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INTRODUCCIN

COMO DERIVAR EL MXIMO PROVECHO DE EL LIBRO DE CONSULTAS


Si bien el atareado ejecutivo actual gestiona mltiples asuntos apremiantes, el hecho sigue siendo que para la mayora de los ejecutivos el "empleado dificil" representa su mayor inquietud. El libro de consultas ha sido concebido para ayudarlo a abordar dicho problema y solucionarlo con celeridad. En un mundo en el que "el tiempo derrochado" verdaderamente equivale a "utilidades derrochadas", sabemos que el gerente no tiene el nimo ni la paciencia para emprender en la bsqueda de soluciones. Por ello se ha confeccionado El libro de consultas del gerente; para poner soluciones rpidas y prcticas a su fcil alcance. Antes de comenzar, recorramos brevemente El libro de consultas. Hemos de notar que las categoras ms corrientes de problemas que ataen al comportamiento del personal se dividen en captulos sealados por una pestaa indicadora conveniente y fcil de leer. Sencillamente se busca el captulo que mejor corresponda al problema inmediato. Como una ventaja adicional, se ha incluido al final de El libro de consultas el apndice titulado, La gestin directa de problemas. Si se procura acertar en un aspecto preciso de un problema del personal, La gestin directa de problemas brinda la mejor y ms rpida forma de lograrlo. Basta buscar la pregunta y el tpico que mejor correspondan a una situacin dada, y al margen se indican las pginas en las que aparecen sugerencias, respuestas y soluciones pertinentes.

El libro de consultas debera permanecer en el escritorio de todo gerente, puesto que los problemas interpersonales surgen en cualquier momento. En el transcurso de unos meses, El libro de consultas se ha de convertir en una obra que economizar su costo una y otra vez por el til y continuo asesoramiento que proporcionar.

COMO TRATAR CON CARACTRES INDIVIDUALES NDICE

COMO ENCARAR EL AGOTAMIENTO DEL EJECUTIVO . . . . . . . . . . . . . .. A3 La solucin .....................................................................................................................A4

LOS FANATICOS DEL TRABAJO: TODO TRABAJO Y NADA DE PLACER? .........................................................A5 Es malo ser fantico del trabajo? ..............................................................................A6 Signos iniciales de advertencia ..................................................................................A 7 CUIDADO Y TRATO DEL REALIZADOR "ESTELAR" ........................................A9 Ocho meses despus ...................................................................................................A9 Comprender la dinmica ............................................................................................A10 COMO LIDIAR CON EL SUBALTERNO AMBICIOSO ........................................A13 COMO HABERSELAS CON EL ADMINISTRADOR VETERANO ......................A15 La solucin ..................................................................................................................A15

EL ADMINISTRADOR INSEGURO .....................................................................A17 La solucin ..................................................................................................................A18

EL CASO DEL GERENTE CAUTELOSO ...........................................................A19 La solucin ...................................................................................................................A20

COMO MANEJAR AL SUBORDINADO DESBORDANTE .................................A21 La solucin ..................................................................................................................A21

COMO LIDIAR CON EL EJECUTIVO DE HUMOR CAMBIANTE .......................A23 La solucin ...................................................................................................................A24

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COMO TRATAR CON CARACTERES INDIVIDUALES INDICE

QUE HACER ANTE UN EJECUTIVO EN ACTITUD DEFENSIVA .....................A25 Cmo llegar al fondo del asunto ...............................................................................A25 Las defensas del yo ...................................................................................................A27 Cmo impedir las reacciones defensivas .................................................................A28

COMO MANEJAR AL ADMINISTRADOR "INDEPENDIENTE" ........................A31 La solucin ..................................................................................................................A32

GUARDESE DEL LISONJERO ..........................................................................A33 La solucin ..................................................................................................................A34

EL EJECUTIVO DIPLOMATICO ........................................................................A35 La solucin ..................................................................................................................A36

GERENTE VERSUS INCONFORMISTA ............................................................A37 Se siente abandonado? ...........................................................................................A39

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COMO TRATAR CON CARACTERES INDIVIDUALES

COMO ENCARAR DEL EJECUTIVO

EL

AGOTAMIENTO

Frank Simmons, el jefe de operaciones de la compaa, entr al despacho de Joe Phillips, e inmediatamente le pregunt a su secretaria dnde estaba Joe. Aturdida por la repentina intrusin, la secretaria termin por musitar: - Vea, Sr. Simmons, en realidad no s dnde est el Sr. Phillips ... Irritado ante la respuesta, Simmons prosigui su averiguacin: -Pretende usted decirme que usted, su secretaria, ni siquiera sabe dnde est Phillips? Qu clase de oficina maneja l? Se retira sin dar seas ni indicacin de dnde encontrarlo?- Y con esto, Simmons dio un portazo y se fue refunfuando por el corredor. La secretaria segua sentada, temblando por el interrogatorio de Simmons. Unos minutos despus, Joe Phillips apareci en su oficina. Su secretaria se levant rpidamente de su escritorio, cerr la puerta y le dijo: .~ -Sr. Phillips ... el Sr. Simmons estuvo aqu hace unos minutos preguntando por usted, y vaya si estaba enojado por no haberlo encontrado! Con esta advertencia, Phillips se encamin corredor abajo hacia el despacho de su jefe. Al entrar, Phillips observ que a Simmons le duraba el enojo. =Phillips, sintese-empez Simmons-. Qu le est pasando ltimamente? Mire sus informes: muy pocas veces los presenta a tiempo, y son descuidados ... , no presta usted ninguna atencin al detalle. Y su aspecto en las oficinas: parece que hubiera dormido con la ropa puesta, y se muestra grun e irritable con todos los que lo rodean. Adems, ahora parece que se toma largas pausas por la tarde, y nadie puede encontrarlo. Quiere decirme qu le pasa y a qu se debe su comportamiento? Phillips ni siquiera levant la vista del suelo. Finalmente, suspir y a media voz dijo: - La verdad es que no s, Sr. Simmons. Pienso que estoy cansado simplemente, que mi trabajo parece ser una faena interminable ... Simmons advirti que Phillips deca la verdad, y por eso suavizfJ su manera de abordarlo:
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COMO TRATAR CON CARACTERES INDIVIDUALES

- Vea, Phillips, s que usted ha trabajado duro estos ltimos meses, pero la situacin econ6mica se ha deteriorado, y tambin las ventas ... -S, ya s-interrumpi Phillips-. Lo que pasa es que parece que he perdido el entusiasmo, no slo por mi trabajo sino incluso por mis pasatiempos y actividades fuera de la oficina. - Ya veo, ... bueno, veamos: t6mese el resto del da; eso por lo menos se lo merece. Pero quiero verlo maana en mi oficina, a las 10. Entendido? Phillips asinti, se levant6 y se march. Mientras lo observaba atravesar la puerta, Simmons se pregunt6 c6mo era posible que tan buen trabajador se volviera de pronto desganado y aptico. LA SOLUCIN
En tiempos difciles, muchos ejecutivos superiores someten a gran presin a algunos de sus administradores de alto nivel. ,y durante algn tiempo, estos administradores pueden producir a ritmos superiores a la media. Pero, igual que un motor que continuamente gira al mximo nmero de revoluciones, a la larga las piezas empiezan a desgastarse y descomponerse, y el motor se agota por exceso de trabajo. El mismo fenmeno puede presentarse en los administradores: el espritu humano puede producir una cantidad determinada antes de que el entusiasmo y la energa empiecen a desvanecerse. En este caso, Simmons debe comprender que Phillips muestra los primeros indicios del agotamiento; apata, falta de entusiasmo, actitud indiferente, desinters incluso por los pasatiempos externos, humor cambiante, y la tendencia a dar largas caminatas en horas de trabajo. Para poder corregir la situacin, Sirnmons debe sentarse con Phillips a la maana siguiente y pedirle que francamente analice los aspectos de los ltimos meses que le han resultado particularmente pesados. Simmons debe hacer todos los esfuerzos posibles por eliminar tales presiones del calendario de Phillips.

Nota: Decirle a Phillips que se tome dos semanas de vacaciones no es necesariamente el mejor recurso. Al quitarle algunas de las presiones cotidianas, es muy posible que Phillips vuelva a encender su entusiasmo original por su trabajo.

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COMO TRATAR COM;CARACTERES INDIVIDUALES

LOS FANATICOS DEL TRABAJO: TRABAJO Y NADA DE PLACER?

TODO

Lo ms probable es que haya uno de estos fanticos en su oficina. Es posible reconocerlo porque suele ser el primero en llegar por la maana y el ltimo en retirarse al atardecer. Hasta viene ocasionalmente el fin de semana para "poner al dia" su trabajo. Es fcil descubrir este tipo de fanticos del trabajo. Pero considere alguno de los que siguen y cuyos sintomas no son tan evidentes: ~John K., vicepresidente principal, lleva 12 aos en lafirma y le gusta su trabajo. En verdad, le gusta tanto que hace aos que no se va de vacaciones. Ocasionalmente, se toma un da libre para atender algunos asuntos personales, pero ya hace bastante tiempo que no se toma vacaciones. Su familia se sinti inquieta y molesta recientemente, porque pareceria que cada vez que la compaa se cierra por un feriado o algunos das, John queda postrado con un resfriado o la gripe. Dice John: "Pareciera que cada vez que tengo la oportunidad de relajarme, mis defensas se desmoronan y termino enfermo". ~ Joe T. es un abogado sumamente consciente que ha logrado xito en su carrera porque siempre prepara minuciosamente las presentaciones de sus clientes. Trabaja tan intensamente en cada caso que se olvida prcticamente de todo lo dems que existe en la vida. El ao pasado, por ejemplo, mientras trabajaba para una firma cliente, se olvid accidentalmente de asistir a la obra de teatro escolar de su hija. Joe se sinti muy turbado por el descuido, especialmente porque haba prometido a su familia que asistiria. Unos meses antes, Joe se haba olvidado de su aniversario de casamiento.

El m ismo se pregunta.: "Cm o es posible que recuerde el detalle m s


mnimo de mi trabajo juridico, y me olvide de las fechas tan importantes de mi vida familiar?". ~ Frank P. es un triunfador de la comercializacin que de pronto se encontr sin trabajo unos meses cuando la ltima compaa para la que trabajaba se fusion con otra firma. Sin preparacin ninguna para el impacto del desempleo, Frank se prometi que cuando volviera a encontrar un nuevo cargo, no se veria desempleado nunca ms.
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COMO TRATAR CON CARACTERES INDIVIDUALES

Para lograr este objetivo, Frank trabaj con ms ahnco y ms horas que antes. Trataba de impresionar a sus superiores con la idea de que era irremplazable. Un da se excus ante su mujer de que sabia que estaba volvindose un fantico del trabajo, pero le explic: "No quiero volver a pasar por el dolor y la inquietud de quedarme sin trabajo".

ES MALO SER FANATICO DEL TRABAJO?


En aos recientes, los siclogos que tratan a fanticos del trabajo se muestran divididos en cuanto a este interrogante. Hay expertos como la Dra. Ma:rilyn Machlowitz que sostienen que superar el "fanatismo" depende totalmente de la persona. Es decir, que hay quienes pueden soportar las presiones de la carrera y la vida familiar, sacrificando otros placeres de la vida como pasatiempos y diversiones. El punto de vista tradicional de que "todo trabajo y nada de placer" puede ser riesgoso para la salud emotiva y familiar, siguen sostenindolo muchos siclogos y siquiatras. Sin embargo, todos los expertos en este terreno convienen en que ser un fantico del trabajo equivale a un compromiso gradual pero definido de hacer del propio trabajo el centro del universo personal. ~Cules son los efectos de este compromiso? Para empezar, uno decide subconscientemente colocar a la oficina al tope de la lista en lo que a prioridades se refiere. Esto puede derivar de un temor en la psiquis de uno, como en el caso de Frank P., que de pronto se qued sin empleo por un tiempo y se sinti aterrado por la experiencia. Este temor suele estar oculto en el subconsciente de uno, pero puede ser bien evidente, corno en el caso de Frank. En Joe T., el abogado, su temor ntimo acaso est vinculado a un sentido confuso de los papeles que desempea en la vida. Joe es no slo un abogado, sino tambin padre y marido. Al relegar estas responsabilidades, dndoles importancia secundaria, se concentra totalmente en su trabajo jurdico. Se justifica intelectualmente diciendo: 'Tengo que trabajar con ahinco para mantener a mis clientes felices. En cuanto a mi mujer y mi familia, siempre los tendr ah". El dar por sentada la propia situacin es un mal comn de los fanticos del trabajo. Con gran frecuencia, dicen los siclogos, slo cuando

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COMO TRATAR CON CARACTERES INDIVIDUALES

la esposa y la familia amenazan con abandonarlo, el interesado comprende que algo debe cambiar. John, el vicepresidente principal, est tan preocupado por su trabajo que no escucha a su cuerpo. Tal vez no sea una coincidencia que se enferme cada vez que tiene la oportunidad de relajarse. Si John se tomara el tiempo de apartarse de su trabajo cada tanto, tal vez comprobara que no termina postrado cada vez que llega un feriado para celebrar.

SIGNOS INICIALES DE ADVERTENCIA


Como ya se dijo, la mayor parte de la gente puede descubrir a un fantico del trabajo en la compaa. Pero antes de que alguien llegue a esa etapa, he aqu algunos sntomas bsicos de un fantico incipiente: Olvida fechas personales importantes Se enfrasca en conversaciones telefnicas Mira constantemente al reloj Est demasiado cansado para conversar con la familia en casa Constantemente hace listas de cosas por hacer Se muestra irritable en los feriados Se lleva siempre trabajo a casa Est en todo momento preocupado por el trabajo incompleto. Si usted observa algunos de estos indicios en alguien, o para el caso en usted, piense si est ante un caso agudo de fanatismo del trabajo.

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COMO TRATAR INDIVIDUALES

CON

CARACTERES

CUIDADO Y TRATO DEL REALIZADOR "ESTELAR"


Muchos ejecutivos empresariales sostienen que buscan a mentes superiores para que trabajen junto a ellos en la oficina, pero en realidad muchos ejecutivos de alto nivel comprueban que los administradores brillantes provocan ms trastornos que la vala que aportan. ~ Vincent Garvey, de Garvey Associates, !nc. de Scranton, Pensilvania, entrevist a dos postulantes para un cargo de administracin superior. Uno era notablemente superior al otro. En realidad, este candidato tambin era superior a los integrantes del equipo administrativo de Garvey. Este se dijo que sus colaboradores no hasta l podra sentirse amenazado por el candidato brillante. Como resultado de ello, Garvey se conform con el statu quo y escogi para el cargo a la persona menos competente. ~ Robert Vctor, presidente de New Quality Corp., de Teaneck, New Jersey, se vio ante una situacin similar. El y su equipo administrativo llevaron a cabo dos entrevistas. Sus administradores simularon recorrer todo el proceso de adopcin de decisiones, pero result evidente de inmediato que no les interesaba el candidato superior. Victor comprendi rpidamente los temores profesionales de sus colaboradores administrativos; al fin de cuentas, sus administradores consideraban al candidato sobresaliente como una amenaza potencial a su propia seguridad en el empleo. Vctor lleg a preguntarse si acaso l no se

podrtan trabajar con una "estrella". Y tam bin reconoci, en privado, que

senta igualmente amenazado. Luego se pregunt qu era ms importante, si una ligera inseguridad de parte de su personal o el bien de toda la compaia. Decidi designar al administrador "estelar". Consider que los intereses de la firma privaban sobre todos los dems. OCHO MESES DESPUES Garvey Associates an marcha muy bien y realiza progresos constantes. El nuevo administrador ha resultado bueno, y aun cuando no ha dado pasos espectaculares para mejorar o jerarquizar a la firma, tampoco ha cometido errores drsticos.
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COMO TRATAR CON CARACTERES INDIVIDUALES

Por otra parte, la compaa de Vctor se ha desarrollado sustancialmente con el administrador brillante que es una gran promesa. El nuevo colega ha aumentado decididamente el giro de los negocios y rediseado un procedimiento de existencias que ayuda a economizar un tiempo considerable al personal directivo. Es cierto que hay fricciones ocasionales entre el administrador "estelar" y el resto de los administradores, pero Vctor cree que vale la pena: los negocios nunca anduvieron mejor. Como ocurre con la mayora de las decisiones empresariales, y en especial las que requieren decisiones de personal, en los negocios nada es totalmente claro o evidente. Siempre hay aspectos buenos y malos que considerar al designar a personal nuevo que le ayude a atender su firma. Eric Walton, profesor de administracin y comportamiento organizacional de la Escuela Superior de Administracin de Empresas de la Universidad de Nueva York, define la administracin como "el lograr que las cosas se hagan por intermedio de personas". Pero Walton reconoce adems que a veces los colegas percibirn al administrador sobresaliente como una amenaza si viola las normas del grupo en materia de calidad y trabajo. Por ejemplo, un grupo administrativo que prepare partes mensuales se sentir amenazado y hostil si a un nuevo miembro del grupo le da por confeccionar partes semanales. Si los administradores se sienten suficientemente amenazados, tal vez hasta olviden sus propias prioridades para unirse contra la llamada "estrella". Evidentemente, esta situacin puede provocar trastornos en toda la compaa.

COMPRENDER LA DINAMICA
Usted, como ejecutivo superior, debe comprender que sus administradores han de reaccionar ante un nuevo "realizador" administrativo, y a usted le corresponde cerciorarse de que la transicin sea sin zozobras. lleva tiempo el que un nuevo administrador-y ms con razn uno brillante-sea aceptado en la comunidad organizacional. Claro est que hay equipos administrativos que funcionan mejor bajo la presin de la competencia. Si esto ocurre en su compaia, todos celebrarn la tensin adicional que aporta un nuevo administrador. Pero situaciones como sta son raras.

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Lo ms probable es que sus administradores estn habituados a un ambiente sin tanta tensin. Tal vez experimenten dificultades en acostumbrarse a su nuevo ultra realizador, porque no son capaces de competir con l, o temen no emularlo. Esto puede provocar problemas. Recuerde que si entre sus subordinados figura un realizador "estelar", se producirn ocasionalmente estallidos de celos y fricciones. He aqu algunos recursos de que podr valerse para hacer que la vida transcurra sin sobresaltos en su compaa. (1) Divlguelo Admita abiertamente ante todos que su nuevo administrador "estelar" tiene talento y algunas buenas ideas. Haga de l el lder del resto del equipo administrador, y subordnele los dems administradores. Al hacerlo, habr respondido al interrogante de si tiene ms talento o es mejor que los dems. Al exponer esta nueva poltica, 108 dems tendrn ahora que responder a las aspiraciones del realizador "estelar". (2) Cree un nuevo departamento Si descubriera que su nuevo administrador no es aceptado de buen grado, crele un nuevo departamento del que pueda estar a cargo y donde ~ trabaje con su propio personal. Esto le permitir desarrollar sus plenas posibilidades sin preocuparse por las interferencias con los dems administradores. Si hace falta, dele al administrador estelar una designacin nueva o especial. Haga todo lo posible por tenerlo contento. (3) Sea franco con l En una reunin en privado explique a su nueva "estrella" dnde radica el problema. Si es tan listo como usted cree, lo ms probable es que ya perciba la resistencia de los dems. Hgale saber que tambin usted conoce la situacin y que va a apoyarlo en todo lo posible. Pdale que tenga paciencia. Gradualmente ser aceptado por los dems, especialmente si su labor beneficia a todos. A usted le toca convertirse en una especie de coraza protectora hasta que todos los conozcan y lo apoyen. Al propio tiempo, recuerde al resto de su equipo administrador que los esfuerzos superiores sern siempre recompensados y que tendrn efectos positivos para la empresa. Seale a su "estrella" como ejemplo; hasta llegar a servir de modelo para el resto de su equipo administrativo.
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COMO TRATAR CON CARACTERES INDIVIDUALES

(4) Haga comprobaciones de la moral Esto podr hacerlo la compaa realizando una encuesta ocasional de

'---actitudes, o acaso simplemente obteniendo la retroinfonnaci6n de sus subordinados inmediatos. Pregunte a stos si ''las cosas funcionan" con el integrante ms reciente. Escuche lo que quiera decirle esta gente. Si tuvieran quejas o resentimientos, pidales que sean concretos, para que pueda instar a su nuevo administrador a que cambie y se adapte. Cuanto ms cerca se mantenga de la situaci6n y ms fricciones logre eliminar, tanto mejor se encontrarn la compaa y su personal. Mantener la relaci6n de equipo entre todo su personal es tan importante para su propio progreso como para el de su firma. (5) Evite enfreniamientos Lamentablemente, habr ocasiones en que uno de sus administradores veteranos se le acercar y se quejar tanto de la "estrella", que terminar por exclamar: "O l (el nuevo) se va o tendremos problemas!". Esta clase de situaciones temperamentales, aunque potencialmente explosivas, pueden resolverse siempre que usted mantenga la cordura y la calma. A la larga, de usted depender mantener unido en el trabajo a su equipo administrador. Eso significar que algunos deben transigir, pero los administradores profesionales saben que deben colocar los intereses de la firma por encima de los propios.

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COMO LIDIAR CON EL SUBALTERNO AMBICIOSO


Hoy, con todos los peridicos y publicaciones de administracin, el ejecutivo joven dispone de muchos consejos sobre cmo mejorar su

rendimiento, encarar al patrn para pedirle aumento y conocer la reaccin del superior hacia su persona. Pero muy pocas veces se encuentra un artculo que ensee a enfrentar al joven ejecutivo ambicioso. Igual que su patrn (y acaso usted era como l hace slo unos aos), l tiene los ojos puestos en usted y en su aprobacin de su desempeo. Partiendo de aqu, le damos algunas sugerencias sobre cmo lidiar con este subalterno sumamente motivado. Est listo con una respuesta cuando empiece a caer inesperadamente por su oficina. Si usted tiene la impresin de que l procura conocer su reaccin sobre su desempeo o si le toca un ascensopero no habla concretamente del tema-el mejor mtodo consiste sencillamente en ignorarlo. Si l no plantea la cuestin, por qu hacerlo usted? Si quiere organizar una reunin acerca de su porvenir. Este es un ardid corriente con que el subordinado quiere obligarlo a sentarse a hablar de su futuro. Acptelo, pero recuerde que usted es el patrn: usted fijar las pautas. Dgale que ahora est muy ocupado pero que le conceder cinco minutos dentro de un par de das. Al hacerlo, se prepara usted para la charla. En unos pocos das, podr analizar su actuacin ms minuciosamente y prepararse a responder preguntas sobre la posibilidad de un aumento de sueldo, de un ascenso, y de adnde lo lleva su puesto, en el contexto de la compaa. Cuando se haga la reunin, est preparado para su tctica ofensiva. Por corts que aparente, recuerde que l pidi la reunin pensando en un objetivo concreto. Trate de limpiar la paja del trigo: oblguelo a decir lo que quiera del modo ms sencillo posible. Si usted puede conducirlo a esta situacin, se aclararn ms an los papeles de "superior versus subordinado". Acaso quiera reevaluar usted. Cuando empiece a enumerar sus virtudes proveche la informacin que usted ha preparado de l. y debilidades,

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COMO TRATAR CON CARACTERES INDIVIDUALES

Probablemente dir sin vueltas todo lo que ha hecho por la empresa, usted seguramente lo sorprender si parece estar bien al tanto de su desempeo. Por lo menos, habr logrado que no exagere sus realizaciones si sabe que usted est bien enterado de su trabajo .

En todo momento, sea corts! Durante toda conversacin, recuerde mantenerse calmo y no alzar la voz ni irritarse. Trate de aparentar inters pero no total concentracin en la discusin. Evidentemente, l querr que usted diga algo bueno de su trabajo o su personalidad, pero tampoco querr usted engaarlo o decir una cosa que posteriormente le pueda reprochar. Por lo dems, si usted cree que l no trabaja especialmente bien, aproveche esta oportunidad para decrselo. No le gustar una reaccin negativa-a nadie le gusta-pero fue l quien pidi verlo, y en segundo lugar, sta es su oportunidad de decirle lo que usted verdaderamente opina de su desempeo.

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COMOTRATAR CON CARACTERES INDIVIDUALES

COMO HABERSELAS CON ADMINISTRADOR VETERANO


-Bill, qu vamos a hacer con Frank Garfield?

EL

-A qu te refieres, Joe?-Bill Conrad y Joe Trella eran vicepresidentes de la firma, y debatan el futuro de Frank Garfield, un administrador que llevaba 18 aos en la compaa. - Bueno, el mismo problema de Frank de que hablamos el ao pasado. Ya sabes que ha llegado a un momento en su carrera donde ya no parece tener demasiada ambicin ni empuje. Cumple su trabajo, pero parece darse por satisfecho con un aporte mnimo de esfuerzo, y esto ha llegado a tal extremo que pienso que algunos de los administradores jvenes van a pasarlo. -S, comprendo, Joe. La experiencia es siempre una gran ventaja en un administrador, pero si falta un poco de empuje, las cosas no llegan a mucho. Cuntos aos tiene Frank Garfield? 45? 50? - Por ah anda. - Bueno, tal vez tengamos que sentamos a hablar con Frank y tratar de hacer que se entusiasme un poco ms por su trabajo. -No s, eso tal vez sea duro ... es un hombre muy- habituado a hacer las cosas a su modo. - Ya s, pero es inevitable que tengamos que ascender a uno de los administradores jvenes a un cargo superior al de Frank. Eso podra provocar realmente algunos problemas. -Bueno, piensa un poco ms en la situacin de Frank ... acaso puedas encontrar una solucin prctica que no lo hiera. Si usted se hallara en esta situacin, qu opciones contemplara si tuviera un empleado parecido a Frank Garfield? Le pediria que se retirara? Lo trasladaria? Se despreocuparia de la situacin?

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Encarar al administrador veterano que lleva mucho tiempo en la firma es una situacin que exige paciencia y tacto. Las ms de las veces,
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convocada esa persona a su oficina, se muestra a la defensiva en cuanto a su trabajo y a su actitud para con su trabajo. En verdad, la mayora de las veces el administrador avezado asume la actitud de que despus de tanto tiempo se ha "ganado" ciertos privilegios en la compaia por sus aos de servicio leal. Esto puede provocar toda clase de problemas, especialmente en casos como el de Frank Garfield. FUndamentalmente, lo que los ejecutivos quieren es hacer que Gameld muestre ms empuje en su trabajo, pero acaso ste piense que tiene derecho a reclamar mayor respeto, y hasta retribucin, de los ejecutivos. Para resolver el problema de administradores que han alcanzado el nivel mximo de sus carreras--como parece ser el caso de Frank Garfieldacaso lo mejor sea que el ejecutivo d a Garfield un "ascenso". Este "ascenso" consistir en una nueva designacin, y hasta una nueva oficina, pero con el mismo sueldo. Acaso se aligeren sus responsabilidades y se las reasigne a uno de los administradores ms jvenes, pero a condicin de que en su nuevo papel, Garfield "proponga ideas novedosas y creadoras para promover la productividad". Este nuevo papel dar a Garfield la jerarqua que l cree que merece, pero al propio tiempo sus funciones vitales sern asumidas por otro administrador. En cierto sentido, se trata de un desplazamiento lateral, pero si se concreta correctamente-la designacin, la nueva oficina, las nuevas responsabilidades "creadoras"-, Garfield se retirar de la oficina ejecutiva con la impresin de que la compaia ha reconocido sus servicios leales. El resultado total ser la elevacin de la moral de Garfield, de los administradores que lo siguen y de los ejecutivos correspondientes. En empresas en que es dificil decidir cesantas, estos desplazamientos laterales son corrientes y eficaces. No se deben desperdiciar los aos de experiencia de Garfield, pero tampoco se le puede permitir que se estanque en sus funciones. Tal vez la nueva designacin y responsabilidades sean lo ideal para motivarlo.

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EL ADMINISTRADOR INSEGURO
"Bill, puedo hablarte por un momento ?". Este era Mike Lawrence, uno de los administradores de Bill Lofton. A Lcfton, alto ejecutivo a cargo del departamento de operaciones, le caa bien Mike Lawrence y le gustaba su trabajo. De acuerdo con Lofton, Mike Lawrence era concienzudo en su trabajo, y se conduca en una forma totalmente profesional. La nica falta que Lawrence pareca tener, y que tal vez era lo que le impeda el ser ascendido ms rpidamente, era que siempre se senta inseguro de su puesto en la firma. En efecto, haba veces que Lawrence pareca estar casi innecesariamente inquieto sobre su trabajo y su porvenir en la compaa. -Claro Mike, entra, c6mo ests?-pregunt6 Lofton. -Oh, todo va bien Bill, nada importante ... slo que no he pasado mucho tiempo contigo ltimamente, y a decir verdad, he estado pensando si pasa algo-, respondi Lawrence. Lofton rpidamente detect la ansiedad de Lawrence que se pona en evidencia. 8610 porque Lofton no haba pasado a saludar a Mike Lawrence en las ltimas dos semanas, Lawrence haba interpretado esta falta de intercambio personal como una indicacin de que tal vez Loftoti ya no quera tener nada que ver con l. -Desde luego que no Mike. Pero no te inquietes por no haberme visto ms a menudo. He estado muy ocupado con algunos planos muy importantes, y realmente no he tenido tiempo de pasar a ver a los supervisores. Lawrence al escucharlo respondi con un perceptible suspiro de alivio. El se haba angustiado a tal punto que realmente crey que su jefe, Lofton, lo estaba ignorando a propsito. -Gracias Bill, estaba preocupado de que hubiera hecho algo que te incomodara, y ... Lofton interrumpi a Lawrence.-Oh, vamos Mike, t eres uno de nuestros mejores administradores y t lo sabes. 8610 deseo que algunos de nuestros empleados se enorgullecieran de su trabajo como t. Por que no te relajas?

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COMO TRATAR CON CARACTERES INDIVIDUALES

Tan pronto como termin de hacer su ltimo comentario, Lofton se arrepinti de haberlo hecho. El saba que al decirle a Lawrence que se relajara, ste lo tomara como una crtica. Dicho y hecho, Lawrence se levant de su silla, dio las gracias a Lofton, y al dirigirse hacia la puerta dijo, "Si, tratar de lograrlo. Har lo mejor que pueda para aprender a relajarme". Lofton sacudi6 la cabeza. Realmente Lawrence le caa bien, pero sus inseguridades em pezaban irritarle com o a otros pr6xim os a l. a Si usted fuera Lofton, abordara usted a Lawrence acerca de sus inseguridades, o simplemente lo ignorara y se resignara a soportarlo?

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A pesar de que algunos administradores concienzudos desempean un buen trabajo y son empleados leales, pueden en realidad causar ms dolores de cabeza a la administracin superior que otros empleados. Esto es a causa de que tienen que ser constantemente estimulados intelectualmente por sus superiores para evitar que se echen atrs en el trabajo. Como se indica en el dilogo anterior, el ejecutivo a cargo, en este caso, Bill Lofton, tiene que tener cuidado con lo que dice, sino corre el riesgo de alterar la delicada condicin de la moral de Lawrence. Ha llegado al punto en el que Lofton comienza a preguntarse si Lawrence no se ha convertido en un fastidio que no vale la pena. Desafortunadamente, la ansiedad de Lawrence es producto de toda una vida y de su personalidad, y no de su empleo en la firma. Es importante entender esto, por que no hay ejecutivo que pueda cambiar, en realidad, la personalidad de Lawrence. En cambio, una mejor forma de abordarlo sera sentarse con l y decirle que sus inseguridades le preocupan. Sea honesto con l. Explquele que no puede siempre alzarle la moral a causa de su inseguridad. Si quiere, haga un trato con l, indicndole que si hay algo que l hizo que no haya sido de su agrado, l ser el primero en saberlo.

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EL CASO DEL GERENTE CAUTELOSO


Bob Merchant y Bill Simon, ambos vicepresidentes en el mismo departamento, estaban almorzando juntos. En cierto momento Merchant le pregunt a Simon: "Bill, tendra curiosidad por saber acerca de la nueva gerente que usted tom6 hace algunos meses ... c6mo est trabajando ?". " Usted se refiere a Laura Milis? Oh, es excelente, en verdad, mejor de lo que esperbamos", dijo Simon. En este punto se hizo una pausa en la conversacin e intuyendo que algo estaba inquietando a Merchant, Simon continu: "Por qu me pregunta sobre Laura ?". "Oh, nada importante en realidad", contest Merchant. "Yo creo ... bueno, para decirle la verdad, Bill, he tenido un par de oportunidades de trabajar con ella en las ltimas semanas y me pareci tan tmida y reservada que yo pens que no estaba haciendo su trabajo del todo bien". "Bueno, Laura es tranquila ... pero es consciente, dedicada y expeditiva. Hace todo lo que le pido", explic Simon. "Pero no se deje confundir por su cautela. No es fcil desempearse como una de las primeras mujeres gerente; yo creo que ella es muy cuidadosa en su trato con los dems. No quiere cometer ningn error porque sabe que todo el mundo la est observando". "Usted probablemente tiene razn", coment Merchant, "pero para progresar en este negocio-o en cualquier negocio, para el caso-uno tiene que aprender cmo comunicarse. y, francamente, a menos que ella hable ms, a menudo, no veo qu clase de futuro tiene en esta compaa". Simon escuch atentamente a Merchant. Su punto estaba bien expresado. La habilidad de comunicarse era una cualidad esencial que todo ejecutivo deba poseer, y Simon lo saba. Ms an, como l haba contribuido a que se pusiera esperanzas en Laura, opinaba que el propio prestigio de su compaa estaba en juego en el desempeo de Laura. Una vez terminado el almuerzo, Simon qued recordando los comentarios de Merchant sobre Laura Milis. Finalmente decidi que Merchant tena razn en cuanto a su cautela dentro de la corporacin y decidi arriesgarse a concertar una charla con ella para tratar de aconsejarla. Si usted estuviera en la posicin de Simon, qu le dira a Laura Mills?

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C O M O TR A TAR C O N C AR A C TER ES IN D IVID U ALES

LASOLUCION

Cuando Simon llame a Laura Mills a su despacho, debe ser cuidadoso en cuanto a la forma de enfocar el tema de la comunicacin dentro de la compaa. Por una parte, l sabe que Laura, en su condicin de una de las primeras gerentes, es consciente de que la gente est constantemente observando y evaluando su rendimiento. Precisamente por esa presin, es probablemente muy sensible a todo tipo de crtica. Por otra parte, l est comprometido en su rendimiento, porque l la alent, y por lo tanto, depende de l expresar su punto. Deberia recordarle, tan suavemente como sea posible, que l espera que ella contine desenvolvindose en su trabajo. Pero ciertamente deberia tomar posicin y ensear a Laura la importancia de la comunicacin en los negocios. Hgale saber que al expresarse con ms fuerza en su discurso y en su estilo, impresionar a ms gente con su actitud de ''hacerse cargo". De otra manera, su cautela ser confundida con inseguridad y timidez, cualidades que ningn gerente en su carrera ascendente quisiera poseer. Para el momento en que la conversacin se termine, Laura Mills deberia salir de la oficina de Simon con un nuevo enfoque acerca de su trabajo y su futuro. Todo lo que ella necesita es alguien que le indique los puntos delicados de la comunicacin dentro de la compaa. Pregntese a s mismo si hay alguna "estrella" en su compaa con potencial de gerente qu necesite una leccin similar.

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COMO MANEJAR AL SUBORDINADO DESBORDANTE


"Vea, Sr. Burns, usted cometi un error en la quinta pgina del informe. Pens que no le molestaria, por eso lo correg yo mismo". y Burns, vicepresidente principal, dio un respingo y se sinti un tanto turbado. Al fin de cuentas, el anuncio se hizo ante varios funcionarios importantes de la compaa. "Qu fue? Un error? Qu error ... ? No lo creo ... l". Cuando Leonard Hall, su nuevo subordinado, le mostr el se sinti turbado, pero su turbacin se transform en amarga rpidamente cmo en situaciones similares, Hall haba tomado sus manos sin consultar primero a Bums. Entonces le haba cambiara su estilo desbordante. error, Bums ira. Record las cosas en advertido que

Bums dijo a Hall que aunque era un trabajador de talento, haba an muchas situaciones en que Hall deberia seguir las reglas de la jerarqua empresarial. Una de esas reglas consista en consultar al patrn en todas las cuestiones importantes. "Mire, Len, venga a mi oficina-dijo Bums apretando los dientes y en voz baja-o Le agradezco que encuentre ocasionalmente un error de poca monta en mis informes, pero me gustaria que encuentre una manera ms adecuada y civilizada de decirmelo", Una vez en su oficina, Burns no pudo controlar su hostilidad. Como una tromba se dirigi a la oficina de Hall. "Al fin de cuentas, seguro que no necesito un subordinado agresivo como usted mirando sobre 'el hombro. Hablando con franqueza: no llegu a donde estoy cometiendo errores por descuido y no me propongo empezar ahora ... tv adems, no necesito su ayuda!". Con lo que Bums abandon la habitacin y Hall, el nuevo asistente de comercializacin; se qued solo, de pie. Se encogi hombros y se de pregunt6: " Qu habr dicho para irritar as al patrn?". LASOLUCION
Probablemente no exista una solucin nica a este problema, porque no todos los patrones responden a esta descripcin. Hay ejecutivos que no slo

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desean que sus subordinados corrijan sus errores: insisten en ello. Otros ejecutivos no se sienten molestos por esas personalidades ambiciosas desbordantes. Para ellos, significa algo ms de trabajo que puede delegar el patrono Pero para la vasta mayora de los ejecutivos de alto nivel, a veces es importante asegurarse de que un subordinado, as sea talentoso y brillante, aprenda cul es la manera correcta de sealar cuestiones a la atencin de

su supenor.
En una situacin como la que se ha puesto aqu, mucho depende de la firmeza de la advertencia que Bums haya dado a Hall la primera vez que ste lo puso en aprietos. Si fue clara y directa, Hall debi haber aprendido de la amonestacin. Si fue corts y de pasada, Bums debe comprender que tendr que adoptar una postura ms firme que antes. En tal caso, su indignacin en esta interaccin, aunque nada agradable, seguramente har que Hall piense cmo han de ser sus presentaciones en el futuro. Bsicamente, al capacitar a una nueva persona es mejor detallar clara y precisamente no slo lo que entraa el trabajo sino tambin cmo quiere ser usted tratado y encarado. Esto no plantea problemas: en la mayora de los casos, el subordinado se pregunta de entrada cmo quiere usted que se lo trate, y una conversacin preliminar ser de gran utilidad para los dos. Si es necesario, pdale que tome notas haga preguntas. Una vez y terminado el programa de entrenamiento se habr ahorrado tiempo y energa. Recuerde que, para una buena relacin empresarial, debe asegurarse de que sus subordinados sepan lo que se espera de ellos.

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COMO LIDIAR CON DE HUMOR CAMBIANTE

EL

EJECUTIVO

-Ese tipo me intriga-deca Kevin Moran a su colega, Mike McDonald. -De quin hablas? -pregunt McDonald. -De Bert Weisman, el vicepresidente encargado de la producci6n-dijo Moran-. Las paso muy mal tratando de trabajar con l. Hay das que est de gran humor, y al siguiente no quiere hablar con nadie. Cierra la puerta y no quiere ver a nadie. - y por qu no lo dejas en paz cuando est de mal humor? -Es lo que querra-explic6 Moran-, s610 que tenemos que trabajar juntos en muchas cosas, y es prcticamente imposible que pase todo un da sin que tenga que hacerle una pregunta o verificar algunas cifras. Me tiene frustrado tener que tratarlo. - Tal vez Weisman tiene algunos problemas personales, y esa es su manera de soportarlos-aventur6 su tesis McDonald-. Hay gente a la que le gusta ventilar sus problemas, y otros se los guardan dentro. Trataste alguna vez de invitarlo a almorzar y de preguntarle qu le pasa? -Claro, vamos a almorzar constantemente, y si se siente contento nos llevamos muy bien. Pero cuando se 'siente deprimido o irritado, no quiere tener tratos conmigo, con el patrn, o para el caso con nadie sobre la tierra. No s, Mike, pero estaba pensando en ir a ver al patrn y plantearle el problema. -Acaso eso resolvera las cosas? -No estoy seguro, pero si el patr6n se enterara de que estoy descontento lograra el traslado a otra sucursal. McDonald se sinti muy preocupado. -Oye, de veras que este tipo te tiene alterado, no es as? -Mira, me gusta Bert, s610 que trabajar con l y sus humores cambiantes es muy, muy difcil. Y o creo que voy a pedirle consejo al patrn. Tras de lo cual Moran y McDonald se fueron cada cual por su lado, Moran a la oficina del jefe para pedir cita para verlo. Si usted fuera el jefe de Moran y l le expusiera esta situacin, cmo la , encarara?
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LASOLUCION
Primero, una consideracin importante es que el jefe rena toda la informacin posible sobre el problema. Si usted realmente creyera que el problema is insoluble, tal vez debera darse el traslado a Moran. Pero como Moran dice que le gusta trabajar con Weisman cuando ste es sociable, quiz la situacin no requiera una medida drstica. En verdad, tal vez Weisman deba averiguar si de alguna manera el mal genio de Weisman tiene su causa en Moran. Acaso ste hace algo que irrita a Weisman, y en lugar de decir algo al respecto, Weisman se mantiene callado espera el momento propicio para y discutirlo con Moran. Esta podra ser una posibilidad muy real, y por eso debe convocar a Weisman a una breve conversacin. Despus de preguntarle si Moran lo molesta, el jefe debe preguntar a Weisman si hay alguna otra cosa que lo tiene irritado. En lugar de decir que Moran se ha quejado, el mejor procedimiento consistira en decir: "He estado observando que en las ltimas semanas usted ha estado inusitadamente alterado. Hay algo que lo tiene preocupado?". De este modo, el patrn protege a Moran de todo sentimiento negativo de parte de Weisman. Tambin ser para Weisman ms fcil explayarse con su patrn que con sus colegas. Esta situacin requiere tacto y diplomacia de parte del jefe.

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QUE HACER ANTE ACTITUD DEFENSIVA

UN

EJECUTIVO

EN

La conducta defensiva del subordinado reduce la capacidad del ejecutivo de tratarlo y hace dificil ahondar en la fuente del problema para tomar medidas correctivas. He aqu algunos indicios comunes de la reaccin defensiva:

Cambios sbitos de actitud. Se advierte fcilmente esta conducta en los gerentes defensivos cuando se vuelven contra ejecutivos que antes admiraban. Los administradores que tienden a exagerar la admiracin o la critica a personalidades dotadas de autoridad se basan ms en la fantasia que en la realidad; pueden adoptar una actitud muy defensiva cuando empeoran sus relaciones . Repetici6n de trabajos de inferior calidad. Cuando gerentes con antecedentes excepcionales se muestran incapaces de mantener un nivel' acorde, o critican la labor de los dems pero no pueden realizar por s las mismas tareas, terminan por ponerse a la defensiva. Esta conducta suele ~ ser evidente en los gerentes que se dedican a exaltar sus virtudes. Cambios frecuentes de trabajo. Los gerentes que cambian frecuentemente de trabajo y quienes se mantienen en uno pero persiguen cambios de competencia no creativos exhiben a menudo un descontento que puede manifestarse en una conducta defensiva. Los redactores de Executive's Personal Development Letter trataron esta situacin con el Dr. John Santelli, consultor y profesor de sicologa en la universidad Farleigh Dickinson, de Nueva Jersey. "Tal vez lo mejor que puede hacerse al tratar a un subordinado en actitud defensiva es ir al grano-dice el Dr. Santelli-. Hasta los consejeros profesionales se sienten impulsados a iniciar el dilogo con trivialidades. Este puede ser un mal mtodo. La demora que provoca este "prlogo" de conversacin agudizar la ansiedad del gerente y tomar la situacin ms tensa y dificil de encarar". COMO LLEGAR AL FONDO DEL ASUNTO

El problema no radica en la actitud defensiva: sta es un sntoma o la


reaccin a un problema. Preguntamos al Dr. Santelli qu debe hacer el
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ejecutivo para llegar al problema subyacente sin provocar la explosin de la reaccin defensiva. "La mejor manera de iniciar el dilogo con un gerente defensivo es exponer sencilla y francamente el problema. Evite toda mencin de la actitud personal defensiva. No trate de evaluar el problema al comienzo de la conversacin y nunca acorrale al gerente exigindole que le diga cmo lo encara. Atngase a los hechos y proporcinele respiro. Dle tiempo para pensar y responder al problema. I~n estos intercambios, usted debe averiguar dos cosas: 1.El problema, tal como lo ve el gerente defensivo. 2.Las defensas que utiliza para protegerse de la crtica al percibir que no ha logrado resolverlo. Slo en posesin de esta informacin podr usted actuar constructivamente con el gerente defensivo". Como sabe la mayorla de los ejecutivos que han tropezado con esta situacin, el gerente defender vigorosamente las razones que da sobre la causa de un problema. No discuta con un gerente defensivo. "Este mtodo slo har que se consoliden ms sus defensas y dificultar aun ms la solucin. La mera repeticin de los trminos con que el gerente concibe el problema le dar las ms de las veces la sensacin de que usted comprende y no trata de imponerle su solucin". Como el gerente defensivo puede ser hostil, debe juzgar que el encuentro no lo amenaza. Segn el Dr. Santelli, "Si usted puede lograr que el gerente sienta que usted quiere ayudarle a resolver su problema, la tarea se facilitar enormemente. Evite preguntarle por qu surgi el problema, pero alintelo a responder a sus preguntas sobre cmo podra resolverse. Por ejemplo, no pregunte al gerente: "Por qu se demoraron los despachos del mes pasado?", sino: "Cmo podemos superar el problema de los despachos tardos del mes pasado?". Cuando a los defensivos se les pregunta por qu, usted aumenta la resistencia a sus esfuerzos. Con un como, se les dice que usted confia en su capacidad y respeta sus ideas". Cuando un gerente se coloca a la defensiva por no haber logrado una meta empresaria, tal vez lo que ms le preocupa es sentir que sus subordinados y colegas lo juzgan incompetente. "Si usted est persuadido de que l podr resolver el problema-dice el Dr. Santelli-, debe tratar de

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ayudarle a comprender la importancia de la meta y a sentir que usted confa en su capacidad". Los ejecutivos ocupados suelen concebir sus contactos con sus gerentes como una lucha contra incendios. Pero con un gerente defensivo, hay que hacer mucho ms. El ejecutivo que trate de hacer su trabajo sin mantener contactos futuros comprobar que debe volver una y otra vez para sofocar nuevas chispas. Hay que mantener la relacin con el gerente para analizar los avances y asegurarse de que quede la puerta abierta cuando l piense que necesita su ayuda. Si usted se encierra tras resolver un problema de actitud defensiva, volvera a enfrentar al gerente cuando se presente el prximo caso. Observe la diferencia entre una mera actitud defensiva que resulta de la frustracin por un problema comercial y el uso crnico de los mecanismos de defensa del yo. Lo dicho por el Dr. Santelli le ayudar a encarar lo primero. Pero cuando un gerente usa cualquiera de los mecanismos de defensa con tal regularidad que interfieren en su vida cotidiana en lugar de ayudarlo, necesita la ayuda de un profesional calificado.

LAS DEFENSAS DEL YO


Toda persona se vale en algn momento de ciertos mecanismos de defensa del yo para amortiguar el golpe del fracaso y protegerse de la ansiedad. Estos mecanismos entraan un alto ingrediente de autoengao. Por ello raras veces resultan prcticos para enfrentar de modo realista frustraciones de larga duracin. Suelen funcionar en un plano inconsciente y no visible para quien los utiliza. Hasta se ofende cuando se le hace notar su conducta. Entonces, pasa a otros tipos de conducta defensiva que resultan igualmente decepcionantes para sus superiores. He aqu algunas de las defensas del yo ms comunes en las empresas: ~ Compensacin. Consiste en encubrir una debilidad recalcando un rasgo apreciable o equilibrando la frustracin en un sector con una extrema complacencia en otro. Por ejemplo, el gerente dice: "Cuando trabajo por dos gerentes, no tengo tiempo de rastrear cada despacho". Quiere decir: trabajo duro y soy miembro leal del equipo; no me molesten con esos despachos tardos. Encubre su falla para resolver problemas de despacho recalcando su
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aplicacin e industria. Lamentablemente, su conducta defensiva nada hace para resolver el problema de los despachos retrasados. Si un gerente compensa, puede ser valioso para la empresa, pero sus superiores deben reconocer el problema y estar dispuestos a hacer que alguien lo ayude en el sector en que el ejecutivo falla.

~ Proyeccin. Ejemplo de esta defensa es culpar a los dems o atribuir a otro sus deseos inticos. Muchos gerentes defensivos logran culpar de sus problemas a subordinados sencillamente porque estos no pueden defenderse. Por ejemplo, el gerente dice: "Yo cumplo mi trabajo, pero si tengo gente incompetente y mal pagada, los despachos tienen que atrasarse". Culpar a los subordinados es lanzar una cortina de humo para encubrir un problema pendiente de anlisis y solucin. ~ Desplazamiento. Cuando se usa esta defensa, el hombre descarga sentimientos reprimidos en otros a quienes juzga menos peligrosos que el patrn. El gerente que regaa a un subordinado en lugar de responder a las preguntas o criticas de un superior desplaza su hostilidad en direccin "segura". Ejemplo: el gerente le dice al ejecutivo: "De acuerdo, arreglar la situacin y ya no habr despachos atrasados". Pero cuando vuelve a su oficina, llama al jefe del departamento de despacho y le grita: "Si no me tiene esos despachos a tiempo, ya .sabe lo que le espera". Gritar al jefe del departamento de despacho seguramente no har ms que agravar un problema serio. COMO IMPEDIR LAS REACCIONES DEFENSIVAS
Un ejecutivo atareado puede adoptar toda una serie de medidas para impedir las reacciones defensivas de sus gerentes. Cuando un gerente con problemas puede contar quien depende, se reducen las posibilidades de que tras largas y frustrantes horas ocupadas en tratar problema, surgen las defensas a modo de proteccin. gerentes las utilicen, ensaye estas tcnicas. con el ejecutivo de prepare defensas. Slo de resolver solo un Para impedir que sus

Como ejecutivo, no puede usted dedicar horas interminables a resolver todos los problemas de sus gerentes, pero stos deben saber que su puerta est abierta si se trata de algo importante. :Dicte pautas para tales
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reuniones y asegrese de que todos los interesados las conozcan, comprendan y acaten. No espere a que le lleguen los problemas. Por ms que lea los informes que le enven normalmente sus gerentes, es dificil advertir la actitud defensiva en las comunicaciones escritas hasta que el problema est a punto de estallar. Oblguese a mantenerse en contacto personal y regular con todos sus gerentes. Sea tolerante cuando sus gerentes le traigan problemas que usted crea debieron resolver solos. No los castigue; alintelos a resolverlos por s. Con frecuencia, una simple manifestacin de fe en su capacidad los har volver y formular la solucin correcta. Cuando un gerente pasa por encima de los que estn entre l y usted, esto quiere decir en general que el tiempo apremia. Pero cuando un gerente sigue este curso en problemas de rutina, no vacile en decirle que lo est usando a usted para hacer su trabajo.

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COMO MANEJAR "INDEPENDIENTE"

AL

ADMINISTRADOR

Al terminar la reunin de alto nivel, usted se dirigi6 a uno de sus administradores ms leales y de mayor confianza y le dijo: "Digame Julio, que piensa en general la gente del nuevo gerente, Fernndezt". "Fernndez? Bueno, nadie duda de que est haciendo un trabajo de primera en su departamento ... todos estn de acuerdo en eso", dijo Julio. Pero?", usted inst a Julio a que continuara. "Pero para decirle la verdad, ni los otros administradores ni yo no estamos muy seguros de cmo Fernndez va a mezclarse y trabajar con el resto del personal de administracin." Por ser un ejecutivo a cargo de varios departamentos, le resulta a usted cada vez ms claro que Femndez, el gerente joven, es brillante, osado y popular entre todos los subordinados de su departamento. Pero no es ese el problema de Femndez. Lo que ya usted puede ver, por su experiencia, es que la personalidad de Femndez es tan excntrica y expansiva que, aunque gusta enormemente a su personal, se vuelve cada vez ms impopular con sus pares, los dems gerentes. Al principio usted crea que tal vez eso se deba a que los dems envidiaban a Femndez y su xito. Pero ahora le llega el comentario insistente de que aunque Femndez es sumamente leal a su persona, su estilo y temperamento agresivos tambin tienden a malquistarlo con sus colegas en el plano administrativo. Naturalmente, usted no quiere perderlo dicindole que baje de tono o de entusiasmo, pero s quiere que se d ms cuenta de la repercusin que ejerce su fuerte personalidad en sus otros administradores. Debe mostrarse usted directo y honesto con l? O acaso dejarlo tranquilo, e imaginarse que el problema se resolver a la larga? Tal vez el mejor mtodo sea no hablar con Femndez, sino con los dems administradores? Si se viera ante este problema, cul sera la mejor manera de encararlo?

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LASOLUCION
Este tipo de situaciones exige dos ingredientes clave del administrador: tacto y cualidades de comunicacin. Al tratar con Femndez, intente "personalizar" el problema en la medida de lo posible. Con esto queremos decir que usted no debe presentar la situacin como una serie de circunstancias antagnicas. Aparte la impresin de que es un caso de "Femndez contra los dems administradores" . Trate, por el contrario, de explicar que en la situacin nadie tiene razn ni est equivocado. Es esencial que toda amargura o rencores que Femndez pueda abrigar sean descartados de inmediato por usted. Cuando advierta que esto ha ocurrido, aproveche la oportunidad para elogiar su buen trabajo y encomiarlo. Pero hecho esto, tambin deber recordarle que el trabajo de equipo es de importancia crucial para el xito, no ya de su departamento, sino de toda la compaa. Hgale ver que en el mundo de los negocios es necesaria la cooperacin total, porque las facciones divididas tienden a socavar y hacer que se derrumbe el conjunto de la operacin. Con este recordatorio afable pero firme, d termino a su charla. Pdale los comentarios que quiera hacer. '",-Escchelos hasta el final. De esta manera, usted le habr explicado abiertamente a Femndez que: (1) s, usted lo aprecia y le gusta su trabajo, y esto debe seguir as, pero (2) no, usted no quiere que se formen facciones entre el personal de administracin, y por eso, deber tener cuidado de no provocar posibles disensiones con su manera de actuar.

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GUARDESE DEL LISONJERO

-Por supuesto, Sr. Simpson, le tendr listo ese informe maana a primera hora ... y no se preocupe del diseo, yo s muy bien c6mo hay que

preparar estos informes.

El que as hablaba era AlZan Miles, un administrador joven pero tremendamente ambicioso, que crea a ciencia cierta que halagar a los superiores da siempre como resultado una retroinformacin positiva y grandes ascensos. Tan pronto Miles sali del despacho de Simpson, se dio vuelta y en el pasillo dio de frente contra su jefe inmediato. -Oh, perd6neme, seor, no lo vi parado ah. -No es nada, Miles. No pas6 nada. =Bueno, si me perdona, seor, tengo mucho trabajo que poner al da ... - Un momento, Miles, antes de que le permita volver a su oficina, Quiere explicarme qu hace con todos esos papeles para Simpson? -Pues ver usted, seor. El Sr. Simpson necesitaba que lo ayudasen en este trabajo, y pens que realmente poda encargarme de esta tarea adicional despus de las horas de oficina y en los fines de semana, en casa ... Pens que a usted no le importara, ya que no interferira en mis obligaciones regulares ... -Ya veo-murmuro el jefe de Miles. -Claro est que si hubiera algn problema, podra fcilmente volver al Sr. Simpson y decirle que no puedo ayudarle. -Miles, permtame que le haga una pregunta: Preferira usted trabajar con Simpson y no en mi departamento? -Oh, no, en absoluto, seor-contest Miles rpidamente-o La verdad es que estoy muy contento trabajando con usted, y le estoy muy agradecido de que me haya permitido aprender de usted. La nica razn por la que trabajo para el Sr. Simpson es que pienso que la nica manera de hacer verdaderos progresos en una compaa consiste en familiarizarse con todos los aspectos de las actividades de la firma. El jefe de Miles sonri6 en su interior y luego agreg6: -Me imagino que usted se ha fijado el objetivo de llegar a ser un da el presidente de la compaa ...

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Miles sonri, y aadi6 por fin: -Bueno, estoy tratando de ser lo mejor como empleado. Dicho esto, Miles se disculp6 y volvi apresuradamente a su oficina. Mientras tanto, su jefe se acerc6 a la oficina de Simpson y empez6 a hablar con ste de Miles. Ambos vicepresidentes convinieron en que Miles era un tipo diferente de empleado: ambicioso, agresivo y un tanto peligroso. Si usted tuviera un subordinado como Miles, qu haria con l? LASOLUCION
El problema que plantea un subordinado como Allan Miles es que usted, en su calidad de superior, nunca est del todo seguro en qu situacin se encuentra respecto de l. Como es siempre tan corts y siempre tan zalamero, nunca llega a establecerse un verdadero vinculo de comunicaciones. Miles, en cambio, ha adoptado la estrategia de tratar de encubrir sus verdaderas motivaciones ocultndose tras un falso teln de lisonjas y amaneramiento. Pero esa "cortesa" pronto cansa a la mayoria de los ejecutivos, y la zalameria termina por ser tediosa. Simpson y el jefe de Allan Miles tienen que analizar dos problemas bsicos en este caso: uno, es Miles un trabajador suficientemente bueno para mantenerlo entre el personal?, y dos, cmo encararlo para que modifique su mtodo de comunicaciones? Si se toma la decisin de retener a Miles, persiste la cuestin de su problema de comunicaciones. En este caso, podra sugerirse el enfrentamiento directo, porque el ejecutivo a cargo puede identificar la conducta que desea que Miles modifique. En toda la entrevista debe ponerse de relieve, sin embargo, que Miles podr retener sus sueos de ser ascendido hasta la cumbre de la compaa, pero que dicho objetivo podr alcanzarlo siendo ms franco y ms accesible en su trato con sus superiores.

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EL EJECUTIVO DIPLOMATICO
-Muy bien, la ver el lunes que viene-Dolores Bergstrom oy6 que decia Jim Mackin, su patr6n, por telfono. Sin embargo, y aunque Dolores era la secretaria personal de Mackin, no llegaba a darse cuenta de lo que

oeuma,

La mujer que haba llamado a Jim Mackin parecia referirse a un nuevo puesto. Por lo menos, as crey6 entender Dolores; al fin y al cabo, s610 haba odo trozos de la conversaci6n. Pero si de un nuevo puesto hablaban, Dolores no saba cul estaba vacante. Yeso es lo que la inquietaba. Por lo general, su jefe le contaba cuando haba vacantes o ascensos y dems, pero en este caso pareca que Jim Mackin contrataba a una nueva empleada sin decirle ni palabra a ella. Dolores se puso a pensar, y lleg6 a una sola conclusi6n posible: que la verdad era que iban a designar a esa empleada, para sustituirla! Al fin de cuentas, tena sentido: Jim Mackin no le haba mencionado una palabra acerca de la mujer, y cuando sta llam, entrecerr6 la puerta que daba a su despacho. Dolores no saba qu hacer. Por un lado, senta que no tena derecho a encarar a su jefe por la situacin. Porque de hacerlo, l le preguntara c6mo se haba enterado. En el otro extremo, si ella no estuviera en posesin de todas las informaciones correctas, Jim Mackin podra calificarla de <talgo neurastnica" o "paranoica" en cuanto a su trabajo. Finalmente, lleg6 la maana del lunes, y Dolores saba que precisamente entonces se enterara de lo que pasaba. Record que Mackin le haba dicho a la mujer que la vera esa maana. As fue, y a eso de las 9 y media una joven atractiva: apareci en la oficina. Dolores la recibi fra pero profesionalmente,condujo al y la despacho del Sr. Mackin. Minutos despus, Jim Mackin sali con ella, se acerc6 a Dolores y le dijo: -Dolores, le presento a Rachel Smith. Rachel se desempear como su nueva auxiliar. Quise darle una sorpresa ... Dolores estaba atnita. No saba qu decir. Le encantaba que no la

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despidieran, pero tambin era posible que el Sr. Mackin pensara que no trabajaba como es debido y que por eso habla designado a una auxiliar para ayudarla. Dolores agradeci cortsmente a Mackin y dio la bienvenida a la nueva empleada. Pero al atardecer, entro en la oficina de su jefe y le pregunt directamente por qu creia l que ella necesitaba una auxiliar. Como ejecutivo, alguna vez se le present esta situacin? Que usted pensaba ayudar a uno de sus subaltemos, y que ste se sinti "insultado" por su amable gesto.

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Antes que nada, un ejecutivo debe ser un diplomtico en materia de relaciones humanas. Jim Mackin debi comprender que Dolores sentia gran orgullo por su trabajo y que apreciaba la situacin privilegiada de trabajar con l. Cuando trat de facilitar su trabajo trayndole a una auxiliar, no esperaba que Dolores se sentiera insultada con tal decisin. Naturalmente, su primera reaccin fue que la reemplazaban. Ahora, ella creta que su jefe pensaba que ella no poda encargarse por si sola del trabajo. Jim Mackin ha logrado que Dolores est irritada con l, y la nueva empleada se siente adems un tanto intimidada tambin por Dolores. Lo irnico de toda esta situacin es que si Mackin no hubiera hecho nada, Dolores seguira sintindose contenta con su funcin. Ahora, teme que Mackin le haga adiestrar a la nueva empleada para desembarazarse de ella. El resultado final es que en la oficina de Mackin reina un ambiente desagradable. De todo esto se desprende que, como ejecutivo, debe tener cuidado al implantar cambios de personal. Colquese siempre en el lugar del otro. Va a reaccionar bien a los cambios, o se mostrar resentido? Debe anuncirselos por anticipado, o hacer que se entere de los cambios de personal por declaracin sorpresiva? Estos son los interrogante s sobre relaciones humanas que deber plantearse antes de tomar decisiones, aun cuando lo muevan las mejores intenciones.

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GERENTE VERSUS INCONFORMISTA


En muchos sentidos, el inconformista es como usted prefiere a la gente: confiado, orientado a los resultados, orgulloso de sus realizaciones. Pero en otros, es como una aguja o una espina. Sus actos independientes o su comportamiento poco ortodoxo puede irritar a los dems igual que a usted. Antao, era muy raro encontrarse en el mundo de los negocios con personas que insistan en actuar totalmente a su modo. Hoy ya no tanto. Un caso clsico-aunque extremo, porque el inconformista result ser uno de los mejor pagados de su pas-es el de Walter Clark, de Ro de Janeiro. Recientemente, Clark perdi su puesto de principal ejecutivo de Globo, la principal cadena de televisoras del Brasil. Al momento de su despido, Clark ganaba bastante ms de un milln de dlares anuales. Vesta de manera llamativa, siempre en el centro de la atencin pblica y practicaba un estilo personal y comercial muy suyo. Esto no le cay bien a Roberto Marinho, presidente del directorio de Globo, que lo ech. El inconformista entre su personal, que se erige contra su conduccin, no har un milln de dlares ni ser candidato al despido. Pero los problemas que trae a su trabajo y a quienes lo rodean tienden a ser similares. Si usted quiere manejar mejor los problemas, es til comenzar por manejar al hombre. El se enorgullece de hacer las cosas a su modo y salirse con la suya. Si existe algn modo de lograr que haga ms cosas como usted quiere, es obrando de manera que no hiera su orgullo. Si usted trata de "liquidarlo", limitar sus virtudes y el provecho que puede brindarle. Para obtener reacciones positivas de un inconformista que usted estima, haga de modo que, sin capitular en lo que l juzga sus dotes de conductor, acepte las de usted. He aqu algunos recursos que, combinados del modo que mejor satisfaga la situacin de que se trata, han dado buenos resultados: ~ Reconozca su condici6n de solitario. El inconformista no es hombre de equipo. Reconocerlo no equivale a aceptarlo, sino a cierto entendimiento. Usted lo justifica, pero slo cuando es inofensivo. Por ejemplo, si acostumbra faltar a reuniones, excselo de una reunion ocasional por anticipado (esto es cosa de usted, no de l), y aclare cundo asistir. Usted toma esta disposicin, pero indica al
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~ En lugar de expresar desaprobacin, retacee su aprobacin. Cuando el inconformista tuerce una norma sin llegar a romperla, y termina con un buen trabajo, pruebe el silencio. Por lo general, en un caso as, los ejecutivos tienden a culpar a los medios o elogiar los resultados, o combinar un poco de cada uno. Callando, usted envia un mensaje ms poderoso: "No voy a criticarlo. Su trabajo, est hecho. Pero tampoco voy a felicitarlo, porque no me gusta la manera como lo hizo". Es mejor limitar la tctica del silencio al inconformista que usted cree ansia atencin. Otros la interpretarn como autorizacin para seguir obrando a su modo. ~ Empese por elogiar la correccin. Con los dems no resultar casi necesario, pero si un inconformista hace el trabajo bien y de modo aceptable, elogie el comportamiento por sobre los resultados. Al fin de cuentas, siempre consigue resultados. Pero ahora no disputa su estilo. ~ Respldelocuando tenga razn. Recuerde que el inconformista no es un radical sino una persona que necesita hacer las cosas a su modo. A veces ese modo es superior a la norma. Si usted lo respalda cuando tiene razn, buscar su aprobacin ms a menudo. O ms an, se sentir ms cmodo al traerle sus ideas antes de ponerlas en prctica. ~ Discuta las tareas con l. Sabe usted que su estilo es no conformarse, y que no lo hace. Usted no desea sofocarlo completamente, pero tampoco quiere sorpresas exasperantes. Cuando discute con l tareas no rutinarias, le da la oportunidad de exponer su idea del trabajo y sondearlo sobre innovaciones. Dle toda la libertad que crea prudente. Pero trace la linea demarcatoria cuando sugiera medios o mtodos con los que usted discrepe. ~ Mantngase firme si cruza el lmite. Cuando el inconformista lo desafe abiertamente-y haga precisamente lo que usted le ha advertido que no haga-, se insubordina. En este caso merece reprimenda y no comprensin. Si no es firme cumplir su amenaza.

SE SIENTE ABANDONADO?
Igual que el viajante de comercio que insiste en que es su "propio dueo" y no quiere otra vida-pero al propio tiempo se siente abandonado
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