ENGENHARIA PRODUO INDUSTRIAL

GESTO DA PRODUO

28-02-2011

Alexandre Miguel Ramos Pereira

N 20086381

ndice
O que o Sistema de Produo Toyota - TPS.................................................................. 3 Origens do Sistema de Produo Toyota........................................................................... 3 Princpios Fundamentais do Sistema de Produo Toyota .............................................. 4 Perda por Superproduo .................................................................................................... 5 Perda por Superproduo por Quantidade .................................................................... 5 Perda por Superproduo por Antecipao ................................................................... 6 Perda por Espera .................................................................................................................. 6 Perda por Espera no Processo............................................................................................... 6 Perda por Espera do Lote. .................................................................................................... 6 Perda por Espera do Operador.............................................................................................. 7 Perda por Transporte............................................................................................................ 7 Perda no Prprio Processamento ....................................................................................... 7 Perda por Stock..................................................................................................................... 7 Perda por Movimentao ..................................................................................................... 8 Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos ................................................................ 8 Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de Produo: ......................................... 9 JIT e Jidoka ........................................................................................................................... 9 Just-In-Time ......................................................................................................................... 10 A Separao entre a Mquina e o Homem ...................................................................... 16 Poka-Yoke ........................................................................................................................... 17 Operaes Padronizadas................................................................................................... 17 Heijunka Nivelamento da Produo............................................................................... 19 Kaizen: Melhoria Contnua ................................................................................................. 20 Estabilidade ......................................................................................................................... 21 Concluso ............................................................................................................................ 22 Bibliografia ........................................................................................................................... 23

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O que o Sistema de Produo Toyota - TPS

O Sistema de Produo Toyota um sistema que procura aperfeioar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo todas as partes da organizao. O Sistema de Produo Toyota (Toyota Production System TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado como Sistema de Produo Lean. um termo marcado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produo muito mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana.

Origens do Sistema de Produo Toyota

O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufactura. Para se perceber o TPS, deve-se compreender as suas origens na manufactura, mais concretamente na indstria automobilstica. O entusiasmo da famlia Toyoda pela indstria automobilstica comeou ainda no incio do sculo, aps a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. Contudo, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 tambm visita as fbricas da Ford nos Estados Unidos. Como resultado deste entusiasmo e da convico de que a indstria automobilstica em breve se tornaria a mais importante da indstria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilstico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e mquinas txteis pertencente famlia Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co. A Toyota entrou na indstria automobilstica, especializando-se em camies para as foras armadas, com o intuito de entrar na produo em massa de carros de ligeiros e camies comerciais. Mas com o envolvimento do Japo na II Guerra Mundial adiou as pretenses da Toyota.

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Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma produtora automobilstica. Mas em comparao com os grandes rivais americanos, na poca, a produtividade dos trabalhadores japoneses era aproximadamente dez vezes inferior produtividade dos americanos. Esta constatao chamou a ateno para a nica explicao razovel. A diferena de produtividade s poderia ser explicada pela existncia de perdas no sistema de produo japons. A partir da, deu-se a estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas. O facto da produtividade americana ser to superior japonesa serviu para motivar os japoneses a alcanar a indstria americana, o que de facto aconteceu anos mais tarde. O sucesso do sistema de produo em massa da Ford inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vrios anos, sem sucesso, reproduzir a organizao e os resultados obtidos nas linhas de produo da Ford. Em 1956 o ento engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, na sua primeira visita s fbricas da Ford, percebeu que a produo em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada num mercado discreto como era o caso do mercado japons. Ohno notou que os trabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas alm de no agregar valor, existia uma forte diviso (projecto e execuo) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricao e existiam grandes stocks intermedirios. A Toyota comeou a receber o reconhecimento mundial a partir da crise do petrleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preo do barril de petrleo afectou profundamente toda a economia mundial. Milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouqussimas empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Tal fenmeno despertou a curiosidade de organizaes no mundo inteiro para saberem qual o segredo da Toyota!

Princpios Fundamentais do Sistema de Produo Toyota

Na verdade, a filosofia do Sistema de Produo Toyota a procura e eliminao de toda e qualquer perda. o que na Toyota se conhece como princpio do no-custo. Este princpio baseia-se na crena de que a tradicional equao Custo Lucro = Preo deve ser substituda por Preo Custo = Lucro. 4
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Segundo a lgica tradicional, o preo era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricao somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficincia de seus processos de produo. Com o aumento da concorrncia e o surgimento de consumidores mais exigentes, o preo passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a nica forma de aumentar ou manter o lucro atravs da reduo dos custos. Na Toyota, a reduo dos custos atravs da eliminao das perdas passa por uma anlise detalhada da cadeia de valor, isto , a sequncia de processos pela qual passa o material, desde o estgio de matria-prima at ser transformado em produto acabado. O processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas passa ainda pela anlise das operaes, salientando na identificao dos componentes do trabalho que no adicionam valor. Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japons) so actividades completamente desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande mentor do Sistema de Produo Toyota, props que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber: Perda por superproduo (quantidade e antecipada); Perda por espera; Perda por transporte; Perda no prprio processamento; Perda por stock; Perda por movimentao; Perda por fabricao de produtos defeituosos.

Perda por Superproduo

De todas as sete perdas, a perda por superproduo a mais prejudicial. Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e a mais difcil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por superproduo: Perda por produzir demais (superproduo por quantidade) Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao)

Perda por Superproduo por Quantidade: a perda por produzir alm do volume programado ou requerido (sobram peas/produtos). Este tipo de perda est 5
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fora de questo quando se aborda a superproduo no Sistema Toyota de Produo. um tipo de perda inadmissvel sob qualquer hiptese e est completamente superada na Toyota. Perda por Superproduo por Antecipao: a perda decorrente de uma produo realizada antes do momento necessrio, ou seja, as peas/produtos fabricadas ficaro estocadas aguardando a ocasio de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produo.

Perda por Espera

O desperdcio com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeco executado. O lote fica estacionado espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produo. Podemos destacar basicamente trs tipos de perda por espera: Perda por Espera no Processo Perda por Espera do Lote Perda por Espera do Operador

Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao que est sendo executada no lote anterior, at que a mquina, dispositivos e/ou operador estejam disponveis para o incio da operao (processamento, inspeco ou transporte);

Perda por Espera do Lote: a espera a que cada pea componente de um lote submetida at que todas as peas do lote tenham sido processadas para, ento, seguir para o prximo passo ou operao. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peas est sendo processado e a primeira pea, aps ser processada, fica esperando as outras 999 peas passarem pela mquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda imposta sucessivamente a cada uma das peas do lote. Supondo que o tempo de processamento na mquina M seja de 10 segundos, a primeira pea foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (999 ps. x 10 segundos) desnecessariamente. 6
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Perda por Espera do Operador: preguia gerada quando o operador forado a permanecer junto mquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do incio ao fim, ou devido ao desfasamento de operaes.

Perda por Transporte

O transporte uma actividade que no agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A optimizao do transporte , no limite, a sua completa eliminao. A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricao de um item. As melhorias mais significativas em termos de reduo das perdas por transporte so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de alteraes de layout que dispensem ou eliminem as movimentaes de material. Somente aps esgotadas as possibilidades de melhorias no processo que, ento, as melhorias nas operaes de transporte so introduzidas. o caso da aplicao de esteiras rolantes, transportadores areos, braos mecnicos, talhas, pontes rolantes, etc.

Perda no Prprio Processamento

So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afectar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio. Podem ainda ser classificadas como perdas no prprio processamento situaes em que o desempenho do processo encontra-se aqum da condio ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por fora de problemas de ajuste de mquina ou manuteno; o nmero de figuras estampadas em uma chapa metlica menor do que o mximo possvel devido a um projecto inadequado de aproveitamento de material.

Perda por Stock

a perda sob a forma de stock de matria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate s perdas por stock a 7
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vantagem que os stocks proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os stocks so encarados como um mal necessrio. O Sistema de Produo Toyota utiliza a estratgia de diminuio progressiva dos stocks intermedirios como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trs dos stocks.

Perda por Movimentao

As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Este tipo de perda pode ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, a introduo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operao em 10 a 20%. A racionalizao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs da mecanizao de operaes, transferindo para a mquina actividades manuais realizadas pelo operador. Contudo a introduo de melhorias nas operaes via mecanizao recomendada somente aps terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentao do operrio e eventuais mudanas nas rotinas das operaes.

Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos

A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de produtos que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produo, a eliminao das perdas por fabricao de produtos defeituosos depende da aplicao sistemtica de mtodos de controlo na fonte, ou seja, junto causa principal do defeito.

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Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de Produo: JIT e Jidoka

As condies concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo aps as crises do petrleo da dcada de 70, impuseram severas restries aos ganhos decorrentes da produo em massa. Alis esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gesto da produo, perfeitamente sintonizado com as novas regras. A urgncia na reduo dos custos de produo fez com que todos os esforos fossem concentrados na identificao e eliminao das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual est estruturado todo o sistema de gesto da Toyota. O JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prtica o princpio da reduo dos custos atravs da completa eliminao das perdas. Talvez, o seu impacto sobre os tradicionais mtodos de gesto, tenha criado uma identidade muito forte com o prprio TPS. No entanto, o TPS no deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira amplitude e potencialidade. O JIT uma tcnica de gesto incorporada estrutura do TPS que, ao lado do jidoka, ocupa a posio de pilar de sustentao do sistema. Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de Produo. A figura 1 apresenta o TPS com seus dois pilares JIT e Jidoka e outros componentes essenciais do sistema. Assim, o objectivo da Toyota atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e servios da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possvel. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurana e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupao fundamental da gerncia.

Fig. 1 A Estrutura do Sistema Toyota de Produo

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Just-In-Time
A expresso em ingls "Just-In-Time" foi adoptada pelos japoneses, mas no se consegue precisar a partir de quando comeou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expresso na indstria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas indstrias montadoras. Portanto, j seria um termo conhecido e amplamente utilizado nas indstrias antes das publicaes que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da ideia de Kiichiro Toyoda de que, numa indstria como a automobilstica, o ideal seria ter todas as peas ao lado das linhas de montagem no momento exacto de sua utilizao. Just-In-Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objectivo do JIT identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contnuo de produo. A viabilizao do JIT depende de trs factores intrinsecamente relacionados: fluxo contnuo, takt time e produo puxada. O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time de produo. A implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor normalmente requer a reorganizao e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) onde as mquinas e recursos esto agrupados de acordo com seus processos (ex: grupo de fresas, grupo de tornos, grupo de prensas, etc.) para clulas de manufactura compostas dos diversos processos necessrios fabricao de determinada famlia de produtos. A converso das linhas tradicionais de fabricao e montagem em clulas de manufactura somente um pequeno passo em direco implementao da Lean Production. O que realmente conduz ao fluxo contnuo a capacidade de implementarmos um fluxo unitrio (um a um) de produo, onde, no limite, os stocks entre processos sejam completamente eliminados (ver representao da figura 2). Desta forma garantimos a eliminao das perdas por stock, perdas por espera e obtemos a reduo do lead time de produo.

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Fig. 2 Fluxo de Produo Tradicional versus Fluxo Unitrio Contnuo

A implementao de um fluxo contnuo de produo torna necessrio um perfeito balanceamento das operaes ao longo da clula de fabricao/montagem. A abordagem da Toyota para o balanceamento das operaes difere da abordagem tradicional. Conforme demonstra a figura 3, o balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de trabalho semelhantes. O tempo de ciclo o tempo total necessrio para que um trabalhador execute todas as operaes associadas a ele.

Fig. 3 Balanceamento de Operaes Tradicional

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Na Toyota, o balanceamento das operaes est fundamentalmente ligado ao conceito do takt time. O takt time o tempo necessrio para produzir um componente ou um produto completo, baseado no pedido do cliente. Em outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produo ao ritmo das vendas. Na lgica da produo puxada pelo cliente, o fornecedor produzir somente quando houver encomenda do seu cliente. O takt time dado pela seguinte frmula:

Takt time = Tempo total disponvel Encomenda do cliente

Portanto, no exemplo ilustrado na figura 4, o takt time = 50 segundos calculado conforme segue:

Encomenda = 576 peas/dia Tempo total disponvel = 8 horas (28.800 segundos) Takt time = 28.800 segundos 576 peas = 50 segundos/pea

Fig. 4 Balanceamento de Operaes na Toyota

Logo, como a lgica produzir ao ritmo da procura, o tempo de ciclo de cada operador deve ser idealmente igual ao takt time. Portanto, em vez de termos dois operadores com tempos de ciclo de 30 segundos, conforme o balanceamento da figura 3, procuramos centrar todas as operaes a um nico operador (ver coluna soma dos tempos de ciclo na figura 4) para, logo a seguir, como resultado de um processo de melhoria (kaizen), reduzir o tempo de ciclo deste operador at ficar compatvel com o takt time de 50 segundos (coluna Depois do Kaizen da figura 4). 12
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O conceito de produo puxada confunde-se com a prpria definio de JustIn-Time, que produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento certo. No Sistema Toyota de Produo, o ritmo da encomenda do cliente final deve reflectir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazm de produtos acabados at os fornecedores de matrias-primas. A informao de produo deve fluir de processo em processo, em sentido contrrio ao fluxo dos materiais, isto , do processo-cliente para o processo-fornecedor. Um sistema de produo trabalhando sob a lgica da produo puxada produz somente o que for vendido, evitando a superproduo. Ainda, sob esta ideia, a programao da produo simplificada e auto-regulvel, eliminando as contnuas reavaliaes das necessidades de produo e as interferncias das instrues verbais, caractersticas da produo empurrada. A produo puxada na Toyota viabilizada atravs do kanban, um sistema de sinalizao entre cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor exatamente o que, quanto e quando produzir. O sistema kanban tem como objectivo controlar e balancear a produo, eliminar perdas, permitir a reposio de stocks baseado na encomenda e constituir-se num mtodo simples de controlar visualmente os processos. Existem diversos tipos de sistema kanban; o sistema representado na figura 5 o sistema kanban de dois cartes, tambm denominado como kanban do tipo A.

Fig. 5 Sistema Kanban: Produo Puxada

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Atravs do sistema kanban, o processo subsequente (cliente) vai at o supermercado (stock) do processo anterior (fornecedor) de posse do kanban de retirada que lhe permite retirar deste stock exactamente a quantidade do produto necessria para satisfazer suas necessidades. O kanban de sada ento retorna ao processo subsequente acompanhando o lote de material retirado. No momento da retirada do material pelo processo subsequente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produo deste item atravs do kanban de produo, que estava anexado ao lote retirado.

Jidoka
Em 1926, quando a famlia Toyoda ainda concentrava seus negcios na rea txtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcanada ou quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele conseguiu dispensar a ateno constante do operador durante o processamento, viabilizando a superviso simultnea de diversos teares. Esta inovao revolucionou a tradicional e centenria indstria txtil. Em 1932, o recm-formado engenheiro mecnico Taiichi Ohno integrou-se Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu at ser transferido para a Toyota Motor Company Ltd. em 1943. Tendo recebido carta-branca de Kiichiro Toyoda, ento presidente do grupo. Ohno comeou a introduzir mudanas nas linhas de fabricao da fbrica Koromo da Toyota Motor Company em 1947. Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficincia na linha de fabricao: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o nmero de trabalhadores. Num mercado discreto como o mercado domstico japons na poca, era evidente que o incremento na eficincia s poderia ser obtido a partir da diminuio do nmero de trabalhadores. A partir da, Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 mquinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo com isso, aumentar a eficincia da produo de 2 a 3 vezes.

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A implementao desta nova forma de organizao exigiu de Ohno a formulao da seguinte questo: Porque uma pessoa na Toyota Motor Company capaz de operar apenas uma mquina enquanto na fbrica txtil Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automticos? A resposta era que as mquinas na Toyota no estavam preparadas para parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse. A inveno de Sakichi Toyoda, aplicada s mquinas da Toyota Motor Company, deu origem ao conceito de Jidoka ou autonomizao, como tambm conhecido. Na verdade, a palavra jidoka significa simplesmente automao. Ninben no aru jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a mquina dotada de inteligncia e toque humano.

Ainda que o jidoka esteja frequentemente associado automao, ele no um conceito restrito s mquinas. No TPS, jidoka ampliado para a aplicao em linhas de produo operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produo quando alguma anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou mquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. A ideia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina interrompe o processamento ou o operador pra a linha de produo, imediatamente o problema torna-se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e sua superviso. Isto desencadeia um esforo conjunto para identificar a causa fundamental e elimin-la, evitando a reincidncia do problema e consequentemente reduzindo as paradas da linha. Quando Ohno iniciou suas experincias com o jidoka, as linhas de produo paravam a todo instante, mas medida que os problemas iam sendo identificado, o nmero de erros comeou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fbricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente no param.

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A Separao entre a Mquina e o Homem

A relao entre a mquina e o homem, caracterizada pela permanncia do operador junto mquina durante a execuo do processamento, no to fcil de ser rompida, pois uma prtica caracterstica da indstria tradicional. No entanto, o aperfeioamento de dispositivos capazes de detectar anormalidades promoveu a separao entre a mquina e o homem e contribuiu para o desenvolvimento de funes inteligentes nas mquinas (automao com funes humanas). A separao entre a mquina e o homem um requisito fundamental para a implementao do jidoka. Na prtica, a separao que ocorre entre a deteco da anormalidade e a soluo do problema. A deteco pode ser uma funo da mquina, pois tcnica e economicamente vivel, enquanto a soluo ou correco do problema contnua como responsabilidade do homem. Desta forma, a transferncia das actividades manuais e funes mentais (inteligncia) do homem para a mquina, permitem que o trabalhador opere mais de uma mquina simultaneamente (ver figura 6).

Fig. 6 Separao entre o Homem e a Mquina

No Sistema Toyota de Produo, no importa se a mquina executa as funes de fixao/remoo da pea e de accionamento, automaticamente. O importante que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar qualquer anormalidade e parar imediatamente.

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Poka-Yoke O segundo componente do pilar jidoka o dispositivo poka-yoke. O poka-yoke um mecanismo de deteco de anormalidades que, acoplado a uma operao, impede a execuo irregular de uma actividade. O poka-yoke uma forma de bloquear as principais interferncias na execuo da operao. Os dispositivos poka-yoke so a maneira pela qual o conceito do jidoka colocado em prtica. A aplicao dos dispositivos poka-yoke permite a separao entre a mquina e o homem e o decorrente exerccio do jidoka. Na Toyota, os dispositivos poka-yoke so utilizados na deteco da principal causa dos defeitos, ou seja, os erros na execuo da operao. Para tanto, so aplicados em regime de inspeco 100% associados inspeco na fonte. A utilizao de dispositivos poka-yoke associados inspeco sucessiva ou autoinspeo somente se justifica em casos de inviabilidade tcnica ou econmica para a aplicao na fonte.

Operaes Padronizadas
Os pilares JIT e Jidoka esto assentados sobre uma base formada pelo heijunka (nivelamento da produo), operaes padronizadas e kaizen (melhoria contnua). O primeiro desses elementos a operao padronizada pode ser definido como um mtodo efectivo e organizado de produzir sem perdas. A padronizao das operaes procura obter o mximo de produtividade atravs da identificao e padronizao dos elementos de trabalho que agregam valor e da eliminao das perdas. O balanceamento entre os processos e a definio do nvel mnimo de stock em processamento tambm so objectivos da padronizao das operaes. Os componentes da operao padronizada so: o takt time, a rotina-padro de operaes e a quantidade-padro de inventrio em processamento (ver figura 7).

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Fig. 7 Componentes da Operao Padronizada

A rotina-padro de operaes um conjunto de operaes executadas por um operador em uma sequncia determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de forma consistente ao longo do tempo. A determinao de uma rotina-padro de operaes evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de um determinado processo, reduzindo as flutuaes de seus respectivos tempos de ciclo e permitindo que cada rotina seja executada dentro do takt time, de forma a atender a procura. A quantidade-padro de inventrio em processamento a mnima quantidade de peas em circulao necessria para manter o fluxo constante e nivelado de produo. Este nvel pode variar de acordo com os diferentes layouts de mquina e rotinas de operaes. Se a rotina de operaes segue na mesma ordem do fluxo do processo, necessria somente uma pea em processamento em cada mquina, no sendo necessrio manter qualquer stock entre as mquinas. Se a rotina executada em direco oposta sequncia de processamento, necessrio manter no mnimo uma pea entre as operaes. Na determinao da quantidade-padro de inventrio em processamento, devem ser considerados os pontos de teste e verificao do produto. Pequenas quantidades podem ser requeridas nestes pontos. Outra questo importante a influncia da temperatura. Deve-se considerar a quantidade necessria para que a elevao de temperatura provocada pela operao anterior seja compensada.

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Heijunka Nivelamento da Produo

Heijunka a criao de uma programao nivelada atravs do sequencialmente de pedidos num padro repetitivo e do nivelamento das variaes dirias de todos os pedidos para corresponder procura/encomenda a longo prazo. Heijunka o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. A programao da produo atravs do heijunka permite a combinao de itens diferentes de forma a garantir um fluxo contnuo de produo, nivelando tambm a encomenda dos recursos de produo. O heijunka, da forma como utilizado na Toyota, permite a produo de pequenos lotes e a minimizao dos inventrios. O exemplo a seguir ilustra de forma clara a mecnica do heijunka. A Tabela 1 apresenta as encomendas para 5 diferentes modelos de automveis. A ltima coluna apresenta os takt times para cada modelo, assumindo que a fbrica tivesse condies de dedicar uma linha de montagem para cada um dos modelos. No entanto, sabe-se que na prtica os diferentes modelos devem ser montados numa nica linha de montagem. Neste caso, se todas as 480 unidades forem montadas nesta linha, o takt time deve ser de 1 minuto (480 minutos 480 unidades). Como, ento, satisfazer diferentes encomendas se o ritmo da linha nico e constante?

Modelo
Modelo A Modelo B Modelo C Modelo D Modelo E Total

Produo Mensal (20 dias)

4.800 unid. 2.400 unid. 1.200 unid. 600 unid. 600 unid. 9.600 unid.

Produo Diria (480 min.)

240 unid. 120 unid. 60 unid. 30 unid. 30 unid. 480 unid.

Takt Time
(minutos) 2 min. 4 min. 8 min. 16 min. 16 min. 1 min.

Tabela 1 Nivelamento da Produo de 5 Modelos

A resposta proporcionada pelo heijunka, que define uma determinada sequncia de montagem (neste caso hipottico, AABACDAE) que, se repetida ciclicamente, capaz de atender a encomenda de cada um dos diferentes modelos como se estivessem sendo montados em linhas exclusivas, conforme representado na figura 8.

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Fig. 8 Linha de Montagem Nivelada

Kaizen: Melhoria Contnua

O terceiro componente da base sobre a qual esto assentados os pilares do TPS o kaizen. Kaizen a melhoria incremental e contnua de uma actividade, focada na eliminao de perdas (muda), de forma a agregar mais valor ao produto/servio com um mnimo de investimento. A prtica do kaizen depende da monitorizao contnua dos processos, atravs da utilizao do ciclo de Deming (ciclo PDCA). Este processo desenvolve-se a partir da padronizao da melhor soluo e subsequente melhoria deste padro, garantindo que os pequenos e incrementais ganhos sejam incorporados s prticas operacionais. A figura 9 apresenta a importncia da relao entre padronizao e o kaizen. A melhoria estvel, que permitir lanar o processo no prximo nvel, s pode ser alcanada a partir de processos padronizados.

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Fig. 9 Kaizen e Padronizao

Estabilidade
A estabilidade dos processos a base de todo o Sistema Toyota de Produo. Somente processos capazes, sob controlo e estveis podem ser padronizados de forma a garantir a produo de itens livres de defeitos (resultante do pilar Jidoka), na quantidade e momento certo (resultantes do pilar JIT). A estabilidade dos processos um pr-requisito para a implementao do TPS. O planeamento da produo e das prprias aces de melhoria s pode ser executado em um ambiente sob controlo e previsvel. O processo de identificao da muda ao longo da cadeia de valor deve ser conduzido em condies estveis, caso contrrio o que se verifica no soluo de problemas de forma sistemtica mas a prtica de apagar incndio.

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Concluso
Passaram-se mais de 50 anos desde que o revolucionrio engenheiro Taiichi Ohno comeou a implementar suas ideias na Toyota. Ainda assim, todos os colaboradores da Toyota entendem que o TPS ainda est em processo de aperfeioamento, uma vez que o kaizen deve continuar a ser aplicado na melhoria da estrutura do prprio sistema. O Sistema de Produo Toyota , inegavelmente, o benchmark para as organizaes industriais no mundo inteiro. Contudo, o Sistema de Produo Toyota no deve e nem pode ser simplesmente copiado por outras indstrias. O processo deve ser conduzido a partir de um profundo e perfeito entendimento acerca dos conceitos, princpios fundamentais e componentes do Sistema de Produo Toyota pois este um processo de adaptao do modelo original. fundamental, tambm, que se perceba o desempenho superior da Toyota Motor Co. em relao aos seus concorrentes como resultado da aplicao sistemtica e encadeada dos elementos componentes do TPS. A rpida resposta procura do mercado no consequncia do uso do kanban; nem a mais alta produtividade da mo-de-obra resulta da utilizao de clulas em U. Tambm no por causa do uso de dispositivos poka-yoke que a qualidade dos automveis Toyota superior de seus concorrentes. Os resultados obtidos pela Toyota decorrem da aplicao de um sistema de gesto focado no atendimento das necessidades do cliente via eliminao total das perdas presentes na cadeia de agregao de valor.

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Bibliografia
GHINATO, P. Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Adiel, Recife, 2000 CABRAL J.S., Organizao e Gesto da Manuteno, Lidel,, 2006 Http://www.freewebs.com/leanemportugal Http://leanemportugal.blogspot.com Http://www.manutencao.eng.br http://pt.wikipedia.org/

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