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CULTURE DENTREPRISE ET PERFORMANCES DORGANISATION

ANNE UNIVERSITAIRE 2007-2008

PLAN

Introduction Gnrale Section 1 : Concept de Culture dentreprise I. Gnralits sur la notion de Culture dentreprise II.Culture dentreprise : variable daction du management SECTION 2 : Impact de la Culture dentreprise sur la performance de lorganisation Diversit culturelle source de performance II. Limite de la Culture dentreprise et Notion de Choc culturel III. Culture dEntreprise et Changement dorganisation
I.

CONCLUSION GNRALE

INTRODUCTION GNRALE
Le concept de culture dentreprise nest pas rcent. Depuis longtemps les chefs dentreprise ont cherch crer un " esprit maison ", caractrisant la spcificit de leur savoir-faire vis--vis des entreprises concurrentes. Dans cette premire constatation, la culture dentreprise permet lorganisation de se dmarquer de ceux qui lentourent. Lentreprise est, en effet, une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures. La culture dentreprise est la fois levier de motivation et porteuse d'une image valorisante par rapport l'extrieur. Mouvante, vivante, et complexe la culture dentreprise est une notion qui suscite beaucoup dintrt: elle attire de nos jours toute lattention du monde professionnel. Intranets, chartes, sminaires... Nombreuses sont les initiatives visant la faonner, que ce soit pour stimuler le sentiment d'appartenance des salaris ou pour impulser un changement d'organisation ou de mthode. Elle est dune importance stratgique et pour le manager, qui vise la comptence internationale de son organisation et pour nous Etudiants chercheurs en Management de projet international ce qui suppose une diversit de culture grer. Quelle(s) stratgie(s) internationale(s) adopter pour assurer la performance de lorganisation? Aujourd'hui, l'environnement de l'entreprise est de plus en plus complexe, du fait d'interdpendances et d'influences de toutes natures et de l'acclration des processus conomiques, ce qui prsuppose un changement de valeurs, un changement culturel. Dans une premire section nous dfinirons le concept de Culture dEntreprise et ses composantes et verrons en quoi elle constitue une variable daction pour le management. Dans une deuxime section, en vue apprhender limpact de la Culture dEntreprise sur la performance de lorganisation, nous analyserons ses fonctions, ses enjeux et ses limites puis nous tudierons comment un changement organisationnelle est-il possible en tenant compte de la Culture dEntreprise.

SECTION 1 : CONCEPT DE CULTURE DENTREPRISE


A l'origine, Culture correspond au traitement rserv la terre qu'on cultive; du latin colere et se rfre donc une forme dactivit humaine. Au 21me sicle, la notion de culture va voluer et se dfinir en intgrant diffrentes approches : - en anthropologie : La culture est une configuration gnrale des comportements appris et de leurs rsultats dont les lments sont adopts et transmis par les membres d'une socit donne (Linton) La culture est lensemble des techniques, coutumes, institutions et croyances selon lesquelles les hommes vivent collectivement, de faon radicalement diffrentes selon les circonstances historiques. (Tylor) - en sociologie : La culture apparat comme lensemble des reprsentations, des valeurs et des normes qui sont propres aux groupes sociaux tout ce qui n'est pas la nature, tout ce qui est appris, le savoir, le savoir-faire, les mythes, etc., tout ce qui est transmis de gnration en gnration (Edgar Morin). Il est question dans cette premire section de proposer une dfinition de la Culture, telle quapplique aux organisations et au management, qui puisse tre accepter par une majorit de personne en relevant ses composantes et en essayant de voir lvolution sinon les thories qui ont t mises depuis les annes 80.

I. Gnralits sur la notion de Culture dentreprise


Le concept de culture suscite de nombreuses confusions et permet toutes les interprtations. Le terme "culture" pourtant rebattu, n'admet pas en ce qui le concerne, une caractrisation, une dfinition unanimement acceptes. A.L. KROEBER et C. KLUCKHOHN dans Culture : a critical review of concepts and definitions , ont en 1952 prlev des publications spcialises dans ce domaine depuis 1871, (date de parution de Primitive Culture de TYLOR ), un peu plus de 300 dfinitions diffrentes de la culture ! Nous allons, pour tenter de donner une dfinition de la Culture dentreprise dabord voir lvolution thorique qu connu celle-ci avant de finir par relever les composantes de cette Culture dite dentreprise. 1. Evolution de la Culture dEntreprise La Culture dEntreprise est une approche sociale qui sest dveloppe en raction aux mthodes bureaucratiques (Weber) et tayloriennes. Cest une approche instrumentale qui sest dveloppe dans les pratiques de gestion des entreprises, dans les annes 80, en provenance dune part des Etats-Unis avec le Modle des 7S et le courant de lexcellence et de dautre part du Japon avec W. Ouchi1 et sa thorie Z. En effet, W. Ouchi, propose une Thorie Z dans un ouvrage dit en 1981 en rfrence la thorie duale X/Y de Mac Gregor. Ce dernier, Professeur de psychologie industrielle, dans un ouvrage de rfrence La dimension humaine de lentreprise-1960
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William OUCHI, la thorie Z, http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/ouchi.html

proposa un nouveau style de management des hommes en opposant en particulier deux conceptions de lhomme au travail : La thorie X : qui correspond lidologie et aux pratiques dominantes de lpoque. Lindividu a une aversion inne pour le travail. Il convient alors de le commander, de contrler son travail et mettre en place des mesures coercitives dautant quil recherche avant tout la scurit et fuit les responsabilits; il prfre tre dirig. La thorie Y : qui place en adquation les besoins individuels et organisationnels. lindividu au travail peut sauto contrler et se fixer ses propres objectifs. Il recherche laccomplissement en prenant des responsabilits et dispose dun capital dimagination W. Ouchi, dans sa thorie Z, distingue deux formes dorganisation : le type H (en rfrence aux Holdings) qui correspond au conglomrat et le type M (multifonctions), cest dire une dpartementalisation de lorganisation place en cohrence autour dun ple technologique (Toyota, Sony,..) avec un grand partage de linformation et un sens orient de laction. Ces organisations de partage, en apparaissant comme une communaut dhommes qui cooprent et fonctionnent partir de relations de confiance, favorisent lmergence dune culture de clan qui sert la performance de lentreprise et sa cohrence organisationnelle. Selon Ouchi, la force des entreprises japonaises (telle quelle sexprimait dans les annes 80) sexplique par le fait que les salaris sont sensibles et attachs aux valeurs fondamentales de lentreprise, faonnant une culture de clan, dans laquelle ils voluent avec souvent un emploi vie. Ainsi, la culture dentreprise peut devenir un guide, un outil de pilotage de lorganisation.
2. Dfinition de la Culture dentreprise

La culture dentreprise peut tre dfini comme tant la structure des valeurs de base quun groupe de personne travaillant ensemble a inventes ou dcouvertes en apprenant surmonter ses problmes dadaptation externe ou dintgration interne, valeurs qui ont fait leurs preuves pour tre considres oprationnelles et donc devant tre enseignes aux nouveaux recrus en tant que faon correcte de percevoir, de penser et de ragir face des problmes similaires. La culture dentreprise peut aussi tre dfinie comme tant lensemble des lments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement dune entit spcifique. Elle est un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partags par la majorit des salaris dune entreprise donne. La culture dentreprise est une variable essentielle pour expliquer le vcu quotidien et les choix stratgiques raliss par un groupe social. Plus concrtement, les valeurs forment la philosophie de lentreprise. Elles dterminent sa charte de conduite exprime par le rglement intrieur, les descriptifs des postes, ainsi que par le systme de rcompense et de sanctions adopt. Les valeurs tablissent les interdits, les tabous, les marges de libert qui ne doivent pas tre violes. Remarque 1
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Cette culture dentreprise dont il est question, et plus largement la culture organisationnelle, cohabite avec des sous-cultures : c'est--dire, lintrieur dune mme organisation, des groupes sociaux partagent, diffusent et perptuent consciemment ou non des traits comportementaux et psychologiques spcifiques leur groupe de rfrence en raison de leur appartenance : - un mtier (culture de savoirs) - un territoire :(pays, rgions, par exemple) - une classe dge, au sexe, la religion, Remarque 2 La culture est l'entreprise ce qu'elle est n'importe quel autre systme social : un ensemble de croyances, de pratiques et de mythes communs un groupe de personnes, au point qu'elles se sentent investies les unes par rapport aux autres, avec un sentiment d'appartenance. Si l'on ne tient pas compte des convictions spcifiques partages par le personnel, on peut dire que la culture d'une entreprise est forte quand elle soude tous les employs. A l'inverse, elle est faible quand ceux-ci affichent des opinions divergentes, voire contradictoires, pour se sentir diffrents les uns des autres. Thoriquement, une forte culture d'entreprise renforce la performance conomique d'une socit en rduisant ses cots, notamment d'encadrement. Les convictions, pratiques et mythes communs qui dfinissent la culture d'entreprise constituent un mcanisme de contrle informel coordonnant les efforts des salaris.. 3. Composantes de la Culture dentreprise M. Thvenet2 dfini la Culture dentreprise comme tant un ensemble de valeurs partages, rites, mythes, symboles et lhistoire de lorganisation. Par cette dfinition nous pouvons retenir les composantes suivantes pour la culture dentreprise : Des symboles : ce sont des signes (logo, style, tenue vestimentaire,) chargs dinformations culturelles qui sont lis aux valeurs essentielles. Ils servent aussi dlments de communication tant en interne quen externe Des valeurs : ce sont les codes comportementaux (valeurs oprantes) qui ont forg lhistoire de lentreprise et ses pratiques de management et les valeurs dclares (celles qui transparaissent dans le discours de lentreprise) Des mythes : histoires, anecdotes, rcits imaginaires ou symboliques qui circulent dans lentreprise (ex : le mythe de lascension sociale) Lhistoire de lentreprise : Lintrt de comprendre lhistoire de lentreprise est den dgager la culture puisque selon la dfinition de M. Thvenet, la culture se construit selon un processus dapprentissage, tout au long de lhistoire . Il sagit donc de lanalyser pour comprendre ses grandes phases dvolution et ses dcisions, laide de champs dintrt qui pourront faire rfrence lactivit et aux produits de lentreprise, aux technologies utilises, aux structures internes et externes appliques, aux dirigeants,
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Maurice Thvenet, La culture d'entreprise, 5e dition, 13/01/2006

et aux stratgies employes. Cette analyse permettra de dgager avec objectivit ce que le corps social a retenu de lhistoire de lentreprise. Des hros : il sagit le plus souvent des fondateurs, de dirigeants charismatiques qui font partie des mythes de lentreprise et qui servent de rfrence aux salaris Des rites : comportements spcifiques issus des coutumes et des pratiques dveloppes dans lentreprise. Des tabous : ce sont les interdits dans une organisation (vnements, situations quil ne faut pas aborder,).

II.

Culture dentreprise : variable daction du management

Les cultures rsistent au temps mais voluent notamment en raison des influences extrieures. Ainsi le concept de Culture dentreprise a fait lobjet de nombreux ouvrages pour en faire de celle-ci une variable daction prendre en compte dans lorganisation des entreprises. Nous allons dans ce qui suit prsenter la Culture dentreprise en tant que projet plausible pour une entreprise, puis prsenter le model des 7 S de Mac Kinsey avant de finir avec lutilit de la culture dentreprise dans la gestion des ressources humaine.
1. Culture dentreprise et projet dentreprise

Le Projet dEntreprise dont il est question correspond la charte didentit de lentreprise. Il formalise la culture dentreprise et rpond trois questions : 1. Qui sommes nous ? 2. Pourquoi combattons-nous ?
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3. O voulons nous aller ? Lobjectif principal du projet dentreprise reste la motivation et le maintien de la cohsion du personnel autour dun objectif clairement dfini pour devenir un outil du pilotage et non un rglement de lorganisation. Le projet dentreprise permet dutiliser la culture dentreprise comme un outil et un vecteur de management : il correspond la charte didentit de lorganisation et, ce titre, il formalise la culture de cette organisation de faon claire et concise. Pour ce faire, il est important que le projet soit cadr par un dessein, des valeurs et un plan dactions bien dfinis.
Un dessein : mission qui prcise le rle que lentreprise doit remplir. Ce sera la

grande ambition de lorganisation. Exemple: devenir le leader marocain du tourisme. Des valeurs : le projet doit reprendre les signes rvlateurs de la culture de lentreprise, ce qui lidentifie, capitalise son image et fait lobjet de signe de reconnaissance et de fiert. Un plan dactions : la mission est prcise, mesurable et guide par des actions claires et prcises. Ces actions constituent la charte dengagements de lentreprise et leur planification a fait lobjet au pralable dune rflexion participative.
2. Modle des 7 S de Mckinsey

Le cadre des 7-S (7-S Framework) de McKinsey est un modle de gestion qui dcrit 7 facteurs pour organiser une entreprise d'une manire globale et efficace. Ensemble, ces facteurs dterminent la manire dont une entreprise fonctionne. Les dirigeants devraient tenir compte de chacun de ces sept facteurs, pour tre srs de la mise en oeuvre russie d'une stratgie. Ils sont tous interdpendants, ainsi si vous ne prtez pas une attention approprie l'un d'entre eux, ceci peut aussi bien affecter tous les autres. En plus de cela, l'importance relative de chaque facteur peut varier au cours du temps. Dans leur best-seller Le prix de lexcellence (1981), Peters et Waterman dcrivent la culture dentreprise comme une variable daction qui participe sa performance. Ils insistent en particulier sur la notion de shared-values ou valeurs partages, concept avec lequel vont graviter six autres clefs de lorganisation. Cette approche est agrge dans le Modle des 7 S3 : Skills Style Systems Strcuture Stratgy Shared values et Staff

Levier des 7 S de McKinsey : http://www.managementplace.com/fr/jms/7s2.pdf

1. Le comportement des manager 2. Comment vous dveloppez le potentiel humain (actuel et 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.


Style Staff Systems Strategy Structure Skills Shared Values futur) 3. Tous les processus et coulements de l'information qui lient l'organisation ensemble 4. Actions qu'une compagnie projette en rponse , ou par anticipation des changements de son environnement externe. 5. Comment les gens, tches ou activits sont organiss 6. Attributs ou possibilits dominants qui existent dans l'organisation 7. valeurs partages et perptues dans lentreprise et qui donne du sens laction individuelle et collective

3. Culture dentreprise et Gestion des Ressources Humaines

La culture dentreprise est un concept beaucoup plus oprationnel dans des structures de grandes tailles. Cest un outil intressant pour les DRH qui connat cependant des limites. Il ne faut pas oublier que lon sadresse avant tout des tres humains qui ont dj une certaine culture avant dentrer dans lentreprise. Le rle du DRH va consister faire que lemploy veuille se prter la transformation voulue, ce qui permettra dassurer un systme de communication efficace entre les individus. Le DRH devra donc avoir les comptences " humaines " ncessaires pour assurer la diffusion de la culture dentreprise, des symboles, des rites, des histoires. Il lui faudra tre un relais efficace de linformation mais galement avoir une connaissance parfaite de lensemble des services de lentreprise et de leurs fonctionnements. Par ailleurs, la Culture dentreprise peut aider mieux recruter condition que lon :

1. Mette en scne la culture dentreprise comme un message diffrentiateur et

attirant pour les candidats potentiels. 2. Sassure que les nouveaux collaborateurs sont en adhrence avec la Culture de lentreprise. Comme le dploiement concret de la Culture dentreprise (au-del dune communication institutionnelle) est un challenge, nous vous proposons le schma rcapitulatif suivant des principes et actions.

SECTION 2 : IMPACT DE LA CULTURE DENTREPRISE SUR LA PERFORMANCE DE LORGANISATION

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La mesure de la performance dune entreprise est une question toujours d'actualit pour toute quipe dirigeante. Il existe de nombreuses pistes en matire d'valuation de la performance. Les plus courantes utilisent les notions de stratgie et de tableaux de bord stratgique comme le Balanced Scorecard, le navigateur Skandia et autres modles normatifs, la gestion par les activits ou le contrle de gestion. Dans cette section il est question dvaluer limpact de la culture dune entreprise sur sa performance et non lvaluation de cette dernire.4 Pour ce faire nous allons dabord essayer de montrer que la diversit culturelle peut tre une source de performance sinon de comptitivit, puis de mettre en avant la notion de choc culturel qui nest que le prolongement des limites dune certaine culture dentreprise et pour finir nous verrons en quoi la culture dentreprise est un pivot pour un changement organisationnel profond.
I.

Diversit culturelle source de performance :

Dans les entreprises la variable Culture dEntreprise prend une place de plus en plus importante en raison dune part de la mondialisation, de la globalisation des activits, des marchs et de la multiplication des alliances, fusions, Dautre part cela est d au dveloppement des stratgies polycentriques de la part dentreprises qui cherchent articuler le global et le local notion de glocalisation , des organisations devenues de plus en plus ouvertes sur leur systme doffre et de ces mmes organisations aux contours et territoires de plus en plus flous intgrant des acteurs multi appartenants tels les entreprises rseaux Nous allons dabord relever les fonctions dune Culture pour une entreprise avant de finir par tenter de montrer lintrt de la gestion de lintgration culturelle au sein dune entreprise. 1. Fonctions de la Culture dEntreprise Apres avoir dfini le concept de Culture dentreprise dans la premire section, il convient ce niveau de dgager les fonctions que celle-ci a au sein dune organisation. En effet on distingue entre les fonctions internes et fonctions externes pour la Culture dentreprise. Les fonctions internes : Facteur de socialisation : elle communalise cest dire intgre le personnel sans imposer Facteur de motivation : elle renforce limplication individuelle et amliore donc lefficience des ressources Les fonctions externes :
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Concept de performance dentreprise- http://odlv.free.fr/documents/recherche/crperf.PDF

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Vecteur didentit et dimage : elle institutionnalise lorganisation. En participant la construction de lidentit de lentreprise, en renforant sa lgitimit externe et une identit fdratrice et positive en interne (sentiment dappartenance) Facteur de performance conomique : motive, fdre et donc est lorigine de synergies. De mme, peut aider une entreprise adapter ses mthodes de management aux spcificits culturelles locales.

2. Gestion de lintgration Culturelle Lun des leviers doptimisation du Capital Talents est la culture dentreprise. Cest certainement le plus important et le plus difficile matriser. La culture dentreprise, nous lavons soulign plus haut, est lensemble des valeurs partages par la majorit des membres de lentreprise. Ces valeurs sont comme le ciment spcifique du corps social de chaque entreprise. Il lui permet dexister, se construire et se dvelopper. Lenjeu est de passer dune logique globalisante ethnocentrique au polycentrique. Une logique ethnocentrique o on ignore les diffrences et une logique polycentrique (approche multidomestique) pour sadapter et tirer parti des diffrences. A partir dune enqute ralise auprs de salaris dIBM rpartis dans 50 pays, Geert Hofstede5 propose une grille danalyse en caractrisant quatre dimensions pour la gestion de lintgration culturelle : La distance hirarchique : c'est--dire le degr dingalit accept par les individus face au pouvoir et lautorit (forte Asie, Afrique, Europe mridionale- faible en Europe du nord, moyenne au Japon et Etats-Unis). Le contrle de lincertitude : manire dont les individus abordent le risque (prise de risque ou vitement) et le temps (les occidentaux grent le temps qui est considr comme un indicateur defficacit voire comme un objectif alors quen Asie, par exemple, le temps est une variable qui se place au service de lobjectif et de lefficacit) Lindividualisme : degr dindpendance et de libert que peuvent revendiquer les membres dune socit (il caractrise notamment la forte corrlation entre le degr dindividualisme et la richesse du pays) Le bien tre individuel qui guide les entreprises anglo-saxonnes et le bien tre collectif de lentreprise nippone, par exemple (notion dquipe). La masculinit/fminit : importance accorde aux valeurs de russite, de possession, de concurrence voire daffrontements (valeurs masculines entreprises allemandes, japonaises,..) qui soppose lenvironnement social ou lentraide, au sens de la ngociation et du compromis (valeurs fminines- entreprises scandinaves,). Fons Trompenaars6, consultant et auteur de Lentreprise multiculturelle (1994), analyse l'impact des diffrences de culture nationale sur les pratiques de management. L'auteur dveloppe une approche similaire cette dernire en caractrisant les
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Geert Hofstede est un psychologue nerlandais n en 1928, http://fr.wikipedia.org/wiki/Geert_Hofstede

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principaux carts culturels selon 7 dimensions intgrer pour tirer parti des diffrences culturelles entre pays : Universalisme ou particularisme ; Individualisme ou collectivisme ; Affectivit ou neutralit ; Degr de recouvrement entre la vie prive et la vie professionnelle ; Statut attribu ou statut acquis ; Attitude l'gard du temps ;
Volont de contrle de la nature.
II.

Limites de la Culture dentreprise et Notion de Choc culturel

2006 est lanne du record du nombre de fusions entre entreprises, de Mittal SteelArcelor NYSE-Euronext, aucun secteur de lconomie na t pargn. Les marchs se concentrent verticalement et horizontalement car les critres de slectivit des marques et lexigence de qualit et de prix des clients obligent les acteurs mettre en commun leurs capacits de financement. Les transactions atteignant au total 3.610 milliards de dollars. Cependant on saperoit aprs quelque temps que dans la moiti des cas les fusions sont des checs, notamment sur le plan social, travers de fortes divergences de cultures dentreprise. Il est question ce niveau de relever les limites qui peuvent natre dune Culture dentreprise et de mettre en exergue la notion de choc culturel qui nest autre que le prolongement logique des limites dune certaine Culture dentreprise.
1. Limites de la Culture dentreprise sur la performance

Autant nous lavons montr la culture est source de comptitivit voire de stimulus pour la performance autant cette mme culture connat des limites et peut dans un certains sens devenir un obstacle non moins important pour lentreprise. Les limites sont lgions, nous nous contenterons de vous numrer celles qui nous semblent tre les plus susceptible de porter un coup de grce lentreprise dans sa qute de performance et de rentabilit.

Culture : Facteur dacculturation - enseignement dune norme de pense et daction transformant lorganisation en systme clos, de type missionnaire (voir Mintzberg) Culture : Facteur de rsistance au changement - car facteur de rigidit (Burke Selznick - Thvenet Audit de la Culture dentreprise ) Culture : Frein aux capacits dadaptation

Culture : Facteur de conflits (entre et avec les sous cultures)

Fons Trompenaars est un auteur nerlandais dans le domaine de la communication interculturelle http://fr.wikipedia.org/wiki/Fons_Trompenaars

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2. Notion de choc culturel Un choc culturel est un terme utilis pour dcrire lanxit ou les sensations (de surprise, de dsorientation et de confusion) ressentis par des personnes ayant sintgrer dans une culture ou une vie sociale totalement diffrente de la leur, comme dans un pays tranger par exemple. Ce ressenti mane de la difficult assimiler la nouvelle culture causant des problmes juger ce qui est appropri ou non mme dans des situations relativement simples. Ceci est souvent combin avec un fort dgot (moral ou esthtique) au sujet de certains aspects de la culture quon est amen dcouvrir. On peut dcrire ce phnomne comme un inconfort physique et motionnel naissant lorsquon souffre de vivre dans un autre pays ou un lieu diffrent voire dpaysant par rapport notre ancienne habitation. Souvent, tout ce quon a pu apprendre durant des annes entires sur un mode de vie propre son pays natal nest pas accept dans la nouvelle culture. Le choc culturel peut tre dfini aussi comme tant une situation conflictuelle qui se produit entre deux individus (deux entreprise qui fusionnent) culturellement diffrents placs en interaction dans une situation sociale. Ces chocs culturels vcus constituent autant dincidents critiques quil est utile danalyser si on souhaite dpasser la situation de choc et avoir une chance dapprendre sur ses propres cadres de rfrences et sur ceux dautrui. Le choc culturel en situation professionnelle est une excellente opportunit pour les travailleurs sociaux de rflchir sur leurs attitudes en situation interculturelle. Pour illustrer cette situation de choc culturel, un peu embarrassante du point de vu entreprise ou milieu des affaires, nous vous proposons les exemples suivants :
Aprs lOPA de Procter et Gamble (PG) sur Gillette en 2004 comment faire

cohabiter et travailler ensemble des salaris la culture oppose bien que les deux groupes soient nord-amricaines. Gillette travaille comme une seule et mme quipe alors que PG segmente des quipes en fonction des attentes des consommateurs. Pour PG, il nexiste pas de consommateur transfrontire alors que Gillette privilgie la notion de consommateur global.
Autre exemple pour illustrer ce problme de choc culturel, une entreprise

ptrolire sinstalle dans une le du pacifique et emploie de la main-doeuvre locale. Au terme la premire semaine de travail, tous les contrematres sont retrouvs gorgs. Il tait inacceptable dans une socit o lage est le reflet du statut social que des jeunes donnes des ordres leurs ans7.
Une compagnie amricaine rachte une fabrique de machines textiles prs de

Birmingham (Angleterre). Trs rapidement, le PDG prend comme cheval de bataille le temps perdu en pauses th. En Angleterre, la pause th peut durer une demi-heure, car chaque employ prpare son th comme il lentend ensuite le dguste lentement dans une grande tasse. La direction a donc dcid de faire passer cette pause de 30 10mn comme aux USA. un beau matin, les employs
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Mad dogs and expatriates, the economist, 3 mars 1984, p. 64

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se sont rebells en raction linstallation dun distributeur de th. Apres cet incident la production na jamais repris, mme une fois le distributeur retir, le boycott sest poursuivi et lusine a finalement ferm ses portes8 III. Culture dEntreprise et Changement dorganisation Pour les entreprises, dans un climat de concurrence internationale accrue, il est important d'anticiper l'impact des cultures sur l'conomie. En effet, les cultures n'influencent pas seulement les comportements individuels mais aussi et surtout les conceptions de l'entreprise, de la stratgie, du droit, de la finance et du management. Dans le nouveau cadre multiculturel de la mondialisation conomique, une prparation aux diffrences culturelles peut s'avrer primordiale dans la russite d'une mission, d'une collaboration, d'une ngociation ou d'une implantation. Mieux apprhender les diffrences de civilisation devient une ncessit pour se situer dans des socits de plus en plus multiculturelles et pour optimiser les rapports avec des interlocuteurs trangers. Cest pourquoi depuis le dbut des annes 1990, le management interculturel est une discipline de gestion part entire venue sajouter la stratgie, la finance et au marketing international. Russite de Renault-Nissan ou d'Arcelor, difficults de Daimler-Chrysler, tensions franco-allemandes sur l'Airbus A380, dlicate mise en place d'une culture commune entre BNP et Paribas, ces exemples rvlent l'influence de la culture nationale, professionnelle ou d'entreprise sur les faons de faire ou de penser des salaris et des dirigeants. Encense ou dnonce, la culture d'entreprise peuple les discours des managers ou les plaquettes de communication institutionnelle. Nanmoins, elle suscite ds les annes 80 perplexit ou agacement chez les dirigeants ou les managers qui souhaitent la mobiliser dans leur activit quotidienne. Le plus souvent, elle est perue travers les impacts ngatifs qu'elle est suppose avoir : inertie, frein au changement, rites et folklore inutiles, comportements et valeurs irrationnels. Trois origines paraissent expliquer les problmes rencontrs pour faire de la culture d'entreprise un outil de gestion. D'abord son importation depuis les sciences sociales (anthropologie, sociologie) ou le Japon s'est effectue dans le management l'aide d'une lecture psychosociologique ou " essentialiste ". Elle a consist tablir une liste de quelques caractristiques fondamentales supposes rsumer chaque culture, en particulier " nationale ". Ensuite, la culture d'entreprise a t d'emble conue comme un levier de changement rapide des valeurs. Enfin, sauf exceptions, la prise en compte de la dimension matrielle et sociohistorique des phnomnes culturels est reste faible. Une des questions que doivent rsoudre les dirigeants d'entreprise est de remobiliser les salaris restants mais aussi de rflchir la constitution de nouvelles communauts de travail. L'heure est maintenant au respect des dlais et la recherche de flexibilit. Du ct des structures, le management de projet commence se substituer aux anciennes logiques verticales et fonctionnelles.
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AG Stessin, L. 1979 : Culture shok and the american bisinessman overseas, dans E.C Smith and L.F. Luce A Towards internationalism : readings in cross cultural communication, Rowley, MA Newbury House, p 214-25, p. 223

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L'adaptation remarquable des entreprises japonaises ces nouveaux impratifs a attir l'attention des dirigeants. Ils en ont rapidement attribu l'origine aux caractristiques de la culture nippone et ses dclinaisons au sein des entreprises : mlange de modernit et de coutumes, recherche du consensus, respect de la hirarchie, forte implication des membres de l'organisation pour le bien collectif, capacits d'innovation et de changement. En revanche, d'autres aspects sont laisss de ct : l'importance du systme d'emploi vie, les garanties accordes aux salaris, les lourds investissements en formation, le rle de l'intgration banque-industrie, la nature particulire des relations groupes-PME, la rgulation cartellise des marchs. On comprend mieux pourquoi la culture de la qualit ou le management de projet ont mis prs de dix ans s'installer chez Renault. Une modification de la posture intellectuelle et pratique impose d'adopter quatre caractristiques courantes en sciences sociales : 1. La culture d'entreprise est le fruit d'un processus collectif d'accumulation qui modle les faons de faire et de penser des individus et des collectifs. C'est donc un phnomne sociohistorique et non une sorte de seconde nature humaine psychologique. 2. La culture est une combinaison d'objets matriels (techniques, pratiques, langages) et ides (reprsentations, valeurs). Ils " constituent " un systme dot d'une cohrence et d'une logique particulire. 3. Les valeurs, les principes ou idaux d'un groupe ont des fonctions normatives sur les faons de penser et de se comporter. Ils ont un versant positif et un versant ngatif permettant aussi bien d'intgrer que d'exclure du groupe. Ces lments sont partags par les membres de la communaut, qui en sont conjointement les porteurs et les crateurs. Ils rsultent des cooprations ou des conflits. 4. Il n'y a pas de dterminisme entre la culture et l'action. Le sociologue Robert Merton a dmontr que, si une cohrence d'ensemble se dgage dans un groupe, chaque personne dispose toujours des marges d'action l'intrieur du cadre et des rgles poss et qui s'incarne un moment de l'histoire dans des institutions sociales (famille, entreprise, tat, syndicats). En dfinitive, le dpassement d'une explication de la culture par les seuls principes d'organisation politique nationale ou " quelques valeurs " essentielles est ncessaire pour comprendre la dimension locale des manifestations et des logiques de la culture d'entreprise. Lorsque le contexte du travail ou de l'entreprise met en prsence deux individus porteurs de cultures diffrentes, il rvle combien ces rencontres ne constituent pas seulement des transferts de connaissances ou de simples contacts de travail. C'est ce moment que s'exprime la dimension tacite et inconsciente de la culture.

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CONCLUSION GNRALE

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Au vue de tout ce qui prcde nous pouvons dire que la Culture dEntreprise fait partie intgrante de lEntreprise en ce sens quelle nat au sein de ses structures et est appel voluer avec elle. La Culture dEntreprise constitue un vecteur incontestable de comptitivit. Encore faut savoir le manager ? Une bonne gestion interculturelle suppose tout dabord la dfinition dune culture dEntreprise. Elle doit tre forte (globale et partage) o tout membre de lorganisation peut sans quivoque sidentifier mais aussi et surtout transmissible et volutive afin dassurer la survie du groupe. Ainsi la culture dentreprise peut en effet tre bnfique la mobilisation du personnel et son efficacit mais une culture forte et peu volutive peut devenir une contrainte importante puisquelle rend difficile tout changement. De plus en plus de domaines du management utilisent le concept de culture. Nombreuses sont les entreprises qui sintressent la culture pour rsoudre des problmes concrets : problmes de stratgie, de fusion, de mobilisation du personnel, de restructuration, voire de communication. Et ceci en raison de linstabilit de lenvironnement actuel : globalisation des marchs, Internationalisation de la production pour ne citer que ceux l. Il est donc lgitime de se poser de sinterroger sur le rle du manager, et de ce demander en quoi consisterait concrtement Le management Interculturel ?

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