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La Regeneracin de Pepsi, 1990 1993 Pepsi Cola y Coca Cola eran los Goliats de la industria de bebidas suaves. Aparentemente desde siempre, las dos compaas haban batallado para la prominencia, a menudo a travs de vvidos anuncios de televisin que promovan su marca insignia o productos nuevos. Durante los 90s los competidores estaban disputando por medio de celebridades, con Pepsi aclamada en los canciones de la superestrella Michael Jackson, por la superestrella de baloncesto Shaquille O'Neal, y la leyenda de la msica Ray Charles y Rayettes que introdujeron el estribillo extraordinariamente popular, Tienes El Derecho, Baby, Uh huh. El objetivo de estos anuncios era estimular la demanda primaria, as como incrementar la participacin. En 1990 Coca tena aproximadamente el 40% del mercado de cola nacional, y Pepsi tena el 30%. Tradicionalmente, Pepsi se haba enfocado casi exclusivamente en vender los productos bajo el nombre de marca de fbrica de Pepsi, incluso la Pepsi Cola, la Pepsi Diet, y la Pepsi Libre de Cafena. Para 1990, sin embargo, la compaa empez a enfrentar varios desafos competitivos (vea el Anexo 1). En conjunto, el crecimiento del mercado de bebida suave estaba decayendo, con el mercado de cola incluso ms que tropezando. Las colas de la etiqueta privada estaban tanto ganando participacin como deprimiendo los precios de industria. Las bebidas alternativas, incluyendo el agua embotellada, t listo para tomar, y bebidas de fruta, estaban creciendo en popularidad. Finalmente, Pepsi confront una diferencia de volumen creciente respecto de Coca. Debido a su distribucin ms extensa en restaurantes como McDonald, Coca logr una ventaja en volumen que se ensanchaba encima de la Pepsi cada ao. A lo largo del 90s Pepsi haba continuado cumpliendo con su agresiva meta financiera de 15% de incremento en los ingresos anuales. Pero ahora pocas oportunidades haban ms all de las reducciones de costo extensas ahora, y el presidente y CEO de Pepsi, Craig Weatherup, tema que la mejora en las utilidad anual podra caer a 5 10% (vea el Anexo 2 para datos financieros). La forma de la compaa tambin haba cambiado. A finales de los 80s la mayora de embotelladores de Pepsi eran independientes. Pero en 1990, despus de una agresiva campaa de adquisicin, Pepsi estaba distribuyendo el 51% ' de sus productos de bebida suave a travs de sus propias compaas de embotellado, con un adicional 16% a travs de las sociedades con concesionarios. Weatherup observ: Esa era una apuesta $4 millardos para controlar la distribucin. Fuimos de una compaa con 600 clientes, nuestros embotelladores franquiciados, a 600,000 clientes: aqullos servidos a travs de nuestros embotelladores recientemente adquiridos. Hoy somos una compaa que vive o muere... en base a las 250,000 veces por da en las que interacta con sus clientes. La importancia recientemente incrementada de las operaciones de embotellado desafi la cultura de Pepsi que tradicionalmente aplauda a los golpes heroicos individuales y de gran imagen como los de Jackson y las promociones de O'Neal. Un vicepresidente principal describi al tpico gerente de Pepsi como un pistolero solitario, cuya filosofa era hacer que las cosas sucedan; tomar la bola y correr con ella. Si puede tomar la bola de alguien ms y correr con ella,

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mucho mejor. El negocio de embotellado, con su nfasis en los pequeos detalles de operaciones, presentaba un contraste severo. Segn Weatherup: fue etiquetado incorrectamente como un ciudadano de segunda clase, tena una imagen de perdedor, un estereotipo del que tiene grasa bajo de las yemas de los dedos. En junio de 1990 Weatherup senta que las cosas no estaban bien y que tena que cambiar. Empez a entrevistar a clientes, a los empleados, y a expertos de fuera sobre cambio organizacional, mientras analizaba cuidadosamente los estados financieros de la compaa. El resto de este caso describe los tres aos de esfuerzos para la Regeneracin de Pepsi que l apuntal. Los eventos ms crticos se resumen en el Anexo 3. Weatherup despus reprodujo las categoras principales del cambio de los Cuatro Ases de Pepsi. El lanzamiento Despus de meses de recolectar datos y realizar anlisis, Weatherup present sus resultados a los 10 ejecutivos que le reportaban directamente a l en septiembre de 1990. Enmarc la reunin como una sesin escrutadora del alma, sostenida en el Point Resort en el estado septentrional de Nueva York. Su meta principal era convencer a su equipo gerencial de la necesidad de cambiar. Haba tomado meses trabajando sobre esto, explic, y estaba pidindoles que lo hicieran de noche. Me preocup por que ellos posiblemente no tendran suficiente tiempo para asimilarlo internamente.' Agreg: Las personas generalmente estn con el mapa de a dnde quieren ir. Supe que sta era una situacin dnde no podramos darnos el lujo de todos se dejaran caer alrededor. Deseaba que todos comiencen el mismo libro, en la misma pgina, al mismo tiempo. Afligirse, entrenarse, y Cambiar Radicalmente Durante el primer da de la reunin en Point, Weatherup us vvidas metforas para crear una sensacin de crisis, Describi el dolor financiero, de los clientes, y organizacional que enfrenta la organizacin, concluyendo la sesin con su discurso sobre el tren de carga: hay un tren de carga all fuera, y se llama 15% de ingresos. Estamos parados en la va, y se nos debe ocurrir algo o nos arrollar1. El equipo de gerencia enfrentado acept su mediocridad y entonces explic a la gerencia de PepsiCo que embotellar era un crecimiento de negocio de entre el 5 y 10% o embarcarse en una jornada de cambio radical para lograr 15% crecimiento de ingresos. Weatherup pidi a descansen estas dos alternativas y vengan preparados discutir su decisin por la maana. El segundo da, el equipo empez votando unnimemente para embarcarse en un programa de cambio radical. Mark Wheless, el vicepresidente principal de operaciones, record: La decisin era. Deseamos ser una compaa mediocre, o deseamos ser una de las primeras compaas en los EE.UU.? Persona a persona, les dijimos que no nos comprometeramos con la mediocridad. Weatherup entonces enumer una serie de preguntas para debatir con el grupo: sus datos sonaban verdaderos? Cul era las reas importantes en duda? Cul eran las implicaciones para Pepsi y el equipo? Finalmente, un consultor externo habl con el grupo sobre los factores que diferencian a los ganadores de los perdedores cuando se introduce un cambio orgnico.
1

Brian Dumaine, Buenos Tiempos? Cree una Crisis. Fortune, 28 de Junio de 1993, p. 123

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El grupo gast el tercer da en una lluvia de ideas sobre los cambios sistmicos necesarios para lograr el 15% de crecimiento de los ingresos anuales. Para empezar, ellos generaron una lista de 35 posibles fuerzas de cambio que ellos clasificaron entonces en 10 categoras amplias. Despus de una discusin extensa, cada participante vot por las tres fuerzas ms prometedoras, las cinco opciones que recibieron la mayora de los votos se sealaron para realizar un anlisis extenso (vea el Anexo 4). El ltimo da de la reunin fue consagrado a asignar tareas y establecer reglas. Weatherup cre cinco equipos Punto y asign a dos miembros de su personal a cada uno. Su asignacin, record, era demostrar que su opcin era el Santo Grial. Tenan que demostrarlo usando los hechos, no slo que sta era su pasin. Weatherup tambin encarg a los equipos que dedicaran la mitad de su tiempo durante las siguientes seis semanas a esta tarea, que inclua entrevistar a clientes y empleados personalmente. Entonces, todos estaban acordaron planear y llevar a cabo una reunin en diciembre para enrolar al siguiente nivel de gerencia en la visin que surgi. Brenda Barnes, la vicepresidente principal de proyectos especiales en esa poca y despus jefe oficial de operaciones para las regiones Sur y Occidental, resumi la sesin de Point; haba un rechazo muy pequeo, solo una comprensin cruel de que las cosas tenan que cambiar y una gran dosis de realidad, Si furamos a cambiar, debera ser muy, pero muy difcil. Weatherup despus les dio a cada uno un modelo de tren con un 15% pintado al lado para recordar a su equipo de la urgencia de la situacin, y diez pequeas figuras de pie en la va que miran fijamente con terror como se acerca el tren. Dar vuelta a Pepsi del Lado Correcto Seis semanas despus de la reunin del Point y como anfitrin de las sesiones de trabajo, Weatherup ajust cuentas con quienes le reportaban directamente durante dos das en Chicago para escoger entre las opciones exploradas por los cinco equipos Point. Wheless cit: Las cinco alternativas fueron todas salidas falsas ya que fueron creadas como soluciones individuales al problema. Entonces comprendimos que tiene que satisfacer al cliente, al empleado, y al accionista simultneamente. Siempre habamos suplantado uno contra otro. El Aja clave fue la necesidad de delinear una estrategia para lograrlo con todos al mismo tiempo. Una visin del futuro de Pepsi empezaba entonces a surgir. Comprendimos que tenamos a la organizacin del lado equivocado'. Barnes observ, donde los actores de primera lnea provean a los gerentes en la parte alta de la organizacin, en lugar de preocuparse de cmo apoyar a clientes. El equipo convergi en la necesidad de dar la vuelta a la compaa del lado correcto alineando a la organizacin con las necesidades de los clientes'. Weatherup les anim a que tradujeran este consenso general en una declaracin de visin concreta. Mientras haba un acuerdo sobre el empuje bsico del Lado Correcto, el equipo de gerencia se esforzaba en hacer las precisiones. Tanto los conceptos como el idioma causaban problemas. Barnes record: Estbamos de acuerdo en que no avanzaramos hasta que estuviramos todos alineados, hasta que todos lo apoyramos 100%. Frecuentemente

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nos detendramos para revisiones de alineacin' para asegurarnos de que tenamos todo lo contribuido, que todos habamos tenido la oportunidad de ser odos, y de que todos estbamos comprometidos en apoyar esta decisin. Esto consuma nuestras vidas. Cuando terminamos esto, lo habamos escrito, vuelto a escribir, y habamos discutido sobre cada palabra. Cuando terminamos esto, ya estaba tatuado en nuestros pechos. El resultado fue la declaracin de visin del Lado Correcto (LC) (vea el Anexo 5). La idea era invertir la pirmide organizacional tradicional para que los clientes estuvieran en la cima y los gerentes en el fondo, apoyando a los trabajadores de primera lnea. Enrolando a la Organizacin El equipo empez preparndose para enrolar a otros gerentes en la campaa del Lado Correcto. El primer enrolamiento consisti de los 70 ejecutivos que reportaban directamente a los ejecutivos del grupo Point, se dio el puntapi inicial en una reunin de tres das en diciembre de 1990. Weatherup empez la reunin explicando que el crecimiento de los ingresos de Pepsi no era sustentable, y transmitiendo el sufrimiento financiero, de los clientes, y organizacional que acompaaran el cambio radical. Para poner los cambios necesarios en contexto, us una historia con otra vvida metfora, la plataforma ardiente, pedida prestada a un consultor organizacional que asesora a la compaa: Hace unos aos se prendi fuego en una plataforma petrolera en el Mar del Norte. Un trabajador, que estaba entrenado no para saltar desde una plataforma de 45 metros de altura al mar helado sino para esperar por ayuda, sin importar cuan mal podra salir las cosas, decidi saltar de todas formas. l sobrevivi. Despus cuando se le pregunt por qu dio el paso desde el borde, el trabajador dijo que mir detrs de l y vio una pared de fuego que se aproximaba y miro abajo y vio el mar: escog una muerte probable a una muerte segura. Los miembros del grupo Point introdujeron la visin del Lado Correcto con el significado de mover a la organizacin hacia adelante, y presentaron sus resultados de las entrevistas a clientes y a empleados. Los Gerentes Point tambin condujeron las sesiones de llamadas de mesa en las que los participantes se dividan en grupos menores y discutan sus reacciones inmediatas a la visin del Lado Correcto en sesiones cortas. El ltimo da de la reunin se consagr a asignar el trabajo que los gerentes deban completar en los tres meses siguientes. Los gerentes Point dividieron el grupo en 10 equipos de 7 gerentes, y asignaron a cada equipo un problema en particular, como exactitud de los pronsticos, mejora de productividad y satisfaccin de los empleados. Tambin se encargaron de planear y guiar el enrolamiento del prximo estrato en la organizacin. Los enrolamientos subsecuentes siguieron el formato de reunin de Hyatt de tres partes: el discurso sobre la plataforma ardiente de Weatherup; una presentacin de la visin del Lado Correcto, LC, a menudo acoplada a una breve sesin de entrenamiento; y dividir a los participantes en equipos que haran el trabajo real. A todos los grupos se les dieron 90 das para completar su trabajo que incluy entrevistar a clientes, graficar los procesos de trabajo, y preparar la gua del prximo enrolamiento. Weatherup conclua cada sesin de

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enrolamiento con una conmovedora despedida, su discurso cabeza, corazn, manos. En este, explicaba que para que el cambio ocurra, las personas necesitan hacer tres cosas: desarrollar una comprensin conceptual de la direccin racional y propuesta del cambio, (cabeza), hacer suya y comprometerse emocionalmente con la nueva visin (corazn), y comenzar a hacer el trabajo necesario para desarrollar las habilidades nuevas y asegurar que la visin sea cumplida (manos). Aunque se haca un esfuerzo para asegurar la consistencia de las reuniones de enrolamiento, haba cambios sutiles como que cada grupo intentaba incorporar las nuevas enseanzas. Barnes afirmaba: era el infierno, porque no podamos exponer todo por adelantado. No sabamos lo que bamos a hacer maana hasta que hubiese transcurrido el da de hoy. Finalmente, comprendimos que lo sabramos mientras estemos avanzando Despus de varias iteraciones, el proceso de enrolamiento culmin en la sesin de un da Equipo 20,000. en la que cada empleado de primera lnea vea una serie de presentaciones de la alta gerencia y entonces se dividan en los grupos pequeos localmente para discutir la visin de LC. El equipo de gerencia de Weatherup haba llamado a la visin del LC la proteccin, porque las personas protegan su comportamiento para que tenga consistencia con la declaracin de visin. An cuando los gerentes de Pepsi sentan que finalmente el enfoque haba trabajado, notaron en algunos casos el abuso de la proteccin, en los que los empleados midieron sus acciones selectivamente contra ciertas partes de la proteccin mientras ignoraban otras. (Vea el Anexo 6 sobre los resultados del estudio de medicin de 1993 del progreso global de la compaa sobre las metas del LC.) Para traducir la visin el Lado Correcto en cambios en el comportamiento diario de los empleados, el grupo de recursos humanos de Pepsi recogi ejemplos detallados que ilustraban los principios de enfoque en el cliente, empoderamiento de los empleados, y valores compartidos en accin. Se pidi a los actores destacados que describieran los incidentes crticos en la ejecucin de sus trabajos, y explicaran exactamente en gran detalle lo que hicieron. Se sintetizaron estos ejemplos de comportamiento especfico en competencias que se convirtieron en los bloques de construccin de la implementacin de Lado Correcto. Construyendo las sociedades comerciales, por ejemplo, represent una de las cuatro competencias que apoyaban el enfoque en el cliente. Esto consista en comportamientos tales como explicar a clientes y proveedores la razn detrs de las propsitos y recomendaciones usando hechos y datos apropiados, y construir relaciones personales con los colegas en las organizaciones cliente. Una vez se haban traducido las extensas mximas de la visin del Lado Correcto en stos trminos ms especficos, Pepsi los us para manejar las decisiones de recursos humanos de un modo coordinado. Tanto la seleccin de personal, como la ubicacin, entrenamiento, evaluacin de desempeo, y compensacin eran todas afectadas. En el proceso de evaluacin del desempeo, por ejemplo, se esperaba que los gerentes dieran comentarios especficos sobre el comportamiento de los empleados y que los compararan contra los nuevos estndares. Estas evaluaciones tambin impactaron los bonos e incrementos de salarios por mrito de los empleados. En 1993 el bono de un gerente tpico era del 15 al 25% de su salario base; sus componentes eran el desempeo financiero de la unidad de negocio (50%), el xito en alcanzar las

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metas del Lado Correcto del departamento o unidad medido por una encuesta a empleados (25%), y por el progreso contra las metas individuales de desarrollo (25%). Proceso de Mejora Como muchas otras compaas que sufren el cambio radical, Pepsi empez a enfocarse en los procesos como medios de mejorar la eficacia operativa. Tales esfuerzos requieren tpicamente de una asignacin cuidadosa de los diagramas de flujo y la introduccin de nuevas medidas identificar los cambios necesarios en la manera en la que el trabajo realmente se cumple. Rechazo al Proceso Aunque surgi despus como una parte crtica de la regeneracin de Pepsi, el proceso de pensamiento se resisti inicialmente. Weatherup recordaba las primeras respuestas de su equipo gerencial: Sentan que el proceso estaba debajo de ellos era una mala palabra en esta compaa. Barnes aadi, El proceso era rechazado como un trasplante de rgano. Las personas decan, Lo odiamos, es basura, estamos sesgando la accin y nos reducir la velocidad. De hecho, como David Novak, vicepresidente principal de Mercadeo en ese tiempo y luego nombrado oficial jefe operativo para las regiones Oriental y Central, anot: Una de las cosas que usted amaba de Pepsi era que no haba ese infierno entero de una cantidad de procesos. Nosotros ramos ms esto es lo que queremos hacer, vamos a hacerlo,' y todos tenamos nuestra propia manera de hacerlo.... El proceso era bastante informal, y no algo sobre lo que realmente hablbamos mucho. Con el tiempo, sin embargo, las entrevistas con clientes y los diagramas de proceso que se desarrollaron luego de las sesiones de enrolamiento golpeaban en la importancia matriz de los procesos. Chuck Alpuche, director del proceso de mejora continua, observ que los gerentes slo comprendieron el nivel de insatisfaccin de los clientes cuando oyeron a sus propios clientes, en sus propias palabras, decir cuan insatisfechos estaban con nuestro servicio en general ahora esta no era una iniciativa manejada por la oficina principal, sino era un problema local. Los Gerentes observaron de primera mano la cantidad de trabajo que no aade generado por las prcticas operativas actuales. Uno de ellos anot: Esto nos oblig a que averiguramos que diablos estbamos haciendo. Pensaba que lo saba, pero no tena ni idea. Record cuando observ la carga de un camin: fue terrible. Lo que realmente hizo el trabajo del sistema fue el esfuerzo individual. Encontrar un remolque en el patio deba ser una cosa simple, pero no lo era. Estaba asombrando de que ganramos dinero! Finalmente, como Weatherup explic. Comprendimos que necesitamos entender los procesos para mejorarlos. Intentar forzarlo, y aullando y gritando, no se iba a arreglar nada. Requera fundamentalmente manejar y planificar el trabajo. La Jornada del Proceso En las primeras sesiones de enrolamiento, Wheless desarroll un mtodo por trazar y mejorar los procesos, conocido como Tres Pasos, que se ense a todos los participantes (vea el Anexo 7). Para el verano de 1991, los equipos Tres Pasos estaban analizando ms de 350 procesos separados. Wheless y Barnes

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sospecharon que existan traslapes, y confirmaron este corazonada en los grupos de enfoque con empleados que conducan anlisis Tres Pasos. Wheless anot: Cuando hablamos con los equipos, los temas de necesidades surgieron. Si usted toma de 350 proyectos, unos pocos procesos estarn apareciendo una y otra vez. Tome a todas las personas de los proyectos que estaban empezando y usted podra clasificarlos realmente rpido. As, despus de ordenar a travs de las entrevistas a clientes y esfuerzos de mejora de procesos, Wheless y Barnes resumieron las metas de los clientes en esta frmula simple: los clientes queran tener el producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto. Analizaron entonces las operaciones de Pepsi e identificaron diecisis procesos que tuvieron que ser ejecutados ntegramente para evitar tales fracasos. Estos diecisis procesos, duplicaban los pasos seguidos del Trabajo Fundamental, para entregar el producto: pronosticar la demanda, cargar los camiones, entregar los productos, facturar a clientes, y as adelante. Pero la recoleccin de datos, el seguimiento, y mejora incluso de diecisis procesos se mostraba demasiado pesada. Wheless por tanto agreg a los procedimientos de Trabajo Fundamental en cuatro megaprocesos que ms directamente afectaban a los clientes. Estos fueron denominados de Trabajo Fundamental Reforzado y incluan la definir las necesidades del cliente, hacer el producto, entrega del producto, merchandising, y seguimiento de la satisfaccin del cliente. Se desarrollaron nuevas medidas para dar seguimiento al desempeo con respecto a estas metas (vea el Anexo 8). Un programa de las Mejores Prcticas Nacionales se establecido despus para identificar y diseminar las prcticas ms eficaces en toda la compaa. Pepsi tambin se embarc en un masivo esfuerzo de reingeniera, diseado alrededor de tecnologa de informacin, para facturar, comprar, reparar equipos, y procesos de informes financieros. Ya que su meta era mejorar en diez veces el esfuerzo el esfuerzo fue reproducido como 10X. Los Hombres Autnticos Hablan del Proceso Las iniciativas de proceso introdujeron estandarizacin a una compaa que histricamente se haba enorgullecido de su propia individualidad. No obstante, algunas diferencias existan en la definicin de procesos y pensamiento de procesos y su impacto organizacional. De acuerdo a Weatherup, Necesitbamos desarrollar un lenguaje comn alrededor de los procesos y cmo se hace el trabajo. Antes, la visin en Pepsi era que los hombres autnticos no hablan de procesos.' Navak: Los procesos son la manera en la que hacemos las cosas para entregar y cumplir con las necesidades del cliente el [mtodo] Tres Pasos era una manera inteligente de ensear el mercadeo de la compaa. Les permite a las personas enfocarse en mercadear sin llamarlo as. Barnes:

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Es [el pensamiento de procesos] importante porque est vigilando con un ojo lo que usted puso en su lugar y haciendo cambios basados en lo que los datos le dicen. La Estrategia Bebida Total de la Compaa En el verano de 1992, mientras las iniciativas de enrolamiento y procesos del Lado Correcto progresaban, Pepsi descubri una estrategia de Bebida Total. Novak explicaba: Durante un tiempo considerable, la estrategia del Lado Correcto fue vista como la estrategia, pero entonces las personas comprendieron que simplemente era una filosofa operativa. Tenamos este Lado Correcto de la compaa, y era necesario hacer algo. La Bebida Total le dice a la compaa qu hacer Una gran estrategia significa que usted tiene nuevas fuentes de crecimiento ya construidas, y la estrategia Bebida Total los tiene. Con su estrategia de la Bebida Total, Pepsi ofrecera una bebida preferida para toda ocasin a lo largo del da, los estados de necesidad de los clientes objetivo en los diferentes momentos, tales como temprano en la maana o antes de acostarse, y durante las diferentes actividades, tales como ejercitarse o alimentarse. Esto significaba moverse agresivamente ms all de las colas desarrollar segmentos de bebida alternativos, que incluyen agua embotellada, tes listos para beber, isotnicas (por ejemplo, bebidas tipo Gatorade), y posiblemente leche y productos de caf. Pepsi esper conseguir la mitad del crecimiento de sus ingresos de las bebidas alternativas, que sumaran $2 millardos para 1995. Para empezar, la compaa form las asociaciones con Lipton y Ocena Spray para lanzar y distribuir nuevos productos. La acometida de Pepsi en las bebidas no-cola marc una divergencia entre su estrategia y la de Coca que continu dando nfasis a su cola insignia. Weatherup acot la reaccin casa adentro de la estrategia Bebida Total: Cincuenta por ciento de las personas en Pepsi dijeron, ya es tiempo, sigamos a esos tipos ' El otro 50% dijeron, Esa es la cosa ms absurda que alguna vez haya odo, continuemos haciendo nuestro trabajo. Estamos pasando por todas estas cosas del Lado Correcto, y ahora quieren que llevemos otros 30 artculos de inventario si ni siquiera sabemos cmo vender o producir. Usted est loco.' Los primeros resultados de mercado para la estrategia de la Bebida Total fueron alentadores: Pepsi fue rpidamente primero en la categora de t, y las ventas de jugo estaban cumpliendo proyecciones ambiciosas. Para 1993 nuevos negocios, incluyendo productos Lipton, All Sport, y Ocean Spray, contabilizaban cerca de $1 millardo en ventas. Operacionalmente, sin embargo, la Estrategia de la Bebida Total forz la habilidad de Pepsi para producir y distribuir productos. El nmero de artculos de inventario aument en casi 100%, mientras yendo desde aproximadamente 120 al fines de 1992 a ms de 220 para 1994. Igualmente importante, el nmero de categoras de productos salt de una a cuatro. Debido a que la produccin de t y jugo difera significativamente de la de cola, proliferacin de artculos de inventario desafiaba a las bodegas establecidas y a los sistemas de logstica. La introduccin de nuevos productos tambin complic el pronstico de la demanda que provoc costos faltantes y excedentes. El personal de Ventas

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acostumbrado a vender cola exiga entrenamiento adicional para vender t, isotnicas, y jugo. Brian Swette, el vicepresidente principal para desarrollo de nuevos negocios, observ: Bebida Total no fue construida como parte del Lado Correcto, pero era evidente que era una buena ofensiva. Dirigido al Cliente significaba que dar a los clientes lo que ellos quieren, y la estrategia Bebida Total hace eso Aun as, todos desde el inicio de la cadena de suministro, hemos tenido fallas tcnicas inesperadas significativas. Por una razn u otra, o no tenemos las etiquetas, tiempos de entrega, botellas, concentrados, materias primas las formulaciones no eran correctas y necesitamos hacer ajustes. Hacemos demasiadas cosas y tenemos que tirar el producto. Hemos tenido salidas significativas a los problemas como ocuparse fsicamente de la produccin as como anticiparse a lo que necesitamos tener para vender. Reorganizacin Weatherup haba credo originalmente que el esfuerzo de la Regeneracin de Pepsi podra lograrse sin la reorganizacin. Explic: Un cambio organizacional es el tipo de error que sugerira que un estudiante de MBA puede hacer. Es lo ltimo en el csped siempre es el ms verde del otro lado de la cerca. Esto no cambia nada fundamental. El problema aqu es la conviccin interna de a dnde queremos ir como compaa, y el pensamiento del proceso comprensivo y lo qu la estrategia del Lado Correcto significan. Eventualmente, sin embargo, Weatherup reconoci que una reorganizacin sera necesaria para apoyar la visin del Lado Correcto; la pregunta era cuando. La organizacin tradicional de Pepsi haba sido totalmente funcional. En la parte alta de la pirmide esta sentado el presidente, el nico gerente general responsable por ms de una funcin. La compaa inclua cuatro divisiones que ms all eran divididas en 24 reas geogrficas. Pocas estaban alineadas con los mercados principales. Los silos funcionales atravesaban las reas y divisiones. Segn un ejecutivo: Las 24 reas eran todos microcosmos de la organizacin funcional. Eran todas dirigidas por funcin, no haba un lder, incluso como un juez entre ventas y manufactura. La persona principal de mayor jerarqua era la persona de ventas al por menor, pero slo tenan autoridad sobre ventas. No haba ningn gerente general en el lugar, y haba muy pocas personas que haban sido los gerentes generales. Era un diseo defectuoso, por decir lo menos. Los Gerentes tambin consideraron a la compaa fuerte en la alta gerencia. Weatherup observ: Valoramos el trabajo que se hace para apoyar a la alta gerencia de la organizacin. Pensamos como el CEO, usted necesita a un buen CFO, un buen tipo en ventas, un buen gerente de mercadeo. El CFO necesita un tipo para la planificacin corporativa, un contralor, etc., y mantngase as hasta que finalmente llegue a la pobre persona que est haciendo el trabajo.

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Diseando la Organizacin del Lado Correcto El esfuerzo de la reorganizacin empez en abril de 1992, con discusiones amplias por parte del equipo de gerencia de Weatherup. Para comenzar, Weatherup present 18 principios que establecan las expectativas de lo que la reorganizacin deba lograr y provea el criterio para evaluar las alternativas (vea el Anexo 9). El equipo principal de gerencia primero debati y refin los principios iniciales, luego los us para guiar el diseo. Weatherup explic: El diseo tena que ser consistente con los principios, o tenamos que redisear, o tenamos que cambiar los principios. A veces regresbamos a los principios organizacionales y por segunda vez ms y agonizaba, estbamos deseando cambiar los principios o cambiar a la organizacin? El rediseo formal empez con un anlisis del trabajo hecho por los empleados de primera lnea, con la organizacin diseada al revs con el grupo de la primera lnea a los de la oficina principal en Somers, Nueva York. Weatherup cre una fuerza de trabajo primero para examinar los 16 procesos de Trabajo Fundamental realizados por los actores de primera lnea, e inst al equipo a estructurar las posiciones alrededor de estos procesos. Una vez que este anlisis de grupo estaba bien avanzado, cre otros dos equipos para reorganizar la gerencia de la unidad de negocios y las funciones de la oficina principal, y explcitamente les encarg de disear estos trabajos para apoyar a los empleados de primera lnea. Cada equipo estaba encabezado por una persona que reportaba directamente a Weatherup. En la reorganizacin, las 24 reas se desmantelaron y se crearon 107 nuevas unidades locales de mercado basados en los mercados de clientes en lugar de la conveniencia geogrfica (vea el Anexo 10). El gerente general asuma la responsabilidad de las utilidades y de las prdidas, las Unidades del Mercado tenan los clientes en su comunidad y eran responsables para ejecutar absolutamente el trabajo fundamental. Las unidades de mercado fueron consolidadas entonces en 16 Unidades de Negocio, encargadas de proporcionar los recursos a las Unidades del Mercado y apoyarlos. Las Unidades de Negocios tambin eran responsables de servir a los clientes grandes, como las cadenas regionales de comestibles, ste se recort de las Unidades de Mercado individuales. La oficina principal fue renombrada como la Unidad Nacional de Negocios y se le dio un nuevo papel: crear los procesos y herramientas necesarios para el personal de campo para servir a sus clientes. La organizacin rediseada fue desplegada a nivel nacional en un mes de su terminacin, siguiendo el enfoque usado para el enrolamiento de la visin del LC. La alta gerencia estaba contenta con los resultados. Profundamente en la compaa, sin embargo, haba alguna preocupacin sobre el ritmo y magnitud del cambio. Ken Kimmel, el gerente de la unidad de mercado de Boston, observ: La reorganizacin de la compaa Pepsi es del infierno. Me he movido cuatro veces en cinco aos. Cuando la compaa se reorganiz el ao pasado, las personas fueron apretadas ms que relojes baratos ya que no saban lo que vendra luego. Barnes reconoci las dificultades del cambio radical de Pepsi: las Personas solo pueden asimilar tan pocas cosas. No tenemos establecido el lugar porque tenemos muchas personas flexibles, sino estamos empujndolos al lmite.

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Una Pepsi Nueva y Mejorada? Siguiendo a la reorganizacin, los ejecutivos en la Unidad Nacional de Negocios (UNN) crey que gastaron ms tiempo escuchando a clientes y empleados que en apoyar a las Unidades de Negocio y de Mercado a que sirvan a sus clientes. Novak se extendi: En la vieja Pepsi, usted no poda salir al mercado - los clientes deban venir a usted. Durante la visita las personas deban presentarse a usted: esto era ceremonial y todos se acoplaron para servir las necesidades de la gerencia. Ahora nuestra orientacin es. Cmo podemos servirlo? Pero haba todava la preocupacin de que la UNN no entenda todas las complejidades del campo, y algn personal de campo se quej que ellos estaban recibiendo memorndums de la UNN dirigidos a ellos con los nombres y ttulos incorrectos. Las Unidades de Negocios (UN) tambin provean pericias funcionales y apoyo a los gerentes de Unidad de Mercado (UM). La mayora de los gerentes de UN prefiri delegar la autoridad a estos gerentes en lugar de tomar las decisiones desde arriba. Barbar Bureck, vicepresidente para desarrollo de clientes en la UN de Nueva Inglaterra, comparaba el proceso de fijar precios antes y despus de la reorganizacin: En los viejos das, una o dos personas se sentaban alrededor de las seis de la tarde y habran de garabatear un precio sobre una envoltura, lo lanzaran al mercado, y veran si pegara. En el nuevo mundo, el fijar los precios se considera parte del proceso de Creacin del Convenio y de Comunicacin, y el proceso entero ha cambiado, quin est involucrado, qu considerar, el nivel de esfuerzo y anlisis, y cmo lo comunicamos a los clientes y al consumidor final. Hoy mandamos carpetas que describen el proceso a Gerentes de la Unidad de Mercado, y entonces ellos lo ejecutan. Tales actividades plantearon preguntas para algunos gerentes sobre el papel de las Unidades de Negocio dentro de Pepsi. Un ejecutivo hizo un comentario sobre su estilo de administracin cuando l haba servido como un gerente de UN: Permit a los gerentes de Unidad de Mercado definir cuales eran sus lmites de decisiones. Muy ocasionalmente intervine y cambi las decisiones. En los viejos das usted tena que conseguir un decreto del congreso para gastar $20.000; yo solo les deca, Gstelo. ' Pero si nosotros de verdad estamos construyendo la capacidad a nivel de la Unidad de Mercado, y pienso que lo estamos haciendo, entonces por qu habramos de agregar estas Unidades de Negocio en absoluto? El impacto ms grande en la reorganizacin, de hecho, haba venido de las Unidades de Mercado. Haba 107 nuevas posiciones de gerentes generales ahora. Cada una a cargo de un pequeo negocio, con ventas que alcanzaban centenares de millones de dlares. Segn Novak: las Personas aman estos trabajos! Son muy severos, pero las personas saben que realmente estn a cargo de un fragmento del negocio; les gusta tener la responsabilidad de las ganancias y las prdidas. Barnes tambin dio nfasis a la amplitud de la posicin: Estn tratando con todas y cada una de las funciones, con cada cliente, cada problema relacionado con personal, sindicatos, heladas, huracanes,

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terremotos. Usted habla con el gerente de Unidad de Mercado en San Fernando, California, y su vida fue un infierno porque su bodega entera y la unidad de mercado fueron destruidas por el terremoto en California. De repente esto es todo. Cmo consigo inspeccionar el edificio? Cmo trato a mis empleados que estn sin casa ni hogar? Usted lo nombra, y tiene que tratar con esto Este no es un trabajo de estar detrs de un escritorio, est fuera de all, est en los mercados, est en las rutas, est en la comunidad. La mayora de los gerentes de UM recientemente acuados vinieron de posiciones de ventas o de mercadeo. Algunos de ellos todava estaban luchando con las demandas de sus nuevos roles. Novak explic: Nuestros negocios inician temprano y terminan tarde. Usted necesita estar all cuando abre en la maana. Cuando va a convocar a todos para una reunin, tiene que hacerlo a las 6:00 de la maana porque las personas tienen que poder trabajar. Ms usted tiene que conseguir ser parte de la comunidad, lo que significa que tiene que ir a la reunin de la Cmara de Comercio en la noche. Ken Kimmel describi los desafos de su posicin de una manera un poco diferente: El trabajo de gerente de Unidad Mercado es un embudo: es un depsito de alimentacin y todo est entrando. Realmente me he esforzado concomo la informacin se distribuye. Todo se tira en el embudo y aterriza en el escritorio del gerente de Unidad de Mercado. Usted recibe 43 carpetas de la Unidad Nacional de Negocios, proveyendo de una matriz para los programas de mercadeo o dando una lista de cosas a hacer para el despliegue de un producto nuevo. No estoy diciendo que las herramientas sean malas, son grandiosas, sino que no tengo la capacidad de procesarlas todas. Es como morir por un milln de alfilerazos.

Resolucion: a.- Identificar los hechos ms relevantes del caso. * Pepsi Cola y Coca Cola, en los aos 90s eran los principales in la industria de bebidas suaves, aproximadamente tenan el 30% y 40% participacin en el mercado respectivamente, adems era una batalla para la prominencia, con anuncios de televisin, con superestrellas.

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* A los inicios de los aos 90, estaba enfrentando varios desafos competitivos, el mercado de bebidas suaves estaba decayendo, por debidas alternativas como agua embotellad, te, adems Coca Cola se gano una gran parte del mercado, por su distribucin en cadenas de restaurantes. * Pepsi tena una meta financiera del 15% de incremento en el ingreso anual. * En Junio de 1990, el presidente de la compaa, senta que las cosa no estaban bien, por lo que comenz a entrevistar a clientes, a empleados, y a expertos, y luego de recolectar datos, anlisis, comunico los resultados a 10 principales ejecutivos, enmarcndose en una necesidad de cambio en el equipo gerencial. * El presidente propuso dos opciones de cambio, primera realizar el embotellamiento ellos mismos, con lo que obtendran de un 5 al 10% de crecimiento, o un cambio radiar para logra un 15%, el equipo se decidi por la segunda opcin. * El cambio radial consista en invertir el organigrama de la compaa al lado correcto, este fue el nombre de adoptaron para el proyecto, la prioridad nmero uno o la punta de la pirmide organizacional se centrara a los clientes y en la base de esta estaran los directivos, apoyando a los trabajadores en la primera lnea. * Procedieron a enrolar la idea, en la compaa, basndose en tres cosas: cabeza (desarrollar una comprensin conceptual de la direccin racional y propuesta del cambio); corazn (hacer suya y comprometerse emocionalmente con la nueva visin) y manos (comenzar a hacer el trabajo necesario para desarrollar las habilidades nuevas y asegurarse que la visin sea cumplida). * Para la compaa fue muy difcil comprender el concepto del proyecto planteado, la meta era mejorar diez veces el esfuerzo. * Mientras se ejecutaba la estrategia de Lado correcto, susto otro estrategia llamada Bebida Total, esta consista, en cubrir todo el mercado, todo el tiempo, es decir implementa un segmento de bebidas alternativas, como agua embotellada, ts listos para beber, isotnicas, leches y productos en caf, este segmento logro 1 millardos en 1992, y se ayudaron con crearon asociaciones como Lipton, All Sport y Ocena Spray, en la distribucin. * Esta estrategia, causo descontento en algunos, otros opinaban que era muy buena el reto, ventas exiga entrenamiento adicional para la venta de estos artculos, los inventarios crecieron 100%, en su nmero de artculos (120), en 1992 y para 1994, 220 artculos, las categora de artculos de una a cuatro, el sistema logstico se complico y tambin complico el pronstico de la demanda que provoco faltantes y excedentes. * El presidente, crea conveniente una reorganizacin, lo cual en la parte alta el gerente, luego 4 divisiones y estas eran dividas en 24 reas geogrficas, se dio la vuelta con el organigrama, adems se crearon 107 nuevas reas de mercado, basado en mercados de cliente, se cre una Unidad Nacional de Negocios y una Unidad de Mercado.

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* En una compaa nueva y mejorada, tuvieron una nueva orientacin, como servir a los clientes, pero la estrategia tenia aun algunas falencias, no entenda todas las complejidades del campo, los gerentes en vez de tomar las decisiones delegaban. * Y lo ms complicado fue para las Unidades de Mercado, con las 107 posiciones nuevas, adems en San Fernando, California, fueron atacados por el huracn. b.- Defina el problema central del caso. El problema central de Pepsi Cola, era que no exista un plan organizacional en la Empresa, por lo tanto no se tena establecido directrices encaminadas para el logro de los objetivos. Tambin podemos indicar que las principales autoridades de la Empresa no tenan la misma visin sobre el producto, lo cual no permita que se trabaje en equipo. Adems los empleados no tenan conocimiento de cmo aplicar el proceso para la produccin y comercializacin de la cola, y fue error fabricar nuevos productos, sin mejorar el proceso anterior, como establecer las estrategias para los nuevos productos. La tcnica de mercadeo aplicada en Pepsi era inadecuada, pues ellos no podan salir al mercado, los clientes deban ir hacia ellos. c.- Formule las alternativas de solucin. Analice tres alternativas posibles. UNA PEPSI NUEVA Y MEJORADA Los ejecutivos en la Unidad Nacional de Negocios (UNN) creyeron que gastaron ms tiempo escuchando a clientes y empleados que en apoyar a las Unidades de Negocio y de Mercado a que sirvan a sus clientes. En la vieja Pepsi, usted no poda salir al mercado - los clientes deban venir a ellos. Las Unidades de Negocios (UN) tambin provean pericias funcionales y apoyo a los gerentes de Unidad de Mercado (UM). La mayora de los gerentes de UN prefiri delegar la autoridad a estos gerentes en lugar de tomar las decisiones desde arriba. El impacto ms grande en la reorganizacin, de hecho, haba venido de las Unidades de Mercado. Se abra 107 nuevas posiciones de gerentes generales ahora. Cada una a cargo de un pequeo negocio, con ventas que alcanzaban centenares de millones de dlares. DAR VUELTA A PEPSI DEL LADO CORRECTO

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Se comprendi que tenan a la organizacin del lado equivocado, donde los actores de primera lnea provean a los gerentes en la parte alta de la organizacin, en lugar de preocuparse de cmo apoyar a clientes. La idea es invertir la pirmide organizacional tradicional para que los clientes estn en la cima y los gerentes en el fondo, apoyando a los trabajadores de primera lnea, y de esta manera cumplir con los objetivos y metas trazadas. PROCESO DE MEJORA Pepsi debe enfocarse en los procesos como medios para mejorar la eficacia operativa. Tales esfuerzos requieren tpicamente de una asignacin cuidadosa de los diagramas de flujo y la introduccin de nuevas medidas identificar los cambios necesarios en la manera en la que el trabajo realmente se cumple. d.- Seleccione una alternativa de solucin. UNA PEPSI NUEVA Y MEJORADA, donde anteriormente explicamos que est decisin ayudar para que se cumplan las expectativas de empleados y como de los clientes, y favorecer a la Empresa. FUNCIONES DE LOS TRABAJADORES QUE REALIZAN ADMINISTRACION TCNICO PERSONA ENCARGAD DE LA COMPRA Y VENTA Las personas que se encuentran en esta rea tienen como funcin principal la compra de Materia Prima, Insumos o Mercadera. Con la finalidad de tener el stock adecuado para la empresa. El personal encargado responsabilidad de: de la venta de mercadera tiene la

* Conocer la mercadera que se ofrece para la venta * Estar al da en el precio de los productos que se ofrecen * Ubicar la mercadera existente en la Empresa AMINISTRATIVO

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PERSONAL ENCANRGADO DE LA ADMINISTRACIN Dentro del personal administrativo toda empresa debe contar con un Gerente, secretaria/o, contador, auxiliar contable, cada persona cumple una funcin principal, para el cumplimiento de los objetivos trazados dentro de la Empresa. GERENTE O ADMINISTRADOR.- Encargado de la administracin de la Empresa, como de definir los lineamientos bajos los cuales trabajar cada empleado, es el personal principal dentro de una Empresa, se encarga de organizar y administrar a todo el grupo.

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ANDRES IIGUEZ MILTON ROJAS

ECON. TEODORO CUBERO

26-06-12