Gesto Integrada de Ativos Intangveis (GIAI)

Prof. Dr. Marco Tulio Zanini

mtzanini@symballein.com.br

Prof. Dr. Carmen Migueles

cmigueles@symballein.com.br

Junho 2010

Gesto Integrada de Ativos Intangveis (GIAI)

Mu dana s n o am biente d e negcios

s mudanas que vm ocorrendo no ambiente de negcios impem novas perspectivas para a gesto empresarial, fazendo com que se defronte, em alguns momentos, com os tradicionais modelos de gesto. Em economias de alta incerteza mais dependentes da aplicao intensiva do conhecimento e da inovao, com elevada comoditizao de produtos e mercados cada vez mais competitivos , a diferenciao das empresas est cada vez mais ancorada na gesto de intangveis como a cultura, relaes de confiana, marca e reputa o. A intangibilidade como fator de diferenciao competitiva no necessariamente nova. Os franceses foram mestres nesse sentido. Durante sculos, luxo, imagem, elegncia, sofisticao, estilo, tradio e outros atributos difceis de quantificar venderam os produtos franceses. A novidade que, nas ltimas duas dcadas, esses fatores passaram a afetar a competitividade, a capacidade de agregao de valor e a sustentabilidade das empresas. At recentemente, a construo do sucesso empresarial estava focada na capacidade de prover bens e servios tangveis, produzidos com a organizao formal e racional dos processos, e nos investimentos em mquinas, equipamentos e capital. No entanto, esse sistema foi perdendo aos poucos sua eficincia em assegurar a construo do valor de mercado, frente s necessidades de mudana e inovao. A construo estratgica e a gesto integrada dos ativos intangveis passam a ser uma competnc ia organizacional distinta e um grande diferenc ial sustentvel para as empresas. Ativos como a cultura, estilo de liderana, relaes de confiana, marca e reputao, entraram no foco das discusses sobre a criao do valor econmico das organizaes. Uma tarefa complexa e um grande desafio para os gestores. Boa parte dessa complexidade se deve a duas questes relevantes. A primeira a falta de conhecimento acumulado sobre esse tema recente, tanto nas preocupaes dos gestores quanto em pesquisas acadmicas. A segunda justamente a intangibilidade dos ativos, que dificulta no s sua avaliao quantitativa, mas tamb m a criao de parmetros objetivos para construlos e monitor-los. At pouco tempo, o termo intangvel estava fortemente associado ao valor da marca de uma empresa. Investimentos em publicidade e comunica o visavam criar valor num mercado de massa em que o nico intangvel percebido como relevante era a marca. Considerava-se que o assunto devia ser tratado quase que exclusivamente pelos departamentos de marketing ou comunicao da empresa, como forma de posicionamento de mercado, usando-se ferrament a s de comunica o de massa . No entant o, o amadurecimento da economia com as diversas mudanas no ambiente de negcios e na sociedade vem mudando radicalmente esse entendimento. Os altos nveis de saciedade dos mercados, a democ ratizao do acesso informao, o aumento relativo do poder dos consumidores e a alta competio e comoditizao de produtos provocaram relativa desvalorizao de marcas t radicionais. A necessidade de est ratgias de segmentao cresceu, diminuindo a eficincia dos tradicionais meios de comunicao de massa como ferramentas de sustentao do valor de mercado no longo p razo.

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Com a consolidao de mercados mais maduros, competitivos e segmentados, tornaramse importantes os relacionamentos em rede e a competncia em entregar melhor qualidade, customizao e inovao. A qualidade da relao com os diversos pblicos de interesse (stakeholders) passou a ser fundamental para garantir a sustentabilidade e lucratividade das organizaes, exigindo tambm novas habilidades gerenciais. Essas mudanas fizeram com que o foco nos intangveis no se restringisse mais ao valor da marc a da empresa, buscando a criao e gesto integrada de um conjunto de ativos que possam garantir ganhos econmicos e se traduza m num diferencial competitivo de mercado. Alguns exemplos no mundo corporativo tm revelado a importncia da gesto integrada dos intangveis. O modelo Toyota um exemplo notvel da relevncia da cultura organizacional alinhada a uma estratgia de entrega sistemtica de valor para o mercado no longo prazo. Tendo como princpios bsicos a criatividade, a perfeio e a flexibilidade, o modelo da empresa japonesa revela como uma cultura baseada na confiana e no empoderamento dos empregados nas linhas de produo pode representar um ativo intangvel relevante, no diretamente relacionado ao valor da marca. A Toyota promove a transferncia de conhecimento para parceiros treinados, dando a seus operrios a autonomia (poder) para interromper a linha de produo caso detectem algum problema em peas ou equipamentos. A cultura da confiana com empregados e parceiros de negcios assegura as bases essenciais que permitem a entrega de um valor diferenciado para o mercado. No por modismo que surgem hoje as questes relacionadas aos intangveis. Por trs desse movimento, coexistem trs importantes processos de mudana na economia, na tecnologia e nos valores das sociedades contemporneas, que do corpo a transformaes institucionais signif icativas e colaboram na formao de um ambiente de negcios mais comple xo. So processos de mudana que conferem relevncia para a gesto integrada dos ativos intangveis:

A hiper com petit ividad e e a co mo ditiza o de pro duto s

A diferenciao que garante uma vantage m competitiva tornou-se tarefa cada vez mais penosa para as empresas. Uma forte tendncia comoditizao de produtos cria dificuldades pa ra a conquista e fidelizao de clientes, implicando riscos de queda de rentabilidade. Isso exige mais investimentos em pesquisa e desenvolvimento para a inovao, por aprimo ramento contnuo ou diversif icao da oferta. Por outro lado, o excesso de oferta eleva os custos e o risco para o lanamento de novos produtos, o que compromete perspectivas futuras e impacta as estratgias de diferenciao por pre o.

O aum ent o pro porcio nal do po der dos co nsumidor es em r ela o ao po der dos pro dutores
O alto nvel de saciedade dos mercados, com excesso de oferta, aumenta as exigncias dos consumidores, numa espiral inflacionria que acaba por demandar customizao e diferenciao contnuas. Por sua vez, o excesso de informao e as dificuldades que isso

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gera se transforma m em custo para o consumidor. Ele se torna cada vez mais seletivo nas informaes que processa e passa a escolher as empresas com quem se relaciona por sua reputao ou capacidade de entrega de valores especficos. Isso leva ao desenvolvimento de marcas que comuniquem valor para nichos e segmentos de mercado. A propaganda pura e simples j no produz os mesmos resultados. A construo do valor da marca passa a ser fruto de um processo mais complexo, de construo de relacionamentos entre empresa e consumidores, em que o tipo especfico de produto ou servio apenas um item, entregue como parte de um contrato informal que regula expectativas de entregas de valor futuro. A marca, mais do que um signo, passa a ser uma promessa e base de um contrato psicolgico mediador da relao entre as partes. Ela ter maior ou menor valor quanto mais corresponder a essa promessa, criando reputao por meio do conjunto de interaes que estabelece entre as partes no longo prazo.

Transi o das tr adicio nais econo mias industriais par a eco no mia s bas eadas na apl ic a o int ensiva do conhecim ento
O maior valor atribudo ao trabalho especializado, baseado na aplicao intensiva do conhecimento, demanda indivduos mais qualif icados, al m de um novo modelo de gesto de pessoas. A transio para uma economia baseada na aplicao mais intensiva do conhecimento marcada pela t ransferncia parcial dos meios de produo para os empregados. Como o conhecimento, capaz de gerar valor, propriedade das pessoas, o capital humano assume relevncia maior na equao da produo econmica. Reter, mot ivar, engaja r e compromete r indiv duos inteligentes e altamente capac itados demanda crescente na gesto de recursos humanos. Isso exige mecanismos mais consensuais e cooperativos, baseados na percepo de vantagens e benefcios mtuos, como base para o estabelecimento de cont ratos de longo prazo. a administrao consciente, estratgica e planejada desses elementos, com foco na produo de valor no mercado, que produz o que chamamos de gesto integrada de ativos intangveis. Como produtos e servios apresentam caractersticas muito semelhantes, a concorrnc ia acirrada tende reduo de preos numa espiral descendente, e o custo de aquisio da informao alto para o consumido r. Rodeado de opes, ele orienta sua escolha pela diferena identificada no intangvel: qualidade, valor, sentido e significado atribudo. A escolha passa a ser no somente do consumidor, mas tamb m dos responsveis internos pela operao. Executivos e empregados buscam, na construo dessa diferenciao de mercado, atribuir sentido e significado sua prpria atividade.

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O N cle o d o Mod e lo GIAI

A idia central do modelo Gesto Integrada de Ativos Intangveis (GIAI) a construo estratgica e a gesto integrada de ativos intangveis que representam uma competncia organizacional distinta e um diferenc ial sustentvel para as empresas. Ou seja, faz pouco sentido gerenciar a cultura, a reputao e a marca de forma isolada. A gesto de intangveis exige uma gesto integrada, voltada para a entrega de uma proposta definida de valor para o mercado. Com base nessa ideia, desenvolvemos uma metodologia para apoiar o processo de construo de valor, com trs elementos: Valores, Processos e Incentivos (FIG. 1).

Valores

Gesto Integrada de Ativos Intangveis

Processos

Incentivos

Figura 1- Ncleo do Modelo Gesto Integrada de Ativos Intangveis Fonte: Elaborado pelos autores.
Os Ativos Intangveis so promessas de entrega de resultado futuro e elementos necessrios para o desempenho de outros ativos relevantes da empresa, como o Capital Intelectual. Representam uma competncia essencial e precisam estar presentes na organizao como condio necessria para se construir um diferencial competitivo. A deciso estratgica de desenvolver e gerenciar ativos intangveis se enderea alta administrao e ao conselho administrativo da empresa. Portanto, trata-se de um objeto da governana corporativa. Para a identificao e mapeamento dos Ativos Intangveis fundamental que a empresa tenha clareza sobre a sua proposta de valor. Quando uma empresa def ine uma proposta de valor para o mercado, baseada em suas competncias essenciais, um norte estratgico pode ser definido para a construo e manuteno de ativos intangveis. Somente a partir dessa definio possvel escolher o tipo de cultura organizacional desejvel para a coordenao informal das interaes entre os agentes do negcio, de forma a apoiar a proposta de entrega de valor ao mercado. Se uma empresa define, por e xemplo, que

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o seu negcio fazer produtos com qualidade e inovao, essa viso estratgica ou filosof ia de negcio dever definir, tambm, um estilo de lide rana e gesto sintonizado com a entrega de sua proposta de valor para o mercado. Esse estilo deve estar apoiado numa cultura que tenha como funo coordenar informalmente a empresa na direo desejada, informando a cada membro da organizao o signif icado do seu papel na cadeia de produo de valor. Assim, a gesto de ativos intangv eis pode ser compreendida como um contnuo aprimoramento das virtudes organizacionais, por meio de um processo estruturado de mudana, rumo maior eficincia no desempenho de seus ativos. A implementao eficaz da mudana, em direo gesto mais eficiente dos intangveis, deve identificar a viso original do negcio e dos valores adotados em sua cultura, que coordena m informalmente a empresa, orientando os esforos individuais para a produo de um valor especfico definido. No entanto, como a gesto da cultura depende da gesto de uma ecologia de outros fatores, tangveis e intangveis, a empresa deve observar ainda outros dois elementos ou processos: a coordenao formal e a aplicao correta dos incentivos. importante que os processos estejam alinhados e em sintonia com os valores da cultura, que sustentam a entrega de sua proposta de valor. Num processo de mudana de cultura, o redesenho e o alinhamento dos processos organizacionais deve ocorrer em paralelo, de forma a desencadear a mudana na direo desejada. Os processos definem e apoiam rotinas e hbitos, orientando o que cada pessoa deve produzir em seu trabalho cotidiano, para a entrega coerente de um determinado valor ao mercado. A cultura desejada e comunicada encont rar adeso nos processos e procedimentos, que tamb m devem apontar para a produo e entrega do mesmo valor. Ou seja, coordenao formal, processos, coordenao informal e cultura alinham-se para cumprir o mesmo objetivo estratgic o. O terceiro elemento da metodologia o sistema de incentivos tambm deve estar orientado para a entrega do valor proposto ao mercado. Cada indivduo dentro de uma organizao possui, de forma legtima, seus interesses pessoais. Cabe gesto promover o alinhamento dos interesses individuais e organizacionais, por meio do sistema de incentivos. Somente assim, cada indivduo ir efetivamente dirigir seus esforos pessoais e suas melhores contribuies para a produo de um determinado valor proposto. A inter-relao dinmica entre esses trs elementos: valores, processos e incentivos definem a eficincia do processo de mudana organizacional.

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Ge st o E str a t gi ca d e Pessoas
A gesto integrada de ativos intangveis tem seu ponto de partida na def inio da essncia, ou seja, na viso, identidade e valores centrais adotados pela empresa. Quando devidamente identificados, comunicados e assimilados pela coletividade, esses elementos que compem sua essncia conferem sentido e significado pa ra o trabalho, reduzindo conflitos e custos de transao, e direcionando a ao individual para o cumprimento da estratgia. No entanto, essa identificao no ocorre apenas por meio da aprovao formal dos altos executivos exige, antes, um diagnstico bem elabo rado com a participao dos principais stakeholders envolvidos (acionistas, empregados, clientes, fornecedores e parceiros de negcios). A partir da ident ificao dos elementos que compe m a essncia da empresa, sua filosof ia de negcio e razo de existir, possvel identificar o estilo de gesto e liderana mais adequado, definindo, por exemplo, o que mrito, talento e resultado para uma organizao em particular (FIG. 2).

Figura 2. Relao Dialgica para a Formulao Estratgica. Fonte: Marco Tulio Zanini.
A relao dialgica entre (1) o Conhecimento do Negcio e sua essncia (filosofia ou viso original e valores adotados) e (2) o Mercado, leva formulao da estratgia da empresa, que define uma determinada Proposta de Valor a ser entregue ao Mercado (3). Essa proposta deve nortear todos os esforos, alinhando valores, processos e incentivos. Alguns exemplos de empresas ilust ram bem sua proposta de valor: a Nestl, empresa que produz alimentos para recm-nascidos, no se preocupa apenas em vender leite em p, mas um alimento de confiana; a Vivo, operadora de telefonia celula r, no oferece simplesmente um meio de comunicao, mas seus valores esto comprometidos com a expanso das liberdades individuais numa sociedade em que as pessoas esto conectadas em rede. Sua viso : Na Sociedade em Rede, o indivduo conectado vive melhor e pode mais.

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Uma vez bem compreendida sua proposta de valor, a empresa pode formular sua Gesto Estratgica de Pessoas (4). Esta, por sua vez, deve estar comprometida exclusivamente com a realizao da entrega do valor proposto ao mercado. A relao dialgica tambm nos ajuda a identif icar alguns elementos fundamentais para a gesto estratgica de pessoas, definindo, por exemplo, o que resultado, mrito e talento para o contexto especfico da organizao. Uma vez identificada sua proposta de valor para o mercado, a organizao pode definir o que resultado. Por e xemplo, para a Nestl, resultado fruto de uma entrega ordenada e consistente de alimentos com segurana e qualidade, de forma que seus clientes e demais stakeholders renovem a percepo de confiabilidade do produt o e mantenham uma relao de confiana com a marca. A Nestl entrega alimentos de confiana. Por trs dessa entrega est estabelecida uma gesto estratgica de pessoas que se preocupa em entregar um valor de mercado. Isso se traduz em uma produo com qualidade e no em produo a qualquer cust o. O valor proposto ao mercado bem como a compreenso da filosofia do negcio e a essncia da empresa so elementos fundamentais para se determina r, de forma coerente, o que resultado, mrito e talento para a organizao. Da definio de resultado nasce um desafio de mercado. Retomando o nosso exemplo, para a Nestl, o resultado perene alcanado por meio da renovao constante da percepo de valor, que se traduz numa entrega consistente de alimentos de confiana, com qualidade e confiabilidade. Esse desafio de mercado define o que mrito para a gesto da Nestl. A noo de mrito estar relacionada eficcia da entrega desse resultado. Da noo de mrito, em contrapartida, derivam determinadas competncias humanas necessrias para a realizao dessa entrega. Da identificao de tais competncias, nasce a noo de talento para a organizao. O talento para a Nestl ter um significado singular. A empresa dever reinterpretar o signif icado de talento em suas diversas funes organizacionais, relevando, por exemplo, o que mrito para a engenharia, produo, finanas, marketing e comercial.

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Esse exerccio converge esforos e os orienta para o cumprimento da estratgia. Igualmente, reduz ambigidades e a assimetria de informaes entre nveis hierrquicos, fortalecendo o processo de tomada de decises, dando transparncia ao sistema de recompensas e punies, e construindo um entendimento coletivo de justia e meritoc racia. Assim possvel construir a percepo coletiva sobre a relevncia dos valores essenciais da empresa, que orientam suas relaes com os diversos pblicos de interesse, traduzidos em sua marca. Com o tempo, constri-se a reputao, como ativo intangvel de grande valor para a sustentabilidade do negcio.

Va lor e s Compartilhados
Na prtica, a gesto integrada de ativos intangveis se traduz num conjunto de atitudes, tcnicas e procedimentos que buscam a identificao e a construo sistem tica de ativos intangveis. Boa parte dessa tarefa est na identificao e comunicao de valores compartilhados pelos stakeholders, especialmente colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores. O foco a gesto da qualidade dos relacionamentos com esses pblicos, perspectiva que exige nova viso de desenvolvimento organizacional. A gesto de pessoas no se limita identificao de lderes como indivduos com talentos isolados, para alavancar negcios no curto prazo. Na verdade, busca desenvolver a competncia da liderana para todos os empregados, como uma dimenso compartilhada, e mov i mentar a ao voluntria da colet iv idade. Tem como ponto de part ida a inst itucionalizao e internalizao de valores para o exerccio da autonomia, base da inovao e flexibilidade organizacional. As regras externas e as normas coercitivas mostram-se menos eficientes para que isso acontea. Os empregados devem ser convidados adeso voluntria pa ra que no apenas se sintam e nvolvidos na misso de construir, em conjunto, esses valores, como tambm assumam a responsabilidade de sua produo e entrega. Essa motivao no emerge de modelos de gesto baseados no exerccio da autoridade e controle, pois depende de um sentimento de co-propriedade, pertencimento e responsabilidade, que est profundamente relacionado atribuio de sentido para o trabalho. Ele permite ao indivduo a construo contnua das suas competncias, e a principal razo para que aceite desafios, fonte da motivao interio r. A ao baseada em valores compartilhados gera sentido para o trabalho. Com a conscincia de que sua contribuio pessoal parte importante de uma cadeia que est gerando e entregando valor a uma comunidade, e no simplesmente um produto ou servio como especificado na embalagem ou em contrato, o empregado enxerga possibilidades de desenvolvimento pessoal e busca formas renovadas de contribuir para a formao de equipes de alto desempenho. Cada um passa a representar um elo importante na

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cadeia de produo da inovao, capaz de agregar inteligncia competitiva a produtos e processos. Ao mesmo tempo, desenvolve o orgulho de ser quem e de fazer parte da organizao, aumentando sua lealdade e compromisso com os resultados. Assim, a todo instante podem surgir novas micro estratgias, como fonte de inovao e renovao da cadeia de produo e entrega de valor. a partir desse modelo de desenvolvimento organizacional que uma marca pode se tornar a expresso efetiva de valores compartilhados no apenas pelo pblico interno, mas por todos os pblicos de interesse. A construo do seu significado passa inicialmente pela atribuio de valor e sentido ao trabalho do alto executivo ao operrio do cho-defbrica, comprometidos com a entrega de um valor diferenciado ao mercado. Isso ocorre com uma estratgia focada na gesto competente da cultura organizacional. Algumas de suas propriedades so extremamente importantes, como o estilo de lide rana e o nvel de transparncia e participao no processo de tomada de decises. Esse movimento gerado por uma lgica cultural que no nega a individualidade em funo da uniformidade de comportamentos, mas prope a adeso a uma proposta coletiva que produza desenvolvimento e expanso da conscincia, e o aumento das liberdades individuais, conferindo autonomia ao indivduo, ainda que dentro de uma zona limitada de ao. Essa lgica deve guardar certa estabilidade, mas ajustar-se de forma orgnica s continuas provocaes do ambiente.

Gesto tradicional

Gesto integrada de ativos intangveis

Gesto integrada de ativos intangveis

Gesto de tangveis + marca Hierarquia e controle Dese nvolvimento de lideranas Regras e normas pa ra a interao Cultura para a uniformizao Gesto das relaes com o ambiente externo Relaes transacionais

Consenso e autonomia Dese nvolvimento de contextos capacitantes e lideranas Internalizao de valores compartilhados Cultura para a unidade na adversidade Gesto dos relacionamentos com pblicos de interesse Relaes de benefcio mtuo no longo prazo

Figura 3. Transio para a gesto integrada de ativos intangveis. Fonte: Elaborado pelos autores.

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C u ltur a, C on fia n a , Ma r ca e Reputao

H uma forte relao entre os conceitos de marca e reputao organizacional. As marcas (nome, sinal ou smbolo) ope ram como referenciais e devem ser tradutoras de valores e princpios que constroem expectativas, podendo ao longo do tempo simbolizar a construo de uma reputao organizacional. Esses princpios vo guiar expectativas e comportamentos dentro e fora da empresa. Internamente, oferecem um considervel condicionamento social (por exemplo, segurana no trabalho e proteo contra qualquer tipo de explo rao), fortalecendo os laos de confiana e relaes de benefcio mtuo entre a empresa e os empregados. Externamente, podem assegurar aos diversos grupos a proteo de seus interesses e os limites para a gesto eficiente e sustentvel da empresa (por exemplo, com a manuteno da qualidade dos produtos e servios e em sua relao com o meio ambiente). Notavelmente, o principal indicador para a gesto integrada de ativos intangveis a confiana organizacional, que reduz os custos internos de t ransao e representa a base fundamental para a descentralizao e a flexibilidade, permit indo o exerccio da autonomia e favorecendo a criao de contextos capacitantes abertos inovao. A reputao organizacional representa um crdito de confiana adquirido pela organizao e associado a um bom nome, familiaridade, boa vontade, credibilidade e reconhecimento. criada pela interao de consecutivos investimentos de confiana e opera como elemento de reduo de risco, revelando aos membros de uma organizao e aos seus stakeholders como pretende reagir s circunstncias futuras. Uma das principais funes da reputao reduzir a assimetria de informaes (reduo de risco) para os indivduos que tm algum interesse na empresa, mas no possuem informao completa sobre ela, seja um investidor, candidato a emprego, fornecedor ou cliente. Agindo assim, a organizao aumenta a probabilidade de ocorrer transaes, pois estimula investimentos de confiana por parte desse pblic o, que prefere consumir produtos, negociar e trabalhar para uma empresa que demonstre boa qualidade e relaes de benefcios mtuos. Num ciclo virtuoso, essa lgica acaba fortalecendo a reputao da empresa. Estudos sobre reputao organizacional demonstraram que as empresas mais bem posicionadas so aquelas que trabalham melhor o seu processo de comunicao com os stakeholders, dentro de cinco dimenses: visibilidade, transparncia, diferenciao, consistncia e autenticidade. importante observar que a construo da qualidade da comunicao junto aos diversos grupos de interesse come a pelo interior da organizao. A qualidade dos relacionamentos que a empresa estabelece com seus pblicos um indicador da sua qualidade de gesto, capaz de gerar valor de maneira consistente ao longo do tempo. Essa regularidade forma a base sobre a qual uma organizao constri a sua reputao. Empresas percebidas como confiveis tm a capacidade de gerar benefcios mtuos de forma contnua e consistente. As relaes de confiana so a base de uma boa reputao organizacional.

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Ava lia o d e Ati vos Intangveis

Mudanas no ambiente de negcios, como a recente crise do sistema financeiro, tm exigido das empresas maior transparncia e integridade, com a adoo de mecanismos de governan a corporat iva comprometidos com uma gesto mais prof issional. Isso demanda sistemas mais eficientes, baseados tanto em informaes quantitativas quanto qualitativas, que reconheam, por exemplo, a ineficincia dos relacionamentos que pode m representar verdadeiros passivos intangveis. Algumas prticas, como o personalismo, assdio moral e uso discric ionrio do pode r, abre m espa o para relaes oportunistas que oneram os custos internos, comprometendo os objetivos organizacionais de longo prazo e a perenidade da empresa. Esse passivo pode inviabilizar a adoo de mecanismos de governana corporativa e a gesto estratgica da mudana. A criao e a manuteno de ativos intangveis no surgem por acaso devem estar relacionadas a uma est ratgia especifica e bem definida. A gesto qualificada cria a diferenciao no mercado, com a adoo de valores que revelam princpios essenciais para a ao coletiva, gerando alinhamento entre interesses individuais e organizacionais, e sentido para o trabalho. Estamos caminhando para a adoo de indicadores e mtricas mais consistentes para a gesto e avaliao de intangveis. Muitas frmulas surgem e desaparecem rapidamente, porque a maioria no mede o que se prope ou avalia itens irrelevantes, sem aplicao direta ou com informaes que no ajudam a tomar decises mais precisas. No entanto, j existem instrumentos valiosos para a mensurao de intangveis, e outros vm sendo desenvolvidos em todo o mundo por centros de estudo e pesquisa em gest o. Invest idore s e exec ut ivos compet ente s j rec onhece m a relevnc ia da gest o integrada dos at ivos intangveis. Cabe s escolas de negcios e centros de pesquisa em gesto o desafio de aumentar a confiabilidade dos instrumentos de mensurao e avaliao, investindo na formao de executivos capazes de geri-los e interpret-los adequada mente. preciso ficar claro para investidores e outros pblicos de interesse o quanto os intangveis agrega m de valor econmic o para as empresas. Uma avaliao mais consistente e confivel dos intangveis deve provocar uma transformao definitiva na gesto empresarial, tornando-se cada vez mais uma tarefa central e prioritria para membros do conselho e executivos.

Par a s e apro fundar no t em a:

MIGUELES, Carmen. Pesquisa: Por que Administradores Precisam Entender Disso?, e-papers, 2004. MIGUELES; LAF RAIA; COSTA. Criando o Hbito da Excelncia. Qualitymark, 2006. ZANINI, M. Conf iana O Principal Ativo Intangvel de uma Empresa. Editora Campus, 2007. ZANINI, M. Gesto Integrada de Ativos Intangveis. Editora Qualitymark, 2009.

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Os professores Marco Tulio Zanini e Carmen Migueles dese nvolveram e t rabalha m com a metodologia Gesto Integrada de Ativos Intangv eis para o diagnstic o estratgico e a mudan a de cultura organizaciona l em diversas empresas. A metodologia foi criada para ser utilizada em diversas sit uaes de mudana, em que a const ruo ou preservao dos ativ os intangveis seja um fator crtic o. Ela valiosa e indicada para situaes, tais como: Suportar um processo de mudan a organizacional, reduzindo riscos e identificando oportunidades para a manuteno de ativos intangveis. Apoiar uma empresa no desenvolvimento de sua cultura organizacional para a construo de um contexto capacitante, de forma a consolidar um padr o de qualidade, empreendedorismo e inovao. Suportar processos de internacionalizao e a busca de solues para possveis choques de cultura. Def inir os elementos relevantes para a gesto estratgica de pessoas. Implementar um modelo de gesto por resultados. Apoiar processos de parcerias, fuses e aquisies. Nortear o desenvolvimento de lideranas. Implementar programas de excelncia na operao, como os programas de Sade, Segurana e Meio Ambiente (SMS).

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Prof. Dr. Marco Tulio Zanini

Scio da Symba lle in, e mpresa espec ializada em diagnst ic os est rat gic os de empresas na rea de c ult ura organ izac ional e gest o de at ivos int angveis. Professor Associado da F undao Dom Cabral. Coordenou o projeto de pesquisa Gesto Integrada de Ativ os Intangveis de 2008 a 2010. professor nas reas de Gesto Estratgic a de Pessoas, Gesto de Ativos Intangveis e tica aplicada aos Negcios. Possui Mestrado em Gesto Empresarial pela Ebape-FGV e Doutorado em Management pela Universidade d e Magdeburg, Alemanha, Gerenciou projetos de pesquisa em nvel internac ional e trabalhou como professor e pesquisador nas reas de gesto est ratgica do valor intangvel, gesto da mudana, cultura organizacional e tica nas organizaes. Atuou como executivo e consultor em empresas de grande porte no Brasil e no exterior, de 1995 a 2003, principalmente nos setores de logstica e telecomunicaes. Atualmente, dedica-se ao ensino em vrios programas da F DC, coordenao de pesquisa e gesto de projetos educacionais para o desenvolvimento de executivos de grandes empresas no Brasil, como Vale, Petrobras, TAM, CVRD, CSN, Bradesc o, Vivo, Ipiranga, Embraer, Pirelli, dentre outras. Autor de vrios trabalhos no Brasil e no exterior sobre o tema confiana aplicada s empresas. Publicou livros, no Brasil: Liderana baseada em Valores, Editora Campus/Elsevie r, 2009; Confiana - O Principal Ativo Intangvel de uma Empresa, Editora Campus/Elsevie r, 2007, e Gesto Integrada de Ativos Intangveis, Editora Qualitymark, 2009, e na Alemanha: Trust within Organizations of the New Economy A Cross Industrial Study, Editora Deutscher Universitts Verlag, Wiesbaden, Alemanha, 2007.

Prof. Dr. Carmen Migueles

Diret ora da Sy mba l le i n, empresa espec ializada e m diagnst ic os est rat gic os de empresas na rea de c ult ura organ izac ional e gest o de at ivos int angveis . Prof esso ra da F unda o Do m Cabra l nas reas de Lideran a, Cult ura & Diversidade Cult ural e Ant ropologia do Consumo. especialista em Projetos de Diagnstico & Mudana de Cultura e Internacionalizao, tendo atuado em vrios projetos de dese nv olvi mento organizac ional em empresas nacionais e internacionais, como Petrobras, Gerdau, BASF, TAM, Bradesc o, Vale, Pirelli, Saint-Gobain, Acelor-Mittal, Wal-Mart, Cemig, AngloGold, dentre outras. Doutora em Sociologia das Organizaes e Mest ra em Antropologia do Consumo, ambos os ttulos conquistados na Universidade de Sophia em Tquio, Japo, em 1998 e 1990, respectivamente. Foi professora visitante do mestrado e doutorado da EBAPE-FGV, de 1999 a 2003, nas reas de Cultu ra Organizacional, Antropologia do Consumo e Sociologia do Trabalho. professora visitante do Departamento de Gesto Internacional da Universidade Otto-von-Gueric ke, em Magdeburg (Alemanha), desde 2003. Foi Secretria de Cultura do Municpio de Duque de Caxias, de 2005 a 2007. Autora de vrios artigos e dos livros: Liderana baseada em Valores, Editora Campus/Elsevier, 2009; Antropologia do Consumo: Casos Brasileiros, Editora F GV, 2007; Criando o Hbito da Excelncia, Qualitimark, 2006; e Pesquisa: Por que Administradores Precisam Entender Disso?, e-papers, 2004.

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