Monografia de Administracion

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
1.-INTRODUCCIN El presente trabajo contiene un anlisis de los conceptos de la teora organizacional y administrativa en la empresa CABLE VISIN PER en las cuales estn clasificadas de una manera metodolgica para su fcil comprensin para el lector. Este trabajo est organizado de la siguiente manera: Como primer punto, exponemos el desarrollo de la teora organizacional, su evolucin, los aportes de diferentes autores en la historia y su contribucin en la teora organizacional vigente. En el segundo punto dos, desarrollamos los aspectos generales en la empresa CABLE VISION PER donde se trata de los acontecimientos que tuvo que pasar la empresa para ser como lo es hoy, as como tambin el los datos y rubro en donde se desenvuelve dicha empresa. Tambin trataremos acerca de la filosofa de la empresa, es decir, cual es la ideologa con la cual la empresa se gua para desarrollarse esta se observa en el lineamiento de la empresa. Acto seguido mostraremos el organigrama de la empresa cmo est dividido los trabajos de la empresa y cuantos lo conforman. En la segunda parte del punto dos se mostrarn el anlisis del departamento de ventas que es donde centramos nuestro estudio como lo dice bien claro el alcance. Y como finalizacin del trabajo de ser a conocer al lector las conclusiones del anlisis del departamento de ventas de la empresa CABLE VISIN PERU, as tambin se dar algunas recomendaciones a la empresa tratando que esta sea ms eficiente y productiva, a la vez se optimice el tiempo para la toma de decisiones para una mejor competitividad en el mercado.
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2.-OBETIVOS
2.1.-OBJETIVO GENERAL
Analizar exhaustivamente la gerencia de ventas de la empresa CABLE VISIN PER en base a los fundamentos de la teora organizacionales desarrolladas en el curso.
2.2.-OBJETIVOS ESPECFICOS
Describir el perfil estratgico de la empresa CABLE VISIN PER que esta relacionado con aspectos como: estructura organizacional, visin, misin, objetivos, estrategias y cultura organizacional. Analizar la organizacin de la empresa, si es que esta se ajusta a los requerimientos del mercado y del contexto empresarial. Desarrollar el diagnostico del departamento de ventas de la empresa CABLE VISIN PER, de su conformacin y de organizacin como tal. Recomendar alternativas de la solucin en cuanto a la administracin y organizacin de la empresa.
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3. ALCANCE
El presente trabajo tiene como mbito de investigacin al departamento de ventas, activacin y atencin al cliente CABLE VISIN PER, que comprende de cuantas maneras esta dividido el trabajo y como se coordina estas tareas para lograr efectuar una venta y cobranza eficiente. Por lo tanto al analizar el departamento de ventas vamos a analizar el desarrollo y manipulacin del servicio, estrategias de ventas, el personal de ventas, su organizacin, etc. En si todo lo relacionado a la venta del servicio.
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4. MARCO TERICO
4.1. ORGANIZACIN
4.1.1. ORGANIZACIN COMO ENTIDAD
La primera, etimolgicamente significa instrumento (rgano), se refiere a la organizacin como una entidad o sistema social (con o sin fines de lucro), que desarrolle una actividad para satisfacer una necesidad de su entorno; por lo que su estructura debe ser clara para todos para eliminar imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logre un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa.
4.1.2. ORGANIZACIN COMO PROCESO
La segunda acepcin de organizacin, se refiere a la organizacin como accin es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre sus miembros de tal forma que se pueda lograr los objetivos de esta, de manera eficiente.
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4.1.3. ORGANIZACIN COMO TEORA
Puede hacer referencia a la teora o conocimiento cientfico que explica y estudia los dos significados precedentes. Dimensin que tanto es el fin como el principio del silogismo propuesto.
4.2. EVOLUCION DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN
4.2.1. TEORIAS CLASICAS
Las caractersticas de una estructura clsica son: Estructuras piramidales. Poca interaccin entre los miembros de la organizacin. Procesos de comunicacin vertical (sobre todo en el flujo descendente). Centralizacin en la toma de decisiones. Exceso de reglas y reglamentos. Motivacin de empleados basndose en el temor a la necesidad.
4.2.1.1. TAYLOR
Padre de la administracin cientfica, consideraba a los trabajadores motivados por recompensas de tipo material y por el miedo a la necesidad; por lo que aconsejaba a la gerencia que se comunicara con sus empleados poniendo nfasis en las recompensas materiales. El modelo de comunicacin que sostena era lineal y descendente.
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4.2.1.2. FAYOL
Padre de la administracin general, tena 3 principios estrechamente relacionados con la comunicacin organizacional: Unidad de direccin: un solo superior por rea, para evitar distintas interpretaciones de los mensajes recibidos desde la direccin. Est relacionado con el flujo descendente de la informacin (comunicacin vertical). Cadena de escalafn: orden jerrquico que sirve como nexo del flujo de informacin. Est relacionado con un flujo ascendente y descendente de la informacin, como as tambin con la comunicacin horizontal. Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de un empleado si quiere comunicarse con este ltimo. Est relacionado con el flujo descendente de la informacin. Los principios de Fayol hablan de una estructura piramidal en las organizaciones, donde la comunicacin est cuidadosamente controlada y sigue un orden jerrquico en la toma de decisiones.
4.2.1.3. WEBER
Padre de la teora de la burocracia, sostiene que la organizacin debe estar regida por reglas rgidas para que la ejecucin y la coordinacin de las tareas sean predecibles y as prevenir posibles errores.
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4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus elementos. La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin alcanzar sus objetivos. Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos, facilita la realizacin de las actividades y coordinacin de su funcionamiento
4.3.1. MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.3.1.1. E.O SEGN PETER DRUCKER
Drucker, con la triloga de libros que public en los aos 40 y 50 The Concept of The Corporation (1946), The new Society (1951) y The Practice of Management (1954) mostr, de un plumazo, tres cosas: que haba, en
realidad, una nueva profesin histricamente emergente (el gerente o el "ejecutivo" como, en 1938, lo denominara Chester Barnard), que se transformara en un nuevo segmento social en la post-guerra; que haba nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporacin) y que surga la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de transferir el "know how" de gestin de alrededor de media docena de capitanes de la industria y profetas, a un pblico ms amplio. "El surgimiento del
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management como una institucin distinta, fundamental y lder es un fenmeno esencial en la historia social. Raramente - si es que alguna vez ocurri algo semejante - una nueva institucin bsica, un grupo lder nuevo, emergi tan rpidamente como sucedi con el management desde el amanecer de este siglo (XX)", escribi Drucker en la primera pgina del primer captulo de The Practice of Management. Drucker no "invent" la disciplina de la gestin, l rechaz perentoriamente esa afirmacin de algunos comentaristas apologticos. Intuy un movimiento social y se dedic a sistematizar lo que los profetas y prcticos anteriores venan produciendo.
4.3.1.2. E.O DE KASTZ
Plantea los subsistemas conforman a las organizaciones. Segn Kast Cules son los cinco subsistemas que conforman una organizacin?
Subsistema de objetivos y valores Subsistema tcnico Subsistema psicosocial Subsistema estructural Subsistema administrativo
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4.3.1.3. E.O SEGN HENRY MINTZBERG
A. MECANISMOS COORDINADORES
ADAPTACIN O AJUSTE MUTUO.-Logra la coordinacin por el simple proceso de la comunicacin informal. SUPERVISIN DIRECTA.- La coordinacin se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros NORMALIZACIN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO.-La coordinacin se logra a travs de especificar o programar los contenidos de los trabajos.
NORMALIZACIN DE LOS PRODUCTOS.-Se logra la coordinacin al especificar los resultados del trabajo. NORMALIZACIN DE LAS HABILIDADES O DESTREZAS.-La
coordinacin se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. NORMALIZACIN DE LAS REGLAS.-Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan.
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B.- LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIN
EL NCLEO DE OPERACIONES.-En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios. LA CUMBRE O PICE ESTRATGICO.-Aqu estn aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin. LA LNEA MEDIA.- Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. LA TECNOESTRUCTURA.-Aqu aparecen las asesoras o staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. EL STAFF DE APOYO.-Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea de ideologa que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto viene a ser como la ideologa dominante, abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacin de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.
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C. PARMETROS DE DISEO
Especializacin del trabajo. Formalizacin del comportamiento. Formacin o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas; Adoctrinamiento. La agrupacin de unidades o criterios de departamentalizacin. Tamao de la unidad. Sistemas de planificacin y control. Dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de las unidades Descentralizacin o difusin del poder para tomar decisiones.
D. FACTORES SITUACIONALES
Edad y tamao de la organizacin Entorno Poder
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E. TIPOS DE ORGANIZACIN O CONFIGURACIONES
A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinacin, partes o sistemas indicados, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg elabora su hiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad entre sus factores situacionales
a. LA ESTRUCTURA SIMPLE U ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico. La ms comn: organizacin del pequeo empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de los comportamientos estn estandarizados o formalizados y el planeamiento es mnimo. Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la administracin superior. Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un medio dinmico. El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jvenes y pequeas.
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b. LA BUROCRACIA MECNICA U ORGANIZACIN MAQUINAL
Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo. Elabora su administracin. Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciacin horizontal). Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalizacin. En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cspide. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integracin vertical (productores y consumidores de servicios
simultneamente). Ms comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccin masivos. En general, empresas controladas externamente. Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin, obsesin por el control. Maquinas hechas para propsitos especficos. UES: Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonalds.
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c. LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ms que en procesos. Hospitales, universidades. Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. Se necesitan pocos administradores de primera lnea. Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer. Es ms efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos. Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacin. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.
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d. LA ORGANIZACIN DIVERSIFICADA (HOLDING)
Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo (como los profesionales). A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras. Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia el mercado, para cada lnea de productos, que garantice la autonoma de operacin en cada negocio. Divisionalizacion no significa descentralizacin. Descentralizacin
implica dispersin de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacin se refiere a una estructura de unidades semiautnomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacin va acompaada de un alto grado de centralizacin. Control de la administracin superior sobre las divisiones: supervisin directa y medicin del desempeo. Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecnica en las divisiones. Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica.
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Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial: - desplazamiento de metas sociales por econmicas. El xito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables. - Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecnicas.
e. LA ORGANIZACIN INNOVADORA O ADHOCRTICA
Es la ms compleja y estandarizada. Es tremendamente flexible, donde la autoridad se est trasladando constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, a trabes de las comunicaciones informales e interaccin de expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial. En la adhocracia los expertos estn dispersos a trabes de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad est distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se encuentre el
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experto que en ese momento se necesita para tomar una decisin determinada. Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeos mbitos de control, producto del tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino ms bien estn preocupados de la integracin de los diferentes equipos.
f. LA ORGANIZACIN POLTICA
Medios de poder tcnicamente ilegtimos, a menudo por propio inters, resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades Se expresa en juegos polticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, o sustituyen a, los sistemas de poder legtimos Generalmente envuelven a una organizacin convencional, pero a veces son lo bastante fuertes para crear su propia configuracin. Ausencia de ideas convencionales de coordinacin concentrada y de influencia, sustituidas por el juego del poder informal
4.4. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
El Plan Estratgico Institucional, esta conformado por la visin y la misin, rol estratgico de la Institucin, diagnstico general, prioridades, diagnstico de los programas principales, objetivos estratgicos, metas estratgicas, recursos necesarios e indicadores. Para cada una de ellas se fijan prioridades y se fijan
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los plazos para conseguir los resultados previstos. As mismo se determinan las mediciones que se emplearn para monitorear los avances en la implementacin del plan estratgico.
4.4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO
El planeamiento estratgico o Planificacin estratgica rein en el mundo del management hasta comienzos y mediados de los aos 80, en esta poca la planeacin a largo plazo, se transform en la gua para la accin de las empresas. Las empresas pusieron nfasis en el orden y el control de un proceso de planificacin como eje para coordinar sus actividades, pero tambin para prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable. La sofisticacin del proceso de planeamiento, considerando un contexto de turbulencia manejable, le dio la denominacin de estratgico. Dado que era una manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar el futuro. Es por esto que el planeamiento estratgico surge como una actividad exclusiva de la alta direccin, en tanto su esencia tena que ver con el futuro, su anticipacin y su compresin. La metodologa bsica se sustenta en un proceso de anlisis, formulacin e implementacin de la estrategia.
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4.4.1.1. FASES DEL DESARROLLO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
A.- EL ANLISIS DEL ENTORNO O AMBIENTE EXTERNO
El entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad; y el entorno especfico, referido a las circunstancias particulares del sector, mbito o segmento relevante para la organizacin, esto sirve para identificar las oportunidades y amenazas del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la Institucin.
B.- EL ANLISIS DE LA REALIDAD INTERNA DE LA INSTITUCIN
La finalidad es determinar las fortalezas y debilidades. En trminos generales, el anlisis del ambiente operativo interno comprende el diagnstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin.
C.- FILOSOFA DE LA INSTITUCIN
La elaboracin de la filosofa de la Institucin, expresada en su declaracin de visin y misin.
D.- DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS
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Se debe determinar los objetivos estratgicos generales y especficos y la seleccin de estrategias y cursos de accin fundamentados en las fortalezas de la organizacin y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
E.- PLANEACIN
La planeacin es la funcin administrativa bsica por excelencia. Es el proceso formal de: - Seleccionar la misin y las metas generales de una organizacin - Determinar metas divisionales, departamentales e individuales - Elegir estrategias y tcticas para el cumplimiento de esas metas - Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y procedimientos
F.- IMPLEMENTACIN DEL PLAN
Especialmente en lo concerniente al sistema de seguimiento y evaluacin del mismo, lo que incluye la seleccin de indicadores de resultado e impacto para la medicin del desempeo de la organizacin, y la especificacin de los valores a alcanzar para cada indicador.
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4.4.1.2. CRITERIOS PARA UNA ADECUADA PLANEACIN ESTRATGICA
A.- ADAPTACIN AL CAMBIO
Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultneamente administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al mnimo la confusin y establecer un sentido de direccin.
B.- ADECUADA PLANEACIN ESTRATGICA
Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeacin contribuir a: - La identificacin de oportunidades futuras - La previsin y prevencin de problemas futuros - El desarrollo de cursos de accin. De este modo, una organizacin tendr ms posibilidades de alcanzar sus metas generales.
C.- PLANEACIN DE CONTINGENCIAS
Es prepararse para cambios rpidos e inesperados en el entorno, los cuales ejercen impacto sobre la organizacin y para los que se requerir una respuesta gil. La planeacin de contingencias obliga a los administradores a
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estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipacin en las estrategias necesarias para responder a ellas. Permite una adaptacin ordenada y rpida a acontecimientos externos ms all del control directo de la organizacin.
D.- PLANEACIN TCTICA
Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qu hacer, quin lo har y cmo lo har, con un horizonte de tiempo de normalmente de un ao o menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas: Seleccin de metas especficas y la manera de implementarlas en el plan estratgico de la organizacin Decisin de los cursos de accin a seguir para lograr el mejoramiento de las operaciones vigentes Elaboracin de presupuestos para cada departamento, divisin y proyecto.
4.4.2. CICLO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
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4.5. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Consiste en identificar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. Tambin pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus actividades. El diagnstico consta dos partes especficas: la externa, o anlisis del entorno, y la interna, o anlisis de la empresa.
4.5.1. ANALISIS FODA
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por
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todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
4.5.1.1. FORTALEZAS Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
4.5.1.2. OPORTUNIDADES Son los elementos del ambiente que la persona puede aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Pueden ser de tipo social, econmico, poltico, tecnolgico, etc. Algunos ejemplos seran: afiliacin, apoyo de otras organizaciones, oferta de capacitacin, paz social, nueva tecnologa, tecnologa apropiada.
4.5.1.3. DEBILIDADES Son los factores negativos que posee la empresa y que son internos constituyndose en barreras u obstculos para la obtencin de las metas u objetivos propuestos. Ejemplo de debilidades son los siguientes: carencia de objetivos, falta de recursos para la accin, falta de motivacin, mal manejo de
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situaciones, mal manejo de recursos, desorden, fallas en la capacitacin. Un elemento importante es que las debilidades no es poner las fortalezas en negativo, ya que muchas debilidades pueden no coincidir con los aspectos positivos.
4.5.1.4. AMENAZAS Son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de los objetivos. Entre estas tenemos: falta de aceptacin, antipata de otros hacia lo que se hace, malas relaciones interpersonales, competencia, rivalidad, falta de apoyo y cooperacin.
4.5.2. PERFIL ESTRATEGICO
4.5.2.1. VISION La visin es una imagen poderosa de aquello que deseamos crear en el futuro y refleja cules son los aspectos a los que damos mayor importancia en nuestra institucin. Est diseada para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el futuro cuyo (tendencias y sus implicaciones para la organizacin); asimismo expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organizacin, apelando a las emociones e inteligencia de los miembros.
4.5.2.2. MISION Es la meta general de la organizacin, que justifica la existencia de una organizacin, es la razn de ser de esta, es la expresin de la manera en que se define la organizacin (identidad, valores, actividades y mbitos de accin);
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como refleja lo que la organizacin es, alude a la funcin general y especfica que cumple y su aplicacin principal es servir como una gua interna para quienes toman las decisiones importantes, y para que todos los proyectos y actividades se evalen y comparen con la misma. Para establecerla se requiere un anlisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y futuro, para que sea posible ver la situacin de la empresa en dicho mercado (a travs del tiempo).
4.5.2.3. ESTRATEGIAS
Con la estrategia se hace referencia a como una organizacin puede lograr ventajas en relacin a su competencia, las estrategias estn relacionadas con los objetivos que la organizacin quiere alcanzar. Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" as: "Determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales para lograr que la organizacin pueda realizar su misin eficaz y eficientemente; por lo debe integrar las metas de una organizacin, las polticas, y la tctica basados en la realidad del negocio; es decir la estrategia debe conectar a la visin, con la misin y las probables tendencias futuras. El desarrollo de una estrategia requiere un anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin del
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compromiso estratgico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin a la empresa.
4.5.2.4. CULTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a un sistema de significado (caractersticas que la organizacin valora) como la percepcin de los valores y comportamiento compartidos entre sus miembros, que los mantiene unidos, y que distingue a una organizacin de las otras; sin importar la respecto (si les agrada o no). La cultura dominante tiene sus orgenes en las experiencias exitosas de sus fundadores, su forma de trabajar, su filosofa y la forma como se administre la empresa, las normas de comportamiento y la socializacin de los empleados. La cultura organizacional es importante porque a travs de ella se puede tener una idea de como influir y mejorar la satisfaccin en el trabajo y en el clima organizacional (el cual mide las actitudes individuales o colectivas de los e8mpleados frente al ambiente de trabajo). opinin de los miembros de la organizacin al
4.5.2.5. SISTEMAS DE CONTROL El sistema de control debe tener su base en una estructura definida para: Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental. Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental.
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Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estn contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental. Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha descrito, necesitar un control ms formalizado, pero este proceso depender en gran medida, del grado de formalizacin que permita la actividad fundamental
4.6. ORGANIGRAMAS
4.6.1. CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS
4.6.1.1. SEGN MBITO GENERALES
A.- ORGANIGRAMA INTEGRALES Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones, clasificacin de las funciones, dignidades, poder en grupo social.
B.- FUNCIONALES Indica las principales funciones que se le asigna de acuerdo a las unidades y sus interrelaciones este tipo de organigrama es de mayor utilidad para capacitar al personal y representa a la organizacin en forma general.
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4.6.1.2. SEGN SU PRESENTACIN
A.- ORGANIGRAMAS VERTICALES En estos las jerarquas supremas se presentan en la parte superior, ligadas por lneas que representan la comunicacin de autoridad y responsabilidad de las dems jerarquas que se colocan hacia abajo a medida que decrece su importancia.
B.- ORGANIGRAMAS HORIZONTALES Colocan las jerarquas supremas en la izquierda y los dems niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia.
C.- ORGANIGRAMAS CIRCULARES Se encuentran formados por crculos concntricos, correspondiendo el central a las autoridades mximas, y en su alrededor se encuentran otros que se hallaran mas o menos alejados en razn de su jerarqua.
4.7. HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
4.7.1. DIAGRAMAS DE FLUJO
Es una representacin que muestra todas las actividades
de un proceso;
permite ver la relacin y la secuencia lgica entre los pasos (actividades) del proceso. Es una fotografa de un proceso en un momento dado.
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4.7.2. GRAFICAS DE CONTROL
Fue propuesto, en 1924, por W.W. Shewhart, de los laboratorios de Bell Telephone, con el fin de eliminar una variacin anormal. La grafica de control consiste en una lnea central y un par de limites de control estadsticos determinados, uno de ellos colocados por encima de la lnea central (LCS) y otro por debajo (LCI) y representan los limites de tolerancia permitidos de la variable en cuestin definidos por personal competente.
4.7.3. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Fue creada, en 1953, por Kauro Ishikawa, precursor de la calidad en Japn. Es una importante y completa herramienta, que permite identificar las causas y posibles soluciones de un problema especfico. El diagrama causa-efecto muestra la relacin entre la caracterstica o efecto de calidad y sus factores o causas.
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4.7.4. DIAGRAMA DE PARETO
Fue creada por el economista Italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), el cual descubri que en cualquier situacin existen muchos aspectos triviales (poca importancia) y pocos vitales (muy importantes). La grafica consiste en barras verticales que permite observar la importancia relativa de determinados fenmenos (defectos, fracasos, gastos, accidentes) o causas (experiencia del operario, clase de materia prima, modelos de maquina, condiciones operacionales), a partir de las cuales pueden establecerse prioridades.
4.7.5. DIAGRAMA DE DISPERSION
Se utiliza cuando dos tipos de datos, X e Y, se relacionan de forma que existe una correlacin entre ellos.
4.7.6. DIAGRAMA DE TENDENCIA
Se le conoce tambin como diagrama de seguimiento o de desarrollo. Este diagrama se utiliza para estudiar los datos de los procesos en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo. Al registrar los datos en el orden en el cual ocurren, los diagramas de control ofrecen informacin visual de los cambios en el proceso. Estos datos pueden o no revelar una tendencia o
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patrn en el proceso. La media del proceso se calcula y exhibe como una lnea horizontal slida en la grafica
4.8.-FUNDAMENTOS DE PROCESOS 4.8.1.-GESTION POR PROCESOS Modelo de gestin que concentra la atencin en el resultado de cada uno de los procesos que realiza la empresa, en vez de las tareas o actividades individuales. Cada persona que interviene en una actividad lo hace teniendo como referencia el resultado final del proceso. Consiste en gestionar integralmente cada uno de los procesos. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. La gestin por procesos se fundamenta en la dedicacin de un directivo a cada uno de los procesos de la empresa, teniendo la finalidad de conseguir la finalidad que el proceso persigue
4.8.2.-BENEFICIOS DE LA GESTION POR PROCESOS
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Eliminacin de actividades que no agregan valor y de duplicidades funcionales. Alineamiento entre los requerimientos del cliente, las estrategias y las actividades. Mejor calidad de los productos (bienes y servicios). Incremento en la satisfaccin del cliente. Mejora de la eficiencia y eficacia de las instituciones; con la consecuente reduccin del costo.
4.8.3.-ELEMENTOS DEL PROCESO
CLIENTE: Personas, procesos u organizaciones que utilizan los resultados del proceso. SALIDAS: Son los elementos producidos (bienes y servicios) por el proceso... OBJETIVOS DEL PROCESO: El Objetivo (o misin) define la razn de ser del proceso. FLUJO: Secuencia de actividades para transformar las entradas en salidas. ENTRADAS: Elementos que desencadenan la realizacin del proceso. RECURSOS: Referido a los elementos tangibles del proceso PROVEEDOR: Persona, puesto, proceso u organizacin que provee al proceso de las entradas, controles y recursos requeridos
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LIMITES: Definen el alcance del proceso, al identificar el principio y trmino del proceso. PROPIETARIO: Es el que toma las decisiones claves y puede asignar recursos de la organizacin al proceso. PARTICIPANTES: Miembros de la organizacin que participan en la ejecucin del proceso. INDICADOR: Es un criterio que juzga o mide el desempeo de un proceso.
4.9.-.Anlisis de Benchmarking Benchmarking significa medir la velocidad con la que un ordenador ejecuta una tarea, de forma que se puedan realizar comparaciones entre diferentes combinaciones de programas/componentes. Esta definicin no tiene en cuenta la sencillez de utilizacin, esttica o ergonmica o cualquier otro tipo de juicio subjetivo. El Benchmarking es una tarea repetitiva, tediosa, y hay que llevar cuidado con los detalles. Es muy normal que los resultados no sean los que uno espera y que estn sujetos a interpretacin (puede que hoy en da esta sea la parte mas importante). Para finalizar, el benchmarking trata con hechos y datos, no con opiniones ni aproximaciones.
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5. APLICACIN PRCTICA
5.1. HISTORIA DE LA EMPRESA
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La necesidad de poder ver televisin en la zona, que por su ubicacin geogrfica no poda acceder a los canales locales de seal abierta, da como inicio a un visionario (Ananas Escamilo) quien instala la primera antena parablica en la cooperativa Manylza, para cubrir inicialmente una necesidad familiar, con un solo canal de televisin.
Los vecinos de la cooperativa Manylsa quienes no tenan la suerte de contar con una antena similar venan al domicilio del Sr. Escamilo, a ver en la televisin los sucesos y eventos de ese entonces, con este nico canal se da el servicio al primer cliente.
En 1996, nace como empresa Antenas Cable Visin Satelital EIRL, teniendo como actividad principal la instalacin de sistemas de transmisin rural para todo el territorio nacional, razn social que posteriormente fue utilizada para solicitar la concesin del servicio de radiodifusin de Televisin por cable, iniciando su operacin dentro de la cooperativa Manylsa con 13 canales entre locales nacional e internacional, captando un promedio de 200 clientes teniendo nuestra red principal instalada por los techos de las viviendas de los vecinos.
En 1997 toma el nombre comercial de CABLE VISION SATELITE, quien es impulsada a crecer por el apoyo del Sr. David Griffin Director General del Hotel el Pueblo quien contrata nuestros servicios, gracias a esto se incremento a 30 canales.
~ 36 ~
A partir de esta fecha empezamos a crecer en los barrios aledaos, el trabajo se incremento as como las responsabilidades, las solicitudes de nuestro servicio aumentaba as como las necesidades de personal, como toda empresa pequea no conocamos mucho de soportes de sistema y se nos perda informaciones de los cliente, as que poco a poco fuimos integrando un sistema de control, en 1998 cuando estbamos por san Gregorio, camino a Vitarte llega nuestra primera competencia Cable mgico, crendonos el temor a ser aniquilados.
La competencia antes sealada ingresa con una infraestructura superior atreves de los postes de Telefnica del Per y para sus ventas contrata una servicie, que al enterarse de la razn social Antenas Cable Visin Satlite, miente a nuestros abonados que las antenas de nuestra propiedad eran de Telefnica y por consiguiente estaba anunciando nuestra salida del mercado, con una promocin de $ 10.00 dlares por un periodo de seis meses con la condicin de captar el 100% de nuestros abonados, enterados del problema salimos a travs de una cmara cacera utilizando uno de los moduladores de vuestra cabecera y explicamos a nuestros abonados de la mentira que se haba propagado, a partir de ese momento optamos por cambiar el nombre comercial y nace as CABLE VISION PERU, El Cable de los Peruanos. Haba un tema muy claro y es que la empresa Transnacional solo apostaba por las zonas de clase media/alta y nuestro distrito tiene el 80% de zonas de nivel socioeconmico medio/bajo paralelo a nuestra tarifa social accesible a nuestros clientes.
~ 37 ~
En el 2001 ya nuestra red creci as como los canales (50) y nuestros problemas, por lo cual necesitbamos implementar, mejorar y cambiar nuestra red a fin de mejorar la calidad del servicio, nos informamos del nuevo cambio tecnolgico as que nos pusimos un nuevo reto.
En el 2002 damos el primer paso a la tecnologa instalando nuestro primera red de cable de Fibra ptica liberando as uno de nuestros mayores problemas de seal El Ruido, dando inicio al cambio y mejora de nuestro servicio, la red comenz a crecer fuera de nuestro distrito Santa Anita, luego Carapongo (Lurigancho Chosica), as sucesivamente hasta la fecha, convirtindonos en una verdadera alternativa en el servicio de Televisin por Cable en todo el Cono Este.
5.2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA Cable Visin Per es una empresa peruana dedicada a brindar servicio de televisin por cable a las diferentes zonas del cono este. RUC: 20292145901 Razn Social: ANTENAS CABLE VISION SATELITE S.A Pgina Web: www.cablevisiondelperu.com Nombre Comercial: CABLE VISION PERU Tipo Empresa: Sociedad Annima Condicin: Activo Actividad Comercial: Telecomunicaciones
~ 38 ~
Direccin Legal: Mza. M Lote. 1 Coop. Manylsa Distrito / Ciudad: Ate Departamento: Lima Telfonos: 3562559 / 3560981 / 8171401 Gerente General: Escamilo Florentino Santos Ananias
5.3. LINEAMIENTO ESTRATEGICO 5.3.1. ANALISIS INTERNO 5.3.1.1. FORTALEZAS Tienen los precios ms bajos del mercado. Cuenta con canales propios como son: Vision3 y Super6. Brinda atencin personalizada a sus clientes. No tiene lmites en la suscripcin de sus clientes. Brinda un contrato a tiempo indeterminado. Ofrece promociones por pago anticipado. 5.3.1.2. DEBILIDADES El tiempo de Instalacin es relativamente prolongado. Cuenta con poca cantidad de canales. La instalacin del servicio es mediante el uso de cable fsico (no contamos con seal satelital) Empresa familiar la cual incrementa la burocracia. Inexperiencia al principio, pero con todo nuestra disposicin para lograr nuestro objetivo
~ 39 ~
5.3.2. ANALISIS EXTERNO
5.3.2.1. OPORTUNIDADES nica del cono este (pioneros) El aumento y crecimiento poblacional Aumento de la actividad econmica de la zona.
5.3.2.2. AMENAZAS La posible entrada de competencias con capitales fuertes. Aumento en el costo de las materias primas como el cable. Cambios en el sistema tributario en lo que respecta al impuesto. La crisis econmica.
5.3.3. MISION DE LA EMPRESA
Potenciar las estrategias tecnolgicas de servicios en telecomunicaciones a familias vulnerables y otros grupos, para que, con su propio esfuerzo, mejoren su estatus de vida actual y de la futura generaciones. Fomentar un servicio de atencin personalizada con calidad y accesibilidad econmica. Orientadas a obtener resultados de familias culturizados, promoviendo el respeto por los derechos de todos.
~ 40 ~
5.3.4. VISION DE LA EMPRESA Ser lder en el mercado limeo. Seremos el proveedor de eleccin del mercado. Alcanzaremos niveles de rentabilidad acordes con las expectativas de nuestros accionistas. Lograr el acceso de servicio por cable a la poblacin de diferentes estratos socioeconmicos
5.3.5. OBJETIVO DE LA EMPRESA
Ofrecer servicios de telecomunicaciones a la poblacin de escasos recursos del pas a travs de productos accesibles y de calidad, bajo un sistema eficiente y personalizado.
5.3.6. ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA - Catalogo Brindar a los posibles clientes una revista donde se informe sobre los canales que se ofrece al hacer uso de nuestro servicio de televisin por cable. As como tambin la programacin mensual de los espacios televisivos ms destacados. - Informacin Hacer uso de boletines donde se informe las condiciones de uso de nuestro servicio, as tambin se muestre las vas de comunicacin de los clientes con nuestra empresa ya sea por telfono, internet, etc.
~ 41 ~
- Ofertas promocionales Promocionar por fechas especial descuentos en cuanto al precio de servicio. - Premiacin a cliente puntual Premiar al cliente que pague con anticipacin la mensualidad correspondiente con descuentos en su cuota de pago. - Atencin personalidad. Atencin al cliente de manera prxima para que el cliente se sienta cmodo y expresa sus gustos as como tambin sus crticas, y ver la manera de solucionarlo de manera que tanto el cliente como la empresa se sientan satisfechos.
5.3.7. PUESTOS DE TRABAJO
GERENCIA GENERAL Jefe de informtica Jefe de RR.HH. Jefe de marketing Contador general Gerente de operaciones Jefe de planta
~ 42 ~
Operadores Tcnicos Jefe de logstica Gerente de produccin Directos de canal vision3 Director de canal super6 Gerente de ventas, recuperacin y atencin al clientes Jefe de agencia Manylsa Jefe de agencia Huaycan Jefe de agencia Huachipa Jefe de agencia Santa Anita Jefe de agencia aa Supervisores Promotores
~ 43 ~
5.3.8.- ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA
GERENCIA GENERAL
ASESORIA LEGAL
MARKETING
INFORMATICA
RR.HH.
CONTADOR GENERAL
GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE VENTA, RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE

ASISTENTE ADMINISTRATIVO
GERENCIA DE PRODUCCION
PLANTA
OPERADORES
LOGISTICA
AGENCIA SANTA ANITA
AGENCIA AA
AGENCIA HUAYCAN
AGENCIA MANYLSA
AGENCIA HUACHIPA
CANAL VISION3
CANAL SUPER6
FUENTE: Elaboracin propia
~ 44 ~
5.4. GERENCIA DE VENTAS, RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE (GVRAC)
5.4.1. ANALISIS DESDE EL ENFOQUE DE MINTZBERG
A continuacin vamos a analizar el departamento de ventas de la empresa cable visin Per desde la perspectiva de Mintzberg. Para esto vamos a analizar los atributos (mecanismos de control, parmetros de diseo, partes y factores de situacin) que se dan en el departamento.
MECANISMO DE CONTROL En el departamento de ventas podemos apreciar claramente que claramente hay un jefe para un determinado nmero de personas y es este jefe que emite rdenes y supervisa las actividades relacionadas a las ventas del servicio del personal a su responsabilidad; adems existen normas que intentan regular los procesos, sin embargo estas normas estn muy dispersas permitiendo hacer pasos que no estn sealados en las normas. Es por este motivo que podemos concluir que el mecanismo de control que destaca es el de SUPERVISION DIRECTA.
PARTES A continuacin vamos a mencionar las partes conforma el rea de ventas de la empresa cable visin Per.
~ 45 ~
NUCLEO DE OPERACIONES El ncleo de operaciones es la que est ms cerca al cliente en el proceso de la negociacin y venta del servicio de cable, entonces por el organigrama podemos concluir que el ncleo de operaciones lo conforman el promotor de ventas, auxiliar de inventario, auxiliar de ventas.
LA CUMBRE O APICE ESTRATEGICO Esta parte de la organizacin lo conforma el gerente de venta, recuperacin y atencin al cliente
LINEA MEDIA Lo conforma el supervisor de ventas y el jefe de departamento. Es la parte ms importante de la organizacin.
TECNOESTRUCTURA Lo conforman los asistentes administrativos
PARAMETROS DE DISEO
Nmero de puestos: 4 Poder en forma vertical Dispositivo de enlace: supervisor de ventas Nmero de trabajadores en el rea: 90
~ 46 ~
FACTORES SITUACIONALES
EDAD En lo que respecta a la edad podramos decir que la empresa no estn joven pero tampoco podramos decir que es antigua, la empresa cable visin Per tiene 13 aos de recorrido lo que podramos asegurar que es una empresa joven. TAMAO Con lo que respecta al tamao segn es el nmero de departamentos y sus sucursales; adems del nmero de trabajadores podemos afirmar que la empresa es mediana. PODER En cuanto a este factor podemos decir que la empresa y por ende el rea de ventas es descentralizada ya que en la zona donde se desenvuelve son nicos y no hay manera que alguna otra empresa la controle.
Hasta este paso hemos analizado los atributos de la organizacin que plantea Mintzberg, entonces en base a esta informacin podemos decidir qu tipo de configuracin es la empresa o en este caso es el departamento de ventas.
~ 47 ~
5.4.2. DISTRBUCION GEOGRAFICA DE GVRAC
La
Gerencia de Ventas, Recuperacin Y Atencin Al Cliente se encuentra
distribuida estratgicamente con la finalidad de brindar un mejor servicio y dar facilidades de pago a nuestros clientes. Las sucursales con las que contamos son:
Agencia Manylsa Agencia Huaycan Agencia Huachipa Agencia aa Agencia Santa Anita
En las diversas agencias con las que contamos brindamos el servicio de cobranzas y atencin al cliente, adems de contar con promotores encargados de realizar cobranzas y pedidos de instalaciones a domicilio, siendo cada uno de ellos inspeccionado por un supervisor que tiene a su cargo diversas zonas.
~ 48 ~
5.4.3. PUESTOS DE TRABAJO Gerente de ventas, recuperacin y atencin al cliente Jefe de agencia Manylsa Jefe de agencia Huaycan Jefe de agencia Huachipa Jefe de agencia Santa Anita Jefe de agencia aa Supervisores Promotores
5.4.4. NUMERO DE TRABAJADORES 20 Operadores 40 Recuperacin, cobranza y atencin al cliente 20 Produccin 10 Administrativos
~ 49 ~
5.4.5. ORGANIGRAMA ACTUAL DE GVRAC
~ 50 ~
5.4.6. NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA DE VENTAS, RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE GERENCIA ASISTENTE ADMINISTRATIVO
AGENCIA MANYLSA
AGENCIA HUAYCAN
AGENCIA SANTA ANITA
AGENCIA HUACHIPA
AGENCIA AA
ASISTENTE ADMINISTRATIVO ATENCION AL CLIENTE SUPERVISOR EJECUTIVO DE COBRANZA Y VENTAS FUENTE: Elaboracin Propia
~ 51 ~
5.4.7. ESTRATEGIA DE GVRAC 5.4.7.1. TECNICAS DE VENTAS -Por volanteo Otorgar boletines informativos acerca de la empresa y su servicio, donde destaque sobre todo los precios, los en los mercados, en avenidas, calles del cono este y casa por casa .
-Llamadas por telfono Hacer contacto mediante el telfono a un pblico altamente potencial, ya sea por recomendacin de nuestros clientes activos, publico con antecedentes de usar anteriormente nuestro servicio, o al pblico situado en zonas de mayor desarrollo econmico.
-Visitas domiciliarias Hacer contacto directo con la sociedad mediante los promotores e informndoles detalladamente sobre los beneficios al usar el servicio por cable de la empresa.
~ 52 ~
5.4.7.2. TECNICAS DE COBRANZA DE ALTO IMPACTO
Tcnica del servicio disfrazado Consiste en efectuar una labor de pre-cobranza, es decir anticiparnos al vencimiento de la deuda para realizar una autentica gestin de cobro que parezca una atencin al cliente
La tcnica del cansancio Consiste bsicamente en inicia la gestora de cobro a partir del primer da de vencimiento que nos permitan registrar con exactitud las gestiones realizadas as como las promesas de pago de nuestros clientes
5.4.7.3. TECNICAS DE COBRANZA PARA CUENTAS DIFICILES
Cmo realizar una cobranza - Dirjase al cliente siempre por su nombre y evite el tuteo - Deje hablar primero al cliente - No hable ms de lo necesario - No se enoje - Lleve varias alternativas de solucin preparadas - Llevar el formato de convenio en original y copia - Nunca mencione la palabra abogado
~ 53 ~
5.4.8.-HERRAMIENTAS DE MEJORAS DE CALIDAD EN LA GERENCIA DE VENTAS, RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE 5.4.8.1.-DIAGRAMA DE AFINIDAD Qu se espera de la Gerencia de Ventas? AUMENTAR EL NMERO DE ABONADOS DISMINUIR EL NMERO DE CORTES
ELEVAR LA EFICIENCIA DE LA GERENCIA DE VENTAS Elaborar un buen Plan Estratgico de la Gerencia de Ventas Reorganizar la estrategia organizacional del rea
Actualizar frecuentemente los medios publicitarios
Visita constante a los abonados
Mejorar la difusin de los medios publicitarios
Brindar informacin de todas las
Mejorar la pagina web mostrando las promociones del
Dar facilidades de pago
Elaborar el CAP de la empresa
Establecer adecuadamente los tramos de control de los supervisores
~ 54 ~
5.4.8.2. CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)
La empresa no cuenta con un CAP
Falta de coordinacin y comunicacin entre los miembros de la Gerencia de Ventas
FALTA DE ORGANIZACIN EN LA GERENCIA DE VENTAS
Falta de un reglamento interno
Falta de capacitacin al personal en general
Inadecuada definicin de los procesos a seguir
~ 55 ~
CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)
Actualizar frecuentemente los medios publicitarios
Mejorar la difusin de los medios publicitarios
AUMENTAR EL NMERO DE ABONADOS
Mejorar la pagina web mostrando las promociones del mes
Ofrecer promociones para nuevos abonados
Dar capacitaciones al personal del rea de Atencin al Cliente para mejorar el trato con ellos
~ 56 ~
Visita constante a los abonados
Dar facilidades de pago
DISMINUIR EL NMERO DE CORTES
Brindar informacin de todas las promociones
Mejorar el servicio de atencin al cliente (dar un mejor trato a los abonados)
Coordinar con las dems areas para as poder brindar un mejor servicio
~ 57 ~
Elaborar un buen Plan Estratgico de la Gerencia de Ventas
Elaborar el CAP de la empresa
ELEVAR LA EFICIENCIA DE LA GERENCIA DE VENTAS
Reorganizar la estrategia organizacional del rea FUENTE: Elaboracin propia
Establecer adecuadamente los tramos de control
Incrementar la coordinacin entre las distintas reas de la empresa para lograr una mayor eficiencia
~ 58 ~
5.4.8.3. DIAGRAMA DE MATRIZ EVENTUALESPROMOCIONES
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
MEJOR SEAL DE CABLE
MENOR COSTO
MAS CANALES
CENTRO DE PAGOS MS CERCANO
VARIEDAD DE PROGRAMAS MEJORAR LA CALIDAD DE ATENCION (BRINDAR UN MEJOR TRATO) MAS PROMOCIONES Y FACILIDADES DE PAGO
RELACION FUERTE RELACION
RELACION DEBIL
~ 59 ~
PAQUE DE 70 CANALES
EJECUTIVOS DE C.V
SERVICIO DE A.C
PRECIOS BAJOS
CARACTERISTICAS DEL SERVICIO
DISTRIBUCION DE SEAL POR FIBRA OPTICA
5.4.9.- DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO EN LA GERENCIA DE VENTAS, RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE CONTACTAR CLIENTES
DE QUE MANERA CONTACTAMOS CLIENTES
VOLANTEO
LLAMADAS POR TELEFONO
VISITAS
ATENCION AL CLIENTE
ESCUCHAR LAS NECESIDADES AL CLIENTE OFRECER LA PROMOCIONES, PAQUETES DE PROGRAMACION.
SUGERIR PROPUESTAS Y DAR UN PRESUPUESTO
EL CLIENTE ESTARA DE ACUERDO CON LAS PROPUESTAS NO
SI
REUNIR LOS DATOS DEL CIENTE (REQUISITOS)
~ 60 ~
VENTA DEL SERVICIO FUENTE: Elaboracin propia
VENTA DEL SERVICIO
NOTIFICACION DE COBRANZA
QUE TECNICAAS DE COBRANZA APLICAMOS
COBRANZA DE ALTO IMPACTO
COBRANZA PARA CUENTAS DIFICILES
COBRANZA DEL SERVICIO
FIN
~ 61 ~
5.4.10. ELEMENTOS DEL PROCESO: EN LA GERENCIA DE VENTAS, RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE
CLIENTES: El producto de CABLE VISION PERU est dirigido a todas aquellas personas que deseen contar con un servicio de seal de cable.
ENTRADAS: SALIDAS: OBJETIVOS: Contratos Notificaciones de cobranza Notificaciones del corte de servicio Soluciones a las quejas de los clientes Informacin del estudio de mercados Informacin de las deudas Quejas de los clientes Reporte de cobranzas
~ 62 ~
Conseguir clientes mediante el uso de volantes, folletos y otros. Atender las quejas de los clientes sin demoras. Realizar las cobranzas de forma eficaz.
RECURSOS: LIMITES Inicio: Contactar a las personas interesadas en el servicio, de acuerdo a la informacin de los estudios de mercado. Final: venta y cobranza del servicio Personal Volantes, folletos, documentos Infraestructura Servicio telefnico
PROPIETARIO Gerente de ventas, recuperacin y atencin al cliente
PARTICIPANTES Supervisor Ejecutivo de cobranza y ventas
~ 63 ~
Promotores Jefes de agencias
5.4.11.- MATRIZ ESTRATEGICA DE RESPONSABILIDADES DEL PROCESO

MACROPROCES OS
ESTRATEGICOS MARKETING DESARROLLO DE PLANES ELABORACION DE TARIFAS OPERATIVOS VENTAS INSTALACION DEL SERVICIO PRODUCCION DE CANALES PROPIOS SOPORTE RRHH ASISTENTES ADMINISTRATI VOS ASESORIA LEGAL SERVICIO DE
ORGANIZACIN GERENTE GTE. GTE. DE DE GNRAL OPERACION VENTA . ES S O O X O O O O X O O O O O X X O
FUNCIONAL GTE. DE CONTADO PRODUCCIO R N GENERAL
~ 64 ~
INFORMATICA
FUENTE: Elaboracin propia O: Dueo del macroproceso X: Responsabilidad complementaria
5.4.12. MATRIZ DE RESPONSABILIDAD DEL PROCESO

PROCESOS ESTRATEGICOS METODOS DE COBRANZA METODOS DE PRESENTACION ESTUDIO DE MERCADO OPERATIVOS PRESENTACION NEGOCIACION COBRANZA SOPORTE ASISTENTE ADMINISTRATIVO ORGANIZACIN FUNCIONAL G. DE ASISTENT JEFE DE SUPERVI VENTAS E ADM. AGENCIAS SOR O O X X X X X X X O O O O
PROMOTO RES
X X
FUENTE: Elaboracin propia O: Dueo del macroproceso X: Responsabilidad complementaria
5.4.11.- BENCHMARKING EN LA GERENCIA DE VENTAS, RECUPERACION Y ATENCION AL CLIENTE
~ 65 ~
~ 66 ~
Este grafico muestra la comparacin entre las empresas: Cable Visin Per con Cable Mgico, mostrndonos claramente la diferencia que existe entre ellas, la mas resaltante es en la calidad de la seal y la variedad de paquetes; pero aun as es aceptado por los usuarios, por la facilidad de pago que brinda y el precio del mismo.
5.4.11.2. Anlisis comparativo CARACTERISTICAS Modalidad de pago en soles Modalidad de pago en dlares Contrato de tiempo determinado Limite de canales por costo CABLE VISIN Si No No No COMPETENCIA No Si Si Si
~ 67 ~
Verificacin con centrales de riesgo Canal propio Centros de pagos cerca de su casa Recojo de cobranza en su domicilio Promociones con pagos anticipados Centro de atencin al cliente El mejor precio del mercado Cobro de instalacin Instalacin rpida
No Si Si Si Si Si Si Si No
Si Si Si No No Si No No Si
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1.-CONCLUSIONES Segn lo que hemos analizado los atributos de diseo organizacional desde el enfoque de Mintzberg, el rea de ventas, recuperacin y atencin al cliente encaja dentro de la configuracin empresarial o simple.
Por lo que se puedo observar el rea de ventas tiene diferentes sucursales, adems su organigrama actual es jerrquico y divida en funciones. Por lo tanto la estructura organizacional del rea de ventas mas adecuada debe de ser matricial donde se combinan departamentalizacin por funciones y la geogrfica. la
Las estrategias que hace uso la empresa para captar clientes son diversas, pero la que ms destaca entre ellas son los precios bajos por el servicio de televisin por cable el cual es accesible para la zona
~ 68 ~
donde se desenvuelve la empresa que en este caso es el cono este de Lima.
La empresa no cuenta con los documentos de gestin, los cuales son muy importantes para una relacin eficiente entre el personal y las diferentes reas, motivo por el cual presenta deficiencia en lo que respecta a su organizacin.
La empresa presenta diversas fortalezas, con las que la competencia no cuenta, por ejemplo el sistema de cobro, si bien es cierto, no es muy moderno pero es aceptado por los clientes ya que es cercano a ellos y les facilita el pago del servicio, estas y otras fortalezas deben ser trabajadas para ir mejorndolas cada vez mas.
Cable Visin Per a pesar de ser una empresa mediana, familiar y adems de presentar deficiencias en sus diversas reas, trata de
satisfacer los requerimientos del mercado y del contexto empresarial, pero si tuviera una mejor organizacin en todas sus reas (no solo en rea de Venta, Recuperacin y Atencin al Cliente), podra llegar a ser mucho mejor de lo que esta hoy en da.
En lo que respecta a los procesos de la empresa, desde que un cliente solicita el servicio hasta hacerse efectivo la instalacin; esta se puede
~ 69 ~
normalizar mediante del diagrama de flujo de procesos. De manera que cada unidad orgnica sabe dnde y en qu momento actuar.
La empresa no usa al 100% su pagina Web que es un medio de por la cual los clientes les hacen llegar sus comentarios de manera rpida.
Mediante el anlisis benchmarking hemos podido observar que la empresa en comparacin con su competidor ms cercano es deficiente en lo que respecta a la rapidez de instalacin del servicio.
6.1.-RECOMENDACIONES
La empresa debe promover la formalizacin o estandarizacin de las habilidades de sus trabajadores, ya que esta empresa es familiar y en muchos casos prima la burocracia, es decir, no todas las personas que desarrollan tareas en la organizacin es apta para asumir su puesto de trabajo.
Se debe crear un staff de apoyo para la gerencia general, para que realice tareas de redaccin de documentos, la activacin y organizacin de estos documentos, etc. As el gerente general tendra ms tiempo para hacer sus actividades principales, por ende eleva la eficiencia de la empresa.
~ 70 ~
La empresa debe poner ms atencin a sus canales e invertir, ya que la variedad de canales, la promocin y el prestigio son una va muy interesante para captar nuevos cliente y lo ms importante mantener a clientes activos.
Se debe realizar capacitaciones para el personal en general, dndose ms atencin a las reas donde hay contacto directo con el cliente, puesto que hay quejas por parte de ellos por el mal trato que se le brinda.
Se debe redactar y formalizar los documentos de gestin ya que estos ayudaran a incrementar el rendimiento de la empresa y generaran una mejor organizacin entre las diversas reas.
La empresa debe actualizar su pagina Web constantemente, porque un medio de comunicacin que se usa con mucha intensidad en estos momentos. Esta puede ser usada para mantener informados a sus clientes de la situacin actual de sus trmites, cuando solicita la instalacin del servicio, ver el cronograma de pago, las promociones del mes, etc.
~ 71 ~
7. BIBLIOGRAFA
Administracin / James Arthur Finch Stoner, R. Edward Freeman,Daniel R. Gilbert,Pilar Mascar Sacristn / Parte cuatro / Editorial PEARSON EDUCACION
Organizaciones: estructura y proceso / Alberto Leon Betancourt, Richard H. Hall / edicin 3.
~ 72 ~
8. ANEXOS -Encuesta -Contrato de prestacin de servicio pblico de distribucin de radiodifusin por cable abonado residencial. - Compromiso de pago - Costo de instalaciones - Carta de promociones - Grilla de canales - Estrategias de cobranza y contrato
~ 73 ~
- Declaracin jurada de domicilio - Declaracin jurada de inquilino - Solicitud de reconexin o reinstalacin - Solicitud de corte - Anulacin del pedido de corte de servicio - Cambio de titularidad del abonado - Solicitud de traslado de servicio - Lista de canales
ENCUESTA TOTAL DE LA POBLACION: 32 personas PERSONAS ENCUESTADAS: Clientes abonados Cable Visin Per 1.-QUE ES LO QUE MAS TE AGRADA DE CABLE VISIN PER El precio El paquete de canales La programacin Otros 7 7 12 6
2.-QUE DEFECTOS ENCUENTRAS EN CABLE VISIN PER Demoras en las instalaciones Atencin al cliente Variedad de canales
12 6 7
~ 74 ~
otros
3.-QUE TE GUSTARIA QUE TE BRINDE CABLE VISIN DEL PER Mas variedad de canales 14 Mas promociones 6 Mas alternativas de pago 9 Otros 3
4.- QUE DE DIFERENTE ENCUENTRAS EN CABLE VISIN PER EN COMPARACIN CON OTRAS EMPRESAS DE CABLE Precios 13 Canales 7 Promociones 2 Atencin al cliente 2 Alternativas de pago 5 Mtodo de cobranza 5
~ 75 ~
Otros
5.- CREE USTED QUE AL TRATO QUE LE BRINDA EL PERSONAL DE CABLE VISIN PER ES EL ADECUADO Si No Mas o menos 25 1 6
6.-TIENE USTED ALGUNA QUEJA O SUGERENCIA CON EL TRATO QUE SE LE BRINDA Si No 5 27
~ 76 ~
~ 77 ~

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

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4.1.1. ORGANIZACIN COMO ENTIDAD

4.1.2. ORGANIZACIN COMO PROCESO

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4.1.3. ORGANIZACIN COMO TEORA

4.2. EVOLUCION DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN

4.2.1. TEORIAS CLASICAS

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4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.3.1. MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.3.1.1. E.O SEGN PETER DRUCKER

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4.3.1.2. E.O DE KASTZ

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4.3.1.3. E.O SEGN HENRY MINTZBERG

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B.- LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIN

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Edad y tamao de la organizacin Entorno Poder

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E. TIPOS DE ORGANIZACIN O CONFIGURACIONES

a. LA ESTRUCTURA SIMPLE U ORGANIZACIN EMPRESARIAL

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b. LA BUROCRACIA MECNICA U ORGANIZACIN MAQUINAL

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d. LA ORGANIZACIN DIVERSIFICADA (HOLDING)

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e. LA ORGANIZACIN INNOVADORA O ADHOCRTICA

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4.4. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

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4.4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO

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4.4.1.1. FASES DEL DESARROLLO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

A.- EL ANLISIS DEL ENTORNO O AMBIENTE EXTERNO

B.- EL ANLISIS DE LA REALIDAD INTERNA DE LA INSTITUCIN

C.- FILOSOFA DE LA INSTITUCIN

La elaboracin de la filosofa de la Institucin, expresada en su declaracin de visin y misin.

D.- DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS

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F.- IMPLEMENTACIN DEL PLAN

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4.4.1.2. CRITERIOS PARA UNA ADECUADA PLANEACIN ESTRATGICA

A.- ADAPTACIN AL CAMBIO

B.- ADECUADA PLANEACIN ESTRATGICA

C.- PLANEACIN DE CONTINGENCIAS

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D.- PLANEACIN TCTICA

4.4.2. CICLO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

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4.5. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

4.5.1. ANALISIS FODA

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4.5.2. PERFIL ESTRATEGICO

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4.5.2.4. CULTURA ORGANIZACIONAL

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