj ljudi dobija status, mo, sigurnost, dok manji broj to gubi. Njihovo nezadovoljstvo se moe smanjiti prilagoavanjem trenutnim uslovima, ili motivom da odu dalje. 10. Ljudi iskreno veruju da je predloena promena loa ideja. Njihovo neslaganje ne znai da su oni nepokorni, svojevoljni, uplaeni ili neozbiljni, ve da su moda i u pravu, da imaju racionalne i otoumne priredbe.

3.5 Savladavanje otpora promenama

11

Postalo je jasno da otpor zaposlenih ne treba posmatrati kao nuno zlo, kao neto to obavezno treba uguiti i eliminisati. Ba suprotno. Zaposleni, kao realizatori nove ideje i kao kasniji korisnici iste, mogu da ukau na injenice i neke aspekte promene koje ni sam inicijator nije mogao da uoi, ime se izgledi za uspeh ideje poveaju i ostvaruje njena znaajna prednost. U preduzeu postoje razliite strategije za savladavanje otpora ili smanjenje njegovog uticaja, od kojih su najee koriene: -Odbacivanje otpora kao nebitne reakcije zaposlenih. -Traenje podrke od autoriteta, koji bi snagom svog autoriteta uticao na zaposlene da prihvate ideju. -Prevazilaenje otpora kroz eksplicitnu ili implicitnu prinudu ili pretnje. -Izazvanje krivice kod ljudi koji se protive promeni i osuivanje od strane onih koji za. -Pozivanje na vie ciljeve, timski rad ili podrku organizaciji. Ove strategije predstavljaju tradicionalan odgovor menadnemta na otpor i, uglavnom, su efikasne u kraem roku. U duem vremenskom periodu, ovakav pristup moe da izazove dublji i uporniji otpor zaposlenih kadrova. Predlau se nove strategije koje otpor prihvataju, smanjuju njegove negativne elemente i koriste njegove prednosti, od kojih treba istai: -Edukacija i komunikacija sa zaposlenima pretpostavka je da izvor otpora lei u neinformisanosti i slaboj komunikaciji. Informativna predavanja, otvorene diskusije, paneli, dvosmerna komunikacija prikazae zaposlenima sve prednosti predloene promene i otkloniti sve sumnje i nejasnoe koje su imali. -Participacija i ukljuivanje zaposlenih u proces donoenja odluke o realizaciji promene, a ne samo njeno sprovoenje. Na ovaj nain se zaposleni oseaju kao deo tima i rado prihvataju predloge. -Podrka i prilagoavanje podrazumeva ulaganje odreenih napora da se olaka prilagoavanje zaposlenih novom nainu poslovanja kroz pravilnu obuku i treninge, shodno potrebama ideje koju treba realizovati. -Pregovaranje injenje ustupaka i davanje odreenih vrednosti zaposlenima (u vidu nagrada,beneficija), ime se poveava njihova motivisanost za rad. -Manipulacija i kooperacija izvrtanje i okretanje injenica kako bi izgledale atraktivnije, prijemivije I jednostavnije za prihvatanje. Analitiari su, odreenim istraivanjima, doli do zakljuka, da ako se eli u startu minimizirati otpor zaposlenih, inovacija treba da ima sledee karakteristike: - Uoljivu prednost promena mora da implicira znaajno poboljanje u odnosu na postojee procedure i tehnike kako bi bila usvojena. - Jednostavnost - Inovacija, ili bar nain prezentovanja, mora biti lak za razumevanje, bez nejasnoa i dvosmislenosti. - Laka za testiranje promena koja zahteva drastine izmene u operativnim procedurama samo da bi se neto isprobalo, izazvae otpor bez obzira na mogue koristi koje e doneti. - Laka za merenje odnosno utvrivanje koristi koje promena nosi u novcu, vremenu, efikasnosti ili nekoj drugoj meri koja je znaajna za poslovanje. - Jeftina inovacija koja zahteva velika novana sredstva u poetnom periodu, teko e biti prihvaena od strane veine zaposlenih, iako je u dugoronom periodu uspeh zagarantovana. 3.6 Uticaj novog pristupa promeni na organizacionu strukturu i poslovanje Princip poslovanja preduzea, koji je pratio deavanja u okruenju, a zatim izvesnim aktivnostima pokuavao da na te promene odgovori, poinje da biva prevazien. U dananjem svetu globalizacije, jake konkurencije i turbulentnog okruenja ovakav nain poslovanja moe da bude poguban za preduzee. To znai da reaktivan stav prema zahtevima trita i novim saznanjima moe da prui mogunost preduzeu opstanak na tritu, sa tendencijom smanjenja obima poslovanja i laganog propadanja.

12

Sa druge strane, proaktivno, preduzimljivo, dinamino, fleksibilno, kreativno ponaanje na tritu, uz stalno uenje, praenje tendencija, tehnoloko usavravanje, unapreivanje poslovanja, moe da donese preduzeu eljeni profit i uspeh na dui rok. Kao to je ve navedeno, nosilac svih promena u organizaciji je ovek. Njegov individualni potencijal nije dovoljan uslov nastajanja inovativnih promena u organizaciji. Bez logistike podrke, potrencijal koji imaju zaposleni, ostaje samo neiskoriena mogunost. Postoje neke jasne karakteristike organizacije, koje povoljno utiu na inovativnu ponaanje, a to su: -Klima koja podrava kreativnost i preuzimanje rizika Ovaj kriterijum moe zavisiti od veliine i starosti organizacije. Mlae i manje firma se lake usuuju da preuzmu rizik, dok komplikovana struktura velika firme moe negativno da utie na inoviranje. -Pozitivan stav prema neuspehu ako su ljudi kanjeni zato to su probali neto to nije funkcionisalo, teko da e se usuditi da ponovo neto probaju. Sa druge strane, ako se neuspeh posmatra kao novi motiv, pokreta, situacija iz koje se moe nauiti, otvorenost ka promenama e se poveavati -Sistem nagraivanja shodno zalaganju ako promena za zaposlene znai gubitak sigurnosti ili poloaja, oni se nee ukljuivati u procese inoviranja, dok e svaka nagrada motivisati U tom pravcu, organizacija koja podrava kreativnost, preduzimljivost, inovativnost, trebalo bi : -da izgradi jasnu viziju sa jasno izraenom potrebom da preivi trinu utakmicu i bude uspena na dui rok, -da podeli viziju sa zaposlenima i objasni im zato misija organizacije mora ii u tom pravcu delovanja, -da razvije plan kretanja i podeli ga sa svim zaposlenima kako bi razumeli putovanje i planirali sopstveno uee u tome, -da prui podrku svima i ohrabri entuzijaste kako bi zaposleni postali i ostali deo reenja, a ne deo problema. Hitro reagovanje na promenu je jedan od kljunih faktora svakog uspenog biznisa. Uprava treba na svim nivoima da razmilja kreativno i inovativno. Da bi se uspeno upravljalo promenama, potrebno je: -Prihvatiti injenicu da je susretanje sa situacijama koje su neprestano podlone promenama normalan i sastavni deo svakog posla, -Staviti rutinski deo posla pod kontrolu kako bi vie vremena preostalo za inovativne aktivnosti, -Odravati solidnu obavetenost sa medija o razvojnim momentima u brani u kojoj se nalazi preduzee, -Pratiti zbivanja u okolini kako bi se uoile i registrovale naznake, trendovi i razvojni momenti u stavovima i ponaanju konkurenata, kupaca i trita, -Podsticati pozitivan stav prema promenama kroz stalne diskusije i komunikaciju sa zaposlenima o novim idejama i pitanjima, -Ohrabrivati zaposlene da postavljaju pitanja koja se odnose na njihov rad, -Pratiti impulse koji ukazuju da ustanovljena praksa vie ne odgovara, -Redovno raspravljati o buduim planovima sa zaposlenima, -Obavetavati osoblje o internim promenama, sem ako ne postoji dobar kratkoroni razlog protiv, -Biti fleksibilan i otvoren prema tuim ideja, bez straha da se proba neto novo, -Mobilisati ljude brzo i hrabro, ali na koordinisan nain, -Stvoriti kreativnu atmosferu u kojoj se nee desiti da ideje i pitanja padnu u birokratske pukotine.[13] 3.7 Model inovativne organizacije Imajui u vidu znaaj inovativne klime u preduzeu, podravanja otvorenosti i participacije svih zaposlenih u donoenju relevantnih odluka, predlae se nova organizaciona struktura, model 13

inovativne organizacije, koji najbolje odgovara specfinim zahtevima okruenja i tenji preduzea za opstankom na tritu. Osnovna svojstva inovativnog modela su: 1. vizija o kompaniji kao celini i njenoj ulozi i mestu; 2. okrenutost ka kupcima i tritu; 3. oslanjanje na nove tehnologije i stalno obrazovanje kadrova kao resursa za postizanje konkurentnosti 4. plitka organizaciona struktura i to ne vie od 5 nivoa; 5. interna konkurencija meu projektantski timovima kako bi se rizik ublaio i to argumentovanije branili inovacioni projekti; 6. prihvatanje neortodoksih ideja i reenja; 7. pozitivni odnos prema upravljanju promenama; 8. sistem nagraivanja radi podsticanja inovacija.[11] U procesu aktivnog odnosa prema promenama, formiraju se i nove menadment tehnike koje pomau u ostvarenju postavljenih ciljeva. To su: -Reinenjering, odnosno racionalizacija rada, kroz nova tehnoloka reenja, npr. automatizaciju i robotizaciju, -Smanjenje nepotrebne glomaznosti i postizanje ''fleksibilne proizvodnje''. To podrazumeva i odstranjivanje nerentabilnih aktivnosti i oblasti poslovanja, -Obezbeenje potrebnih resursa, delova ili usluga izvan dosadanjih okvira, npr. kod dobavljaa ili u drugim zemljama.[14] 4.0 Projektovanje modela organizacione strukture Realizacijom prethodnih koraka projektovanja dobijaju se informacije neophodne za dalji rad na projektovanju modela procesno orijentisane organizacione strukture. Neposredan rad na izradi modela organizacione strukture obuhvata sledee faze: 1. Identifikacija baznih procesa; 2. Dekompozicija procesa; 3. Definisanje organizacionih jedinica; 4. Koordinacija aktivnosti pojedinaca i organizacionih jedinica; 5. Formulisanje modela organizacione strukture; 6. Usvajanje modela organizacione strukture. Organizacija se osniva sa odreenom misijom, iz koje proizilaze razliiti ciljevi, koji se ostvaruju izvravanjem odreenog broja procesa. Otuda, prva aktivnost koju treba obaviti prilikom projektovanja modela organizacione strukture je identifikovanje i definisanje baznih procesa organizacije, procesa koji neposredno doprinose stvaranju novih vrednosti i ijom realizacijom organizacija zadovoljava potrebe potroaa tj. korisnika usluga, odnosno realizuje svoju misiju i ciljeve. Bazni procesi determiniu osnovne gradivne elemente strukture organizacije. Ostali procesi u organizaciji, bez obzira koliko resursa angaovali, su sekundarni. Naravno, i oni moraju biti analizirani, organizovani i smeteni unutar strukture, ali prva briga moraju biti oni procesi koji su sutinski za uspeh poslovne strategije i dostizanje ciljeva organizacije [15]. Bazne procese najee definie tim koji vri projektovanje organizacione strukture uz neophodnu pomo menadmenta organizacije. U veini sluajeva organizacija se moe definisati putem etiri do osam baznih procesa koji pokazuju kako organizacija funkcionie u okviru svojih generalnih zadataka. Interna perspektiva je voena posmatranjem ta organizacija radi sada, dok je eksterna perspektiva odreena zahtevima potroaa i trita i preporuuje ta organizacija treba da radi da bi zadovoljilo potrebe potroaa. Analiza aktivnosti i potreba potroaa, ukljuivanje aktivnosti u procese ili iznalaenje novih aktivnosti, kao i prolaz kroz vie iteracija u kojima se 14

potvruju ili nanovo dorauju procesi e dovesti do kreiranja baznih procesa. Zadatak nije lak i moe potrajati, ali za organizaciju je od velike vanosti da zapone proces jer e tokom vremena stei neprocenjiva iskustva iz procesnog menadmenta [16]. Sledei korak projektovanja modela organizacione strukture je dekompozicija identifikovanih procesa. U okviru ove faze projektovanja modela potrebno je, pored utvrivanja granica i delova procesa, izvriti i identifikaciju njihovih potroaa, odnosno isporuioca. Procesi se mogu deliti na razliite naine u zavisnosti od konkretne situacije i tipa procesa. Nijedan od pristupa nije svestran i dobar nain podele procesa vrlo esto podrazumeva kombinovanje razliitih pristupa. U literaturi se najee pominju: vertikalni, fazni i horizontalni nain podele procesa [17]. Vertikalni nain je najee korien pristup podeli procesa, koji podrazumeva podelu procesa u vie sekvencijalnih delova. Naime, kako se procesi sastoje iz vie sekvencijalnih celina, primenom ovog naina podele te celine se precizno utvruju i ograniavaju. Fazni nain podela procesa, iako veoma slian sa vertikalnim nainom, ipak podrazumeva neto drugaiji pristup. Naime, u ovom sluaju procesi se takoe "seku" vertikalno, s tom razlikom to su sada delovi procesa vetaki definisane faze umesto konkretnih aktivnosti (sekvencijalnih delova procesa). Za procese gde je teko definisati aktivnosti koje se mogu ukljuivati u tokove, fazni nain pristupa moe predstavljati dobru alternativu. U situacijama kada se jedan te isti proces koristi za reavanje razliitih sluajeva koji se razlikuju po pitanju sloenosti, prirode, potrebe potroaa i dr., vertikalni i fazni nain podele procesa nisu pogodni. Naime, vertikalna i fazna podela moguih alternativa procesa dovodi do situacija da relativno jednostavni procesi budu nepotrebno iskomplikovani, a dolazi i do odreenih organizacionih podela. Pogodnija mogunost za ovakav tip procesa je da se koristi horizontalni nain podele, koji podrazumeva da se procesi "seku" horizontalno u vei broj razliitih verzija. U okviru ove faze projektovanja modela potrebno je, kao to je ve reeno, izvriti i identifikaciju potroaa i isporuioca. Proces ima smisla samo ukoliko njegove rezultate neko koristi, odnosno ukoliko njegovi rezultati zadovoljavaju neiju potrebu. Identifikovanje potroaa prevashodno znai identifikovanje njihovih potreba, jer potrebe potroaa odreuju kako e eljeni rezultati procesa izgledati. Isporuilac je, pak, onaj proces ili organizacija koja konkretni proces snabdeva sa ulaznim elementima. Razmatrani proces u sklopu ovoga predstavlja potroaa sa potrebama koje se takoe moraju zadovoljiti, kako bi se mogle zadovoljiti i potrebe sopstvenih potroaa. Identifikaciju potroaa i isporuioca je potrebno obaviti kako za procese, tako i za sve njihove delove (podprocese). Nakon to je izvrena detaljna dekompozicija svih poslovnih procesa sledi faza definisanja organizacionih jedinica. Svaki proces najee predstavlja osnovu za formiranje posebne organizacione jedinice, ije definisanje podrazumeva odreivanje: procesnog tima, vlasnika procesa i tima za upravljanje procesom. Procesni tim je osnovni gradivni element procesno orijentisane organizacije. Predstavlja grupu ljudi iji lanovi poseduju komplementarne vetine i koji su odgovorni za realizaciju poslovnog procesa ili nekog njegovog dela. S obzirom da ima potpunu odgovornost za realizaciju procesa, timu je delegirano ovlaenje i da samostalno odluuje o nainu realizacije procesa, metodama rada itd. U procesnim timovima rad je multidimenzionalan, a lanovi tima koriste irok opseg znanja i vetina. Ovo ne znai da svi znaju sve, ali podrazumeva da svaki zaposleni razume proces kao celinu, poznaje sve njegove korake i izvrava nekoliko od njih. Vlasnik procesa je lan procesnog tima koji je odgovoran za funkcionisanje procesa. Imenuje ga top menadment organizacije i njegova uloga nije da lanovima procesnog tima izdaje radne naloge i kontrolie njihovo izvrenje, ve da ih motivie, obezbedi potrebne radne uslove, koordinira njihov rad, savetuje. Izbor vlasnika procesa je kompleksan problem, jer to moe da bude samo osoba koja dobro poznaje konkretni proces, koja je sposobna da motivie i upravlja radnim timovima, kao i da reava este konflikte. U optimalnom sluaju vlasnik procesa treba 15

da 10-20 % radnog vremena provodi u upravljanju procesom, a ostalo vreme u neposredan radu u procesu [18]. Kompleksni procesi zahtevaju da se, pored vlasnika procesa, formiraju i timovi za upravljanje procesom, ija je uloga da, uz koordinaciju vlasnika procesa, upravljaju procesom i vre njegovo poboljanje. Tim za upravljanje procesom ine predstavnici svih delova procesa i, ako je to mogue, predstavnici potroaa i isporuilaca. lanovi tima ne treba da poseduju samo dobro znanje iz sopstvenog dela procesa, ve moraju da dobro poznaju i proces u celini. Za lanove ovog tima je karakteristino da, kada nisu angaovani u upravljanju, neposredno rade u procesu. U sastav tima mogu da uu i osobe koje ne rade u procesu, jer svojim neoptereenim nainom posmatranja procesa mogu znaajno da doprinesu poboljanju njihovog funkcionisanja. Preduslov za realizaciju ciljeva je da organizacija funkcionie kao celina. Da bi se to obezbedilo pojedince i organizacione jedinice (procesne timove) treba adekvatno povezati i uskladiti, odnosno neophodno je izmeu njih uspostaviti odgovarajuu koordinaciju. U procesnim organizacijama koordinacija se najee uspostavlja putem: meusobnog komuniciranja, standardizacije i lateralnog povezivanja. Meusobno komuniciranje je nain koordinacije koja se ostvaruje neposrednim kontaktima i komuniciranjem izmeu zaposlenih. Ovaj oblik koordinacije nije formalizovan to poveava fleksibilnost, ali smanjuje pouzdanost. S obzirom da timski rad ne trpi formalizaciju ponaanja, zahteva visok stepen slobode i samostalnosti pojedinaca, ali i neposredne kontakte i razmenu miljenja, meusobno komuniciranje je izuzetno povoljan nain koordinacije aktivnosti u okviru procesnog tima. Nakon formiranja organizacionih jedinica i usklaivanja njihovih aktivnosti sledi faza formulisanja modela organizacione strukture. Modeli organizacione strukture spadaju u grupu sloenih, strukturalnih, tekstualnografikih modela. Njihova uloga u procesu kreiranja novih organizacionih reenja je da pojednostavljenjem buduih struktura omogue njihovu evaluaciju, kao i da poslui kao informaciona baza u toku primene novih reenja. Nakon to projektni tim izvri koncipiranje novog reenja organizacione strukture, potrebno je, pre nego to otpone njegova implementacija, da isto usvoji i menadment organizacije. Za projektante nije od malog znaaja nain na koji e njihov predlog reenja biti prihvaen od strane rukovodstva. Meutim, ova vrsta odnosa ne sme uticati na projektante da se opredeljuju za reenja koja e odgovarati rukovodstvu, bez obzira na strune i objektivne razloge. Postupak usvajanja budueg modela se sastoji iz: prezentacije i odluivanja. Prezentaciju planira i realizuje tim za projektovanje. Prilikom njene pripreme neophodno je definisati: ko e izvriti prezentaciju; koja e se tehnika pomagala koristiti; nain i sadraj izlaganja itd. Odluivanje menadmenta organizacije o prihvatanju reenja je subjektivnog i intuitivnog karaktera, s obzirom da rukovodioci vrlo esto nisu struni za naunu evaluaciju reenja. Rezultat odluivanja o novom modelu organizacione strukture moe da bude njegovo potpuno prihvatanje, prihvatanje uz zahtev za doradom pojedinih delova ili neprihvatanje, uz zahtev za drugaiji metod i pravce rada. 4.1 Primena usvojenog modela Nakon usvajanja modela organizacione strukture od strane menadmenta organizacije prelazi se na fazu njegove primene. To nije ni malo jednostavna i nita manje znaajna faza od prethodnih, s obzirom da je jedan od ciljeva efikasnost, a ona se postie samo realnim funkcionisanjem. U realizaciji ove faze projektovanja organizacione strukture pojavljuje se dilema kome poveriti realizaciju reenja, da li timu koji je projektovao model, menadmentu organizacije ili posebnom timu za implementaciju. U praksi, najbolji rezultati se postiu ako novo reenje realizuje tim za implementaciju koga ine predstavnici menadmenta organizacije i predstavnici tima koji je projektovao model. Na taj nain se najbolje koriste i znanja menadera i znanja projektanata. . 16

Primena usvojenog modela organizacione strukture obuhvata: planiranje primene; materijalno-tehnike pripreme; pripremu kadrova; izradu organizacione dokumentacije; realizaciju projektovanog modela. Planiranje primene modela obezbeuje da se usvojeni model organizacione strukture realizuje na predvieni nain, u predvienom vremenu i sa predvienim trokovima. Planom primene modela konkretizuju se zadaci i on najee sadri: rokove za obavljanje materijano-tehnikih priprema i pripreme kadrova; rokove za izradu potrebne dokumentacije; dinamiku uvoenja projektovanog modela itd. Odgovarajue materijalno-tehnike pripreme su preduslov za uspenu implementaciju novog procesno zasnovanog modela organizacione strukture. Naime, kako se procesna organizacija bazira na primeni savremene tehnologije (pre svega informacione), verovatno e, pre nego to se pristupi neposrednoj realizaciji usvojenog modela organizacione strukture, biti neophodno izvriti odreenu nabavku savremenih materijalno-tehnikih sredstava. Takoe, s obzirom da dolazi do radikalne promene postojee organizacione strukture, neophodno je izvriti i odgovarajuu preraspodelu postojeeih materijalno-tehnikih resursa,prilagoavanje prostora, podeavanje radnih uslova i drugo. Priprema kadrova je, takoe, od izuzetnog zanaaja za uspenu primenu novog modela organizacione strukture imajui u vidu da se njihova uloga radikalno menja. Naime, u procesnoj organizaciji uloga menadera nije da zaposlenima izdaju naloge i kontroliu njihov rad, ve da ih motiviu, olakaju rad, pruaju savete itd. Sa druge strane, zaposleni, od kojih se u tradicionalnim organizacijama zahtevalo striktno potovanje utvrenih pravila i koji su bili strogo kontrolisani, nakon uvoenja procesne organizacije dobijaju vie ovlaenja, ali i odgovornosti za izvravanje dodeljenih aktivnosti. Rad zaposlenih je multidimenzionalan i zahteva irok opseg znanja i vetina. Zbog svih ovih promena u ulogama menadera i zaposlenih neophodno je izvriti detaljnu pripremu kadrova za rad u novoj organizaciji [19]. U okviru pripreme za uvoenje nove organizacione strukture neophodno je izraditi i svu potrebnu dokumentaciju koja e posluiti kao informaciona baza za implementaciju novog reenja. Obim izrade ove dokumentacije zavisi od konkretnog projektnog reenja, a glavni nosilac posla na njenoj izradi je tim koji je izvrio projektovanje modela. Neposredna primena usvojenog modela vri se kada su ispunjeni svi prethodni uslovi, a to znai da je uraena potrebna dokumentacija, obavljene materijalno-tehnike pripreme, izvrena priprema kadrova i drugo. Primena modela se moe izvriti na dva naina: sukcesivno, u vie faza ili simultano za ceo sistem. S obzirom na redovnu pojavu otpora prilikom uvoenja novih organizacionih reenja pogodnije je da se usvojeni model implementira u vie faza. 4.2 Praenje i usavravanje modela Pod uslovom da je projektovanje strukture dosledno sprovedeno, stvorena je relativno stabilna osnova za efikasno funkcionisanje organizacije u uslovima aktuelne situacije. Da bi se parametri organizacione strukture odravali u granicama projektovanog (eljenog) stanja neophodno je permanentno pratiti primenu usvojenog modela. Glavni nosilac tog posla je menadment organizacije koji treba da svim raspoloivim merama insistira na doslednom potovanju usvojenih reenja. Cilj praenja primene novog modela organizacione strukture je da se eventualni nedostaci blagovremeno otkriju, ispitaju uzroci njihovog nastanka i odmah pristupi njihovom otklanjanju. Najei uzroci nastanka problema u toku primene novog modela su: nedovoljna osposobljenost za rad u novim uslovima; nedostatak odgovarajuih materijalno-tehnikih uslova; neadekvatnost novog reenja; preplitanje elemenata nove i stare strukture; otpori promenama itd. 17

Usled dinaminosti okruenja i perfomansi organizacije ak i najdoslednije projektovan i sproveden model ne obezbeuje trajnu nepromenljivost pojedinih segmenata strukture, pa je njeno usavravanje preduslov opstanka. Pretpostavka kontinuiranog rada na usavravanju organizacione strukture je formiranje stalnog tima koji e pratiti njeno funkcionisanje i predlagati mere za usavravanje. Na ovaj nain promene organizacione strukture dobijaju evolutivan karakter i prestaju da budu iskljuivi zadatak menadera. 5.0 Primeri iz poslovne prakse-Prikaz projekta restruktuiranja javnog sektora U uslovima izraene dinamike svetske privrede, koju pre svega karakteriu: globalizacija, deregulacija i uestale tehnoloke promene, organizacije koje nisu u stanju da se prilagodjavaju ovim tokovima, gube konkurentsku poziciju. Bez fleksibilnog funkcionisanja sistema, koji ne podrazumeva samo promenu proizvodnog portfolia, ve esto i redizajn same strategije poslovanja, na dugi rok mogua su samo dva pravca: gaenje poslovnih aktivnosti ili preuzimanje od strane kvalitetnijih organizacija koje su u stanju da kontinuirano razvijaju svoje komparativne prednosti. Unapredjenje poslovnih performansi vie ne moe da se realizuje malim tzv. inkrementalnim promenama, jer i promene u okruenju ispoljavaju velike amplitude, koje trae strateki odgovor. On moe biti iniciran unutar preduzea, kad najvii menadmet uoi potrebu za razliitim vidovima transformacije, ali je najei pokreta spoljni faktor. To su, generalno, investicije. Bilo da se radi o greenfield investicijama ili akvizicijama, koje su trenutno najvie zastupljene u domaoj privredi, cilj je isti: poboljanje poslovnih performansi koje se pre svega reflektuju kroz rast profita i izvoznih aktivnosti. Dugorono, eljeni efekat je -novi investicioni lanac. Dinamika promena u privrednom i finansijskom okruenju: Razvoj novih tehnologija EE, informacione, komunikacione Promene u okruenju privreda u tranziciji Najavljen poetak reformi u elektroprivredi u naoj zemlji. 5.1 Postojei model organizovanja i funkcionisanja [20] Dananji organizacioni model je nastao u nekom drugom vremenu i projektovan za uslove koji ne odgovaraju realnosti. Posledice: nenaplaena potraivanja,kumulirani gubici U dugom periodu zapostavljanje razvoja osnovne delatnosti na raun nekih drugih aktivnosti Gubljenje samostalnosti u EPS-u, nejasan i nepovoljan poloaj u sistemu Zanemarivanje i nedovoljno posveivanje vanim poslovnim funkcijama (planiranje i razvoj mree, upravljanje finansijama i trokovima) 5.2 Potreba za unapreenjem performansi poslovnog sistema visoki trokovi skupa organizacija neefikasne usluge potroau spore, rascepkane, neekonomine usluge i udaljene od potroaa nepoverenje i nezadovoljstvo potroaa lo imid preduzea nezadovoljstvo zaposlenih, niska motivacija nedovoljna znanja i obuenost veoma lo sistem informisanja - interno i prema spoljnom okruenju prevelik broj hijerarhijskih nivoa i spor protok informacija, oteana komunikacija 5.3 Nedostaci postojeeg modela upravljanja 18

nejasno dodeljene nadlenosti i odgovornosti i oteano donoenje odluka- naglasak na centralizaciji i nepravilno dimenzionisanje organizacionih celina i poslova preterana birokratizacija poslovanja nedovoljna kontrola u svim segmentima poslovanja i nepotovanje kompanijskih principa, pravila, procedura, propisa orijentacija na operativno upravljanje

5.4 Ciljevi organizacionog restrukturiranja poveanje kvaliteta usluga korisnicima i poverenje potroaa efikasno ispunjenje zadataka distribucije elektrine energije prema zahtevima drutvene zajednice sprovodjenje reformi u elektroprivredi ekonominost niski trokovi poslovanja uz merenje ostvarenih performansi poboljanje uslova rad

5.5 Osnovna obeleja promena u javnom sektoru Klasini koncept organizacije javnog sektora - nije profitno orijentisan; - u celini dravno vlasnitvo; - dravna politika diktira uslove i pravce stratekog razvoja; - drava prua zatitu; - monopol u pruanju usluga; - optereenje birokratizovanim strukturnim modelom i sporim promenama; - centralizovana, hijerarhijska organizaciona struktura; - sredstva dravnog budeta uticu na nivo kapitalnih ulaganja, tehnolokog nivoa i razvoja. Savremeni koncept organizacije - profitna orijentacija; - potpuna ili delimina privatizacija; - trina konkurencija; - jaa strateki menadment organizacije u pravcu vee konkurentnosti u svim domenima; - decentralizovana organizaciona struktura- fleksibilnija, plia i otvorenija koja se bre adaptira zahtevima kupaca i izazovima okruenja (novih tehnologija, izmenjenih politikih, ekonomskih, pravnih i dr. spoljnih faktora i uticaja). 5.6 Projektovanje modela organizacije Definisanje strategije razvoja EDB Izrada generalnog modela organizacione strukture Decentralizacija modela organizacije i upravljanja primena centara kontrole Simulacija transakcija u restrukturiranom modelu organizacije Definisanje institucionalnih modela organizovanja za zavisne celine 19

Formiranje menaderske strukture prema novom modelu organizovanja Institucionalno i vlasniko povezivanje EDB-a i zavisnih delova sa delovima EPS-a i stratekim partnerima Definisanje modela nove sistematizacije radnih mesta Izrada programa stimulativnog nagradjivanja Redefinisanje sadraja organizacione kulture Izrada plana primene projekta

5.7 Primena projekta Dokumentaciona primena projekta Statut, pravilnici o radu, organizacione eme,sistematizacija, pravilnici o raspodeli rezultata rada, redizajniranje informacionog sistema Kadrovska i organizaciona primena projekta Razvoj i podrka novoj menaderskoj strukturi Razvoj alternativnih programa i institucionalna implementacija Praenje ostvarenih rezultata novog modela organizovanja

5.8 Oekivani rezultati projekta Efikasnije pruanje usluga potroacima Brzina pruanja EE usluga -prijava odjava brojila -izdavanje EE saglasnosti -efikasnost alterskih usluga Skraivanje vremena otklanjanja otkaza sistema -proseno vreme trajanja prekida rada Poveanje poverenja potroaa Otvorena komunikacija sa potroaima Proces oitavanja Smanjenje broja reklamacija Pojednostavljivanje naina obrauna potronje Efikasno ispunjenje zadataka distribucije u okviru EPS-a Smanjenje tehnikih gubitaka (4%) Smanjenje netehnikih gubitaka (6%) - Uvodjenje odelenja unutranje kontrole Ekonominost poslovanja Razvoj sistema kontrole trokova - centri kontrole i interno trite odraavanje EE sistema razvoj i izgradnja mree prodaja i naplata javno osvetlenje delatnosti podrke

Poveanje procenta naplate (75-90%) Smanjenje trokova radne snage (28%), smanjenje broja od 2000 8% 20

Izgradnja fleksibilnijeg modela organizacije -Umreavanje funkcija u okviru distributivnog sistema EPS-a o nabavke o informatike o planiranje, projektovanje i izgradnja mree -Mogunost faznog ulaska u vlasniko restrukturiranje privatizacija funkcija privatizacija kapitala

Poboljanje upravljivosti poslovnog sistema Uvodjenje ekonomskih kriterijuma u upravljanju poslovnim procesom Poboljanje uslova rada i sistema nagradivanja Definisanje opisa i vrednovanja radnih mesta Poveanje raspona plata i povezivanje sa ostvarenim poslovnim rezultatima Poboljanje kadrovske strukture Napomena:Cilj ovog projekta je svakako rast, dostupnost i kvalitet usluga, uvoenje novih usluga, usklaivanje cena s opravdanim trokovima, unapredjenje ekonomske efikasnosti, smanjenje zagaenja ivotne sredine, ukratko modernizacija infrastrukturnih delatnosti.Isto tako,ralozi zbog kojih bi se ovaj projekat realizovao su:

Bra implementacija saznanja Bolji stil vodjenja Vea konkurentnost Vei stepen inovativnosti Racionalizacija trokova Okretanje ka konkurentnim tritima Racionalizacija korienja resursa i ponalaenje jeftinijih alternativa Zadovoljenja potroaa, uz manje trokove Modernizacija proizvodnog procesa Usklaivanje cena usluga na ekonomskim principima Jaanje finansijske discipline Vea panja na rezultate Pojaana odgovornost i kontrola Orijentisanost na klijenta i uslugu

I sve je ovo poeljno ostvariti kako bi se sadanje zateeno stanje izmenilo usled tehnikotehnoloke zastarelosti,sklonosti ka neracionalnoj potronji,visokoj zaduenosti,visokom nivou gubitaka.smanjenju vika zaposlenih.

6.0 Zakljuak: 21

Savremene okolnosti poslovanja, koje karakterie globalizacija, intenzivna konkurencija, turbulentno okruenje i zahtevno trite, nametnule su obavezu preduzeima za stalnim inoviranjem, praenjem tendencija, tehnolokim i kadrovskim usavravanjem, uvoenjem razliitih promena u procesima, proizvodima, uslugama i unapreivanjem poslovanja. Promena je postala uslov opstanka svih trinih uesnika.Te promene u okruenju dovele su do promena u organizaciji, u strukturi, u nainu poslovanja. Od nekada krute, centralizovane, hijerarhijski strogo odreene organizacione strukture, sa jednosmernom komunikacijom i vertikalnim lancem komande, nastao je inovativni model, koji propagira plitku, ili ravnu, organizacionu strukturu i podrazumeva dvosmernu komunikaciju i participaciju svih zaposlenih u donoenju relevatnih odluka. Zaposleni su, od jednostavnih izvrilaca zadataka, postali nosioci ideja, inicijatori promena i stub razvoja svakog preduzea. Preduzimljivo, proaktivno, kreativno ponaanje postalo je prednost i sr uspeha svakog preduzea. Takve okolnosti dovele su do potrebe uspostavljanja sveobuhvatnog i celovitog pristupa upravljanju promenom, kao jedinstvenog alata koji pomae preduzeu da kreira za sopstvenu budunost i preduzme odgovornost za istu. Proces promena i inoviranja je kontinuiran i neprekidan proces, koji se nikad ne zavrava, tako da je i potreba za usavravanjem naina upravljanja promenom stalna. 7.0 Literatura: [1] Sajfert,Z:Upravljanje promenama,Tehniki fakultet Mihajlo Pupin,Zrenjanin,2008. [2] Certo,S.C,Principles of Modern Management,4th ed,Boston,Allyn and Bacon,1989. [3] Daft Richard,L:Organization Theory and Design,Sevent Edition,South West Publishing,Tomson Learing,Vanderbilt Univerzity,2001. [4] Carnall Colin A:Managing Change in Organizations,Harlow Pearson,Education,2003. [5] Kenwyn,K.Smith,David,F. Neumann,Marc,B. Sokol:Labor relations update,Personal,Januuary,1986. [6] Power,Bradford,L:Change Creates dinamic information system opportunites,Data Management,1985. [7] Sadler,Philip:Designig Organizations,Mercury,London,1991. [8] Nadler,David,A:Conepts for the Management of Organizational Change,a u knjizi Michael,L,Tushman,William,L.Moore:Readings in the Management of Inovation,Second Edition,Ballinger Publishing Company,Cembridge,Masachusetts,A Subsidiary Harper and Row,Publichers Inc.1998. [9] Kreitner,Robert,Kinicki Angelo:Organiyational Behavior,BPI Irvin, Homewood, Boston, 1989. [10] Ini,Pavla,Branimir:Management,Fakultet za trgovinu i bankarstvo,Janiije i Danica Kari ,Beograd,2005. [11] Levi-Jaki, M., Upravljanje tehnologijom i operacijama, igoja tampa, Beograd, 1998. [12] Gordon,J.R.R,Mondy,W.A.,Sharplin,S.R.:Premaux:Management and organizational Behvior,Allyn and Becon,Boston,1990. [13] Priprunik za menadere - Praktini vodi kroz uspeni menadmnet (The Managers Handbook The practical Guide To Successfull Management), IQ media & Hat, Beograd, 1992. [14] Maleevi, ., Upravljanje promenama, asopis Menadment 17-18, Beograd, 2002. [15] Dulanovi, . i Jako, O., Organizaciona struktura - metode i modeli, Fakultet organizacionih nauka,Beograd, 2002. [16] Dutta, S. and Manzoni, J.F., Process Re-engineering, Organizational Change and Performance [17] Helmrich, K. i dr., Nova vedska organizaciona filozofija GTO, Prometej, Novi Sad, 1997. 22

[18] Hammer, M., "How process enterprises really work", Harvard Business Review, vol. 77, 1999. [19] Improvement, INSEAD Global Management Series, Mc Graw-Hill UK, 1999 [20] Ondrej,J.:Restruktururanje javnog sektora,FON-Beograd

23