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MBA em Gesto Estratgica de Negcios

VANTAGEM COMPETITIVA EM TERCEIRIZAO DE SERVIOS DE MANUTENO.


Competitividade atravs da Gesto do Conhecimento em Empresas Terceirizadas.

Johny Eiji Okada Autor do Artigo


jeos@ig.com.br

RESUMO
Cristiano Bredda Orientador
cristiano@m3b.com.br

Ana Paula Basqueira Coordenadora da Ps-Graduao


ana.basqueira@unianhanguera.edu.br

Cada vez mais as organizaes concentram seus esforos na gesto de seus negcios, acentuando a terceirizao de servios. Atravs da terceirizao das atividades no essenciais organizao, buscam-se ganhos na produtividade, na eficincia operacional e nos nveis de competitividade e sade financeira. Empresas fazem uso da terceirizao como instrumento para modernizao de seus negcios. Com a ascenso da terceirizao (nmero crescente de empresas fornecedoras de servios terceirizados) e de seus problemas inerentes (como altos ndices de turnover), as empresas terceirizadas necessitam de um diferencial competitivo (procuram por uma vantagem competitiva) que agregue mais valor aos servios fornecidos aos seus clientes, obtendo desta forma, destaque no mercado. Na batalha pela sobrevivncia e crescimento de uma empresa terceirizada, entra a gesto do conhecimento como ferramenta de inovao de valores. Palavras-Chave: terceirizao, turnover, mercado, inovao, vantagem competitiva.

ABSTRACT
More and more organizations concentrate their efforts on the management of their businesses, accenting outsourcing. Through organizations non-essential activities outsourcing, profits in productivity, in operational efficiency and in levels of competitiveness and financial health are sought. Companies make use of outsourcing as an instrument for their businesses modernization. With outsourcings ascension (increasing number of companies that provide outsourced services) and with its inherent problems (as turnovers high indices), the outsourced companies need a competitive differential (they look for a competitive advantage) in a way that more value is added to the services supplied to their clients, getting this way, prominence in the market-place. In the outsourced companys battle for survival and growth, the knowledge management emerges as a tool of values innovation. Keywords: outsourcing, turnover, market-place, innovation, competitive advantage.

Anhanguera Educacional S.A.

Vantagem Competitiva em Terceirizao de Servios de Manuteno

1.

INTRODUO
Da Revoluo Industrial aos dias atuais, a Manuteno vem apresentando uma evoluo impressionante, tendo uma funo estratgica na vida, desempenho e evoluo de empresas e organizaes, incidindo diretamente sobre a capacidade produtiva, competitiva, lucrativa e sustentvel. Segundo pesquisas da ABRAMAN (2009), o setor movimenta por volta de R$120 bilhes/ano e representa mais de da fora de trabalho prpria das empresas.
Grfico 1. Custo Anual da Manuteno.

Fonte: ABRAMAN (2009).

Tabela 1. Percentual de empregados prprios na manuteno.

Fonte: ABRAMAN (2009).

Dentro deste cenrio destaca-se a Terceirizao. Conforme Pochmann (2007), no Brasil a Terceirizao ganhou fora com a crise do Fordismo (dcada de 70) e o advento do Toyotismo, o qual se utilizava de subcontratao de servios especializados gerando ganhos em produtividade. Em face desta inovao, houve uma reformulao
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das estratgias de operao das empresas, voltando-as maximizao da produtividade e da eficincia econmica na utilizao dos recursos produtivos, difundindo-se, ento, a Terceirizao. Com a Terceirizao busca-se a criao de uma vantagem competitiva atravs da gerao de novos negcios, os quais visam reduo de custos e o aumento de competitividade de produtos e servios, alm da racionalizao dos recursos humanos. Buscam-se: reduo de custos, com economia na utilizao dos recursos da empresa; inovaes tecnolgicas, disponibilizadas pela contratada e sem necessidade de investimentos; competitividade, com a empresa se concentrando nas questes realmente significativas; reduo de riscos, inerentes s atividades transferidas; maior eficcia organizacional; mais agilidade administrativa.

Atualmente, segundo a ABRAMAN (2009), cerca de 27% dos custos de manuteno das empresas so de servios contratados, e ainda h uma tendncia de pouco mais de 41% de aumento da sua terceirizao.
Tabela 2. Tendncia de terceirizao e composio de custos da manuteno.

Fonte: ABRAMAN (2009).

Com base neste ndice expressivo de empresas trabalhando com terceirizao de manuteno e na sua tendncia de crescimento, torna-se fundamental a obteno de vantagem competitiva neste nicho de mercado, objetivando o seu destaque e o seu crescimento.

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2.

SITUAO PROBLEMTICA
As vantagens obtidas pelo uso da Terceirizao so amplas e slidas. Drucker (2002) apontava o seu crescimento como resultado natural dos benefcios da sua utilizao. Cada vez mais, na corporao da Prxima Sociedade, a alta direo ser de fato a empresa. Todo o resto poder ser terceirizado. (DRUCKER, 2002, p.206). Entretanto, com o nvel de terceirizao da manuteno atual e a existncia de inmeras empresas prestadoras de servio, encontramos situaes que despontam como limitadores expanso e crescimento (e at mesmo sobrevivncia) destas mesmas empresas. Como exemplo, em pesquisa realizada no Estado de So Paulo (o mais expressivo do pas), Pochmann (2007, p.25) apontou uma taxa de rotatividade anual da mo-de-obra de mais de 80% em terceirizao, alm de uma remunerao mdia bem inferior em relao aos colaboradores no terceirizados.
Grfico 2. Salrio mdio e rotatividade.

Fonte: Pochmann (2007).

Outro ponto relevante o baixo ndice de treinamentos aplicados aos colaboradores de manuteno. Conforme pesquisa do CENAM (2005), com empresas terceirizadas em geral e de abrangncia nacional, h treinamento/qualificao dos colaboradores, porm, em complementao a esta, a ABRAMAN (2009) mostra que no setor de manuteno, na grande maioria das empresas, o ndice no passa de 4% (em mais da metade delas, o ndice no passa de 2%).

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Grfico 3. Treinamento/Qualificao em Terceirizadas.

Fonte: CENAM (2005), adaptado.

Tabela 3. Treinamento na manuteno.

Fonte: ABRAMAN (2009).

Quanto ao nvel de satisfao em relao aos servios terceirizados contratados, tanto o CENAM (2005) quanto a ABRAMAN (2009) mostram resultados bons/satisfatrios.
Grfico 4. Satisfao dos servios terceirizados.

Fonte: CENAM (2005), adaptado.

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Tabela 4. Satisfao na manuteno terceirizada.

Fonte: ABRAMAN (2009).

Muito embora a prestao de servios terceirizados tenha uma avaliao satisfatria (atravs do cumprimento das bases dos contratos, da medio de desempenho dos servios prestados e do cumprimento de prazos de execuo), o nvel de qualidade dos servios apresentados encontra-se abaixo das expectativas, conforme pesquisa do CENAM (2005).
Grfico 5. Qualidade dos servios terceirizados.

Fonte: CENAM (2005), adaptado.

Fato gerado pelos altos ndices de turnover, pelas mdias salariais inferiores e pelos baixos ndices de treinamento/qualificao, condies estas, que refletem a precarizao das condies de trabalho, conforme anotado por Pochmann (2007, p.6). J h uma preocupao muito grande pelas empresas terceirizadas com a falta de mode-obra qualificada, conforme pesquisa recente do CEBRASSE (2010), impactando intensamente no segmento (problema em crescimento).

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Tabela 5. Impacto da indisponibilidade da mo-de-obra qualificada. Impacto Altssimo Alto Mdio Pequeno % 18,2 54,5 20,5 6,8

Fonte: CEBRASSE (2010), adaptado.

Com isto, ainda de acordo com a pesquisa acima, juntamente com a preocupao da manuteno de custos competitivos, somam-se: atrao e reteno de profissionais com alta qualificao; diferenciao de produtos para se manter competitivo no mercado.
Tabela 6. Desafios do setor de terceirizao. Desafios Manter custos competitivos Atrair e reter profissionais com alta qualificao Diferenciar seus produtos para continuar competitivo Focar em segmentos especficos, com servios especializados Criar condies para uma administrao gil e eficiente Manter-se tecnologicamente atualizado Fonte: CEBRASSE (2010), adaptado. % 56,8 52,3 52,3 50,0 50,0 36,3

3.

PROBLEMA
Atravs das vantagens obtidas com a sua aplicao, a Terceirizao se consolida e amplia o seu crescimento como ferramenta estratgica (DIEESE, 2007, p.15). Mercado em expanso, vantagens estratgicas para quem contrata servios terceirizados, precarizao das condies de trabalho, servios prestados satisfatrios (porm sem a qualidade desejada), baixo ndice de treinamentos aplicados, alta taxa de turnover estes so os ingredientes que se interagem para formar o panorama atual da terceirizao. Neste cenrio, conforme pesquisa do CENAM (2010), a escolha da empresa terceirizada baseia-se principalmente: na qualificao tcnica dos seus profissionais; no emprego de tecnologia; e, pela referncia de servios prestados em outros clientes.

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Grfico 6. Escolha de Prestadores de Servio.

Fonte: CENAM (2005), adaptado.

Para que uma empresa de prestao de servios terceirizados possa obter o destaque em meio concorrncia, faz-se necessrio que ela gere uma inovao de valor, oferecendo saltos no valor para compradores e para a prpria empresa (KIM, MAUBORGNE, 2005, p.12). Ainda para Porter (1990, p.2):
O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta de preos mais baixos que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto. (PORTER, 1990, p.2)

A prtica de preos menores para servios de manuteno terceirizados no trar inovao alguma, nem a mnima diferenciao esperada, pois as empresas terceirizadas j realizam esta estratgia e continuaro com todas as dificuldades hoje encontradas. H que se dispor da diferenciao, da inovao de valores para se conseguir o destaque no Mercado. A grande questo : como chegar a esta diferenciao? Como obter inovao de valor visando suprir a carncia e expectativas do Mercado?

4.

HIPTESE
Com o ndice de treinamentos relativamente baixo, a alta taxa de rotatividade de pessoal e salrios menores em relao ao funcionrio no terceirizado, torna-se rdua a tarefa para a empresa terceirizada em manter no seu quadro pessoas tecnicamente qualificadas e aptas a prestarem um servio que atenda, ou mais ainda: que supere as expec-

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tativas de seus clientes. Se manter um quadro de pessoal capaz j assaz complicado, preservar o conhecimento necessrio (internamente empresa) para a realizao adequada dos servios de manuteno transforma-se em algo inestimvel. O conhecimento transformou-se no recurso chave, e o nico escasso. O conhecimento efetivo especializado. (DRUKER, 2002, p.181). O diferencial ou salto de qualidade na terceirizao est na implantao permanente de uma poltica e capacitao e desenvolvimento dos terceiros. (SARATT et al, 2008, p.44). ... as pessoas so motivadas por uma enorme variedade de incentivos, como salrio, objetivos e metas a atingir, satisfao no cargo e na organizao, necessidades de auto-realizao etc. (CHIAVENATO, 1999, p.216). A motivao no apenas econmica, mas social, simblica e no material, conforme a experincia de Hawthorne. Com pessoas motivadas e conhecimento agregado aos servios, uma empresa terceirizada estaria apta a atender aos anseios do mercado, diferenciando-se deste modo. A prpria motivao viria do conhecimento, conforme Kim e Mauborgne (2005, p.179):
Quando se consideram reconhecidas por seu valor intelectual, as pessoas se dispem a compartilhar seus conhecimentos; com efeito, elas se sentem motivadas a impressionar e a confirmar as expectativas em relao sua capacidade mental, tomando a iniciativa de propor solues e trocar opinies. (KIM, MAUBORGNE, 2005, p.179).

5.

OBJETIVOS

5.1. Objetivo Geral


Conforme define Drucker (1989, p. 214), Conhecimento informao que modifica algo ou algum seja inspirando ao, seja tornando uma pessoa (ou uma instituio) capaz de agir de maneira diferente e mais eficaz. Ou seja, o conhecimento pode e deve ser usado como uma ferramenta para se conseguir vantagem competitiva. Davenport e Prusak (1998 apud ALVARENGA NETO, 2008, p. 3) acrescentam que a nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, a eficincia com que usa o que sabe e a prontido com que adquire e usa novos conhecimentos. Atravs da modernizao dos mtodos de gesto pode-se conseguir maior competitividade e a elevao das competncias (GIOSA, 1994).

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Pela administrao estratgica do capital intelectual, por meio da Gesto do Conhecimento, busca-se a diferenciao, o destaque no mercado, a superao dos limites e problemas hoje existentes, de modo a ir de encontro s expectativas das empresas que contratam os servios terceirizados de manuteno.

5.2. Objetivos Intermedirios


O conhecimento por si s no traz produtividade, dentro das organizaes que eles se tornam produtivos. Por meio da GC estabelece-se no apenas um uso estratgico do conhecimento, mas a troca de conhecimentos tcitos e explcitos, o estmulo criatividade e inovao, reciclagem do aprendizado. Segundo Alvarenga Neto (2008, p. 2):
A GC deve ser aqui compreendida como o conjunto de atividades voltadas para a promoo do conhecimento organizacional, possibilitando que as organizaes e seus colaboradores sempre utilizem as melhores informaes e os melhores conhecimentos disponveis, a fim de alcanar os objetivos organizacionais e maximizar a competitividade. (ALVARENGA NETO, 2008, p. 2)

inegvel a importncia das atualizaes tcnicas e/ou tecnolgicas (cursos, palestras e outros) para que os colaboradores tenham sua qualificao tcnica/profissional sempre em alta, porm, este um meio relativamente fcil e disponvel para as empresas. H vrios cursos (pagos ou no) na praa que cobrem uma extensa gama de opes, representando um tipo de conhecimento de fcil aquisio. Conforme Saratt et al (2008), o desenvolvimento contnuo e a capacitao tornam-se obrigatrias ao terceirizado. Assim, dentro do escopo tratado, sero delimitadas algumas atividades, visando-se o menor investimento financeiro para a obteno de resultados e ao mesmo tempo, melhorando o nvel e qualidade dos conhecimentos da empresa: 1) Implantar procedimentos padronizados de manuteno. Procedimentos impressos, em meio eletrnico e catalogados, de fcil acesso (disponveis em ambientes de rede interna, intranet, internet ou outros), registrando o passo-a-passo para a execuo das tarefas (ferramentas, EPIs e insumos necessrios; valores de referncia, tolerncias e limites em medies; metodologias e tcnicas). A esses procedimentos juntam-se os treinamentos e revises peridicas necessrias para o nivelamento dos colaboradores. 2) Identificar lderes dentre os setores da empresa. Os lderes lideram as pessoas que gerenciam os processos. (MAXWELL, 2007, p. 128). Lderes conscientes da cultura da organizao, da sua estratgia de negcios, das suas metas e diretrizes. Sero imprescindveis na obteno da vantagem competitiva e na execuo da sua estratgia, inclusive para vencer as barreiras sua implantao: barreira dos recursos (limitao de recursos), barreira cognitiva (organizao presa ao status quo), barreira poltica (oposio por interesses no-declarados) e barreira motivacional. (KIM, MAUBOURGNE, 2005). Porm, necessrio identifiAnhangera Educacional Ps Graduao 2011

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car corretamente os lderes, e no nomear lderes, pois eles devero influenciar as pessoas em todos os nveis. A realidade que 99% de toda liderana no acontece do topo, mas do escalo mdio de uma organizao. (MAXWELL, 2007, pg. 15). 3) Criar uma Comunidade de Prtica, tendo como mediador um supervisor ou coordenador dos setores ( necessria uma superioridade hierrquica - comprometida com o processo - na implantao at que se consolide). Os participantes diretos, a princpio, devem ser os lderes identificados anteriormente (todos, ou alternados em escala, por exemplo; provenientes de setores diversificados para o aumento da sua sinergia). Deve-se disponibilizar um micro com acesso inter e intranet nos encontros (caso seja necessria a busca de algum conhecimento explcito registrado), alm de papis para rascunho, quadro branco, material de apoio, etc. A Comunidade deve ter agenda programada, pois em servios contratados no h colaboradores excedentes, apenas os essenciais execuo da manuteno; o que dificulta a liberao dos participantes s reunies da Comunidade a participao fundamental. Nos encontros, deve-se discutir e analisar assuntos relacionados aos servios de manuteno (experincias, dificuldades, acertos, erros, etc.), registrando e catalogando os resultados em tpicos (tambm em meio eletrnico para que possa ser divulgado na inter/intranet). Conforme cita Teixeira Filho e Silva (apud SILVA et al, 2003, p. 255), as organizaes usam, em geral, somente 20 por cento do seu conhecimento organizacional. O que se busca com a Comunidade de Prtica a transferncia do conhecimento tcito, alm de torn-lo explcito, promovendo a sua divulgao, ampliando horizontes e aumentando a capacitao dos colaboradores da empresa. 4) Mensurar a GC. Atravs do Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton, focando a perspectiva de Aprendizado e Crescimento, pode-se fazer uma medio dos resultados, oriundos da integrao dos indicadores medidos e dos efeitos obtidos. A mensurao extremamente importante, pois checa o progresso e desenvolvimento do capital intelectual, alinhado com os objetivos organizacionais (SANTIAGO JR., 2007). A partir das trs principais categorias de indicadores da perspectiva do Aprendizado e Crescimento (capacidade dos funcionrios, capacidade dos sistemas de informao e motivao, empowerment e alinhamento), pode-se esboar um modelo simplificado de BSC:

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Tabela 7: Modelo de BSC na mensurao da GC.

Fonte: o Autor.

Tambm h que ser reavaliado periodicamente o sistema de mensurao, aplicando o ciclo PDCA (plan, do, check e act) como meio de melhoria contnua. Com o passar do tempo, muitas situaes e cenrios modificam-se, deixando defasado (ou sem eficcia) o que est sendo mensurado (SANTIAGO JR., 2007). Conforme Montgomery e Porter (1998), o tempo atualmente a vantagemchave. Para obt-la, h que se efetuar mudanas estruturais nas empresas as quais capacitem suas operaes e processos para uma execuo mais rpida, e claro, quando se fala em manuteno, sem retrabalho. Ver seu trabalho levando em conta o tempo talvez mude o seu modo de gerenci-lo. (MAXWELL, 2007, pg. 104). Uma manuteno eficaz, com o menor tempo de parada possvel dos equipamentos e sem retrabalhos gerados por falhas na manuteno o que o mercado almeja. A obteno e manuteno desta vantagem-chave torna-se possvel por meio da aplicao de uma administrao estratgica, cujos principais processos so (CERTO et al, 2005): Anlise do ambiente (interno e externo), feita por meio das pesquisas de mercado (ABRAMAN, CEBRASSE, CENAM, e outras) e por avaliaes internas do nvel de qualidade de mo-de-obra da empresa. Diretriz organizacional, afinando a misso e o objetivo da empresa com a conquista do destaque no mercado pela GC, melhorando o seu desempenho e incorporando a vantagem competitiva. Estratgia, formulada para a melhoria do conhecimento dos colaboradores, seu nivelamento e sua disseminao (elaborao de procedi-

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mentos de manuteno, da comunidade de prtica, identificao dos lderes, etc.). Implementao da estratgia, realizando as atividades descritas para a obteno de um melhor nvel do conhecimento dos colaboradores da empresa. Dentro da estratgia importante no esquecer o empowerment, onde cada colaborador tem poder suficiente para conduzir seu prprio trabalho, reduzindo custos, evitando ciclos (idas e vindas) para aprovao da gerncia, promovendo eficincia e motivao. Controle estratgico, com a monitorao da administrao estratgica por meio do BSC.

A inteno destes objetivos tornar explcito o conhecimento organizacional, nivelando-o entre os colaboradores da empresa, utilizando mtricas palpveis e de fcil controle, para que o resultado final seja a obteno da vantagem competitiva e destaque no mercado.

6.

METODOLOGIA
Nesta monografia aplicou-se o mtodo indutivo como metodologia cientfica, onde, a partir de dados concretos generaliza-se um meio para obteno de vantagem competitiva para empresas terceirizadas de servios de manuteno. Foram realizadas pesquisas bibliogrficas e em dados disponveis na internet em tpicos relacionados aos servios terceirizados em manuteno: legislao, informaes de rgos governamentais, estudos realizados, gesto de conhecimento, gesto de pessoas, gesto estratgica e dados de manuteno. Foram analisados os cenrios, o contexto, a atual situao, grficos, tabelas, estatsticas, os problemas e solues viveis para a manuteno terceirizada. Atravs dos dados coletados sobre a situao da manuteno terceirizada no Brasil, chegou-se s principais lacunas deixadas pelas empresas terceirizadas e ao que o mercado anseia, concluindo, a partir disto, uma proposta de soluo para a obteno de vantagem competitiva.

7.

JUSTIFICATIVA
Conforme os dados de pesquisas realizadas pelas principais entidades ligadas terceirizao de servios (ABRAMAN, CENAM, CEBRASSE, DIEESE), a terceirizao cresce e crescer ainda mais no Brasil. A terceirizao da manuteno apresenta a mesma curva de crescimento, expandindo-se. Contudo, no atual panorama, as empresas ter-

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ceirizadas de manuteno, apesar de terem um desempenho satisfatrio para seus clientes, apresentam um servio com nvel de qualidade aqum da almejada. Fato gerado pela precarizao das condies de trabalho impostas pela prpria terceirizao, na busca pelo menor preo como meio de obteno de vantagem competitiva (PORTER, 1990). Por meio deste fator, os salrios dos terceirizados encontram-se em patamares inferiores aos dos colaboradores no terceirizados. No h muito espao para treinamentos ou investimentos em qualificaes, seja pelos poucos recursos disponveis, ou pelo quadro enxuto de colaboradores, onde no se consegue a liberao dos mesmos para a ampliao de suas qualificaes. Com todos estes pontos negativos, o turnover desponta como resultado gerado. As empresas que contratam os servios de manuteno terceirizados, por outro lado, esperam que os profissionais tenham qualificao tcnica suficiente, que empreguem tecnologias recentes e adequadas, enfim, que entreguem um servio com um nvel de qualidade que supere suas expectativas. Dentro deste contexto, a empresa terceirizada que conseguir uma qualificao tcnica superior dos seus colaboradores poder fornecer servios de melhor qualidade, atendendo as expectativas de seus contratantes e obtendo, assim, uma vantagem competitiva indita no mercado. Como so muitos os obstculos das empresas terceirizadas (financeiros, tcnicos, de pessoal, etc...), os Objetivos Intermedirios visam a equipagem dos colaboradores com conhecimentos por meio de investimentos mnimos empresa, mas necessrios ao seu spread, principalmente o tcito, o qual subaproveitado (TEIXEIRA FILHO e SILVA, apud SILVA et al, 2003). Desta maneira, tanto o contratante como o contratado beneficiam-se das vantagens obtidas, agregando um valor maior s suas empresas e organizaes.

8.

CRONOGRAMA
Iniciando-se em agosto/2010 com a definio do tema, esta monografia seguiu o seguinte cronograma:

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Tabela 8: Cronograma da Monografia Cronograma da Monografia


Atividade
Definio do tema Definio do problema Pesquisa de dados Reviso da literatura Elaborao do pr-projeto Reviso Final Apresentao ao Orientador Correes do Orientador Entrega Final

Ago/10
XXX XXX XXX

Set/10

Out/10

Nov/10

Dez/10

Jan/11

Fev/11

XXX

XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

Fonte: o Autor.

9.

REVISO DA LITERATURA
Dada a grande importncia da Manuteno para as empresas e organizaes, alm do crescimento da Terceirizao neste setor, torna-se fundamental a anlise dos problemas encontrados na terceirizao desses servios para que melhorias possam ser conquistadas. Conforme cita Giosa (1994), atravs da terceirizao as empresas conseguem concentrar seus esforos na sua atividade principal (core business), direcionando suas energias melhoria constante de seus produtos/servios, aumentando sua produtividade e incrementado suas competncias na gesto, nos processos, nos controles, nos recursos e na estratgia. Contudo, apesar dos benefcios trazidos pela terceirizao, gera problemas nas relaes trabalhistas e provoca a precarizao do trabalho em algumas situaes, refletindo negativamente nas suas vantagens. Complementando, Saratt et al (2008) apresentam a gesto plena da terceirizao baseada no estabelecimento de metas de performance, gerando valor agregado ao negcio. Define tambm que o sucesso da terceirizao a soma da taxa de empresabilidade (capacidade de gesto do tomador) e da taxa de empreendedorismo do terceiro. Saviani (1997, apud SARATT et al, 2008, pg. 35) difundiu a empresabilidade como investimentos em RH, com estratgias em gesto para atrair, estimular e reter talentos, formando equipes que trabalhem em sintonia e sinergia, com a capacidade de formao de alianas estratgicas junto a fornecedores, parceiros e at mesmo concor-

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rentes. Ressalta ainda a necessidade da capacitao permanente e do desenvolvimento contnuo dos colaboradores terceirizados. Para se falar sobre capacitao e desenvolvimento, necessrio que se team algumas consideraes sobre o principal ator deste cenrio: o Conhecimento. Conforme Drucker (1989), assim que uma organizao converte dados em informao, a sua estrutura, o seu modo de trabalho, tudo, modifica-se. Ela passa a ter especialistas em seu quadro, requerendo objetivos simples, claros e comuns para converso em aes especficas. Neste ambiente, h que se pensar nas formas de recompensa e reconhecimento dos colaboradores, numa estrutura administrativa adequada e que seja capaz de promover uma viso unificada nesta organizao de especialistas. Alm disso, intrnseco ao conhecimento a sua rpida modificao, exigindo da sociedade aprender a aprender. Drucker (1997), ainda, dispe o conhecimento como nico fator de produo, superando capital e mo-de-obra. Define gerenciamento como fornecimento de conhecimento para melhor aplicao do conhecimento existente na produo de resultados. Diz, ainda, que na organizao os conhecimentos tornam-se produtivos e que ela precisa atrair pessoas, ret-las, motiv-las e satisfaz-las. A organizao deve inovar e ter isso como um processo sistemtico. Resume em trs os tipos de conhecimento: aperfeioamento continuado, explorao e inovao (aplicao de conhecimento para produo de novo conhecimento). Cita a produtividade do conhecimento como fator decisivo para o sucesso econmico e social de pases e empresas e o crescimento da terceirizao, provendo oportunidades em servios especializados, rendas e dignidade aos trabalhadores, sendo remunerados pela prpria eficcia em melhorar esses servios. Denomina a nova sociedade como Sociedade do Conhecimento. Drucker (2002) tambm alerta para a 1 lei da teoria da informao (onde cada intermedirio duplica o rudo e corta a informao pela metade) aplicada sobre a quantidade de nveis de gerenciamento numa organizao. Enfatiza que todo conhecimento efetivo especializado e que os trabalhadores do conhecimento necessitam de aprendizado e treinamento contnuos, respeito por sua rea de conhecimento e liberdade na tomada de decises em suas reas. Santiago Jnior (2007) ressalta o papel do conhecimento na gerao de riquezas e valores das organizaes. Define Capital Intelectual, valor intangvel, cujas fontes podem ser internas:

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Capital de liderana valor da liderana de uma organizao, sendo diretamente relacionado boa administrao. Capital Social inter-relacionamentos entre as pessoas da organizao, resultando em um ambiente benfico criao, compartilhamento e uso dos conhecimentos. Capital Estrutural trabalho intelectual documentado (sistemas de informao, patentes, processos, etc.). Capital Humano competncias, habilidades e experincias dos colaboradores da organizao.

ou externas: Capital de Rede relacionamentos com clientes, fornecedores e parceiros nos processos de criao de valores.

Define modelos de mensurao da GC, dentre os quais o BSC, facilmente aplicvel e de avaliaes concretas e palpveis, buscando os resultados estratgicos traados. Nonaka e Takeuchi (1997) distinguem o conhecimento tcito e o explcito, creditando o segredo para a criao do conhecimento na mobilizao, converso e interao do conhecimento tcito com o explcito. Identificam quatro modos de converso do conhecimento: Socializao converso de conhecimento tcito para tcito (compartilhamento de experincias). Externalizao tcito para explcito, codificao e registro do conhecimento. Combinao explcito para explcito, criao de novo conhecimento explcito por combinao de conhecimentos explcitos. Internalizao explcito para tcito, incorporao do conhecimento explcito no tcito, aprendendo na prtica.

O contedo de conhecimentos criados por estes quatro modos interagem entre si na espiral do conhecimento, onde o conhecimento organizacional se expande sem fronteiras. Para a promoo da espiral do conhecimento, prope cinco condies: Inteno inteno organizacional e suas estratgias para o alcance de suas metas. Autonomia empowerment. Flutuao e Caos criativo estmulo da interao da organizao com o ambiente externo, levando a repensar a prpria organizao. Redundncia redundncia de informaes e formaes na organizao. Variedade de requisitos variedade interna da organizao deve ser compatvel complexidade do ambiente externo.

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Alvarenga Neto (2008) alerta para o fato de que muitas vezes a GC confundida com um dos seus componentes, a Gesto da Informao. Formula um modelo conceitual de GC baseado em trs concepes bsicas: Concepo estratgica da Informao e do Conhecimento como fator de competitividade. Introduo desta estratgia, ttica e operacionalmente, por meio de gerenciamento e de ferramentas voltadas Informao e Conhecimento da organizao. Criao de uma rea organizacional para o Conhecimento.

Silva e Neves (2003) destacam a importncia do fator humano na Inteligncia Competitiva, na anlise de dados e na gerao do conhecimento. Citam tambm as Comunidades de Prtica, sua importncia na captura e transferncia de conhecimento tcito, sugerindo ferramentas de apoio: editores de texto, gestores de e-mail, intranets, chat, bases de dados, pesquisa de informao na web, etc. Para se trabalhar os problemas da manuteno terceirizada, tratando da Gesto do Conhecimento, faz-se necessrio a aplicao de estratgias, visando obteno de vantagens competitivas. Porter (1990) identifica a obteno de vantagem competitiva atravs da definio da cadeia de valores da organizao, dividida em atividades distintas, com ateno aos elos entre estas cadeias. Traa trs estratgicas genricas para se atingir a vantagem: Liderana no custo, onde a organizao possui o menor custo no ramo. Diferenciao, onde a organizao nica no seu ramo. Enfoque, onde um segmento da organizao (ou grupo deles) recebe um enfoque para custos ou para diferenciao, obtendo vantagem competitiva em seus segmentos-alvo.

Cita tambm que a sustentabilidade da estratgia exige a imposio de barreiras que dificultem a sua imitao pela concorrncia, oferecendo um alvo mvel aos seus concorrentes atravs de investimentos para melhorar continuamente a sua posio. Porter e Montgomery (1998) comentam sobre a vantagem sustentvel, com benefcios obtidos por: Porte da organizao, onde a procura possa exceder a demanda o bastante para tornar o mercado no lucrativo para todos., fazendo com que a concorrncia se resigne a permanecer pequena.

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Vantagens de acesso, em know-how, em insumos (direitos de aquisio em termos favorveis) e em mercados (acesso preferencial).

Definem tambm o Tempo como a vantagem-chave atual, sendo que atravs do seu gerenciamento possvel no somente reduzir seus custos, mas oferecer uma linha de produtos mais ampla, cobrir mais segmentos de mercado e atualizar tecnologicamente seus produtos. A produo baseada no tempo organizada por produto, onde a programao local permite mais empowerment, levando os colaboradores a tomarem as decises pertinentes produo. Certo et al (2005) apresentam um escopo da administrao estratgica, analisando seus processos: Anlise do ambiente. Estabelecimento da diretriz organizacional. Formulao da estratgia. Implementao da estratgia. Controle estratgico.

Kim e Mauborgne (2005) apresentam a estratgia do oceano azul, onde se obtm vantagem competitiva atravs da inovao de valor, levando a organizao a um campo sem concorrncia. Definem seis fronteiras a serem transpostas para se chegar a este oceano azul: Anlise dos setores alternativos. Anlise dos grupos estratgicos dentro dos setores. Anlise da cadeia de compradores. Anlise da oferta de produtos e servios complementares. Anlise dos apelos funcionais e emocionais dos compradores. Anlise do transcurso do tempo.

Para a implantao da estratgia do oceano azul, indicam as quatro barreiras organizacionais encontradas: Barreira cognitiva. Barreira poltica. Barreira motivacional. Barreira dos recursos.

Para a implantao de estratgias, um fator fundamental nas organizaes a liderana.

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Maxwell (2007) identificou que 99% de toda liderana no acontece do topo, mas do escalo mdio de uma organizao. Identifica os mitos a serem eliminados para que uma pessoa possa se transformar num lder 360, liderando para baixo, para cima e para os lados, onde quer que esteja no organograma da empresa. Goldratt e Cox (2002) apresentam a Teoria das Restries, aplicao de princpios cientficos e raciocnio lgico em organizaes (questes estratgicas, focalizao, causa-efeito, ferramentas lgicas) para o gerenciamento de restries ou gargalos na produo, com um processo de melhoria contnua agregado.

AGRADECIMENTOS
Muitas so as pessoas que passam pela nossa vida, que nos ensinam algo, que nos fazem ser quem somos, que nos ajudam a construir nossos valores. Agradeo a todas estas pessoas, especialmente quelas que fazem parte da minha vida e que muito me ajudaram e incentivaram: meu pai Cyro, minha me Ceclia, minha irm Susana, meu irmo Adriano e meu filho Raphael. Pois, conforme citou M. Scott Peck, ensinaram-me que: At que voc valorize a si mesmo, no valorizar o seu tempo. At que voc valorize o seu tempo, no far nada com ele. Agradeo, tambm, minha esposa Denise, pois sem o seu incentivo no teria dado incio ao curso de ps-graduao. Se o que fez ontem ainda parece importante para voc, voc no fez muita coisa hoje. (Elbert Hubbard).

REFERNCIAS
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desenvolve atividades de consultoria em Negcios Administrativos, Gesto de Pessoas, Marketing e Vendas e Desenvolvimento de Profissionais para o Mercado de Trabalho. Atua no cenrio social palestrando, ensinando jovens e adultos como se comportar nesse novo sculo. Consultor da M3B Negcios. (cristianobredda.blogspot.com) CRA-SP 92232.

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