Esta es la pantalla de la matriz de talento que utiliza

Saba en su
mdulo de talent management (people software) Maneja en el eje de las Y, el potencial, en el eje de las X el desempeo. Los resultados tienen que ver con un puntaje que se le asigna al colaborador que lo posiciona en un cuadrante.

Esta es la pantalla de Sumtotal. Como pueden ver tambin sobre el eje de las Y se maneja el potencial y sobre el eje de las X se maneja el desempeo.

El modelo 9 box grid o tambin conocido como Matriz de Talento. Se puede etiquetar de diferentes formas, pero todas las cajas mantienen la parte conceptual, es as que la caja 9 es el empleado de ms alto potencial. Las cajas 9, 8 y 7 son empleados que se tienen que promover, y la caja 6 junto con la 8 y 9 son las estrellas de la organizacin, que requieren un trato preferencial.

7 4

8 5

9 6

Esta grfica es ms completa en las recomendaciones, en este caso nos define que las personas en la caja uno (nuevos ingresos) deben aprobar sus primeros 3 meses o darles las gracias. Nuevamente en la caja 9 se define el top talent (alto potencial), empleados que deberan ser considerados para las estrategias de la organizacin y al mismo tiempo para promociones a niveles ms altos.

Y finalmente esta grfica que mantiene la parte conceptual, nos etiqueta a cada persona y nos da recomendaciones. Conceptualmente la misma caja 9 de las otras grficas, habla sobre los futuros lderes de la organizacin (los empleados de alto potencial) que nuevamente requieren de promocin y son los que se deben de considerar en los planes de sucesin.

Un poco de historia: La nine box matrix/grid fue desarrollada por McKinsey y mejorada por General Electric a finales de 1960, con la finalidad de detectar el potencial de los colaboradores y como dicho potencial podra lograr la estrategia global de una organizacin. A su vez dicha matriz, fue basada en la Boston Box del Boston Counsulting Group, dnde ellos medan el potencial del producto o negocio, en este caso se traslado el mismo concepto pero aplicado a los individuos. Identificar para retener el talento: Antes de poder retener a nuestro talento clave, es necesario saber quien es precisamente ese talento y que tipo de talento es. Es necesario entender que no todos los colaboradores de alta calidad son empleados High Potential o High Performer. No porque un colaborador se desempee muy bien en su puesto actual, significa que lo har bien en otro puesto o posicin. Es muy comn de hecho, que muchos gerentes o lderes fallen cuando han sido promovidos en base a su desempeo tcnico, no en base a su potencial de liderazgo o gerencial.

Por qu utilizar una Matriz de Talento? Porque nos permite situar a una gran poblacin de colaboradores en 2 dimensiones muy importantes para la organizacin. Porque es una herramienta que facilita el dilogo entre los miembros de un equipo de lderes Senior. Porque los lderes /jefes la pueden utilizar para calibrar sus expectativas y mediciones sobre sus colaboradores . Porque permite una evaluacin ms precisa en lugar de opiniones personales. Porque es efectiva para identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores (individual) y permite explorar la transicin hacia la planeacin del desarrollo organizacional (grupal). Provee informacin para crear los planes de sucesin.

La Matriz de Talento en uso : Entendiendo que cada individuo tiene un conjunto de talentos y habilidades nicas, es importante reconocerlas para ponerlas a trabajar en pro de la organizacin. Tanto contratar nuevo recurso humano como mantener el existente es costoso para la organizacin, por lo cual es imperante que ese costo traiga el mayor beneficio posible. Se trata bsicamente del arte de colocar a las personas correctas en los lugares correctos y de utilizar al mximo su potencial. La mayora de los estudios coinciden que las dos dimensiones ms importantes de una organizacin son: el potencial y el desempeo. El desempeo histrico de los colaboradores es la base para posicionarles en un rol en particular, pero la gestin del talento tambin debe preocuparse del potencial del colaborador para evaluar como ste se desempear si las competencias adecuadas se hacen disponibles. La Matriz de Talento, especifica las categoras de empleados, dependiendo de varios niveles de desempeo cruzados con los niveles del potencial.

1. Enigma/Enigma: Estos son el tipo de colaboradores que ESTAN COMPLETAMENTE DESPERDICIADOS en la organizacin. Son esas personas con alto potencial pero con bajo desempeo. Estn mal ubicados en el puesto o bien se encuentran bajo el mando de gerentes que no tienen la capacidad de aprovechar al mximo su potencial. Este escenario requiere intervencin externa, y una prctica que da muy buenos resultados es situar al jefe y colaborador a dialogar de manera franca, directa y abierta con un mediador. 2. Dilema/Dilemma: Los colaboradores que tienen potencial promedio y bajo desempeo se sitan bajo esta categora. Algunas razones pueden ser: no son capacitados de acuerdo a los requerimientos de su puesto, no se alinean a los cambios de la compaa, no se sienten motivados, etc. Podran desempearse mejor si se les proporciona una motivacin adecuada y oportunidades para poner a trabajar su potencial.

3. Bajo desempeo/Under performer: Estos colaboradores son los que se sitan en el ms bajo desempeo y en el ms bajo potencial . Muestran un pobre desempeo y no se visualizan mejoras en el futuro inmediato. En esta categora de empleados, es necesario tomar decisiones difciles: responsabilizarlos de sus resultados y darles un tiempo prudente para mejorar su desempeo o pedirles que abandonen la organizacin.

4. En crecimiento/Growth employees: Esta categora de colaboradores muestran constantemente un alto potencial pero su desempeo es promedio. Son colaboradores que no tienen suficiente motivacin o inspiracin para avanzar en la organizacin; la empresa debera valorar ese talento y tratar de extraer lo mejor de cada colaborador. Este tipo de colaboradores pueden llegar a ser grandes activos de la organizacin si se les ofrece suficientes retos y se les reconoce a medida que logran sus metas; adicionalmente se les debe infundir un sentido de confianza con lo cual el desempeo irremediablemente aumentar.

5. Colaboradores centrales/Core employees: Esta categora tiene colaboradores con desempeo y potencial promedio, pero siempre hay una oportunidad de alcanzar un alto desempeo si se les brinda el empuje necesario.

6. Efectivos/Effective: Se trata de colaboradores con talentos especficos que muestran un desempeo medio y un bajo potencial. Esta categora de colaboradores muy probablemente alcanz su mximo potencial respecto a su carrera. Lo que se debe de hacer con ellos es mantenerlos comprometidos (engaged), enfocados y motivados respecto a los resultados deseados, y apoyarles a que adopten los resultados como propios.

7. Futuros lderes/Future leaders: Estos colaboradores son los lderes del maana y son las mejores candidatos para promoverlos a posiciones gerenciales y directivas. En ellos se encuentran las cualidades de liderazgo y enfoque a resultados. Los dems los escuchan y los siguen y saben como hacer que el trabajo se realice (por ellos y a travs de los dems). Se deben reconocer sus esfuerzos y premiarlos adecuadamente (programa de recompensas). La promocin es muy importante, as como darles la oportunidad de crecimiento en lo individual y como parte de la misma organizacin.

8. Desempeo de alto impacto / High Impact Performers: Los colaboradores que se desempean con alto impacto son aquellos que con algunos apoyos por parte de la organizacin y la motivacin correcta pueden llegar a ser futuros lderes. A veces su desempeo se ve mermado por los cambios en la organizacin, pero con el ajuste correcto pueden estar entre los colaboradores de alto talento.

9. Profesionales de Confianza/Trusted professionals: Los profesionales de confianza se desempean en un nivel superior respecto a su nivel de potencial porque son dueos de otros talentos especiales. El esfuerzo por parte de la organizacin debe ser retenerlos a travs de recompensas y reconocimientos. Es comn apoyarse en los profesionales de confianza para desarrollar a otros high performers.

NOTAS IMPORTANTES: Todas estas definiciones, se tienen que ajustar a la realidad organizacional (son slo referentes para que cada organizacin complete su propia definicin). Las mediciones de desempeo as como las mediciones del potencial tienen que ser tambin coherentes con las necesidades tcitas de la organizacin y con la estrategia empresarial de la misma. Los altos potenciales tienen que ser medidos respecto a su: desempeo, competencias, deseo de logro (ambicin), compromiso con la empresa, capacidad de adaptacin, liderazgo y deseo de movilidad dentro de la empresa.