RESUMEN CAPTULO 22. LA DIRECCIN DE MARKETING HOLSTICO EN LA EMPRESA.

Para que el marketing holstico sea eficaz, las actividades de marketing relacional, marketing integrado, marketing interno y marketing social deben ser adecuadas y precisas. En el pasado, los expertos en mercadeo fungan como intermediarios entre entender las necesidades de los clientes y transmitir su voz a las diferentes reas de la organizacin. En la actualidad, el marketing ha evolucionado desde el trabajo que haca el departamento de ventas hasta constituir un conjunto complejo de actividades dispersas por la organizacin

1. MARKETING INTERNO.

Requiere que todos los participantes de la empresa adopten los conceptos y objetivos de marketing y participen en la seleccin, la generacin y la comunicacin de valor para el cliente. Gran parte del xito del marketing depender de cmo los dems departamentos de la empresa se relacionan con los clientes; sin embargo, muchas empresas trabajan alrededor de procesos clave y no por departamentos; es decir, para lograr resultados con los clientes, se nombran responsables de procesos los cuales tienen bajo su cargo equipos de trabajo multidisciplinarios.

1.1. Tipos de organizacin del departamento de marketing.

Organizacin Funcional. Es la ms comn. Es jerrquica. Todos los especialistas funcionales dependen de un director de marketing que coordina sus actividades. Su mayor ventaja es su sencillez administrativa. Sin embargo, es un reto crear relaciones de trabajo fluidas; adems, pierde eficacia conforma aumentan los productos y los mercados. Organizacin Geogrfica. Ocurre por lo general cuando una empresa opera en un mercado nacional y organiza su fuerza de ventas en trminos geogrficos. Para ello se pueden valer de gerentes regionales o especialistas de rea (los cuales conocen ms a fondo las necesidades y composicin de un mercado especfico). Este tipo de organizacin se ha visto favorecido por el desarrollo de las tecnologas de la informacin, las cuales permiten localizar problemas y saber el comportamiento de los productos de manera ms precisa. Organizacin por productos o marcas. Son adecuadas para cuando los productos o servicios de la empresa son muy diversos, o cuando el nmero de stos es tal que escapa de la capacidad administrativa de la organizacin funcional.

En ocasiones, este tipo de organizacin adopta una forma radial, en cuyo centro est situado el gerente de marca o producto. Entre las ventajas que presenta estn: El gerente de producto se puede concentrar en desarrollar una estrategia ms eficaz y podr reaccionar ante el lanzamiento de nuevos productos; adems, facilita el fortalecimiento de las marcas o productos ms dbiles de la empresa. Sin embargo, esta forma presenta algunas desventajas: Los gerentes de marca no tienen autoridad suficiente para desarrollar sus responsabilidades. Adems, se convierten en expertos de su rea, rara vez adquieren otro tipo de conocimientos y llevan a la empresa a concentrarse en el aumento de la participacin en el mercado y no en la consolidacin de las relaciones con los clientes. El sistema suele resultar costoso. La fragmentacin de los mercados hace ms difcil el desarrollo de una estrategia nacional centralizada

Una segunda forma de este tipo de organizacin consiste en la de crear equipos de producto, en donde se considera que la merca debe estar a cargo de un conjunto de representantes estratgicos de las principales funciones que influyen en los resultados de la marca. Otra alternativa es la administracin por categoras, mediante la cual la empresa utiliza las categoras de los productos para administrar sus marcas (ej. Procter & Gamble). Organizacin por mercados. Cuando una empresa comercializa sus productos en diferentes mercados. Un gerente general de mercados, que se encarga de supervisar a un grupo de especialistas de mercado, desarrolla planes anuales y a largo plazo para sus mercados correspondientes. Este sistema presenta ventajas desventajas similares al sistema de organizacin por producto. La ventaja principal es que la actividad de marketing se organiza con el fin de satisfacer las necesidades de diferentes grupos de clientes, en lugar de concentrarse en regiones de marketing, regiones o productos Organizacin matricial. Aplicable a empresas que fabrican numerosos productos destinados a mercados diferentes, es decir, para empresas multiproducto y multimercado (ej. DuPont). El problema de este tipo de organizacin es su costo y los conflictos que podran generarse en cuanto a quin tiene la autoridad y quin es el mximo responsable. Este sistema goza de gran aceptacin porque las empresas han creado el clima adecuado para que esta modalidad pueda prosperar: organizaciones planas, equipos eficientes y centradas en procesos de negocio que atraviesan todas las funcones de forma horizontal. Organizacin corporativa-divisional. A medida que crecen, las empresas multiproducto y multimercado se convierten en grandes equipos de administracin de productos o mercados en divisiones independientes. Cada divisin establece sus propios departamentos y servicios. Esto plantea el problema de cules funciones deben permanecer centralizadas; para ello, se han buscado diferentes soluciones a este problema: Marketing no corporativo. Cada divisin tiene su propio departamento de marketing.

Marketing corporativo moderado. Departamento de marketing corporativo que desempea una serie de funciones reducidas (asistencia, asesora, colaboracin, promocin de una filosofa de marketing por toda la empresa) Marketing corporativo intenso. Adems de las funciones anteriores, presta servicios de marketing a las diferentes divisiones (publicidad especializada, promocin de ventas, investigacin de mercados, etc.)

1.2. Cmo organizar una estructura de marketing creativa. Para que un empresa transforme su orientacin hacia el mercado y hacia el cliente es necesario tener presente tres factores: Desarrollar pasin por los clientes de una empresa. Organizarse en torno a segmentos de clientes en lugar de en torno a productos. Desarrollar un conocimiento profundo de los clientes a travs de la investigacin cualitativa y cuantitativa.

La principal ventaja de este modelo es que representa una mayor productividad para la empresa. Sin embargo, el proceso de transicin no es sencillo, ya que implica redefinir las funciones, responsabilidades, incentivos y relaciones por puesto y por departamento. En la actualidad, Las empresas se copian estrategias entre s con mucha rapidez, lo que hace que sea cada vez ms difcil diferenciarse y mantener esta diferenciacin. Es por ello que las organizaciones no slo se orienten a los clientes, sino tambin a fomentar la creatividad. La nica salida es desarrollar la capacidad de innovacin e imaginacin de forma estratgica. Para lograrlo, es necesario unificar las herramientas, los procesos y capacidades que faciliten que emerjan las mejores ideas. Siempre se debe prestar atencin a las tendencias para poder aprovecharlas y lograr una ventaja frente a la competencia.

2. MARKETING DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.

El marketing interno es eficaz en la medida en que tiene una fuerte dosis de responsabilidad social. Existen diversos factores que hacen que las empresas apliquen cada vez ms altos de responsabilidad social: aumento de las expectativas de los consumidores, las diferentes expectativas de los empleados, legislacin y presiones de los gobiernos, inters de los inversionistas en asuntos sociales y diferentes prcticas empresariales de abastecimiento. Para aumentar el nivel de responsabilidad social del marketing es necesaria una estrategia de tres componentes: una conducta legal, una tica y una conducta social responsable. Por otro lado, un programa de marketing comprometido (el que hacen las empresas privadas para retribuir a la sociedad mediante acciones benficas) genera un gran nmero de ventajas como son: mejorar el bienestar social, crear un posicionamiento demarca diferenciado, establecer vnculos ms fuertes con los clientes, mejorar la imagen pblica de la empresa, despertar sentimientos favorables hacia la empresa, reforzar la moral interna y motivar a los empleados, entre otras.

El riesgo, sin embargo, es que los efectos promocionales de un programa de marketing comprometido fracasarn si los consumidores ponen en duda el vnculo entre el producto y la causa, considerando que la empresa slo busca el beneficio propio. Por su parte, el marketing social se refiere a los esfuerzos de una organizacin gubernamental o una sin fines de lucro en promover una causa que quiere tener cierto impacto benfico en la sociedad (ej. Campaas contra el consumo de drogas). La seleccin del objetivo para una campaa de este tipo de marketing es fundamental; ste puede estar relacionado con el conocimiento, los valores, las acciones o conducta de las personas, etc.

3. EJECUCIN DEL MARKETING

Es el proceso de convertir los planes de marketing en acciones que se ponen en prctica de tal modo que se cumplan los objetivos establecidos en la planeacin. Es necesario distinguirlo de la estrategia, ya que sta se refiere al qu y al por qu de las actividades de marketing, mientras que la ejecucin al quin, dnde, cundo y cmo. Segn Thomas Bonoma, hay cuatro tipos de conocimiento necesarios para la ejecucin de los programas de marketing: Capacidad de diagnstico. Identificacin del nivel empresarial. Capacidad de ejecucin. Capacidad de evaluacin.

En la actualidad, las empresas se esfuerzan para que sus operaciones de marketing sean ms eficaces y para obtener resultados ms susceptibles de medicin. En cuanto a costos, el marketing puede representar entre el 20 y el 40% del presupuesto operativo.

4. EVALUACIN Y CONTROL.

A pesar de la necesidad de evaluar y controlar las actividades de marketing, muchas empresas utilizan procedimientos de control inapropiados. Dentro de los principales motivos se encuentran: No fijar objetivos claros ni sistemas de medicin adecuados. Desconocimiento de la rentabilidad de los productos. No comparacin de precios con los de la competencia.

Los cuatro tipos de control que debe desempear una empresa son los siguientes: Control del plan anual. Examinar si se estn alcanzando los resultados previstos. Control de rentabilidad. Determinar si la empresa registra ganancias o prdidas.

Control de la eficacia. Evaluar y mejorar la eficacia del gasto y el impacto de los gastos de marketing. Esta eficacia est enfocada en: la fuerza de ventas, publicidad, promocin de ventas y distribucin Control estratgico. Determinar si la empresa va detrs de las mejores oportunidades con respecto a los mercados, productos y canales.

5. EL FUTURO DEL MARKETING.

Para alcanzar excelencia en el marketing es necesario considerar, en primer lugar, que ste debe ser "holstico" y menos departamental. En un segundo aspecto, los expertos en este campo deben conseguir ms influencia si quieren seguir siendo los arquitectos de la estrategia comercial; a su vez, deben generar nuevas ideas de manera constante, conocer perfectamente a los clientes y saber aprovechar tanto las tendencias como los adelantos tecnolgicos que brindan herramientas ms precisas que ayudarn a tomar decisiones posteriores. Algunas perspectivas que los autores consideran en cuanto al futuro del marketing son: El deceso del departamento de marketing y el auge del marketing holstico Cambio del marketing derrochador por uno enfocado en la rentabilidad de inversin. Preferencia por la ciencia y la automatizacin en lugar de la intuicin y el marketing manual. Auge del marketing de precisin y no del marketing masivo.

Para lograr esos cambios, es necesario adqurir una serie de competencias en otras reas del conocimiento, tales como: Administracin de relaciones con los clientes y con los socios de marketing. Marketing de bases de datos y anlisis de la informacin. Administracin de centros de contacto y telemarketing. Marketing de relaciones pblicas (incluye eventos y patrocinios) Creacin de marcas Comunicacin integral de marketing. Anlisis de rentabilidad por segmento, cliente y canal.