Managementul Calitatii

MANAGEMENTUL CALITII
Alba Iulia 2011
Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii
PROGRAMA ANALITIC Denumirea disciplinei Managementul calit ii Codul disciplinei AA 211 Semestrul ECTS 317 Facultatea tiine Administrarea afacerilor Administrarea afacerilor Economia comerului, turismului i serviciilor I Numrul de credite Numrul de ore pe semestru/activiti Total SI TC AT AA 4
Domeniul de licen Programul de studii de licen (specializarea)
Categoria formativ a disciplinei DF-fundamental, DG-general, DS-de specialitate, DE-economic/managerial, DU- DS umanist Categoria de opionalitate a disciplinei: DI-impus, DO-opional, DL-liber aleas DI (facultativ) Discipline Anterioare Obligatorii (condiionate) Recomandate -
Obiective
Coninut (descriptori)
Disciplina urmrete asigurarea unui volum minim de cunotine n domeniul managementului calitii, formarea gndirii economice i manageriale a studenilor, precum i transmiterea studenilor a elementelor de baz metodologice, teoretice i practice ale tiinei managementului calitii 1. Calitatea- concepte, implicaii.. Dimensiuni ale conceptului de calitate. Nevoia saltului de paradigm n managementul calitii. Dezvoltarea istoric a managementului calitii 2. Fundamentele teoretice ale managementului calitii. Principalii precursori ai managementului calitii. Funciile managementului calitii. Orientri actuale n managementul calitii 3. Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii. Tehnici instrumente utilizate n analiza problemelor.Tehnici i instrumente utilizate n analiza soluiilor. Determinarea programului pentru rezolvarea problemelor 4. Managementul total al calitii. Conceptul de calitate total. Definirea managementului total al calitii. Principiile de baz ale TQM 5. Analiza schimbrii .organizaionale i stadiilor generale de dezvoltare a tqm n imm. Modele generice de schimbare. Managementul resurselor umane i implementarea TQM 3
6. Model de implementare a tqm n imm din Romania. Identificarea

oportunitilor de mbuntire. Analiza factorilor care ofer valoare clienilor. Activiti ale procesului de implementare a TQM. Influena principiilor TQM asupra performanei IMM Planificarea calitii. Procesul de planificare al calitii. Diagnosticul calitii. Planificarea calitii produselor i proceselor. Caracteristicile de calitate ale produselor. Obiectivele calitii firmei, modele de excelen Controlul calitii. Elementele controlului calitii. Metode de control. Controlul statistic. Contabilitatea proceselor Costurile calitii sau costurile referitoare la calitate. Definirea costurilor referitoare la calitate. Clasificarea costurilor referitoare la calitate. Determinarea costurilor referitoare la calitate. Analiza costurilor calitii Proiectarea i implementarea sistemelor de management al calitii. Motivele i efectele crerii sistemelor de management al calitii. Procesele de realizare a SMQ. Cauzele eecurilor n implementarea sistemelor de management al calitii. Standardele internaionale din Familia ISO 9000
7.
8. 9.
10.
Forma de evaluare (E-examen, C-colocviu/test final, LP-lucrri de control) - rspunsuri la examen/colocviu/lucrri practice Stabilirea notei - activiti aplicative atestate/laborator/lucrri practice/proiect etc. finale (procentaje) - teste pe parcursul semestrului - teme de control Bibliografia
E 70 % 20 % 10 %
1. Barg, St., Swanson, D., Venema, H.D., Valuing Changes in

Environmental Indicators, IISD, 2005.
2. Ceauu, F., Enciclopedia managerial, Editura ATTR, Bucureti, 1999;

3.
4.
5. 6. 7. 8. 9.
Ciobotaru,V., Angelescu, A., Visan, S., Progres tehnic, calitate, standardizare, Editura ASE, Bucureti, 2006. Ciurea, S.,Drgulnescu., N., Manualul calitii totale standardele ISO 9004comentate, Bucureti,Editura Economic, 2003. CODECS- The Open University Business School,Suport de curs, Modulul I-Cunoaterea Performanei, Editura CODECS, Bucureti, 2002. Constantinescu, L.M., Managementul calitii totale, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2006. Drgulnescu, N., De la calitatea controlat la calitatea total, Editura Alternative, Bucureti, 1996; Hinescu, A., Oneiu, Gh., Managementul total al calitii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2004; Hinescu, A., .a., Managementul calitii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 4
Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii 2003;
10. Ioni, I., Managementul calitii sistemelor tehnico-economice, ASE

Bucureti, 2008.
11. Noye, D., Ghid practic pentru controlul calitii, Editura Tehnic,
Bucureti, 2004.
12. Olaru, M., (coord.), Managementul calitii.Tehnici i instrumente,

Editura ASE, Bucureti, 1999; 13. Olaru, M., Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999; 14. Olaru, M., Managementul calitii. Concepte i principii de baz, Editura ASE, Bucureti, 1995; 15. ***SREN ISO 10005:1999. Managementul calitii. Ghid pentru planurile calitii. 16. ***SREN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calitii, Cerine;.
Lista materialelor didactice Necesare
Videoproiector, Laptop, Copiator, Formulare teste i chestionare
Coordonator de disciplin Lect. univ. dr. Larisa Dragolea
Grad didactic, titlul, prenume, numele Lect. univ. dr. Larisa Dragolea
Semntur
Legenda: SI - studiu individual, TC - teme de control, AT - activiti tutoriale, AA activiti aplicative aplicate
Disciplina: Managementul calit ii Calendarul disciplinei ID Anul de studii: II/III Semestrul: I CALENDARUL DISCIPLINEI
Lucrri de control (TC) Tema Termen predare Tutorial (AT) Tematica Termen programat Activiti asistate (AA) Laborator Lucrri practice/ proiect
dulul 1. Calitatea- concepte, licaii t de autoevaluare aferent Modulului
te gril aferente Modulului 1. dulul 2. Fundamentele teoretice ale nagementului calitii tede autoevaluare aferent Modulului
La ntlnirile tutoriale
te gril aferente Modulului 2. dulul 3. Tehnici i instrumente derne ale managementului calitii t de autoevaluare aferent Modulului
te gril aferente Modulului 3 .
Modulul 1. Calitateaconcepte, implicaii. Dimensiuni ale conceptului de calitate Nevoia saltului de paradigm n managementul calitii Dezvoltarea istoric a managementului calitii Modulul 2. Fundamentele teoretice ale managementului calitii. Principalii precursori ai managementului calitii Funciile managementului calitii Orientri actuale n managementul calitii Modulul 3. Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii. Tehnici instrumente utilizate n analiza problemelor Tehnici i instrumente utilizate n analiza soluiilor Determinarea programului pentru rezolvarea problemelor
dulul 4. Managementul total al tii t de autoevaluare aferent Modulului
te gril aferente Modulului 4. dulul 5. Analiza schimbrii anizaionale i stadiilor generale de voltare a tqm n imm t de autoevaluare aferent Modulului
te gril aferente Modulului 5. dulul 6. Model de implementare a
Modulul 4. Managementul total al calitii. Conceptul de calitate total Definirea managementului total al calitii Principiile de baz ale TQM Modulul 5. Analiza schimbrii .organizaionale i stadiilor generale de dezvoltare a tqm n imm. Modele generice de schimbare Managementul resurselor umane i implementarea TQM

Modulul 6. Model de implementare a tqm n imm din Romania. Identificarea oportunitilor de mbuntire Analiza factorilor care ofer valoare clienilor Activiti ale procesului de implementare a TQM Influena principiilor TQM asupra performanei IMM
n imm din Romania t de autoevaluare aferent Modulului
te gril aferente Modulului 6.
dulul 7. Planificarea calitii t de autoevaluare aferent Modulului
te gril aferente Modulului 7. dulul 8. Controlul calitii t de autoevaluare aferent Modulului
te gril aferente Modulului 8 . dulul 9. Costurile calitii sau urile referitoare la calitate t de autoevaluare aferent Modulului
te gril aferente Modulului 9. dulul 10. Proiectarea i lementarea sistemelor de nagement al calitii t de autoevaluare aferent Modulului
te gril aferente Modulului 10.
Modulul 7. Planificarea calitii. Procesul de planificare al calitii Diagnosticul calitii Planificarea calitii produselor i proceselor Caracteristicile de calitate ale produselor Obiectivele calitii firmei, modele de excelen Modulul 8. Controlul calitii. Elementele controlului calitii Metode de control. Controlul statistic Contabilitatea proceselor Modulul 9. Costurile calitii sau costurile referitoare la calitate. Definirea costurilor referitoare la calitate Clasificarea costurilor referitoare la calitate Determinarea costurilor referitoare la calitate Analiza costurilor calitii Modulul 10. Proiectarea i implementarea sistemelor de management al calitii. Motivele i efectele crerii sistemelor de management al calitii Procesele de realizare a SMQ Cauzele eecurilor n implementarea sistemelor de management al calitii Standardele internaionale din Familia ISO 9000
E examen, C colocviu, V verificar CUPRINS
MODULUL 1 Calitatea- concepte, implicaii..................................................................13 MODULUL 2 Fundamentele teoretice ale managementului calitii............................21 MODULUL 3 Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii.............37 MODULUL 4 Managementul total al calitii.................................................................50 MODULUL 5 Analiza schimbrii organizaionale i stadiilor generale de dezvoltare a TQM n IMM.............................................................................................59 MODULUL 6 Model de implementare a TQM n IMM din Romania.........................67 MODULUL 7 Planificarea calitii...................................................................................85 MODULUL 8 Controlul calitii.......................................................................................90 MODULUL 9 Costurile calitii sau costurile referitoare la calitate..........................101 MODULUL 10
8
Proiectarea i implementarea sistemelor de management al calitii.....................................................................................................113
Introducere
Cursul prezint elemente de baz privind managementul calitii, managementul total al calitii-TQM, tehnici i instrumente ale managementului calitii, precum i aspecte de actualitate, respectiv Standardele de Calitate i avantajele implementrii acestora n cadrul unei organizaii. Ca obiective principale, acest disciplin i propune : Asigurarea unui volum minim de cunotine n domeniul managementului calitii; Formarea gandirii economice i manageriale a studenilor; Transmiterea studenilor a elementelor de baz metodologice, teoretice i practice ale tiinei managementului calitii Dup nsuirea coninutului acestui curs studenii vor dobndi competene n urmtoarele direcii: planificarea i Calitatii (SMC); proiectarea unui SMC; mentinerea i mbuntirea continua unui SMC; utilizarea instrumentelor si metodelor de management al calitatii. realizarea unui Sistem de Management al
10
Ritmul recomandat de studiu i modul de parcurgere a resursei de nvmnt:
Maniera de organizare a acestui material didactic, prin prezentarea subiectelor tratate, reclam parcurgerea resursei de nvmnt n ordinea n care este divizat coninutul, fiecare modul i lecie n parte fiind construite pe baza celor prezentate anterior. Ca atare, trecerea la un modul nou sau o lecie nou implic lecturarea, nelegerea i asimilarea celor precedente. nsuirea cunotinelor i formarea deprinderilor solicit acordarea sistematic a unui timp pentru nvare, n funcie de capacitatea fiecrui student de concentrare n studiu individual. Pentru obinerea rezultatelor ateptate n nvare, exprimate n forma competenelor cognitive, tehnice sau profesionale i afectiv-valorice, menionate n introducerea acestui material de studiu, propunem cel puin cinci ore de studiu individual pe sptmn, divizate n dou-trei edine, cu pstrarea aceluiai ritm i n sesiunea de examene. Pe parcursul materialului vei regsi teste de autocontrol, constnd n ntrebri i teme de activitate (aplicaii, studii de caz de rezolvat), necesare pentru verificarea modului de asimilare a cunotinelor i formarea abilitilor practice, a rezultatelor nvrii.
Spor la nvat!
11
Modulul 1. 1. CALITATEA CONCEPTE I IMPLICAlI
Rezumat:
n cadrul acestui modul sunt tratate urmtoarele aspecte: dimensiunile conceptului de calitate; evoluia istoric a conceptului de calitate; cei mai importani actori pe scena calitii; inspecia calitii; controlul calitii; asigurarea calitii; Managementul Total al Calitii - TQM;
Scopul urmrit:
Formarea unei viziuni generale cu privire la evoluia istoric i statutul actual al managementului calitii. Competene dobndite prin nsuirea coninutului:
Dup ce vor studia acest capitol studenii vor putea s:
deslueasc conceptul de calitate; cunoasc principalele elemente care formeaz coninutul calitii ; neleag principalele aspecte specifice care privesc calitatea.

1.1.
Timp mediu necesar pentru asimilarea acestui modul:
8 ore
Coninutul modulului: Dimensiuni ale conceptului de calitate Notie: ............
Unitatea de studiu 1 Dimensiuni ale conceptului de calitate Conceptul de calitate joac un rol central n analiza managementului calitii totale. Din acest motiv, o definire clar va uura nelegerea conceptului i utilizarea corespunztoare a diferitelor dimensiuni
12
n cadrul cercetrii. O definire general a calitii, cum ar fi potrivit cu scopul sau fitness for purpose, prezint avantajul c este uor de neles i n acelai timp destul de cuprinztoare pentru a permite utilizarea ei n toate situaiile. Apar ns dificulti n momentul n care se ncearc operaionalizarea definiiei i aplicarea ei n cazul unor probleme concrete. Nu exist un adevr general valabil n ceea ce privete scopul urmrit, care sunt criteriile utilizate pentru momentul n care a fost atins nivelul de calitate ateptat, modul n care aceste criterii difer n funcie de persoana care face aprecierea, sau o metodologie clar de integrare a diferitelor criterii care ar putea determina conformitatea. A.D. Garvin (1984) propune cinci abordri diferite ale conceptului de calitate: 1. Definirea transcendent (drept calitate relativ): Calitatea este absolut i universal recunoscut. Adevrata calitate nu ponte fi definit precis, ns poate fi recunoscut doar prin experien. 2. Definiie bazat pe produs: O variabil precis i msurabil, pentru care diferenele n calitate reflect diferenele cantitate pentru anumite atribute ale produsului. 3. Definirea pornind de la utilizator, bazat pe satisfacia clientului; Potrivit a fi utilizat n scopul propus, sau ct de bune sunt performanele produsului n cadrul funcionrii preconizate. Reprezint o definiie foarte important din punct de vedere managerial, subliniind importana clientului intern i extern. 4. Definirea pornind de la fabricant: n conformitate cu specialitile tehnice stabilite. 5. Definirea din punctul de vedere al valorii, din punct de vedere al costului i preului: Un produs de calitate este acela care ofer performan sau n conformitate cu specificaiile tehnice la un cost acceptabil. Aceast abordare este dificil de aplicat practic, deoarece implic dou concepte diferite: calitate i valoare. Un punct de vedere foarte des ntlnit n ceea ce privete definirea calitii l reprezint bunul-sim. P. Bowbrick (1992) l descrie foarte plastic prin nu se poate defini, ns o recunoti dac o vezi. Autorul atrage atenia c o persoan care i ghideaz percepiile privitoare la calitate doar dup acest principiu s-ar putea ca s nu fi acordat un timp suficient de mare pentru analiza consecinelor ce deriv dintr-o astfel de definiie, sau ,,s cread exact ceea ce spune n acest context". Aceste dimensiuni ale conceptului de calitate nu sunt contradictorii, chiar dac exprim puncte de vedere diferite. Trebuie recunoscut importana percepiei personale n definirea calitii i a faptului c aceleai evenimente, fapte sau caracteristici pot s reprezinte lucruri distincte pentru persoane diferite sau chiar pentru aceeai persoan n momente diferite de timp. n acest context, dimensiunile conceptului trebuie s cuprind i s
13
sublinieze diferitele faete ale calitii i modul de nelegere i utilizare a acestora de ctre diferiii participani la procesele din firm. Contientizarea unor puncte de vedere diverse, punerea de acord i nelegerea acestor dimensiuni aparent divergente ale conceptului de calitate va conduce la o comunicare mai bun ntre angajaii firmei, micorarea risipei i crearea de valoare pentru clienii interni i externi ai firmei. Cei mai importani actori" pe aceast scen a calitii sunt 1) inspectorul, care definete calitatea funcie de caracteristici msurabile, pentru c n funcie de aceste valori el sorteaz" practic produsele n diferite clase. Rolul deosebit de important al inspeciei n cadrul controlului proceselor de fabricaie ne oblig s acordm toat atenia asupra punctelor de vedere pe care le are inspectorul; 2) utilizatorul va avea o percepie diferit asupra conceptului pentru c decizia sa de cumprare s-ar putea s nu se bazeze pe caracteristicile i proprietile msurabile ale produsului; 3) cumprtorul, punctul su de vedere, trebuie inclus n analiz, deoarece, de multe ori, cumprtorul i utilizatorul sunt persoane diferite; 4) distribuitorul, care este interesat de caracteristicile msurabile ale produsului, ns pune un accent deosebit i pe timpul de livrare, corespondena exact dintre numrul de buci comandat i cel livrat, condiiile de stocare i manipulare; 5) productorul, care va fi interesat de uurina asamblrii, costuri minime i de alte criterii care i focalizeaz atenia mai mult spre creterea eficienei proceselor dect spre nevoile clientului i a pieei. Conducerea firmei este singura care poate s inspire i s conduc profundul proces de transformare a ntreprinderii, n vederea mbuntirii continue a calitii. Prezentarea acestor dimensiuni ofer un cadru nou i complex pentru integrarea divergenelor i mbuntirea valorii oferite clienilor. Dezvoltarea istoric a managementului calitii: inspecie, controlul calitii, asigurarea calitii, TQM
1.2.
Unul dintre primii care au tras atenia asupra gradului diferit Notie: de dezvoltare a managementului calitii din diferite firme a fost P.B. ................ Crosby nc din 1979. Acesta definete cinci etape, pornind de la incertitudine pn la certitudine. Descrierea elementelor definitorii fiecrei etape se face pe baza a ase categorii de msurare; 1) atitudinea i capacitatea de nelegere a managerilor; 2) statutul calitii de firm sau organizaie; 3) modul de abordare a problemelor; 4) evalurii costurilor calitii ca procent din vnzri; 5) aciunile ntreprinse de firm n vederea mbuntirii calitii;
14
6) o caracterizare a felului n care este abordat calitatea n firm. Dei unele criterii nu pot fi precis msurate, modelul propus are meritul deosebit de a atrage atenia asupra existenei unor stadii diferite de dezvoltare a managementului calitii n organizaii. Astfel, el poate reprezenta pentru firmele interesate un important punct de plecare n procesul de autoevaluare a managementului calitii existent la un moment dat. precum i la stabilirea unor direcii pentru dezvoltarea i mbuntirea managementului calitii. Garvin (1988) continu ideea dezvoltrii managementului propunnd patru etape similare de dezvoltare: 1) inspecia 2) controlul statistic al calitii 3) asigurarea calitii 4) managementul strategic al calitii. Dei acesta nu menioneaz termenul TQM, n acest criteriu autorul propune elemente noi foarte importante ale conceptului cum ar fi orientarea spre nevoile clienilor i pieei, dezvoltarea oportunitilor competiionale, implicarea ntregului personal pe baza unei viziuni comune ntregii firme comunicate de ctre conducere. Descrierea elementelor definitorii fiecrei etape se face pe baza a ase categorii de msurare a calitii: 1) abordarea principal a problematicii calitii; 2) opinia general despre calitatea din firm; 3) accentul principal; 4) metodele de evaluare; 5) rolul profesionitilor din domeniul calitii; 6) alocarea responsabilitii pentru calitate i modul n care este creat calitatea. O imagine sugestiv a dezvoltrii managementului calitii este sugerat de Dale i alii (1994) n figura 1.1. Sunt propuse patru stagii generice de dezvoltare: 1) inspecie; 2) asigurarea calitii; 3) controlul calitii; 4) TQM. 1. Controlul calitii. Acelai standard BS 4778, 1998 definete controlul calitii drept: Tehnicile i activitile operaionale care sunt utilizate pentru a ndeplini cerinele calitii. Apare astfel o cretere a complexitii metodelor i tehnicilor utilizate de ctre conducere pentru mbuntirea controlului proceselor de fabricare i reducerea numrului de defecte care ajung la client. Gsirea i remedierea defectelor dup ce acestea au fost produse, reprezint n aceast etap principala direcie de aciune, n
15
firm. Aceast preocupare pleac de la nelegerea greit a modului de conducere a proceselor de fabricare care nu in cont de ideea c este mai uor s previi dect s corectezi". Erorile aprute n procesul tehnologic sunt identificate i corectate, fr a exista ns preocupri i mecanisme de nlturare a cauzelor generatoare de erori. Dale i alii (1994) sugereaz ca firmele aflate n acest stagiu de dezvoltare vor fi preocupate de supravieuire i nu de mbuntirea calitii, ns opinia autorilor se bazeaz pe experiena personal, nu pe o cercetare sistematic a problemei. Apar primele elemente de planificare a calitii, precum i specificaii tehnice n ceea ce privete desenele de execuie, parametrii tehnologici ai proceselor de producie, metodologie clar de examinare i testare a produselor, autoinspecia i uneori utilizarea unor metode i tehnici de control statistic al proceselor de producie. Trebuie menionate dou caracteristici importante ale acestei etape: schimbarea responsabilitii calitii de la compartimentul de control la cel de producie Garvin. 1988), i apariia unor mecanisme de colectare i analiz a informaiilor de la clieni care ns nu sunt utilizate (Kaye i Dyason. 1995) pentru mbuntirea produselor i proceselor de fabricaie. 2. Asigurarea calitii este definit drept Totalitatea activitilor planificate i realizate sistematic necesare pentru a oferi un nivel corespunztor de ncredere c un anumit produs sau serviciu va satisface anumite cerine date n ceea ce privete calitatea (Standardul Britanic BS 4778, 1991). n vederea realizrii acestui nivel corespunztor de ncredere firma va pune accent deosebit asupra proiectrii i creterii eficienei proceselor de producie. Se materializeaz astfel o nou filozofie care pornete de la ideea prevenirii apariiei defectelor i nlturarea cauzelor acestora n vederea atingerii nivelului corespunztor de ncredere.
16
Seria standardelor ISO 9000 ofer un cadru conceptual i metoda logic general, de abordare sistemic a calitii. Prin certificarea de ctre un organism acreditat a sistemului de calitate, este oferit clientului gradul de ncredere necesar privind satisfacerea cerinelor date n ceea ce privete calitatea. Sunt considerai toi factorii care pot influena procesul tehnologic incluznd aici mediul, conducerea firmei, oamenii, mainile, materiile prime i materialele. nsi prin conceptul de asigurare" a calitii este implicat ideea de prevenire a apariiei defectelor. Meninerea n timp a nivelului stabilit de ncredere este dovedit i prin ndosarierea documentaiei scrise privitoare la sistemul de calitate i a rezultatelor examinrii i testrii produselor i serviciilor specifice.
Fig. 1.1. Etape ale dezvoltrii managementului calitii (Dale i alii, 1994) 3. Inspecia. Standardul britanic BS 4778 definete inspecia drept: ..Activiti cum ar fi msurarea, examinarea, testarea unora sau mai multor caracteristici ale produsului sau serviciului i compararea acestora cu cerine specificate pentru a determina conformitatea". Pe baza msurtorilor este determinat existena conformitii cu specificaiile tehnice. Procesul de comparare i decizie are loc i n cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor fi comparate de ctre individ, contient sau incontient, cu percepiile proprii privind rezultatele ateptate inducnd astfel un anumit grad de satisfacie. ntr-un sistem de producie, procesul de inspecie are loc n mai multe etape:
17
1) la recepia materiilor prime; 2) n anumite puncte ale procesului de fabricaie i asamblare; 3) la livrare etc. Latura filozofic a inspeciei sugereaz sortarea n bunuri conforme i nonconforme cu specificaiile dup ce acestea au fost fabricate. n paralel. se ncearc repararea celor defecte n msura posibilitilor. Stagiul de inspecie presupune lipsa unor mecanisme de prevenire a defectelor care s acioneze la nivelul sistemului calitii. Garvin (1988) mai adaug acestui stadiu accentul pus pe uniformitatea produsului obinut prin msurare, examinare i sortare, efectuat de ctre personalul departamentului de calitate". Se implic astfel o alocare a responsabilitii privind rezultatele din domeniul calitii, cu preponderen ctre compartimentul de calitate. Kayc si Dyason (1995), ntr-o evaluare similar a dezvoltrii managementului calitii, subliniaz i importana rolului jucat de client. Autorii subliniaz inexistena n acest stagiu a cunotinelor privitoare la nevoile i ateptrile acestora. ntreaga documentaie trebuie s dovedeasc abordarea sistemic a proceselor de fabricaie, ncepnd cu furnizorii de materii prime i materiale, i terminnd cu modalitatea de soluionare a problemelor aprute n timpul garaniei i postgaraniei. Un alt criteriu important ce trebuie aplicat n acest stagiu generic de dezvoltare este i msurarea costurilor. 4. TQM. Acest nivel implic aplicarea global a principiilor de management n toate aspectele ntreprinderii, incluznd aici i clienii i furnizorii. Standardul Britanic BS 4778, 1991 precizeaz c n acest concept cuvntul total din TQM se refer la management i nu la definiia calitii ca totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care contribuie la satisfacerea nevoilor explicite i implicite. Acelai standard mai precizeaz importana legturii dintre satisfacia i obiectivele afacerii. Creterea eficienei firmei se realizeaz prin implementarea unor sisteme i procese care s asigure integrarea tuturor activitilor n vederea satisfacerii clienilor i atingerii obiectivelor firmei. Pentru realizarea acestui deziderat este necesar o structur managerial corespunztoare n domeniul tehnic, administrativ i uman, care s asigure integrarea tuturor activitilor din firm. Ideea de filozofie pe care o impune standardul n momentul n care definete TQM implic un salt n ceea ce privete conducerea
18
calitii n cadrul firmei, prin nevoia de cooperare a diferitelor funcii, compartimente funcionale i secii de ateliere ale firmei. Aceast filozofie se bazeaz pe un set de principii, ntre care subliniem: dedicarea i implicarea direct a managerului general; importana planificrii, utilizarea metodelor i tehnicilor specifice de mbuntire continu; precum i rolul instruirii i recalificrii personalului; lucrul n echip; importana sistemului calitii i a schimbrii culturii din firm. ? ntrebri recapitulative la tema 1 1. Care sunt cele cinci abordri ale conceptului de calitate? 2. Care sunt cei mai importani actori pe scena calitii? 3. Care sunt cele patru etape propuse de Garvin n anul 1988, pentru ideea dezvoltrii managementului calitii? 4. Care sunt cele ase categorii de msurare a calitii? 5. Care sunt cele patru stagii generice de dezvoltare a managementului calitii, sugerate de Dale .a., n anul 1994, ce reprezint i cum se definete fiecare? BIBLIOGRAFIE MINIMAL Cri: Valuing Changes in Environmental Indicators, IISD, 2005 Enciclopedia managerial, Editura ATTR, Bucureti, 1999 Progres tehnic, calitate, standardizare, Editura ASE, Bucureti, 2006 Manualul calitii totale standardele ISO 9004comentate, Bucureti,Editura Economic, 2003 Suport de curs, Modulul I-Cunoaterea Performanei, Editura CODECS, Bucureti, 2002 Managementul calitii totale, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2006
1. Barg, St., Swanson, D., Venema, H.D. 2. Ceauu, F. 3. Ciobotaru,V., Angelescu, A., Visan, S. 4. Ciurea, S.,Drgulnescu., N. 5. CODECS- The Open University Business School 6. Constantinescu, L.M.
19
7. Drgulnescu, N. 8. Hinescu, A., Oneiu, Gh. 9. Hinescu, A., .a.
De la calitatea controlat la calitatea total, Editura Alternative, Bucureti, 1996 Managementul total al calitii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2004 Managementul calitii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2003
Modulul 2. 2. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITII
Rezumat:
n cadrul acestui modul sunt tratate urmtoarele aspecte: precursorii managementului calitii; definirea managementului calitii; funciile managementului calitii; orientri actuale privind managementul calitii;
Scopul urmrit:
Prezentarea conceptelor teoretice privitoare la managementul calitii. Competene dobndite prin nsuirea coninutului:
deslueasc conceptul de management al calitii; cunoasc principalele elemente care formeaz coninutul managementului
calitii ; calitii
neleag principalele aspecte specifice care privesc activitatea de asigurare a
2.1.
8 ore
Coninutul modulului: Principalii precursori ai managementului calitii

20
Fundamentele teoretice ale managementului calitii au fost definite Notie: pe baza cercetrilor i lucrrilor elaborate de pionierii micrii pentru ............ calitate - oameni de tiin, dar i practicieni, ncepnd mai ales cu anii de dup 1950. n prezent, managementul calitii se profileaz tot mai mult ca un imperativ, major al dezvoltrii ntreprinderilor. Este elocvent n acest sens c, n anul 1988, s-a constituit Fundaia European pentru Managementul Calitii (European Foundation for Quality Management - E.F.Q.M.) prin participarea a 14 mari ntreprinderi industriale occidentale. Aceast fundaie urmrete consolidarea poziiei industriei europene pe piaa mondial, pe seama mbuntirii calitii produselor, serviciilor i proceselor tehnologice, prin valorificarea modelului japonez de abordare a calitii. Importana managementului calitii rezult cel puin din urmtoarele considerente: - n primul rnd, pentru o firm, a realiza i menine calitatea dorit de client, n condiii de eficien, reprezint o necesitate n afaceri. Realizarea acestui deziderat este condiionat de utilizarea planificat i eficient a resurselor umane, materiale i financiare de care dispune. - Pe de alt parte, clientul dorete s aib ncredere n capacitatea ntreprinderii sau firmei de a-i furniza calitatea cerut i de a menine aceast calitate. Pentru ctigarea acestei ncrederi, firma trebuie s fie n msur s demonstreze c are implementat un sistem al calitii eficient. - n afara celor dou aspecte menionate, firma trebuie s ia n considerare, tot mai mult, cerinele societii, concretizate n reglementri i alte restricii, care vizeaz protecia vieii i sntii individului i proiecia mediului nconjurtor. Unitatea de studiu 1 Principalii precursori ai managementului calitii Cei mai importani precursori ai managementului calitii sunt considerai: W. Edward Deming, Joseph. M. Juran. Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa si Philip B. Crosby. Programul lui Deming privind mbuntirea calitii W. Edward Deming, elev al statisticianului W.A. Shewhart a fost preocupat ndeosebi, de interpretarea statistic a fenomenului calitii. El a dezvoltat ideile profesorului su n lucrarea Ou The Statistical Theory of Errors, aprut n anul 1934. Mult mai trziu, i anume ncepnd cu anii '50, aceast lucrare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a inut, alturi de J.M. Juran, n Japonia. Prin activitatea pe care a desfurat-o timp de 30 ani n domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez,
21
Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentru calitate, instituit m Japonia n 1951, a primit numele su. Contribuia lui Deming la domeniul managementului calitiia fost recunoscut de SUA, ara sa origine, abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a tras pentru prima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. Lucrarea sa de referin, n acest domeniu, a aprut n 1982 (Quality, Productivity and Competitive Position, Mass. M.I.T., Center. for Advanced Engineering Study, Cambrige, 1982). n ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate i n rile vest-europene. De un succes deosebit se bucur, n prezent, Programul n 14 puncte, referitor la mbuntirea calitii i a productivitii. Programul este destinat conducerii ntreprinderii, pe care Deming o consider responsabil pentru asigurarea cadrului necesar acestei mbuntiri, respectnd cele 14 puncte: 1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri. 2. Adoptai o nou filozofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii. Trim ntr-o nou er economic: nu putem supravieui cu niveluri acceptabile de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare. 3. Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de, control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. (Este de preferat s prevenim defectele dect s le identificm). 4. Solicitai dovezi, din partea furnizorului, privind evidena statistica a calitii. Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate dect pe pre: eliminai furnizorii care nu fac dovada mai asemenea evidene. 5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea serviceului de utilizare. 6. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere. 7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea corespunztoare a activtilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtit s acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate. 8. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis. 9. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe, cuprinznd persoane din compartimentele diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor i
22
prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare. 10. Eliminai afiele, sloganurile muncii forate. nainte de a urmri creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s o mbuntii continue. 11. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii. 12. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor. 13. Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii. 14. Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte. Contribuia lui Jurau n domeniul managementului calitii Joseph_M. Juran, profesor american de origine romn, a iniiat i coordonat, la nceputul anilor '50, cursurile de perfecionare a lucrtorilor din industria japonez, sub deviza calitatea este o problem a tuturor. Cartea sa Quality Control Handbook, publicat pentru prima dat n anul 1951, a devenit o lucrare de referin n organizarea controlului calitii n ntreprinderi, nu numai n Japonia, dar i n o scrie de ri vest-europene. Ca i n cazul Deming, meritele lui Juran n domeniul managementului calitii au fost recunoscute n SUA abia ncepnd cu anii '80. Susinnd necesitatea unei mbuntiri continue a calitii, Juran face deosebire ntre problemele sporadice i cele cronice. n timp ce primele pot fi rezolvate de lucrtori, cele cronice cad n sarcina managerilor. Acestea din urm au o pondere de 80%, astfel nct, pentru mbuntirea calitii, este deosebit de important rezolvarea problemelor cronice. Lucrarea sa Managerial Breakthrough (aprut la New York n 1964) s-a dorit a fi un ghid pentru soluionarea problemelor cronice ale calitii. Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran propune urmtoarea succesiune a etapelor de parcurs: 1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii; 2. Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto); 3. Asigurai un progres n cunoaterea problemelor; 4. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor; 5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri: 6. Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea personalului implicat; 7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului
23
nivel al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue. Pentru rezolvarea sistematic a problemelor, Juran consider c sunt necesare dou faze: 1) o faz de diagnostic (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauz i; 2) o faz terapeutic (eliminarea cauzelor), n care se stabilete terapia necesar pentru rezolvarea problemelor. n concepia lui Juran calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare (fitness for use). El se numr printre primii care au susinut faptul c nu trebuie abordat calitatea ca o entitate omogen, acelai produs trebuind s satisfac cerinele, diferite ale clienilor. Pentru realizarea de produse corespunztoare pentru utilizare, este important ca cerinele acestora, definite pe baza studiilor de pia, s fie traduse n termeni tehnici, sub forma specificaiilor. n opinia lui Juran conformitatea cu specificaiile (conformance to specification) nu spune ns nimic despre gradul de satisfacere a cerinelor clienilor. n vederea, asigurrii conformitii pentru utilizare, trebuie ca s fie luate n considerare o multitudine de activiti intercorelate pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei spirale a calitii. Aceast spiral reprezint, de fapt, ntreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea pieei pentru identificarea nevoilor, trecnd prin proiectare, producie, vnzri, servicii post-vnzare, ajungnd din nou la cercetare. Realizarea dezideratului corespunztor pentru utilizare depinde de toate compartimentele firmei, deci teza potrivit creia compartimentul de calitate este singurul rspunztor pentru calitate este, n opinia lui Juran, inadecvat. Asemenea lui Feigenbaum, Juran consider c rolul esenial n asigurarea calitii trebuie s-l aib conducerea de vrf a firmei, creia i revine ntreaga rspundere pentru iniiativa i implementarea proceselor de mbuntire a calitii. Acordarea calitii prin prisma procesului de producie trebuie nlocuit cu o abordare cuprinztoare, la nivelul ntreprinderii, asigurnduse, n acest sens, conlucrarea tuturor compartimentelor. n opinia lui Juran, o importan deosebit o prezint, apoi, iniierea unui program general de instruire, la toate nivelurile managementului, n scopul mbuntirii continue a calitii. Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor de producie, controlul prin eantionare a loturilor de produse etc. sunt considerate componente importante ale sistemului de asigurare a calitii. Juran definete managementul calitii n termenii trilogiei calitii (n articolul su The Quality Trilogy, publicat n Quality Progress, 19, nr. 8/1986). n opinia lui, managementul calitii ar cuprinde trei categorii de procese: planificare, inerea sub control i mbuntirea calitii. Unitatea de studiu 2 Definirea managementului calitii
24
n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului calitii. Juran, considerat n acest sens un adevrat deschiztor de drum, definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii trilogiei calitii (quality trilogy). n opinia sa, managementul calitii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii (quality planning"). inerea sub control a calitii (quality control) i mbuntirea calitii (quality improvement). Aceste trei categorii de procese sunt interdependente (fig. 2.1). nsui Juran recunoate c ideea trilogiei nu este nou, ea fiind preluata din domeniul financiar.
Fig. 2.1. Trilogia calitii Sursa: Juran, J., n Quality Progress, 19, nr. 8/1986, p. 21 Unii autori prefer s foloseasc termenul de asigurare a calitii n sens larg, n locul celui de management al calitii. Acest concept este definit ca reprezentnd totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii, activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului. Asigurarea calitii n sens larg ar include aspecte tehnice, economice, juridice (rspunderea juridic pentru produs), ergonomice, psihologice. Funciile sale de baz sunt considerate: planificarea, verificarea (asigurarea calitii n sens restrns) i inerea sub control a calitii. n opinia lui J., Klada, managementul calitii reprezint: un
25
ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurarea calitii. El consider c orice ntreprindere i propune o serie de obiective strategice: economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale. Acestea din urm ar fi: obinerea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor (Q), n cantitatea solicitat (V), la termenul convenit (T) i care s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit (L), toate acestea n condiiile unor costuri minime (C). Fiecare dintre funciunile ntreprinderii trebuie s urmreasc, n opinia sa, ndeplinirea acestor obiective operaionale. Rezult, prin urmare, c managementul calitii este parte integrant a managementului ntreprinderii (flg. 2,2).
Fig. 2.2. Relaia dintre managementul calitii i managementul ntreprinderii Sursa: Klaooooooda. J., La gestion integrale de la qualit Quebec, Edition Quafec, 1986, p. 28 Klada consider c managementul calitii nu trebuie s constituie un apanaj al tehnicilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vrf i coordonatorilor fiecrei uniti din ntreprindere. Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, n prezent (att n literatura de specialitate, ct i n practica economic), cea prevzut de standardul ISO 8402-1995 (nlocuit cu ISO 9000-2000). Potrivit acestui standard, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi:
26
planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Se precizeaz, n continuare, c managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf (top management) a firmei, implementarea managementului calitii se realizeaz cu participarea tuturor membrilor ntreprinderii. Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii. Aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii, activiti care se desfoar n cadrul sistemului calitii ntreprinderii. Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii. Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse care: 1) satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit: 2) satisfac ateptrile clientului; 3) sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; 4) sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.); in seama de necesitatea proieciei mediului; 5) sunt oferite la preuri competitive; 6) sunt obinute n condiii de profit. Unitatea de studiu 3 Funciile managementului calitii Aa cum a rezultat din definirea managementului calitii, n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite n ceea ce privete funciile acestuia. Lund n considerare conceptul de trilogie a calitii, definit de Juran, rezult trei funcii principale ale managementului calitii: - planificarea; - inerea sub control; - mbuntirea calitii. n opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de produse i procese care s fie conforme cerinelor clienilor. inerea sub control a calitii nseamn asigurarea unui interval ct mai mic de variaie a nivelului acesteia, fa de cel prescris. Se compar, n acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificaiile -(standardele), stabilindu-se msurile corective necesare pe ntregul flux de fabricaie a produsului. n trilogia lui Juran, funcia de mbuntire a calitii este considerat cea mai important. Procesele corespunztoare acestei funcii trebuie s asigure, n opinia sa, eliminarea pierderilor cauzate de problemele
27
cronice ale calitii. Pe de alta parte, prin mbuntirea calitii se urmrete obinerea unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde. Dezideratul trebuie s-l constituie, prin urmare, realizarea unui nivel al calitii, superior celui planificat. H. Rinne consider c managementul calitii (asigurarea calitii n sens larg, cum o numete) are urmtoarele funcii de baz: planificarea, verificarea i inerea sul control (fig. 2.4).
Fig. 2.3. Funciile asigurrii calitii n sens larg (ale managementului calitii, dup Rinne) Funcia de verificare a calitii implic determinarea conformitii acesteia cu cerinele prestabilite (specificate). Aceast funcie reprezint, n opinia lui Rinne, asigurarea calitii n sens restrns, .fiind echivalent cu cea de control al calitii. Funcia de inere sub control este definit n mod diferit fa de Juran. Aceasta ar implica planificarea, supravegherea i corectarea activitilor de asigurare a calitii n sens restrns), sau a rezultatelor acestor activiti. D.H. Seghezzi definete urmtoarele funcii ale managementului calitii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii. ntre procesele corespunztoare acestor funcii se pot stabili relaiile prezentate n figura 2.4. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul managementului calitii, considerm c funciile acestuia sunt: 1) planificarea, 2) organizarea, 3) coordonarea, 4) antrenarea, 5) inerea sub control 6) asigurarea calitii 7) mbuntirea calitii.
28
Fig. 2.4. Funciile managementului calitii (dup Klada) 1) Planificarea calitii Funcia de planificare const din ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Standardul ISO 8402-1995 (nlocuit cu ISO 9000-2000) d o definiie puin diferit, innd seama de faptul c sistemul calitii este considerat cadrul implementrii managementului calitii. Potrivit ISO 90002000, planificarea calitii cuprinde activitile prin care se stabilesc obiectivele i cerinele referitoare la calitate, precum i cerinele privind implementarea elementelor sistemului calitii. Obiectivele i aciunile de ntreprins pot fi stabilite, la nivel strategic sau operativ. n mod corespunztor vorbim despre planificarea strategic i operaional a calitii. Prin planificare strategic sunt formulate principiile de baz, orientrile generale ale firmei n domeniul calitii. Acestea se regsesc n politica sa privind calitatea. Concretizarea acestor principii i orientri se realizeaz la nivel operativ prin planificarea operaional. La acest nivel putem face distincie
29
ntre planificarea extern (identificarea clienilor i stabilirea cerinelor acestora, pe baza studiilor de pia) i intern a calitii. 2) Organizarea activitilor referitoare la calitate Funcia de organizare a managementului calitii definete ansamblul activitilor desfurate de firm pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. 3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate Funcia de coordonare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale, referitoare n calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite, n cadrul calitii stabilit anterior. 4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate Funcia de antrenare se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n considerare factorii motivaionali. Antrenarea are un pronunat caracter operaional, baza ei reprezentnd-o motivarea. n general, prin motivare se nelege corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. 5. inerea sub control a calitii Funcia de inere sub control se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din etapele traiectoriei produsului n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Aceast evaluare i supraveghere are n vedere, prin urmare: Procesele de realizare a calitii; Rezultatele acestor procese referitoare la calitate; Sistemul calitii ntreprinderii. Trebuie s realizeze, prin aceast funcie, evaluarea calitii, supravegherea calitii, inspecia calitii i auditul calitii. Analiza sistemului calitii efectuat de conducere (Management review) reprezint evaluarea oficial,de ctre conducerea firmei la cel mai nalt nivel (top management), a strii i compatibilitii sistemului calitii cu politica sa n acest domeniu. Se recomand ca aceast analiz s includ
30
(n conformitate cu Standardul ISO 9004-1: 1995) (nlocuit cu ISO 90042000): constatrile auditurilor referitoare la elementele sistemului calitii; eficacitatea global a sistemului calitii n realizarea obiectivelor referitoare la calitate; considerente privind adecvarea sistemului calitii la schimbrile datorate noilor tehnologii, concepte ale calitii, strategii de pia, condiii sociale sau de mediu. Unul dintre cei mai importani indicatori de inere sub control a calitii l reprezint costurile referitoare la calitate. n procesul planificrii, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare pentru stabilirea activitilor de supraveghere i evaluare n fiecare dintre etapele realizrii produsului. Pe de alt parte, evaluarea eficienei sistemului calitii se realizeaz, n principal, prin aceste costuri. 6. Asigurarea calitii Funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete, n mod sistematic, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare, coordonare i inere sub control, n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul dorit. Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului caliti i n mod continuu. Conceptul de asigurare a calitii a aparut din nevoia clientului de a ,,avea ncredere n capacitatea furnizorului de a-i oferi produse i servicii care s-i satisfac exigenele. Aceast finalitate a activitilor de asigurare a calitii rezult i din definiia dat de standardul ISO 8402-1995 (nlocuit cu ISO 9000-2000): asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor prestabilite i sistematice, desfurate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru a da ncrederea corespunztoare c o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate. Asigurarea calitii vizeaz concomitent, realizarea unor obiective interne i externe. n mod corespunztor putem vorbi de asigurarea intern i asigurarea extern. a. Asigurarea intern a calitii reprezint activitile desfurate pentru a da ncredere conducerii firmei c va fi obinut calitatea propus. b. Asigurarea extern a calitii reprezint activitile desfurate n scopul de a da ncredere clienilor c sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii cerute. Aceste activiti pot fi efectuate de
31
firma n cauz, clientul acesteia sau altcineva n numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta din urm c produsul comandat va fi realizat i livrat n condiiile de calitate cerute. n unele situaii, asigurarea extern a calitii se limiteaz doar la existena unei inspecii finale, n altele, ea poate s implice desfurarea unor activiti corespunztoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, inere sub control i de asigurare intern a calitii. 7. mbuntirea calitii Aceast funcie se refer la activitile desfurate de fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien. Finalitatea activitilor de mbuntire o reprezint, prin urmare, obinerea, unui nivel al calitii, superior celui planificat, respectiv celui prevzut n standarde sau specificaii. Realizarea unui asemenea deziderat este condiionat de desfurarea corespunztoare a activitilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare, inere sub control i de asigurare a calitii. Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea mai important. O dovad n acest sens o reprezint faptul c standardele internaionale ISO 9000 pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Astfel, se recomand ca firma s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora. n acest scop conducerea firmei poate lua n considerare urmtoarele elemente: ncurajarea i meninerea unui stil de management, favorabil mbuntirii calitii; promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz mbuntirea; stabilirea unor obiective clare privind mbuntirea calitii: ncurajarea unei comunicri reale i a muncii n echip (teamwork); recunoaterea succeselor i a realizrilor; formarea i educarea n spiritul mbuntirii calitii. Cadrul conceptual i metodologic al mbuntirii continue a calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizate n acest scop sunt prezentate n standardul ISO 9004-4: 1993, Quality management and quality system elements -Part 4: Guidelines for quality improvement. Unitatea de studiu 4 Orientri actuale n managementul calitii
32
Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de specialitate, pot fi puse n eviden dou orientri principale n managementul calitii: 1) orientarea tehno-managerial; 2) orientare raionalist-responsabil. 1) Orientarea tehno-managerial Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentul pe mbuntirea proceselor din ntreprindere, de care depinde hotrtor realizarea unor produse corespunztoare cerinelor clienilor. Responsabilitatea pentru non-calitate nu este atribuit, n principal, lucrtorilor (ca n cazul orientrii raionalist-responsabilizante), ci managerilor. Aceast orientare, cea mai veche n managementul calitii, este, n prezent, nc predominant. Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiz a proceselor, instrumentelor statistice fiind considerate un element fundamental al managementului calitii, n cazul produciei de serie mare. Pe de alt parte, adepii acestei orientri consider ca managerului i revine un rol hotrtor n desfurarea corespunztoare a tuturor proceselor tehnologice sau de alt natur managerial din firm, astfel nct produsele realizate s satisfac cerinele clienilor. Muli manageri au adoptat ca sistem de referin, pentru conduita lor, Programul n 14 puncte al lui Deming, acesta reprezentnd piatra unghiular a numeroase demersuri n domeniul calitii. Orientarea tehno-material a cptat o larg extindere, dar se manifest tendina delimitrii n cadrul ei a dou orientri, care corespund unor modaliti diferite de abordare a calitii: sistematic i sistemic. Adepii orientrii sistematice pun accentul pe dezvoltarea instrumentelor, care sa permit analiza metodic a caracteristicilor de calitate a produselor, a variabilelor produciei ce influeneaz calitatea i a problemelor non-calitii. Principalii reprezentani ai colii sistemice sunt considerai Ishikawa, Taguchi i Ohoko. Potrivit acestei orientri, n abordarea calitii trebuie s se pun accentul pe analiza riguroas i mbuntirea progresiv a proceselor de proiectare i realizare a produselor. Managerului i se acorda, n acest sens, o importan mai mic. Adepii orientrii sistemiste pun, dimpotriv, accentul pe necesitatea schimbrii modalitii de abordare a problematicii calitii la nivelul conducerii ntreprinderii, ca i a tuturor lucrtorilor. Ei nu exclud utilizarea instrumentelor de analiz, dar consider c acestea pot fi aplicate mult mai eficient dac managerii adopt o atitudine corespunztoare n privina managementului calitii. Cei mai importani reprezentani ai acestei coli sunt considerai Deming i Juran. Orientarea sistemist nu difer ns, n mod esenial de cea sistemic, ambele recunoscnd rolul managerului i importana utilizrii tehnicilor de analiz a
33
proceselor. 2) Orientarea raionalist-responsabilizant Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentul pe responsabilitatea individuala a lucrtorilor. Ea a aprut la mijlocul anilor '60, fiind favorizat de teoria zero defecte a lui Crosby. Ideea de baz a acestei orientri este aceea c non-calitatea se poate atribui, n principal neglijenei n munc a lucrtorilor. Se pune, de aceea, un accent deosebit; pe contientizarea lucrtorilor privind rolul pe care l au n realizarea calitii, n asigurarea competitivitii firmei, n general. Mai mult, demersurile sunt ndreptate spre integrarea acestei viziuni raionaliste n comportamentul cotidian al individului. Altfel spus, a face bine totul de prima dat i de fiecare dat trebuie s devin o stare de spirit a acestuia, refuznd deci acceptarea dictonului erora humanum est. Acest punct de vedere este criticat de Juran, el considernd orientarea raionalist-responsabilizant o coal a inteniei. Recunoate, ns, c o asemenea orientare este deosebit de atractiv pentru managerii firmelor. ncepnd cu anii '80 orientarea raionalist-responsabilizant a cptat o larg extindere, odat cu lansarea conceptului excelent, asociat n mod spontan calitii i conceptului zero defecte. n cele din urm s-a ajuns la o distorsiune a conceptului Total Quality Control, a lui Feigenbaum (la care managementul este total, i nu calitatea!), reinndu-se expresia Total quality.
ntrebri recapitulative la tema 2 1. Care sunt cei mai importani precursori ai managementului calitii? 2. Ce cuprinde Programul n 14 puncte a lui Deming referitor la mbuntirea calitii i productivitii muncii? 3. Care sunt cele apte etape propuse de Juran, pentru mbuntirea continu a calitii? 4. Cum definete Juran managementul calitii? 5. Ce reprezint managementul calitii n opinia lui J.Kelada? 6. Care este definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii, prevzut de STAS ISO 9000:2000 i cum definii sistemul calitii? 7. Ce fel de produse urmrete s obin firma, prin aplicarea managementului calitii? 8. Care sunt cele apte funcii ale managementului calitii? n ce const funcia de planificare? 9. Care sunt cele dou orientri actuale ale managementului calitii i ce urmresc ele?
34
35
BIBLIOGRAFIE MINIMAL Cri: Valuing Changes in Environmental Indicators, IISD, 2005 Enciclopedia managerial, Editura ATTR, Bucureti, 1999 Progres tehnic, calitate, standardizare, Editura ASE, Bucureti, 2006 Manualul calitii totale standardele ISO 9004comentate, Bucureti,Editura Economic, 2003 Suport de curs, Modulul I-Cunoaterea Performanei, Editura CODECS, Bucureti, 2002 Managementul calitii totale, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2006 De la calitatea controlat la calitatea total, Editura Alternative, Bucureti, 1996 Managementul total al calitii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2004 Managementul calitii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2003 Managementul calitii sistemelor tehnico-economice, ASE Bucureti, 2008 Ghid practic pentru controlul calitii, Editura Tehnic, Bucureti, 2004 Managementul calitii.Tehnici i instrumente, Editura ASE, Bucureti, 1999 Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
1. Barg, St., Swanson, D., Venema, H.D. 2. Ceauu, F. 3. Ciobotaru,V., Angelescu, A., Visan, S. 4. Ciurea, S.,Drgulnescu., N. 5. CODECS- The Open University Business School 6. Constantinescu, L.M. 7. Drgulnescu, N. 8. Hinescu, A., Oneiu, Gh. 9. Hinescu, A., .a. 10. Ioni, I. 11. Noye, D. 12. Olaru, M., (coord.) 13. Olaru, M. 14. Olaru, M.
Managementul calitii. Concepte i principii de baz, Editura ASE, Bucureti, 1995 ***SREN ISO 10005:1999. Managementul calitii. Ghid pentru planurile calitii. ***SREN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calitii, Cerine;.
36
Modulul 3 3. TEHNICI I INSTRUMENTE CLASICE I MODERNE ALE MANAGEMENTULUI CALITII
Rezumat:
n cadrul acestui modul sunt tratate urmtoarele aspecte: tehnici clasice ale managementului calitii; tehnici moderne ale managementului calitii;
Scopul urmrit: generale cu privire la tehnicile i instrumentele
Formarea unei viziuni managementului calitii.
Competene dobndite prin nsuirea coninutului:
neleag rolul tehnicilor i instrumentelor calitii cunoasc principalele metode de msurare a calitii.

3.1.
ore
Coninutul modulului:
Tehnici i instrumente clasice ale managementului calitii
Unitatea de studiu 1 Tehnici i instrumente clasice ale managementului Notie: calitii ............ Preocuprile de definire, ntr-o form coerent, a tehnicilor i instrumentelor managementului caliti dateaz din anii '50. K. Ishikawa propunea, la data respectiv, utilizarea tehnicilor statistice pentru inerea sub control a calitii, pe care le-a grupat, n funcie de dificultatea aplicrii lor, n tehnici elementare, intermediare i avansate. Dintre acestea, n opinia lui, urmtoarele apte tehnici statistice elementare sunt considerate tehnici de baz ale calitii: diagrama Pareto/ diagrama cauz i efect, stratificarea, fia de verificare, histogramele, diagrama de corelaie i diagrama de control. n anii '80 aceste tehnici erau utilizate pe scar larg, pentru rezolvarea problemelor ntreprinderilor japoneze, n cadrul cercurilor calitii. n scopul definirii tehnicilor i instrumentelor managementului
37
calitii, Uniunea oamenilor de tiin i inginerilor japonezi (JUSE) a nfiinat, n anul 1972, o comisie care s se ocupe de aceast problem. Propunerile sale au fost finalizate n anul 1977, prin selectarea minatoarelor tehnici i instrumente, dintr-un numr de 30 de tehnici de creativitate de management: diagrama afinitilor, diagrama relaiilor, diagrama matriceal, diagrama-arbore, diagrama-sgeat, diagrama deciziilor i analiza factorial a datelor. n prezent, instrumentele i tehnicile managementului calitii sunt utilizate de tot mai multe firme, nu numai n Japonia, ci i n alte ri. Preocuprile de implementare a conceptului de calitate total, care presupune antrenarea personalului firmei n identificarea problemelor i a soluiilor posibile pentru rezolvarea lor, au determinat dezvoltarea, n continuare, de noi tehnici i instrumente, printre care cele ale cercetrii operaionale. G. Kangi i M. Asher au inventariat, de pild, 100 de asemenea tehnici i instrumente. Cu toate acestea, se consider c managementul calitii trebuie s se bazeze, n principal, pe instrumentele i tehnicile menionate, expres, anterior. Importana deosebit care se acord acestor tehnici i instrumente este confirmat i de faptul c unele dintre ele au fost definite ca tehnici i instrumente de mbuntire a calitii, ntr-un standard internaional din seria ISO 9000 (Standard ISO 9004-4: 1994, Quality management and quality system elements. Part 4: Guidelines for quality). Tehnicile i instrumentele clasice ale managementului calitii au fost preluate, n cea mai mare parte, din statistic, fiind utilizate pentru: 1) a ordona i sintetiza datele referitoare la calitate; 2) a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mrfuri, pe baza analizei eantionului prelevat; 3) a controla buna funcionare a unui proces, n scopul asigurrii capacitii acestuia de a obine n mod constant nivelul de calitate solicitat. a) Din prima categorie de tehnici i instrumente, aparinnd statisticii, descriptive, n analiza calitii sunt utilizate diferite tipuri: 1) de fie 2) tabele 3) reprezentri grafice b) Din cea de-a doua categorie fac parte tehnicile de control statistic al calitii prin eantionare, iar din ultima, diagrama de control. Toate aceste tehnici i instrumente sunt denumite, generic, tehnici i instrumente pentru date numerice. Ele permit ordonarea i prezentarea unui ansamblu de date referitoare la calitate, ntr-o manier sintetic, uor de perceput. ndeosebi diferitele tipuri de grafice faciliteaz analizele, comparative, evidenierea tendinelor, stabilirea relaiilor ntre elementele domeniului analizat fiind considerate, de aceea, deosebit de utile n luarea deciziilor. n analiza calitii se utilizeaz o serie de alte tehnici i instrumente:
38
1) brainstorming, 2) benchmarking, 3) diagrama 4) ishikawa, 5) diagrama procesului, 6) matricea compatibilitii etc. Spre deosebire de cele anterior menionate, ele sunt denumite tehnici i instrumente pentru date nenumerice. n analiza calitii se utilizeaz o serie de alte tehnici i instrumente: 1) brainstorming, 2) benchmarking, 3) diagrama Ishikawa, 4) diagrama procesului, 5) matricea compatibilitii etc. Spre deosebire de cele anterior menionate, ele sunt denumite tehnici i instrumente pentru date nenumerice. Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate Pentru nregistrarea sistematic a datelor referitoare la calitate sunt utilizate diferite tipuri de fie. ntocmirea unei asemenea fie presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1) definirea scopului urmrit prin culegerea datelor; 2) stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului; 3) stabilirea metodologiei de analiz a datelor; 4) ntocmirea fiei pentru nregistrarea datelor, cu rezervarea unui spaiu pentru urmtoarele informaii: cine a colectat datele, unde, cnd i cum s-a realizat aceast colectare; 5) efectuarea unei testri preliminare prin colectarea i nregistrarea ctorva date; 6) analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei, n funcie de necesiti. n tabelul 3.1 este prezentat, exemplificativ, o fi pentru nregistrarea frecvenei defectelor Tabelul 3.1. Tipuri de defecte Fi pentru nregistrarea frecvenei defectelor Data 1 2 . 30 defecte pe
Fip A Tip B Tip C Total defecte Cine a colectat datele: Locul n care s-au colectat datele: Cum s-au colectat datele:
39
II. Tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate
Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizeaz n principal urmtoarele tipuri de grafice: 1) n coloane i n bare, 2) liniar, 3) circular, 4) radar, 5) graficul Gantt, 6) histograme, 7) diagrama de corelaie, 8) diagrama Pareto i 9) diagrama de control. 1. Graficele n coloane i n bare sunt utilizate pentru compararea mrimii elementelor analizate, n scopul evidenierii diferenelor dintre ele. Pe abscis sun marcate elemente analizate (de exemplu: caracteristici de calitate, tipuri de defecte etc,), iar pe ordonat mrimea lor (de exemplu: valoarea caracteristicilor de calitate, numrul sau ponderea defectelor etc.). Aceste grafice pot fi verticale sau orizontale (fig. 3.1).
Fig. 3.1.Grafic n coloane i n bare (reprezentare vertical) n cazul variantei orizontale, mrimea elementelor analizate este marcat pe abscis. Graficele n coloan i n bare pot fi utilizate i pentru evidenierea tendinei n evoluia elementelor analizate. 2. Graficul liniar este utilizat pentru evidenierea variaiei n timp a elementelor analizate. Pe abscis se menioneaz perioada de timp luat n considerare, iar pe ordonat, mrimea elementelor (fig. 3.2). Cu ajutorul acestui tip de grafic poate fi analizat, de pild, variaia valorii caracteristicilor de calitate a produselor, n anumite condiii de depozitare, modificarea imaginii clientului privind calitatea unui anumit produs (pe baza unui punctaj acordat) etc.
40
Fig. 3.2. Grafic liniar n analiza calitii se utilizeaz graficele liniare sincrone, formate din dou sau mai multe grafice cu axa timpului comun, reprezentnd variaia unor elemente corelate. 3. Graficul circular permite evidenierea ponderii diferitelor elemente n cadrul fenomenului analizat. Pentru o reprezentare corect, unghiurile sectoarelor de cerc (A. B, C, D) delimitate trebuie s fie corelate cu ponderile elementelor respective (fig. 3.3). Acest tip de grafic poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de defecte, evidenierea ponderii factorilor care determin un anumit nivel al calitii produselor, analiza compoziiei chimice a produselor etc.
. 3.3 Grafic circular 4. Graficul radar este utilizat n cazul unor analize complexe care presupun luarea n considerare a unui numr mare de elemente. Pentru construirea acestui grafic se traseaz un numr de raze egal cu numrul elementelor analizate. Pe fiecare raz se marcheaz mrimea elementelor, astfel nct valoarea cea mai mic s corespund cu centrul cercului (fig. 3.4). Graficul radar poate fi utilizat pentru analiza comparativ a calitii produselor, activitilor, proceselor tehnologice, lund n considerare mai multe caracteristici (criterii).
41
Fig. 3.4 Grafic radar 5. Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activitilor prevzute n scopul implementrii unui proiect. Un asemenea proiect se poate referi, de exemplu, la implementarea unui model de asigurare a calitii potrivit standardelor ISO 9000. Pentru construirea diagramei Gantt se recomand parcurgerea urmtoarelor etape: 1) definirea activitilor necesare pentru implementarea proiectului; 2) estimarea duratei fiecrei activiti; 3) ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic; 4) marcarea pe grafica succesiunii activitilor cu ajutorul unor linii orizontale. Aceste linii arat momentul nceperii i terminrii fiecrei activiti. Graficul Gantt permite vizualizarea relaiei dintre activitile prevzute pentru implementarea unui proiect, indicnd etapele care trebuie parcurse n acest scop (fig. 3.5). De asemenea, faciliteaz observarea datelor la care au fost operate modificri n desfurarea activitilor, fa de ceea ce se prevzuse iniial.
42
Fig. 3.5 Graficul Gantt Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafic a distribuiei unui ansamblu de date. n analiza calitii faciliteaz evidenierea punctelor critice asupra crora trebuie concentrate eforturile de mbuntire. n acest scop pot fi utilitate dou tipuri de histograme: de frecven i cumulat (fig. 3.6).
43
Fig. 3.6 Histograme: a) Histograma de frecven; b) Histograma cumulat
Pentru construirea unei histograme se parcurg urmtoarele etape: culegerea datelor; stabilirea numrului de intervale n care vor fi mprite datele; determinarea intervalului maxim de variaie a datelor (diferena dintre valorile extreme): determinarea mrimii intervalelor, prin mprirea intervalului maxim de variaie a datelor, la numrul de intervale; stabilirea limitelor fiecrui interval; marcarea pe ordonat a frecvenei datelor pe intervale; construirea histogramei. Pentru facilitarea construirii histogramei se recomand ca datele s fie cuprinde ntr-un tabel (Tabelul 3.2). Tabelul 3.2 Distribuia frecvenei datelor Interval Limite interval e Media interval elor Distribu ia datelor pe interval e Frecven a absolut Frecven a relativ (%) Frecven a absolut cumulat Frecven a relativ cumulat (%)
.. Total
44
7. Diagrama de corelaie este utilizat pentru evidenierea relaiilor dintre dou categorii de date. Una dintre aceste categorii (x) se reprezint pe abscis, iar cealalt (y) pe ordonat. n funcie de distribuia punctelor de coordonate (x.y) pe grafic, se apreciaz tipul de corelaie existent ntre categoriile respective de date i ct de puternic este aceast corelaie. O corelaie pozitiv ntre x i y exist atunci cnd pentru valori crescnde ale lui x corespund valori crescnde ale lui y. aceast corelaie poate fi puternic, atunci cnd punctele de coordonate (x, y) nu prezint un grad mare de mprtiere, n caz contrar aceast corelaie este slab (fig. 3.7, a-b). O corelaie negativ ntre x i y exist atunci cnd pentru valori crescnde ale lui x corespund valori descrescnde ale lui y. aceast corelaie este considerat slab, dac punctele de coordonate (x,y) prezint un grad mare de mprtiere, n caz contrar corelaia este puternic (fig. 3.7, c i d).
45
Fig. 3.7 Tipuri de corelaii
n cazul n care punctele de coordonate (x, y) prezint un grad mare de mprtiere, ntre cele dou categorii de date nu exist corelaie (fig. 3.7, e); Dac pentru o parte dintre valori cresctoare ale lui x corespund valori cresctoare i apoi descresctoare ale lui y, atunci se consider c exist o corelaie neliniar (fig. 3.7, f). 8. Diagrama Pareto permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra crora trebuie acionat cu prioritate. Acest tip de diagram a fost utilizat, pentru prima dat, de M.D. Lorenty, pentru a ilustra distribuia neuniform a avuiei naionale. El a observat c 80% din aceasta aparine unui numr restrns de persoane, reprezentnd cca 20% din totalul populaiei, n mod eronat, diagrama utilizat de el a fost identificat cu diagrama lui Vilfredo Pareto, totui denumirea eronat a rmas. Juran a pus n eviden faptul c, n domeniul calitii, acest principiu universal al distribuiei neunifonne acioneaz astfel: ... pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe caracteristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de aa
46
natur nct un procent redus, respectiv, acele cteva caracteristici de calitate de importan vital dein o pondere important n totalul pierderilor referitoare la calitate Pe baza acestor constatri, el a propus utilizarea diagramei Pareto n analiza cantitativ a defectelor. Pentru construirea diagramei Pareto se parcurg urmtoarele etape: selectarea elementelor care vor fi analizate (de exemplu, tipuri de defecte); stabilirea modalitii de exprimare a elementelor (n valori absolute sau relative); stabilirea perioadei pentru culegerea datelor; culegerea i ordonarea datelor (n acest scop se recomand utilizarea unor tabele n care dalele vor fi trecute n ordine descresctoare); construirea diagramei utiliznd un grafic n coloane, astfel: > se delimiteaz pe abscis un numr de intervale egal cu cel al elementelor analizate; > se traseaz dou ordonate: pe ordonata din stnga se reprezint unitatea de msur, iar cea din dreapta servete pentru reprezentare procentual; > pentru fiecare element se construiesc pe abscis coloane cu lungimea corespunztoare valorii elementelor; construirea curbei cumulative a frecvenelor, prin nsumarea succesiv a ponderilor calculate pentru fiecare element, de la stnga la dreapta. n figura 3.8 este prezentat un exemplu de aplicare a diagramei Pareto n analiza defectelor; pe abscis sunt menionate tipurile de defecte (A. B, C, D), n ordinea descresctoare a frecvenei lor.
47
Fig. 3.8 Analiza defectelor cu ajutorul diagramei Pareto Din exemplul dat rezult c defectele A i B dein 90% din total, deci trebuie acionat cu prioritate pentru eliminarea acestora. Prin compararea diagramelor realizate nainte i dup luarea unor msuri corective sau de mbuntire, se poate evidenia progresul nregistrat n rezolvarea problemelor. 9. Diagrama de control ponte fi utilizat n urmtoarele 3 scopuri: 1) evaluarea stabilitii procesului tehnologic; 2) determinarea momentului n care trebuie ajustat; 3) confirmarea mbuntirii acestuia. Prima diagram de control a fost conceput de Walter A. Shewhart, de la Societatea de telefoane Bell din S.U.A., n anul 1924. Ea i-a gsit aplicabilitatea abia n perioada celui de-al doilea rzboi mondial, n producia de armament. Ulterior utilizarea diferitelor tipuri de diagrame de control a cptat o larg extindere. Diagramele de control se aplic tuturor proceselor sau activitilor administrative. Toate procesele complexe se pot descompune n procese elementare, fiecare dintre ele putnd face obiectul controlului statistic cu aplicarea diagramelor de control, n felul acesta se poate asigura cu anse sporite conformitatea rezultatelor proceselor (produse, servicii), cu cerinele specificate. Exist o mare varietate de diagrame de control, care pot fi utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor msurabile sau atributive ale proceselor. Cele mai importante diagrame de control sunt urmtoarele apte:
48
1) diagrama de control Xm R; 2) diagrama de control p; 3) diagrama de control np; 4) diagrama de control c; 5) diagrama de control u; 6) diagrama de control X R; 7) diagrama de control X. 1. Diagrama de control Xm R pentru medie i amplitudine ofer cele mai multe informaii n legtur cu procesul analizat. Diagrama de control Xm servete pentru evidenierea variaiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar diagrama de amplitudine R este utilizata pentru reprezentarea variaiei amplitudinii caracteristicii. 2. Diagrama de control p se utilizeaz atunci cnd n controlul procesului se urmrete evidenierea ponderii produselor defecte, apelnduse la controlul prin atribute. Aceast diagram permite separarea produselor de calitate necorespunztoare de cele corespunztoare. Se poate aplica atunci cnd gradul de severitate a controlului nu trebuie s fie foarte ridicat. 3. Diagrama de control np se utilizeaz, de asemenea, n cazul caracteristicilor atributive. Deosebirea fa de diagrama de control p const n aceea c se urmrete evidenierea numrului de produse de calitate necorespunztoare, fr s se determine ponderea acestora. 4. Diagrama de control c servete pentru controlul procesului, caracteristica urmrit fiind numrul defectelor pe unitatea de produs (c). 5. Diagrama de control u se utilizeaz n cadrul controlului prin atribute, cnd se urmrete evidenierea numrului defectelor aprute (u), fr raportarea acestora la unitatea de produs. 6. Diagrama de control X-R se aplic n situaia n care determinarea mediei caracteristicii analizate este dificil, fiind de aceea preferat determinarea medianei X. 7. Diagrama de control X se utilizeaz atunci cnd intervalele alese pentru datele obinute sunt foarte mari. Construirea unei diagrame de control Xm - R presupune parcurgerea urmtoarelor etape: selectarea caracteristicii X a crei variaie va fi urmrit; stabilirea mrimii eantionului de date N care se va culege i periodicitatea culegerii lor; colectarea i ordonarea datelor pe 20-25 subgrupe; calcularea medici Xm, i amplitudinii R, pentru fiecare subgrup; calcularea mediilor XXm i a amplitudinii medii Rm; calcularea limitelor de control superioar Les i inferioar Lei pentru medie i amplitudine; construirea diagramei de control i luarea deciziilor
49
corespunztoare. Metodologia determinrii parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de control este prezentat in standardele ISO 7870 i ISO 8258. ? ntrebri recapitulative la tema 3 1. n ce scop sunt utilizate tehnicile i instrumentele clasice ale managementului calitii? 2. Care sunt tehnicile i instrumentele pentru date numerice- de control utilizate n managementul calitii? 3. Care sunt cele nou tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate? 4. Care sunt cele patru orientri principale n definirea calitii totale? BIBLIOGRAFIE MINIMAL Cri: Manualul calitii totale standardele ISO 9004comentate, Bucureti,Editura Economic, 2003 Suport de curs, Modulul I-Cunoaterea Performanei, Editura CODECS, Bucureti, 2002 Managementul total al calitii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2004 Managementul calitii sistemelor tehnico-economice, ASE Bucureti, 2008 Ghid practic pentru controlul calitii, Editura Tehnic, Bucureti, 2004 Managementul calitii.Tehnici i instrumente, Editura ASE, Bucureti, 1999 Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
4. Ciurea, S.,Drgulnescu., N. 5. CODECS- The Open University Business School 8. Hinescu, A., Oneiu, Gh. 10. Ioni, I. 11. Noye, D. 12. Olaru, M., (coord.) 13. Olaru, M. 14. Olaru, M.
50
Modulul 4. 4. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII
Rezumat:
n cadrul acestui modul sunt tratate urmtoarele aspecte: conceptul de calitate total; definirea managementului total al calitii; dimensiunile managementului calitii;
Scopul urmrit:
nsuirea conceptelor i mecanismelor privind implementarea managementului total al calitii Competene dobndite prin nsuirea coninutului:
cunoasc mecanismul desfurrii implementrii managementului total al

calitii; identifice principalele tendine n managementul total al calitii

4.1.
ore
Coninutul modulului: Conceptul de calitate total Conceptul de calitate total
Modalitile de asigurare a calitii produselor i serviciilor au Notie: evoluat continuu, n acord cu schimbrile tehnologice i socio-culturale ............ rapide, care au marcat evoluia societii, mai ales n ultimele decenii. ncepnd cu anii '80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calitii, al cror punct de plecare l-a constituit noua filozofic definit de Figenbaum: Total Quality Control. Dintre acestea, un interes deosebit suscit, att n literatura de specialitate ct i n practica economic, conceptul de management total al calitii (Total Quality Management), utilizat n paralel sau n relaie cu cel
51
de calitate total (Total Quality). Cu toate c ncercrile sunt numeroase, nu s-a reuit, pn n prezent s se stabileasc exact originea expresiei calitatea total. Se pare c aceast expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. n ultimii ani ea a cptat o larg extindere. Vorbind de calitate total, muli se raporteaz la Deming i Juran, doi dintre cei mai importani precursori ai managementului calitii. Acetia ns nu folosesc expresia calitate total nici mcar n cele mai recente lucrri. Feigenbaum, iniiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al orientrii tehno-manageriale care utilizeaz aceast expresie. Definiiile conceptului calitate total nseamn calitatea produsului pentru alii, satisfacerea clientului. Calitatea total este, pe rnd, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau chiar o politic a ntreprinderii. Menionm c utilizarea acestei expresii este preponderent n mediile francofone. Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de specialitate, putem pune n eviden urmtoarele orientri principale n definirea calitii totale: 1) calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii; 2) calitatea total este o filozofie; 3) conceptul de calitate total i managementul total al calitii, sunt echivalente; 4) calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii, mijlocul pentru realizarea ei. Marea majoritate a autorilor, printre care Marli, Iannaccone, Galvano, definesc acest concept ca o strategie a calitii. n unele definiii se accentueaz ideea c este vorba de o strategie globala a calitii, ca n cazul celei formulate AFCERO (Association francaise des cercles de qualit): calitatea total reprezint un ansamblu de principii i metode organizaionale ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obinea mai bun satisfacere a clientului, latin cost ct mai mic. Potrivit altor opinii, calitatea total reprezint pentru ntreprindere o politic, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz, precum i calitatea funcionrii i obiectivelor sale, n relaie cu mediul su. Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinelor clienilor, n condiii de rentabilitate pentru firm i n spiritul respectului interesului general (al societii). Unii autori consider calitatea total ca reprezentnd o filozofie,
52
sensul de teorie implicat a ntreprinderii, care descrie obiectivele sale n domeniul calitii. Exist i tendina ca expresiile Total Quality Control, Company Wide Quality Control, Total Quality Management s fie considerate concepte de calitate total caracterizate prin promovarea unor strategii integratoare n domeniul calitii. O accepie diferit d acestui concept Klada. n opinia lui, calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii. Calitatea total este, prin urmare, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului (serviciului), ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate in termenii QVTLCRA. anterior menionai. Mai mult. Klada consider c satisfacerea clientului nu este suficient, trebuie depite ateptrile acestuia, promovnd conceptul Above Customer Expectation (sau Beyoud Customer Satisfaction). Produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie ncntat de serviciul care i se ofer. Pe de alta parte, n realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute din vedere necesitile firmei, asigurndu-i ndeplinirea cerinelor de rentabilitate. Klada face deosebire clar ntre conceptele de calitate total i gestiunea integrat a calitii (G1Q). n opinia lui, calitatea total reprezint scopul, iar GIQ (TQM) este mijlocul pentru atingerea acestui scop. O accepie relativ asemntoare d acestor concepte Corning. El definete relaia dintre calitate calitate total" i TQM n urmtorii termeni: calitate - nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor; calitate total - nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime; prin TQM se asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor costuri minime, cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii. 2. Definirea managementului total al calitii n definirea managementului total al calitii (Total Quality Management - TQM), pot fi puse n eviden mai multe orientri. a) Marea majoritate a autorilor sunt de acord c TQM este nainte
53
de toate, o nou filozofie, un nou model de cultur a ntreprinderii avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acestuia, i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung. n opinia lui H. Drummod, de pild, TQM implic strategii noi de management a rezultatelor n cultur i infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe toi membrii organizaiei s colaboreze i s permit mbuntirea continu a calitii, definite de ctre,client. Vorbind de cultura TQM" a firmei T.H. Berry ia n considerare urmtoarele valori ale acestuia: Clientul are prioritate; Munca n echip i cooperarea sunt eseniale; Clientul intern este important; Satisfacerea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt; Fii preocupai s gsii soluii i pe cei vinovai; Argumentai cu date, nu improvizai; Implicai ntregul personal; TQM nu reprezint un program distinct; TQM este un proces uman-intensiv" i nu capital intensiv"; Promovai spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf. b) O serie de autori scot n eviden, n definirea TQM, pe lng dimensiunea sa filozofic, aspectele tehnice i sociale pe care le implic aceast filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnic a TQM, alii, dimpotriv, pe cea social, considernd c antrenarea i motivarea personalului sunt mai importante n cadrul acestui demers dect aspectele tehnice. Exist, ns, i opinii potrivit crora ambele dimensiuni sunt la fel de importante. n opinia lui A. Oess, de pild, TQM trebuie abordat ca un sistem bicomponent, cuprinznd un subsistem tehnic i unul social, ntre care se stabilesc relaii de intercondiionalitate (tabelul 4.1.). Aceast modalitate de abordare i are originea n conceptul sistem tehnico-social", dezvoltat n anii '50, de ctre Institutul Tavistock din Londra, potrivit cruia un asemenea sistem poale fi definit prin cele dou subsisteme componente (tehnic i social) i prin relaiile dintre ele. Definirea TQM ca sistem bicomponent Managementul total al calitii (TQM) Subsistem social Subsistem tehnic Oamenii obin calitatea: lucrtorul Principiile TQM (de exemplu, orientarea reprezint punctul central al tuturor spre client) proceselor din ntreprindere
54
Angajarea conducerii i promovarea unui Politica general a ntreprinderii i management participativ politica n domeniul calitii, definite mbuntire continu Tehnici de rezolvare a problemelor Lucrtorul devine din executant, un Responsabiliti definite i documentate participant la procese Munca n echip i rspunderea personal Sistem al calitii potrivit standardelor pentru rezultate internaionale ISO 9000 Climat de munc deschis, relaii de Comunicare i informare; integrarea parteneriat, bazate pe ncredere, cu clienilor i subcontractanilor n sistemul clienii i subcontractanii calitii ntreprinderii A. Qess consider c implementarea optim a filozofiei TQM este dependent de ambele subsisteme. Dac este favorizat subsistemul tehnic se creeaz condiii pentru a obine, la un moment dat, un nivel ridicat al calitii produselor, dar nu va fi asigurat pregtirea corespunztoare a personalului i motivarea acestuia pentru mbuntirea continu a rezultatelor. Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge dezideratul ca lucrtorii s munceasc cu plcere, cu ataament fa de ntreprindere, totui, n acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar pentru obinerea performanelor dorite. Eficiena TQM este condiionat, n mare msur de responsabilizarea individului, promovarea muncii n echip, a creativitii, instruirea corespunztoare a lucrtorilor i alte elemente cu caracter social, dar n acelai timp, se asigur prin optimizarea elementelor unui subsistem tehnici complex.. Este necesar deci, s fie luate n considerare ambele subsisteme i mai ales s se in seama de relaiile de intercondiionare dintre ele.. Printre aceste elemente, Oess include i implementarea unui model de asigurare a calitii, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg mprtit, n prezent, n practica economic. c) Potrivit unei alte orientri, TQM reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofic de management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i tehnici specifice, de unde rezult cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnic. Filozofia, managementului total al calitii (TQM) cuprinde, n opinia lui Klada, patru elemente: 1) recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui firma exist i poate progresa; 2) lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea total; 3) preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent; 4) toi partenerii externi ai ntreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transporturi, detailiti etc.) particip activ la realizarea calitii totale. Dimensiunea filozofic este cel mai greu de perceput, dar reprezint
55
cea mai important dimensiune a TQM. Aceast filozofie recunoate c singurul ef din firm este clientul. El devine preocuparea principal a ntregului personal, n frunte cu managerii, ca i a partenerilor ntreprinderii. Toi acetia, lucrnd n echip, doresc nu numai satisfacerea cerinelor clienilor externi, ci i depirea ateptrilor acestora. Dup ce s-a convins de necesitatea realizrii calitii totale i a reuit s conving ntregul personal, precum i partenerii externi ai firmei, conducerea acesteia trebuie s urmeze o anumit logic, pentru a-i realiza obiectivele. Calitatea total nu este efectul hazardului. Pentru realizarea ei este necesar definirea clar a rolului fiecruia, planificarea i inerea sub control a tuturor proceselor ntreprinderii, ca i relaiilor cu partenerii externi. Managementul total al calitii se bazeaz, n acest sens, pe urmtoarea logic: Nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului personal; Toate compartimentele, toi lucrtorii din ntreprindere au importan egal n realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi lanul calitii". Acceptnd o asemenea logic, rezult c, pentru a realiza calitatea total, fiecare angajat al firmei trebuie s-i desfoare activitatea astfel nct s fac totul bine prima dat i de fiecare dat. Lanul calitii nu se limiteaz, ns, numai la compartimentele firmei, el cuprinde i partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul aciunilor, acestea trebuie bine gndite, planificate, inute sub control i mbuntite, urmnd ciclul PEVA (planific-execut-verific-acioneaz). 1. Dimensiunea tehnic a TQM se refer la aspectul operaional a acestuia. Nu este suficient s vrem s obinem calitatea total (filozofie), s obinem ce trebuie fcut (logic), trebuie s susinem s-o realizm (tehnic). Pentru implementarea TQ este necesar, prin urmare, s utilizm instrumente i tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de mbuntire a calitii, printre care tehnicile de prevenire, identificare i soluionare a problemelor. Quality Function Deployment, metoda Toguchi de mbuntire a concepiei i procedeelor de fabricaie a produselor, tehnicile de control statistic etc. d) O alt orientare n definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional. n opinia lui Zink, de pild, TQM reprezint o nou filozofie a calitii, care presupune ndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural i tehnice, ca i utilizarea unor metode si instrumente corespunztoare. Punctul de plecare n TQM l reprezint, ca i n cazul acestei orientri definirea filozofiei calitii cu luarea n considerare a urmtoarelor elemente: calitatea se afl pe primul plan;
56
calitatea este un concept multidimensional (se refer nu numai la produse i servicii, dar, n egal msur, la procesele i activitile ntreprinderii, la relaiile acesteia cu mediul su); calitatea se obine prin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere; accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru implementarea acestui principiu l constituie orientarea spre client" i orientarea spre proces". Pentru ca aceast filozofie s poat fi implementat, Zink consider c se impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal i tehnice, rezultnd tot attea dimensiuni ale TQM. 2. Dimensiunea structural a TQM se refer la: definirea proceselor i secvenelor acestora, astfel nct s poat fi inute sub control (att a celor tehnice, ct i a celor administrative); stabilirea unor relaii de tipul client intern-furnizor intern, mai ales printr-o organizare adecvat a activitii lor (orientare spre proces i nu spre funciunile ntreprinderii). 3. Dimensiunea uman a TQM se refer la asigurarea unui nivel corespunztor de pregtire pentru toi lucrtorii, schimbarea mentalitii acestora i motivarea lor n realizarea obiectivelor preconizate. ntregul personal trebuie instruit n spiritul filozofiei i, pe de alt parte, n sensul utilizrii metodelor i instrumentelor TQM. La nivelul conducerii trebuie acceptat ideea c fr o asemenea pregtire nu este posibil implementarea principiilor TQM. n cadrul programelor de formare continu specifice TQM, o importan deosebit trebuie acordat, n opinia lui I. K. Zink, contientizrii ntregului personal n legtur cu urmtoarele aspecte: a gndi n termenii calitatea reprezint ceea ce dorete clientul"; rspunderea pentru calitate revine fiecruia. Dimensiunea tehnic a TQM se refer, potrivit acestei orientri, n primul rnd, la tehnicile de tinere sub control a proceselor, activitile de mantenan preventiv, tehnicile de inspecie i ncercri, la promovarea sistemului calitii asistate do calculator (Computer Aided Quality - CAQ), n cadrul sistemelor integrate de producie (Computer Integrated Manufacturing- CM): Standardul ISO 8402-1995 (nlocuit cu ISO 9000-2000) definete TQM ca reprezentnd un sistem de management (management approach") al unei organizaii, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului, i obinerea de avantaje toi membrii organizaiei i pentru societate''.
57
De menionat c termenul echivalent pentru TQM, n limbii francez, este considerat management total de la qualite. n definiia adoptat de standardul menionat regsim, de fapt elementele care sunt luate n considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM. i n literatura de specialitate: 1) calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor firmei; 2) calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal; 3) firma urmrete s obin succese pe termen lung prin: a) satisfacerea clientului; b) obinerea de avantaje pentru ntregul personal; c) obinerea de avantaje pentru societate. Potrivit acestui standard, n TOM conceptul de calitate se refer la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calitii. Se consider c succesul acestui sistem de management este condiionat de implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf i de formarea i educarea permanent a ntregului personal din firm. TQM adaug conceptului de management calitii o strategie de management global pe termen lung, ca i participarea ntregului personal n interesul ntreprinderii, al societii n ansamblu.
ntrebri recapitulative la tema 4
1. Cum este definit managementul total al calitii-TQM- de ctre marea majoritate a autorilor? 2. Care este definiia managementului calitii totale-TQM- conform STAS ISO 9000:2000? 3. Care sunt cele dou ci pentru alegerea persoanei responsabile cu schimbarea sau introducerea noului ntr-o firm sau ntreprindere? 4. Care sunt etapele ce aparin celor trei faze ale modelului generic de schimbare ntr-o firm sau ntreprindere?
58
59
Modulul 5. 5. ANALIZA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE I A STADIILOR GENERICE DE DEZVOLTARE
Rezumat:
n cadrul acestui modul sunt tratate urmtoarele aspecte: managementul oamenilor i implementarea TQM; latura uman a schimbrii n organizaie; stadii generice de dezvoltare a managementului calitii n organizaii i implementarea principiilor TQM
Scopul urmrit:
Prezentarea i asimilarea noiunilor legate de coninutul, caracteristicile i tipologia schimbrilor organizaionale. Competene dobndite prin nsuirea coninutului:
cunoasc coninutul schimbrilor organizaionale; realizeze o comensurare a utilitii schimbrilor organizaionale ; identifice principalele tendine n domeniul schimbrilor organizaionale.

5.1.
ore
Coninutul modulului: Natura schimbrii i rolul persoanei rspunztoare de proiecte specifice Notie: ............
J. McCalman i R.A. Paton (1992) consider c persoana responsabil pentru schimbare are un rol foarte important n procesul de transformare a firmei. Autorii propun dou variante prin care o persoan poate deveni proprietarul problemei, (conceptul a fost tradus din limba englez problem owner i definete acea persoan care se va ocupa de schimbare).Ideea de proprietate" sugereaz o serie de semnificaii cum ar fi dorina de implicare direct a respective persoane, interesul, responsabilitatea i autoritatea procesului de schimbare. Dac aceasta ocup
60
o poziie managerial, ea va fi n msur s identifice semnele unei transformri iminente dorite sau nedorite. n acest caz s-a constatat ca este mai probabil ca respectiva persoan s perceap situaia n mod oportunist, ncurajnd schimbarea prin promovarea avantajelor scontate. Cea de a doua cale se realizeaz prin delegarea responsabilitii i autoritii prin numire a proprietarului problemei de ctre persoana din conducere care a identificat sau contientizat schimbarea. Aceeai autori britanici subliniaz necesitatea de a crea o percepie pozitiv asupra schimbrii o dat cu delegarea sarcinilor, prin informare, explicarea situaiei proprietarului problemei n domenii conexe. Succesul transformrii este determinat de implicarea direct n problemele care apar o dat cu schimbarea, motivarea corespunztoare a persoanei prin stabilirea unor criterii de eficien legate de o implementare eficient a schimbrii i de crearea unei culturi organizaionale ce promoveaz spiritul de echip care dorete atingerea obiectivului propus. Aceti factori, mpreun cu dedicarea, implicarea direct i percepia comun asupra situaiei, reduc dezinteresul i favorizeaz apariia sentimentului de proprietar" asupra problemei i evaluarea pozitiv a situaiei. Aceast nuan de proprietate asupra problemei sugerat de cei doi autori reprezint un concept foarte important n analiza oricrui proces de schimbare, pentru c afecteaz percepia asupra situaiei n cauz, ncrederea n reuit, entuziasmul i implicarea direct n proces reprezint factori importani pentru succesul transformrii, alturi de ndemnare, autoritate i resurse: Un voluntar valoreaz ct 100 recrui (Mc. Calman i Paton, 1992). n cazul IMN din Romnia, implementarea TQM percepia acestora ca oportunitate pentru firm, lucru ce poate fi fcut doar de ctre proprietarul sau managerul IMM. Astfel, schimbarea preconizat devine problema lui. Funcia de mrimea firmei, caracterul i trsturile proprietarului, natura schimbrii etc. problema poate fi delegat sau reinut spre rezolvare de ctre, manager/proprietar. Prin definirea unei afaceri mici ca fiind condus de proprietarii si ntr-o manier personal nu prin intermediul unei structuri formale de management (Bolton report, 1971) este ntrit probabilitatea ca procesul de implementare a oricruia din principiile TQM s fie condus de proprietar/manager n mod nemijlocit. Chiar dac el deleag problema ca oportunitate, va urmri direct i va aloca resurse necesare implementrii cu succes a schimbrilor aferente, aplicnd astfel primul dintre principiile TQM: dedicate conducerii.
5.2.
Model generic de schimbare

61
Pentru a crea o imagine simpl asupra domeniului n care va avea loc schimbarea, McCalman i Paton (1992) propun un spectru de schimbare (figura 5. 1.)
Notie: ................
Fig. 5. l. Spectrul de schimbare (McCalman i Paton, 1992, p. 18) Acest model nu dorete s lase impresia c o schimbare Hard" n care rnediul are o variabilitate i complexitate redus cu o component preponderent orientat spre sistemul tehnic este mai simpl de implementat comparativ cu una soft. Schimbarea mecanicist poate reprezenta o problem pur inginereasc clar, cu obiective i constrngeri uor de cuantificat, care se desfoar ntr-o perioad de timp bine determinat. i n acest caz omul va fi implicat ns mult mai puin n comparaie cu situaia n care relaiile interpersonale i rspunsul emoional sunt predominante. Modelul din figura 5.2 reprezint un cadru generic de analiz a drumului ce trebuie parcurs ntre situaia actual i situaia dorit dup schimbare. n faza de definiie trebuie: 1) specificate problemele i/sau elementele ce vor fi afectate; 2) formularea obiectivelor ce trebuie atinse, constrngerile ce stau n calea succesului; 3) stabilirea criteriilor de performan ce vor fi urmrite pentru fiecare obiectiv n parte. Faza de evaluare se compune din trei etape: 1) identificarea unor opiuni sau soluii; 2) alegerea unei metode corespunztoare de evaluare a acestora; 3) evaluarea propriu-zis. Cea de a treia faz, implementarea, const n dezvoltarea unor strategii de implementare i consolidarea procesului de schimbare. Fiecare faz poate fi dezvoltat printr-un proces iterativ att n
62
cadrul ei, ct i n cadrul unui ciclu utiliznd feed-backul primit de la fiecare faz n parte (fig.5.2.).
Fig. 5.2. Etapele principale ale modelului de intervenie strategic (McCalman i Paton, 1992)
5.3.
Managementul oamenilor i implementarea TQM
Analiznd latura uman a procesului de schimbare, Notie: McCalman i Paton (1992), sunt de prere c angajaii au o contribuie ................ nsemnat la succesul unei firme. Astfel, grija pe care o acord conducerea oamenilor din firm contribuie la identificarea angajailor cu ntreprinderea i creeaz premiile satisfacerii la cele mai nalte standarde a cerinelor clienilor. a. Latura uman a schimbrii n organizaie Reconsiderarea rolului pe care n joac resursa uman n vederea creterii eficienei unei firme nu poale fi fcut dect de conducerea superioar. Acesta trebuie s i revizuiasc punctele de vedere pe care le are privitor la angajai, ctre organizaie (McCalman i Paton. 1992). Aceeai autori aduc o scrie de acuzaii grave conducerilor din
63
anumite firme care n opinia autorilor: Gndesc mecanic i analitic n loc s abordeze problemele la nivel de sistem; Se bazeaz doar pe modelul mecanicist" al organizaiei rmnnd doar la managementul tiinific al lui Taylor; i limiteaz scopul organizaiei doar la ctiguri financiare i meninerea activitii, fr a considera, de exemplu, divergenele de opinie i abordarea diferit a celor care au un interes fa de firm: clieni, angajai, furnizori, competitori etc. Nu au dezvoltate viziunile sau la acestea nu ader ntregul colectiv, crend o eclips"; Nu exist delegare a autoritii i responsabilitii ctre angajai simultan cu acordarea respectului i consideraiei pentru acetia de conducere; Valorile i atitudinile privind munca n organizaie nu sunt explicate i mprtite de ctre angajai, lipsindu-i pe acetia de sentimentul apartenenei la firm i de mulumirea personal privind rolul fiecruia n realizarea produselor i serviciile oferite clienilor. b. Stadii generice de dezvoltare a managementului calitii n organizaii i implementarea principiilor TQM. Muli autori (Garvin, 1987, Crosby, 1979, Kaye, 1995, Wacker i Shen, 1994) au analizat problematica dezvoltrii istorice a managementului calitii, propunnd i alte stadii de dezvoltare diferite de cele devenite clasice (inspecie, control, asigurarea i TQM) descrise de B. Dale (1994). Concentrndu-se asupra firmelor care fabric produse, G. J. Wacker i C. Shen (1994) identific patru stadii de caliti: precalitate, conformitate cu proiectul, potrivit pentru utilizare i dezvoltare de produse noi. Pentru fiecare stadiu autorii analizeaz existena datelor culese de firm, metodele statistice utilizate, instruirea i antrenarea personalului, alegerea furnizorilor, investiiile n echipamente noi i introducerea unor produse noi n fabricaie i propun o strategie de dezvoltare a organizaie spre stadiul patru pornind de la evaluarea situaiei n care se gsete firma. Pe baza cercetrii gradului n care se aplic principiile TQM n IMM din Romnia s-au putut trage mai multe concluzii. Cea mai interesanta pare a fi existena unor niveluri diferite de dezvoltare ale aceleiai firme pentru fiecare dintre criteriile TQM definite. O alt concluzie, desprins n urma unor studii, este
64
diversitatea mare de aplicare a TQM gsit n IMM n Romnia. Aceast lucrare s-a limitat la o prezentare general a stadiilor generice de dezvoltare a TQM n IMM. Fiecare IMM se poziioneaz dup gradul de dezvoltare a principiilor TQM. Imaginea cumulat a poziiilor ocupate pentru fiecare din principiile TQM poate ajuta firmele s i stabileasc prioritile de aciune n procesul de implementare a TQM. 1) Dedicarea conducerii pentru mbuntirea calitii: TQM 1 Se utilizeaz dou variabile pentru evaluare. Prima evalueaz indirect viziunea firmelor asupra calitii, pe baza analizei politicii n domeniul calitii din care se desprinde viziunea firmei, iar cea de a doua este o variabil compus ce ine cont de realitatea din firm: Poziia ierarhic a persoanei creia i raporteaz responsabilul pentru calitate (se apreciaz favorurile, implicarea patronului sau a managerului); Apartenena patronului sau a managerului n echipa care se ocup de calitate; Informaia directorului sau patronului asupra plngerilor clienilor i prerea privitoare la nevoia implicrii nemijlocite a directorului n mbuntirea calitii exprimat de ctre persoana din conducere care a completat un chestionar n acest sens. Pentru o evaluare ct mai real a situaiei variabila TQM1 ine cont att de realitile exprimate, ct i de opiniile conducerii firmei privitoare la gradul n care conducerea ar trebui implicate. Dedicarea conducerii pentru mbuntirea calitii trebuie s fie primul pas, pentru c n IMM acesta identific oportunitile care sunt urmrite. 2. Focalizarea firmei pentru a oferi valoare clienilor. TQM2 Aceast variabil reprezint o integrare a principiilor TQM 3 pn la TQM 10. n urma cercetrii de ctre specialiti ai IMM din Romnia s-a constatat c firmele ofer valoare clienilor prin: Reducerea variabilitii proceselor cu implicarea principiilor TQM 3, TQM 6, TQM 7, TQM 8; Proiectare i design (TQM 4); Schimbare culturii i orientarea spre om cu implicarea
65
principiilor TQM 5, TQM 9 i TQM 10. Analiza realizat de firm prezint o imagine general, de sintez a stadiilor de dezvoltare specifice fiecrui principiu TQM utilizat. Evaluarea eforturilor firmei de a satisface nevoile i ateptrile clienilor este fcut cu ajutorul a 4 variabile: identificarea nevoilor clienilor; implicarea clienilor n mbuntirea calitii produselor; relaia firmelor cu clienii. 4. Managementul calitii pentru furnizori TQM 3 Acest stadiu generic de dezvoltare poziioneaz firma n funcie de gradul de implicare a furnizorilor. Variabila care realizeaz aceast cuantificare consider att frecvent raportat de implicare a furnizorilor ct i prerea exprimat de conducerile firmelor din eantion asupra utilitii acestui proces. Interviurile cu managerii IMM din Romnia care au participat n sondaje au relevat calitatea slab a materialelor din Romnia i inaccesibilitatea la materialele din import datorit puterii sczute de cumprare a populaiei.
ntrebri recapitulative la tema 5 1. n cazul IMM-urilor din Romnia, de la ce trebuie s porneasc implementarea managementului total al calitii-TQM? 2. Care sunt cele dou concluzii ale cercettorilor, legate de gradul n care se aplic principiile TQM n IMM-urile din Romnia? 3. Ce activiti cuprind cele zece forme de TQM prin care se aplic sau se implementeaz managementul total al calitii TQM- n IMM-urile din Romnia? 4. Ce fel de proces reprezint managementul total al calitii, i cum trebuie abordat implementarea sa n IMM-urile din Romnia?
66
67
Modulul 6 6. MODEL DE IMPLEMENTARE A TQM N IMM DIN ROMNIA
Rezumat:
n cadrul acestui modul sunt tratate urmtoarele aspecte: implementarea TQM; model de implementare a TQM n IMM-urile din Romania; factori care ofer valoare clienilor.
Scopul urmrit:
Prezentarea i asimilarea noiunilor aflate n legatur direct cu conceptul de implementare a TQM. Competene dobndite prin nsuirea coninutului:
neleag principalele componente ale procesului de implementare a TQM; cunoasc modalitile de implementare a TQM; neleag principalele obiective ale implementrii TQM.

6.1.
ore
Coninutul modulului: Model de implementare a TQM
Reprezentnd un proces care implic o schimbare major a firmei Notie: sau organizaiei, implementarea TQM trebuie abordat pornind de la mediul ............ extern, nevoia de stabilitate economic, profitabilitate, cretere i particularitile IMM n vederea identificrii oportunitilor de mbuntire percepute de conducerea IMM (fig 6.1.).
68
Fig. 6.l. Model de implementare a TQM n IMM din Romnia Ridicarea valorii primite de client se poate face prin reducerea variabilitii proceselor i schimbarea culturii organizaionale. Modificarea continu a condiiilor de mediu extern, particularitile individuale ale fiecrei firme, precum i obiectivul principal urmrit vor impune ntreprinderii s aleag o strategie de cretere a valorii oferite clientului care s asigure simultan performane a valorii oferite clientului care s i asigure simultan performane superioare. Firma mic va selecta n mod natural oportunitatea n funcie de viziunea pe care o are asupra calitii, a condiiilor de mediu i particularitilor specifice.
6.2.
Identificarea oportunitilor de mbuntire
Condiii generale de mediu Conceptul de TQM este de multe ori interpretat greit, n special n ceea ce privete aspectul de filozofie a firmei n vederea mbuntirii continue, n cadrul socio-economic romnesc, ideea de calitate total i de schimbare organizaional n aceast direcie par a fi
Notie: ................
69
nc n stadii iniiale de dezvoltare. Analiza procesului de schimbare pentru implementarea TQM trebuie s porneasc de la realitile socio-economice ale perioadei de tranziie pe care o traversm. N. Drgulnescu (1996) menioneaz o serie de factori istorici care au mpiedicat, de mute ori, realizarea n ntreprindere din Romnia a unei producii de calitate: Accentul pus pe cantitate nu calitate, indicatorii de plan urmrind producia marf, nu valoarea oferit; Economia de penurie a dus la dictatura productorilor i desconsiderarea nevoilor clienilor; Rigiditatea preului nu a ncurajat mbuntirea produselor i serviciilor. La aceast motenire cultural se mai adaug i alte piedici n calea dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii (Raport al Guvernului Romniei din anul 1997), cum ar fi: Lipsa unor cunotine i abiliti manageriale ale antreprenorilor; Lipsa de capital; Dobnzile i criteriile restrictive practicate de bnci la acordarea creditelor; Lipsa de spaii, utilaje i mijloace de transport. Pe acest fond, managementul calitii este influenat de o serie de factori cum ar fi: Starea general a economiei i veniturile populaiei; Politica guvernului fa de ntreprinderile mici i mijlocii (IMM); Nivelul specific de dezvoltare a sectorului economic din care face parte ntreprinderea; Disponibilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii de a investi n calitatea produselor din punctul de vedere al resurselor tehnologice, financiare i umane care trebuie alocate pentru mbuntirea calitii: Nivelul actual de pregtire i ndemnare a angajailor din ntreprinderile mici i mijlocii; Cultura organizaional din ntreprinderea mic i mijlocie; Valorile existente n ntreprindere; Caracteristicile individuale ale antreprenorului i atitudinea lui fa de calitate. Fiecare din aceti factori prezint un grad de complexitate ridicat, existnd i multiple interdependene ntre acetia.
70
Cele mai importante relaii sau interdependene dintre factorii care influeneaz calitatea n firmele sau ntreprinderile mici i mijlocii sunt prezentate n figura 6.2.
Fig. 6.2. Relaiile principale sau interdependenele dintre factorii care influeneaz calitatea n ntreprinderile mici i mijlocii O abordare pragmatic a implementri TQM trebuie s porneasc de la trei obiective urmrite de ntreprindere sau firm: 1) Nevoia de stabilitate economic; 2) profitabilitate sau profilul IMM 3) creterea i dezvoltarea afacerii IMM de ctre ntreprinztor sau antreprenor. Principalul rol l are proprietarul sau managerul IMM deoarece el i va conduce afacerea n mod nemijlocit i i va pune asupra ei amprenta personaliti proprii. Aceasta va fi reflectat n primul rnd asupra angajailor: a calificrii pe care acetia o au, a modului de motivare, recompensare i instruire, a felului n care sunt tratai, i a gradului n care le este delegat autoritatea i responsabilitatea de a lua singuri decizii asupra mbuntirii calitii procesului pe care l controleaz, viziunea dezvoltat privitor la afacerea proprie va influena piaa vizat i implicit capacitatea firmei de a proiecta i lansa cu succes produse noi. Un rol important l joac alegerea furnizorilor de materii prime
71
i materiale, tehnologia existent i resursele financiare de care dispune. Figura 6.3. prezint diagrama Pareto a importanei criteriilor de performan raportat de manager bazat'' pe sumarea punctajelor corespunztoare din chestionar pentru fiecare variabil. Pe primul loc este satisfacia clienilor, urmat de mulumirea angajailor i nivelul vnzrilor. Aceste trei criterii pot reprezenta o msur a importanei acordate de firm dorinei de stabilitate economic. Ne referim la unele ntreprinderi mici i mijlocii care nu au contracte dect pentru cteva luni n avans, la legtura dintre un client ncntat i fidelitatea acestuia fa de firm i la fluctuaiile mari de personal ieite din interviuri cu manageri ai ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia. valoarea cumulat a importanei criteriilor de performana raportate de manageri
Fig. 6.3. Diagram Pareto Profitabilitatea i creterea sunt apropiate ca scor, ns ele apar dup nevoia de stabilitate economic, subliniind caracterul acut al crizei economice traversate. a. Nevoia de stabilitate economic Din figura 6.4. se observ c 40% din firmele cere au mai puin de 10 angajai au contracte pentru maximum o lun. Toate firmele avnd ntre 101 i 2000 angajai au producia contractat pe minim 6 luni, 6% dintre acestea avnd contracte pe un an sau mai mult, pe baza unui contract cadru.
72
Fig. 6.4. Distribuia perioadei acoperite de contracte ferme funcie de numrul de angajai din firm. Sursa: B. Rusu, Managementul calitii totale, Editura Economic, Bucureti. 2001, p. 133 O firm stabil economic va avea clieni fideli i loiali condiia loialitii este determinat de un nivel de satisfacie, mai mult dect cel oferit de competiie, fiind determinat de valoarea perceput de client n calitate, cost, timp de livrare i servicii asociate. n perioada de tranziie traversat, importana acordat vnzrilor de ctre antreprenor este deosebit; firmele avnd nevoie de continuitate n asigurarea cu comenzi. Trebuie remarcat prezena contractelor de peste un an la toate categoriile de mrimi ale firmelor, fapt care releva o posibil caracteristic comun a acestora, independent de numrul de angajai. Stabilitatea economic este o condiie de baz, fr de care este, foarte dificil de realizat obiectivele asupra probabilitii i creterii afacerii. b. Profitabilitatea sau nivelul profitului care va influena capacitatea de dezvoltare a IMM Nivelul profitabilitii reprezint un criteriu foarte important, influenat de un complex de factori. Pe antreprenor l va interesa att din punctul de vedere personal ct i pentru a putea plti oamenii, menionnd un salariu atractiv care s reduc fluctuaia forei de munc. Nivelul profitului va influena puternic i capacitatea firmei de cretere ulterioar, retehnologizarea etc. n etapa de pilotare a chestionarului legat de implementare TQM n IMM se va constata o sensibilitate deosebit a conducerii firmelor mici i mijlocii fa de discutarea aspectelor financiare, mai
73
ales cnd se vor pune ntrebri legate de nivelul profitului, aa cum precizeaz B. Rusu. c. Creterea i dezvoltarea afacerii IMM de ctre ntreprinztor sau antreprenor Unii cercettori au constatat c nu toi antreprenorii urmresc creterea i dezvoltarea afacerii deoarece o dat cu mrirea numrului de angajai devine imposibil meninerea controlului total. n acest caz este foarte probabil ca ntreprinztorul sau antreprenorul s decid limitarea dezvoltrii firmei, chiar dac n acest fel se irosete oportunitatea. 3. Analiza factorilor care ofer valoare clienilor Procesul de identificare a acestor factori este complex i specific fiecrei firme datorit caracteristicilor de mediu i segmentului propriu de pia pe care o deservete. Pe fondul nevoii de contract cadru i comenzi semnalat de IMM i a importanei satisfacerii clienilor, factorii care produc valoare au fost grupai n trei clase: 1) reducerea variabilitii proceselor; 2) mbuntirea calitii prin proiectare; 3) schimbarea culturii organizaiei prin orientare ctre om. Orientarea cu preponderen ctre unul dintre acetia va fi influenat de viziunea pe care o are firma n domeniul calitii desprins din obiectivele exprimate de conducerile IMM din eantion. Din aceast cauz, analiza factorilor trebuie s nceap cu viziunea pe care o au firmele n domeniul calitii. Antreprenorul, prin implicarea nemijlocit n firm va alege i urmri oportunitatea care se vor potrivi cel mai bine cu situaia firmei. Fr dedicare i entuziasm n atenia pe care o acord acesta clienilor i propriilor angajai, procesul de schimbare este mult ngreunat. Principiile TQM se distribuie n aceste clase i se analizeaz separat. Prin abordarea n ntreprindere a acestor principii se creeaz o viziune unitar a firmei ca furnizoare de produse i servicii pentru client. Mulumirea angajailor este un element necesar pentru punerea n practic a procesului de mbuntire. Viziunea firmelor n domeniul calitii Viziunea firmelor asupra calitii a fost cercetat indirect, prin intermediul obiectivelor pe care le au acestea n domeniul calitii (B. Rusu, Politica n domeniul calitii i performane ale firmelor mici din Romnia, n Tehnologii Moderne, Calitate, Restructurare, vol.5., p.353356, Chiinu, Editura Tehnic - Info., 1999). Firmele au fost ncurajate n chestionar s ofere o succint trecere n revist a acestor 74 de
74
obiective. Prezentarea lor este fcut n tab.6.1. Tabelul 6.1. Obiectivele firmelor din eantion n domeniul calitii. Sursa: B. Rusu, Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Bucureti, Ed. Economic, 2002, p.135-137 Nr. firmei Declarat n chestionar de ctre firmele din Romnia care au luat parte n sondaj Valo area nume ric acord at rspu nsulu i 3 2 1 1 2 4 1 1 1 5 Clasificarea calitativ a rspunsului din chestionar
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Calitate corespunztoare Blazonul firmei Calitatea este obiectivul principal Supercalitatea pentru client conform tehnologiei la calitatea cerut
Conform cu cerinele Lozinca Nu are Nu are Nu are Satisfacie client Nu are Nu are Nu are Viitorul afacerii n mbuntirea calitii
11. 12. 13.
14.
Calitatea asigur creterea numrului de comenzi i conduce la realizarea salariilor tarifare ale lucrtorilor Clientul nostru stpnul nostru S satisfac cerinele fiecrui client, cu respingeri minime Solicitm fabricii productoare aceleai standard de calitate ca pentru export Confecia cusut/croit conform mostrei-impecabil instruciuni splare-culoare, 2) imprimat=brodat-splare
2 4 3
Lozinca Satisfacie client
Conform cu cerinele
75
15. 16. 17. 18. 19.
fr probleme Respectarea tehnologice
normelor
3 1 1 1 5
Conform cu cerinele Nu are Nu are Nu are Viitorul afacerii n mbuntirea calitii
20.
21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.
Pentru firma noastr problema calitii produselor este cele mai important lucru. De aceea am recurs la plata n regie a angajailor notri Calitatea produselor noastre const n calitatea pe care o vedem noi ca specialiti dar i calitatea vzut de partener n postura de client Vnzri 100% De calitate depinde i supravieuirea ca firm Fiecare rspunde de calitatea lucrului pe care l execut Produse de nalt nivel calitativ (tipar adecvat romnesc, custuri corecte, aspect plcut) Atunci cnd ai un client mulumit, sigur te caut din nou S satisfacem cerinele clienilor S satisfacem preteniile clienilor pe msura exigenei lor O calitate n permanen Calitate la nivelul standardelor internaionale Cutm permanent o ct mai bun organizare a fluxului
Satisfacie client
4 1 1 5 3 1 3
Satisfacie client Nu are Nu are Viitorul afacerii n mbuntirea calitii Conform cu cerinele Nu are Conform cu cerinele
28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
1 5 4 4 2 2 1 3
Nu are Viitorul afacerii n mbuntirea calitii Satisfacie client Satisfacie client Lozinca Lozinca Nu are Conform cu cerinele
76
de producie pentru a realiza o ct mai bun execuie a produselor pe unitatea de timp 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. Calitatea trebuie s rspund celor mai nalte standarde Verificri, recompense Verificri, recompense Satisfacerea clientului informri, informri, preteniilor 1 3 1 1 3 3 4 1 1 4 1 4 Nu are Conform cu cerinele Nu are Nu are Conform cu cerinele Conform cu cerinele Satisfacie client Nu are Nu are Satisfacie client Nu are Satisfacie client
S mulumim clientul conform sistemului su de calitate Folosind materiale i accesorii de calitate, iar n execuia produsului s se beneficieze de toate utilajele performante pentru a obine un produs impecabil S fie executate ct mai corect Calitate maxim pentru a putea fi competitiv pe pia n concuren cu preul produselor (pre mic, calitate foarte bun) Meninerea la nivel ct mai nalt Dotare cu utilaje performante, ridicarea calitii prin concepie n atelierul de creaie S nu fie nici un refuz de calitate
48. 49. 50. 51.
1 3 1 5
Nu are Conform cu cerinele Nu are Viitorul afacerii n mbuntirea calitii
52. 53.
3 5
Conform cu cerinele Viitorul afacerii n mbuntirea calitii Satisfacie client
54.
77
55. 56. 57. 58. 59. 60.
S corespund solicitate de client
calitii
4 1 1 2 1 3
Satisfacie client Nu are Nu are Lozinca Nu are Conform cu cerinele
Respectarea cu strictee a campionului Produse de calitate superioar, finisate corespunztor, ambalaje de ultim or Produs de calitate Client Mulumit repetare Comand reclam Cunotine mrime numr clieni Calitatea corespunztoare implic: comenzi permanent, pre bun, timp economisit Fr calitate dai faliment
61.
Viitorul afacerii n mbuntirea calitii
62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73.
5 5 1 1 4 5 1 1 2 1 2 3
Viitorul afacerii n mbuntirea calitii Viitorul afacerii n mbuntirea calitii Nu are Nu are Satisfacie client Viitorul afacerii n mbuntirea calitii Nu are Nu are Lozinca Nu are Lozinca Conform cu cerinele
S satisfac standardul de calitate cerut de client S cretem mereu nivelul de calitate pentru a menine piaa Calitatea nainte Exigen Reducerea permanent a rebuturilor, urmrirea calitii pe fiecare operaie n parte prin autocontrol, supravegherea direct a maistrului asupra calitii
1 Nu are Aproape 30% dintre firmele care au identificat obiectivele fac referire la client. Firmele care se refer la satisfacerea solicitrilor sau preteniile acestuia (clientului) nu au identificat nc un client potenialului pe care l reprezint acesta n procesul de mbuntire.
78
74.
Celelalte, prin exprimarea dorinei de mulumire a clientului demonstreaz dedicare i grij fa de cele care beneficiaz de produsele i serviciile firmei. Nu are Lozinca Valid Conform cu cerinele Satisfacie client Viitorul afacerii n mbuntirea calitii Total 74 100,0 100,0 Sursa: B. Rusii, Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Bucureti, Editura Economic. 2001, p.137 Frecvena 31 8 13 12 10 % 41,9 10,8 17,6 16,2 13,5 %Validate 41,9 10,8 17,6 16,2 13,5
Pentru o analiz mai detaliat s-a realizat o scar numeric de dezvoltare propus de B Rusu pentru a facilita prelucrarea numeric. Fiecare firm a fost ncadrat n una din urmtoarele poziii, n funcie de obiectivele raportate: 1 pentru lipsa obiectivelor; 2 lozinc; 3 conformitate cu cerinele; 4 satisfacia clienilor; 5 viitorul afacerii prin mbuntirea calitii. Valorile numerice ale noii variabile sunt numere ntregi ntre unu i cinci, corespunztoare numrului clasei care au fost ncadrate. Se realizeaz, apoi, grafice ale politicii din domeniul calitii funcie de vnzrile anuale, vrsta facerii, mrimea firmei (nr. de angajai), perioada asigurat cu contracte ferme i % de produse exportate. Pentru realizarea fiecrui grafic au fost eliminate cazurile care nu aveau simultan valori pentru ambele variabile reprezentate. Analiza se focalizeaz asupra firmelor a cror viziune reflect conformitatea, satisfacia clienilor sau viitorul afacerii, ignorndu-se celelalte. Au fost constatate (B. Rusu, 1999) urmtoarele tendine: O dat cu creterea cifrei de afaceri, crete i procentul de firme care urmresc viitorul afacerii; 60% din firmele care urmresc viitorul afacerii au vrsta ntre 1-5 ani; 60% din firmele care au raportat c urmresc viitorul afacerii au peste 100 angajai, iar 50% din firmele care se opresc la conformitate au sub 30 de angajai; peste 60% din IMM au contracte ferme pentru perioade sub 2-3 luni (care nu au un contract cadru i clieni fideli) sunt orientate spre conformitate cu cerinele; criteriul de export peste 80% din producie nu este favorizat de o politic n domeniu! calitii, oriental spre viitorul afacerii sau
79
satisfacerea clienilor. Dezvoltarea afacerii a fost raportat i de firmele care nu export. Faptul c toate IMM-urile care sunt orientate spre conformitate cu cerinele au export peste 80% ar putea fi explicat de cerinele contractelor LOHN (ceea ce implic furnizarea de ctre clientul extern a designului i majoritii materiilor prime). Acestei clase de firme i lipsete ns perspectiva dezvoltrii pe termen lung fiind expuse la un risc foarte mare privind supravieuirea n momentul n care clienii i vor muta comenzile spre est, unde mna de lucru este mai ieftin. Reducerea variabilitii proceselor Se face prin: a) managementul calitii pentru furnizori; b) managementul produselor, nu doar al oamenilor. a) Managementul calitii pentru furnizori Calitatea materiilor prime i a materialelor care intr n ntreprindere reprezint un factor important ce influeneaz variabilitatea proceselor. Acesta nu va fi influenat doar de concordana dintre caracteristicile comandate i cele livrate, ci i de timpul de livrare i serviciul asociat tranzaciei. Gin figura 6.5. se observ c IMM din eantion acord importana cea mai mare criteriului pre al materiilor prime.
80
Fig.
6.5.
Diagrama Pareto a criteriilor de importan pentru alegerea furnizorilor de materii prime i materiale Rezultatul ar putea fi motivat prin situaia financiar dificil a clienilor din Romnia i dorina de profitabilitate. Importana acordat calitii nalte a materiilor prime este reflectat n poziia a doua ocupat n diagrama din figura 6.5. Majoritatea firmelor au acordat o importan redus criteriului referitor la nevoia de inspecie a materiilor prime. Cele care lucreaz n sistemul LOHN le primesc ca atare i orice decizie legat de rezolvarea problemelor asociate materiei prime este luat de partenerul strin. IMM- urile care colaboreaz cu furnizori interni practic nu pot refuza sau critica marfa primit (B. Rusu, Utilizarea metodelor de mbuntire a calitii n firmele mici din Romnia, n Tehnologii Moderne, Calitate, Restructurare, vol. 5. p.349-352, Chiinu Ed. TehnicInfo., 1999). Relaia cu furnizorul bazat pe cooperare i ncredere reprezint o verig a lanului de producie ce contribuie la satisfacia clientului. Fiecare firm trebuie s identifice elementele concrete ale acestei relaii care aduc \valoare clientului. b. Managementul oamenilor produselor, nu doar al
Managementul produselor ofer imaginea legturilor dintre compartimentele funcionale ale firmei, n special n lungul fluxului de producie. Acest criteriu a fost propus de ctre Bounds i alii (1995) i a face distincie ntre managementul tradiional i cel cu o abordare
81
sistematic pentru mbuntirea proceselor care definesc i susin activitatea angajailor. Figura 6.6. prezint existena unui procent mult mai mare de firme n care conducerea consider c angajaii trebuie controlai, dect cele n care este exprimat nevoia de a dezvolta resursa uman, n special la IMM cu peste 50 de angajai. Fig. 6.6.
Distribuia alocrii cauzelor problemelor funcie de numrul de angajai din firm
82
Fig. 6.7. Modul de control/de rezolvare a personalului funcie de numr de angajai din IMM Este posibil ca unora din antreprenori s lipseasc viziunea cuprinztoare, sistemic asupra IMM, n care angajaii sunt considerai un subsistem cu intrri i ieiri. Sistemul calitii din orice firm este proiectat i controlat de ctre conducere, din acest motiv responsabilitatea pentru minim de 80% din problemele aprute trebuie s revin managerilor i/sau proprietarilor IMM. Peste jumtate din firmele care au peste 50 de angajai se consider c sunt o familie mare (fig.6.8), fapt ns nerecunoscut de unii manageri. n diagrama din figura 6.8. se prezint modul de depistare a greelilor n funcie de numrul de angajai din IMM, pornindu-se de la aspectele legate de ncredere n angajat cu dou laturi posibile: nencredere i ncredere c firmele sunt cu toii o familie mare".
83
Fig. 6.8. Modul de depistare a greelilor funcie de numrul de angajai din firm
ntrebri recapitulative la tema 6 1. Care sunt, pe lng motenirea cultural, cele patru piedici n calea dezvoltrii IMM-urilor? 2. Enumerai cei opt factori care influeneaz managementul calitii totale n IMM-uri. 3. Care sunt cele trei obiective de la care trebuie s porneasc o abordare pragmatic a implementrii TQM n IMM-urile din Romnia? 4. Care sunt cei trei factori care produc sau ofer valoare clienilor?
84
1. Barg, St., Swanson, D., Venema, H.D. 2. Ceauu, F. 3. Ciobotaru,V., Angelescu, A., Visan, S. 4. Ciurea, S.,Drgulnescu., N. 5. CODECS- The Open University Business School 6. Constantinescu, L.M. 7. Drgulnescu, N. 8. Hinescu, A., Oneiu, Gh. 9. Hinescu, A., .a. 10. Ioni, I. 11. Noye, D. 12. Olaru, M., (coord.) 13 Olaru, M. .
Managementul calitii. Concepte i principii de baz, 14 Olaru, M. . Editura ASE, Bucureti, 1995 ***SREN ISO 10005:1999. Managementul calitii. Ghid pentru planurile calitii. ***SREN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calitii, Cerine;.
85
Modulul 7. 7. PLANIFICAREA CALITII
Rezumat:
n cadrul acestui modul sunt tratate urmtoarele aspecte: procesul de planificare al calitii; diagnosticul calitii; caracteristicile de calitate ale produselor.
Scopul urmrit:
Prezentarea i asimilarea noiunilor referitoare la procesul de planificare al calitii. Competene dobndite prin nsuirea coninutului:
defineasc procesul de planificare al calitii; neleag principalele aspecte care vizeaz planificarea calitii; deslueasc principalele etape ale planificrii; cunoasc principalele metode de planificare.

7.1.
ore
Coninutul modulului: Procesul de planificare a calitii
Planificarea calitii este o parte a managementului calitii Notie: concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele ............ operaionale aferente necesare pentru a ndeplini obiectivele calitii. Planificarea calitii se concretizeaz n dou documente care precizeaz: a) obiectivele calitii; b) procesele operaionale i resursele aferente pentru ndeplinirea obiectivelor calitii. a. Obiectivele calitii trebuie s fie msurabile i n concordan cu politica referitoare la calitate. Ele se regsesc sub forme specifice la nivelurile i funciile relevante ale ntreprinderii. c. Procesele operaionale i resursele aferente pentru ndeplinirea obiectivelor calitii sunt concretizate n documente (de exemplu cele
86
referitoare la realizarea produsului: planificrile/documentele tehnologice, de inspecii i ncercri) prin care se asigur compatibilitatea cu obiectivele calitii. Un criteriu important de difereniere a indicatorilor ce exprim obiectivele calitii este perioada de timp la care se refer (orizontul planificrii), deosebindu-se: a) planificarea strategic a calitii; b) planificarea operaional a calitii. Planificarea strategic a calitii are drept scop stabilirea pe termen lung a obiectivelor fundamentale ale firmei n domeniul calitii. Se refer la: 1) performanele de ansamblu ale firmei, n domeniul calitii; 2) calitatea produselor i proceselor; 3) planificarea sistemelor de management al calitii. Planificarea strategic a calitii presupune folosirea unor instrumente specifice analizelor strategice, cum sunt: 1) diagnosticul calitii; 2) analiza previzional; 3) benchmerking etc. Planificarea operaional a calitii se refer la modalitile de obinere a obiectivelor strategice. Se concretizeaz n combinaii de procese (procese de conducere, procese suport i procese de realizare i msurare a produselor) compatibile cu cerinele referitoare la management al calitii. Documentarea acestora trebuie s fie sub o form care s corespund metodei de lucru a ntreprinderii, putnd exista: 1) planuri de calitate; 2) standarde; 3) specificaii tehnice 4) documente de proiectare constructiv i tehnologic. Fundamentarea caracteristicilor de calitate ale produselor i proceselor se bazeaz pe studii complexe ce au ca punct de plecare cerinele clienilor, stabilite prin studii de pia. n cadrul acestor analize se utilizeaz diverse metode, mai cunoscute fiind: Quality Function Deployment (QFD) i Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), prezentate de ctre Marieta Olaru n lucrarea Managementul calitii, aprut la Bucureti, Editura Economic, 1999.
7.2.
Diagnosticul calitii
Analiza diagnostic este o metod cu larg utilizare n Notie: management, aplicat cu scopul identificrii punctelor forte i a ................ punctelor slabe ale activitii unei firme, precum i a oportunitilor i constrngerilor mediului extern care favorizeaz sau amenin
87
dezvoltarea acesteia. Dup sfera de cuprindere, diagnosticul poate fi: 1) diagnostic general; 2) diagnostic parial; 3) diagnostic de specialitate. Din ultima categorie face parte diagnosticul calitii, la care ne vom referi n acest capitol. Studiul de diagnosticare a calitii este, sub aspect metodologic, asemenea oricrei analize diagnostic, cuprinznd urmtoarele trei etape: a) pregtirea studiului; b) investigaia i analiza situaiei existente; c) postdiagnosticul. Concretizarea acestor etape are ns forme particulare: diagnosticul calitii este un audit de diagnostic (bazat pe chestionarea de autoevaluare i/sau audituri de prelucrare ce se efectueaz n urmtoarele situaii): - la nceputul unui proces de proiectare a sistemului de management al calitii (audit intern sau de consultan); - n etapa de pregtire a auditului de certificare a sistemului de management al calitii; - la evaluare iniial a capabilitii furnizorului, nainte de contractare. Cele dou metode chestionarul de autoevaluare i auditul de prelucrare se utilizeaz separat, fie combinate autoevaluare urmat de preaudit (n cazul certificrii sistemului de management al calitii al unei firme sau la evaluarea iniial a capabilitii furnizorilor). Instrumentele folosite obinuite la realizarea auditului diagnostic sunt chestionarele, a cror alctuire difer innd cont de: standardul de referin; reglementrile specifice produselor i domeniilor de activitate ale ntreprinderii; importana produselor de aprovizionat etc.
7.3.
Caracteristicile de calitate ale produselor
n accepiunea standardului ISO 9000:2000, produsul este Notie: rezultatul unui proces i se clasific n patru categorii generice: serviciu; ................ software; hardware; materiale procesate. Serviciul reprezint rezultatul unei activiti desfurat la interfae furnizor-client i este de obicei imaterial. Exemple: transport, reparaii, instruire etc. Software-ul const n informaii i este n general imaterial.
88
Exemple: brouri, proceduri etc. Hardware -ul este n general material i mrimea sa este o caracteristic msurabil: Exemple: produsele complexe, subansamblurile i reperele componente ale acestora. Materiale procesate sunt n general tangibile i mrimea lor este o caracteristic continu. Exemple: lubrifiani, aliaje, etc. Multe produse cuprind elemente aparinnd diferitelor categorii generice de produs, ncadrarea n una dintre acestea fcndu-se dup elementul dominant. n lipsa unor indicatori care s o exprime, calitatea nu poate fi msurat i nici mbuntit. ntreaga teorie a calitii produselor este strns legat de cunoaterea tipului caracteristicilor i a valorilor pe care acestea le au. n continuare ne vom referi la o caracteristic a calitii caracteristic intrinsec a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerin. Cerinele pot fi generate de diferite pri interesate, deosebindu-se: 1) cerinele pieei; 2) cerinele societii; 3) cerinele interne ale ntreprinderii. Cerinele pieei reprezint ateptrile clienilor externi i pot fi explicite i implicite. Cele explicite sunt cerine specificate n contracte, norme de produs etc.; cerinele implicite sunt ateptrile nedeclarate, dar pe care furnizorul trebuie s le respecte. Cerinele interne ale ntreprinderii pot fi determinate de norme interne referitoare la consumurile de resurse, condiiile tehnoorganizatorice ale produciei etc. O importan tot mai mare se acord cerinelor societii, cerine obligatorii (legale i reglementare) aplicabile produsului i domeniului de activitate, rezultnd obligaii ce decurg din legi, regulamente naionale, ale Uniunii Europene etc. Acestea vizeaz n principal protecia sntii, a vieii i a mediului nconjurtor. Caracteristicile produselor sunt nsuiri care le difereniaz. Diferenele pot exista i ntre produsele cu aceeai utilitate social, cnd li se atribuie caracteristici de calitate corespunztoare unor niveluri diferite ale cerinelor, definindu-se mai multe clase de calitate. Aceast difereniere este ntlnit att la produsele materiale, ct i la servicii. De exemplu, clasele biletelor de avion, categoriile hotelurilor difereniaz calitatea serviciilor oferite; n domeniul produciei materiale, existena mai multor clase de calitate este ntlnit n industria lemnului, producia de mbrcminte, produse alimentare
89
etc. Determinarea caracteristicilor de calitate a produselor este strns legat de procesele referitoare la relaiile cu clientul, care asigur informaii cu privire la cerinele clientului i de activitile de proiectare dezvoltare, care trebuie s transforme cerinele n caracteristici tehnico funcionale i de calitate cu valori msurabile. Aceste cerine sunt formulate de standardul ISO 9001:2000 cu privire la desfurarea diferitelor procese legate de relaiile firmelor cu clienii. ntrebri recapitulative la tema 7
1. Ce este planificarea calitii? 2. Ce scop are i la ce se refer planificarea strategic a calitii? 3. La ce se refer, n ce se concretizeaz i la ca documente apeleaz n practic planificarea operativ a calitii? 4. Ce reprezint studiul de diagnosticare a calitii i ce etape cuprinde? 5. Cte etape trebuie parcurse n planificarea produselor i serviciilor necesare pentru a ndeplini cerinele clienilor? 6. Enumerai cei trei factori de baz ce influeneaz modul de realizare a planificrii documentaiei, necesare procesului de planificare a calitii. 7. Care sunt cele patru categorii generice de produs? 8. Care sunt caracteristicile produselor i claselor de calitate la servicii i produse? BIBLIOGRAFIE MINIMAL Cri: Valuing Changes in Environmental Indicators, IISD, 2005 Progres tehnic, calitate, standardizare, Editura ASE, Bucureti, 2006 Manualul calitii totale standardele ISO 9004comentate, Bucureti,Editura Economic, 2003 Suport de curs, Modulul I-Cunoaterea Performanei, Editura CODECS, Bucureti, 2002 Managementul calitii totale, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2006
1. Barg, St., Swanson, D., Venema, H.D. 3. Ciobotaru,V., Angelescu, A., Visan, S. 4. Ciurea, S.,Drgulnescu., N. 5. CODECS- The Open University Business School 6. Constantinescu, L.M.
90
10. Ioni, I.
Managementul calitii sistemelor tehnico-economice, ASE Bucureti, 2008
Modulul 8. 8. CONTROLUL CALITII
Rezumat:
n cadrul acestui modul sunt tratate urmtoarele aspecte: elementele controlului calitii ; controlul produselor ; metode de control.
Scopul urmrit:
Prezentarea i asimilarea noiunilor referitoare la procesul de control al calitii Competene dobndite prin nsuirea coninutului:
cunoasc componentele procesului de control; neleag importana procesului de control al calitii; identifice indicatorii metodele de control adecvate pentru fiecare aciune n
parte.

8.1.
ore
Coninutul modulului: Elementele controlului calitii
Dei n abordarea modern a calitii accentul se pune pe Notie: planificarea mbuntirea calitii, controlul calitii rmne o component ............ important a managementului calitii. Scopul controlului este verificarea ndeplinirii condiiilor specificate, cu furnizarea de dovezi obiective. Controlul calitii reprezint o parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor calitii. Controlul calitii cuprinde: a) inspecia (sau msurarea) calitii; a) analiza calitii.
91
Inspecia reprezint o evaluare a conformitii prin observare i judecare, nsoite, dup caz, de msurare, ncrcare sau comparare cu un calibru. Analiza calitii reprezint activitatea de determinare a potrivirii, adecvenei i eficienei n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor stabilite. Controlul semnaleaz neconformitile i defectele, oferind informaii necesare pentru mbuntirea calitii. Standardul ISO 9001-2000 formuleaz cerina, ca firma s-i planifice i implementeaz procesele necesare de msurare, analiz i n formare: 1) pentru a demonstra uniformitatea produsului; 2) pentru a asigura conformitatea sistemului de management al calitii; 3) pentru a mbunti continuu eficacitatea sistemului de management al calitii. Monitorizarea i msurarea se refer la toate procesele de realizare a produsului (ncepnd de la procesul referitor la relaiile cu clientul pn la vnzarea produsului i service dup vnzare) i cuprind toate elementele acestora: intrrile, ieirile, echipamentelor, metodele de lucru ctc. (figura 8.1).
Fig. 8.1 Procesul de monitorizare, msurare i mbuntire a calitii Standardul ISO 9001:2000 formuleaz cerine privind monitorizarea i msurarea referitoare la: satisfacia clientului; procese; produse; d) sistemul de management al calitii (monitorizat / msurat prin audituri interne).
92
Firma trebuie s monitorizeze informaiile referitoare la perceperea clientului asupra satisfacerii cerinelor sale, ca una .din modalitile de msurare a performanelor sistemului de management al calitii. a) Satisfacia clientului reprezint perceperea clientului despre msura n care cerinele lui au fost ndeplinite. Satisfacia clientului este considerat de multe firme de prestigiu un obiectiv important n procesul de planificare strategic. (IBM Rochester susine c o cretere cu un procent a indicatorului ce msoar satisfacia clientului determin o cretere a veniturilor firmei cu 251 milioane dolari). Pornindu-se de la experiena unor acestor firme se apreciaz c este necesar crearea unor sisteme de date despre clienii externi s permit; cunoaterea clientului extern, a nevoilor sale; evaluarea satisfaciei clientului; analiza tendinelor i stabilirea unor direcii prioritare de aciune; mbuntirea satisfaciei clientului. Sursele de informaii utilizate n mod obinuit sunt: sondaje n rndul clienilor, studii privind clienii pierdui, analiza reclamaiilor, benschmarking-ul, i mai ales informaiile primite de la client prin contracte directe (mese rotunde, trguri, expoziii, vizite la faa locului ele.). Firmele trebuie s-i determine indicatorii i metodele pentru obinerea i folosirea acestor informaii despre clieni. Chestionarul de evaluare a satisfaciei clienilor i Tabelul cumulativ de monitorizare a satisfaciei clienilor, ce le vom prezenta n continuare, sunt dou instrumente ce au fost create pentru evaluarea formal a satisfaciei clienilor. Chestionarul de evaluare a satisfaciei clienilor permite caracterizarea satisfaciei prin civa parametri: satisfacie, returnri, service, loialitate etc. - al cror nivel este evaluat prin cifre pe un domeniu scalar de valori (de regul de la l la 5). Pentru ca aceste informaii s fie relevante, atunci cnd piaa firmei este larg, este necesar folosirea unor indicatori sintetici (mrimi agravate) de caracterizare a satisfaciei clientului, care s permit analiza statistic a tendinelor, studierea comenzilor i corecia evoluiilor negative. Cel de-al doilea formular - Tabelul cumulativ de monitorizare a satisfaciei clienilor, rspunde acestor scopuri. Controlul produselor Se face pentru a asigura conformitatea produselor cu cerinele specificate i pentru a identifica i ine sub control produsele neconforme, prevenind utilizarea sau livrarea lor. Aceste activiti trebuie efectuate n etapele corespunztoare ale procesului de realizare a produsului, n conformitate cu modalitile planificate. Controlul i tratarea produselor neconforme trebuie definite printr-o procedur documentat.
93
Monitorizarea i msurarea proceselor de realizare / servicii Firma trebuie s aplice metode adecvate pentru monitorizarea i msurarea proceselor sistemului de management al calitii i a celor specifice realizrii produselor. Atunci cnd rezultatele planificate nu sunt obinute, trebuie ntreprinse corecii i aciuni corective pentru a se asigura conformitatea cu cerinele specifice i pentru prevenirea reapariiei neconformitilor constatate. Aceste activiti trebuie efectuate n conformitate cu modalitile planificate. Organizarea controlului i elaborarea unor planuri de control trebuie s urmeze o anumit metodologie, care ncepe cu definirea punctelor de control: la recepia materialelor i produselor de la furnizori, pe ntregul flux de activiti ce contribuie la realizarea produsului i la produsele finite. Prin punct de control se nelege un loc legat de o anumit faz a ansamblului de activiti, n care se efectueaz o activitate specific de control n vederea obinerii unor informaii cu privire la calitate i la factorii de influent. n Tema 7 (care se refer la planificarea calitii) au fost prezentate ilustrativ instrumentele specifice planificrii controlului: documentele tehnologice, planurile de control, procedurile i planurile calitii. Acestea reglementeaz realizarea controlului calitii, asociat proceselor de realizare a produsului: relaiile cu clientul, aprovizionare, proiectare i dezvoltare, procese de producie i furnizare de servicii, controlul dispozitivelor de msurare. Planurile de calitate precizeaz pe domenii de activitate i punctele de control: 1) Obiectivul controlului 2) Caracteristicile msurate; 3) Metodele de control i echipamentele folosite; 4) Frecvena msurrii; 5) Modul de nregistrare i prelucrare a rezultatelor, documentelor folosite; 6) Responsabilitatea realizrii procesului de control. Dovezile asigurrii conformitii cu criteriile de acceptare specificate trebuie definite i meninute, nregistrrile trebuie s indice persoana (persoanele) care autorizeaz eliberarea produsului. Livrarea produsului nu trebuie s se produc cnd modalitile planificate de control nu au fost finalizate corespunztor, cu excepia cazurilor n care s-a aprobat altfel (prin derogare de o autoritate relevant sau de client). Un obiectiv distinct al controlului este inerea sub control i mbuntirea sistemului de management al calitii, care se realizeaz prin auditurile interne i aciunile care succed auditul. 8.2. Metode de control. Controlul statistic
Eficacitatea controlului depinde de metodele de control adoptate care,
Notie:
94
trebuie s fie adecvate proceselor verificate i s evidenieze conformitatea cu cerinele. n tabelul 8.1 este prezentat clasificarea metodelor de control n raport cu diverse criterii. Tabelul 8.1. Clasificarea metodelor de control Nr. crt. 1 2 Criteriul de clasificare Procedeul aplicat Principiul de baz al msurrii
................
Metode de control observare msurare ncercare 1) metode mecanice 2) metode electrice 3) metode chimice 4) metode termice etc. 1) control 100% 2) control prin eantioane 1) control activ 2) control pasiv control continuu control periodic inspecie n faze specificate 1) control manual 2) control automat 3) control semiautomat
3 4 5 6
Metodologia de control Efectul asupra procesului controlat Periodicitatea controlului Gradul de participare a omului
Clasificarea controlului dup procedeul aplicat (primul din tabelul 8.1) delimiteaz trei metode de control: msurarea, ncercarea i observarea. Aceste concepte se folosesc cu urmtoarea semnificaie: Msurarea const n folosirea unor aparate care permit obinerea unor valori referitoare la o mrime fizic, chimic, mecanic etc. Exemple: masa unui produs este evaluat prin cntrire, iar diametrul sau alt parametrii dimensional se poate msura cu ablonul micrometrului. calibre, etc. ncercrile sunt determinri ale unor caracteristici in conformitate cu o metod / procedur. Exemple: rezistena la rupere a unui material, duritatea materialelor, fiabilitatea unui motor se stabilesc prin ncercri n anumite condiii precizate. Toate exemplele de mai sus se refer la caracteristici cantitative, care pot fi msurate. Exist ns i caracteristici atribuite, care descriu prin adjective o calitate, un defect, o stare funcional, n acest caz inspecia se face prin
95
observare. Exemple: prezena unor impuriti, a unor pete, aspectul i culoarea unui produs etc. O alt clasificare important a metodelor de control se face dup numrul de piese supuse inspeciei, deosebindu-se dou metode: controlul tuturor pieselor (controlul 100%) i controlul statistic. Controlul 100% (sau controlul bucat cu bucat) const n inspecia tuturor produselor efectuate. Se poate aplica n condiiile produciei moderne n cazul produselor speciale (nucleare, de exemplu), a produselor complexe, precum i atunci cnd fabricaia este instabil i n serii mici. Dei presupune verificarea tuturor produselor, controlul 100% nu este infailibil, scap produse cu defecte. n plus, necesit un personal numeros, ceea ce conduce la creterea costurilor de control, ncepnd din anii '20 s-au pus bazele controlului, care s-a generalizat n industrie n a doua jumtate a secolului trecut, odat cu accentuarea caracterului de mas i de serie mare al produciei. Controlul statistic se realizeaz asupra unui numr mai mic de prodesu; este un control parial, prin sondaj folosind anumite reguli standardizate pentru eantionare, control i decizii asupra loturilor de produse n cauz. Controlul statistic se aplic la producia de serie mare i de mas, asigurnd importante avantaje prin redarea duratei i consumurilor de munca asociate procesului de control. Controlul statistic are la baz statistica matematic, tiin ce recurge la eantionare pentru caracterizarea variaiei unei caracteristici a unei populaii statistice. Metodele statistice se bazeaz pe ipoteza c orice caracteristic este o variabil aleatoare, iar distribuia valorilor ei, cnd numrul problemelor este suficient de mare. corespunde legii normale de repartiie, numit i repartiiei Gauss (fig. 8.2.). Utilizarea metodelor statistice face posibil ca, prin selectarea unui eantion dintr-o anumit colectivitate statistic, s se deduc repartiia caracteristicii luate n studiu pentru ntreaga colectivitate.
96
Fig. 8.2. Curba lui Gauss Statistica opereaz cu relaii de calcul specifice, care permit determinarea parametrilor ce caracterizeaz repartiia valorilor, mai importante fiind: - valoarea medie a variabilei, n; - abaterea medie ptratic, ( ce msoar gradul de mprtiere a valorilor); - probabilitatea ca variabil s se nscrie ntr-un domeniu de valori, p. Se consider c procesul se,desfoar normal dac parametrii n i se ncadreaz n limitele unui interval stabilit, numit interval de ncredere sau interval de control. Teoria controlului statistic al calitii produselor ia ca limite ale intervalului de ncredere intervalul 6 (regula 35). Limitele acestui interval au fost denumite limite de control. Cunoscnd aceste valori se poate determina probabilitatea ca parametrii m i s se afle ntre limitele de control. Este cunoscut din partea industrial i comercial c orice lot de produse conine o anumit proporie de exemplare necorespunztoare calitativ, care este numit fraciunea defectiv a lotului. Pe baza fraciunii defective, p, urmeaz s fie apreciat calitatea ntregului lot. Fraciunea defectiv se poate exprima ca raport ntre numrul pieselor neconforme (D) i mrimea lotului (N):
p=
D N
97
Fraciunea defectiv ia valori ntre 0 i 1. Nivelul acesteia determin probabilitatea de acceptare a lotului de piese, Pa, dependena dintre cele dou mrimi fiind redat n figura 8.3. Pe grafic apar marcate i riscul furnizorului, , respectiv riscul beneficiarului . Riscul furnizorului const din faptul c loturi hune pot fi respinse, iar al riscului beneficiarului msoar probabilitatea ca loturi necorespunztoare s fie acceptate. Valabile acestora, n practic, sunt:
=5% , = 10%. Figura 8.3. Dependena ntre p i Pa Aplicarea metodelor statistice este reglementat de standardele 3160/1984 i 12898/1990, pe baza standardelor se elaboreaz planuri de control, n care sunt definite urmtoarele elemente: forma produsului (continu, uniti distincte, material n vrac); tipul caracteristicilor de calitate (msurabile, atributive); tipul de eantionare (simplu, dublu, multiplu, secvenial); nivelul de control (Nc I, II, III, S,, S2, S3, S4); nivelul de calitate acceptabil (AQL); limita de calitate acceptabil (LQ). Aplicarea corect a metodelor statistice:depinde de modul n care se stabilesc elementele prezentate mai sus. Parametrul principal ce influeneaz rezultatul controlului statistic este nivelul de calitate
98
acceptabil (AQL), care se stabilete n funcie de un plan de control raional, definind riscurile productorului, , i ale beneficiarului, . Stabilirea acestui element, ca i a celorlalte condiii specificate n planul de control, sunt probleme tehnice ce depesc obiectul acestei lucrri. Practic verificarea const n: - prelucrarea unui eantion cu efectivul n, dintr-un lot de N de uniti de produs, care este supus verificrii la caracteristicile specificate i pe baza cruia lotul este acceptat sau refuzat; - calculul numrului de acceptare A, n funcie de AQL; - compararea numrului defectelor, D, rezultate din msurarea (sau observarea) eantionului cu numrul de acceptare A. Dac D<A, lotul se accept. 8.3. Capabilitatea proceselor
Capabilitatea nseamn abilitatea unei firme, sistem sau Notie: proces de a realiza un produs care va ndeplini cerinele impuse ................ pentru realizarea lui. Stabilirea capabilitii se ncadreaz n domeniul controlului statistic i are drept element distinctiv caracterul pronunat preventiv: calculul capabilitii se face nainte de a ncepe fabricaia de serie pentru aprecierea calitii tehnologiei adoptate, respectiv pe parcursul fabricaiei pentru eliminarea preventiv a unor abateri sistematice prin efectuarea de reglaje. Practic, pentru aprecierea capabilitii trebuie determinat probabilitatea de a obine piese conforme la o operaie. Procedeul implic parcurgerea urmtoarelor 5 etape: 1) se stabilesc limitele admisibile ale valorilor controlate, avnd n vedere cmpul de toleran stabilit de proiectant; 2) se msoar caracteristica pe un eantion extras dup anumite reguli prestabilite; 3) se determin parametrii statistici: valoarea medie, abaterea maxim, abatere medie ptratic; 4) se verific dac datele respect distribuia normal; 5) se calculeaz probabilitatea de a realiza o operaie corect. Metoda este frecvent folosit pentru verificarea stabilitii dinamice a unui proces i presupune efectuarea repetat a controlului, la intervale regulate. Calculul repetat al parametrilor statistici - media aritmetic, amplitudinea - arat dac acestea se afl sub valorile acceptate. Pentru vizualizarea tendinelor de evoluie a acestor parametri
99
se utilizeaz n practic fie de control ce cuprind diagramele evoluiei mediei i amplitudinii pentru caracteristica urmrit (figura 8.4). Curbele obinute prin reprezentarea valorilor mediei i amplitudinii, calculate la fiecare eantion extras, servesc verificrii stabilitii dinamice a procesului: apropierea de limitele de control a valorii mediei sau amplitudinii sunt semnale pentru iniierea unor msuri care s reduc valorile parametrilor statistici ntre limitele de control.
8.4.
Autocontrolul (autoinspecia)
Monitorizarea i analiza conformitii sunt activiti realizate de Notie: regul de specialiti inspectori de calitate. Dar exist i posibilitatea ................ ca inspecia calitii s fie atribuit chir celui ce execut procesul controlat. n acest ultim caz se poate vorbi de autocontrol (autoinspecie). Autocontrolul nu este de dat recent, dar i-a extins sfera de activitate n ultimele decenii, situaie legat de evoluia organizrii muncii. Formele moderne de organizare se caracterizeaz prin lrgirea sferei de atribuii a executantului, controlul propriei activiti fiind una dintre responsabilitile acestuia n noua concepie organizatoric. O astfel de distribuie a sarcinilor asigur nu doar o mai bun valorificare a resurselor umane, ci i creterea satisfaciei i motivaiei personalului. Abordarea modern a calitii, prin implementarea sistemelor de management al calitii, favorizeaz dezvoltarea autocontrolului, nu numai n domeniul fabricaiei, ci n toate procesele realizate n cadrul unei firme. Pregtirea personalului, accentul pus pe instruire, constituie factori ce favorizeaz astfel de schimbri. Prezentarea ce, urmeaz red fazele principale ale unui studiu de evaluare a posibilitilor de promovare a autocontrolului n cadrul unei firme, la nivelul locului de munc (Dup: Nayei D., Ghid practic pentru controlul calitii. Principii, metode, mijloace, Bucureti, Editura Tehnic, 2000, p. 199). ? ntrebri recapitulative la tema 8
1. Ce reprezint controlul calitii i ce cuprinde el? 2. Care sunt cele patru cerine formulate de ISO 9001:2000 privind monitorizarea i msurarea? 3. Ce se nelege prin punct de control-la recepia materialelor, pe fluxul tehnologic i la produsele finite - i care sunt cele ase domenii de activitate precizate de planurile de calitate ale punctelor de control?
100
4. Cum se face clasificarea controlului dup urmtoarele criterii : procedeul aplicat i dup numrul de piese supuse inspeciei? 5. Ce reprezint noiunea de capabilitate n managementul calitii, i care sunt etapele pe care le parcurge aceasta? 6. Care sunt cele patru faze ale evalurii posibilitilor de promovare a autocontrolului? BIBLIOGRAFIE MINIMAL Cri: Valuing Changes in Environmental Indicators, IISD, 2005 Enciclopedia managerial, Editura ATTR, Bucureti, 1999 Progres tehnic, calitate, standardizare, Editura ASE, Bucureti, 2006 Manualul calitii totale standardele ISO 9004comentate, Bucureti,Editura Economic, 2003 Suport de curs, Modulul I-Cunoaterea Performanei, Editura CODECS, Bucureti, 2002 Managementul calitii totale, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2006 De la calitatea controlat la calitatea total, Editura Alternative, Bucureti, 1996 Managementul total al calitii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2004 Managementul calitii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2003 Managementul calitii sistemelor tehnico-economice, ASE Bucureti, 2008 Ghid practic pentru controlul calitii, Editura Tehnic, Bucureti, 2004 Managementul calitii.Tehnici i instrumente, Editura ASE, Bucureti, 1999
1. Barg, St., Swanson, D., Venema, H.D. 2. Ceauu, F. 3. Ciobotaru,V., Angelescu, A., Visan, S. 4. Ciurea, S.,Drgulnescu., N. 5. CODECS- The Open University Business School 6. Constantinescu, L.M. 7. Drgulnescu, N. 8. Hinescu, A., Oneiu, Gh. 9. Hinescu, A., .a. 10. Ioni, I. 11. Noye, D. 12. Olaru, M., (coord.)
101
13. Olaru, M.
Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
102
Modulul 9. 9. COSTURILE CALITII SAU COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE
Rezumat:
n cadrul acestui modul sunt tratate urmtoarele aspecte: evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate definirea costurilor referitoare la calitate clasificarea costurilor referitoare la calitate.
Scopul urmrit:
nsuirea noiunior privind costurile referitoare la calitate (costurile calitii). Competene dobndite prin nsuirea coninutului:
cunoasc conceptul de cost al calitii; identifice structura costurilor; neleag principalele tendine n stabilirea costurilor, explice necesitatea evalurii costurilor;

9.1.
ore
Coninutul modulului: Evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate
O serie de studii arat c, n prezent costurile pe care le implic Notie: corectarea non-calitii i cele necesare pentru prevenirea i evaluarea ei ............ reprezint, n medie, 25% din cifra de afaceri a unei ntreprinderi productoare i circa 5-15% din costurile de producie. Potrivit opiniei lui B.P Crosby, ponderea acestor costuri ar fi mult mai mare, pn la 40% n cazul firmelor de servicii. Costurile calitii reprezint, prin urmare, un important instrument de valorizare a calitii, o surs potenial de maximizare a profitului firmei. Ele sunt utilizate de tot mai multe ntreprinderi ca instrument de optimizare a proceselor i activitilor relevante pentru calitate. Prin intermediul acestor costuri exist posibilitatea identificrii activitilor ineficiente, a punctelor critice n desfurarea proceselor. Pot fi, astfel, mai bine fundamentate aciunile corective sau de mbuntire
103
necesare ntr-un anumit sector al firmei, asigurndu-se evaluarea i urmrirea n dinamic a eficienei msurilor ntreprinse. Pe de alt parte, cunoscnd incidena financiar a disfuncionalitilor constatate n diferite sectoare, acestea por fi mult mai uor analizate, corelate la nivelul conducerii, stabilindu-se msurile prioritare de aplicare. Costurile calitii nu reprezint ns o msur absolut a performanelor unei firme. Ele trebuie s fie integrate corespunztor n sistemul de evaluare a eficienei managementului ntreprinderii n ansamblu. n abordarea clasic a calitii, obiectivele privind calitatea au fost considerate incompatibile cu cele ale reducerii costurilor, apreciindu-se c mbuntirea calitii cost. Abordarea modern bazat pe managementul calitii, evideniaz posibilitatea mbuntirii calitii concomitent cu reducerea costurilor. De altfel, aspectele economice sunt elemente ale calitii totale, alturi de performane i de termene. ncepnd cu anii '40, devenea tot mai evident c ntreprinderile au nevoie de un instrument care sa permit evaluarea n termeni financiari a msurilor ntreprinse n domeniul asigurrii calitii. Acest instrument denumit costurile calitii, a cptat ntr-o perioad relativ scurt, o larg aplicabilitate practic, devenind, n acelai timp, unul din subiectele principale dezbtute n literatura de specialitate. Introducerea managementului calitii face posibil reducerea costurilor calitii, ca rezultat al aciunilor pentru prevenirea defectelor. n figura 9.1. se prezint comparativ evoluia costurilor referitoare la calitate de-a lungul vieii produsului. Se poate vedea c n sistemul modern de abordare a calitii costurile sunt mai mici, deoarece accentul se pune pe proiectarea i realizarea calitii (calitate incipient), spre deosebire de sistemul clasic focalizat de depistarea defectelor n fabricaie i exploatare.
104
Fig. 9.1. Evoluia costurilor referitoare la calitate Aceste aspecte pot fi puse n eviden pe exemple din practica economic. Astfel, dac defectele unui calculator sunt identificate i corectate n etapa proiectrii, costurile sunt neglijabile. Considernd c n etapa de montaj aceste costuri sunt egale cu l, ele cresc considerabil, respectiv exponenial, dac sunt depistate n etapele urmtoare, i anume: de 10 ori n etapa testrii i de 50 de ori n etapa utilizrii calculatorului (potrivit unui raport al firmei IBM). Din exemplu de mai sus se vede c nu calitii i-au fost asociate costuri, ci noncalitii: costurile calitii sunt intrinseci, se fac pentru realizarea produsului, n timp ce noncalitatea este pgubitoare, genereaz costuri suplimentare, evitabile. Pentru a sugera mai bine c de fapt calitatea nu cost, se propune utilizarea termenului de costuri referitoare la calitate n loc de costurile calitii, acest termen fiind utilizat n standardele ISO 9000 ncepnd cu ediia din 1994. Dup cum se poate nelege, costurile referitoare la calitate nu se refer la cheltuielile intrinseci, generate de realizarea produsului, care depind de performanele acestuia: este firesc ca un produs cu performane superioare s reclame un consum mai mare de resurse. Costurile intrinseci explic diferenele de pre ale produselor din diferite clase de calitate, raportul calitate/pre. Este criteriul esenial de alegerea produselor de ctre consumatori. Costurile referitoare la calitate sunt legate de reprelucrarea unor produse cu un material care s rspund ateptrilor clientului etc. Pe scurt, orice cost nu ar exista dac s-ar realiza conformana cu cerinele referitoare la calitate. Astfel de situaii sunt frecvente nu numai n domeniul fabricaiei, ci i n cel al serviciilor (de exemplu: bagaje pierdute, camere de hotel nepregtite, mncare deturnat la buctrie etc).
9.2.
Definirea costurilor referitoare la calitate
Compania General Electric a fost prima firm american care, Notie: n anul 1946, a introdus un sistem de management bazat pe costurile ................ calitii (Quality Cost Management System"). Acest sistem a fost prezentat n anul 1953," la cel de al doilea Congres al Societii Americane pentru controlul calitii (American Society of Quality Control). Metodologia elaborat de aceast firm a fost dezvoltat n anul 1957 i integrat n sistemul Analiza costurilor calitii". Lesser a definit costurile calitii ca reprezentnd costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspeciilor, testelor, deficienelor constatate de cumprtor, asigurrii calitii, incluznd programele de instalare n domeniul calitii, auditul
105
calitii produselor, controlul i analiza statistic. n paralel cu aceste preocupri, Juran abordeaz pe larg problematica costurilor calitii, n lucrarea sa Quality Control Handbook. Potrivit opiniei sale (J. M. Juran. F.M. Gryna jr. - Calitatea produselor, Bucureti, Ed. Tehnic, 1973, p. 16), realizarea unor produse corespunztoare pentru utilizare, presupune o serie de cheltuieli pe care le grupeaz n urmtoarele 11 categorii: 1. Costurile implicate de studiul pieei, sub aspectul identificrii cerinelor de calitate ale clienilor, al determinrii atitudinilor lor probabile fa de noile caracteristici de calitate a produselor; 2. Costurile implicate de activitile de cercetare i dezvoltare, n vederea proiectrii produselor i demonstrrii posibilitii de realizare tehnic a acestora; 3. Costurile activitii de proiectare, n vederea transpunerii concepiei produselor n specificaii care s permit fabricarea, desfacerea i asigurarea operaiunilor de service pentru produsul respectiv; 4. Costurile activitilor de planificare a fabricaiei, n vederea asigurrii unor procese tehnologice si echipamente capabile s satisfac specificaiile de calitate; 5. Costuri de meninere a preciziei de lucru a proceselor i echipamentelor, controlul procesului tehnologic; 6. Costurile datorate resurselor umane i materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic; 7. Costurile corespunztoare activitilor de promovare desfacerii i serviciilor asociate (instruire n vederea utilizrii corecte a produselor, demonstraii etc.) 8. Costurile pentru evaluarea produsului, respectiv costurile de inspecie, calibrare i alte forme de msurare, inclusiv costurile pe care le implic aprecierea gradului de conformitate cu specificaiile; 9. Costurile prevenirii defectelor; 10. Pierderile datorate nereuitelor n realizarea calitii; 11. Costul informrii permanente a ntregului personal( inclusiv a conducerii de vrf), n legtur ca desfurarea activitilor referitoare la calitate. Juran consider c primele trei categorii de costuri din cele 11 enumerate se refer la definirea i proiectarea unor produse corespunztoare pentru utilizare''. Celelalte se refer, n principal, la asigurarea conformitii produselor cu specificaiile tehnice, n opinia sa nu trebuie pierdut din vedere c scopul final rmne realizarea acelor caracteristici ale produselor care le fac corespunztoare pentru utilizare. Pe de alt parte, el consider c pentru a realiza un produs i a obine
106
venituri firma trebuie s suporte categoriile de costuri 1-7, n timp ce categoriile 8-11 sunt, ntr-o anumit msur, evitabile. n practica economic a fost ns preferat structura cheltuielilor sau categoriilor de costuri ale calitii pe care a stabilit-o General Electric Company i a crei metodologie a fost dezvoltat n anul 1957 de Masser i integrat ntr-un sistem al costurilor, denumit Quality Cost Analysis. n cadrul acestui sistem, Masser a delimitat urmtoarele trei categorii de costuri ale calitii: - costuri de prevenire (prevention costs"); - costuri de evaluare"(appraisal costs"); - costuri de defectare (failure costs"). Termenului de defectare i s-a dat accepiunea de neconform cu specificaiile. n prezent este utilizat cu aceeai semnificaie. Masser a propus ca analiza costurilor calitii s se fac pe aceste categorii, lunar sau trimestrial. Sistemul conceput - de el a fost preluat nu numai de ntreprinderile americane, dar i unele firme europene, mprirea costurilor calitii pe care trei categorii menionate fiind, n cele din urm, general acceptat n practica economic. Abordnd problematica costurilor calitii, A.V. Feigenbaum consider c trebuie fcut distincie ntre costurile de defectare intern i cele de defectare extern, propunnd, n consecin, utilizarea a patru categorii de costuri. 1. costuri de prevenire 2. costuri de evaluare i control 3. costuri de defectare intern 4. costuri de defectare extern Defectrile interne sunt definite ca reprezentnd defectrile identificate nainte de livrarea produsului, iar defectrile externe sunt cele identificate dup expedierea produsului ctre destinatari (comerciani, intermediari, clieni). Societatea American pentru Controlul Calitii a recomandat utilizarea acelorai patru categorii de costuri. Aceast delimitare a fost acceptat de marea majoritate a ntreprinderilor care au introdus un sistem de gestiune a costurilor calitii. Ph. B. Crosby, n opinia cruia calitatea nu cost (quality is free") propune o abordare mult simplificat, delimitnd dou categorii de preuri: preul conformitii i preul neconformitii. El prefer termenul de pre" n locul celui de cost", pentru a scoate n eviden c acest pre pltit nu este inevitabil, ci, dimpotriv, poate fi redus i chiar eliminat. n preul conformitii produsului cu cerinele, iar n cel al neconformitii, cheltuielile datorate faptului c produsul nu este conform acestor cerine. Criticnd abordarea tradiional a costurilor calitii, n
107
principal pentru faptul ca ia n considerare numai costurile directe, tangibile J. Klada propune delimitarea urmtoarelor categorii de costuri: 1. costuri directe ale non-calitii, care sunt cuantificabile i necuantificabile (tabel 9.1.) 2. Costuri indirecte ale calitii, submpite, de asemenea, n cuantificabile i necuantificabile (tabel 9.1.) Tabel 9.1. Costurile directe ale non-calitii Categorii de costuri directe ale non-calitii
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A. Costuri cuantificabile Costurile relurii activitilor desfurate necorespunztor Reducerile de pre acordate pentru defecte minore sau pentru produse declasate Costurile rebuturilor Costurile datorate produselor returnate n perioada de garanie Costurile datorate remedierilor n perioada de graie Costul echipamentelor i instalaiilor achiziionate pentru asigurarea calitii Costul testelor distructive ale produselor Programe de motivare, formare i informare a personalului, n domeniul calitii Costul implementrii sistemului calitii Studii de analiza valorii pentru a detecta i corecta supra-calitatea Costul auditurilor necesare pentru asigurarea calitii B. Costuri necuantificabile 12 Pierderea unei comenzi, a unui client sau a unei piee, ca urmare a vnzrii de produse necorespunztoare calitativ 13 Costul activitii temporare, desfurat de persoane din compartimente diferite, pentru studierea problemelor non-calitii 14 Recurgerea la subcontractani pentru produse care ar fi putut fi realizate n propria ntreprindere Costuri directe ale non-calitii ar include costurile ar include costurile cauzate de calitate necorespunztoare (insuficient), costurile de evaluare (n scopul detectrii non-calitii), costurile pentru prevenirea non-calitii i a supra-calitii, pierderea unei comenzi, a unui client etc (tabelul 10.1). Costurile indirecte ale calitii sunt costurile pe care le implic analiza activitilor unei firme concurente privind realizarea unor produse de calitate superioar, costul corectrii sau redresrii imaginii unei firme ca urmare a comercializrii unor produse care i-au decepionat pe clieni, achiziionarea unor echipamente cu precizie mai mare etc (tabelul 9.2). Tabelul 9.2.
108
Categorii de costuri indirecte ale calitii Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Categorii de costuri indirecte ale calitii A. Costuri cuantificabile Costul meninerii unui nivel ridicat al stocurilor de materii prime, piese i produse finite, pentru a putea corecta rapid efectele unei producii de calitate necorespunztoare (insuficient) Unele costuri generale pentru corectarea produselor neconforme cu cerinele Costuri pe care le implic analiza activitilor firmelor concurente, privind realizarea de produse calitativ superioare Costul corectrii sau redresrii imaginii ntreprinderii, ca urmare a comercializrii unor produse care au decepionat pe clieni Costul evalurii furnizorilor, n scopul asigurrii unei aprovizionri de calitate Activiti de standardizare B. Costuri necuantificabile Costurile datorate reorganizrii decise pentru prevenirea realizrii de produse de calitate necorespunztoare Creterea costului inerii sub control i asigurrii calitii, ca urmare a diminurii nivelului calitii Pierderea vnzrilor, din cauza faptului c, prin non-calitatea obinut, ali productori i propun s realizeze produse similare sau substitueni Reducerea resurselor disponibile pentru dezvoltarea de noi produse sau pentru cucerirea unor segmente de pia Costurile datorate achiziionrii de echipamente cu precizie mai mare Costurile pe care le implic dezvoltarea de procedee noi.
9.3.
Clasificarea costurilor referitoare la calitate
Abordarea prin costuri a calitii reprezint a component a Notie: managementului calitii, cunoscut sub denumirea gestiunea calitii. ................ Obiectivul ei este evaluarea costurilor referitoare la calitatea i utilizarea acestor informaii la iniierea i aprecierea aciunilor de mbuntire a calitii. n prezent, abordarea clasic a costurilor calitii, cu delimitarea celor patru categorii de costuri (de prevenire, evaluare, defectare intern i extern), este cel mai larg acceptat n literatura de specialitate, dar mai ales n practica economic. Semnificaia dat costurilor calitii rezult din definiiile de mai jos - Cheltuielile pe care le implic activitile de prevenire i de evaluare i pierderile cauzate de defectrile interne i externe
109
(European Organiyation for Quality-EOQ); - Costurile pe care le implic asigurarea unei caliti corespunztoare i cele necesare pentru a da ncredere, ca i pierderile cauzate de nerealizarea calitii corespunztoare (SR ISO 8402-1995). Societatea german pentru Sisteme de Management (Deutsche Gessellschaft fr Managernent systemen) formuleaz o definiie asemntoare celor date: costurile calitii reprezint costurile pe care le implic msurile ntreprinse pentru prevenirea defectrilor, evaluarea calitii, ca i defectrile interne i externe". Schema din fig. 10.2 prezint, clasificarea costurilor referitoare la calitate difereniind dou mari categorii: - costurile conformitii care cuprind costurile de prevenire i de evaluare; - costurile neconformitii care cuprind costurile defectrilor interne i externe
Fig. 9.2. Clasificarea costurilor referitoare la calitate A. Costurile de prevenire reprezint costurile efectelor de prentmpinare a apariiei defectelor. Aceast categorie fac parte costurile pe care le implic: - definirea produselor i proceselor; - elaborarea documentelor referitoare la managementul calitii si la sistemul calitii (planurile calitii, manualul calitii, procedurile sistemului calitii etc) - programul de mbuntire a calitii; - sensibilizarea, motivarea i instruirea personalului n domeniul calitii; - evaluarea furnizorilor; - analiza comparativ a calitii cu cea a firmelor concurente: - auditul calitii: - inerea sub control a proceselor (de exemplu, prin aplicarea
110
metodelor de control statistic) - etalonarea echipamentelor; - implementarea unui sistem al calitii; - alte msuri viznd asigurarea calitii. B. Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentnd costurile ncercrilor, inspeciilor i examinrilor pentru a stabili dac cerinele specificate sunt satisfcute. O definiie mai sugestiv a acestor costuri este cea formulat de J. L. Vachette: costurile de evaluare reprezint toate costurile angajate pentru ca un produs s nu poat ajunge la clientul su intern sau extern" Din aceast categorie fac parte costurile pe care le implic inspeciile i ncercrile materialelor, produselor achiziionate; inspeciile i ncercrile pe fluxul de fabricaie; recepia produselor finite; achiziionarea i ntreinerea echipamentelor de inspecie; testele de laborator; documentaia referitoare la inspecii, ncercri; salariile personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile; analiza datelor obinute prin inspecii i ncercri; materialele i produsele distruse cu prilejul ncercrilor. C. Costurile defectrilor interne reprezint costurile pe care le implic corectarea tuturor neconformitilor descoperite nainte de livrarea produsului ctre beneficiar. Din aceast categorie fac parte costurile determinate de urmtoarele 6 cauze: 1) rebuturi 2) remedieri, recondiionri i reparaii; 3) reprocesare, retratare, repetarea ncercrilor; 4) produse declarate; 5) analiza defectelor, pentru stabilirea cauzelor acestora; 6) pierderile de timp (de exemplu, ntreruperea procesului de producie cauzat de neconformitatea materiilor prime, nedescoperit la recepie) - sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele neconforme. D. Costurile defectrilor externe reprezint costurile pe care le implic corectarea neconformitilor, descoperite dup livrarea produselor la beneficiari. Din aceast categorie fac parte costurile determinate de: - reclamaiile clienilor (costuri cu personalul care se ocup de rezolvare acestor reclamaii, teste care trebuie fcute, expertiza etc.); - produse returnate (costuri generate de transportul acestor produse, recepia lor, depozitare etc) - primele de asigurare pentru a acoperi rspunderea juridic a
111
firmei fa de produs; - despgubirile pentru daune; - penalizrile pentru ntrzierea livrrii; - asigurarea service-ului n perioada de garanie i post-garanie: - nlocuirea produselor n perioada de garantei. Dei, prin definiie, costurile defectrilor sunt cauzate de neconformitatea produselor cu specificaiile, deci, reprezint numai pierderile materiale, n ultima perioad este tot mai evident tendina de a lua n considerare i pierderile imateriale, chiar dac acestea sunt mai greu de cuantificat. n ceea ce privete ponderea categoriilor de costuri menionate, n totalul costurilor referitoare la calitate, opiniile exprimate n literatura de specialitate sunt relativ omogene (tabelul 9.3.}. Tabelul 9.3. Structura costurilor referitoare la calitate, potrivit unor opinii exprimate n literatura de specialitate Nr. crt. 1 2 3 4 Categorii de costuri % Costuri cu prevenire Costuri de evaluare Costurile defectrilor Total costuri Junghaus 10 33 57 100 Steinbach 5-10 35 55-60 100 Wildmann 3 45 52 100
Abordarea prin costuri a calitii presupune identificarea elementelor de cost referitoare la calitate. Cunoaterea costurilor referitoare la calitate prezint o serie de dificulti. Cea mai important este legat de faptul c sistemele contabile nu au fost concepute astfel nct s permit evidenierea acestor costuri (doar unele se regsesc n documentele primare). Alte probleme decurg din existena unor decalaje ntre momentul apariiei i cel al identificrii defectelor (unele reprezint, de fapt investiiile), din dificultile de msurare, clienii pierdui datorit non-calitii, de exemplu), etc. Recomandrile recente privind costurile calitii pun accentul nu pe folosirea unor articole de calculaie impuse, ci pe identificarea lor n funcie de specificul activitilor. O soluie pentru identificarea costurilor referitoare la calitate ar fi efectuarea unor comparaii ntre activitile de baz i cele privind construirea calitii, exemplificnd n tabelul 9.4. Tabelul 9.4. Identificarea costurilor referitoare la calitate Activiti de baz Activiti de asigurare a calitii
112
Proiectarea produselor
Proiectarea tehnologiilor de fabricaie
Aprovizionarea propriu-zis
- elaborarea specificaiilor calcule de fiabilitate proiectarea tehnologiilor de control realizarea i verificarea prototipului etc inspecia calitii testri - costurile tehnologiilor de retuare / reparaii etc. evaluarea furnizorilor inspecia de recepie etc.
Analiznd structura costurilor referitoare la calitate, la nivelul unor firme, se confirm n mare msur opiniile exprimate (tabelul 9.3) n legtur cu structura costurilor referitoare la calitate. ? ntrebri recapitulative la tema 9
1. Ce reprezint costurile calitii n opinia specialistului Lesser? 2. Care sunt cele 11 categorii de cheltuieli referitoare la calitate, stabilite de Juran? 3. Care sunt cele patru categorii de costuri ale calitii propuse de A.V. Feigenbaum? 4. Care sunt cele dou categorii de costuri delimitate de J.Kelada? 5. Care sunt cele dou mari categorii de costuri referitoare la calitate, folosite n clasificarea acestora i care sunt cauzele defectrilor interne?
113
114
Modulul 10. 10. PROIECTAREA l IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITII
Rezumat:
n cadrul acestui modul sunt tratate urmtoarele aspecte: motivele l efectele crerii sistemelor de management al calitii; procesele de realizare a SMQ: proiectarea, implementarea i mbuntirea SMQ; cauzele eecurilor n implementarea sistemelor de management al calitii
Formarea unei viziuni generale cu privire la proiectarea i implementarea sistemelor de management al calitii
Scopul urmrit:
Competene dobndite prin nsuirea coninutului:
proiecteze un sistem de management al calitii; implementeze un sistem de management al calitii ; neleag principalele aspecte specifice care privesc un sistem de management al
calitii.

10.1.
8 ore
Coninutul modulului:
Motivele l efectele crerii sistemelor de management al calitii
Adoptarea unui sistem de management al calitii este o decizie Notie: strategic a unei firme sau ntreprinderi, fiind determinat de o serie de ............ factori, dintre care menionm: 1) presiunea clienilor, cerine contractuale; 2) cerine ale organismelor de reglementare n anumite domenii (de exemplu n domeniul produciei de armament, al construciilor etc.); 3) dorina de ptrundere pe noi piee de desfacere; 4) dorina de departajare de concuren; 5) dorina conducerii organizaiei de a ctiga ncredere clienilor;
115
6) intenia conducerii de a mbunti calitatea. Crearea unui sistem de management al calitii nu nsemn c firma va realiza produse cu performane superioare, ci asigur posibilitatea realizrii constante a unor produse conforme cu anumite cerine. Crearea sistemului nseamn inerea sub control a ntregii activiti, asigurnd: a) consecven i coeren; b) disciplin i rigoare. Avantajele determinate de implementarea unui sistem de management al calitii sunt multe, msurabile, mai importante fiind: 1) creterea satisfaciei clienilor ducnd la relaii stabile cu clienii; 2) reducerea costurilor prin diminuarea volumului rebuturilor i a pierderilor de orice fel; 3) creterea competitivitii, o poziie mai bun pe pia; 4) ntrirea responsabilitii i a satisfaciei angajailor legate de munca desfurat.
10.2.
Procesele de realizare i mbuntirea SMQ
SMQ:
proiectarea, implementarea
a. Sistemele de management al calitii (SMQ) se realizeaz Notie: prin succesiunea a trei mari procese (fig. 12.1): ................ 1) proiectarea SMQ; 2) implementarea SMQ; 3) mbuntirea SMQ; Fiecare dintre aceste procese pot fi abordate ca proiecte i realizate n maniera proprie managementului proiectelor. Iniierea proiectului de realizare a unui sistem de management al calitii revine conducerii de la cel mai nalt nivel i poate fi determinat de cerinele contractuale sau de nelegerea importanei pe care o are crearea sistemului pentru ntreprindere. Este necesar atragerea sprijinului conducerii de la nivelul superior i al sindicatelor, primele aciuni de formare i motivare.
116
Fig.10.l. Realizarea Sistemului de Management al Calitii: proiectarea, implementarea i mbuntirea SMQ Indiferent de mrimea firmei, trebuie desemnat Reprezentantul managementului calitii, cruia i se deleag autoritatea i responsabilitatea pentru coordonarea activitilor referitoare la calitate. Realizarea proiectului revine unei echipe i are la baz programe calendaristice ce precizeaz activitile, termenele i responsabilitile. Proiectarea SMQ presupune realizarea unui audit de preevaluare (de diagnostic), care evalueaz situaia existent: 1) metodele de lucru; 2) procedurile existente; 3) resursele disponibile etc. n funcie de aceste caracteristici se stabilesc tipurile i forma documentelor sistemului de management al calitii, precum i gradul de detaliere al documentaiei. Auditul de preevaluare este realizat de specialiti neutri din exterior. Angajarea unor specialiti din exterior este necesar nu numai n aceast prim etap de realizare a sistemelor de management al calitii, este nevoie s se recurg la consultan i pentru instruirea personalului, proiectarea documentaiei, audituri etc. Aportul specialitilor din exterior difer n funcie de mai muli factori, determinant fiind dimensiunea ntreprinderii: n general la firmele mici nevoia de consultan este mai mare, avnd n vedere faptul c nu au resurse pentru a-i forma specialiti n managementul calitii. a. Cel de-al doilea proces - de implementare a SMQ reprezint o faz distinct cu un termen de nceput i unul de finalizare. Conducerea proiectului revine unui comitet compus din: Reprezentantul managementului (cruia, i s-au delegat responsabilitatea i autoritatea de ctre managerul sau directorul general al firmei), responsabili din diverse entiti sau compartimente
117
organizatorice si specialiti din afara ntreprinderii (consultani). Implementarea are la baz un program de implementare, care precizeaz: 1) etapele procesului de implementare; 2) termenele i responsabilitile. O etap important de care depinde implementarea sistemului de management al calitii este instruirea personalului, care presupune: - relucrarea politicii i obiectivelor de calitate stabilite de managementul de la cel mai nalt nivel; - cunoaterea i aplicarea prevederilor / instruciunilor specifice fiecrui domeniu; - contientizarea i motivarea ntregului personal pentru implicarea la realizarea calitii. Pe parcursul procesului de implementare a sistemului de management al calitii se efectueaz audituri interne cu scopul de a se verifica dac documentele sistemului respect cerinele standardului de referin i dac sunt corect aplicate. Concluziile auditurilor sunt cuprinse n Raportul de audit, care precizeaz neconformitile constatate. Pentru eliminarea neconformitilor se stabilesc aciuni corective, a cror adecvare i aplicare este verificat prin audituri interne de urmrire (verificare). Dup experimentarea sistemului de management al calitii (circa 6 luni), se realizeaz, de ctre o societate de consultan specializat, auditul de evaluare. Scopul acestuia este de a verifica dac este implementat corespunztor sistemul de management al calitii i este conform cu standardul de referin. i n acest caz Raportul de audit consemneaz neregulile depistate i se stabilesc aciuni corective pentru eliminarea neconformitilor. n stadiul final de realizare a sistemului de management al calitii, de regul, se demareaz aciunea de certificare a sistemului efectuat la cerere, de ctre un organism de certificare (acreditat). Scopul i principalele aspecte legate de certificarea sistemului de management al calitii nu vor mai fi prezentate, fiind deja dezvoltate n Tema 11. Recomandm managerilor sau directorilor de ntreprinderi s-i aleag societile sau firmele de consultan n domeniul sistemelor de management al calitii, dintre care cele care au auditori de ter parte, certificai de RENA, care confer garania calificrii n domeniu. Cauzele eecurilor n implementarea sistemelor de management al calitii
118
10.3.
Firmele de pretutindeni sunt tot mai interesate de realizarea Notie: calitii, dar nu toate ntreprinderile care iniiaz aciuni n vederea ................ implementrii unui sistem de management al calitii ajung la rezultatele ateptate. Comentariul ce urmeaz, referitor la cauzele acestei situaii, relev c n ultim instan ele sunt asociate managementului. Dup cum se poate nelege din ntreaga lucrare, implementarea managementului calitii presupune schimbri n firm, n ceea ce privete: 1) metodele de lucru; 2) rolurile oamenilor; 3) cultura organizaional. Asigurarea i mbuntirea calitii implic introducerea unor metode noi de lucru i mbuntirea celor existente. n general, crearea sistemelor de management al calitii presupune ordine, introducerea unor reguli referitoare la: desfurarea activitilor, consemnarea rezultatelor n formulare i documente stabile (nregistrri), analiza rezultatelor i iniierea de aciuni corective/preventive pentru mbuntirea continu a activitilor. Modificarea metodelor de lucru determin redefinirea rolurilor n cadrul firmei. Angajaii au sarcini i responsabiliti mai largi, a cror realizare depinde de trei caliti: a) s tie ce trebuie s fac; b) s poat face; c) s vrea s fac ceea ce trebuie s fac. Pentru ca angajaii s tie ce trebuie s fac, este necesar s fie informai: comunicarea, pe diverse ci, a politicii i obiectivelor de calitate, a problemelor de calitate specifice fiecrei activiti, a cerinelor din documentele sistemelor de management al calitii este esenial pentru ca implementarea managementului calitii s se finalizeze cu succes. Pentru ca angajaii s poat rezolva sarcinile ce le revin (referitoare la calitate) este necesar instruirea lor. Instruirea se refer la dezvoltarea unor noi aptitudini, corespunztoare metodelor noi de lucru. De asemenea, este orientat spre dezvoltarea creativitii, utilizarea instrumentelor de analiz i munca de echip. Implicarea fiecrui angajat la rezolvarea problemelor referitoare la calitate nu depinde doar de pregtire, de aptitudinile pe care le are: trebuie realizat schimbarea mentalitii, a atitudinii oamenilor, aceasta fiind mai subtil i mult mai greu de realizat dect nsuirea unor metode noi de lucru. Credine de genul merge si aa", schimbarea reprezint o situaie nedorit trebuie nlocuite prin lucrul bine
119
fcut de prima dat, mbuntirea continu, ce poi face azi nu lsa pe mine etc. Schimbarea n cultura organizaional, necesar n multe firme care se orienteaz spre calitate, este cea mai dificil schimbare ce trebuie realizat. Aici intervine rolul decisiv a managementului de vrf, care contribuie la realizarea acestor schimbri (prin managementul schimbrilor) n primul rnd prin exemplul personal al managerilor, prin adoptarea unor noi metode comportamentale care s reflecte noua cultur a calitii. Angajamentul direct al managementului de la cel mai nalt nivel mai presupune pe lng sarcini concrete privind stabilirea politicii i obiectivelor de calitate, alocarea resurselor, efectuarea de analize (analiza efectuat de management) n vederea evalurii calitii i tendinelor ei, comunicarea permanent cu personalul, transmiterea unor semnale cu privire la noile principii i reguli de funcionare ale ntreprinderii sau organizaiei. Neajunsurile legate de realizarea sistemelor de management al calitii cele tipice managementului schimbrilor organizaionale, mai importante fiind urmtoarele: 1) aciunile sunt disipate i fr rezultate concrete (analize i aciuni corective) datorit conducerii deficitare a proiectului; Realizarea sistemelor de management al calitii reprezint un proiect i presupune aplicarea principiilor i metodelor specifice managementului, conceptul de proiect este folosit cu sensul: Proces unic constnd ntr-un ansamblu de activiti coordonate, cu date de nceput i sfrit, realizat prin atingerea unui obiectiv corespunztor unor cerine specifice i care include constrngeri de timp, cost i resurse (ISO 10006: 1995). 2) neimplicarea conducerii superioare (muli consider c superioritatea pe care le-o ofer poziia ierarhic este suficient pentru aplicarea deciziei luate); 3) desemnarea unei persoane care nu are calitile necesare pentru postul de Reprezentant al managementului; 4) antrenarea n aceste proiecte a unor colaboratori interni i externi fr calificarea necesar; 5) abordarea problemei exclusiv n termeni tehnici, fr a lua n considerare aspectele sociale; 6) atitudinea de sclavie fa de redactarea procedurilor, a documentelor ce descriu sistemul, abandonndu-se programele de mbuntire a calitii; 7) insuficiena resurselor bneti aferente managementului calitii. Avem n vedere cheltuielile iniiale (de investiii) pentru crearea, implementarea i certificarea sistemului de management al calitii; ct i cheltuielile ulterioare aferente meninerii i dezvoltrii
120
sistemului. Pentru firmele mici, cu resurse limitate, aceste eforturi sunt adesea greu de susinut. n astfel de situaii, pretutindeni n lume sistemele de management al calitii se realizeaz cu sprijin din exterior inclusiv financiar. De exemplu TEC (Trening and Enterprise Council Marea Britanic) ofer asisten firmelor care doresc certificarea, aceasta fcndu-se frecvent prin participarea la seminarii practice cu alte organizaii i, dac este posibil, prin subvenionarea consultanei. i n ara noastr astfel de aciuni au fost subvenionate, mai ales prin programe finanate, de Comunitatea European, n acest sens este de semnalat iniiativa Camerei de Comer i Industrie i a fundaiei J.M. Juran de a lansa Premiul romn pentru calitate J.M.Juran", finanat de Uniunea European prin programul Phare TTQML (Transfer de Tehnologie i Managementul Calitii). Acordarea Premiului Romn pentru Calitate - J.M.Juran" reprezint recunoaterea performanelor deosebite ale firmei, excelena n afaceri. Evaluarea are la baz o variant adaptat particularitilor romneti a modelului Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii (EFQM). De asemenea, se poate recurge la asocieri de firme din acelai domeniu, att pentru consultan, ct i pentru certificare, reducndu-se astfel eforturile financiare pe care fiecare firm le face. ntrebare recapitulativ la tema 10 1. Care sunt cele trei avantaje majore, determinate de implementarea unui sistem de management al calitii? Argumentai.
121
122
CAIET DE SEMINAR ntrebri i rspunsuri: 1. Care sunt cele cinci abordri ale conceptului de calitate? 1. Definirea transcendent (drept calitate relativ): Calitatea este absolut i universal recunoscut. Adevrata calitate nu ponte fi definit precis, ns poate fi recunoscut doar prin experien. 2. Definiie bazat pe produs: O variabil precis i msurabil, pentru care diferenele n calitate reflect diferenele cantitate pentru anumite atribute ale produsului. 3. Definirea pornind de la utilizator, bazat pe satisfacia clientului; Potrivit a fi utilizat n scopul propus, sau ct de bune sunt performanele produsului n cadrul funcionrii preconizate. Reprezint o definiie foarte important din punct de vedere managerial, subliniind importana clientului intern i extern. 4. Definirea pornind de la fabricant: n conformitate cu specialitile tehnice stabilite. 5. Definirea din punctul de vedere al valorii, din punct de vedere al costului i preului: Un produs de calitate este acela care ofer performan sau n conformitate cu specificaiile tehnice la un cost acceptabil. Aceast abordare este dificil de aplicat practic, deoarece implic dou concepte diferite: calitate i valoare.
2. Care sunt cei mai importani actori pe scena calitii?
inspectorul, care definete calitatea funcie de caracteristici msurabile, pentru c n funcie de aceste valori el sorteaz" practic produsele n diferite clase. Rolul deosebit de important al inspeciei n cadrul controlului proceselor de fabricaie ne oblig s acordm toat atenia asupra punctelor de vedere pe care le are inspectorul; utilizatorul va avea o percepie diferit asupra conceptului pentru c decizia sa de cumprare s-ar putea s nu se bazeze pe caracteristicile i proprietile msurabile ale produsului; cumprtorul, punctul su de vedere, trebuie inclus n analiz, deoarece, de multe ori, cumprtorul i utilizatorul sunt persoane diferite; distribuitorul, care este interesat de caracteristicile msurabile ale produsului, ns pune un accent deosebit i pe timpul de livrare, corespondena exact dintre numrul de buci comandat i cel livrat, condiiile de stocare i manipulare; productorul, care va fi interesat de uurina asamblrii, costuri minime i de alte criterii care i focalizeaz atenia mai mult spre creterea eficienei proceselor dect spre nevoile clientului i a pieei.
3. Care sunt cele patru etape propuse de Garvin n anul 1988, pentru ideea dezvoltrii managementului calitii?
123
inspecia controlul statistic al calitii asigurarea calitii managementul strategic al calitii.
4. Care sunt cele ase categorii de msurare a calitii?

1) abordarea principal a problematicii calitii; 2) opinia general despre calitatea din firm; 3) accentul principal; 4) metodele de evaluare; 5) rolul profesionitilor din domeniul calitii; 6) alocarea responsabilitii pentru calitate i modul n care este creat calitatea. 5. Care sunt cele patru stagii generice de dezvoltare a managementului calitii, sugerate de Dale .a., n anul 1994? 1) inspecie; 2) asigurarea calitii; 3) controlul calitii; 4) TQM. 6. Care sunt cei mai importani precursori ai managementului calitii? W. Edward Deming, Joseph. M. Juran. Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa si Philip B. Crosby.
7. Ce cuprinde Programul n 14 puncte a lui Deming referitor la

mbuntirea calitii i productivitii muncii? Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri. Adoptai o nou filozofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii. Trim ntr-o nou er economic: nu putem supravieui cu niveluri acceptabile de neconfermiti, defecte, ntrzieri n livrare. Renunai Ia controlul integral al produselor, introducnd metode de, control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. (Este de preferat s prevenim defectele dect s le identificm). Solicitai dovezi, din partea furnizorului, privind evidena statistica a calitii. Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate dect pe pre: eliminai furnizorii care nu fac dovada mai asemenea evidene. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului de utilizare. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere.
124
Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea corespunztoare a activtilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtit s acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe, cuprinznd persoane din compartimentele diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare. Eliminai afiele, sloganurile muncii forate. nainte de a urmri creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s o mbuntii continue. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor. Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii. Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte.
8. Care sunt cele apte etape propuse de Juran, pentru mbuntirea continu a calitii? Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii; Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto); Asigurai un progres n cunoaterea problemelor; Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor; Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri: Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea personalului implicat; Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue. 9. Cum definete Juran managementul calitii? Juran definete managementul calitii n termenii trilogiei calitii (n articolul su The Quality Trilogy, publicat n Quality Progress, 19, nr. 8/1986). n opinia lui, managementul calitii ar cuprinde trei categorii de procese: planificare, inerea sub control i mbuntirea calitii.
125
10. Ce reprezint managementul calitii n opinia lui J.Kelada? un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurarea calitii. 11. Care este definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii, prevzut de STAS ISO 9000:2000 i cum definii sistemul calitii? Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, n prezent (att n literatura de specialitate, ct i n practica economic), cea prevzut de standardul ISO 8402-1995 (nlocuit cu ISO 9000-2000). Potrivit acestui standard, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi: planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. 12. Ce fel de produse urmrete s obin firma, prin aplicarea managementului calitii? Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse care: 1) satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit: 2) satisfac ateptrile clientului; 3) sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; 4) sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.); in seama de necesitatea proieciei mediului; 5) sunt oferite la preuri competitive; 6) sunt obinute n condiii de profit. 13. Care sunt cele apte funcii ale managementului calitii? n ce const funcia de planificare? planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, inerea sub control asigurarea calitii mbuntirea calitii. 14. Care sunt cele dou orientri actuale ale managementului calitii i ce urmresc ele? orientarea tehno-managerial; orientare raionalist-responsabil. 15. n ce scop sunt utilizate tehnicile i instrumentele clasice ale managementului calitii?
126
a ordona i sintetiza datele referitoare la calitate; a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mrfuri, pe baza analizei eantionului prelevat; a controla buna funcionare a unui proces, n scopul asigurrii capacitii acestuia de a obine n mod constant nivelul de calitate solicitat.
16. Care sunt tehnicile i instrumentele pentru date numerice- de control utilizate n managementul calitii? de fie tabele reprezentri grafice
17. Care sunt cele nou tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea
datelor referitoare la calitate? 1) n coloane i n bare, 2) liniar, 3) circular, 4) radar, 5) graficul Gantt, 6) histograme, 7) diagrama de corelaie, 8) diagrama Pareto i 9) diagrama de control. 18. Care sunt cele patru orientri principale n definirea calitii totale? calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii; calitatea total este o filozofie; conceptul de calitate total i managementul total al calitii, sunt echivalente; calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii, mijlocul pentru realizarea ei. 19. Cum este definit managementul total al calitii-TQM- de ctre marea majoritate a autorilor? Marea majoritate a autorilor, printre care Marli, Iannaccone, Galvano, definesc acest concept ca o strategie a calitii. 20. Care este definiia managementului calitii totale-TQM- conform STAS ISO 9000:2000? Standardul ISO 8402-1995 (nlocuit cu ISO 9000-2000) definete TQM ca reprezentnd un sistem de management (management approach") al unei organizaii, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului, i obinerea de avantaje toi membrii organizaiei i pentru societate''. 21. Care sunt cele dou ci pentru alegerea persoanei responsabile cu schimbarea sau introducerea noului ntr-o firm sau ntreprindere? numirea managementului de vrf pentru rezolvarea problemei delegarea responsabilitii i autoritii
127
22. Care sunt etapele ce aparin celor trei faze ale modelului generic de schimbare ntr-o firm sau ntreprindere? specificarea problemelor i/sau elementelelor ce vor fi afectate; formularea obiectivelor ce trebuie atinse, constrngerilor ce stau n calea succesului; stabilirea criteriilor de performan ce vor fi urmrite pentru fiecare obiectiv n parte. 23. n cazul IMM-urilor din Romnia, de la ce trebuie s porneasc implementarea managementului total al calitii-TQM? Implementarea TQM trebuie abordat pornind de la mediul extern, nevoia de stabilitate economic, profitabilitate, cretere i particularitile IMM n vederea identificrii oportunitilor de mbuntire percepute de conducerea IMM. 24. Enumerai cei opt factori care influeneaz managementul calitii totale n IMM-uri. Starea general a economiei i veniturile populaiei; Politica guvernului fa de ntreprinderile mici i mijlocii (IMM); Nivelul specific de dezvoltare a sectorului economic din care face parte ntreprinderea; Disponibilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii de a investi n calitatea produselor din punctul de vedere al resurselor tehnologice, financiare i umane care trebuie alocate pentru mbuntirea calitii: Nivelul actual de pregtire i ndemnare a angajailor din ntreprinderile mici i mijlocii; Cultura organizaional din ntreprinderea mic i mijlocie; Valorile existente n ntreprindere; Caracteristicile individuale ale antreprenorului i atitudinea lui fa de calitate.
25. Care sunt, pe lng motenirea cultural, cele patru piedici n calea
dezvoltrii IMM-urilor? Lipsa unor cunotine i abiliti manageriale ale antreprenorilor; Lipsa de capital; Dobnzile i criteriile restrictive practicate de bnci la acordarea creditelor; Lipsa de spaii, utilaje i mijloace de transport. 26. Care sunt cele trei obiective de la care trebuie s porneasc o abordare pragmatic a implementrii TQM n IMM-urile din Romnia? 1) Nevoia de stabilitate economic;
128
2) profitabilitate sau profilul IMM 3) creterea i dezvoltarea afacerii IMM de ctre ntreprinztor sau antreprenor. 27. Care sunt cei trei factori care produc sau ofer valoare clienilor? 1) reducerea variabilitii proceselor; 2) mbuntirea calitii prin proiectare; 3) schimbarea culturii organizaiei prin orientare ctre om. 28. Ce este planificarea calitii? Planificarea calitii este o parte a managementului calitii concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale aferente necesare pentru a ndeplini obiectivele calitii. 29. Ce scop are i la ce se refer planificarea strategic a calitii? Planificarea strategic a calitii are drept scop stabilirea pe termen lung a obiectivelor fundamentale ale firmei n domeniul calitii. Se refer la: performanele de ansamblu ale firmei, n domeniul calitii; calitatea produselor i proceselor; planificarea sistemelor de management al calitii. 30. La ce se refer, n ce se concretizeaz i la ca documente apeleaz n practic planificarea operativ a calitii? Planificarea operaional a calitii se refer la modalitile de obinere a obiectivelor strategice. Se concretizeaz n combinaii de procese (procese de conducere, procese suport i procese de realizare i msurare a produselor) compatibile cu cerinele referitoare la management al calitii. Documentarea acestora trebuie s fie sub o form care s corespund metodei de lucru a ntreprinderii, putnd exista: planuri de calitate; standarde; specificaii tehnice documente de proiectare constructiv i tehnologic. 31. Ce reprezint studiul de diagnosticare a calitii i ce etape cuprinde? Studiul de diagnosticare a calitii este, sub aspect metodologic, asemenea oricrei analize diagnostic, cuprinznd urmtoarele trei etape: pregtirea studiului; investigaia i analiza situaiei existente; postdiagnosticul. 32. Cte etape trebuie parcurse n planificarea produselor i serviciilor necesare pentru a ndeplini cerinele clienilor?
129
Planificarea produselor i serviciilor necesare pentru a putea ndeplini cerinele clienilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea nevoilor clienilor stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor care s in cont de necesitile identificare; stabilirea materialelor, componentelor de aprovizionare; conceperea proceselor de execuie (fabricaie, montaj i monitorizri / msuri) capabile s produc caracteristicile proiectate i s verifice conformitatea produciei cu obiectivele de calitate. 33. Enumerai cei trei factori de baz ce influeneaz modul de realizare a planificrii documentaiei, necesare procesului de planificare a calitii. natura produselor (servicii, produse fizice, materiale procesate etc.); complexitatea produselor; destinaia produselor (produse pentru pia, produse realizate la cerere) etc. 34. Care sunt cele patru categorii generice de produs? n accepiunea standardului ISO 9000:2000, produsul este rezultatul unui proces i se clasific n patru categorii generice: serviciu; software; hardware; materiale procesate. 35. Care sunt caracteristicile produselor i claselor de calitate la servicii i produse? Serviciul reprezint rezultatul unei activiti desfurat la interfae furnizor-client i este de obicei imaterial. Exemple: transport, reparaii, instruire etc. Software-ul const n informaii i este n general imaterial. Exemple: brouri, proceduri etc. Hardware -ul este n general material i mrimea sa este o caracteristic msurabil: Exemple: produsele complexe, subansamblurile i reperele componente ale acestora. Materiale procesate sunt n general tangibile i mrimea lor este o caracteristic continu. 36. Ce reprezint controlul calitii i ce cuprinde el? Controlul calitii reprezint o parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor calitii. Controlul calitii cuprinde: a) inspecia (sau msurarea) calitii; b)analiza calitii.
130
37. Care sunt cele patru cerine formulate de ISO 9001:2000 privind monitorizarea i msurarea? pentru a demonstra uniformitatea produsului; pentru a asigura conformitatea sistemului de management al calitii; pentru a mbunti continuu eficacitatea sistemului de management al calitii.
38. Ce reprezint noiunea de capabilitate n managementul calitii, i care

sunt etapele pe care le parcurge aceasta? Capabilitatea nseamn abilitatea unei firme, sistem sau proces de a realiza un produs care va ndeplini cerinele impuse pentru realizarea lui. Practic, pentru aprecierea capabilitii trebuie determinat probabilitatea de a obine piese conforme la o operaie. Procedeul implic parcurgerea urmtoarelor 5 etape: se stabilesc limitele admisibile ale valorilor controlate, avnd n vedere cmpul de toleran stabilit de proiectant; se msoar caracteristica pe un eantion extras dup anumite reguli prestabilite; se determin parametrii statistici: valoarea medie, abaterea maxim, abatere medie ptratic; se verific dac datele respect distribuia normal; se calculeaz probabilitatea de a realiza o operaie corect. 39. Care sunt cele patru faze ale evalurii posibilitilor de promovare a autocontrolului? Definirea obiectivelor autocontrolului Pregtirea autocontrolului Execuia autocontrolului Evaluarea autocontrolului 40. Ce reprezint costurile calitii n opinia specialistului Lesser? Lesser definit costurile calitii ca reprezentnd costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspeciilor, testelor, deficienelor constatate de cumprtor, asigurrii calitii, incluznd programele de instalare n domeniul calitii, auditul calitii produselor, controlul i analiza statistic. 41. Care sunt cele 11 categorii de cheltuieli referitoare la calitate, stabilite de Juran? 1. Costurile implicate de studiul pieei, sub aspectul identificrii cerinelor de calitate ale clienilor, al determinrii atitudinilor lor probabile fa de noile caracteristici de calitate a produselor; 2. Costurile implicate de activitile de cercetare i dezvoltare, n vederea proiectrii produselor i demonstrrii posibilitii de realizare tehnic a acestora;
131
3. Costurile activitii de proiectare, n vederea transpunerii concepiei produselor n specificaii care s permit fabricarea, desfacerea i asigurarea operaiunilor de service pentru produsul respectiv; 4. Costurile activitilor de planificare a fabricaiei, n vederea asigurrii unor procese tehnologice si echipamente capabile s satisfac specificaiile de calitate; 5. Costuri de meninere a preciziei de lucru a proceselor i echipamentelor, controlul procesului tehnologic; 6. Costurile datorate resurselor umane i materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic; 7. Costurile corespunztoare activitilor de promovare desfacerii i serviciilor asociate (instruire n vederea utilizrii corecte a produselor, demonstraii etc.) 8. Costurile pentru evaluarea produsului, respectiv costurile de inspecie, calibrate i alte forme de msurare, inclusiv costurile pe care le implic aprecierea gradului de conformitate cu specificaiile; 9. Costurile prevenirii defectelor; 10. Pierderile datorate nereuitelor n realizarea calitii; 11. Costul informrii permanente a ntregului personal( inclusiv a conducerii de vrf), n legtur ca desfurarea activitilor referitoare la calitate. 42. Care sunt cele patru categorii de costuri ale calitii propuse de A.V. Feigenbaum? costuri de prevenire costuri de evaluare i control costuri de defectare intern costuri de defectare extern 43. Care sunt cele dou categorii de costuri delimitate de J.Kelada? 1. costuri directe ale non-calitii, care sunt cuantificabile i necuantificabile 2. Costuri indirecte ale calitii, submpite, de asemenea, n cuantificabile i necuantificabile 44. Care sunt cele dou mari categorii de costuri referitoare la calitate, folosite n clasificarea acestora i care sunt cauzele defectrilor interne? costurile conformitii care cuprind costurile de prevenire i de evaluare; costurile neconformitii care cuprind costurile defectrilor interne i externe 45. Care sunt cele trei avantaje majore, determinate de implementarea unui sistem de management al calitii? creterea satisfaciei clienilor ducnd la relaii stabile cu clienii; reducerea costurilor prin diminuarea volumului rebuturilor i a
132
pierderilor de orice fel; creterea competitivitii, o poziie mai bun pe pia; ntrirea responsabilitii i a satisfaciei angajailor legate de munca desfurat.
133

Managementul Calitatii

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Managementul Calitatii

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

MANAGEMENTUL CALITII

Alba Iulia 2011

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Domeniul de licen Programul de studii de licen (specializarea)

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

6. Model de implementare a tqm n imm din Romania. Identificarea

1. Barg, St., Swanson, D., Venema, H.D., Valuing Changes in

2. Ceauu, F., Enciclopedia managerial, Editura ATTR, Bucureti, 1999;

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii 2003;

10. Ioni, I., Managementul calitii sistemelor tehnico-economice, ASE

12. Olaru, M., (coord.), Managementul calitii.Tehnici i instrumente,

Videoproiector, Laptop, Copiator, Formulare teste i chestionare

Coordonator de disciplin Lect. univ. dr. Larisa Dragolea

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

dulul 1. Calitatea- concepte, licaii t de autoevaluare aferent Modulului

te gril aferente Modulului 3 .

dulul 4. Managementul total al tii t de autoevaluare aferent Modulului

te gril aferente Modulului 5. dulul 6. Model de implementare a

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

n imm din Romania t de autoevaluare aferent Modulului

te gril aferente Modulului 6.

dulul 7. Planificarea calitii t de autoevaluare aferent Modulului

te gril aferente Modulului 7. dulul 8. Controlul calitii t de autoevaluare aferent Modulului

te gril aferente Modulului 10.

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

E examen, C colocviu, V verificar CUPRINS

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Proiectarea i implementarea sistemelor de management al calitii.....................................................................................................113

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Ritmul recomandat de studiu i modul de parcurgere a resursei de nvmnt:

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Modulul 1. 1. CALITATEA CONCEPTE I IMPLICAlI

Dup ce vor studia acest capitol studenii vor putea s:

Timp mediu necesar pentru asimilarea acestui modul:

Coninutul modulului: Dimensiuni ale conceptului de calitate Notie: ............

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

7. Drgulnescu, N. 8. Hinescu, A., Oneiu, Gh. 9. Hinescu, A., .a.

Modulul 2. 2. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITII

Dup ce vor studia acest capitol studenii vor putea s:

neleag principalele aspecte specifice care privesc activitatea de asigurare a

Timp mediu necesar pentru asimilarea acestui modul:

Coninutul modulului: Principalii precursori ai managementului calitii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii

Material de studiu pentru disciplina Managementul calit ii