Cely - Introduccion A La Administracion de Empresas

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS

*********************

Respetado (a) estudiante,
Futuro administrador de empresas!
Antes de abordar el presente mdulo, lo invito a
leer el siguiente fragmento de de la novela Cien Aos
de soledad del Nbel colombiano Gabriel Garca Mrquez.

En marzo volvieron los gitanos. Esta vez llevaban un catalejo y
una lupa del tamao de un tambor, que exhibieron como el ltimo
descubrimiento de los judos de msterdam. Sentaron una gitana
en un extremo de la aldea he instalaron el catalejo a la entrada de
la carpa. Mediante el pago de cinco reales, la gente
se asomaba al catalejo y vea a la gitana al alcance
de su mano. La ciencia ha eliminado las distancias,
pregonaba Melquades. Dentro de poco, el hombre
podr ver lo que ocurre en cualquier lugar de la
tierra, sin moverse de su casa.

El estudiante en el transcurso del curso
esta invitado a hacer uso de las diferentes
herramientas de comunicacin asincrnica:
FOROS, LISTA DE CORREO,
TABLON DE ANUNCIOS, CORREO ELECTRONICO;
y sincrnica: CONVERSACIONES ON LINE,
CHAT, PIZARRAS COMPARTIDAS.
IA1RODUCCIA A LA ADMIAIS1RACIA DE EMPRESAS

2

INTRODUCCION

El presente mdulo Introduccin a la Administracin de Empresas, comprende dos
unidades y cinco captulos que le permitirn al estudiante futuro administrador de
empresas, o al interesado en general adquirir de una forma autnoma y ordenada
conocimientos relacionados con la administracin: algunas definiciones, su
evolucin a travs de los tiempos, los clsicos con sus respectivas escuelas, los
enfoques contemporneos, nuevas herramientas o paradigmas que han venido
surgiendo, y finalmente las funciones del administrador.

Adicional al presente mdulo y teniendo como orientacin la gua de aprendizaje y
actividades, el estudiante deshace los diferentes productos en los tiempos
establecidos, para ello y una mayor profundizacin en los temas tratados, el lector
tambin dispone de una extensa bibliografa relacionada al final de cada una de
las dos unidades que componen el mdulo. Se recomienda como complement a
los temas plasmados en el mdulo, la consulta de lecturas en las diferentes
pginas Web, en ellas encontrara numerosos enlaces que le permitirn reconocer
y profundizar en las temticas.

Para el buen desarrollo del curso acadmico Introduccin a la administracin de
empresas (en sus tres fases de aprendizaje: Reconocimiento, Profundizacin y
Transferencia) se hace necesaria la constante interaccin con el respectivo Tutor
y sus compaeros, por medio del uso de las variadas herramientas que nos
brindan las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin.

En el transcurso del mdulo y como complemento se encuentran lecturas para
una mayor comprensin de los temas, tambin finalizados los captulos se invita a
los estudiantes a plasmar las actividades que permitirn evidenciar los productos
concertados en la gua de aprendizaje y actividades.

Los administradores de empresas de hoy y del maana trabajan en equipo, para
ello esta invitado respetado lector a conformar sus pequeos grupos colaborativos,
para que de esta forma intercambien conceptos relacionados con los temas
tratados y por tratar.


3

UNIDAD 1

MANIFESTACIONES DE LA ADMINISTRACIN A TRAVS DE LOS
TIEMPOS Y CLSICOS DE LA ADMINISTRACIN.

INTRODUCCIN

El estudio dedicado a las temticas que comprenden la unidad uno
MANIFESTACIONES DE LA ADMINISTRACIN A TRAVS DE LOS TIEMPOS
Y CLSICOS DE LA ADMINISTRACIN, le permitirn al estudiante estar al tanto
de algunas definiciones de administracin, reconocer y construir su propio
concepto a cerca de las ciencias administrativas; su necesaria relacin con otras
ciencias, as como su importancia y los antecedentes histricos que le permitieron
ir adquiriendo categora en todos los campos del desarrollo.

Dentro de la introduccin a la administracin de empresas no se podra dejar de
tratar los clsicos de la administracin Frederick Winslow Taylor y Henri Fayol,
el primero considerado como el fundador de la escuela de la administracin
cientfica, ingeniero americano preocupado por mejorar la eficiencia industrial por
medio de la racionalizacin del trabajo; el segundo tambin ingeniero de origen
francs, estudioso de la organizacin y funcionamiento de las empresas,
considerado como el fundador de la escuela Anatomista y fisiologista
(estructuralista) de la administracin. Siendo ambos contemporneos, sus
estudios solo coinciden en el tiempo, sin conocimiento previo del uno con el otro.
El estudio de estos dos clsicos se constituye en la columna vertebral de lo que
hoy se conocen como ciencias y tcnicas administrativas. Adicional a todo lo
relacionado a la Escuela clsica de la Administracin se dan a conocer los
principales seguidores y aportes al desarrollo de la teora administrativa.


4

Captulo 1

DEFINICIN Y GENERALIDADES DE ADMINISTRACIN.

1. APROXIMACIN A UNA DEFINICIN DE ADMINISTRACIN

Etimolgicamente, administrar, "del latn administrare", quiere decir: SERVIR.
En este sentido administrar puede interpretarse como la accin de cuidar de los
bienes de otro. Administrar quiere decir tambin regir, gobernar. En este sentido,
administrar es dirigir los destinos de una comunidad, de tal manera que se
alcancen los fines de la misma.

Estas definiciones etimolgicas se ajustan a las primeras concepciones sobre
administracin, cuando esta actividad se confunda con las funciones polticas,
gubernamentales y religiosas.

Con el desarrollo econmico y social de los pueblos, y especialmente bajo el
influjo de la Revolucin Industrial, el trmino Administracin ha evolucionado de tal
manera que hoy se consideran sus equivalentes, palabras como:

Direccin
Gestin
Gerencia

Definiciones
Entre las definiciones ms usuales, que se encuentran en la vasta bibliografa de
los autores contemporneos, pueden citarse las siguientes:
a) George R. Terry,
1
remitindose a Henri Fayol, define la administracin
como " un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin,
direccin, ejecucin y control", que se efecta para determinar y lograr los
objetivos, mediante el empleo de personas y recursos de diversa ndole.
b) Hay quien define la administracin como accin humana, racional y
cooperativa para llegar a determinados objetivos.
2

c) La administracin es el medio por el cual pueden ser racionalmente

1
George Ferry 'Principios de Administracion, Novena Edic, pagina 20. Edit. Continental S.A. Mexico 1978
2
Simon Herbert A. 'Administrative Behavior.


5
organizados y extendidos al conjunto de cuerpo social, los cambios sociales,
tecnolgicos y polticos.
3

d) La administracin para el profesor Fritz Morstein Marx es: "Toda accin
encaminada a convertir un propsito en realidad objetiva. Es el orden sistemtico
de acciones y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un
propsito, previendo los obstculos que pueden surgir en el logro del mismo. Es la
accin de direccin y supervisin de! trabajo y del uso adecuado de materiales y
elementos para realizar el fin propuesto con el ms bajo costo de energa, tiempo
y dinero".
4

e) Para Luter Gulick
5
, la administracin es aquella actividad encaminada a
hacer que las cosas se hagan de acuerdo con ciertos objetivos.
Es un sistema de conocimientos, por medio del cual los hombres establecen
relaciones, predicen resultados e influyen en las consecuencias de cualquier
situacin, en que se organicen para trabajar unidos en el logro de propsitos
comunes.

2. LA ADMINISTRACIN, CIENCIA, TCNICA Y ARTE

Ubiqumonos en el primer lugar, en el terreno de la ciencia, la tcnica y arte.

Qu es ciencia?
Del latn "scientia", que quiere decir: Conocimiento sistematizado de las cosas,
basado en el estudio y la experimentacin. La caracterstica esencial de la
ciencia es que permite organizar sistemticamente el conocimiento, por medio de
la aplicacin del mtodo cientfico.

La ciencia se integra con la formulacin sistemtica de las posibilidades de
repeticin de un fenmeno. Siempre se observar, por ejemplo, que todo cuerpo
lanzado al vaco, dentro de determinadas condiciones, caer atrado por la
gravedad. Esto quiere decir, que el fenmeno se repetir siempre en la misma
forma, si las condiciones son las mismas.

En el campo de las ciencias fsicas se dice que, dadas unas mismas causas, se
producen unos mismos efectos.

3
Robert, Mc Namara, Presidente del Banco Mundial. Citado por Gerardo Gutierrez en su Libro
'Administracion, Ciencia y Arte. Pagina 22.
4
Morstein Marx, Fritz. Elements oI public Administracion, Prentice Hall Inc New Cork, 1946.
5
Gulick, Luther, Sciencie volumen in Public Administration. Institute oI Public. Administration, New York.

6
En el campo de las ciencias sociales, como es el caso de la administracin, se
puede decir que los fenmenos tienen la posibilidad de repeticin, pero no con la
certidumbre con que acontece con las ciencias fsicas, debido a que el comporta-
miento humano es complejo y cambiante.

El hombre ha alcanzado muchos avances en algunas ciencias, como en la Fsica,
la Biologa, las Ciencias Matemticas. En cambio en otras va muy despacio. Este
es el caso de las ciencias que se relacionan con el comportamiento humano,
debido a que no es posible asegurar que el comportamiento del hombre sea el
mismo dadas unas determinadas causas. Se pueden formular hiptesis sobre la
forma como el hombre se organiza en grupos y deducir las tendencias de su
comportamiento, pero no con la exactitud como se esperan las consecuencias de
determinadas causas en el campo de las ciencias fsicas.

La investigacin en las Ciencias Sociales es reciente. En el campo de la
administracin apenas comienza a fines del siglo XIX, cuando Frederick Wislow
Taylor, inici los estudios llamados de "Administracin cientfica". Veamos ahora
cmo el hombre aboca la investigacin cientfica:

En el universo que nos rodea, o mejor, del cual formarnos parte, existen innume-
rables fenmenos y tambin procesos. Unos hacen parte del mundo fsico, que
podemos palpar a travs de nuestros sentidos. Otros son fenmenos qu no
podemos palpar por nuestros sentidos, pero los podemos "conocer" por nuestra
inteligencia y razn y entonces decimos que son fenmenos del mundo metafsico.

Existen, pues, fenmenos y procesos como por ejemplo: el fenmeno de la ira, el
fenmeno del amor, el fenmeno de la relacin de unos hombres con otros, el
fenmeno de la organizacin en familias, tribus, naciones, empresas, asocia-
ciones, agremiaciones, instituciones; el fenmeno de la luz, el fenmeno del calor,
el fenmeno de la electricidad, el fenmeno del trabajo del hombre.

Estos fenmenos se presentan a la mente humana como "objetos" que estn all
en el mundo del cual formamos parte. Algunos de estos objetos, en una
determinada circunstancia, llaman la atencin a la inteligencia del hombre, y este
empieza a aislarlos y a clasificarlos para poderlos observar y estudiar. Entonces
se convierten en "objeto de estudio". Para estudiarlos, el hombre utiliza un
"mtodo", es decir, va realizando una serie de pasos y actividades hasta que llega
a descubrir, por ejemplo, qu es lo que causa el fenmeno de la luz, o el del calor,
o qu es lo que produce ira en el hombre o por qu el hombre se asocia con otros
para realizar un trabajo.

Entonces se ha establecido una "causa" que tiene una "consecuencia" y se puede
formular un principio o ley, como por ejemplo: establecer que si suelto una piedra
en el vaco, siempre caer, nunca subir, ni desviar su cada hacia el centro de
gravedad a no ser que otras fuerzas la obliguen a ello, o que el fenmeno del

7
temor hace que el hombre busque el apoyo de otros hombres para defenderse de
una amenaza. O que el hombre trabaja para satisfacer una necesidad.

Cmo descubrimos las causas y los efectos de los fenmenos que nos rodean y
que son susceptibles de estudio?

Utilizando un mtodo. Este mtodo es el "Mtodo cientfico".

Secuencia del mtodo cientfico: en general las pautas o pasos que se siguen
en los estudios o investigacin de las ciencias, se conocen con el nombre de
mtodo cientfico. Esas pautas pueden describirse as:

1. Fijacin de la atencin sobre un problema o interrogante, o toma de conciencia
sobre un fenmeno que nos despierta inters (objeto, proposicin, problema).
2. Recoleccin de informacin sobre este fenmeno (observacin).
3. Clasificacin y anlisis de la informacin (mediciones, cuantificaciones, pon-
deraciones, comparaciones).
4. Formulacin de hiptesis sobre el fenmeno (si hay unas causas vendrn unas
consecuencias).
5. Observacin y prueba de la hiptesis (observar la naturaleza y repeticin del
fenmeno).
6. Formulacin de una conclusin (principio o ley. Relacin de constantes
objetivas de causas a efectos).
7. Formacin de una teora compuesta por los principios o leyes sobre el
fenmeno objeto de estudio.

Conclusiones: De lo anterior podemos establecer:
1. Que en el universo existen fenmenos.
2. Que cuando el hombre toma inters en observar un fenmeno y aboca su
conocimiento, lo convierte en objeto de estudio.
3. Que para estudiarlo utiliza un mtodo.
4. Que por medio de este mtodo llega a descubrir y conocer sus causas,
consecuencias y aplicaciones.

Entonces resulta que una ciencia se puede distinguir de otros campos del saber
porque tiene:

a. Un objeto de estudio
b. Un mtodo para estudiar ese objeto

TEORA: Las conclusiones que se van obteniendo del estudio del objeto forman la
"teora" sobre dicho objeto.


8
Qu es tcnica?
La tcnica es el conjunto de procedimientos y mtodos por medio de los
cuales se pueden aplicar las ciencias y las artes. Entendemos, entonces, que
la tcnica es a la ciencia y al arte como la calculadora al ingeniero, el telescopio al
astrnomo o el pincel al pintor. La tcnica apoya a la ciencia y al arte y sirve de
vehculo a su expresin.

Qu es el arte?
Segn el diccionario Anaya de la Lengua Espaola, arte es: "Conjunto de
normas para hacer algo perfectamente".

Arte es, pues, "hacer bien las cosas"; tener "habilidad para ejecutarlas". Ahora, un
arte productivo requiere una comprensin de la ciencia bajo la cual se encuentra y
el uso idneo de las tcnicas apropiadas. Dicho de otra manera, requiere que el
artista, lase administrador, ingeniero, mdico, etc., conozca a cabalidad los
principios en los cuales se fundamenta la ciencia de su especialidad y los
progresos tcnicos en mtodos de operacin, aplicables a su prctica profesional.

Hechas las anteriores, consideraciones sobre lo que es ciencia, tcnica y arte,
pasemos ahora a ubicar a la administracin dentro de cada una de estas
posibilidades.

2.1 La Administracin como Ciencia

La administracin considerada como ciencia, est constituida por una serie de
postulados, que se han venido estableciendo por los investigadores y estudiosos
en este campo del saber.

2.1.1. Existe un cuerpo de conocimientos sobre administracin?

Existe. Ese cuerpo de conocimientos se encuentra compendiado en las obras
clsicas de la administracin y en los aportes hechos a esta ciencia por las
diferentes escuelas administrativas, que sern objeto de estudio en el siguiente
captulo.

2.1.2. Existe un objeto de estudio propio de la ciencia administrativa?

Antes de responder este interrogante, no olvidemos que la ciencia administrativa
es una ciencia social, que se refiere al comportamiento humano dentro de las
organizaciones, y al comportamiento de las organizaciones como tales.


9
Aceptado lo anterior, afirmamos entonces que existe un objeto de estudio propio
de la ciencia administrativa.

Para unos autores ese objeto es la organizacin; para otros, es el proceso
administrativo total, que incluye no slo a la organizacin, sino a los elementos
relativos a la racionalizacin del trabajo.

Concluyamos, entonces, tratando de unificar criterios y mientras se avanza ms
en el conocimiento de esta disciplina, que la ciencia administrativa se ocupa de la:

Organizacin racional del trabajo
Partiendo de esta premisa y aceptando que desde el comienzo de la humanidad el
hombre ha tenido que desarrollar una actividad (trabajo) para satisfacer sus
necesidades de todo orden (materiales, culturales, sociales, espirituales); s
comprender por qu la organizacin racional del trabajo, objeto de la ciencia
administrativa, toma tanta importancia, a medida que aumenta la poblacin y que
crecen las demandas de productos, bienes y servicios, para poder satisfacer
necesidades tambin crecientes.
No pudiendo el hombre satisfacer por s mismo, individualmente, todas sus
necesidades, se asocia en familias, tribus, clanes, gremios, estados, empresas,
originando una variada tipologa organizacional que tiene por fin racionalizar las
actividades (trabajo), que la comunidad requiere, para obtener resultados en forma
de bienes y servicios para su subsistencia, supervivencia, bienestar humano y
permanencia en el tiempo.
En este sentido las actividades humanas se concretan en funciones
administrativas que se ejecutan a travs de procesos denominados:
Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control

Estas funciones se cumplen en la organizacin racional del trabajo. Cada funcin
en s misma, su caracterstica tecnolgica, la forma y modalidad como se cumple y
el mbito que abarca, obedece a unos principios, reglas y tcnicas que han de
aplicarse para lograr resultados satisfactorios, en la solucin de problemas y
necesidades humanas. Estas funciones sern estudiadas ampliamente durante el
transcurso de la carrera y muy especficamente, en el desarrollo del curso
denominado "Fundamentos de administracin".

2.1.3. Cul es el mtodo que se utiliza en la ciencia administrativa?

La ciencia administrativa, como toda ciencia, se instrumenta del mtodo cientfico
para llegar a conclusiones vlidas.

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A estas conclusiones denominadas postulados o principios administrativos, se ha
llegado luego de superar las fases que comprende el mtodo cientfico y que en
sntesis son:
Identificacin del problema
Observacin, experimentacin y formulacin de la hiptesis
Prueba de la hiptesis
Formulacin de la ley o teora
Dichas fases no se desarrollan en estricto orden sino de modo flexible acorde con
el problema que se investiga.

Ahora, no perdamos de vista lo siguiente:

As como para la elaboracin de las teoras cientficas se emplea el mtodo
cientfico, se dice que en la ejecucin de los procesos administrativos se puede
proceder "cientficamente", cuando se aplica un alto grado de racionalidad. Por
este camino se ha llegado a elaborar una teora de la "accin humana racional",
aplicable en administracin, que se puede denominar "teora de los ciclos del
proceso administrativo" consistente en afirmar que:
Las funciones administrativas de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin
y control, se ejecutan mediante un proceso cclico de accin humana, que consiste
en:
Tomar decisiones
Programar las decisiones
Comunicar las decisiones
Controlar las decisiones
Evaluar los resultados de las decisiones.

Al aplicar en cada ciclo un alto grado de racionalidad, estamos poniendo en
prctica el mtodo cientfico. Esta prctica cientfica nos lleva a aseverar, por
ejemplo, que:

A mayor racionalizacin en los procesos administrativos, mayor eficiencia en los
resultados.

2.1.4. De acuerdo con las consideraciones anteriores se podr entonces
decir que la administracin es una ciencia?

La mayora de los autores y tratadistas coinciden en afirmar que la administracin
es una ciencia en proceso de investigacin, como es el caso de otras ciencias
sociales.
Los ms entusiastas no vacilan en calificarla como la ciencia ms importante del
siglo XX.


11

2.2. La Administracin como Tcnica

Si la tcnica es "un conjunto de procedimientos y mtodos" no podemos dudar que
la administracin es una tcnica, en la medida en que se hace prctica, desarro-
llando procedimientos y mtodos de operacin.

Tan cierta es esta afirmacin que no hay actividad administrativa, por simple que
esta sea, que no encaje dentro de un procedimiento o mtodo dado.

Por ejemplo, el procedimiento de contratacin de personal, el procedimiento de
registro de proveedores, el procedimiento de compras y suministros, el procedi-
miento de investigacin de mercados. Igualmente, los mtodos operativos que en
la mayora de los casos constituyen una parte del procedimiento, son instrumentos
para poner en prctica procesos administrativos. Por ejemplo, el mtodo de la
correspondencia escrita, el de las comunicaciones por Internet, etc. En
consecuencia la administracin tambin es una tcnica.

2.3. La Administracin como Arte

Si "arte" es "hacer bien las cosas", es decir, "habilidad para ejecutarlas", es obvio
que la prctica de la administracin, cuyo objetivo es lograr ptimos resultados en
la ejecucin de sus actividades propias, constituye un verdadero arte.

El arte exige una comprensin de los elementos involucrados en el proceso
administrativo y una gran habilidad para el manejo de esos elementos, en especial
el elemento humano, considerado el ms valioso de los recursos de la
organizacin. La administracin cumple con esta exigencia.

Conclusin
Todas las consideraciones analizadas en el tema dos de este primer captulo,
nos permiten concluir que:
La administracin es ciencia, tcnica y arte.


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UNA VEZ RECONOCIDA POR PARTE DEL ESTUDIANTE
LA DEFINICION DE ADMINISTRACION, ESTA INVITADO A
CONSTRUIR SU PROPIO CONCEPTO.

Para ello puede hacer uso de
los diferentes enlaces que brindan
las nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin.
Comparta con sus pequeos
grupos colaborativos el tema
uno y dos, del captulo uno.

Puru muyor lnformucln vlslle Puru muyor lnformucln vlslle Puru muyor lnformucln vlslle Puru muyor lnformucln vlslle
lus dlferenles enluces que brlndu lu VL8: lus dlferenles enluces que brlndu lu VL8: lus dlferenles enluces que brlndu lu VL8: lus dlferenles enluces que brlndu lu VL8:

Definiciones de administracin, http://www.ses3.sep.gob.mx/cgi-
bin/glosario/glsr1.pl?busca=A.

Introduccin y definiciones de administracin,
http://www.monografias.com/trabajos19/introduccion-a-
administracion.shtm/


13
3. RELACION DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS

Tal vez la administracin, por ser una de las ciencias ms recientes, ha logrado su
status de ciencia gracias a los aportes de tantas otras disciplinas cientficas que,
como las matemticas, la psicologa, la sociologa, la antropologa, le han
entregado instrumentos vlidos para abrirse camino y poder precisar su objeto de
estudio y su mtodo.

Las ciencias no nacen ni evolucionan solas. Su desarrollo est supeditado al
auxilio que reciben de ciencias mayores, cuyo bagaje las ayuda a buscar su propia
identidad.
En el caso de la administracin, que desde siempre se vislumbr como una
actividad inherente al desenvolvimiento humano y que slo hasta el siglo pasado
logr situarse en un contexto cientfico, se debe mucho a otras ciencias.

Las relaciones de la administracin con otras ciencias pueden mirarse desde
varios puntos de vista:

- Las ciencias que la nutren, como son la filosofa, la sociologa, la psicologa, la
poltica.

- Las ciencias que le sirven de instrumento, tales como las matemticas, la
estadstica, la contabilidad, la informtica, la ciberntica, la economa.

- Las ciencias que le sirven de marco referencia!, por ser ciencias dentro de cuyos
contextos funciona el proceso administrativo, corno la historia, el derecho, la
geografa, la antropologa, la poltica.

Es tan amplio el campo de accin de la administracin, que sus nexos con otras
ciencias no se agotan en la clasificacin anterior. Seguramente, ciencias que no
se mencionaron all, pueden, ocasionalmente, servirle de herramienta o de
contexto.

Otra manera de enfocar las relaciones de la administracin con otras ciencias, nos
remite a una clasificacin en la cual las ciencias se constituyen, "fuentes de
conocimiento administrativo", divididas en tres subgrupos:

Fuentes del conocimiento administrativo


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Tanto la primera opcin planteada, como esta ltima, son igualmente validas.

4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

Objetivos y propsitos

En la civilizacin actual, en la cual el esfuerzo cooperativo del hombre da sentido a
nuestra sociedad, no podemos ignorar la enorme importancia del quehacer
administrativo.

El elemento fundamental de este quehacer est constituido por la actividad
humana: hombres que trabajan con otros hombres para lograr objetivos comunes.
Pero la responsabilidad coordinadora, en esta consecucin de metas, est
centrada en la capacidad de las personas que ejercen la funcin administrativa.

Qu haramos con suficiencia de recursos humanos, avances tecnolgicos y
desarrollo de conocimientos e investigaciones, si la calidad de la administracin
aplicada a las organizaciones no es efectiva? No llegaramos a ninguna parte.
Compete, entonces, a la administracin como llave de respuesta efectiva a la
problemtica de las organizaciones, un papel protagnico en la solucin de los
conflictos del mundo contemporneo; conflictos que, sin duda, lo que reclaman
con urgencia es una capacidad administradora, de la tecnologa existente y de los
recursos disponibles y potenciales.

Acabemos con el mito de subdesarrollo y entendamos, de una vez por todas, que
nuestro problema es un problema de subadministracin de recursos.

La administracin es y ha sido la base y el progreso de las naciones adelantadas,
y por eso ha sido llamada" La ciencia motora del desarrollo"; La importancia de la
a) ciencias del comportamiento Antropologa
Psicologa
Sociologa
b) ciencias cuantitativas Teora contable y financiera
Matemticas y estadstica
Ciberntica o informtica
c) ciencias sociales Economa
Derecho
Historia y filosofa

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administracin radica tambin en el hecho de que en ella se sintetizan y concluyen
otras ciencias, que buscan proveer al hombre y a la sociedad de los elementos
necesarios para realizar eficientemente su destino. La accin administrativa hace
posible que el hombre se beneficie de las dems ciencias y tcnicas, en la
formulacin de objetivos econmicos, sociales y polticos.

Es, mediante el perfeccionamiento, difusin y aplicacin de la teora y tcnicas
administrativas, como se mejora la calidad de vida humana, porque ella hace
posible la aplicacin de polticas, la realizacin de objetivos sociales, y el apro-
vechamiento de recursos y medios para el desarrollo del hombre.

La administracin es el agente de transformacin por excelencia. Su repercusin
en la sociedad es nica. La mayora de los cambios sociales, econmicos,
financieros, culturales y tecnolgicos, se deben a la administracin, y a que ella es
un medio de procesar el cambio.

El universo empresarial, en el cual se incluye el Estado como la ms grande y
compleja empresa, funciona debido a la actividad administrativa y ninguna
empresa, ni pblica ni privada, puede existir o prosperar si la funcin
administrativa est ausente. Es decir, no tendra posibilidad de ser. La obtencin
de objetivos empresariales tales como los econmicos, polticos, sociales,
descansan en la funcin administrativa. Sern ms o menos satisfactorios, segn
sea ms o menos eficiente el proceso administrativo y la competencia de quienes
lo ejecutan.

La administracin de hoy se enfrenta a un triple desafo:
Promover el desarrollo econmico y social.
Mejorar las normas de convivencia social.
Mejorar la organizacin y el manejo de las instituciones polticas.

A este desafo debe responder la Administracin, a la cual corresponde no slo
interiorizarse en sus procesos para depurarlos, sino mirar hacia las dems
opciones cientficas y tcnicas para instrumentarse y apoyarse en ellas, o para
canalizar las posibilidades que brinden, e integrarlas en el proceso administrativo
total.

La Administracin es una especie de ciencia sntesis, catalizadora de las llamadas
ciencias de la dinmica social, que no se limita a conceptos y postulados tericos,
sino que se extiende efectivamente al conglomerado humano mediante la
adecuada aplicacin de sus procesos y sus normas. Es as como la direccin de
las empresas determina en gran parte el cambio que la sociedad va a realizar, y
los administradores, desde un jefe de estado hasta los directores de empresas,
hacen posible la aplicacin de las polticas, para lograr la estabilidad y el bienestar
del conglomerado social.


16

Lectura complementaria Nmero 1
Consideraciones generales sobre la teora administrativa
6

"A partir de la Segunda Guerra Mundial, se ha notado gran incremento en el
desarrollo de conocimientos sobre aspectos relacionados con la administracin,
tanto en la teora como en la prctica. Se ha logrado una mayor profundidad en el
estudio de la organizacin administrativa y se han hecho enormes avances en la
aplicacin de tcnicas para mejorar el proceso administrativo y lograr un alto grado
de eficiencia. La teora estadstica, el mtodo de anlisis y el desarrollo
tecnolgico en las operaciones mecanizadas y en el procesamiento automtico de
datos, han suministrado nuevos instrumentos y nuevas dimensiones a las
actividades relacionadas con el proceso administrativo. Investigadores y practi-
cantes han dedicado considerable atencin al comportamiento de los individuos
con relacin a la organizacin del trabajo, para lo cual el adelanto de las ciencias y
el desarrollo de los mtodos para el estudio de la conducta, han sido auxiliares de
innegable importancia.

Los nuevos materiales, cuando sean institucionalizados, absorbidos y aceptados
en nuestro pensamiento, asistirn los esfuerzos de los administradores, enca-
minados a alcanzar un mximo conocimiento de la accin administrativa y de su
teora.

Ms all de los valores sustantivos aportados por las investigaciones realizadas
sobre reas aisladas de la administracin, o distintas a ella pero relacionadas,
algunas consideraciones deben hacerse en materia que importa tanto a los
practicantes como a los miembros de entidades acadmicas, que han incorporado
en sus programas las disciplinas administrativas.

En primer lugar, es necesario hacer notar que mucho del nuevo pensamiento
sobre administracin, viene de otros campos como son las matemticas, la
ingeniera, la antropologa, la sociologa, la psicologa, etc. Poco, relativamente
poco, puede ser considerado como producto de investigaciones sobre la teora de
la administracin en s misma considerada.

En segundo lugar, es tambin notorio que las nuevas ideas se han incorporado en
forma incidental a la teora de la administracin, ya que ellas nacieron dentro de
otras ciencias y para otros propsitos. As, por ejemplo,, "la teora del juego" ha
enriquecido el arte de la formulacin de polticas y toma de decisiones; el
conocimiento de la dinmica de las relaciones de los grupos ha suministrado
nuevas orientaciones sobre el ejercicio de la autoridad; los nuevos mtodos para
la adquisicin de informacin y conocimientos ofrecen perspectivas para el

6
Carlos Ramirez Cardona. 'Elementos de Administracion Pag. 1, 1970.

17
proceso gerencial, pero ninguno de los avances enunciados tienen una ntima
relacin con el problema total del proceso administrativo y con la administracin
considerada como ciencia.

Durante los ltimos tiempos se ha visto otro progreso de paralela significacin
para el campo de la administracin: es la teora de la accin contenida en la obra
escrita por Talcott Parssons y Edward A. Shils
7
. "Toward a General Teory of
Action". Es cierto que en esta teora no estn satisfechas las necesidades
especializadas de la administracin, pero al menos ha suministrado ideas que
estimulan el avance de las investigaciones sobre la materia.

Se est llegando, pues, a un momento crtico, a una coyuntura histrica en el
campo administrativo, en donde un interrogante surge para inquietar a los
estudiosos. Qu esfuerzos se estn haciendo para alcanzar un mejor entendi-
miento de la administracin como teora total? Con los nuevos elementos, aunque
demasiado valiosos, no se puede integrar efectivamente un cuerpo de principios
que pudieran ser aplicables en todo proceso administrativo. Las disciplinas sobre
Administracin de negocios, han asimilado muchos de los nuevos conocimientos
aportados por las nuevas teoras; pero es interesante saber que los administra-
dores empiezan a comprender que hace falta estructurar un cuerpo de principios
que recoja los elementos dispersos, en un todo integrado, aplicable en cualquier
campo y en cualquier momento del proceso administrativo.

As, por ejemplo, los administradores de hospitales ya entienden que su misin no
se realiza solamente con la prctica de la medicina, sino con la eficiencia en la
organizacin y administracin de los recursos. Las organizaciones militares, que
son las que ms aportes han hecho a la teora de la administracin, estn ahora
en un proceso de bsqueda de nuevos principios, que sirvan de base para
reformar su teora y su prctica en el proceso logstico. Las instituciones
gubernamentales, la industria y, en general, la actividad privada, atraviesan una
crisis en su organizacin y funcionamiento, y diariamente vienen siendo
inquietadas por el imperativo de buscar mejoramientos que conduzcan a una
operacin eficiente. Sin embargo, a pesar de estas manifestaciones, hay que
reconocer que muy poco se ha trabajado en la construccin de una teora integral
de la administracin. Las contribuciones han sido aisladas, dirigidas sobre
determinados campos como relaciones humanas, comunicaciones,
administracin de personal, comportamiento administrativo.

A partir de la dcada de los aos sesenta, se establecieron en el pas varias
escuelas y programas para la enseanza de la administracin en diferentes
modalidades y niveles: la Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP, de
Bogot; EAFIT en Medelln; la Escuela de Administracin de Negocios, EAN, en
Bogot y facultades de Administracin en las universidades. Todas ellas estn

7
Talcott Parssons and Edward A. Shils 'Toward a General Theory oI Action. Cambridge, Mass.

18
contribuyendo a formar profesionales cuyo impacto en el proceso de desarrollo
empresarial y administrativo del pas, no se ha evaluado aun suficientemente.

Lo cierto es que se sigue pensando en la Administracin como en la clave que
debe contribuir al mejoramiento de los servicios pblicos, y a la generacin de una
actividad empresarial fuerte y prspera, promotora de bienestar social, a cuyo
frente se encuentre una clase de hombres creativos, propulsores del desarrollo,
concientes de su funcin social y solidarios con el quehacer de nuestro pas".


19

El FUTURO ADMINISTRADOR DE EMPRESAS RECONOCE LA
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION EN LOS DIFERENTES
CAMPOS DEL DESARROLLO ECONOMICO, SOCIAL,
CULTURAL Y POLITICO, Y SU RELACION CON OTRAS
CIENCIAS.


20
5. ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION

Para identificar los elementos de la administracin que los pueblos y sociedades
anteriores a nuestra poca aplicaron en sus actividades privadas o pblicas, es
necesario fijar un marco de referencia que permita comparar lo que nosotros
entendemos hoy como tales elementos.

Para abordar esta tarea debemos anticipar conceptos que sern materia de
estudio ms profundo en el captulo dos de este mdulo, cuando se hable de los
clsicos de la Administracin. Ahora tomamos tales conceptos como gua, para
que el estudiante pueda aproximarse a una interpretacin administrativa en los
resmenes histricos que se hacen sobre las culturas del pasado.

En administracin, qu entendemos hoy por funciones y principios?

Veamos la siguiente sntesis:
Al comienzo de este mdulo se concluy que la administracin se ocupa de la
organizacin racional del trabajo. Dicha organizacin racional del trabajo se
alcanza mediante la ejecucin de las siguientes funciones:

Planear: O sea la accin de fijar objetivos, calcular recursos y medios para
lograrlos, y establecer los mtodos y procedimientos para la accin.

Organizar: O sea la accin de establecer una estructura de puestos y responsa-
bilidades que surge de la divisin del trabajo, entre quienes integran el grupo
organizacional. Esto es, ejercer la autoridad, coordinar las acciones y motivar a
quienes trabajan e interactan en la organizacin.

Dirigir: O sea la tarea de tomar decisiones, expedir rdenes e instruir adecuada-
mente sobre la forma de llevarlas a cabo.

Coordinar: O sea la funcin de interrelacionar todas las partes del trabajo y de
sus procesos.

Controlar: O sea la accin de vigilar que los procesos y actividades se desarrollen
conforme a las decisiones, a las normas y a los mtodos previstos.
En cuanto a los principios, sabemos que stos son enunciados y postulados que
hoy conocemos como legado, principalmente de FREDERICK W. TAYLOR,
HENRI FAYOL y de autores posteriores a stos, quienes con sus investigaciones
y estudios han dado origen a nuevos enfoques, tcnicas, herramientas, doctrinas y
escuelas administrativas; que sern tratados mas adelante en el captulo cuatro
de este modulo.


21
Los principios o postulados, segn la forma como se apliquen en las funciones
administrativas y las circunstancias que rodeen tal aplicacin, contribuyen a
obtener eficiencia administrativa. Veamos una sntesis de los principios de Taylor y
de Fayol.

Principios de Taylor

1. Principio de sistematizacin de los conocimientos sobre el trabajo
Cada tipo de trabajo debe ser analizado a fin de sistematizar los conocimientos
sobre el mismo, de tal manera que pueda tecnificarse en su forma de ejecucin.

2. Principio de seleccin cientfica de personal
El trabajador debe seleccionarse tomando en cuenta que su educacin, aptitud y
habilidades estn de acuerdo con el trabajo que debe ejecutarse.

3. Principio de capacitacin de personal
El trabajador debe recibir adiestramiento en servicio, para mejorar su actuacin
por la comprensin cabal de lo que tiene que hacer y de los mtodos para hacerlo.

4. Principio de cooperacin mutua
La organizacin debe crear un ambiente agradable de trabajo para desarrollar la
cooperacin mutua.

5. Principio de supervisin especializada
La supervisin del trabajo debe hacerse en forma especializada, por personas
que conozcan bien las caractersticas de tal trabajo.

6. Principios de responsabilidad
La responsabilidad debe estar distribuida adecuadamente tanto entre los direc-
tivos como entre los trabajadores, y no hacer culpables a stos de las fallas que se
originan por falta de adecuada direccin.

Principios de Fayol

1. Divisin del trabajo
El trabajo debe ser distribuido y asignado racionalmente.

2. Principios de autoridad
En toda organizacin debe haber una autoridad, cuya forma de ejercerse
adquiere diferentes modalidades segn ciertas circunstancias, como pueden ser
los estilos de la persona que la ejerce, las condiciones socios culturales de los
miembros de la organizacin y el contexto en donde la organizacin funciona.


22
3. Principio de responsabilidad
Toda autoridad corresponde un grado de responsabilidad

4. Principio de disciplina
La disciplina es una condicin que aparece en todo grupo en algn grado y que
consiste en el estricto acatamiento de un orden establecido.

5. Principio de unidad de mando
Consiste en que una persona no debe recibir rdenes de varios jefes a la vez.

6. Principio de remuneracin
Todo trabajo debe tener una contraprestacin o remuneracin adecuada.

7. Principio de centralizacin y descentralizacin
Toda organizacin se establece en forma centralizada o descentralizada segn
sus caractersticas, tipo de servicio y usuarios de ella.

8. Principio de jerarquizacin de la autoridad
En la organizacin se establece una jerarqua, segn la forma como se distribuye
la autoridad entre sus mandos.

9. Principio de estabilidad
La estabilidad de una persona en el empleo es un derecho que contribuye a su
motivacin, bienestar y mejor rendimiento, si se cumple con responsabilidad y
eficiencia.

10. Principio de orden
En toda organizacin debe haber un orden en todas las cosas

11. Principios de equidad
Para el bienestar de la organizacin se debe aplicar un sistema en que haya
equidad y justicia para todos.

12. Principio de iniciativa
Iniciativa es una condicin para el xito de la organizacin; consiste en una
capacidad de creacin y atencin esmerada del trabajo.

13. Principio de solidaridad
En todo grupo se desarrolla una relacin de solidaridad que imprime carcter a la
organizacin por el apoyo de todos al grupo y a sus miembros.

En la actualidad, y segn las diferentes escuelas administrativas, pueden identi-
ficarse otros principios o enunciados que forman parte de la teora de la
administracin y que, con los anteriores, sern estudiados ms adelante.


23
Sabemos que los hombres y las sociedades de pocas anteriores no profundi-
zaron en el estudio de estos principios, pero es indudable que desde el comienzo
de la humanidad se han practicado, a medida que los hombres tuvieron conciencia
grupal, que establecieron un sistema de gobierno y organizaron formas colectivas
de trabajo.

El anterior marco de referencia permitir detectar, en las descripciones histricas
que aparecen en esta unidad, las formas de organizacin de los pueblos y los
estilos y prcticas administrativas ms relevantes, todo lo cual se considera como
antecedente de la ciencia y tcnica administrativa del presente.

5.1 La administracin en la prehistoria y en los pueblos de la antigedad

Los antecedentes ms lejanos sobre prcticas administrativas coinciden con las
formas primitivas de organizacin familiar, cuando la vida fue exigiendo una
especializacin de tareas y capacidades en los miembros de aquella.

En estas primeras agrupaciones surgieron lderes que organizaban la actividad de
los otros. El hombre primitivo cazaba animales. La cacera exiga inteligencia,
astucia y necesidad de aprender a cazar en grupo. Es de suponer que debi existir
alguna forma de organizacin, de distribucin de trabajo, de asignacin de tareas
bajo el mando de un jefe. Ese jefe primitivo es el smbolo lejano de la autoridad
que hoy conocemos como "mando". Tomaba decisiones y se impona a los dems
por la fuerza, o por su destreza, o por ser astuto y arriesgado, o por su don de
gentes, o porque se le consideraba un dios o persona con atributos divinos.

Las primeras empresas fueron pues, aquellas para cazar, pescar y recoger frutos,
especialmente en las agrupaciones nmadas. Cuando las sociedades cazadoras
comenzaron el desarrollo de la agricultura y la domesticacin y cuidado de
animales, la especializacin de tareas se hizo ms urgente. Se dice, por ejemplo:
que como consecuencia de que la mujer hubiera sido la recolectora de frutos y
alimentos, mientras los hombres cazaban, fue ella la que se dedic a la agricultura
y fue ella, quizs, la que invent la alfarera y las artes de hilar y tejer. El hombre
atenda ms bien la cra de animales, el pulimento de piedras y la construccin de
herramientas. La organizacin, la distribucin del trabajo y el ejercicio de la
autoridad ocurran, al principio, dentro de la familia. Cuando avanz la agricultura,
las sociedades primitivas se asentaron y formaron aldeas lo cual trajo nuevas
formas de vida y sistemas administrativos que rebasaban el mbito puramente
familiar.


24
No se encuentran vestigios ciertos de las formas de organizacin administrativa en
las comunidades de aquellos tiempos, pero es de suponer que cuando ellas se
asentaron en un lugar apareci la ocupacin y posesin de tierras, ganados y
bienes domsticos que debi crear conflictos y, seguramente, formas de organi-
zacin social ms reglamentada. En los lugares donde se precisaba el riego y el
uso comn de las aguas, las disputas debieron ser frecuentes y, sin duda, fueron
resueltas por algn tipo de autoridad que surga de la organizacin social y
administrativa de aquellos tiempos.

Como se sabe, fueron los sumerios el primer pueblo que cre un sistema de

escritura propiamente dicho. A partir de este invento se ha podido seguir el
proceso de la evolucin de los pueblos con mayor precisin, ya que tanto en
Mesopotamia como en las dems regiones del mundo habitado, que haban
alcanzado un alto grado de evolucin, la escritura empez a registrar hechos que
resumen la historia de los hombres antiguos. Se han rescatado de las ruinas de
las ciudades sumerias de la antigua Mesopotamia, tablillas que contienen un
variado material literario en el cual pueden encontrarse documentos mercantiles
que indican la existencia de organizacin y prcticas administrativas,
gubernamentales y religiosas.

Con la escritura comienza propiamente la historia del hombre, pues a travs de
ella se pueden conocer las formas de vida y las caractersticas de las sociedades,
y entre estas caractersticas las que se refieren a sus prcticas administrativas.

5.1.1. La administracin en el antiguo Egipto

Por los datos de que se dispone hoy, se sabe que en el antiguo Egipto se lleg a
un sistema de administracin casi totalmente estatal, cuya caracterstica principal
fue su alto grado de centralizacin.

Para entender la evolucin de la administracin de Egipto es conveniente recordar
un poco su geografa. Sabemos que fue el ro Nilo el hecho geogrfico que ms
influencia ejerci en los aspectos econmicos de Egipto y en la caracterizacin de
su organizacin poltica y administrativa.

Desde la primera catarata hasta el delta, recorre el ro aproximadamente seiscien-
tas millas. Su parte ms ancha, conocida como el frtil valle del Nilo, mide unas
cuarenta millas.

En el delta del Nilo, que forma un abanico de 350 millas cuadradas sobre la costa
norte, apareci la primera civilizacin egipcia de que se tiene conocimiento, la cual
se extendi al Sur siguiendo el curso del ro.


25
La fertilidad del valle del Nilo fue regulada por las inundaciones que provocan los
deshielos de las altas mesetas de Abisinia y las lluvias peridicas de los Grandes
Lagos.

La periodicidad, muy precisa, de las inundaciones que cada ao cubran el Valle,
lo dejaban abonado para las siembras. Este hecho permiti a los egipcios el
desarrollo de la agricultura y la organizacin paralela de un sistema social y
poltico.

El ro Nilo fue tambin bsico como medio de navegacin, y en sus orillas
florecieron aldeas y ciudades que alcanzaron gran importancia.

Al principio, el cultivo de la tierra lo hacan campesinos libres. Con la estratificacin
social fue creciendo el poder de los terratenientes. Se fueron organizando seores
feudales poderosos que absorban las tierras de los pequeos agricultores,
convirtindolos en vasallos.

Al monarca llamado Menes se le atribuye la unificacin de Egipto, ya que lo
convirti en un estado con organizacin civil bastante evolucionada. A partir de
esta poca, los estados que haban sido ms independientes, fueron tributarios del
FARAN.

Despus de la ascensin de los faraones, la tierra fue trabajada en diversas
formas. En primer trmino, existan los estados agrcolas del Faran, propiedad
directa de ste. Luego venan los estados pertenecientes a los seores feudales,
que tenan que dar parte de sus productos al Faran.

En tercer lugar estaban las tierras, que eran propiedad de los templos a cargo de
los sacerdotes. Los templos no pagaban impuestos.

En tiempos de Ramss III (1.200 anos a.c.), los templos llegaron a ser tan ricos,
que tenan la sptima parte del territorio cultivable, unas 500.000 cabezas de
ganado, 88 barcos, 53 talleres y 100.000 esclavos, y haban concentrado tal
poder, que se redujo la capacidad agrcola de los laicos y, como no pagaban
impuestos, se redujo tambin el tesoro real y el pueblo egipcio lleg a niveles altos
de pobreza, mientras el tesoro de los templos, considerado como riqueza sagrada,
no poda utilizarse para solucionar necesidades de la poblacin.

Fue pues la agricultura la riqueza principal de los egipcios; a partir de esta
actividad, favorecida por las condiciones geogrficas y especialmente por las
caractersticas del Nilo, la sociedad egipcia desarroll formas industriales,
artesanales, sociales y artsticas que siguen siendo objeto de admiracin para la
humanidad.


26
Hay datos que indican que, hacia el ao 3.000 a.c., exista ya una poblacin
industrial considerable, dedicada a actividades tales como la explotacin de
canteras, la minera, la albailera, la alfarera, la carpintera, etc., configurndose
as un quehacer industrial de singular importancia. La navegacin y el comercio
tuvieron gran desarrollo. En los primeros tiempos los egipcios importaban
mercancas del oriente. Los barcos de los faraones llegaron hasta Fenicia e islas
del Mediterrneo.

Simultneamente con el auge econmico y social, se desarroll un sistema
administrativo cuyas caractersticas pueden sintetizarse as:

Egipto, en la poca de los Faraones, se divida en provincias o distritos diferentes
unos de otros en poblacin y tamao. En estos distritos exista un gobernante
local, que era al mismo tiempo agente fiscal y judicial del gobierno central. Todo el
gobierno lo encabezaba el Faran, quien delegaba algunas funciones en sus
ministros, llamados Visires.

El gobierno, en general, tena un objetivo: que el pas fuese econmicamente
fuerte y productivo.

Para asegurar este objetivo se organiz la administracin con un alto grado de
planificacin y control de las actividades industriales, de la navegacin por el ro y
sus canales, y del comercio exterior. Esta planificacin y control aseguraba el
recaudo de los impuestos que iban al Tesoro Real. Todas las tierras estaban
registradas en lo que pudiera llamarse "oficinas de catastro". Las contribuciones
eran pagadas en ganados, cereales, vino, aceite, miel y textiles, lo cual requera
grandes corrales para los animales, graneros para los granos y almacenes para
los otros productos.

El recaudo de los impuestos lo hacan a travs de empleados locales, dependien-
tes de los gobernadores de los 60 o ms distritos en que se dividi el imperio, y la
liquidacin de los mismos era controlada por las autoridades centrales con gran
cuidado. En las oficinas de los visires se registraban las cuentas y se elaboraban
los balances de ingresos y gastos. La cantidad impuesta cada ao dependa de
las crecientes del Nilo, ya que stas regulaban la cantidad de la cosecha y la
produccin en general. El Visir informaba mensualmente al Faran el estado de
las cuentas.

Es importante destacar que en Egipto el Faran era considerado como seor de la
tierra y de sus habitantes. En su cabeza se reuna poderes religiosos y seglares.
Tena asegurados los ingresos para la administracin, pero deba encargarse de
que todos sus sbditos tuvieran trabajo y medios de vida. Para ello, se hacan
censos de personas, ganados y tierras, y se llevaban presupuestos para obras
pblicas y de inters general.


27
En cuanto a la organizacin de la burocracia, se ha evidenciado que exista una
nomenclatura de cargos. Un ejemplo es el siguiente:
- Visir de una provincia o regin, es decir, ministro.
- Chambeln, hombre de confianza o ayuda de cmara.
- Copero, encargado de las bodegas.
- Arquitecto real, encargado de diseo y construcciones.
- Archivero real, quien manejaba los archivos del Faran.
- Maestro de ceremonias, encargado del protocolo.
- Perfumero.
- Zapatero, etc.

Harry Elmer Barnes
8
, profesor de historia de la economa, seala que la
humanidad debe al Egipto antiguo muchos aportes, entre los que destaca los
principios de administracin econmica basados en una organizacin de la
burocracia del estado. Conviene agregar que tambin se pueden identificar en
Egipto antiguo formas de administracin que constituyen antecedentes de las
funciones y principios administrativos de hoy.

8
Harry Barnes, 'Historia de la economia del mundo occidental, Union tipograIica editorial Hispano
Americana 1976.

28
As mismo, se presume un gran desarrollo de prcticas administrativas mediante
las cuales se dio solucin a toda la problemtica planteada, de una parte, por el ri
Nilo con sus pocas de inundacin y sequa y, de otra, por la necesidad de
regular, almacenar, distribuir y comercializar las cosechas; construir canales y
diques, y organizar y realizar los viajes fluviales y martimos que permitieron la
expansin del imperio.

5.1. 2. Vestigios de la administracin en Mesopotamia.

Mesopotamia, "pas entre dos ros", como lo llamaban los griegos, ubicado en el
valle que se extiende entre los ros Trigris y Eufrates, y que abarca desde el Golfo
Prsico hasta el Mediterrneo. Recibi en la antigedad el nombre de "Sumeria";
de ah que a sus primeros pobladores se los llamara "smerios", quienes
levantaron las primeras ciudades del mundo, 5.000 aos a.c.

Los pueblos smerios fueron invadidos por los acadios y asirios, de raza semita,
quienes llegaron como conquistadores y se quedaron adoptando la civilizacin de
sus predecesores y enriquecindola con sus conocimientos de matemticas,
medicina, astronoma, arquitectura y escultura. Estos pueblos sobrevivieron ms
de 3.000 aos, hasta la conquista de Babilonia por los persas (539 a.c.), la cual
convirti a Mesopotamia en parte del vasto imperio persa.

En Mesopotamia, como en Egipto, eran escasas las lluvias. Por eso tambin all
se aprovecharon las inundaciones de los ros para la agricultura: poca de
siembra, poca de cuidado de la cosecha y de recoleccin de la misma. Como los
ros crecan despus del deshielo en las montaas del Norte y se desbordaban en
el valle de Mesopotamia, este fenmeno exigi una adecuada planificacin de las
actividades del pas.

Fue pues necesario, lo mismo que en Egipto, establecer un complicado sistema de
canales para controlar las aguas y aprovecharlas para riego en las pocas de
sequa. La necesidad de construir y mantener una extensa red de diques,
estanques y presas, ofrece la clave para explicar algunas caractersticas de esta
civilizacin. All la agricultura ocup un lugar destacado, por la fertilidad de los
valles cercanos al golfo, abonados por el limo de las inundaciones y humedecidos
por el riego artificial. Las industrias ganaderas ocupaban gran parte de la
poblacin. Aunque el estado regulaba la tenencia de las tierras, la labranza, las
siembras, la recoleccin y dems actividades agropecuarias, su funcin adminis-
trativa no fue tan minuciosa y centralizada como en Egipto.

Los habitantes de Mesopotamia legaron a la humanidad invenciones importantes.
Una de esas invenciones fue la escritura que con el correr del tiempo se convirti

29
en la base del progreso de ese pas. Con el auxilio de la escritura, los sumerios
adoptaron un sistema para registrar sus transacciones comerciales. Establecieron
las pesas y medidas que an hoy usamos, como la vara de tres pies. Crearon un
sistema numrico duodecimal cuya unidad es el nmero 12, divisible por 2,3 y 4.
Inventaron el crculo de cuatro cuadrantes, dividido en 360 grados. Adems
adoptaron un calendario con el ao distribuido en doce meses.

Los acadios y los asirios, de raza semita, al mezclarse con los sumerios dieron
origen a un pueblo pujante, especialmente en asuntos comerciales. Edificaron la
ms grande y populosa ciudad de ese entonces, Babilonia. La organizacin
poltica y administrativa alcanz un alto nivel de evolucin en Mesopotamia, de lo
cual son pruebas las tablillas que se han recobrado con escritos que sealan la
existencia de un gobierno regido por el "Patriarca" y de un sistema de leyes. Uno
de los reyes ms antiguos de que se tenga noticia, llamado SULGI, antes de la
llegada de los semitas haba compilado un Cdigo de Derecho Civil y Comercia!
en donde ya se hablaba de documentos comerciales como la letra de cambio, el
endoso y el traspaso de obligaciones. Tambin en este cdigo se recogan
disposiciones penales crueles y brutales, que constituyen un ejemplo de los
primeros sistemas jurdicos del mundo.

Hacia el ao 2.000 a.c., el rey Hamurabi de Babilonia realiz otra compilacin de
leyes, la ms completa y avanzada que se conoce de esos tiempos, llamada el
"Cdigo de Hamurabi". Pocas fases de la actividad econmica, civil, penal,
comercial y, por consiguiente, administrativa, quedaron sin regular en dicho
cdigo.

En la poca en que gobernaba el Rey Hamurabi, la regin de Mesopotamia segua
siendo principalmente agrcola. Tambin la ganadera era prspera y en ella se
ocupaba gran parte de la poblacin. El gobierno regulaba las rentas, ayudaba a
los campesinos, legislaba sobre las hipotecas. El trabajo libre predominaba en la
agricultura de Babilonia. Un antiguo documento sumerjo indica que, hacia el ao
2.800 a.c, la manufactura, la industria y las artes haban alcanzado bastante
desarrollo, lo cual impona un tipo de organizacin del trabajo y una
especializacin de oficios, entre los que se encontraban, por ejemplo:
Tejedores Orfebres
Bataneros Joyeros
Tintoreros Escultores
Ceramistas Grabadores en marfil y madera
Carpinteros Sastres
Constructores de barcos Cirujanos
Cerveceros

Esta clasificacin de oficios que aparece en el Cdigo de Hamurabi indica un
desarrollo importante de la divisin y especializacin del trabajo y del auge de una
actividad industrial.

30

La organizacin del trabajo en Babilonia tena gran relacin con la vida urbana. El
Cdigo de Hamurabi registra datos que indican la importancia que haban
adquirido las transacciones comerciales, las costumbres sobre herencias,
pagars, intereses, etc.; los deudores reciban un trato respetuoso y los
acreedores abusivos eran tratados con dureza.

Los templos eran centros principales de la actividad industrial. Los talleres de los
templos, que cumplieron una funcin doble, tanto religiosa como industrial,
constituyeron el principio de las que hoy conocemos como fbricas; las dimen-
siones de dichos templos permitan ubicar adecuadamente a cada trabajador.

En la civilizacin sumeria, y especialmente cuando Babilonia era una ciudad de
primera importancia en el medio oriente, la administracin alcanz notables
desarrollos. No fue tan centralizada como en Egipto. Haba ms actividad privada
o de libre empresa. El comercio fue sin duda la ms importante actividad, y
alcanz prcticas y regulaciones muy avanzadas. El Cdigo de Hamurabi,
principal fuente de informacin sobre las caractersticas de la sociedad sumeria,
contiene prescripciones de carcter civil, penal, comercial, judicial, laboral,
gubernamental y religioso que nos permiten detectar que la evolucin social
alcanzada por esta civilizacin fue notable. Se sabe, por ejemplo, que por el
trabajo artesanal se pagaba un "salario" y que exista una forma de aprendizaje.
En general, se puede aseverar que se daba en aquel entonces un cierto tipo de
organizacin artesanal.

5. 1. 3. Rasgos de la administracin en la antigua China

Hacia el ao 2.000 a.c., se haba iniciado el desarrollo de la civilizacin china,
cuya historia ha sido difcil de reconstruir, toda vez que el pueblo chino
permaneci aislado del resto del mundo por mucho tiempo, adems de las
dificultades con que tropezaron los historiadores por lo complicado de su idioma.
Del 1.600 al 1.027 a.c. floreci all una cultura conocida como el periodo Chang -
Yin, cuya organizacin poltica y administrativa denota que exista un rgimen
matriarcal.

De esta poca es la compilacin de normas conocidas como "La Gran Regla" o
cdigo de leyes aplicables al gobierno y a los individuos. Este cdigo se compone
de ocho partes que tratan los siguientes asuntos:

Provisiones Educacin
Comodidades Justicia
Sacrificios Hospitalidad
Trabajo Deberes militares


31
La antigua China ostent una organizacin tpicamente feudal. El pas estaba
gobernado por un gran nmero de prncipes que tenan mucho poder en el
territorio que les corresponda, pero todos eran vasallos del Rey, a quien daban
tributo. Varios siglos hubo de lucha entre los prncipes, que a veces formaban
confederaciones para guerrear unos contra otros, hasta que alguno de ellos se
haca ms fuerte e iniciaba un reinado hereditario, que se prolongaba por algn
tiempo.

Hacia el ao 551 a.c. apareci el filsofo CONFUCIO. Su filosofa estaba dirigida a
modelar los hbitos y el pensamiento del pueblo chino; gran parte de sus
enseanzas las dedic al arte de gobernar y a los asuntos de la administracin.

De dichas enseanzas quedan principios aplicables en la Administracin Pblica,
como los siguientes:

- Los gobernantes deben conocer ampliamente las condiciones del pas. Este
conocimiento les permite poner remedio a las calamidades naturales y sociales y
solucionar problemas.

- Los problemas deben ser estudiados a fondo para poder resolverlos con
amplitud, imparcialidad, desinters y tica, buscando ante todo el bien comn.

- Los gobernantes deben conocer lo que es el "bien pblico" y ejercer su oficio con
vocacin, sin preferencias ni parcialidad.

El gobierno debe fomentar el bienestar econmico del pueblo.

- Los gobernantes deben mantener siempre en su mente los asuntos que ataen
al estado, y ejercer su funcin sin cansancio ni reposo.

- La administracin ha de instruirse en lo que deben ser sus deberes y atender con
esmero desde las cosas ms pequeas hasta las ms importantes.

- Los funcionarios deben seleccionarse entre los ms honrados y capaces.

Por su parte, el tratadista Chow sealaba, 600 aos a.c., en una "Constitucin"
que lleva su nombre, que existen ocho factores que un gobernante debe tener en
cuenta para desarrollar una buena administracin. Estos factores son:

- Organizacin, o sea una manera de ordenar los asuntos del Estado.

- Funciones, o sea una manera de establecer las actividades y roles en el Estado,
para que se conozca lo que hacen los administradores y puedan ser com-
prendidos.


32
- Relaciones, o sea las acciones que deben tomarse para lograr una buena
cooperacin.

- Procedimientos, o sea determinacin de los trmites y mtodos para hacer las
cosas y lograr eficiencia.

- Ceremonias, o sea el establecimiento de ciertas formalidades que aseguren la
continuidad del Estado.

- Control, o sea la vigilancia y supervisin de los procesos administrativos.

- Sanciones, o sea la necesidad de castigar el incumplimiento, omisiones e
infracciones, para mantener un correcto funcionamiento de la actividad estatal.

- Registros, o sea la funcin de llevar una memoria de los hechos, para que el
gobierno pueda ser supervisado.

Al comparar tanto los postulados de Confucio como los factores sealados por
Chow con los planteamientos de la administracin actual, encontramos puntos de
contacto que son relevantes y que nos permiten identificar en el pensamiento
antiguo chino, antecedentes vlidos para el quehacer administrativo de hoy.

5. 1. 4. Las teoras filosficas y polticas de los griegos y sus relaciones con
la administracin

Es mucho lo que la civilizacin occidental debe a los antiguos griegos. Estos
fueron matemticos, economistas, polticos, artistas y profundos pensadores que
legaron a la humanidad una herencia cultural nunca superada. Scrates, Platn y
Aristteles aparecen en un primer plano, como forjadores del pensamiento de
occidente. En sus obras dejaron sus ideas sobre el origen y fines del Estado.
Analizaron los conceptos de libertad, de justicia, de moral y de tica. Favorecieron
las artes, el desarrollo industrial y el comercial. Discutieron acerca de las formas
de gobierno y sobre las caractersticas y papel de los gobernantes, y
profundizaron en conceptos sobre economa, propiedad privada y organizacin
social. Puede decirse que nada de lo que el hombre actual conoce o tiene
posibilidad de conocer en los campos de la filosofa, las letras y las ciencias en
general, qued por fuera del estudio y anlisis de los griegos.
Al aproximarnos a los pensadores, legisladores y gobernantes de aquel pueblo,
podemos deducir teoras, principios y prcticas administrativas que constituyen
antecedentes valiosos para las concepciones administrativas actuales.

Platn, quien vivi entre los aos 427 y 327 a.c., en su libro titulado "La
Repblica", dej varias enseanzas sobre la "Organizacin del trabajo". Deca l
que el hombre tiene necesidad de asociarse porque nadie se basta a s mismo,

33
sino que requiere del concurso de otros. Cada quien realiza un trabajo de acuerdo
con sus aptitudes y es por sto que unos complementan el trabajo de otros. En
este ejemplo se ve una idea del principio llamado de la "divisin del trabajo", que
hoy se aplica en la tcnica de clasificacin de actividades, sectorizacin
econmica y clasificacin de puestos.

La divisin del trabajo genera la necesidad de una autoridad que coordine y dirija
los esfuerzos de los individuos. De estas circunstancias surgen las organizaciones
que al reglamentarse, configuran el Estado.

La divisin del trabajo fue una preocupacin de los griegos como base para
concebir una estructura social administrable. Aristteles, en su obra "La Poltica"
9

indica que el Estado se compone de elementos varios, como son:

- Los labradores, que atienden la subsistencia de la sociedad
- Artesanos, clase dedicada a todas las artes, sin las cuates la ciudad no puede
existir.
- Los comerciantes, o sea los que venden y compran.
- Los mercenarios, guerreros extranjeros a sueldo.
- Los guerreros, que atienden la defensa del Estado.

Scrates, dice Aristteles, haba indicado que el Estado se compone de las
siguientes clases:

Tejedores Herreros
Labradores Pastores
Zapateros Negociantes
Albailes Mercaderes

Y comenta que en estas clasificaciones, en las cuales no se percibe un nimo
jerarquizante, en el sentido de pensar que, por ejemplo, los tejedores que ocupan
el primer lugar del listado eran ms importantes que los negociantes o los
pastores, "es absolutamente preciso que haya un individuo que administre justicia
y regule los derechos de cada uno". Aade que los polticos y los ricos son
tambin indispensables porque los primeros deciden sobre los intereses del
Estado y los segundos contribuyen a su sostenimiento. Adiciona a las clases
anteriores la de los "Administradores de Estado", que se consagran a las
funciones de mando y direccin del servicio pblico, velan por los derechos de los
ciudadanos y juzgan las contiendas particulares.

De lo anterior se pueden deducir esquemas de organizacin econmica y poltica
que indican una concepcin administrativa de la sociedad.

9
Aristoteles, 'La politica, Editorial Universo S.A. Lima, Peru, pags. 160 y 161.

34
Fue Aristteles el primero en plantear la organizacin del Estado en tres poderes:

Legislativo, Ejecutivo y Judicial.
El primero de estos poderes es la Asamblea General (Legislativo) que delibera
sobre los negocios pblicos. El segundo es el Cuerpo de Magistrados (Ejecutivo)
que manda y administra las cosas del Estado y defiende los derechos de todos. El
tercero es el Cuerpo de Jueces (Judicial) que atiende asuntos relacionados con
los delitos. A cada uno de estos tres poderes le describi sus funciones y le seal
su organizacin.

Sobre este antecedente elabor Montesquieu su teora de las tres ramas del poder
pblico, en la cual se fundamentan formas de organizacin de muchos Estados en
la actualidad.

Otro aporte griego a la administracin aplicada al Estado, es el anlisis que Platn
hizo de las formas de gobierno, agrupndolas y definindolas de la siguiente
manera.

- Aristocracia: Gobierno de los mejores, es decir de los filsofos y sabios que por
conocer la verdad y poseer el conocimiento del Estado pueden realizar un
gobierno.

- Oligarqua: Gobierno de unos pocos, en quienes se concentra el poder. Las
oligarquas degeneran en intereses personalistas y en el afn de riqueza.

- Monarqua: Bajo esta forma de gobierno se da la existencia de un pueblo que
tiene un territorio y cuyo poder poltico est radicado en cabeza de un gobernante
absoluto que, se supone, tiene a su cargo el bienestar de la sociedad.
- Democracia: Gobierno por consenso de todos.
Tanto Platn como Aristteles estudiaron las diversas formas de gobierno anteri-
ormente descritas, sealaron su origen, evolucin, bondades y vicios. De sus
anlisis se han servido los filsofos, polticos, economistas y administradores, para
formular sistemas de gobierno y de administracin de los estados modernos.

5. 1. 5. Aportes romanos a la administracin

Las manifestaciones de la administracin romana habra que investigarlas en los
diferentes periodos de su historia, los cuales son:
- La Monarqua, desde la fundacin de Roma en el ao 573 hasta el ao 51O a.c.
- La Repblica, del 510 hasta el ao 31 a.c.
- El imperio, qu va desde el ao 31 a.c., hasta el 476 d.c.
Segn la leyenda, los fundadores de Roma fueron los hermanos Rmulo y Remo.
Este ltimo, considerado como el primer Rey, quiso que la ciudad se poblara y
admiti en ella a fugitivos y criminales de todas partes. Dado que all carecan de

35
mujeres, el rey organiz una fiesta e invit a sus vecinos. Acudieron en gran
nmero y trajeron a sus mujeres e hijas. Los invitados procedan en su mayora
del pas de los sabinos. Los romanos, durante la fiesta, asaltaron a los invitados y
les raptaron a las mujeres.

Este hecho se conoce como el "rapto d las sabinas". Estall una guerra entre
romanos y sabinos la cual termin cuando las mujeres mediaron en la situacin y
expresaron que estaban contentos con sus maridos romanos. Se concert la paz
entre romanos y sabinos y se acord que formaran un solo pueblo gobernado
alternativamente por reyes romanos y sabinos. As, el sucesor de Pmulo fue el
rey sabino Numa Pompilio, a quien se atribuye la organizacin del Estado y la ms
antigua ley constitucional. Se menciona el incidente de las sabinas, por considerar
que contribuy de manera accidental, gracias al advenimiento al poder de un rey
sabino, a la iniciacin para los romanos de una era de organizacin institucional
del estado, promovida por dicho rey.

Durante este primer momento de la historia romana la ciudad fue adquiriendo todo
su carcter. Las familias ms antiguas constituyeron las estirpes "patricias". Las
nuevas gentes que llegaban eran los "plebeyos". El poder estaba en manos de los
patricios, quienes se enfrentaron en luchas con tos plebeyos. Despus de aos,
de pugna entre las dos clases sociales cay la monarqua con el ltimo rey,
llamado Tarquino el Soberbio. Empez entonces el perodo de la Repblica,
durante el cual el poder fue detentado por dos gobernadores llamados "Cnsules",
.que recibieron todas las facultades de los antiguos reyes.

Durante el gobierno de los cnsules, la plebe luch por obtener derechos y logr
que se crearan dos nuevos cargos llamadas "tribunos" o representantes del
pueblo.

Hacia el ao 450 a.c., hubo necesidad de expedir una legislacin para poder
gobernar y ejercer la administracin en forma ms eficaz. El senado romano
nombr una comisin para este efecto, compuesta por los dos cnsules, tres
comisionados y cinco patricios llamados los "Decenviros", quienes redactaron las
leyes en 12 tablas, las cuales, sometidas a la consideracin del pueblo, fueron
aprobadas por ste.

El ltimo siglo de la repblica romana, despus de muchas guerras y conquistas,
fue un siglo de revoluciones, coaliciones, dictaduras y tiranas que nacen y mueren
rpidamente. Hacia el ao 30 a.c. Octavio Augusto Csar pone fin a la repblica al
asumir el poder absoluto, y da origen a la poca del imperio.

Vale la pena anotar que, desde la monarqua la poca del imperio, el estado
romano se caracteriz por una organizacin de su administracin pblica traducida
en una clara estratificacin de cargos y dignidades, de la cual es una muestra la
siguiente clasificacin:

36

Patricios: Ciudadanos aristcratas y nobles, descendientes de los primeros
senadores romanos, cuyas familias constituyeron, con el tiempo, la aristocracia
romana.

Gentes: Representantes de los patricios, en grupos aproximados de diez. Tenan
la facultad de nombrar a los representantes de la Curia.

Curia: Era un cuerpo formado por representantes de las gentes con facultades
para nombrar senadores y limitar la autoridad del rey.

Senado: Eran representantes de la Curia. El Senado se compona de aristcratas
generalmente ancianos, y tena la facultad de nombrar al rey y vetar el nombra-
miento de militares, jueces y sacerdotes.

Ediles: Eran funcionarios pblicos responsables de! orden en las calles y
mercados.

Pretores: Funcionarios que administraban la justicia civil.

Cuestores: Administraban los impuestos y finanzas.

Tribunos: Voceros del pueblo

Tribunos militares: Jefes de contingentes compuestos por 1.000 soldados.
Durante la Repblica, el mayor perder estaba en el Senado y en los cnsules. Ms
tarde hubo los procnsules o jefes militares.

En la poca del imperio surgi una burocracia que se extendi a tas provincias en
donde gobernaban los procnsules. La casta militar adquiere la mayor fuerza y
organizacin; con el correr del tiempo lucha entre s, debilitndose; la
organizacin del estado se deteriora y la sociedad se anarquiza, todo lo cual
conduce a la cada del imperio.

Un aspecto que contribuira fundamentalmente a la administracin moderna est
constituido por el "derecho romano", base de la organizacin de su estado y de la
reglamentacin de las actividades y conductas de su sociedad. Tal ha sido su
influencia, que en el presente la mayora de las instituciones de los pueblos estn
fundamentadas en las concepciones jurdicas legadas por Roma.

En el derecho romano se encuentran los antecedentes de las instituciones
polticas; las regulaciones sobre la familia y la sociedad, sobre las obligaciones y
contratos civiles, sobre los contratos mercantiles y ejercicio del comercio, sobre la
propiedad y la industria, y sobre los procedimientos gubernamentales, las normas
procsales y las relaciones de los particulares entre s y de stos con el estado.

37

De todo lo anterior se concluye que los romanos hicieron un esfuerzo por
establecer reglamentaciones del trabajo y de las actividades del estado, y que
dejaron orientaciones y pautas para la administracin de las sociedades sub-
siguientes.

5. 2. Caractersticas Administrativas de la Edad Media

El perodo conocido como Edad Media se ubica entre la cada del Imperio Romano
de occidente y el siglo XV. Durante este tiempo, que comprende aproximadamente
diez siglos, la sociedad europea presenta unas peculiaridades que la distinguen de
los pueblos africanos y del medio oriente.

Varios aspectos caracterizan esta poca, entre los cuales se destacan:
1. El feudalismo.
2. Los gremios artesanales y de comerciantes.
3. La formacin de los burgos.
4. La organizacin y expansin de la iglesia catlica

Feudalismo

El feudalismo fue un sistema que surgi con la decadencia romana y la invasin
de los pueblos brbaros. Sus caractersticas ms notables fueron:

a. Que los esclavos adquirieron mayores derechos, con lo cual se fue formando
una nueva clase llamada de los "siervos de la gleba". Esta denominacin, en la
edad media, se daba al siervo adscrito a la tierra y que se venda junto con ella.

b. La aparicin del "seor feudal". El seoro estaba compuesto por un terreno o
extensin llamado "feudo", en donde ejerca su dominio un "seor".
En el centro del feudo estaba la casa del seor, donde vivan su familia y los
criados a su servicio. Un seoro se divida en:
- Tierras seoriales
- Tierras censuales
- Tierras comunales

Las tierras seoriales eran explotadas directamente por el seor y all tenan que
trabajar los siervos por lo menos tres das a la semana, como pago por la
proteccin que les daba el seor.


38
Las tierras censuales eran las que el seor prestaba a los campesinos a cambio
de tributos y proteccin.

Las tierras comunales eran los bosques y pastos, reas que explotaban en
conjunto el seor y los habitantes de la aldea.

La comunidad feudal (familia del seor, criados, siervos, campesinos) formaba
administrativamente una unidad con jurisdiccin propia, en la cual se inclua
tambin un distrito eclesistico o parroquia. Las finanzas de los seoros se
alimentaban, de una parte, con el producto de las tierras que explotaban
directamente y, de otra, con las contribuciones que cobraban dentro de su
jurisdiccin.
Los seores estaban obligados a cumplir determinadas obligaciones con sus
reyes. Esto era rendir vasallaje. La relacin del vasallo con su rey se basaba en la
fidelidad. A cambio, gozaba de proteccin. Si cumpla con las obligaciones hacia el
rey, poda ejercer su soberana en sus dominios feudales, sin interferencia del
monarca lo que origin un sistema de descentralizacin administrativa muy
generalizado que concedi a los seores gran independencia.

5. 2. 1. Los gremios artesanales y de comerciantes

Los gremios y las asociaciones fueron otra caracterstica de la edad media, como
forma de organizacin del trabajo. Surgen estas agremiaciones cuando se
consolidan las ciudades o burgos, en los cuales predominan la actividad comercial
y el trabajo domstico y artesanal, mientras que en los feudos la actividad est
circunscrita al trabajo de la tierra. Los gremios de comerciantes y de artesanos se
denominaron "guildas".

En los gremios de artesanos haba maestros, aprendices y jornaleros. El maestro
era el miembro ms experto del gremio.

El aprendiz era el joven que aprenda determinado oficio con un maestro experi-
mentado, al cual era confiado por sus padres. Reciba educacin tcnica y
tambin moral y social, pues se trataba de hacer del aprendiz una persona
socialmente til e industrialmente hbil. El aprendiz viva en la casa del maestro,
como un miembro ms de la familia, y era alimentado y vestido por aqul. El
maestro, a su vez, poda castigarlo y corregirlo. El aprendizaje duraba, segn el
oficio, de tres a doce aos y cuando terminaba con xito, el aprendiz poda ser
jornalero, es decir trabajar por un salario. Mientras trabajaba de jornalero ya era un
candidato a maestro. Deba realizar una obra maestra para llegar a ostentar este
ttulo.

Los gremios eran asociaciones reglamentadas que ejercan el control de la
industria artesanal y comercial.

39

5. 2. 2. El burgo medieval

En los ltimos siglos de la edad media y a medida que el comercio y la artesana
fueron tomando auge, los burgos o ciudades adquirieron importancia, hasta llegar
a gobernarse a s mismos. El burgo se convirti en el centro de la manufactura y
del comercio, y as se fue separando el trabajo entre la ciudad y el campo. Los
habitantes del burgo o ciudad se llamaron burgueses y los del campo, seores
aristcratas. Adems, haba en el campo siervos, clientes y campesinos que vivan
en los feudos. Los seores tenan gran influencia sobre los burgos, pero a medida
que stos crecieron en importancia, surgieron nuevas formas de gobierno; se
organizaron las "comunas", elegidas por mtodos democrticos, las cuales
lucharon por obtener la independencia y autonoma de los burgos respecto de los
seores feudales.

El burgo medieval estaba conformado de la siguiente manera: la ciudad, propia-
mente, estaba situada dentro de las murallas; la seccin fuera de las mismas, se
denominaba suburbio; el radio de accin del burgo se extenda, generalmente, al
territorio circundante en unas tres millas.

Las comunas de las ciudades eran tambin tribunales. Estas constituyen el ms
antiguo antecedente del gobierno representativo y de organizacin municipal.

5. 2. 3. La iglesia catlica

Despus de la cada del imperio romano, la iglesia catlica consolid su importan-
cia especialmente entre tos pueblos europeos, en donde, prcticamente, fue ella la
que ejerci ms influencia en el desenvolvimiento de la vida poltica, religiosa,
econmica y cultural.

En lo que respecta a su organizacin administrativa, la iglesia lleg a configurar un
sistema centralizado, con jefe a la cabeza, el papa, y una jerarquizacin desde tos
arzobispos hasta los prrocos, y constituy con ella, el sistema administrativo ms
extenso del mundo. Ejerci, por muchos siglos, el gobierno eclesistico y tambin
el civil dentro de los territorios que posea y, aunque hoy soto ejerce un gobierno
puramente religioso, su modelo administrativo perdura con caractersticas que han
sido importantes a la administracin moderna, como son por ejemplo:

1. El desarrollo de un sistema de autoridad jerarquizada por niveles de mando.
2. La promocin sistemtica de sus autoridades con base en rangos y mritos.
3. Controles descentralizados con base en la distribucin geogrfica.
4. Formacin especializada de sus miembros.
5. Utilizacin de asesores y consejeros por reas especficas.

40
6. Distribucin del trabajo en tribunales y organismos especializados.

En la poca de la edad media, miembros de la iglesia fueron tambin seores
feudales, ministros y consejeros, y en aspectos econmicos desarrollaron gran
actividad.

Los monjes medievales conservaron y transmitieron mtodos romanos para el
cultivo del campo y la cra de ganados, favorecieron las industrias, fueron
artesanos, construyeron diques y canales, abrieron caminos y administraron los
monasterios que, en muchas ocasiones, fueron centros de industrias agrarias,
manufactureras y artesanales de gran magnitud.

5. 3. Manifestaciones de la administracin en la edad moderna

Los historiadores ubican el perodo de la edad moderna entre dos grandes
acontecimientos: El descubrimiento de Amrica en 1942 y la Revolucin francesa
en 1789. El renacimiento, la Reforma protestante, la Revolucin industrial, el
estado, la ciencia, la filosofa y la poltica anteriores a la Revolucin francesa,
forman parte del marco dentro del cual se ubica la "edad moderna".

Pero tales acontecimientos son, finalmente, la consecuencia de transformaciones
ocurridas en la sociedad y en el pensamiento de los hombres a travs de largos
perodos de su historia.

Esta poca llamada moderna presenta caractersticas administrativas que son
producto de fuerzas que impulsaron al mundo europeo de finales de la edad media
a su expansin. Esas fuerzas fueron, entre otras:

El cristianismo, el cual no solamente tuvo una gran influencia durante la edad
media, sino que proyect su organizacin y su pensamiento desde esa poca a
travs de la edad moderna, con gran energa y actividad notable.

El desarrollo del comercio, el cual se increment enormemente despus de las
cruzadas que pusieron en contacto el mundo europeo con el Medio Oriente. El
auge comercial de Europa se completara luego con los viajes al Asia y al Japn,
siguiendo las rutas que haba explorado Marco Polo y que sirvieron de estmulo a
los viajes y descubrimientos del siglo XV y posteriores.

Es de anotar, que al comienzo de esta poca la actividad administrativa se
enfocaba, principalmente, a la organizacin de expediciones por tierra y por mar, a
la realizacin de viajes comerciales y trfico de mercancas, a la construccin de

41
barcos, a la elaboracin de manufacturas, al mercadeo, al financiamiento de
bodegaje de artculos de toda clase que circulaban entre los pises mediterrneos
y, a travs de stos, llegaban a Inglaterra y a territorios del norte.

Los viajes al Asia y el descubrimiento de Amrica contribuyeron a aumentar esa
actividad, que se prolong e increment con la colonizacin de los nuevos
mundos. La conquista y colonizacin influyeron en las formas de organizacin
administrativa de los pueblos europeos. Las empresas de aquellos tiempos fueron
de varias clases: desde las de tipo religioso, que tenan como objetivo la
conversin de los habitantes de los mundos descubiertos a la fe cristiana, hasta
las que organizaban tos reinos para la conquista de nuevos territorios, para la
guerra contra otros reinos, y aquellas organizadas por particulares, por su cuenta
o con consentimiento de los reyes, o empresas mixtas que tenan como objetivo la
exploracin y obtencin de metales preciosos o de materias primas que
enriquecan los tesoros de los estados y aumentaban el patrimonio de particulares.

La conquista y colonizacin de los nuevos mundos cambi los hbitos y las
costumbres. Se originaron nuevas actitudes polticas de los gobiernos, que
influyeron en la organizacin de los estados. La administracin de tipo feudal fue
desapareciendo al adquirir los reyes mayor poder. Este poder provena de los
nuevos recursos de ultramar que contribuyeron a crear nuevas industrias, a abrir
nuevos mercados y a incrementar el poder financiero.

Como consecuencia de estos cambios se transform la vida econmica y se le
abri paso al mercantilismo.

5. 3. 1. El mercantilismo

El mercantilismo es la caracterstica ms sobresaliente de los siglos XVI y XVII;
ste da origen a un nuevo estilo de administracin, que puede llamarse
administracin mercantilista.

El mercantilismo se desenvolvi como resultado de la acumulacin de riquezas
que haban obtenido los estados coloniales. El espritu mercantilista se traduca en
el afn de obtener utilidades. Se deseaba invertir en empresas lucrativas, hacer
negocios, acumular metales preciosos, acrecentar la riqueza.

Hay tratadistas que sealan como causa impulsadora del mercantilismo, al lado de
las ya mencionadas, la Reforma Protestante. Barnes, autor ya citado, en su obra
"Historia de la Economa del Mundo Occidental" pgina 226 dice: "El protes-
tantismo y muy especialmente el calvinismo, estimul grandemente tanto al indivi-
dualismo econmico, como al religioso. Promovi el espritu del ahorro, la
ambicin econmica, la adquisicin de riquezas por medio de sagaces tratos y la
libertad en toda suerte de operaciones econmicas".

42

La moderna teora y prctica administrativa bajo la cual funcionan las "Empresas
de Negocios", es decir las firmas comerciales de hoy, surgi no solamente de las
conquistas, descubrimientos y colonizaciones, sino que se apoy indudablemente
en una nueva filosofa, es decir, en el nuevo espritu protestante que era ms
amplio en cuanto borr la nocin servil del trabajo y removi el concepto que
consideraba el enriquecimiento personal como algo prohibido para el catlico.

Los hechos que identifican o caracterizan al mercantilismo pueden sintetizarse as:

1. Aparecen las "Firmas Comerciales", como entes con personera jurdica,
diferentes a las personas naturales.
2. Surge en la sociedad un nuevo elemento: El empresario.
3. Se organizan los Bancos Comerciales.
4. Se introducen los sistemas de seguros.
5. Se adoptan sistemas para garantizar deudas y financiar negocios, como "la
letra", "el pagar" y otros instrumentos de cambio.
6. Aparecen nuevos mtodos de gestin empresarial, como la "publicidad", los
precios escritos en las mercancas, el uso del papel moneda.
7. Se incrementa el trabajo en las fbricas y disminuye el domstico y artesanal.
Durante esta poca se introducen prcticas administrativas que forman parte de
los antecedentes de la Teora y Tecnologa sobre esta materia. La ms conocida
se ha denominado Cameralismo.

El Cameralismo es un conjunto de tcnicas, mtodos y procedimientos adminis-
trativos practicados por asesores y funcionarios de los gobiernos alemanes,
quienes trataron de que el estado fuera ms eficiente. Los enfoques del Camera-
lismo que son, especialmente, de carcter contable y financiero; pueden descri-
birse as:

a) Fortalecimiento del estado y centralizacin de la Administracin econmica y
financiera.
b) Tecnificacin de las cuentas y registros del tesoro pblico.
c) Mantenimiento de una situacin financiera solvente y eficaz.
d) Utilizacin de personal capacitado en los empleos del reino.
e) Estricto control financiero mediante contralores especializados.

Los Cameralistas se preocuparon porque se expidieran leyes, se reglamentaran
las actividades, especialmente las mercantiles, y se evitara la improvisacin en el
manejo de los asuntos gubernamentales. Procuraron tambin la simplificacin de
trmites oficiales, y modernizaron el ceremonial del gobierno.

La expansin comercial de los estados europeos tuvo varias consecuencias. Se
formaron los grandes estados territoriales que incluan, no solamente el territorio
que tenan en Europa, sino tambin el de sus colonias. Estos estados, apoyados

43
en las riquezas y ganancias que se originaban en el comercio, en los derechos de
aduana, y en los derechos por las concesiones que otorgaban a compaas
particulares que explotaban las riquezas de los nuevos mundos, desarrollaron
adems un fuerte espritu nacionalista y un tipo especial de administracin
caracterizado por monarcas absolutos y dspotas, como lo fueron los de
Inglaterra, Francia, Alemania, Espaa, Austria, cuyos gobiernos practicaron una
poltica administrativa que reforz la del Mercantilismo. Estas fueron las notas ms
sobresalientes de esa poltica:

1. Las colonias se consideraban como empresas comerciales y sus riquezas eran
explotadas con esa perspectiva de negocio y lucro.
2. El comercio con las colonias era monopolio de la respectiva metrpoli.
3. Se prohibi la industria manufacturera en las colonias, que eran proveedoras de
materias primas, las cuales se procesaban en cada estado Europeo.
4. Se restringi la importacin de productos acabados y se favoreci la
exportacin de los mismos.
5. Se favoreci la extraccin y comercio de minerales, como medio para
incrementar la riqueza en forma de dinero.
6. Los metales preciosos se consideraban como la forma ms valiosa del tesoro
de las naciones.
Se tomaron en aquel tiempo importantes determinaciones administrativas:

En Inglaterra se expidi un estatuto de "aprendices", que introdujo la accin del
estado en la organizacin y reglamentacin del trabajo y el control de la vida
industrial.

En Francia se reavivaron las asociaciones gremiales para la construccin de
canales y edificios, y para la restauracin de tierras.

En Alemania se hizo ms fuerte la intervencin del estado en la economa y en las
finanzas, bajo la doctrina de los Cameralistas, la cual alcanz su mxima
aplicacin en la primera mitad del siglo XVIII.

5. 3. 2. La revolucin industrial, antesala para un desarrollo administrativo
contemporneo

Con el nombre d Revolucin Industrial se conoce la poca en que las mquinas y
nuevas tecnologas se aplicaron a tos procesos industriales y se generaron
cambios profundos en la sociedad.

En su obra "Introduccin a la Teora General de la Administracin", Idalberto
Chiavenato
10
seala que la aplicacin de la mquina de vapor a la produccin,

10
Adalberto Chiavenato, 'Introduccion a la Teoria General de Administracion, pag. 21

44
origin una nueva concepcin del trabajo y modific completamente la estructura
comercial de la poca, provocando en el orden econmico, poltico y social,
cambios tan rpidos y profundos que en un lapso aproximado de un siglo fueron
mayores que los ocurridos en el milenio anterior.

La aplicacin de la fuerza motriz a la industria presenta una serie de hechos cuya
influencia contina desarrollndose en nuestros das.

Entre las primeras innovaciones se cuenta, por ejemplo, la mecanizacin de la
industria textil: Al inventarse la mquina de hilar, los telares que antes eran
manuales fueron movidos por fuerza hidrulica. Tambin se utilizaron mquinas
para extraer las semillas del algodn. Estas aplicaciones tuvieron gran incidencia
en la organizacin del trabajo, en el cual se sustituy la mano de obra por
mquinas ms veloces. Mientras que una mquina extractora de semilla de
algodn trabajaba mil libras, un obrero, en el mismo tiempo alcanzaba a trabajar
cinco.

Entre las innumerables invenciones y aplicaciones de esta poca pueden citarse
las siguientes:

- Aplicacin de la fuerza de vapor en los talleres, los cuales se convierten en
fbricas.

- Desarrollo de los transportes con la mquina de vapor (1.807)

- Invencin del telgrafo, por Morse, en 1835.

- Desarrollo de la Industria del acero, en 1856.

- Perfeccionamiento del dinamo, en 1873.

- Invencin del motor de combustin interna, en 1873.

- Invencin del telfono, por Graham Bell, en 1876.

- Fabricacin de los primeros automviles en Alemania, en 1880.

- Perfeccionamiento del neumtico, en 1888.

- Iniciacin de la fabricacin de automviles en Estados Unidos, por Henry Ford,
en 1909.

- Invencin del avin, por Santos Dumont, en 1906.

- Uso del petrleo y del carbn como fuentes de energa motriz.

45

- Aplicaciones de la energa elctrica en el alumbrado y en la industria.

- Desarrollo de la minera.

- Utilizacin de la imprenta.

- Construccin de ferrocarriles y canales, y desarrollo de la navegacin fluvial,
etc.

El autor antes citado describe los cambios en la organizacin del trabajo as:

"De la tranquila produccin artesanal, en la que los obreros eran organizados en
corporaciones de oficios regidas por estatutos, donde todos se conocan, en
donde el aprendiz para pasar a artesano o a maestro, tena que producir una obra
perfecta que era calificada por los jurados y los sndicos, mximas autoridades de
la corporacin, pas el hombre rpidamente, hacia el rgimen de produccin
hecha mediante mquinas, dentro de grandes fbricas. No hubo una adaptacin
adecuada entre las dos situaciones sociales. Hubo, eso s, una sbita modificacin
de la situacin provocada por dos aspectos, a saber:

1. La transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, que pas a producir
con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible una
reduccin en el costo de la produccin.

2. La sustitucin de la fuerza del animal o del msculo humano por la mayor
potencia de la mquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permita
mayor produccin y economa.

Sobrevino, de esta manera, una ruptura que llev a la aparicin de nuevas formas
de produccin y de utilizacin del trabajo humano, as como a modificaciones en
las relaciones entre los obreros y los dueos de los medios, las que determinaron,
a su vez, estilos y comportamientos en donde la relevancia otorgada a la mquina
y a los procesos tecnolgicos dej de lado casi todo miramiento humano hacia el
trabajador.

Los comportamientos administrativos, que durante pocas anteriores enfocaron su
atencin bien a los aspectos puramente gubernamentales o al manejo de
problemas surgidos en el mbito de las ocupaciones mercantiles y artesanales
anteriores, tuvieron, entonces, que enfrentarse, casi sorpresivamente y sin mediar
una preparacin previa, a toda una fenomenologa desmesurada de cambios
producidos por la creciente industrializacin.

Mientras que, antes de la Revolucin Industrial, la produccin se daba en
pequeas unidades domsticas, es decir en el taller familiar, la mecanizacin de la

46
industria y la produccin en gran escala, transformaron sustancialmente lo
e
modelos conocidos e impidieron que el trabajo domstico, tal y como se vena
realizando, pudiera competir con las fbricas.

Algunos de los pequeos talleres familiares, sofocados por el auge
industrializante, desaparecieron. Otros, para sobrevivir, se mecanizaron o
fusionaron con las fbricas las cuales crecieron paulatinamente, a medida que se
fueron introduciendo en ellas los cambios tecnolgicos.

La desocupacin, producida por la desaparicin del trabajo domstico, dio paso
una mano de obra vacante la cual fue absorbida por las fbricas en crecimiento.

El crecimiento de las fbricas fue posible gracias a las nuevas tecnologa y
consiguiente disminucin de los costos. Aunque la mecanizacin de la industria
desplazaba mano de obra, el hombre fue sustituido nicamente en aquellas tareas
que se podan automatizar, pero la produccin en serie, la explotacin minera, la
necesidad de atender innumerables labores simples y repetitivas en las fbricas
para las cuales no era necesaria una capacitacin especial, demand el uso de
grandes contingentes de obreros que se contrataban indiscriminadamente entre
hombres, mujeres y nios.

La revolucin industrial origin una serie de fenmenos econmicos, sociales y
tecnolgicos que obligaron a estudiar problemas de muchos rdenes, entre ellos
los relativos a la direccin de las empresas, a la organizacin del trabajo y al
manejo de personal, como respuesta a tensiones y conflictos que surgieron de las
rupturas de las condiciones de trabajo anteriores y de la aparicin de nuevas
formas de vida, hbitos, costumbres y pensamientos sobre el progreso y bienestar
del hombre.

Tales estudios darn comienzo a una nueva actitud frente al fenmeno adminis-
trativo, y nacimiento a la poca de la "Administracin Cientfica", como puede ser
llamada a partir de los aportes de los clsicos de la administracin que sern
estudiados en el siguiente captulo.

Lectura complementaria 1.
LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN

Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de
lograr en sus actividades la mayor efectividad posible, para ello ha utilizado la
administracin.

Para comprender la administracin es necesario hacer una breve resea histrica
de sus etapas en las cuales ha contribuido al desarrollo de la humanidad.

47
poca primitiva: los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca
y recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones y
los hombres trabajaban en grupo.

poca esclavista: la administracin se caracterizo por una estricta supervisin del
trabajo y al castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo careca de
derechos y se le ocupaba en cualquier actividad de fuerza.

poca feudal: rgimen de servidumbre, el seor feudal ejerca la administracin
sobre el feudo en su criterio de hacer producir al siervo. Al finalizar la poca un
gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes creando
talleres artesanales.

poca industrial: se caracteriza por la aparicin de diversos inventos, entre ellos la
maquina de vapor. Desparecieron los talleres artesanales y se dio ingreso a la
gran industria, donde el industrial era el dueo de los medios de produccin y el
trabajador venda su fuerza laboral. Se dio la explotacin inhumana con horarios
excesivos, ambientes insalubres, trabajos peligrosos, etc. Aparecen los
especialistas en administracin que manejaban todos los problemas de las
industrias.

poca actual: gran desarrollo tecnolgico industrial y consolidacin de la
administracin, como la ciencia y el arte de planear, organizar, dirigir, evaluar y
retroalimentar. Se piensa en la optimizacin de los recursos y en la simplificaron
del trabajo. Los computadores son el soporte de las decisiones y de los planes.
Toma fuerza la valoracin del recurso o talento humano como el mayor capital en
la organizacin. El Internet y sus derivados revolucionan los negocios y se crea
una competencia interactiva por conseguir y mantener clientes
11
.

11
PRIETO, Jorge Eliecer. La Gestion Estrategica Organizacional. Bogota, Ecoe Ediciones. 2004. Pagina 13 -
14.


48

RESPETADO ESTUDIANTE COMO VEMOS, LA
ADMINISTRACION SE REMOTA A TIEMPOS MUY
ANTIGUOS, POR LO QUE HA VENIDO EVOLUCIONANDO.

AHORA ESTA INVITADO A PROFUNDIZAR EN LAS
DIFERENTES TEORIAS CLASICAS DE LA
ADMINISTRACION.


49

Captulo 2

CLASICOS DE LA ADMINISTRACION

1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA

La escuela de la Administracin Cientfica, como su nombre lo indica, es aqulla
que en la formulacin de sus principios y en la bsqueda de soluciones: para sus
interrogantes, acude al mtodo cientfico y lo aplica en sus procesos de
planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control del trabajo.

Se deca en el tema dos del primer captulo, que la Administracin es ciencia,
puesto que cuenta con un cuerpo de conocimientos especficos, tiene un objeto-
propio de estudio y aplica el mtodo cientfico.

Pues bien, cuando se habla de cuerpo de conocimientos tenemos
obligatoriamente que remitirnos a la figura y obra de uno de los clsicos de la
Administracin quien inici el acopio de experiencias y conocimientos ms
valiosos para el estudio de la misma.

Su ms importante aporte est constituido por sus experimentos en relacin con,
la racionalizacin del trabajo. Nos referimos a Frederick W. Taylor, quien con sus
investigaciones, buscaba un mejoramiento de la eficiencia empresarial, partiendo
del anlisis de los mtodos practicados por los jefes y trabajadores en cuanto a la
ordenacin y ejecucin de las actividades y operaciones.

Toda la obra de Taylor se realiza dentro de la concepcin relativa a cmo las
diversas actividades que se ejecutan en las empresas deben realizarse
racionalmente, mediante la aplicacin de mtodos cientficos. A esta posibilidad de
racionalizacin se llega si, previamente, se estudian todas las actividades
industriales,

con el fin de establecer as sus caractersticas y procesos. Este
estudio de las

actividades industriales debe conducir a formular conclusiones que
permitan mejorar la eficiencia del trabajador que las ejecuta y, por ende, a la
formulacin de

una teora administrativa en cuanto a la direccin del trabajo.


50
Taylor tambin puso nfasis en la importancia que tiene la coordinacin de los
departamentos de una empresa para que -al evitar un funcionamiento
desarticulado-, se logre una armona empresarial que implica la disminucin del
despilfarro industrial y de la ineficiencia laboral. Para alcanzar esa armona
empresarial, Taylor apunt a la necesidad de controlar rigurosamente cada una de
las operaciones del proceso industrial, con el fin de reforzar lo que se est
haciendo correctamente, o bien, corregir las desviaciones o fallas que se detecten.

As mismo, Taylor seal el cmo la administracin o direccin de una empresa
debe considerarse, en s como un experimento cientfico de cuyos resultados se
puedan deducir principios y modelos administrativos que tiendan hacia la eficien-
cia empresarial. Esta ltima orientacin de Taylor ha dado pie a lo que se viene
llamando direccin cientfica.

1. 1. Taylor y sus investigaciones

Frederick W. Taylor naci en Germn Town, Filadelfia -estado de Pensilvania, en
el ao de 1856. Sus padres lo enviaron a estudiar a Francia, en donde hizo sus
primeras letras. Pens seguir estudios de Derecho en la Universidad de Harvard,
pero como le sobrevino una enfermedad en los ojos tuvo que aplazar su ingreso a
la universidad.

A causa de no poder seguir sus estudios fue a buscar trabajo y lo consigui en

un
taller de mecnica que haba cerca de su casa. All permaneci durante 3 aos y
aprendi desde el uso de las herramientas hasta el diseo y elaboracin

de
modelos para la fabricacin de las mismas. A los 22 aos entr de jornalero a los
talleres de una compaa llamada Midvale Steel Works, en donde se destac por
sus capacidades y aptitudes. Fue ascendiendo, rpidamente, y en 6 aos pas de
jornalero a ingeniero jefe, ocupando sucesivamente los siguientes cargos:

Jornalero, encargado de los tornos, ayudante de sobrestante del taller mecnico,
sobrestante, maestro mecnico, jefe de delineante, ingeniero jefe.
Durante este tiempo -dado que su vista mejor-, se matricul en una escuela
nocturna con el nimo de estudiar Ingeniera, carrera para la cual -durante sus
aos de prctica-, haba demostrado aptitudes. El matricularse en una escuela
nocturna le permiti continuar trabajando de da.
Cuando tena 23 aos y desempeaba el cargo de sobrestante comenz a aplicar
procedimientos cientficos a su trabajo, los cuales consistieron, en primer lugar, en
la observacin de los siguientes fenmenos:
* Deficiencias en la organizacin del trabajo.
* Desaprovechamiento de la maquinaria y los equipos.
* Gran desperdicio de la mano de obra, debido a la rutinizacin en los sistemas de
trabajo.
* Bajo rendimiento de los operarios.

51
Con base en estas observaciones y -como parte de las soluciones propuestas-,
invent un nuevo mtodo para cortar metales y escribi una obra acerca de esta
materia, denominada Sobre el arte de cortar metales, en la cual consign los
principios y las tcnicas gracias a las cuales las herramientas cortantes podan
durar ms que las que se fabricaban en ese tiempo.

Taylor realiz muchos experimentos administrativos y recibi por sus inventos
sumas de dinero que lo hicieran rico, hasta el punto de que alguna vez dijo: "Ya no
puedo darme el lujo de trabajar por dinero". Y en verdad, en 1901, se retir; de las
actividades destinadas a ganar dinero y se dedic al perfeccionamiento de tos
principios y a la divulgacin de su obra.

Entre las obras publicadas por Taylor merece especial mencin la llamada
Shop Management o Administracin de talleres, en la cual aparecen sus teoras
acerca de "tiempo y movimiento". Su obra ms famosa, denominada Principios
de la administracin Cientfica, apareci en 1911.

Con esta ltima publicacin, Taylor ech los cimientos de la nueva ciencia del
trabajo que -conjuntamente con la obra Administracin industrial y general de
Fayol-, constituye el fundamento de la ciencia administrativa, la cual -segn
comentarios autorizados-, es la ciencia nueva ms importante del presente siglo o,
dicho de otra manera, la ciencia del siglo XX.

1. 2. El ambiente industrial en la poca de Taylor

Las caractersticas de la produccin industrial, en la poca de Taylor, eran todo lo
contrario a lo que hoy se llama produccin eficiente. Los empresarios crean que el
mejor indicio de una buena Administracin consista en lograr mantener la nmina
de salarios lo ms baja posible, con el fin de obtener buenas utilidades. El trabajo,
humano se consideraba como una mercanca -sometida a las leyes de la oferta y
la demanda-, lo cual generaba el problema de la competencia entre la oferta de la
mano de obra. Para defenderse de la explotacin, y como respuesta al mal trato y
bajos salarios, los obreros formaban sindicatos y aumentaban las exigencias en
cuanto a obtener mejores condiciones para el trabajador. Como medida de
defensa obrera contra la explotacin, hubo una sensible reduccin del rendimiento
del trabajador, a quien el sindicato exiga producir lo menos posible como
condicin para que contara con su respaldo. Quien se arriesgaba a producir un
tornillo ms, aparte del nmero previamente acordado por las unidades de
trabajadores, tena que abandonar el trabajo por las buenas o por las malas. As
se defendan los trabajadores de la explotacin patronal porque -si un obrero
demostraba que era capaz de un mayor rendimiento-, los patronos exigan que los

52
dems rindieran por igual, sin mejorar el salario. Este tipo de situaciones
contribuyeron a la polarizacin de las diferencias entre patrones y obreros.
Taylor aplic todo su inters al estudio de este panorama industrial de su poca y
observ fallas administrativas, tales como las siguientes:
* Intereses opuestos entre patrones y trabajadores.
* Desigualdad en el grado de desarrollo de los varios factores que constituyen la
administracin. Poda haber, por ejemplo, un buen desarrollo en los procesos
tcnicos, pero serias fallas en la direccin del personal.
* Falta de una relacin coherente entre la produccin y las utilidades de las
empresas.
* Desequilibrio entre la produccin y las ventas.
* Bajo rendimiento del trabajador, por falta de una buena direccin.
* Ausencia de estmulos y de motivacin para el trabajo.
* Deficientes tcnicas gerenciales.
* Falta de programacin y de control adecuado.
* Empresas con costosas instalaciones y equipo, las cuales no daban rendimiento
suficiente.

La obra de Taylor Principios de la Administracin -citada anteriormente-, comienza
afirmando el cmo una buena direccin administrativa es aqulla que logra
propiciar la armona entre patrones y obreros y no el desarrollo de posiciones
antagnicas, como se crea en la poca que deba ser, debido a que el obrero
persegua un mayor salario y el patrono costos menores. Demostrar que estas dos
aspiraciones no se excluan y hacer comprender que la conjugacin de stas era
el nico camino seguro para obtener el xito en cuanto a la direccin de las
empresas, fue uno de los grandes esfuerzos de Taylor.

Sus experiencias como obrero, compaero y capataz de trabajadores, lo llevaron
al convencimiento de que exista una diferencia enorme entre el trabajo que
ejecutaba un obrero comn y el que poda ejecutar un obrero entrenado y bien
dirigido. Pero lo que ms le sorprendi fue que ni los patronos ni los obreros se
haban dado cuenta de que esa diferencia alcanzaba, a veces, la proporcin de
uno a cuatro, es decir, que mientras un obrero calificado poda producir cuatro
unidades, el obrero no calificado apenas poda producir una.

Para probar que el obrero calificado -esto es, entrenado-, poda producir ms,
Taylor realiz investigaciones con grupos de trabajadores que consistieron en lo
siguiente:

- Asignara los trabajadores una tarea que slo pudieran ejecutar, los obreros
hbiles, sin que ello excediera su capacidad normal de trabajo o les ocasionara
fatiga indebida.

- Asegurar a los obreros que -al cumplir su tarea-, tendran un salario mayor y que
el aumento sera entre un 30% y un 100%, segn la naturaleza del trabajo.

53

Al realizar estos experimentos, Taylor comprob que, efectivamente, el entrena-
miento, sumado a los incentivos, aumentaba la productividad del trabajador.

Descubri tambin el cmo ni los patronos ni los obreros saban el tiempo que era
requerido para ejecutar una determinada tarea. Esto lo llev a ejecutar estudios
de tiempo, es decir, estudios conducentes a establecer cul es el tiempo que un
obrero gasta para efectuar una determinada operacin.

Por regla general, no exista el pago por tarea ejecutada, sino por tiempo
empleado en ella. Esto llevaba al obrero a trabajar despacio y sin mtodo alguno.
Para modificar esta situacin Taylor propuso otra experiencia:

Fijar una tarea grande que necesitara esfuerzo, por parte del obrero para cum-
plirla.
Establecer ciertas condiciones de trabajo, de tal manera que todos los obreros
estuvieran en capacidad de cumplir con la tarea.
Fijar un alto salario para quienes la cumplieran en un determinado tiempo y
bajo las circunstancias previstas.
Hacer ver a los obreros que quienes no cumplieran con la tarea saldran
perdiendo.

A medida que se realizaban estos experimentos, se establecan ciertos patrones
de tiempo; se estudiaban los movimientos necesarios que un obrero haca para
que estas tareas se cumplieran; se implantaban los mtodos y sistemas que
deban emplearse; se realizaban investigaciones en cuanto al aprovechamiento de
mquinas y equipos; se estudiaban las velocidades apropiadas; se desarrollaban
nuevas herramientas de trabajo y, en general, se realizaban estudios acerca de
los diferentes pasos que era necesario dar para la ejecucin de las tareas. Los
resultados de estos estudios e investigaciones se fueron convirtiendo en reglas
que, poco a poco, integraron el cuerpo de la doctrina acerca de la Administracin
Cientfica.

Para reforzar la necesidad de la investigacin administrativa, Taylor present a la
sociedad de ingenieros mecnicos en junio de 1903-, un estudio titulado Shop
Management, que puede traducirse como Administracin de fbricas, tiendas o
talleres, del cual vale la pena extractar algunos de sus comentarios;

Por una persona que trabaja demasiado hay un centenar de individuos que, todos
los das de su vida y con toda intencin, trabajan poco, muy por debajo de lo que
podran hacer, y con este comportamiento, ayudan a establecer condiciones tan
malas en la productividad que llevan necesariamente al resultado final de los
salarios bajos.


54
El haraganeo o bajo rendimiento tiene su origen principal en dos causas: primera:
el instinto natural y la tendencia en el hombre de tomarse las cosas con calma,
algo que podramos llamar "poco rendimiento natural". Segunda, por un
razonamiento ms intrincado, originado por sus relaciones con los dems
trabajadores, a lo cual podramos llamar "bajo rendimiento sistemtico...

Hay, como es natural, personas de energas, vitalidad y ambiciones desusadas
que escogen, como natural, el paso ms rpido, establecen sus propias normas y
trabajan arduamente aunque pueda ser contra sus propios intereses. Pero estos
pocos hombres, fuera de lo corriente, no sirven ms que para establecer un
contraste que destaca an ms la tendencia del hombre comn.

Esta tendencia del trabajador a "tomar las cosas con calma", se aumenta cuando
se colocan varios trabajadores a ejecutar una misma tarea o similar y a un tipo
uniforme de salario por da.

Bajo este plan los mejores trabajadores van paulatinamente reduciendo su paso
hasta igualarlo con el de los productores menos eficientes. Cuando un hombre,
naturalmente enrgico, trabaja varios das con un hombre perezoso la lgica del a
situacin que se presenta es indiscutible". Por qu tengo que trabajar
arduamente cuando este perezoso obtiene la misma paga que yo y no hace ms
que la mitad del trabajo que hago?

Por va de ejemplo, el autor ha medido el tiempo que un trabajador naturalmente
enrgico gastaba mientras iba y vena del trabajo. Este trabajador a veces se iba
corriendo hasta su casa, una vez que terminaba la jornada. Pero suceda que al
llegar al trabajo disminua inmediatamente su velocidad. Esto lo baca para reducir
el tiempo de su esfuerzo mnimo posible o sea el tiempo de trabajo. Cuando
empujaba una carretilla cargada, iba a buen paso, aunque fuese cuesta arriba,
cuando regresaba con la carretilla vaca reduca su velocidad a dos kilmetros por
hora y aprovechaba toda oportunidad de demora, llegando hasta sentarse. As, se
aseguraba de que no hara ms trabajo que su compaero y llegaba hasta a
cansarse por tratar de hacer las cosas despacio.

El bajo rendimiento sistemtico, o sea el de solidaridad con los dems
trabajadores, es el peor de todos, porque se hace con el expreso fin de mantener
al patrono en la ignorancia de cuan aprisa podra hacerse el trabajo
12
.

Taylor concluy el cmo -para Cambiar la mentalidad de su poca y modificar las
actitudes imperantes-, se requera de una nueva adecuacin de todas las partes
involucradas: los patronos, los obreros y el pueblo. El aumento de la eficiencia
tiene que redundar en beneficio de las tres partes y no nicamente en el aumento
de utilidades para el patrn y de salarios para el obrero.

12
TAYLOR, Frederick W. Principios de administracion CientiIica. Buenos Aires, El Ateneo, 1979.

55

En su obra, Principios de Administracin Cientfica, se expresa as:

Creo firmemente, que se hallarn los medios para obtener la eficiencia del patrn
como as mismo la del trabajador, y luego una equitativa distribucin de las
ganancias efe acuerdo con los principios de la Administracin Cientfica, que tiene
como nica mira el ogro de la justicia para las tres partes, por medio de la
investigacin de ,, todos los elementos del problema. Durante un tiempo los
patronos y los obreros se rebelarn contra este proceso: los obreros se opondrn
a toda ingerencia en sus viejos mtodos empricos y la administracin se opondr
a que se le impongan nuevos deberes y mayores cuidados; pero al final, el pueblo,
por intermedio de la ilustrada opinin pblica, obligar a patrones y obreros a
aceptar el nuevo orden de cosas
13
.

Al concluir la exposicin de Principios de Administracin Cientfica Taylor resume
su pensamiento, acerca de lo que debe ser el nuevo sistema de Administracin,
as:
1. Ciencia, no regla emprica.
2. Armona, no discordia.
3. Cooperacin, no individualismo.
4. Rendimiento mximo, en lugar de produccin restringida.
5. Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y
prosperidad.

1. 3. Sntesis de los postulados y principios de la administracin cientfica,
propuestos por Taylor

1. 3. 1. Postulados
Partiendo de la afirmacin acerca del cmo el principal propsito de la Adminis-
tracin consiste en lograr la mxima prosperidad para patronos y obreros, Taylor
formul una serie de recomendaciones, con el fin de orientar la reorganizacin de
las empresas. De dichas recomendaciones -que hoy se conocen como postu-
lados-, se hace a continuacin una sntesis:

1) La industria -para su funcionamiento satisfactorio-, debe ser organizada cien-
tficamente, es decir, debe aplicar el mtodo cientfico en sus procesos.
2) Con base en el conocimiento de los mtodos y tiempos necesarios, se puede
formular un buen plan de direccin y racionalizacin del trabaj, as como
aumentar la productividad de los obreros, midiendo constantemente sus labores y
dndoles a conocer sus realizaciones, para estimularlos.
3) Aumento de los salarios con base en un mejor funcionamiento de la empresa;
sto en cuanto a la racionalizacin de los costos de produccin y en cuanto al

13
Ibid.

56
incremento de la productividad per-capita, a travs de varios factores entre los
cuales estn: a) mnimo consumo del esfuerzo humano, de los recursos materiales
y del capital a invertir; b) separacin entre el trabajo de planificacin, la labor
intelectual y la manual; c) el trabajo previamente planificado; d) la direccin debe
aplicar la teora cientfica de la administracin, en lo que a los aspectos principales
del trabajo se refiere, y no poner nfasis sobre los detalles.
4) Los capataces deben supervisar al menor nmero posible de operarios y la
maquinaria bajo su responsabilidad debe agruparse en un slo taller. Las labores
deben someterse a una doble inspeccin para garantizar su calidad.
5) Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera cientfica. La
responsabilidad de las labores debe distribuirse entre la direccin y entre los
obreros. Para sto, el obrero requiere capacitacin previa, y debe imperar un
ambiente cordial y un reconocimiento de la condicin del individuo.
6) Los sistemas de salarios deben basarse en la cantidad y calidad de las labores
realizadas. Estas deben ser medibles, para que se pueda pagar a cada obrero u
operario segn su contribucin diaria a la produccin total. El mismo interesado
podr hacer: tal medicin, en trminos de unidades.

1. 3. 2. Principios de Taylor

Para lograr la aplicacin de mtodos cientficos en la organizacin del trabajo,
Taylor formul los siguientes principios o reglas, las cuales consider bsicas para
la buena marcha de las empresas:

1) Sistematizacin de los conocimientos, acerca del trabajo, con el fin de
convertirlos en reglas, leyes y frmulas tiles que el trabajador pueda emplear en
su labor cotidiana.
2) Seleccin cientfica de los trabajadores, tomando en cuenta la naturaleza del
trabajo y las aptitudes y capacitacin requerida.
3) Adiestramiento y capacitacin del trabajador, por medio de la enseanza de
mtodos cientficos acerca de la forma como debe ejecutar sus funciones.
4) Colaboracin con los trabajadores, con e! fin de asegurar que el trabajo se
har de acuerdo con los principios de la ciencia que se debe aplicar a cada
funcin.
5) Creacin de un ambiente de cooperacin mutua -entre el trabajador y los
patronos-, para obtener la identificacin de todos con los objetivos comunes de la
empresa.
6) Divisin de la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores. Esta
divisin consiste en que la direccin hace los planes, dirige, supervisa y controla,
mientras que el trabajador ejecuta y aplica las reglas que le da la direccin.

7) Supervisin especializada, o sea, que para las distintas etapas de un proceso
deben intervenir supervisores especialistas, de acuerdo a las tcnicas propias del
trabajo.

1. 3. 3. Principios y tcnicas relacionadas con la economa de tiempos y

57
movimientos
Al lado de los postulados y principios fundamentales de la Administracin Cien-
tfica, aparecen las prcticas y tcnicas administrativas conocidas con los nombres
de estudios de tiempo y movimiento, las cuales han alcanzado un gran
desarrollo en nuestros das y han sido la base del adelanto en la produccin
industrial.

Taylor, dio origen a los estudios de tiempo y movimiento, los cuales fueron
perfeccionados por sucesores suyos, entre los cuales se destaca F.B. Gilbreth.

En un principio, los estudios de tiempo eran considerados nicamente como un
medio para determinar la magnitud de la tarea que un trabajador poda realizar en
una jornada o en un tiempo X. Los estudios de movimiento se encaminaban a
elaborar mejores mtodos para la realizacin de un trabajo determinado, eco-
nomizando o racionalizando los desplazamientos fsicos de un operario. Hoy,
ambos estudios -tiempo y movimiento-, se consideran como una tcnica insepa-
rable.

Qu se entiende por estudios de tiempo y movimiento? En general, puede
decirse que los estudios de tiempo y movimiento se refieren a las mediciones que
se realizan en cuanto al tiempo que una persona o una mquina gasta para
realizar una operacin, y en cuanto a los movimientos que es necesario ejecutar
para el desarrollo de la misma operacin, sean stos del cuerpo, de sus miembros
o de los diversos componentes de una mquina. Estos estudios incluyen tambin
el anlisis de los mtodos, de los materiales y de los instrumentos, utilizados o que
han de utilizarse para la ejecucin de cada una de las operaciones de un trabajo.
Los estudios de tiempo y movimiento tienen los siguientes propsitos:
* Encontrar la manera ms econmica de hacer el trabajo.
* Estandarizar los mtodos, los materiales, los instrumentos y los equipos.
* Determinar el tiempo que una persona calificada y debidamente entrenada
emplea en la ejecucin del trabajo
* Asistir y entrenar al trabajador en la utilizacin de mtodos apropiados.
* Simplificar las operaciones al mximo.
1. 3. 4. Importancia de los estudios de tiempo y movimiento en la
administracin moderna

En toda organizacin en donde se est aplicando la Administracin Cientfica, los
estudios de tiempo y movimiento son de gran importancia para la programacin le
las actividades y para el mejoramiento de los procedimientos en uso.

Un estudio de los tiempos y movimientos cubre generalmente dos etapas: una
primera etapa de diagnstico y una segunda etapa de anlisis y formulacin de
los nuevos mtodos.


58
Los pasos que se siguen en la etapa de diagnstico, son, generalmente, los
siguientes:

* Observacin del trabajo que un hombre ejecuta, descomponindolo en sus
movimientos simples y complejos.
* Observacin de cada uno de los diferentes movimientos que se ejecutan, sean
del cuerpo (caminar de un lado a otro) o de los miembros del cuerpo.
* Descripcin de cada una de las partes del trabajo estudiado.
* Medicin del tiempo que se emplea en cada operacin.

Los pasos que se siguen en la etapa de anlisis y formulacin de los nuevos
mtodos son, generalmente, los siguientes:
|
* Anlisis de los movimientos y tiempos empleados.
* Formulacin y prueba de los cambios operados en, los movimientos.
* Capacitacin del trabajador en cuanto a la manera de ejecutar las operaciones
para la produccin de un determinado artculo o parte.
* Asignacin de los nuevos tiempos para la ejecucin de los movimientos, adema
de los tiempos imprevistos y los tiempos de descanso, con el fin de encontrar el
tiempo total, indispensable para ejecutar una determinada unidad de trabajo.

Actualmente, los estudios de tiempos y movimientos se realizan por profesional;
en el campo de la ingeniera industrial y constituyen un instrumento bsico para el
incremento de la eficiencia gerencial en relacin con la organizacin del trabajo
en las fbricas y talleres, as como en el control de los procesos de la produccin
en las empresas o del trabajo repetitivo en las oficinas.

Las principales funciones de un departamento de produccin, en una industrial
sea, las principales funciones en cuanto Organizacin y Mtodos en las empresas
y en las dependencias de la administracin pblica, se relacionan con estudios en
lo que se refiere a la instalacin y modernizacin de los procesos utilizacin y
mantenimiento del equipo, medicin de la produccin, simplificad del trabajo,
capacitacin del personal, mejoramiento de las instalaciones, utilizacin de los
espacios, etc.

1. 3. 5. seguidores de Taylor
La escuela de la Administracin Cientfica -desarrollada en los Estados Unidos a
partir de la obra de Taylor-, es integrada fundamentalmente por ingenieros en los
que se destacan, por sus estudios y aportes, los siguientes:

*Henry Laurence Gantt Escribi varias obras en las cuales se mencionan las mas
representativas que son: "Trabajo, incentivos y utilidades" y "Organizacin y para
el trabajo". Gantt era un ingeniero mecnico, quien -asociado con Taylor-, realiz
varios estudios relativos a los costos de produccin y a los registros de los

59
resultados. Propuso incentivos por trabajo realizado, con el fin de premiar el
rendimiento del trabajador.

* Franck Buncker Gilbreth: Avanz en el estudio de los movimientos que hace el
trabajador al ejecutar las operaciones, y realiz anlisis acerca de la fatiga.
Aprovech los dibujos mviles para representar los movimientos y para simplificar
las operaciones.

* Harrington Emerson: Desarroll los postulados de Taylor y realiz aplicaciones
-de la Administracin Cientfica-, en el campo de la seleccin y entrenamiento del
personal. Busc simplificar los mtodos de trabajo y formul pautas para el
mejoramiento y el rendimiento industrial. Emerson propuso un compendio de
postulados que se conocen como los Doce principios de la eficiencia, los cuales se
consignan a continuacin:

1) Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales que se
tengan.
2) Establecer el predominio del sentido comn y guiarse por l.
3) Mantener la orientacin y supervisin sobre los procesos.
4) Mantener la disciplina.
5) Practicar honestidad en los contratos, o sea, justicia social en el trabajo.
6) Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7) Fijar una remuneracin proporcional al trabajo.
8) Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
9) Fijar normas estandarizadas, para .condiciones excepcionales de trabajo.
10) Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11) Establecer instrucciones precisas
12) Crear incentivos adecuados para un mayor rendimiento y eficiencia.

Henry Ford: Se tiene como uno de los precursores ms destacados de la gran
industria moderna. En 1899 fund la primera fbrica de automviles. Empez su
carrera como simple mecnico y -al igual que Taylor-, lleg a ser un ingeniero jefe
de una fbrica.

Realiz el proyecto de un modelo, de carro impulsado por su propio motor y-
aunque su primera fbrica fue cerrada-.continu con su inters empresarial hasta
llegar a obtener financiacin para fundar la Ford Motor Co., en donde empez a
producir carros a precios populares.

Se debe a Ford la organizacin de la produccin en cadena, as como numerosas
innovaciones administrativas, tales como: la asociacin con los empleados
(quienes fueron accionistas de la empresa), el establecimiento de un salario
mnimo, la jornada de 8 horas, los planes de ventas, la asistencia tcnica y las
estrategias comerciales (como, por ejemplo, la exigencia al comprador de pagar el
automvil antes de vencerse el pago de la materia prima adquirida). La produccin

60
en serie -organizada por Ford-, permiti la fabricacin en gran escala; En 1913,
fabricaba 800 carros por da; en 1926, alcanz a tener 88 fbricas, un total de
150.000 personas bajo su mando y una produccin anual de 2.000.000 de carros.

1. 3. 6. criticas a la administracin cientfica de Taylor
Las teoras expuestas por Taylor han sido objeto de crticas, las cuales en nada
demeritan su gran aporte a la ciencia y a la prctica administrativa.

Entre las crticas que se formulan a las teoras del fundador de la Administracin
Cientfica -por parte de los estudiosos de estos temas-, se destacan las siguientes:

* La sper especializacin del obrero, debido a la divisin y, subdivisin de tareas,
lo convierte en una especie de autmata.
* La Administracin Cientfica centr su objeto en el proceso de trabajo y descuid
al hombre considerado como un ser social.
* No es muy clara la comprobacin cientfica de la teora, por cuanto se argumenta
que los principios no estn fundamentados en la investigacin y experimentacin
rigurosas.
* Se critica el hecho de cmo la Administracin Cientfica no. profundiza en los
aspectos informales y humanos de la empresa.
* Se enfatiza el cmo las teoras de Taylor y sus seguidores se aplican en las
fbricas y empresas desarrolladas, sin tener viabilidad en las industrias pequeas
y familiares.
Pero, a pesar de que el Taylorismo ha sufrido fuertes ataques, y es -aun hoy en
da-, objeto de severos anlisis, se aprecia cmo la Administracin Cientfica sigue
abrindose paso y se complementa con investigaciones y metodologas ms
actualizadas, as como con el apoyo de otras disciplinas tales como: la psicologa
industrial, la gerencia por objetivos y tambin con las innovaciones de los
modernos tericos de la Administracin, quienes propugnan por el mejoramiento
de la organizacin del trabajo, dentro de los lineamientos de una direccin
participativa. En el Taylorismo se encuentran muchos de los principios y mtodos
que constituyen la base fundamental de la tcnica y la ciencia administrativa
actual.

Peter F. Drucker
14
-en su obra La Gerencia de Empresas-, se refiere a Taylor y
destaca su aporte en cuanto a la ciencia administrativa, equiparndolo con un
brillante descubrimiento. Seala cmo la metodologa -seguida por Taylor en sus
investigaciones-, permiti arribar al estudio real de los seres humanos en el
trabajo, con lo cual se llega a una mejor comprensin del hombre, en toda su
dimensin.

La gerencia cientfica -dice Drucker-, es casi una filosofa sistemtica del
trabajador y del trabajo. Puede muy bien ser la contribucin ms poderosa y ms

14
DRUCKER, Peter F. La Gerencia de Empresas. Buenos Aires, Suramenricana, 1981. pp. 368 - 377

61
duradera de los Estados Unidos a Occidente desde los Estudios Federales.
"Mientras persista la sociedad industrial, ya no perderemos la comprensin de que
el trabajo humano se pueda estudiar sistemticamente, se puede analizar, se
puede mejorar trabajando en sus partes elementales" Tambin este autor afirma
cmo el descubrimiento de la Gerencia Cientfica -como todos los grandes
descubrimientos-, se realiz de la manera ms sencilla:

La gente haba trabajado durante miles de aos. Haba hablado siempre de
mejorar su trabajo. Pero pocas personas haban contemplado al trabajo humano
en forma sistemtica, hasta que, alrededor de 1885, Frederick W. Taylor comenz
a hacerlo. Se daba el trabajo por sabido, y es un axioma que uno nunca ve lo que
da por sabido. La gerencia cientfica fue as uno de los grandes descubrimientos
libertadores. Sin ella sera imposible realizar un estudio real de los seres humanos
en el trabajo. Sin ella no podramos nunca ir ms all de las buenas intenciones,
las exhortaciones y los "apuros" al dirigir al trabajador y, a los procesos del trabajo.


62

AL IGUAL QUE Frederick W. Taylor, Henri Fayol ES OTRO
DE LOS GRANDES CLASICOS DE LA ADMINISTRACION;
TODA LA INFORMACION RELACIONADA CON LAS
TEORIAS DE ESTOS DOS GRANDES INVESTIGADORES
DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS SON DE FACIL
ACCESO EN LOS DIFERENTES SITIOS WEB.

PARA ELLO EL ESTUDIANTE ESTA INVITADO A
PROFUNDIZAR EN EL TEMA HACIENDO USO DE LAS
DIFERENTES HERRAMIENTAS TELEINFORMATICAS.

63
2. TEORIA ADMINISTRATIVA DE HENRI FAYOL

En el ao de 1888, el ingeniero de minas Henri Fayol (1841-1952) logr salvar de
la ruina a una gran compaa metalrgica de Francia, en la cual l haba venido
trabajando desde haca veinte aos. Actuando como director de la misma, el
ingeniero Fayol aplic un nuevo mtodo de administracin que le dio resultados
satisfactorios y al cual llam Administracin positiva.

Segn sus propias manifestaciones, los estudios administrativos que realiz tenan
fines exclusivamente prcticos y de aplicacin personal; no obstante -de varios
aos de experimentacin, observacin y control constante-, stos le sirvieron no
slo para alcanzar un xito sin precedentes, sino que tambin le permitieron
postular el cuerpo doctrinal de los principios de la Ciencia de la Administracin. La
doctrina Fayolista se inici dando especial trascendencia a la fundamentacin
metodolgica, de ah que el mismo Fayol la llamara positiva, cientfica o
experimental.

El 23 de junio de 1900 -en la sesin de clausura del Congreso Internacional de
Minas y Metalurgia-, Henri Fayol present por primera vez sus ideas adminis-
trativas y, en 1908, con ocasin del Congreso de la Sociedad de la Industria
Minera, desarroll de manera resumida los criterios fundamentales de su teora.
Su obra principal en este campo, es el libro titulado Administracin Industrial y
General.

En una segunda etapa Fayol ampli su doctrina, incluyendo procedimientos para
la investigacin administrativa, puesto que la primera concepcin metodolgica
presentaba slo reglas fundamentales, a las cuales haba llamado elementos de
administracin.

Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes
para la buena direccin de toda empresa, puesto que permitan el diagnstico y la
solucin de muchas de las dificultades, propias de las organizaciones de su
tiempo.

El Fayolismo tuvo tambin una tercera expansin o etapa, en cuanto a sus
postulados se refiere, cuando el propio Fayol complet y profundiz los principios
de su doctrina para hacerla universal y aplicable, tambin, al campo de la
administracin pblica. En los ltimos aos de su vida, se dedic preferentemente
a escribir acerca de este tema, con el fin de industrializar al Estado para hacerlo
ms eficiente.

Las investigaciones de Fayol se enfocaron hacia todas las empresas y hacia el
Estado. Poco a poco, se convenci de cmo los principios administrativos eran

64
aplicables a todas las empresas, cualquiera que fuese su naturaleza, objetivos y
magnitud. De la agrupacin de estos principios, Fayol dedujo la siguiente
conclusin:

"No hay una doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativa
para el Estado; no hay ms que una sola doctrina administrativa. Los principios y
las reglas que valen para la industria valen para el Estado y recprocamente"
15
.

Es necesario destacar el cmo las teoras de Fayol fueron concebidas para la
direccin de las empresas y, por lo tanto, pusieron mayor nfasis sobre los as-
pectos gerenciales. A ello se debe el que el Fayolismo considere que la aplicacin
de la Administracin Cientfica debe comenzar por los niveles ms altos e irse
luego difundiendo hacia todos los otros niveles, mediante la aplicacin de los
principios y el adoctrinamiento.

2. 1. Fundamentos de la teora administrativa de Fayol
1) Operaciones o funciones de la empresa
La teora de Fayol parte de un modelo de estructura funcional de empresa, el cual
fue presentado por l mismo de la siguiente manera:

El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis
grupos, a saber:

* Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin).
* Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas).
* Operaciones financieras (bsqueda y administracin de capitales).
* Operaciones de seguridad (proteccin de bienes y de personas).
* Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadstica,
etc.).
* Operaciones administrativas (previsin, organizacin, mando, coordinacin y
control).

Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen en toda
empresa, sea sta simple o compleja, pequea o grande
16
.

2) Descripcin de las funciones empresariales
Fayol seal el cmo los 5 primeros grupos constituyen operaciones o funciones
comunes bien conocidas, y cmo el sexto grupo comprende, esencialmente, las
operaciones o funciones que tienen un carcter propiamente administrativo.

15
FAYOL, Henri. Administracion Industrial y General. Buenos Aires, El Ateneo, 1979.
16
Ibid.

65
A continuacin se describen las 5 primeras operaciones empresariales, y luego, se
explican las funciones del sexto grupo.

a. Funcin tcnica
Fayol rene en este grupo a las actividades realizadas con la elaboracin del
producto o la prestacin del servicio, segn sea el objetivo de la empresa. Tanto
los productos como los servicios pueden ser materiales, intelectuales o morales y
requieren -por parte de la persona o personas que los fabrican, elaboran o
atienden-, una habilidad tcnica especial.
b. Funcin comercial
Esta funcin se refiere a las actividades relacionadas con las ventas y la circula-
cin de los productos, o a la prestacin de los servicios. Requiere conocimiento
del mercado de la competencia, de los costos y de los precios. Saber comprar y
vender -dice Farol-, es tan importante como saber fabricar.
c. Funcin financiera
Esta funcin se refiere a las actividades necesarias para conseguir y administrar el
capital. Sin dinero no puede funcionar una empresa. La administracin de ste
requiere, por parte de los financistas, habilidades para manejarlo prudentemente,
utilizarlo de una manera apropiada, hacerlo rendir al mximo y mantener buen
crdito.
d. Funcin de seguridad
Esta funcin se refiere a las actividades relativas a la proteccin de los bienes y de
las personas.
e. Funcin de contabilidad
Esta funcin se refiere a las operaciones que se realizan con el fin de mantener al
da la informacin necesaria para conocer la situacin de la empresa en un
momento dado, especialmente en lo que respecta a su situacin econmica y
financiera.
f. Funcin administrativa
Las operaciones incluidas en el sexto grupo que Fayol denomin funciones ad-
ministrativas, fueron definidas por l de la siguiente manera:

Prever, (planear) es conocer o suponer el futuro con anticipacin, y confeccionar
el programa de accin que se ha de seguir.
Organizar, es constituir el organismo material y social de la empresa.
Mandar, es dirigir al personal.
Coordinar, es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.
Controlar, es vigilar para que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y
a las rdenes dadas.

2. 2. Los principios de Administracin de Fayol


66
Simultneamente con el desarrollo de su teora, acerca de las operaciones o
funciones de la empresa, Fayol formul un cuerpo de principios generales en
cuanto a la Administracin.

Deca que la funcin administrativa (es decir, aqulla que se refiere a las
operaciones del sexto grupo descrito anteriormente) tiene como rgano y como
instrumento bsico al cuerpo social de la empresa, mientras que las funciones

-incluidas en los 5 primeros grupos-, ponen en juego la materia prima y las
mquinas. La funcin administrativa slo obra sobre el personal y, en
consecuencia, la salud y el buen funcionamiento del cuerpo social de una empresa
dependen de un cierto nmero de condiciones, a las cuales llam principios,
leyes o reglas.

El nmero de principios no es limitado. Toda regla que fortifique al cuerpo social y
facilite su funcionamiento, armona y efectividad, toma lugar entre los principios
administrativos y tiene validez durante todo el tiempo en que la experiencia
confirme su vigencia.

Fayol menciona y describe en su obra catorce principios, los cuales haba tenido la
oportunidad de aplicar, y a los que consideraba como bsicos para el ejercicio
eficiente de la funcin administrativa. Tales principios se sintetizan as:

1) Principio de la divisin del trabajo: la divisin del trabajo es un imperativo de
orden natural. Todos no deben hacer de todo al mismo tiempo. En el reino animal
y en las sociedades humanas se observa la caracterstica de distribuir las tareas o
actividades.

En las empresas, la divisin del trabajo se aplica tanto a las operaciones tcnicas
como a las administrativas, y sto produce, como consecuencia, la especializacin
de las funciones y la asignacin de responsabilidades concretas. El hombre que
se especializa en una tarea determinada, adquiere gran habilidad, seguridad y
precisin, factores que redundan en un mejor rendimiento. Cada cambio de
ocupacin implica -segn Farol-, un esfuerzo de adaptacin que disminuye la
productividad, y, agrega Fayol, el cmo la divisin del trabajo tiene lmites que la
experiencia y el buen sentido ensearn a tomar en cuenta.

2) Principio de autoridad: la autoridad consiste en la facultad de mandar y en el
derecho a ser obedecido. La facultad de mando tiene dos fuentes: la legal -
inherente a la funcin-, y la personal, la cual emana de la inteligencia, juicio,
prudencia, valor moral y aptitud de mando del jefe. Para ser buen jefe no basta
con poseer la autoridad legal, la personal es el complemento indispensable.


67
No hay autoridad sin responsabilidad. Acerca d este principio de Fayol ha
desarrollado toda la Teora del Liderazgo, la cual es material de estudio espe-
cializado.

3) Principio de disciplina: la disciplina consiste en el respeto y el acatamiento en
cuanto a las normas establecidas. El respeto y acatamiento surge por medio del
establecimiento de acuerdos claros y justos entre superiores y subalternos. Los
acuerdos -una vez entendidos y aceptados-, propician la obediencia. La falta de
disciplina conduce al caos administrativo.

4) Principio de unidad de mando: la organizacin de las actividades, en una
empresa, debe estar dispuesta de tal manera que una persona reciba rdenes
nicamente por parte de un solo jefe. Esta es la regla de la unidad de mando.
Fayol seala el cmo desde el mismo momento en que un individuo recibe
rdenes -por parte de dos o ms personas-, siente malestar. Por otra parte, Fayol
asegura el cmo nunca el grupo social se adapta a la dualidad de mando. Cuando
en una empresa se viola el conducto regular, se perturba la moral de los
trabajadores quienes se colocan en el dilema de obedecer a varios jefes. En
consecuencia, se pone en peligro la lealtad del subalterno y se generan conflictos
graves.

5) Principio de la unidad de direccin: en una empresa deben distribuirse las
actividades de tal manera que -cada grupo de ellas-, est bajo la direccin de un
slo jefe. En este principio se basa la departa mentalizacin de la empresa.

6) Principio de la subordinacin del inters particular al inters general:
Fayol explica este principio, sealando el cmo en una empresa el inters de un
trabajador o de un grupo de trabajadores no debe prevalecer sobre los objetivos e
intereses de la empresa. Ilustra este principio citando el caso de cmo el inters
de la familia debe estar primero que el de uno solo de sus miembros, y afirma el
cmo, de igual manera, el inters del Estado debe estar por encima del inters de
uno o varios de sus miembros, quienes estn impulsados por el egosmo,
ambicin, ignorancia, pereza y debilidades humanas contrarias al bien comn.

7) Principio de remuneracin del personal: la remuneracin del personal
constituye el precio del servicio prestado. La remuneracin debe ser equitativa y
satisfactoria, tanto para quien la recibe como para quien la da.

Alrededor de este principio se han realizado importantes estudios y anlisis, los
cuales hoy constituyen tratados especiales acerca de salarios. Los sistemas
capitalistas y los sistemas socialistas han desarrollado filosofas en relacin con
este tema y, la Iglesia Catlica -al tratar lo que se ha denominado la Cuestin
Social-, ha formulado orientaciones acerca de lo que debe ser la justa
"remuneracin" del trabajo.


68
Fayol trat de desarrollar una teora respecto a la remuneracin, al indicar el cmo
el monto del salario depende de varios factores como son, la caresta de la vida; la
abundancia o escasez de personal; la situacin econmica de la empresa y el
modelo de retribucin.

En cuanto a la retribucin del trabajo plante los siguientes conceptos:
* El salario debe asegurar una remuneracin equitativa.
* Debe ser estimulante y recompensante del esfuerzo til
* No debe exceder la justa remuneracin a que se tiene derecho.

La administracin de salarios puede darse de diversas maneras.

Fayol describe -entre otras-, las siguientes formas en que puede retribuirse el
trabajo:
* Pago por jornal
* Pago por tarea
* Pago por pieza.

Al avanzar en sus estudios, toc el tema de la participacin de los trabajadores en
las utilidades de las empresas, y afirm el cmo esta frmula podra conducir a la
conciliacin entre el capital y el trabajo, aunque todava no se haba encontrado la
forma practicado realizar este ideal.

La participacin en las utilidades de las empresas -deca Fayol-, debera dis-
tribuirse proporcionalmente entre:

Obreros
Jefes medianos
Altos jefes
Pero advirti el cmo esta distribucin no poda llevarse a cabo en las empresas
sin nimo de lucro, ni en las entidades pblicas.

Segn Fayol, otra forma de remunerar al personal podra ser mediante subsidios
en especie o mediante la organizacin de servicios de bienestar para los
trabajadores. Tambin seal el cmo las distinciones honorficas -para premiar
los mritos individuales-, son una forma de retribucin por sus servicios, y
concluy:

"Todos los medios de retribucin que puedan mejorar el valor de la vida del
personal de una empresa y estimular a los trabajadores de todas las categoras,
deben ser objeto de una continua atencin por parte de los jefes"
17
.

17
Ibid.

69
8) Principio de centralizacin: la centralizacin fue explicada por Fayol como un
hecho natural, consistente en cmo en una empresa -al igual que en todo
organismo animal o social-, las sensaciones convergen hacia un cerebro y de
aqul emanan las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del
organismo. En las empresas pequeas, la centralizacin es ms notoria. En las
empresas grandes y complejas, la centralizacin se desdobla en los niveles ms
bajos, o sea, que se delega autoridad.

La centralizacin y la descentralizacin no constituyen, en esencia, modos de
administrar que puedan calificarse cmo buenos o malos. Son formas de racio-
nalizacin del trabajo y conforman -hoy en da-, una tcnica que requiere de una
alta capacidad administrativa para saber cundo una organizacin debe funcionar
con mayor o menor grado de centralizacin.

9) Principio de jerarqua: la jerarqua est representada por la serie de jefes que
van desde la autoridad superior hasta el jefe de menor categora. La serie de jefes
constituyo la va a travs de la cual descienden y ascienden las comunicaciones
en la empresa. La mayor parte de estas comunicaciones, desde arriba hacia
abajo, se expresan en rdenes; instrucciones; reglas; manuales y procedimientos.
Desde abajo hacia arriba, son principalmente informes acerca de la manera como
se estn ejecutando las operaciones.

10) Principio de orden: la manera ms simple de expresar la idea de orden esta
contenida en una frase de uso comn: Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar. Este principio ha alcanzado un alto grado de desarrollo
18
y se aplica en
mltiples aspectos empresariales, los cuales van desde el diseo de grandes
plantas industriales hasta la localizacin adecuada de muebles, equipos y ele-
mentos de una tienda u oficina. El orden tambin se detecta en la buena
presentacin fsica de los lugares de trabajo; el aseo; la decoracin y la ubicacin
funcional del personal.

Para Fayol, el orden no solamente es material, sino tambin social. El orden social
se alcanza cuando hay una buena organizacin, un reclutamiento tcnico del
personal y una comprensin y atencin de las necesidades que -en cuanto a
recursos y elementos para desempear a cabalidad su trabajo-, presenta dicho
personal.

11) Principio de equidad: la equidad -dice Fayol-, es el resultado de la
benevolencia y la justicia. La justicia puede encontrarse en el cumplimiento de los
convenios establecidos, la equidad puede encontrarse en la forma de interpretar
tales convenios o en la forma de suplir sus deficiencias. La equidad no excluye la
energa ni el vigor, pero requiere de mucha experiencia, buen sentido y bondad.

18
De gran relacion con housekeeping, mejoramiento continuo, Las cinco 'S,
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/Iulldocs/ger1/5splusleIeo.htm

70

12) Principio de estabilidad del personal: aunque los cambios de personal son
inevitables por la edad, la enfermedad, el retiro, la muerte, la incompetencia o la
deslealtad, se puede asegurar que -para el bien de la empresa-, la estabilidad de
sus trabajadores es lo ms conveniente. Los cambios perturban la organizacin
del trabajo. Una persona requiere tiempo para iniciarse en una funcin nueva y
llegar a desempearla bien, aunque est dotada de las condiciones necesarias
para hacerlo. La frecuente rotacin del personal, -sin una adecuada planeacin y
capacitacin-, trae graves problemas en el rendimiento del trabajo y deteriora la
motivacin del trabajador, cuya natural expectativa es su seguridad en el empleo.

13) Principio de iniciativa: El hombre inteligente -dice Fayol-, experimenta las
ms vivas sensaciones cuando es capaz de concebir un plan y asegurar su
ejecucin: es la concrecin de su capacidad creadora. El principio de iniciativa
consiste, pues en la capacidad de concebir ideas y de llevarlas a la prctica. El
hecho de concebir ideas, sin posibilidad de implementacin, es un ejercicio intil
en el campo empresarial.

En igualdad de circunstancias, un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre su
personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo.

14) Principio de la unin del personal o espritu de cuerpo: la armona, la
solidaridad y la unin del personal .constituyen la mayor fuerza de una empresa.

Se requiere de un verdadero talento para mantener la unin, en cambio, no se
requiere ningn mrito para dividir. Hay quienes piensan en que se debe dividir
para reinar. Esto puede ser conveniente tratndose de combatir al enemigo.
Cuando se hace con los propios se debilita la empresa.

El espritu de cuerpo se desarrolla en todo grupo humano que persiga ideales
comunes. La direccin debe procurar la unin del personal; coordinando sus
esfuerzos; estimulando su celo; utilizando las facultades de todos; recompensando
el mrito; todo ello, 5n despertar envidias y susceptibilidades que perturben la
armona y las buenas relaciones existentes al interior del cuerpo social de la
empresa.

2. 3. Otros aportes de Fayol

Fayol dedico gran parte de sus escritos a la elaboracin de conceptos y criterios
relativos a las caractersticas que debe tener un administrador de empresas. As
como escritos acerca de la educacin que este debe poseer. Fayol fue el primero
que abog por la enseanza de la administracin en la universidad y, ms an la
propuso desde la escuela primaria.


71

Al estudiar las posibilidades de mejorar las operaciones empresariales -mediante
la realizacin cientfica de las funciones del proceso administrativo y la aplicacin
de los principios comentados anteriormente-, dedujo el cmo la tarea de
administrar requiere de un prototipo de administrador en el que se renan
caractersticas como las siguientes:

* Salud y vigor fsico: los administradores, llamados tambin jefes o ejecutivos,
tienen que soportar largas jornadas de trabajo, atender complejas tareas y
absorber intensas presiones, por lo cual su salud y resistencia deben ser ptimas.
* Inteligencia y vigor intelectual: la inteligencia es una cualidad que consiste en
la capacidad de entender, aprender, comprender y asimilar. Tambin la capacidad
de actuar con juicio y de memorizar informacin.
* Cualidades morales: el administrador debe ser ejemplo. Debe tener carcter,
firmeza, honestidad, disciplina, rectitud y abnegacin.
* Cultura: el papel que corresponde desarrollar al administrador, en la empresa y
en la sociedad, exige de l que sea un hombre culto. Todos los hombres que se
elevan -dice Fayol- tienen necesidad de desarrollar una cultura general,
humanstica, cientfica y universal.
* Conocimientos administrativos: estos conocimientos se refieren a la teora y
tcnicas administrativas relacionadas con la "organizacin racional del trabajo";
sto es, con los principios y tcnicas de planeamiento, organizacin, direccin,
coordinacin y control, adems de un profundo conocimiento acerca de la
psicologa y las relaciones humanas.
* Conocimiento de las operaciones empresariales: un directivo debe poseer no
solamente conocimientos administrativos, sino adems las nociones bsicas
relativas a otras funciones empresariales, tales como: las tcnicas; las
comerciales; las financieras; la seguridad y las otras que surjan y de las cuales
debe ocuparse.

2. 4. Los seguidores de Fayol
La teora administrativa de Henri Fayol se ha extendido desde su poca hasta
nuestros das y -en un alto porcentaje-, sirve de fundamento no slo al ser
considerada como rea de estudio, sino tambin en cuanto es un modelo que se
aplica en la organizacin de empresas privadas y pblicas. La teora Fayolista ha
servido de base a una escuela que se ha denominado anatomista y fisiologista
de la organizacin, por referirse -en buena parte-, a la estructura y
funcionamiento de la empresa como organismo social. Esta escuela -que tambin,
se considera cientfica, al igual que la originada por Taylor-, fue seguida, ampliada
y complementada por tratadistas de gran renombre como:

James D. Mooney
Lindal O. Urwick
Henry Niles
Leonard Whiste,
entre otros.

72

2. 5. Aplicacin del mtodo cientfico en el proceso administrativo
Se ha dicho que la Teora Clsica de la Administracin se origin en los trabajos,
estudios e investigaciones de Taylor y Fayol, de las cuales se ha hecho un
resumen en esta Unidad. Estos trabajos tuvieron como objetivo el lograr una
mayor eficiencia en el funcionamiento de las empresas privadas y en la organi-
zacin de la administracin pblica. Ambos tratadistas consideraron que la
Administracin posee las caractersticas de una ciencia y que, tanto la teora como
la prctica, deben abordarse cientficamente.

En el siguiente numeral, el autor y tratadista Carlos Ramrez Cardona
19
presenta -
al administrador de empresas-, un modelo de aplicacin del mtodo cientfico en la
ejecucin del proceso administrativo que, como se ha dicho, se integra con las
funciones de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Este
modelo describe el mtodo por medio del cual el administrador logra que las
funciones del proceso administrativo se materialicen; es decir, se ejecuten,
pasando de la concepcin terica a la prctica y poniendo en actividad a la
empresa, mediante la dinmica de sus administradores y del personal que la
conforma. La dinmica se logra por medio de la accin humana racional y
cooperativa del proceso administrativo, la cual se organiza en ciclos.

2. 5. 1. Ciclos del proceso administrativo
El protagonista del proceso administrativo, por as decirlo, es el administrador
quien -en el ejercicio de su papel-, ejecuta las siguientes actividades especficas
denominadas ciclos del proceso administrativo:
a. Toma de decisiones
b. Programacin
c. Comunicacin
d. Control
e. Evaluacin.
Estos modelos de accin se ejecutan en todas las fases de la Administracin. El
ciclo, como totalidad, conforma un mecanismo por cuyo medio la funcin
administrativa se realiza. El ciclo se repite -dentro de cada proceso y en s mismo-,
en la ejecucin de las funciones especficas, en las sub-funciones y en las
actividades tcnicas o especializadas, individuales.

Tericamente, el ciclo se desarrolla en una secuencia, desde la decisin hasta la
evaluacin. Esta ltima origina nuevas decisiones, con lo cual se inician nuevos
ciclos. El ciclo puede ocurrir en una forma abreviada y con simultaneidad de
acciones.

19
RAMIREZ, Cardona Carlos, Teorias y EnIoques Sobre Administracion, Bogota. Editorial UNISUR, 1994.

73
Numerosos ciclos pueden estar en accin a un mismo tiempo, en el proceso
administrativo. Un ciclo completo se puede estar cumpliendo en la Junta Directiva
de una empresa -en relacin con la determinacin de ciertos objetivos-, mientras
que otro ciclo u otros muchos pueden estar desarrollndose en el departamento
de ventas o en el de finanzas; as mismo, otros de menor magnitud, estarn
sucedindose en una sucursal, en relacin con problemas particulares que tienen
que ver con sistemas y procedimientos, manejo de personal, etc.

La accin administrativa se puede, pues, observar o imaginar como una serie de
ciclos dentro de otros ciclos y, adems, puede concebirse la accin cicloidal como
una serie de crculos o ruedas que imitan el mecanismo de un reloj, en el cual sus
engranajes se superponen, se tocan y sincronizan, en una y otra direccin. La
totalidad del mecanismo constituye la accin administrativa, el proceso
administrativo.

La evaluacin -en cierto modo-, se inicia con el examen de los resultados, hasta
llegar, retrospectivamente, al comienzo del ciclo, o sea, a la decisin. Si de la
evaluacin resulta que el ciclo se ha desarrollado con xito, lo ms posible es que
ste vuelva a repetirse sin variaciones. Si resulta lo contrario, posiblemente la
subsistente decisin ser modificada. Pero el nuevo proceso, sin embargo, se
desarrollar en forma cicloidal, como un fenmeno que se repite y que es
susceptible de observacin. Examinemos ahora la naturaleza de cada una de las
fases del ciclo
20
.
a. Toma de Decisiones
Una decisin puede tomarse de muchas maneras, pero -en cualquier caso-, a la
decisin debe llegarse mediante un mtodo racional, que incluye los siguientes
pasos:
* Definicin de la materia objeto de la decisin
* Anlisis de la situacin existente
* Clculo y delineacin de alternativas
* Deliberacin
* Escogencia de la alternativa.
Tambin aqu la secuencia de la actividad, desde la definicin de 1a materia hasta
la escogencia de la alternativa, constituye un proceso complejo en s mismo.

* La definicin de la materia: es la identificacin del problema. Problema aqu no
significa solamente un hecho que plantea interrogantes. Problema aqu es algo
dinmico, lo cual resulta de la diaria actividad administrativa y que -as no se
presente espontneamente-, se crea bajo el influjo de esa actividad dinmica. Un
problema necesita diagnstico y, en algunos casos, es objeto de importantes
investigaciones previas. En todo caso, la actividad relacionada con la definicin de
la materia consiste en la descripcin y clarificacin de lo que se tiene entre manos.
La eficacia en los pasos subsiguientes del ciclo, depende -en gran parte si no en

20
Ibid.

74
toda-, de la precisin con la cual se realice esta primera actividad de definicin -del
asunto acerca del cual hay que decidir-.

* El anlisis de la situacin existente: comprende el estudio de hechos y fac-
tores que tiene relacin con el problema. A veces, ello incluye la consideracin de
ciertos valores, cuando stos hacen parte de la situacin que se analiza. Hay
innumerables medios que auxilian esta actividad, como por ejemplo: la
contabilidad, las investigaciones de opinin, el anlisis de mercado, la
prueba de productos, los informes comprensivos y muchos otros, todos los
cuales suministran datos acerca del asunto que se estudia.
* El clculo y delineacin de alternativas: comprende dos pasos principales:
Primero, una sistemtica identificacin y descripcin de casos conocidos, en
donde aparezcan evaluados los cursos de la accin tomada y las experiencias
obtenidas. Segundo, una ponderacin! de las consecuencias que puedan tener
ciertas alternativas, cuando ellas son conocidas. Cuando no se conocen deben ser
estimadas. En todo caso, el clculo de alternativas tiene relacin con hechos
conocidos; hechos supuestos; probabilidades; consideracin y estudio del
ambiente, as como de los valores involucrados. En esta tarea, algunos mtodos y
tcnicas sirven de auxiliares, tal como es el caso de las predicciones
econmicas; las proyecciones de mercado; la investigacin de operaciones;
la programacin lineal; etc.

* La deliberacin: consiste en una revisin del problema, a la luz de lo que se
tiene conocido en cuanto a la situacin existente y a las posibles alternativas de
accin. Esta actividad envuelve una evaluacin de valores, prioridades y
probabilidades, en donde la oportunidad y la estrategia pueden jugar un gran
papel, a falta de conocimientos perfectos en cuanto a los resultados esperados. La
deliberacin debe ser racional, con el fin de prever no solamente los posibles
xitos, sino tambin los riesgos. Un auxiliar importante en esta actividad lo
constituye la operacin matemtica, la cual cuenta hoy con excelentes apoyos
de computacin electrnica que facilitan los clculos y, por ende, proporcionan
la rapidez y la precisin necesarias.

* La escogencia de la alternativa: consiste propiamente en la toma de la de-
cisin. Es una actividad de seleccin de alternativas que viene a continuacin de
los pasos precedentes. Pero la operacin misma de escoger implica una revisin
juiciosa de tales pasos.

La seleccin de la alternativa est influenciada por otros factores, tales como: la
libertad; la autonoma para la escogencia; la voluntad y el juicio. As resulta que
una "sabia escogencia" es aqulla en donde el administrador tuvo la discrecin de
hacerla racionalmente -con base en hechos perfectamente conocidos o
estimados-, y con base en una facultad crtica para evaluarlos, en trminos de la
relativa importancia que tiene cada uno de ellos.


75
En la escogencia de las alternativas, el administrador debe entender que no hay
siempre una respuesta absoluta para un problema especial. En administracin,
frecuentemente, se pueden tomar varios caminos para llegar a un resultado. Lo
que importa es escoger alternativas con alto grado de racionalidad. El fracaso en
lograr el reconocimiento de varias posibilidades, el no aceptar que pueden existir
muchos caminos para lograr un objetivo y el desconocer que la perfeccin es
relativa, lo cual lleva a volver precaria la salud mental de aqullos que debiendo
decidir no deciden, as como tambin la de aqullos que estn pendientes de la
decisin. En Administracin nunca podran tomarse decisiones, si siempre se
aspirar a un grado absoluto de perfeccionamiento. Correr riesgos calculados es
la esencia de la Administracin.

En la prctica, muchas decisiones se toman sin seguir -de manera perfecta-, la
secuencia de la accin descrita. La materia de la decisin puede ser tan clara que
no requiera de estudios prolijos o especulaciones innecesarias. Con frecuencia, un
pequeo esfuerzo es suficiente para asegurar una estimacin correcta de los
hechos. Empecinarse en una metodologa analtica, demasiado estricta, puede
conducir tambin a un inapropiado clculo de las alternativas. Pero tampoco hay
que ser tan amplios en la eliminacin de los pasos, hasta el punto de llegar al
extremo de tomar malas decisiones, sobre todo cuando se confa en que la sola
intuicin puede sustituir a los anlisis necesarios para una buena escogencia de la
alternativa.
b. La Decisin se convierte en una gua para la accin cuando se traduce en
programas especficos
La decisin debe ser interpretada o traducida en programas especficos, los cuales
proporcionan la orientacin para adelantar las operaciones en detalle. Algunas
veces, esta interpretacin recibe el nombre de plan de accin. En el programa se
sealan las acciones que deben ser realizadas, en relacin con las actividades
especficas, las cuales vienen a ser los modos de ejecucin de las decisiones. En
estos programas se indican los mtodos y tcnicas y se incluyen asuntos
relacionados con presupuestos de capital; presupuestos de operacin; cuadros de
personal; cartas de organizacin; inventarios de equipo y una variedad de medios
similares, utilizados para trasladar a programas concretos la decisin tomada, sto
con el fin de facilitar los planes de inversiones; la distribucin del trabajo; la
determinacin de las lneas de autoridad; la utilizacin de los recursos fsicos; etc.
Un programa completo es una adecuada interpretacin de la decisin original.

c. La efectividad en la ejecucin de un programa depende de la eficiencia en
como ste haya sido comunicado a aquellos que deben actuar en relacin
con dicho programa
Si se quiere obtener efectividad en los programas, es necesario comunicarlos a
todos aquellos que deben actuar en la ejecucin y que no tomaron parte en la
elaboracin de tales programas.


76
La comunicacin es un mtodo por el cual -un individuo o grupo de individuos-,
transmite el estmulo que modifica el comportamiento o actitud de otros individuos
o grupos.

Se han distinguido tres aspectos en el proceso comunicativo: el estmulo, la
respuesta al estmulo y las leyes y principios que gobiernan a cada uno de estos
aspectos.

Todos ellos tienen relevancia en Administracin. Se ha dado especial importancia
a los procesos comunicativos, considerados como mtodos administrativos de
estmulo, los cuales se aplican en reuniones de comits; manuales de
procesamiento; cursos de entrenamiento; informes y otros medios de comuni-
cacin. La respuesta al estmulo est muy relacionada con los factores de la
motivacin para el trabajo y con el mantenimiento de la moral.

La comunicacin en Administracin es un acto deliberado; por lo tanto, debe
determinarse si se refiere a una accin continuada o rutinaria, o si se refiere a una
accin nueva. Si se trata de lo ltimo, la comunicacin debe ser complementada
por medio de asistencia, capacitacin e informacin -dadas en varias formas-, con
el fin de lograr la exacta interpretacin y la respuesta requerida.
El proceso comunicativo implica tres responsabilidades para el administrador:
Primera: El establecimiento de los canales para el flujo de la informacin entre el
jefe y los subalternos y viceversa, sealando las oportunidades para la comu-
nicacin.

Segunda: La seleccin de los medios y mtodos que deben ser empleados.

Tercera: La vigilancia en cuanto a qu los canales sean eficientes y no presenten
barreras que impidan la comunicacin.
d. La ejecucin de una decisin programada y comunicada es ms eficaz si
se controla la ejecucin mediante medios adecuados

El control consiste en la vigilancia para que la ejecucin de la decisin ocurra en la
forma como fue programada y comunicada. El control suministra normas que
sirven como guas para quienes ejecutan y como medios para medir e impulsar
sus acciones.

Los controles son llevados a cabo por medio de tcnicas especiales de supervi-
sin y mediante instrumentos de comparacin y medicin, tales como: los
presupuestos; las cartas de organizacin; las grficas; las funciones; los escritos;
las normas; etc.
Existen tcnicas de control por medio de instrumentos, tales como: relojes;
estandarizacin del trabajo; programa de salarios e incentivos; especificacin de
calidades; manuales; etc.


77
En cuanto a la accin del control se presenta una caracterstica notable y es que
ste tiende a convertirse en un fin en s mismo. Es un fenmeno conocido, el
cmo un contralor se vuelve ms interesado en mantener sus mecanismos de
control que en coadyuvar a realizar los fines de la administracin. Esta situacin
resulta del hecho relativo a cmo los mecanismos de control se rutinizan o
convierten en estndares o patrones de medida inflexibles, transformando -a quien
los aplica-, en un funcionario tambin inflexible, con capacidad de decisin
coercitiva.
Quien aplica el control pocas veces tiene la facultad de modificarlo, lo cual hace
tambin difcil el progreso administrativo. Debe vigilarse que el control sea
eficiente y no retarde el proceso.
e. Las decisiones se basan en hechos, en presunciones y en valores que
estn sujetos al cambio; por lo tanto, para mantener su validez deben ser
revisadas tan pronto como el cambio ocurra o se prevea su ocurrencia.
Una decisin que se pone en ejecucin vale solamente en la medida en que -
durante el perodo del ciclo administrativo-, no cambien de carcter los hechos y
circunstancias que sirvieron de base para la misma. Por otra parte, una decisin a
la cual hayan seguido los dems pasos, presenta -en s misma-, motivos
suficientes para su reconsideracin. Esto es lo que, comnmente, se llama
evaluacin.

La evaluacin no solamente es necesaria, debido a los cambios imprevisibles, sino
tambin por la posible imperfeccin de la decisin original. Los nuevos hechos, las
nuevas circunstancias -las cuales se presentan a la consideracin del
administrador-, hacen conveniente la reconsideracin de la decisin inicial, con el
fin de introducir los ajustes o cambios necesarios, durante el proceso
administrativo.

La evaluacin es una actividad que puede desarrollarse de muy diferentes
maneras. En su forma ms simple, la evaluacin implica una revisin de resul-
tados, adems de la elaboracin de juicios de valor en relacin con las nuevas
circunstancias, las nuevas predicciones, la nueva estrategia y los nuevos valores.
As, la evaluacin es fuente de nuevas decisiones, cambios y crecimiento en el
proceso administrativo.

La evaluacin es una actividad indispensable para completar la accin del ciclo y
para mantener el equilibrio entre su dinmica y su esttica. Es la accin que
induce, por decirlo as, a la reorientacin. Solamente a travs de la evaluacin, la
Administracin puede ajustarse a una evolucin y progresin lgicas. Sin
evaluacin, se cae en rutinas que impiden incorporar las nuevas ideas y las
nuevas tcnicas al proceso administrativo.


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79

BIBLIOGRAFA

RAMREZ CARDONA Carlos.- Fundamentos de Administracin.- Ecoe
Ediciones. Segunda Edicin.- Bogot, D.C., agosto de
2002.
CLAUDE J. GEORGE Junior. - Historia del
pensamiento administrativo - Prentice Hall.
RODAS CARPIZO A., ARROYYO DE RODAS M. -
Administracin bsica-. Noriega Editores, 3 Edicin.
DA SILVA Reinaldo. - Teoras de la administracin -
Thomson, 1 Edicin.
WEIHRICH, - Fundamentos modernos de
administracin - , Mc Graw hill.
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Administracin
LUUTHANS, Introduccin a la Administracin
CHIAVENATO, Idalberto, - Introduccin a la Teora General de la
Administracin - , Mc. Graw hill, 2 Edicin.
STONER, James A.F., Administracin
GARY, Desler, Organizacin y Administracin, enfoque situacional
CERTO C., Samuel, Administracin Moderna
SEXTON, William P, Teoras de la Organizacin
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER, Sistemas de Administracin
TEPHEN P. Robbins.- David A. Decenzo.- Fundamentos de Administracin.-
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DUBRIN Andrew J. Fundamentos de Administracin.- Soluciones
Empresariales.- Editorial Thomsom.- 2000.
CERTO Samuel C.- Administracin moderna.- Octava edicin.- Editorial
Prentice Hall.- 2001.
SCHERMERHORN.- Administracin.- Limusa Wiley.- 2002.


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CIBERGRAFIA

Principales teoras administrativas y sus enfoques,
http://html.rincondelvago.com/administracion_5.html
Introduccin a la administracin, http://www.itchihuahuaii.edu.mx
Definiciones de administracin, http://www.ses3.sep.gob.mx/cgi-
bin/glosario/glsr1.pl?busca=A.
Introduccin y definiciones de administracin,
http://www.monografias.com/trabajos19/introduccion-a-administracion.shtm/
Clsicos de la administracin,
http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/teoriaadministrativa.htm
Teoras de la administracin,
http://www.elprima.com/apuntes/apuntes.asp?categoria=101
http://www.unamosapuntes.com/wbase1/administracionO.htm
http://www.salonhogar.com/materias/administracion/index.htm
Escuelas de la administracin,
http://www.unamosapuntes.com/code3/adm1/admonver4.htm/
Clsicos de la administracin, http://www.unamosapuntes.com/code3/adm1/
Enfoques contemporneos, http://html.rincondelvago.com/administracion_11.html
Enfoques contemporneos,
http://www.solocursosgratis.com/curso_gratis_administracion_1-
slcursos597140.htm

ENLACES GENERALES DE INTERES TEMATICO

http://www.monografias.com
http://www.ilustrados.com
http://www.gestiopolis.com
http://www.elprima.com


81

UNIDAD 2

ENFOQUES CONTEMPORNEOS, MODERNOS Y POSMODERNOS DE LA
ADMINISTRACIN.

INTRODUCCIN

La unidad dos, ENFOQUES CONTEMPORNEOS, MODERNOS Y
POSMODERNOS DE LA ADMINISTRACIN le permitir al lector conocer las
diferentes escuelas contemporneas de la administracin: escuela humanistica,
escuela estructuralista, escuela behaviorista o del comportamiento administrativo,
escuela de sistemas, escuela de administracin por objetivos y escuela
matemtica; estas escuelas o enfoque florecen a partir de investigaciones
posteriores a las ya tratadas y reconocidas teoras clsicas.
Adicional a las escuelas contemporneas, en la presente unidad tambin se
trataran algunos enfoques, herramientas, tcnicas o paradigmas, para que el
estudiante desde ya investigue acerca de cuales enfoques aplicaran a las
diferentes empresas en el actual contexto econmico, social, cultural y poltico.
Para finalizar la unidad se dan a conocer las funciones del administrador como
tema clave para los futuros administradores.


82

Captulo 1

ENFOQUES CONTEMPORNEOS SOBRE ADMINISTRACIN.

1. ESCUELAS CONTEMPORANEAS DE ADMINISTRACION Y SUS
TRATADISTAS

1. 1. Escuela humanstica de la administracin
Se caracteriza esta Escuela por la importancia que da al factor humano en la
administracin. Mientras Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por
la Organizacin racional del trabajo, los siclogos realizaron investigaciones que
los llevaron a descubrir que la eficiencia industrial, es decir, el rendimiento en el
trabajo, no es solamente materia de organizacin y racionalizacin, sino tambin
un problema de motivacin del trabajador y de satisfaccin de sus necesidades
humanas.

El estudio del hombre, de sus motivaciones, sus necesidades y sus expectativas
sociales origin la teora de las Relaciones Humanas. Esta teora postula que el
elemento humano es lo ms importante en la empresa.

Mientras la escuela Clsica o Cientfica de la Administracin es desarrollada por
ingenieros, la escuela Humanstica comienza con estudios e investigaciones
realizadas por siclogos. A partir de esto se inicia el estudio de una nueva ciencia:
la psicologa del trabajo, llamada tambin Psicologa Industrial.

La Administracin Cientfica centr su enfoque en la organizacin racional del
trabajo, y la Psicologa industrial en el comportamiento del trabajador. Para esto,
parti del anlisis del trabajo, y descubri los aspectos sicolgicos que permiten al
trabajador adaptarse a las condiciones y caractersticas que exige su labor.

La investigacin en el campo de la Psicologa industrial comenz primero por
averiguar, cmo podra seleccionarse cientficamente el trabajador y qu
mtodos deberan emplearse para lograr de l un trabajo eficiente. En procura de
tal objetivo se aplicaron tcnicas que dieron origen a un sistema de administracin
ms refinado, cuya prctica ha llegado hasta nuestros das. Estas tcnicas
comprenden procesos de administracin de personal como los siguientes:

* Reclutamiento y seleccin.
* Orientacin y capacitacin.

83
* Fisiologa del trabajo.
* Estudio y prevencin de accidentes.
* Estudio sobre la fatiga.
En una segunda fase, los estudios e investigaciones se enfocaron hacia las ca-
ractersticas de la personalidad del trabajador y los aspectos sociales del trabajo,
en la certidumbre de que ambas, personalidad y sociabilidad, adquieren -dentro de
la empresa-, connotaciones que influyen en la productividad.

La Psicologa industrial se enriquece entonces, enfocando la atencin hacia la
persona del trabajador, la personalidad de los jefes y la manera de dirigir y de
ejercer la autoridad; hacia los factores que generan la motivacin: incentivos,
premios y castigos; las relaciones interpersonales y sociales dentro de la empresa
y la influencia que la educacin, el estatus, las creencias y las expectativas
ejercen en el comportamiento d las personas incorporadas a un proceso
industrial.

Si la organizacin es un grupo de personas que trabaja conjuntamente, y si un
pas est integrado por innumerables grupos de esta naturaleza -ya que no es fcil
concebir un ser humano que no participe de alguna manera en la interaccin de
los procesos de trabajo-, se podr deducir el grado de importancia logrado por la
Psicologa industrial, como nueva ciencia y nueva tcnica ordenadora de las
relaciones humanas. Con ella se puede dar una respuesta a las exigencias de una
sociedad que busca la satisfaccin de las necesidades del hombre, recurso
primordial del proceso productivo, pero tambin beneficiario nico de ese proceso.

La Escuela humanstica ha logrado desarrollos importantes pero ha sido objeto de
crticas y dudas sobre su eficacia como lo ha sido tambin la Escuela de la
Administracin Cientfica. Conviene precisar que la falla no est en su enfoque
humanstico, sino en las formas como sus principios, y procesos se aplican en
diferentes situaciones.

a. Principales exponentes de la escuela humanstica y sus teoras.

1. Ordway Tead
Este autor escribi en 1918 la obra Instincts in Industry, en la cual trat de
demostrar que adems de la organizacin racionalizada del trabajo, hay aspectos
que deben preocupar a las empresas como por ejemplo, las ambiciones y los
temores de los operarios. Tead afirma tambin que la administracin es ante todo
un arte, y que el administrador debe ser un maestro, una especie de educador,
que partiendo del conocimiento de la naturaleza humana, logre la colaboracin de
los trabajadores, elemento indispensable en esta poca altamente industrializada.

En su obra, The Art of Leadership, sugiere que cada jefe debe ser un lder, un
agente moral y un smbolo de la democracia en cada organizacin y no oculta su

84
aspiracin de que en las empresas se trabaje en forma participativa y no
autoritaria.

2. Mary Parker Follet
Graduada en la Universidad de Harvard en Filosofa, Historia y Ciencias Polticas.
Sus experiencias como educadora y asesora de empresas comunitarias le dieron
bases para escribir varios estudios acerca de la Administracin como profesin y
de la Administracin dinmica, en los cuales destac que la administracin de
empresas es la actividad ms dinmica de la sociedad occidental.

A Mary Parker se deben aportes muy significativos a la teora de las relaciones
humanas, en especial en lo que se refiere al enfoque psicolgico de la adminis-
tracin pues la psicologa administrativa debe servir para conciliar a los individuos
con la organizacin.

La seora Parker, siguiendo la costumbre de su tiempo, formul tambin una serie
de principios y postulados como los que se describen a continuacin:

* Principio de contacto directo
Explicaba ella, que en una empresa se puede lograr mejor coordinacin mediante
relaciones directas entre las personas que configuran el grupo de trabajo,
traducidas en comunicaciones que fluyen ampliamente entre los miembros del
grupo. Afirmaba, adems, que si un jefe hace participar a las personas en el
proceso de planeacin, logra mayores y mejores resultados que si les entrega los
planes ya terminados.

* Principio de relaciones recprocas
En las actividades que ejecuta un grupo-de personas en una empresa, se esta-
blecen variadas relaciones. La labor que uno de los miembros del grupo realiza
incide recprocamente, en el trabajo de los dems o constituye una parte del
trabajo de otro. Esto hace que se establezca una interaccin significativa que pone
en movimiento todo el engranaje empresarial

* Principio de la Ley de la situacin
La seora Parker indica que no hay una forma fija para resolver problemas en
administracin y que en cada caso se presentan diferentes maneras de llegar a
una solucin.

"Una persona no debe dar rdenes a otra sino que ambas deben estar de acuerdo
en buscar la forma de resolver el problema o de ejecutar lo que hay que hacer.
Cualquier persona puede concurrir, en una situacin dada, a encontrar la mejor
decisin
21
.

21
PARKER FOLLET, Mary. Administracion Dinamica. New York, Harper and BROS, 1942.

85
* Principio del control sobre los hechos
A medida que se perfecciona el proceso del trabajo, el control se hace menos
personal y se enfoca ms hacia los resultados; es decir, sobre el grupo de las
personas que lo estn haciendo.

De los estudios de la seora Parker Follet se concluye que la motivacin y el
liderazgo juegan un papel importante en la productividad de las empresas, as
como la aplicacin del mtodo cientfico en el estudio de las organizaciones y en el
anlisis del comportamiento humano.

3. George Elton Mayo
Naci en Australia. Realiz sus estudios principales en el rea humanstica y lleg
a ser considerado como un cientfico social. Fue profesor y director del centro de
investigaciones sociales de la Escuela de administracin de negocios de la
Universidad de Harvard. Con base en sus investigaciones, escribi varias obras
entre las cuales se destaca la titulada "The Human Problems of an Industrial
Civilization" publicada por The Mac Millan Co. N.Y., en 1933.

* El experimento de Hawthorne
El nombre de Elton Mayo est vinculado a lo que se conoce como experiencia de
Hawthorne cuya historia es la siguiente:

Desde 1924 la Academia nacional de ciencias de los Estados Unidos haba
patrocinado estudios en las empresas para averiguar qu tanta influencia ejercan
en la productividad del trabajo ciertas condiciones ambientales como luminosidad,
ruidos, aireacin, calor, etc. Tambin se trataba de obtener informacin sobre las
causas de la fatiga. Para que esta informacin, resultara confiable, debera
realizarse mediante observaciones planificadas. En 1927 se encarg a Elton Mayo
para que dirigiera una investigacin en la Western Electric Company situada en el
barrio Hawthornede la ciudad de Chicago.

La investigacin tena como objetivo determinar la relacin que exista entre la
intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los operarios. Se realiz en cuatro
etapas:

* Primera Etapa:
Se seleccionaron dos grupos de operarios. El primer grupo se puso a trabajar con
luz de intensidad variable. El segundo, con luz constante. Se supona que cuando
los operarios trabajaban con bastante luz aumentaba su rendimiento. Se
comprob que el grupo que trabajaba con menor luz aument la productividad en
relacin con quienes trabajaban" con luz constante. Luego se cambiaron las
lmparas por otras de igual potencia hacindoles creer a los operarios que la
intensidad de la luz aumentaba. El resultado fue un aumento en el rendimiento.
Los observadores concluyeron que no haba relacin directa entre la intensidad de

86
la luz y el aumento de la productividad. Establecieron que un factor psicolgico
diferente a las condiciones ambientales y fisiolgicas influa en la eficiencia del
trabajo.

El resultado anterior llev a los investigadores a buscar las causas sicolgicas que
hacan aumentar la productividad.

* Segunda Etapa:
Se seleccion un grupo de seis operaras para realizar otras observaciones. Esta
vez se les inform que ellas haban sido escogidas para cooperar en un experi-
mento. Se les explicaron los objetivos. Se design a una de ellas para que al-
canzara las piezas que las otras cinco deban ensamblar. Se introdujeron otras
condiciones de trabajo como perodos de descanso, refrigerios, reduccin del
horario de trabajo, formas de pago, etc. Se les mantena permanentemente in-
formados sobre los resultados, y los cambios se hacan previa consulta son ellas.
Se les recomend que trabajaran como lo hacan ordinariamente.

Durante un ao, los investigadores registraron toda la informacin posible que
suministraba el experimento: piezas defectuosas, tiempo empleado, temperatura,
humedad, alimentacin, sueo, conversaciones de las muchachas, etc. Se inici
con un nivel promedio de produccin de 2.400 piezas semanales y al final se
haba aumentado a 3.000 piezas semanales.

El aumento de la produccin condujo en principio, a la hiptesis de que mejores
condiciones de trabajo tales como: aire, luz, buen ambiente, mayores Y oportunos
salarios, menor jornada de trabajo, etc., seran factores que por s solos,
mantendran un promedio alto de produccin. Sin embargo, se comprob que, an
en perodos en los cuales las condiciones de trabajo se desmejoraron, la
produccin segua aumentando. Esto llev a los investigadores a concluir que
haba un factor psicolgico desconocido que ejerca influencia en las operarlas y
que las motivaba para rendir ms, an en condiciones de trabajo inferiores a las
que haban tenido antes.

Frente a tales conclusiones los investigadores realizaron una encuesta a las
operarlas involucradas en el experimento, con el siguiente resultado:

a) En opinin de las operaras, l hecho d no tener una supervisin muy rgida
las; haca sentirse mejor .y trabajaban con ms libertad y menos temores.
b) El hecho de que se les permitiera conversar entre ellas originaba un ambiente
ms agradable.
c) El supervisor las haca participar, y ellas se sentan contentas con las consultas
y con la informacin que reciban acerca de su trabajo.
d) Las operarlas desarrollaron relaciones de amistad que se extendieron hasta
fuera del trabajo. Esta amistad las llev a aumentar el esfuerzo para no disminuir

87
la produccin cuando alguna de ellas estaba cansada o ausente por alguna
circunstancia.

* Tercera etapa:
En 1928 Elton Mayo y su grupo de investigacin, en vista d los resultados ines-
perados de las etapas anteriores, decidieron realizar un programa de entrevistas
que debera abarcar otros sectores de la empresa. Se dieron cuenta de que,
adems de los factores fsicos ambientales, tiempo y condiciones fisiolgicas del
trabajo, haban factores sicolgicos que influan en la productividad y que era
necesario conocer cientficamente; organizaron entrevistas con los empleados,
supervisores y operarios, encaminadas a obtener informacin acerca de sus
actitudes y sentimientos, sus opiniones en cuanto al trato que reciban y las
sugerencias en relacin con el tipo de supervisin que deseaban recibir.

En febrero de 1929, se cre en la Western Electric Company la divisin de
Investigaciones Industriales. Esta unidad debera adelantar el programa de
entrevistas anuales, que se analizaran para obtener las conclusiones sobre los
factores sicolgicos que se estaban investigando. Est programa cubri unos
21.126 empleados y dio como resultado las siguientes conclusiones:

a) Existe un comportamiento qu resulta de la agrupacin informal de los
miembros de la empresa.
b) El operario guarda fidelidad a la empresa pero tambin a su grupo de
compaeros.
c) Entre los obreros aparecen lderes que mantienen los grupos unidos.
d) Los lderes y los grupos acuerdan ciertos comportamientos frente a la empresa.

Los investigadores concluyeron que en una empresa coexisten dos tipos de
organizaciones: una formal o sea la que se rige por las normas, mtodos y pro-
cedimientos establecidos por la empresa y otra informal que resulta de las rela-
ciones establecidas entre los miembros de la organizacin y se basa en intereses
comunes, expectativas, sentimientos, etc.

* Cuarta Etapa:
Con el objeto de investigar la organizacin informal se program una cuarta etapa
de investigacin. Para esto se escogi un grupo de nueve operadores, todos en la
unidad de montaje de terminales para estaciones telefnicas. La experiencia tena
por objeto examinar el comportamiento informal del grupo en condiciones
variables de trabajo. Esta observacin se realiz en los seis meses comprendidos
entre noviembre de 1931 y mayo de 1932.

El grupo fue observado por analistas que constataron comportamientos informales

88
a) Los operarios llegaron a un nivel de produccin del cual no quisieron pasar. Si
algn da producan ms, el excedente lo utilizaban para compensar la produccin
de otro da.
b) Los miembros del grupo desarrollaron tales sentimientos de solidaridad que si
alguien resultaba afectado, todos respondan.
c) El grupo estableci tambin unos patrones de conducta para asegurar su
defensa considerando desleal a quien hiciera algo que perjudicara a un com-
paero.
d) El grupo exigi a los ms capaces y rpidos disminuir su produccin al nivel de
los ms lentos.

* Conclusiones de la experiencia de Hawthorne
Los resultados de las experiencias de Hawthorne han dado origen a muchsimos
estudios sobre el comportamiento humano, los cuales han influido de manera
fundamental en la administracin. Han enriquecido y afectado, de una u otra
manera, la teora clsica administrativa hasta tal punto, que en nuestros das, se
considera indispensable que los administradores y las personas que dirigen
personal realicen estudios sobre relaciones humanas para poder obtener mejores
resultados en los procesos administrativos.

Elton Mayo y sus seguidores han aportado a la administracin orientaciones
importantes, deducidas de los estudios de Hawthorne, como las siguientes:
a) Se ha comprobado que la productividad de una persona no est determinada
nicamente por su capacidad fsica o fisiolgica sino tambin por las normas
sociales y las expectativas personales que ella tiene.
b) En general, los trabajadores no reaccionan ante la administracin como
individuos aislados sino como miembros de grupos.
c) La teora de las relaciones humanas contrapone el "homo economicus" u
"hombre mquina" al "homo social".
d) El comportamiento obedece a causas que el mismo hombre puede ignorar;
generalmente se originan en las necesidades humanas enmarcadas en esta
tipologa: fisiolgicas, sicolgicas y sociales.

* Las necesidades fisiolgicas, son las innatas o de supervivencia como el ali-
mento, el abrigo, el descanso, la proteccin, la seguridad fsica.

* Las necesidades sicolgicas y sociales, representan un nivel superior en la
escala de necesidades humanas y al contrario de las primeras, cuya satisfaccin
puede encontrarse plenamente, el hombre casi nunca alcanza el ms alto grado
de satisfaccin de las necesidades sicolgicas debido a que stas evolucionan y
se incrementan a medida que avanza y se perfecciona la cultura individual y la
participacin del hombre en el grupo social. Estas necesidades: participacin o
asociacin, reconocimiento, amor, aprecio, cario, sentirse til, autorrealizacin,
creacin, comunicacin, etc., son producto de la educacin y de la cultura que
impulsan al hombre a realizar su propio desarrollo fsico, tico e intelectual.

89

La imposibilidad de satisfaccin de las necesidades, genera en el hombre senti-
mientos negativos como agresividad, tensin, ira, apata, odio, desinters,
rechazo, pesimismo y enfermedades fsicas y squicas.

La Escuela Humanstica de la cual nos venimos ocupando ha hecho otro aporte a
la administracin con sus investigaciones acerca del Liderazgo. Este aspecto se
relaciona con la capacidad que tienen las personas para motivar a otros mediante
el proceso de la comunicacin humana. A partir de las experiencias de Hawthorne
se hicieron varios experimentos acerca del tipo de direccin que desarrolla mayor
motivacin en un grupo social, y se comprob la presencia de algunas
caractersticas especiales en los individuos que dirigen a otros. De ellas depende
el logro de un mayor o menor grado de motivacin. Un jefe democrtico y
comunicativo, que da ms participacin al grupo en la solucin de problemas y en
la toma de decisiones, logra la cooperacin y la eficiencia que no alcanza un jefe
autoritario, desinteresado en el trabajo de los dems y despreocupado por las
dificultades y problemas de sus subalternos.

4. Chester Barnard
Es ste, otro autor americano que bien puede situarse como miembro del
movimiento de la Escuela Humanstica de la administracin, aunque expres
severas dudas sobre las conclusiones de aqulla. Fue contemporneo de Elton
Mayo. Se gradu en Harvard y trabaj como ejecutivo de empresas gran parte de
su vida profesional. Investig las teoras de Taylor y de Fayol. Conoci las teoras
y conclusiones de Elton Mayo, de Mary Parker Follet, de Orway Tead y
preocupado por que los tratadistas de la escuela no haban logrado elaborar una
Teora Administrativa que pudiera ofrecer una filosofa en relacin con el
comportamiento de los administradores, propuso una nueva teora acerca de la
cooperacin humana dentro de la organizacin.

Escribi varios libros entre los cuales se destacan:
- Las Funciones del Ejecutivo, publicado por Harvard University Press en 1938.
- Organizacin y Gerencia, publicado tambin por Harvard University Press en
1948.

Entre los principales planteamientos y aportes de Chester Barnard, pueden
mencionarse los siguientes:

a) Los seres humanos no actan aisladamente sino por interacciones con otros
seres humanos.
b) En la interaccin humana ambas partes se influyen mutuamente. Barnard llama
esta interaccin relaciones sociales.

90
c) La interaccin humana surge de la necesidad que cada uno tiene de superar
sus propias limitaciones; stas son de carcter biolgico, fsico, psicolgico y
social.
d) Las limitaciones de los seres humanos los compelen a asociarse y a formar
grupos sociales.
e) Los grupos sociales existen cuando se renen estas condiciones: objetivos
comunes, deseo de cooperacin e interaccin entre las partes.

Concluye Barnard que el grupo, masque la suma de las interacciones entre los
individuos que lo constituyen, se convierte en un sistema social diferente al
individuo mismo, pero que lo afecta directamente. Una vez constituido el grupo
social, su cooperacin se ve afectada por factores como:

* Ambiente fsico de la organizacin
* Ambiente social
* Variaciones de los individuos
* Otros aspectos de diversa ndole.

La tendencia a la cooperacin -segn Barnard-, es una necesidad del individuo
que pertenece a un grupo. Esta lo compele a ser eficaz y eficiente para sobrevivir
en el sistema. Es as como la organizacin viene a ser un sistema de fuerzas o
actividades coordinadas de dos o ms individuos.

Cuando Barnard se alej de la Escuela Clsica, desarroll una teora de la acep-
tacin de la autoridad. Parti de sus observaciones acerca del frecuente desa-
cato a las normas, rdenes e instrucciones, que conduce -en muchas organi-
zaciones-, al desconocimiento de la autoridad.

La autoridad se fundamenta en la aceptacin de las decisiones. Sin esta acep-
tacin es vana la pretensin de alguien para lograr o mantener su autoridad.

Para Barnard, la autoridad requiere que el subalterno comprenda a cabalidad la
orden y concluya que est de acuerdo con los objetivos de la organizacin, con
sus propios intereses y que, adems, pueda darle cumplimiento, porque tiene las
caractersticas mentales, intelectuales y fsicas que se requieren.

Avanzando en sus teoras, Chester Barnard formul nuevos postulados en cuanto
a las funciones del ejecutivo. Dijo que, adems de planear, organizar, motivar y
controlar, los ejecutivos tienen una nueva responsabilidad en la sociedad actual:
Desarrollar su eficiencia como planificadores sociales.

1. 2. Escuela Estructuralista de la Administracin
Tanto la Escuela Estructuralista como su teora, enfocan su atencin hacia la
organizacin.

91

Qu es la organizacin?
Existen varias definiciones pero podemos decir, que organizacin es un conjunto
de partes ordenadas para un fin determinado.

Aqu, nos referimos de manera especial a las organizaciones humanas, las cuales
estn integradas por individuos o grupos de individuos que persiguen unos fines
determinados. Son organizaciones, por ejemplo, una familia, un colegio, un equipo
de ftbol, una universidad, una clnica, un hospital, un hotel, la iglesia, el ejrcito,
una empresa, un club, una asociacin gremial, un partido poltico, etc.

Qu tamao tienen las organizaciones?
Pueden ser grandes, medianas o pequeas. Hay organizaciones tan pequeas
que pueden estar formadas solamente por dos personas, cuando stas se asocian
para lograr un objetivo especial. Puede haber organizaciones muy grandes y
complejas como el Estado, como las Naciones Unidas o como una empresa
multinacional.

Los estructuralistas, cuyo antecedente veremos ms adelante, estudiaron las
organizaciones desde el punto de vista de su estructura, de su funcionamiento y
de los medios que utilizan para lograr sus objetivos. En la bsqueda de eficiencia
organizacional trataron de establecer normas y principios valederos y de identificar
las manifestaciones de su comportamiento.

Al estudio de las organizaciones y al anlisis de sus caractersticas se han
dedicado diferentes especialistas tanto en ciencia poltica como en economa, en
sociologa, en antropologa, en psicologa y ms recientemente en administracin.

Desde una perspectiva administrativa, la sociedad actual se concibe como un
conjunto de organizaciones, las cuales se asimilan al concepto de empresas. Se
ha llegado a concluir que la eficiencia de aquellas, se alcanza mediante la
aplicacin de tcnicas y principios administrativos a sus formas de estructuracin y
de funcionamiento. Esta creencia se fundamenta en el hecho de que las
organizaciones de cualquier naturaleza y magnitud, tienen elementos comunes:
* Personas.
* Objetivos.
* Estructura ordenada al cumplimiento de funciones.
* Contexto ambiental.
* Sistema administrativo.

1) antecedentes de la escuela estructuralista
Fue James Burnham, profesor de filosofa en la Universidad de Nueva York, quien
en 1941 public la obra, The Managerial Revolution, en la cual sostiene que la
nueva clase dirigente del mundo est constituida por los administradores. Para
este autor, los gerentes y los administradores son una misma cosa. Son ellos los

92
que dirigen las organizaciones. Son ellos quienes pueden lograr que la sociedad,
como conjunto de organizaciones, se desarrolle y alcance sus propios fines. Un
gerente, un administrador es la cabeza de una organizacin y el responsable
de su xito o fracaso.

Para dirigir una organizacin, deca, se requiere saber cmo es su estructura,
cmo funciona y cmo interacta con su medio ambiente. De esta manera
Burnham sent unas bases para el estudio de los componentes de las organiza-
ciones, es decir, de su estructura y de sus formas de funcionamiento.

Max Weber, socilogo alemn, considerado cmo el ms famoso de los autores
que han influido en la formacin de la teora estructuralista, hace planteamientos

La racionalizacin del trabajo humano es el factor que da origen a una estructura
organizacional denominada burocracia. Todos los empleados pblicos integran lo
que se conoce comnmente como burocracia pblica. Todos los empleados
vinculados a las empresas privadas conforman la burocracia privada.

Weber seala, adems, que la organizacin por excelencia es la burocracia y que
la sociedad es una gran burocracia integrada por la burocracia pblica y la
burocracia privada, distribuidas en un alto nmero de organizaciones que, -en su
estructura-, tienen semejanzas o caractersticas comunes :

2) caractersticas de la burocracia
La burocracia, en la teora de Max Weber, se caracteriza por:

a. Se rige por normas escritas
Estas normas son por ejemplo, los reglamentos de trabajo, la descripcin de
funciones de los empleados, los estatutos de las empresas, los manuales e ins-
tructivos. Las normas escritas son necesarias para dar uniformidad a la actuacin
de las personas que intervienen en el proceso administrativo. A su vez, los actos
administrativos se registran por escrito, con lo cual se asegura la existencia de una
historia que permita hacer interpretaciones uniformes de ellos cuando las
circunstancias lo requieran.

b. Funciona con base en la divisin del trabajo
En la organizacin burocrtica cada participante tiene una esfera de trabajo
organizada con independencia de las personas. La descripcin del cargo indica
qu es necesario hacer, qu tanto poder tiene el empleado, y cules son sus
deberes y limitaciones.


93

c. Es jerarquizada
Cada cargo inferior est bajo la influencia y control de un cargo superior.
El siguiente cuadro muestra una estructura jerarquizada de cargos.

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a su PROFESOR en el curso virtual

JUNTA DIRECTIVA
GERENTE
GENERAL
SUBGERENTE
JEFE DE DEPARTAMENTO JEFE DE DEPARTAMENTO
JEFE DE
SECCION
JEFE DE
SECCION
JEFE DE
SECCION
OBRERO OBRERO

OBRERO

JEFE DE
SECCION
JEFE DE
SECCION
JEFE DE
SECCION
OBRERO

OBRERO

OBRERO


94
La jerarquizacin, llev a los estructuralistas a representar la organizacin como
una pirmide en cuya cspide est la Autoridad mxima, la cual se va
distribuyendo en grados hacia abajo. Pirmide de la estructura empresarial

d. Busca la eficiencia mediante normas tcnicas
En las organizaciones tecnificadas, cada operacin se ejecuta bajo ciertos
mtodos descritos previamente, lo cual requiere, que el operario est capacitado
para realizarlas correctamente.

e. La especializacin y la profesionalizacin se hacen indispensables
Los empleados y trabajadores se seleccionan con base en los mritos y en la
especialidad que tienen, con lo cual se asegura un alto rendimiento.

f. Generalmente quien administra una empresa no es el dueo de la misma
En las grandes empresas los dueos son, generalmente, personas distintas de
quienes las administran. Por eso se hace cada vez ms urgente la formacin de
administradores que se desempean como funcionarios de la administracin sin
ser los propietarios de las empresas.

3) estudio y anlisis de las organizaciones
La Escuela Estructuralista sent nuevas bases para el estudio de la administracin
y dio origen a una metodologa para la organizacin de las empresas. Tal
metodologa se utiliza hoy para el planeamiento de organizaciones nuevas o para
el mejoramiento de las existentes; comprende el estudio y el anlisis de los
factores comunes a toda institucin o empresa, los cuales deben ser estructurados
segn los propsitos particulares de cada una de ellas. El trabajo del experto
Gerente

Subgerente

JeIes

SubjeIes

OIicinistas, obreros, auxiliares

95
administrador consiste en establecer las bases sobre las cuales funcionar la
empresa o institucin organizacional a su cargo.

* Fijar los objetivos
Ejemplo: fabricacin de estufas elctricas.

* Planificar el trabajo
Ejemplo: adquisicin y suministro d materia prima, fabricacin de partes,
almacenamiento y distribucin, ventas, control descuentas, etc.

* Dividir el trabajo
La divisin, da origen a los departamentos o unidades de una empresa, donde
diferentes personas o grupos se encargarn de labores especiales como: adqui-
sicin de materia prima, fabricacin de partes, ventas, contabilidad, etc.

* Estructurar la autoridad
Ejemplo: Habr un gerente general y jefes para cada grupo de actividades: jefe de
planta, jefe de almacn, jefe de ventas, jefe contador, etc.

* Estructurar y clasificar los cargos
Ejemplo:
Gerente General
Subgerente
Jefes de departamento
Jefe de seccin
Ingeniero mecnico
Soldador

Electricista
Secretaria
Chofer, etc.

* Estructurar el proceso de administracin de personal
Ejemplo: Seleccin de personal, contratacin, capacitacin, pago de salarios y
prestaciones, reemplazos, licencias, permisos, etc.

* Determinar los mtodos de control
Ejemplo: control de horarios de trabajo, control de calidad, control de ventas,
control de presupuestos, etc.

* Sealar los procedimientos de coordinacin
Ejemplo: reuniones de jefes, reuniones de personal, informes, etc.

* Estructurar los mtodos de direccin

96
Ejemplo: las rdenes, los reglamentos, las instrucciones, las sanciones, los
premios, etc.

En todas las actividades de estudio y anlisis de la organizacin se aplican
conocimientos y tcnicas que aseguren un funcionamiento congruente con los
fines perseguidos. Esos conocimientos y tcnicas forman parte de la teora
administrativa relativa a la organizacin, la cual es materia de estudios especiales.

4) el desarrollo organizacional
Como consecuencia de las teoras estructuralistas, se consider que la Organi-
zacin se comporta como un servicio, que evoluciona sometido a influencias o
fuerzas externas, las cuales deben ser identificadas, analizadas y controladas.
Apareci entonces la Teora del Desarrollo Organizacional que puede explicarse
as:
Toda organizacin vive varias etapas:

1. Etapa de creacin
"En la cual los fundadores o empresarios manejan y controlan procedimientos
simples, en donde el grupo pionero interacta intensamente sin mayor
formalizacin.

2. Etapa de normalizacin
En la cual, debido al crecimiento, es necesaria una reglamentacin precisa para el
funcionamiento y coordinacin.

3. Etapa de burocratizacin
En la cual al aumentar el personal, al ampliarse las operaciones y al especializarse
las tareas se requiere una mayor sistematizacin, y el diseo de normas que guen
las acciones y el comportamiento de los individuos, mediante el establecimiento de
procedimientos, jerarquizacin de la autoridad y descripcin de cargos.

4. Etapa de crtica y auto anlisis
En la cual los elementos innovadores y la confrontacin con la competencia y el
medio ambiente, sumados a las expectativas de las personas, exigen adapta-
ciones organizacionales y cambios estructurales.

La necesidad de acoplar la organizacin a nuevos hechos y circunstancias, que
originan su desarrollo, llev a los siclogos a investigar el comportamiento de los
grupos en las diferentes fases de evolucin de la organizacin, mediante una
tcnica conocida con el nombre de "Training Laboratory" o modalidad para mejorar
el comportamiento grupal y las relaciones de la gente que trabaja en la empresa.
Esta tcnica se conoce con el nombre de T-group, en espaol, Grupos T.,
antesala de las tcnicas de desarrollo organizacional.


97
El desarrollo organizacional consiste en planificar los cambios que hay qu
introducir en la organizacin, para lo cual se requiere la participacin de todos sus
miembros en el esfuerzo por revisar las dificultades, estudiar las causas de los
conflictos, descubrir el por qu de los comportamientos negativos y adoptar
programas de cambio que lleven al mejoramiento de los diversos factores que
constituyen la organizacin.

1. 3. Escuela behaviorista o del comportamiento administrativo
Esta Escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado por
relaciones de trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento o
conducta, influenciado por dos factores principales: el nivel cultural de las
personas que forman el grupo y el estilo de direccin que reciben.

A mayor nivel cultural, son mayores las exigencias de las personas, es decir, se
crean necesidades nuevas y ms refinadas. Una persona culta sentir con ms
fuerza la necesidad de ser til y de asociarse con otros para alcanzar ciertos
objetivos. Igualmente puede afirmarse, que entre ms cultas sean las personas,
ms racional y eficiente debe ser la direccin.

Para corroborar las afirmaciones anteriores se puede hacer referencia a la escala
de necesidades postulada por el psiclogo y consultor industrial Abraham H.
Maslow, quien con base en sus investigaciones descubri que para los integrantes
de las clases altas, la necesidad puramente fisiolgicas son menos importantes
que las necesidades sociales las cuales adquieren mayor jerarqua y prioridad en
su rol social. El grfico siguiente muestra un ejemplo de jerarquizacin de
necesidades.
Jerarqua de necesidades

Auto-
realizacion

Necesidad de
Estimacion

Necesidad de
Asociacion

Necesidad de
Seguridad

Necesidades Iisiologicas

98

Maslow afirma que el hombre acta e induce al grupo a luchar por la satisfaccin
de las necesidades que siente o considera ms importantes. Cuando la necesidad
satisfecha es comn a todos, tanto el individuo como el grupo alcanzan el mismo
beneficio. En esta lucha, las necesidades menos importantes, es decir, las de
escalas inferiores tienen menor prioridad que las de escalas superiores.

Qu importancia tiene estas aseveraciones en el trabajo de las empresas?
Es de suma importancia para el administrador, conocer qu es lo que motiva a las
personas en el trabajo. Algunos hombres desean realizarse y ponen todo su
esfuerzo en desarrollar iniciativas tiles. Otros, buscan ser estimados por los
dems y entonces se preocupan por hacer un buen trabajo y por cooperar cot
entusiasmo para alcanzar los objetivos del grupo. Otros, se esfuerzan por cumplir
con su trabajo porque de su buen desempeo depende la satisfaccin de sus
necesidades bsicas como el alimento, la vivienda, etc. Todos tienen algn tipo de
motivacin y por eso laboran en determinada actividad con mayor o menor
esfuerzo.

La manera como son dirigidas las personas genera motivaciones que se reflejan
en su conducta.

Un grupo de trabajo puede reflejar -en su comportamiento-, diferentes grados de
motivacin segn el estilo de direccin que sus jefes adopten. Esos grados
pueden manifestarse desde el extremo negativo, hasta el mximo positivo como
se muestra en el siguiente cuadro.

Baja motivacin Motivacin intermedia Alta motivacin
Insatisfaccin
Apata
Deslealtad
Deficiencia
Resignacin
Rutina
Conductas escondidas
Mediocridad
Satisfaccin
Entusiasmo
Lealtad
Eficiencia

Los estudios que han realizado diversos autores a cerca de la conducta o
comportamiento de las organizaciones, sern analizados en cursos posteriores.
Por ahora conviene citar a Douglas Mc. Gregor quien escribi varias obras entre
las cuales se recuerda, El aspecto humano de la empresa, donde afirma que en
las organizaciones se dan diversos estilos de direccin y destaca los dos ms
comunes:


99
1) El estilo tradicional de administracin.
2) El estilo innovador de administracin.

Para analizar el primero, expuso la teora conocida como. Teora X y para analizar
el segundo, propuso la Teora Y
22
.

En la Teora X, el esfuerzo administrativo se enfoca hacia el logro de los objetivos
de la organizacin, con la siguiente premisa: el hombre se mueve por incentivos
puramente econmicos.

Este tipo de administracin, en la cual se considera que los hombres no ambi-
cionan sino cumplir con lo que le corresponde a cada uno, es rutinaria, metdica y
rgida. Con este estilo administrativo se minimiza notablemente el afn de
evolucionar y se maximiza la dependencia en cuanto a las normas y costumbres
tradicionales.

La Teora Y -en contraposicin con la anterior-, se fundamenta en que existe una
tendencia humana a innovar, a desarrollar el talento, a buscar realizaciones
novedosas y a asumir mayores responsabilidades y niveles ms altos de
actuacin. Este estilo innovador, como su nombre lo indica, es eminentemente
creativo y busca la promocin del hombre que, apoyado por una direccin
estimulante logra cada vez mejores resultados en su labor.

Cules son las caractersticas del estilo dinmico - innovador?
Este estilo se distingue por su capacidad para:
* Descentralizar y delegar funciones.
* Enriquecer cada cargo con modalidades y mtodos nuevos.
* Dar participacin en los procesos de toma de decisiones.
* Dar oportunidad de auto-evaluacin del desempeo.

Se puede resumir y concluir diciendo que la Escuela Behavorsta considera que la
motivacin para el trabajo depende de dos factores fundamentales: el nivel
cultural de los miembros de la organizacin y el estilo de direccin
establecido. Ambos factores contribuyen a la formacin de una especie de
jerarquizacin de necesidades humanas cuya posibilidad de satisfaccin estimula
la motivacin del grupo, la cual se manifiesta en comportamientos variados tanto
en su actuacin, como en su dinmica, segn el nivel cultural y el estilo de
direccin que caracterice la administracin.

22
Posteriormente en el tema 1 del capitulo 4 del presente modulo, se tratara la teoria X y Y en Iorma
comparativa con la teoria Z de William Ouchi.

100
1. 4. Escuela de sistemas
Varios autores coinciden en definir un sistema como un conjunto de partes
ordenadas de tal manera que todas contribuyan a lograr un determinado fin.
Observemos algunos tipos de sistemas:

Sistemas Partes que lo integran Finalidad
Un reloj
Ruedas, tornillos, resortes,
cuerda.
Marcar el tiempo
Circulatorio
Corazn, venas, arterias,
sangre.
Irrigar todas las partes del
cuerpo.
Solar Sol, planetas. Desconocida
Club Social Socios, estatutos, instalaciones. Recreacin
Carro
Cabina, batera, rueda, timn,
motor, etc.
Servir de transporte.

El universo est integrado por varios sistemas que a su vez, forman parte de otros
sistemas.
El cuerpo humano por ejemplo, puede concebirse como un sistema, integrado por
otros sistemas o subsistemas tales como el sistema circulatorio, el sistema
respiratorio, el sistema digestivo, el sistema nervioso, etc.

Existen sistemas mecnicos, como una mquina; sistemas biolgicos como los
animales o las plantas; sistemas astronmicos como el solar, sistemas sociales
como un club deportivo, etc.

Un sistema consta de una, serie de componentes entre los cuales se pueden
destacar los siguientes:
* Conjunto de elementos constitutivos, es decir unas partes u rganos que juegan
un papel determinado. Si falta una de las partes el sistema no puede funcionar.

* Un rgano o elemento principal que rige o gobierna la actividad de las otras
partes constitutivas, por ejemplo, el corazn en el sistema circulatorio, el motor de
un carro, el sol en el sistema solar, el gerente en una empresa.

* Una red de relaciones entre los elementos que integran el sistema, formada por
las funciones que cada elemento desempea y que, a su vez, hacen parte de la
funcin de los dems rganos.


101
* Unos fines que rigen el funcionamiento del sistema y explican las caractersticas
estructurales y funcionales del mismo.

1) clasificacin de los sistemas
Los sistemas se clasifican desde diferentes puntos de vista:

a. En razn de su dinamismo

* Estticos
Son aquellos sistemas que no reaccionan ni se modifican con el influjo de su
medio ambiente. Por ejemplo, una mquina.

* Dinmicos
Son aquellos que evolucionan constantemente debido a factores internos y
externos como por ejemplo: la sociedad colombiana, una empresa, un club social,
un animal, una planta.

* Homeostticos
Reciben este nombre los sistemas que contienen en s mismos y hasta cierto
lmite una capacidad de autorregulacin, como por ejemplo, un reloj que funciona
gracias a una batera.

b. En razn de su dependencia

* Sistemas dependientes
Son aquellos que funcionan dependiendo de otros y no tienen capacidad de
funcionamiento por s mismos. El motor de un carro, por ejemplo no funcionar sin
el sistema elctrico.

* Sistemas independientes
Son aquellos que tienen capacidad para regularse por s mismos y adems,
pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, como por ejemplo, el
hombre.

* Sistemas interdependientes
Son los sistemas que dependen el uno del otro. Las organizaciones administra-
tivas y, en general, los sistemas sociales son interdependientes.

c. En razn de su capacidad para comunicarse e interaccionar con el exterior

* Sistemas abiertos
Son aquellos que reciben amplia y variada informacin e interactan con otros
sistemas, por ejemplo, los organismos sociales.

102

* Sistemas cerrados
Son aquellos que tienen una capacidad reducida para recibir informacin y para
interactuar con su medio ambiente por ejemplo, una computadora.

d. Desde el punto de vista conceptual y emprico
La mayor dificultad para entender la teora de sistemas consiste en no distinguir
cundo se habla de un sistema desde el punto de vista conceptual y cundo se
habla del mismo, desde el punto de vista emprico.

Para aclarar estas ideas partamos del hecho de que los sistemas empricos se
derivan de los sistemas conceptuales cuando los conceptos se convierten en
realidades prcticas. Una cosa es, por ejemplo, tener una idea, un concepto,
acerca de lo que debe ser una organizacin en relacin con la distribucin del
trabajo, el alcance del control, las lneas de autoridad, las relaciones formales e
informales y otra distinta es hablar de organizacin en trminos de personas,
espacios fsicos, mquinas y elementos varios que la conforman.

Entendemos que desde el punto de vista conceptual los sistemas son elaborados
por la mente humana con un mtodo analtico, pero desde el punto de vista
emprico, son aplicaciones que el hombre hace de las teoras y conceptos para
hacerlos funcionales.

e. En razn de su naturaleza

* Sistemas naturales
Son aquellos que existen sin intervencin del hombre para formarlos. Cada
organismo vivo por ejemplo, es un sistema natural nico en s mismo; el sistema
solar tambin es un sistema natural.

* Sistemas sociales
Reciben sta denominacin aquellos sistemas formados con la intervencin del
hombre. Las empresas, las instituciones pblicas, los partidos polticos, los
gremios, los sindicatos son sistemas hechos por el hombre.

* Niveles de desarrollo de los sistemas
El tratadista Kenneth Boulding en la obra La Teora General de Sistemas y la
Estructura Cientfica expuso su pensamiento sobre los niveles de desarrollo en
los sistemas. Esta clasificacin es prctica para efectos del anlisis siempre y
cuando se puedan conocer sus diferentes caractersticas.

- El primer nivel se refiere a la estructura de los sistemas, es decir, a sus
elementos constitutivos organizados de una determinada manera.

103

- El segundo nivel, a su dinmica, sto es a la forma como el sistema funciona.

- El tercer nivel, a los mecanismos de autocontrol, es decir a la forma como
algunos sistemas se auto-regulan por "ellos mismos".

- El cuarto nivel, se refiere a la autonoma de su funcionamiento puesto que
algunos sistemas no dependen de otros.
- El quinto nivel, a las caractersticas genticas de los sistemas biolgicos.
- El sexto nivel, a los sistemas que tienen capacidad de movimiento por s mismos,
como se observa, por ejemplo, en los seres vivos.

- El sptimo nivel se refiere a la capacidad de un sistema de conocerse a s
mismo. Esto ocurre en el ser humano. Estos sistemas pueden desarrollar un
lenguaje o medio de comunicacin.

- El octavo nivel, a los sistemas sociales, como es el caso de las organizaciones.

- El noveno nivel es el de los sistemas trascendentales. En esta categora se
incluyen sistemas filosficos.

d. teora de sistemas y la administracin
Los tratadistas de la Escuela de sistemas sealan que la administracin, puede
considerarse como un sistema desde el punto de vista de la teora y de la prctica.

Segn el punto de vista terico, se pueden elaborar conceptos y modelos
administrativos. La Teora de la Administracin Cientfica cuyo principal repre-
sentante fue Taylor, se rige por postulados, principios y tcnicas y configura un
sistema de pensamiento racionalizado. Igual sucede en el caso de Fayol con su
modelo de funciones empresariales y sus principios de administracin.

Sealan tambin los sistematlogos que una entidad cualquiera, por ejemplo una
tribu, un club social, una empresa o un plantel educativo configuran sistemas
porque en ellos se pueden identificar como elementos constitutivos:

* Un conjunto de partes organizadas.
* Un rgano o centro rector.
* Unas funciones que cada parte cumple en forma interrelacionada.
* Unos fines propios.

Hemos dicho que un sistema esta integrado, a la vez por varios subsistemas. La
sociedad colombiana, por ejemplo se puede considerar como un gran sistema
compuesto por varios subsistemas de acuerdo con la forma como la poblacin se
agrupa para ciertos fines. Veamos:

104

* Desde el punto de vista territorial y poltico tenemos los sistemas nacional,
departamental y municipal.
* Desde el punto de vista social, el sistema familiar, el de los partidos polticos, el
religioso, los sistemas de las asociaciones, de los gremios, etc.
* Desde el punto de vista econmico, los sistemas comerciales y empresariales.
* Desde el punto de vista educativo, sistemas de educacin bsico, sistema
universitario, etc.
Ahora bien, si aislamos cada sistema y efectuamos el mismo anlisis, veremos
que cada uno de ellos est integrado, a su vez, por otros sistemas.

e. aplicaciones de la teora de sistemas a la administracin

1. Anlisis de sistemas
La aplicacin de la teora de sistemas a la Administracin, puede enfocarse tanto
al desarrollo de la ciencia administrativa como a la prctica de la misma. En el
primer caso se parte del anlisis de los sistemas de pensamiento conocidos ya
sea para obtener conclusiones acerca de su validez, para ampliarlos o para
establecer nuevos principios y postulados tericos, en relacin con lo que es, y lo
que debe ser la administracin.

En el segundo caso, se analizan las tcnicas y mtodos existentes en la prctica
administrativa, para llegar a conclusiones relacionadas con su validez o con la
necesidad de modificarlos o de introducir otros nuevos.

Los modelos
Para analizar una cosa, se requiere observarla detenidamente. Los sistemas del
cuerpo humano (circulatorio, respiratorio, digestivo) se pueden observar porque
existen en forma sensible, es decir, se pueden conocer por medio de los sentidos.
En cambio, ni- los sistemas filosficos ni .los organizacionales se pueden conocer
por los sentidos. Para poder analizarlos es necesario representarlos de alguna
manera. Esta representacin se denomina modelo.

Todos los sistemas, reales o imaginarios, son susceptibles d ser representados.
Una mquina se puede representar de varias maneras: por una fotografa, por un
dibujo de escala, por un grfico, por un smbolo, etc. Estas formas representativas
son el modelo de la mquina. Cuando un arquitecto, disea un edificio, hace un
"modelo" de lo que l se imagina ser el edificio que-va a construir.

1) Modelos a escala
Son simulaciones de objetos reales en proporcin inferior o superior. Ejemplo:
los planos de una casa, la maqueta de un edificio, el dibujo de una clula, etc.

2) Modelos analgicos

105
Son representaciones con las cuales se simula la estructura y funcionamiento del
objeto representado, por ejemplo, cuando en un laboratorio, se hace correr agua
de color por una tubera de vidrio para simular el sistema circulatorio.

3) Modelos matemticos
Son aquellos que representan funciones y ecuaciones que deben realizarse para
resolver un problema.

4) Modelos fsicos
Se emplean para representar las funciones geomtricas.
En el mundo actuarse utilizan los modelos en mltiples actividades especialmente
para capacitacin y enseanza: carros simulados para ensear a manejar; aviones
simulados para entrenamiento de pilotos, etc.

En administracin los modelos representan estructuras organizacionales y sis-
temas operativos. La teora de sistemas emplea los modelos como mtodos para
el anlisis de las organizaciones. Veamos los siguientes ejemplos:

Modelo de representacin de la jerarqua de cargos, de una pequea
empresa que fabrica y vende pan

Esta empresa tiene un gerente general. De l dependen el jefe de produccin, el
jefe de ventas y el jefe de contabilidad. Cada jefe a su vez tiene dos empleados.

Modelo de representacin del proceso de la fabricacin del pan

La empresa, en la cual existe la estructura de puestos anteriores, se pone en
funcionamiento cuando los clientes le compran el pan. Veamos pues, como puede
representarse el sistema de fabricacin del pan para satisfacer el pedido de los
clientes:

Gerente General
Jefe de
Produccin
Jefe de Ventas Jefe de
Contabilidad
Empleado
A
Empleado
B
Empleado
A
Empleado
B
Empleado
A
Empleado
B

106

Componentes del sistema de fabricacin del pan

* Fines: fabricar pan para satisfacer la demanda de unos clientes.

* Partes que integran la empresa: gerente, jefes, empleados, materias primas,
locales, horno, etc.

* rgano o parte rectora: gerente

* Funciones de las partes: el gerente toma decisiones; los jefes dirigen la pro-
duccin, las ventas y llevan la contabilidad. Los empleados hacen el pan y lo
venden. Los clientes compran el pan.

La Teora de sistemas y la tcnica de representacin de stos, por medio de
modelos, suministra al administrador los instrumentos para analizar la organi-
zacin y los mtodos de operacin, con el fin de mejorar su funcionamiento o de
perfeccionarlo. Para lograr este objetivo se toma una organizacin o un mtodo y
se descompone en sus partes. Luego se estudia cada una de ellas con miras a
establecer si su diseo y funcionamiento es eficiente, esto es, si las caractersticas
que cada parte posee son las requeridas y si el rol que cada parte desempea en
el sistema es adecuado o si la funcin que cada parte cumple es la ms
conveniente.

2. Funcionamiento de los sistemas administrativos
Proceso de Fabricacion de Pan

Decisiones y Acciones
Se Iijan los precios
Se hornea el pan
Se amasa la
harina
Se empaca el
pan
Nueva Salida
Salida

Clientes
compran pan
Demanda

Nueva demanda

Nueva entrada B

Entrada D
A C

107
Los sistemas dinmicos y, por analoga, los sistemas sociales tienen la caracte-
rstica comn de que su funcionamiento est regido por fuerzas que ponen en
movimiento todas sus partes. En el ejemplo del sistema de fabricacin de pan se
ve claramente que la fbrica est organizada para satisfacer una necesidad de los
clientes; la fuerza que hace mover el sistema es la demanda de los clientes; esta
demanda entra a la fbrica y all se procesa la informacin recibida mediante
decisiones y acciones relativas a aspectos como:

* Qu piden los clientes?
* En qu cantidad?
* Para cundo?
* Qu producto debe fabricarse?
* Con qu tipo de materia prima?
* Con qu mtodos?

Analizada toda la informacin y tomadas las decisiones para satisfacer la de-
manda, se fabrica el pan para ponerlo a la venta. Satisfecha la demanda vuelve a
originarse otra demanda y el ciclo se repite una y otra vez.

El funcionamiento o dinmica del sistema puede concebirse entonces formado por
los siguientes elementos que conforman un proceso completo y cclico:

Demanda Proceso Producto Satisfaccin
(entradas) (dinmica) (bienes) (salidas)
DEMANDAS

3. La organizacin administrativa vista como un conjunto de sistemas
Los tericos de la administracin como Mc Gregor, definen la organizacin como-
un sistema integrado por un conjunto de subsistemas.

Cules son los subsistemas que constituyen a la vez, parte integral de un
sistema mayor como la organizacin?
Estas partes son:

a. El individuo
Es el elemento principal de una organizacin. Constituye en s mismo un sistema
complejo que se manifiesta por su personalidad; sus actitudes, sus motivaciones.
El individuo no solamente contribuye al funcionamiento de la organizacin sino
que, l mismo, espera realizar dentro de ella sus propios fines.

b. La organizacin formal

108
Est compuesta por la estructura de las tareas asignadas a cada individuo. Estas
tareas forman una red de interrelaciones ocupacionales que cada persona
desarrolla.

c. La organizacin informal
Est constituida por las relaciones que los individuos establecen de manera
espontnea y libre, congruente o incongruente con las tareas formales asignadas
a cada uno de ellos.

d. El tipo de gerencia
Es en este caso, sinnimo de direccin. La ejerce una persona o un grupo de
personas que tambin tienen asignadas tareas del gobierno de la organizacin.

Estas tareas se manifiestan en las polticas que ellas determinan, en las rdenes e
instrucciones que imparten, en la disciplina que exigen, en las estrategias que fijan
y en las sanciones que aplican. Los directivos y gerentes, -segn su estilo-, saben
cmo actuar y cmo ejercen sus funciones; generan un sistema de "direccin" que
tambin puede ser formal, si se ajusta a la forma como est diseado, o informal si
se aleja de los procedimientos establecidos y rgidos.

e. La planta y el medio fsico
Constituyen parte muy importante de la organizacin y est conformada tanto por
las instalaciones como por el ambiente material que las rodea. Ntese que estos
elementos influyen en el funcionamiento del sistema organizacional.

4. La Ciberntica y los sistemas
Al evolucionar el estudio de los sistemas, surgi una nueva ciencia conocida con
el nombre de Ciberntica. Esta palabra viene del griego kybernytikis, que significa
gobernar. Se dice que la Ciberntica es la ciencia del control y gobierno
automtico.

En administracin, la palabra Ciberntica significa ciencia que estudia los sis-
temas. La Ciberntica estudia las formas como los sistemas ms evolucionados
se autogobiernan y controlan. En el hombre por ejemplo, existen sistemas
autorreguladores. Si descuidadamente, la mano se acerca a una llama sta
percibe calor. La informacin sobre el calor le transmite a la mano la orden de
retirarse. Este ejemplo simple es explicativo de un sistema que se gobierna y
autocontrola a s mismo.

La Ciberntica es la ciencia que ms ha contribuido al desarrollo de los sistemas
electrnicos y en especial, al desarrollo de los computadores. Los sistemas
evolucionados que se agrupan en el 4 nivel como los biolgicos (clulas) y
aqullos que el hombre ha inventado, como las mquinas autorreguladoras
(computadores, robots, satlites), estn basados en la ciencia ciberntica.

109

Aplicando la ciencia de la ciberntica a las organizaciones administrativas se
puede concluir que stas tienen posibilidad de subsistencia cuando la estructura y
funcionamiento de su sistema y de los subsistemas que las integran tienen un
mayor grado de autogobierno y de autocontrol, procesos stos, que requieren
mecanismos de retroalimentacin.

La retroalimentacin se define como un mecanismo en virtud del cual, la energa
que sale de un aparato para cumplir una funcin, no se desperdicia sino que
vuelve a retroalimentar el aparato en donde se origin, con lo cual se generan
circuitos de salida y entrada que mantienen el sistema en funcionamiento. Esta
concepcin ciberntica se puede ver analgicamente en el sistema de fabricacin
de pan que se present antes, en donde las demandas de los clientes generan
procesos de fabricacin de pan. Consumido el pan, los clientes lo demandan
nuevamente y as, se mantiene el sistema en forma indefinida.

1. 5. Escuela de la administracin por objetivos
En el ao de 1954 apareci publicada una obra cuyo ttulo en ingls es "The
Practice of Management" que, traducida al espaol, significa La Prctica de la
Administracin de Empresas, escrita por Peter F. Drucker, famoso asesor de
empresa, quien ha ejercido mucha influencia en el desarrollo de la moderna
gerencia. Seala este autor que la administracin por objetivos es un mtodo
mediante el cual el gerente, los subgerentes y todos los jefes de una
organizacin determinan qu objetivos desean alcanzar, cada uno en su
campo y en un determinado tiempo, es decir, deben fijarse metas que sirvan
como gua para sus acciones.

Para ilustrar esta idea supongamos que el gerente y los subgerentes de una
industria de alimentos se renen para fijar las metas que desean alcanzar en el
siguiente ao y acuerdan que su empresa debe producir y vender 100.000
unidades de cajas de galletas. Este es el objetivo general de la empresa.

Fijado este objetivo cada subgerente fijar las metas que debe alcanzar para que
el objetivo general se cumpla.

Ejemplo:

* El subgerente financiero debe obtener crdito por valor de $1.000.000.
* El subgerente de produccin debe obtener 10 toneladas de materia prima.
* El subgerente de ventas debe conseguir mil clientes nuevos en las diferentes
regiones del pas.
* El jefe de personal debe reclutar y capacitar a 100 nuevos operarios.
* El jefe de suministros debe obtener 100.000 cajas de cartn para empacar las
galletas.

110

As, se van fijando las metas para cada jefe y para cada unidad. Se pueden fijar
tareas concretas para cada persona de la empresa pues es bien sabido que todos
los miembros de una organizacin hacen su aporte en la consecucin del objetivo
final y, cuando decimos "todos" debemos entender que desde el presidente de la
empresa hasta los porteros juegan papeles que convergen hacia las metas fijadas.

Las teoras de Peter F. Drucker han dado origen a investigaciones y estudios de
otros autores que forman lo que se llama La Escuela de Administracin por
Objetivos.

Esta escuela tambin se conoce con otros nombres:

* Administracin por resultados.
* Administracin por proyectos.
* Administracin por participacin.
* Administracin por motivacin.

b. reas criticas de una empresa para la fijacin de objetivos
Los autores de las teoras de Administracin por objetivos sealan que en toda
empresa existen reas crticas o claves que merecen atencin frecuente de
los ejecutivos. Tales reas son: polticas d la empresa, rea gerencial, rea
financiera, recursos humanos, desarrollo tecnolgico, produccin, publicidad,
ventas, relaciones internas y externas, etc., por citar las ms importantes.

Los siguientes son ejemplos de preguntas que deben formularse los ejecutivos de
las empresas para identificar aspectos crticos dentro de cada rea de tal manera
que -en el proceso de toma de decisiones-, se fijen metas y objetivos ms
adecuados.

1. rea de polticas de la empresa
Se tiene claridad acerca de la razn de ser y los fines de la empresa?
Qu resultados se han obtenido con la anterior poltica de precios?

2. rea gerencial
La centralizacin de las decisiones ha producido buenos resultados?
El gerente y los ejecutivos coordinan oportunamente, las diversas reas de la
empresa?

3. rea financiera
El rendimiento del capital invertido ha sido satisfactorio?
Sera conveniente obtener mayor crdito?

4. rea de recursos humanos
Es eficiente el personal que se tiene en la empresa?

111
Se requiere capacitar personal para tareas claves?

5. rea de desarrollo tecnolgico
El equipo utilizado en el proceso de produccin da suficiente rendimiento?
Los mtodos y procedimientos de fabricacin estn actualizados?

6. rea de produccin
Son econmicos los procesos de compra, almacenamiento y utilizacin de la
materia prima en trmino de costos, tiempo y manejo?
Es competitiva la calidad del producto?

7. rea de publicidad
Se han empleado los medios adecuados para mantener una buena imagen de la
empresa, ante los consumidores?
Las campaas publicitarias han incrementado las ventas?

8. rea de ventas
Aumentaron disminuyeron las ventas en-el perodo anterior?
Cul debe ser la meta -en ventas-, para el prximo perodo?

9. rea de relaciones internas y externas
Son satisfactorias las-relaciones humanas dentro de la-empresa?

Cmo son las relaciones-de la empresa con otras instituciones afines o rela-
cionadas con sus fines y objetivos?

Recordemos que la administracin por objetivos es un mtodo empleado por los
directivos de empresas nacientes para formular los objetivos, y por los de
empresas ya establecidas para fijar objetivos, y por los de empresas ya estable-
cidas para fijar objetivos que permitan estructurar su plan de accin para un
determinado perodo.

La aplicacin de este mtodo requiere procesos de evaluacin del funcionamiento
de todas las reas en la empresa. Dicha evaluacin conduce a un diagnstico que
permite identificar problemas y por ende, suministra las bases para otros anlisis y
estudios necesarios en la formulacin del plan de objetivos.

A continuacin se presenta un ejemplo imaginario del Plan de Objetivos formulado
por una empresa. Tanto el nombre de la empresa, "Manufacturas la Concha",
como las situaciones y los aspectos planteados son supuestos.

Manufacturas la Concha es una mediana empresa que fabrica galletas. El dueo
tiene el cargo de gerente general. Existen adems, los cargos de:

* Subgerente financiero.

112
* Subgerente de produccin.
* Subgerente de ventas.
* Jefe de personal. '
* Jefe de relaciones pblicas.
* Jefe de publicidad.

En noviembre de 1984, todos los ejecutivos arriba sealados adelantaron un
programa de evaluacin con base en los resultados obtenidos por la empresa.

Los anlisis realizados, llevaron a comprobar la existencia de algunos aspectos
crticos en las reas empresariales y por tanto, se concluy que el resultado
alcanzado en el ao anterior no era satisfactorio. Resolvieron entonces abocar la
situacin estudindola, cada uno por aparte, hasta encontrar la solucin ms
viable y adecuada a cada aspecto crtico. Acordaron -en conjunto-, formular el plan
de objetivos para 1985, tal como aparece en el siguiente cuadro:

Modelo esquemtico de un plan de objetivos
Empresa: "Manufacturas La Concha"
Plan de objetivos para el perodo: enero a diciembre de 1985
Fecha de adopcin del plan: noviembre de 1984

rea

Aspecto crtico o
clave

Objetivo que debe
alcanzar

Responsable

Polticas

Se detect que
no se haban
determinado
objetivos claros,
al comienzo del
perodo.

Realizar un estudio
de contexto que
permita a la geren-
cia la formulacin
de polticas claras.

Gerente
general

Financiera

Las inversiones
realizadas no
fueron sa-
tisfactorias.

Lograr un incre-
mento del 3% en la
utilidad sobre
inversiones.

Subgerente
financiero

Ventas

Hubo bajas en el
volumen de
ventas.

Incremento no in-
ferior al 30% del
volumen anterior.

Subgerente
de ventas.

Recursos
Humanos

El personal
actual de ventas
carece de
conocimientos
para efectuar a
cabalidad su
trabajo.
Desarrollar progra-
ma intensivo de
capacitacin para
20 vendedores.

Jefe de
personal.


113
Relaciones
Externas

Se han recibido
peticiones de
mayor par-
ticipacin de la
empresa en la
solucin de
Destinar $500.000
para un programa
de apoyo a las Ins-
tituciones de Desa-
rrollo Social.

Jefe de
relaciones
pblicas.

Publicidad

Se considera que
la baja en el
volumen de
ventas, obedece
en parte, a la
falta de
publicidad.

Invertir hasta
$1.000.000 en
publicidad radial y
por televisin.

Jefe de
publicidad.

c. el proceso para la formulacin del plan de objetivos
Los pasos que usualmente se siguen en un proces de formulacin de objetivos
pueden describirse as:

1. Fijacin de objetivos
Con base en los objetivos generales establecidos por la alta gerencia, comienza el
proceso de fijacin de metas de las unidades de la organizacin.

Cada subgerente o jefe de unidad formula sus objetivos y los informa a sus
subordinados. Los subordinados a su turno siguen el mismo procedimiento para
traducir las metas de sus superiores en acciones especficas y para formular sus
propias metas en las reas de su responsabilidad. Las metas de cada subordinado
representan slo una parte de las formuladas por la alta gerencia y son menores
en alcance, ms detalladas y generalmente cubren perodos ms cortos. La suma
de las metas de los subordinados forman la totalidad de los objetivos de la
organizacin y exigen una jerarquizacin segn el nivel, la importancia y la
prioridad que se les d en el plan general.

2. Planteamiento estratgico
Una vez determinadas las metas, se requiere definir las estrategias y las tcticas,
precisar los recursos que se necesitan y establecer los mtodos y acciones que
cada jefe debe desarrollar para alcanzar los objetivos. As se establece el nexo
entre meta y accin.

3. Autocontrol
Implcita en el proceso est la nocin de autocontrol, donde el individuo y no su
superior, ser el responsable de controlar su propio desempeo en las actividades
requeridas para implementar el plan de accin. El autocontrol requiere una
participacin bastante significativa en la determinacin de metas y en el proceso
de planeamiento, lo cual se manifiesta en un mejor entendimiento y en un inters

114
ms alto para la consecucin de los objetivos. El individuo debe recibir
retroalimentacin y la informacin necesaria para garantizar su progreso y tomar
acciones correctivas por iniciativa propia.

4. Revisiones peridicas
Las revisiones sistemticas destinadas a asegurar el progreso y los resultados en
trminos de los objetivos establecidos son fundamentales para el xito del pro-
ceso. Por esta va, las reas crticas son identificadas y los obstculos removidos.
Las revisiones peridicas o sesiones de "consejo", deben ser conducidas tan
frecuentemente como sea posible durante el perodo en el cual la meta debe ser
alcanzada. Las revisiones pueden ser realizadas por un individuo en particular o
por grupos comisionados para tal fin. Es funcin de la alta gerencia y de cada jefe
convocar a estas reuniones para analizar la marcha del trabajo.

d. Etapas del proceso para la formulacin de objetivos

Primera etapa
Formulacin de metas a largo plazo y planes estratgicos para lograrlas. Los
planes estn generalmente basados en la revisin y en el anlisis crtico del
propsito fundamental de la organizacin y que obedece a preguntas como:

* Por qu existe la organizacin?
* Qu clase de organizacin es sta?
* Qu clase de organizacin se piensa llegar a constituir?

La planificacin estratgica ayuda a identificar aquellas: reas que necesitan un
mejoramiento para alcanzar los resultados previstos.

Segunda etapa
Fijacin de objetivos especficos para un perodo de tiempo dado. En una em-
presa privada, os objetivos deberan ser establecidos teniendo en cuenta la
rentabilidad deseable, la productividad promedio esperada, las condiciones de
mercado del producto, etc.

Tercera etapa
Establecimiento de objetivos para cada departamento y para cada unidad.
Por ejemplo, un objetivo general para el departamento de produccin y objetivos
definidos por el mismo departamento en trminos de cantidad de unidades para
producir, de disminucin de desperdicio, de niveles de inventario, y de otras metas
que puedan ser medibles para evaluar su propia gestin.

Cuarta etapa
Establecimiento de objetivos realistas que constituyan un desafo para los
miembros de la organizacin. Estos objetivos estn generalmente dirigidos a
mejorar la gestin individual o de grupo en trminos de resultados, en actividades

115
claves de estrategias para la solucin de problemas, y en acciones para el
desarrollo individual.

Quinta etapa
Formulacin de planes de accin para alcanzar los objetivos establecidos. La
planeacin involucra el clculo y la descripcin de una serie de actividades o
eventos que deben ocurrir para alcanzar los objetivos en forma eficiente y efectiva.

Sexta etapa
Adopcin de acciones correctivas, cuando sto sea necesario para asegurar el
logro de los objetivos.

Sptima etapa
Revisin de la gestin administrativa en trminos de metas y objetivos
establecidos para medir y discutir el progreso, e identificar y resolver problemas.

Octava etapa
Evaluar la actuacin del personal involucrado en el proceso administrativo y
tcnico, con miras a adaptar las conductas individuales a la naturaleza de la
gestin institucional y a desarrollar acciones para aumentar la motivacin y la
capacidad gerencial.

QU ES LA APO?

Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance
hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los
lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Los objetivos
generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel
subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las
unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO
funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado
es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE LA APO
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.
2.-La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman
decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el
plazo es de tres meses, seis meses o un ao.

116
4.-Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra
proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que puedan
ponderar y corregir sus propias acciones.

OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS

Los empleados deben entender claramente lo que estn tratando de conseguir. Y
lo que la empresa y los supervisores esperan lograr en conjunto con ellos, para
lograrlo se puede facilitar con los siguientes lineamientos:

* Identificar las tareas laborales clave del empleado.
El establecimiento de metas empieza cuando usted define lo que quiere que
logren sus empleados. La mejor fuente de informacin es la descripcin del puesto
de cada uno de estos.
* Establecer metas especficas y desafiantes para cada tarea.
Identifique el nivel de desempeo que espera de cada empleado. Especifique el
objetivo que debe alcanzar el empleado. Establezca fechas lmite para cada meta,
porque disminuir la ambigedad. No obstante, no las establezca de manera
arbitraria, por el contrario, sea realista y considere las tareas que desarrollaran.
* Permitir la participacin activa del empleado.
Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas, es ms
probable que las acepten. No obstante, debe ser una participacin sincera. Es
decir, ellos deben percibir que usted verdaderamente busca sus aportaciones, y
no que solo esta haciendo lo que es debido.
* Marcar el orden de prioridad de las metas.
Cuando asigne ms de una meta a alguien, es importante que clasifique las
metas por orden de importancia. El orden de prioridad alienta al empleado a actuar
y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia. Califique las metas en
cuanto a su dificultad e importancia. El establecimiento de metas no debe llevar a
las personas a elegir las fciles. Cando las metas tienen una calificacin, se debe
dar crdito a las personas por tratar de alcanzar las metas difciles, aunque no
lo logren del todo.
* Incluir mecanismos de retroalimentacin para evaluar el avance de metas.
La retroalimentacin permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzo es
suficiente para alcanzar la meta. La retroalimentacin la debe generar uno mismo
y el supervisor. En los dos casos debe ser frecuente y recurrente.
* Ligar las recompensas a las metas logradas.
Es natural que los empleados pregunten y que gano yo con eso? cuando las
recompensas van ligadas a las metas alcanzadas es mas fcil contestar esa
pregunta.

MISIN
Para poder desarrollar su estrategia los miembros de la organizacin primero
tienen que identificar la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la
organizacin.

117

Todas las organizaciones tienen una declaracin de misin la cual define su
objetivo y responde la pregunta: En que negocio o negocios estamos? tener
que definir la misin de la organizacin obliga a la gerencia a identificar el
alcance de sus productos o servicios con sumo cuidado.

Ejemplo 1, oticon holding A/S, de hellerup, Dinamarca, fijo la mira de convertirse
en el primer fabricante del mundo en el campo de los aparatos auditivos.

El cumplimiento de esta misin impulsa a la empresa, mueve a los trabajadores y
lleva un producto de gran calidad al mercado.

Establecer la naturaleza del negocio propio es tan importante para las
organizaciones no lucrativas como para las empresas mercantiles. Los hospitales
los organismos gubernamentales y las universidades tambin deben identificar
su misin.

Ejemplo 2, Esta un centro educativo preparando a estudiantes profesionales, a
tcnicos, o a personas con estudios interdisciplinarios? Busca recibir a
estudiantes del 5 % superior de los egresados de bachillerato, a estudiantes con
calificaciones acadmicas bajas, pero altas en las pruebas de aptitudes, o a
estudiantes del vasto campo intermedio? Las respuestas a las preguntas como
estas aclaran el objetivo actual de la organizacin.

COMPONENTES DE UNA DECLARACIN DE MISIN

1 Mercado de consumidores

Creemos que nuestra primera responsabilidad es para consumidores mdicos,
enfermeras y pacientes, con las madres y con todas las dems personas que
usan nuestros productos y servicios. (Jonson & Jonson)

2 Producto y servicio

Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbn, mineral de hierro,
cobre, plomo, zinc, petrleo y gas natural, potasa, fosfatos, nquel, tungsteno,
plata, oro y magnesio. (AMAX)

3 Dominio geogrfico
Estamos consagrados al logro del xito total de Corning Glass Works como un
competidor mundial (Corning Glass)

4 Tecnologa
Control Data esta en el negocio de aplicar la tecnologa microelectrnica y de
computadoras en dos rubros generales: hardware relacionado con las

118
computadoras y servicios de reforzamiento para computacin, que incluyen
computacin, informacin, educacin y finanzas. (Control Data)

5 Preocupacin por la supervivencia
A este respecto, la compaa realizara sus operaciones con prudencia y proveer
las ganancias y el crecimiento supervivencia que garantizaran el xito definitivo
de Hoover. (Hover Universal)

6 Filosofa
Creemos que el desarrollo humano es la meta ms valiosa de la civilizacin y
que la independencia es la condicin suprema para propiciar el desarrollo de las
capacidades de la gente. (Sun Company)

7 Concepto de si misma
Hoover Universal es una corporacin diversificada, de mltiples industrias, con
vigorosas capacidades manufactureras, polticas emprendedoras y autonoma en
cada una de sus unidades de negocios. (Hoover Universal)

8 Preocupacin por su imagen publica

Adems, tenemos que ser responsables hacia los intereses mas vastos del
publico, en particular hacia su deseo de mejorar la calidad de la vida, lograr la
igualdad de oportunidades para todos y el uso constructivo de los recursos
naturales. (Sun Company)

OBJETIVOS

Los objetivos son metas. Empleamos los dos termitos en forma distinta bien,
pero Qu significan esos trminos? Se refieren a los resultados deseados para
invididuos, grupos u organizaciones enteras. Ellos marcan el rumbo para todas
las decisiones de la administracin y forman los criterios frente a los cuales es
posible medir los logros reales. Por eso decimos que son los cimientos de la
planificacin.
A primera vista podra parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: si
son firmas de negocios, obtener ganancias; si son organizaciones con fines de
lucro, proveer un servicio con eficiencia. Pero un anlisis mas cuidadoso revela
que todas las organizaciones tienen mltiples objetivos. En efecto los negocios
tratan de incrementar tambin su participacin en el mercado y satisfacer el
bienestar de sus empleados.

Los objetivos financieros se refieren al rendimiento econmico de la firma; los
objetivos estratgicos estn relacionados con otras reas del rendimiento de la
misma. Con excepcin de unos cuantos objetivos financieros, estas metas
podran aplicarse tambin a una organizacin sin fines de lucro. As mismo,

119
observe que, aunque la supervivencia no ha sido mencionada especficamente por
las compaas, tambin es un factor de la mayor importancia para todas las
organizaciones.

Objetivos financieros

Crecimiento rpido de los ingresos
Crecimiento rpido de las ganancias
Mayores dividendos
Mrgenes de ganancias mas amplios
Rditos mas altos sobre el capital invertido
Calificaciones mas altas para finanzas y crditos
Mayores flujos de efectivo
Un precio creciente de las acciones
Reconocimiento como compaa de acciones selectas
Una base de ingresos mas diversificada
Ganancias estables durante periodos de recensin

Objetivos estratgicos

Una mayor participacin de mercado
Un rango industrial mas alto y seguro
Una calidad mas alta del producto
Costos mas bajos en relacin con los competidores clave
Una lnea de productos mas amplia o mas atractiva
Una reputacin mas slida entre los consumidores
Un servicio superior al cliente
Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin de productos
Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales
Expansin de las oportunidades de crecimiento.

Los objetivos declarados son declaraciones oficiales de lo que una organizacin
asegura que son sus objetivos. Sin embargo, los objetivos declarados- los cuales
pueden encontrarse en la carta constitutiva de la organizacin, en su informe
anual, en sus anuncios de relaciones publicas o en las declaraciones publicas de
sus gerentes- con frecuencia son conflictivos y muestran una influencia excesiva
de o que la sociedad piensa que las organizaciones deben hacer.

El conflicto de las metas declaradas existe porque las organizaciones tienen que
responder a una amplia variedad de partes involucradas. Desafortunadamente,
esas partes evalan a menudo a la organizacin con diferentes criterios.

Los objetivos generales declarados por la alta gerencia debern ser
considerados como lo que son una ficcin elaborada por una organizacin para
rendir cuentas, explicar o racionalizar sus actos frente a una audiencia en

120
particular, y no como indicaciones validas y fiables de su verdadero propsito El
contenido de los objetivos esta determinado esencialmente por lo que esas
personas deben escuchar. Adems, es ms fcil para los gerentes declarar una
serie de objetivos consistentes y comprensibles, que explicar la multiplicidad de
sus objetivos. Si usted desea saber cuales son los objetivos reales de una
organizacin, observe con cuidado lo que hacen en realidad los miembros de esa
organizacin. Las acciones permiten definir las prioridades. Por ejemplo, las
universidades que proclaman el objetivo de limitar el tamao de los grupos en las
aulas, facilitar las relaciones mas estrechas entre estudiantes y profesores, e
involucrar activamente a los estudiantes en el proceso de aprendizaje, pero
despus resulta que obligan a sus estudiantes a apretujarse en a clase de 300 o
mas personas en una aula son muy comunes.

El tema central de la determinacin tradicional de objetivos es que dichos
objetivos se establecen en un nivel ms alto de la jerarqua y despus se dividen
en submetas para cada uno de los niveles de la organizacin. Esta perspectiva
tradicional supone que la alta gerencia sabe que es lo ms conveniente porque
solamente ella puede ver el paronama completo. As los objetivos que ella
determina y transmite a cada uno de los niveles de la organizacin se encauzan
hacia el logro de los objetivos asignados a sus respectivas reas de
responsabilidad.

Determinacin tradicional de objetivos

Objetivo de la alta gerencia
Necesitamos mejorar el rendimiento de la compaa.
Objetivo del gerente de divisin
Quiero ver una mejora significativa en las ganancias de esta divisin.
Objetivo del gerente de departamento
Incrementar las ganancias sin importar los medios
Objetivo del empleado individual
No te preocupes por la calidad; solo trabaja rpidamente.

Cuando la jerarqua de los objetivos organizacionales esta claramente definida,
constituye una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de
medios y fines. Los objetivos o fines de ms alto nivel estn enlazados con
objetivos de nivel mas bajo que sirven como medios para el logro de los primeros.
En otras palabras, las metas en un nivel bajo (los medios) deben alcanzarse para
poder lograr las metas en el nivel siguiente (los fines). Y el logro de las metas en
ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas en el nivel siguiente
(los fines). Y as sucesivamente, a travs de todos los distintos niveles de la
organizacin
23
.

23
Para ampliacion del tema, pedir in Iormacion a: oilxdemexicohotmail.com

121

1. 6. Escuela matemtica de la administracin

La funcin principal de los administradores y de los gerentes o directivos es la de
tomar decisiones.

En el captulo 2 (primera unidad) de este mdulo explicamos que la actividad
administrativa se desarrolla mediante ciclos o procesos y uno de ellos es el de
tomar decisiones. Para esta tarea, el administrador se basa en la informacin
recogida de diferentes fuentes. Con ella se pueden elaborar proyecciones y
planificar acciones para el futuro.

Los resultados de una accin administrativa se pueden medir o cuantificar
mediante el uso de las matemticas, partiendo de datos conocidos. La lgica y el
clculo matemticos se utilizan en la planeacin y programacin de las actividades
y son base para la toma de decisiones.

La Escuela Matemtica de la Administracin est formada por un grupo de autores
e investigadores entre los cuales se cuentan:

Herbert A. Simon
Igor H, Ansoff
Leonard Arnoff
West Churchman
Kenneth Boulding

Estos autores, en su mayora matemticos y versados en sistemas y ciberntica,
se propusieron la tarea de resolver problemas administrativos mediante el uso de
las ecuaciones matemticas.

A. investigacin operacional
Lo ms destacado de esta Escuela de Administracin es la aplicacin de la
matemtica en investigacin de operaciones.

El desarrollo de una "operacin" administrativa puede representarse mediante
"modelos" cuya construccin y anlisis se hace mediante el mtodo de inves-
tigacin operacional.

Los modelos son en este caso, representaciones de sistemas administrativos los
cuales se someten a una cuantificacin matemtica y a un proceso analtico
mediante el cual se puede conocer por anticipado un resultado, partiendo de
premisas conocidas y de estrategias ya acordadas.


122
La aplicacin del mtodo de investigacin de operaciones tiene tres usos prin-
cipales:

* Conocer el comportamiento de los procesos administrativos.
* Servir de base a la toma de decisiones.
* Ayudar a la aplicacin de mtodos descontrol.

La investigacin de operaciones se utiliza tambin como un mtodo de capaci-
tacin mediante la construccin y anlisis de modelos administrativos simulados,
los cuales se trabajan con el apoyo del computador y ejercitan a los
administradores para la toma de decisiones.

Las operaciones en: las cuales se utiliza ms frecuentemente la investigacin
operacional son:

* Almacenaje, distribucin y manejo de materiales.
* Organizacin de los transportes.
* Cambios organizacionales.
* Instalaciones industriales.
* Productividad y eficiencia de las mquinas.
* Investigacin de mercados.
* Distribucin de funciones y delegacin.

B. aplicaciones matemticas en la investigacin operacional
La Escuela Matemtica ha dado origen a varias tcnicas de investigacin cientfica
aplicada al campo administrativo. Tal como se dijo antes, estas aplicaciones
pueden referirse tanto a situaciones reales, como a simulaciones mediante
modelos que tratan de acercarse en forma simplificada a una realidad de la
empresa.
Estas tcnicas de investigacin operacional y de aplicaciones matemticas se
usan por ejemplo en:

1. La econometra administrativa
Se emplea en investigacin de mercados o mercadotecnia y sirve para su
cuantificacin y anlisis matemtico. Por medio de ecuaciones matemticas y pro-
yecciones estadsticas se puede medir el comportamiento de la clientela, es decir,
se conoce su opinin acerca de los productos o servicios en cuanto a precios,
preferencias, canales de distribucin, etc.

2. La programacin administrativa
Envuelve problemas de tiempo, recursos, costos, transportes, aspectos todos que
deben analizarse en forma interrelacionada para deducir las estrategias ms
adecuadas.

3. La teora de colas

123
Se refiere al anlisis de los puntos de espera en los procesos, es decir, las
demoras en momentos crticos. Para resolver problemas de colas, la investigacin
operacional se aplica, principalmente en las redes telefnicas, en problemas de
trfico, daos de mquinas, etc.

4. Las grficas o grafos
Son diagramas que muestran una secuencia de operaciones en las cuales, por
medio de barras y flechas se pueden representar los tiempos en que deben
realizarse las operaciones, despus de haber efectuado los clculos matemticos
necesarios.

Las grficas ms conocidas son:
a. Las Grficas de Gantt
b. Las Grficas PERT
c. Las Grficas C.P.M.

La tcnica de elaboracin de estas grficas se explicar en asignaturas ms
avanzadas.

5. La teora de los juegos
Es una tcnica de simulacin de operaciones en la cual puede haber varios
individuos que asumen un papel, simulando una situacin real en una empresa o
negocio. Todos deben alcanzar ciertas metas, utilizando algunos recursos y
adoptando cada quien ciertas estrategias. Dados estos factores se empiezan a
hacer estimaciones matemticas sobre lo que pueden ser los resultados de las
acciones ejecutadas por cada individuo, en procura de alcanzar la meta.
La teora del juego se usa en capacitacin de ejecutivos para ejercitarlos en
resolver problemas de produccin, adelantar un proceso de ventas, obtener
utilidades, manejar la competencia, etc. Consiste en simulaciones de actividades
empresariales.

6. Las probabilidades
Son estimaciones que se hacen con base en datos conocidos y en la experiencia.
La mayora de las decisiones envuelven ciertos riesgos. El administrador mediante
estimaciones cuantificadas puede acercarse a decisiones que tengan una mayor
probabilidad de xito.

En resumen, la Escuela Matemtica de la Administracin se caracteriza por las
aplicaciones cuantitativas a las operaciones empresariales, mediante el anlisis
matemtico de situaciones reales, o tambin mediante la elaboracin de modelos
que puedan equipararse en realidades operativas, con el fin de que su estudio
pueda tener aplicaciones prcticas.


124

Los pequeos grupos colaborativos se constituyen en
una estrategia agradable y eficaz para el aprendizaje.

En pequeos grupos colaborativos, los estudiantes
estn llamados a profundizar en los diferentes enfoques
administrativos.

Apreciado Estudiante, RECUERDE! Usted puede
consultar a su TUTOR


125

Captulo 2

ALGUNOS ENFOQUES, HERRAMIENTAS, TECNICAS O PARADIGMAS DE
LA ADMINISTRACION MODERNA.

1. TEORA X Y Y DE DOUGLAS MCGREGOR VS TEORA Z DE WILLIAM
OUCHI.

Respetado estudiante hasta el momento tenemos claro que los grandes pioneros
del pensamiento administrativo son Frederick Taylor y Henri Fayol, padres de la
administracin como ciencia. Luego aparecen otros tratadistas como: Gantt y
Gilbren, Max Weber, Elton Mayo, Lewin Maslow, entre otros, con sus
respectivos postulados ya vistos en captulos pasados.
Dos escuelas que no pondran dejarse aisladas en nuestra introduccin a la
administracin de empresas son: por un lado la americana representada por
McGregor, promotor de la teora Y, como respuesta a la administracin
tradicional o teora X.
Los postulados de la Teora Y son:
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre
debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya
realizacin se compromete.
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin,
es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.

126
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
Una idea errnea de la Teora Y es que representa un tipo laxo de administracin
con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo
trabajar.
La contraparte de la Teora Y se encuentra en los postulados de la Teora X que
son:
1. El ser humano ordinario siente un desagrado intrnseco hacia el trabajo.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las
personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas
y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la
realizacin de los objetivos de la organizacin.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan; quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su
seguridad.
En estos postulados de la Teora X se puede observar que son pesimistas en
cuanto al personal.
La otra escuela que no podra dejarse aislada es la japonesa Teora Z, de
William Ouchi quien complemento la anterior teora de Mc Gregor.

Para una mayor profundizacin as como una comparacin de esta importante
teora con las dems, el lector esta invitado a leer las siguientes lecturas
complementarias, ellas le permitirn tener una mayor claridad acerca de los
temas tratados hasta el momento.

Lectura complementaria 1
LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS

Claves del xito: Productividad creciente
Importacin de tecnologa
tica laboral distintiva (otros valores)

Pero an ms importante: Un enfoque administrativo distinto.


127
Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad
norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se
refiere al personal.

Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema
americano en el Japn. Los casos de empresas exitosas son precisamente
aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonals y de IBM.

La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no esta ni en la
estructura formal ni en el tamao y centralizacin.

CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN JAPONS

1. Empleo de por vida:

Lo normal es que la empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao.
Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta lo9s 55 aos,
momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles
administrativos.

Reciben entonces una suma que equivale como a cinco aos de sueldo.
Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las
compaas japonesas hasta antes de la segunda guerra mundial. Estaban
agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu.

Un Zaitbatsu se compona de un grupo de 20 a 30 compaas grandes de diversos
sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de esta compaas
colgaban muchas compaas menores o compaas satelitales, que provean
servicios especficos a las mas grandes, constituyndose un monopolio bilateral
en que cada compaa satlite trabajaba exclusivamente para la compaa mayor
y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor.

El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a
tener un solo proveedor de algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que
convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la
productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir despus de la guerra, se
conservo su espritu.
Las cias japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no
participa directamente el gobierno.

Los empleados que se van retirando llegad la edad en que corresponde hacerlo,
van siendo reubicados en las compaas menores, ya sea en satlites o
compaas mayores segn corresponda y continan prestando sus servicios por
otro periodo mas. La cadena es Banco-cias. Satelitales solo los que se retiran de
cias. Satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior

128
de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un
banco.

De este modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las empresas
que conlleva a una alta estratificacin en las instituciones educativas, pues el
acceder a una educacin de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades
imperiales, asegura un puesto importante. La educacin es un tema de vital
importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde
los primeros aos para conseguir su acceso a estas universidades.
Factores que hacen posible el empleo de por vida:

- Pago de una bonificacin semianiual, como compensacin, que depende
del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao),
lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organizacin. Es
proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales.
- Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres que son
despedidos en las pocas malas. Estos sirven de amortiguador para
proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida.
- Las empresas satelitales reciben los contratos de servicios que son mas
susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de
malas pocas.

La combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los
empleados varones disfruten de su trabajo de por vida.
Otros factores: confianza, lealtad a la firma, entrega del individuo a su trabajo (con
base a la teora z).

2.) Evaluacin y promocin

Otra de las diferencias fundamentales de las org. Japonesas radica en su enfoque
de evaluacin y promocin.
El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta diez aos
para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante este periodo, las
personas del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo.
La lentitud del proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no
los elimina completamente). Se propicia una actitud abierta a la cooperacin, al
rendimiento y la evaluacin, pues se favorece la posibilidad que el nivel de
desempeo real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no se sienten
atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen
decisiones.

129
La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud
hacia la evaluacin del desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y
todo el mundo esta enterado de lo que hacen los otros.
La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece
totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una
retroalimentacin y progresos rpidos, sino porque pareciera impedir que los
puestos importantes sean asignados a los mas capaces desde un principio.
Tambin sealan a la incongruencia entre ttulos formales y responsabilidades
reales: los mas hbiles reciben rpidamente responsabilidades, sin embargo la
promocin solo llega cuando estos han demostrado mas profundamente lo que
son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad y
contribuido al xito en el pasado tienen asegurado el titulo y un mejor sueldo, a
pesar de la amenaza que significa alguien mas joven.

Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores
responsabilidades sin una remuneracin proporcional. A travs de los grupos de
trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de
pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo
y la aprobacin de sus compaeros es un factor que afecta poderosamente sus
actitudes, motivacin y conducta, mas que el salario, los ascensos y el control
jerrquico.

La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se encuentran en la
etapa formativa de su vida, los hace participar en mltiples grupos y, de ese modo,
les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradera.

Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil
impresin que deja el individuo en sus compaeros, a quienes no es posible
engaar.

3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)

Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.
El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una
industria especfica, ms bien utilizada la rotacin constante de puestos para
lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente
cada funcin, especialidad y oficina de la empresa.

Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de rea.
Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos
indica que estos no han desempeado ms de dos funciones en promedio.

Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda duna vida en un rea
especfica, se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y
concentrarse en aquel campo especfico.

130

En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad;
en el Japn, se hace carrera en varias especialidades, pero en una sola
organizacin. Luego los ejecutivos Japoneses no se especializan en buscar
trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo
especfico, se especializan en una organizacin, en aprender cmo se debe hacer
para que un negocio nico y especfico funcione lo mejor posible.

Las empresas Japonesas hacen todo lo que est a su alcance por inculcar en su
personal un sentimiento de lealtad, asegurndose de que reciban un trato justo y
humano. Se invierte mucho ms en capacitacin.

Los directivos mas respetados son aquellos que estn a cargo del personal,
situacin radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.
Aspectos fuertes y dbiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera:

Enfoque Norteamericano:

Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral
coordinada. Facilita la produccin Industrial.

Desventajas: Falta de integracin profunda entre sus trabajadores.

EL FUNCIONAMIENTO DE UNA CORPORACIN JAPONESA

A diferencia del sistema Norteamericano, basado en el establecimiento de
objetivos especficos destinados a evaluar el desempeo, el mecanismo bsico de
control en las empresas Japonesas esta englobado en una filosofa de la
Administracin que describe los objetivos y procedimientos encaminados a
conseguirlos.

Los objetivos representan los valores de los dueos, los empleados, los clientes y
las autoridades gubernamentales. Los procedimientos para conseguir estos
objetivos estn determinados por una serie de creencias respecto al tipo de
soluciones que deben tomarse y que tienden a dar buenos resultados en la
industria o en la empresa. Quien logra captar la esencia de esta filosofa de
valores y creencia, puede inferir un sin nmero de metas especficas que se
adecuan a las condiciones cambiantes. Estas metas sern consistentes entre los
distintos individuos.


131
Esta teora se sustenta en una cultura organizacional, que es un conjunto de
smbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de una empresa los
valores y las creencias ms arraigadas de la organizacin. Esta cultura se
desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias
comunes que les permiten comunicarse entre si una infinidad de sutilezas y
genera un ambiente de coordinacin que facilita notablemente la toma de
decisiones.

El proceso de la toma de decisiones

Lo ms notable: la participacin en el proceso de toma de decisiones. Es diferente
el estilo de fijacin de objetivos en forma participativa. (No ms de 10 de
personas)

En el caso Japons participan todos los que estarn involucrados directamente
con la decisin. Peden ser muchos. Normalmente un equipo integrado por 3
personas se encarga de hablar con todos hasta que se llegue a un verdadero
consenso. A pesar del mayor tiempo que se requiere, hay mayores posibilidades
de que todos apoyen la decisin plenamente.

Cuando se debe tomar una decisin importante, se encarga la elaboracin de la
propuesta a la persona de menos edad y experiencia. De este modo, no se pierde
la vitalidad ni se pierde el proceso de cambio. Por supuesto, los directivos saben
cuales pueden ser las mejores decisiones y el joven se esfuerza al mximo por
encontrarlas. Se inculcan los mismos valores y creencias. Los errores generan
adems buenas ideas.

Este proceso se desarrolla dentro del marco erigido por una filosofa, unas
creencias y unos valores armnicamente compartidos, lo que justifica que tantas
personas participen plenamente y se logren resultados eficaces.

Otra caracterstica: ambigedad en la definicin de responsabilidades en la toma
de decisiones.

En el Japn nadie tiene la responsabilidad individual de un rea en particular, sino
que un grupo asume la responsabilidad conjunta de las tareas. Una razn muy
importante que justifica la asignacin colectiva de la responsabilidad es que se
evitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no pueden cumplir con su
parte del trabajo.

Valores colectivos.
Es el aspecto que resulta ms incomprensible para los occidentales:

132
Orientacin hacia valores compartidos, especialmente el sentido colectivo de
responsabilidad.
Ejemplos indican que los trabajadores japoneses se sienten incmodos ante la
idea de actuar individualmente para mejorar la produccin. Este colectivismo no
es un objetivo por el que se tiene que luchar ni una meta corporativa que alcanzar,
ms bien, es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como
producto del esfuerzo individual. Cualquier cosa importante se deriva de un
esfuerzo de grupo.

Inters holista por el individuo

Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma
de sus partes.

La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos
proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio
emocional.

La vida social y econmica se integra en un todo nico, luego la relacin entre los
individuos es intima. Hay mltiples lazos que los unen.

LAS COMPAIAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS
NORTEAMERICANAS

Modelos (abstracciones de la realidad)

ORGANIZACIONES JAPONESAS
( TIPO Z )
ORGANIZACIONES
NORTEAMERICANAS
( TIPO A )
Empleo de por vida Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluacin y promocin Proceso rpido
Carreras no especializadas Carreras especializadas
Mecanismos implcitos de control Mecanismos explcitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual
Inters holista Inters segmentado

Empresas Norteamericanas
Alta rotacin del personal (4 a 8 veces ms que las japonesas)
Poca capacitacin del personal


133
Una tradicin diferente
El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos
habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje,
religin y cultura tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armona.
Surgi as un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser
humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y
saber que las necesidades personales nuca estarn por sobre los intereses de los
dems.

LOS EMPLEADOS
Cmo tener al personal motivado
Por qu vamos cada da a trabajar? Qu es lo que nos anima cada maana
a levantarnos de la cama, donde se est tan calentito y a gusto, y lanzarnos
al atasco, a las prisas, a la tensin... al trabajo?
En los primeros das de Microsoft, muchas veces pareca que yo era el
responsable de hacer casi todo. Gestionaba las nminas, calculaba los impuestos,
redactaba los contratos y me esforzaba por averiguar cmo vender nuestros
productos. El resto de personas en nuestra pequea empresa eran
programadores, y tambin hacan muchas cosas. De hecho, todos escribimos una
inmensa cantidad de cdigo fuente. Era nuestra vida: nos levantbamos de la
cama, escribamos cdigo, igual veamos una pelcula, pedamos pizza,
escribamos ms cdigo, y luego caamos rendidos y nos dormamos en nuestras
sillas. [...] Ahora, aunque hemos pasado de ser una habitacin llena de
programadores y una corporacin de primer nivel con 38.000, el tpico empleado
de Microsoft es bastante parecido al de 1975. An trabaja duro, pide pizza, bebe
Coca Cola y gasta bromas a sus compaeros. Tanto si estn escribiendo cdigo
como si no, todo el mundo aqu es un apasionado de la tecnologa y tiene toda su
atencin puesta en desarrollar productos y servicios de calidad para nuestros
clientes. El entusiasmo y la concentracin en ese fin que veo en cada rincn de
nuestra compaa son lo que me hace ir cada da a trabajar.
Ah, ese gran misterio. Por qu vamos cada da a trabajar? Qu es lo que nos
anima cada maana a levantarnos de la cama, donde se est tan calentito y a
gusto, y lanzarnos al atasco, a las prisas, a la tensin... al trabajo? S, bien, es
cierto que prcticamente todo el mundo tiene una hipoteca que pagar o un gato
que alimentar. Pero s de verdad cree que el dinero es lo ms importante, est
muy equivocado. Para ponerle en la senda correcta, y sobre todo para que a partir
de ciertas nociones sobre este tema pueda saber como exprimir al mximo el

134
potencial de sus empleados, le vamos a explicar algunas lneas generales sobre lo
que hoy en da se conoce sobre motivacin laboral. Quiz se haya fijado en que
otro captulo de esta serie, en concreto el 18, trata un tema similar: cmo hacer
que los empleados se sientan orgullosos con su trabajo y con la empresa. Pues
bien, en ese apartado vamos a enumerar consejos prcticos para lograr este fin,
amn de informarle sobre una encuesta realizada en Espaa que le va a resultar
de lo ms curiosa, interesante y til. Pero ahora, vamos a conocer un poco mejor
ese misterio del que hablbamos antes: Por qu vamos a trabajar?
Por si se lo est preguntando, el que habla en el discurso del principio es,
efectivamente, Bill Gates, uno de los fundadores de Microsoft. Y aunque pueda
pensar que un multimillonario tiene poco que ensearle sobre motivacin laboral,
debera planterselo dos veces antes de ser tan categrico. Piense: Para qu
tendra que ir a trabajar Bill Gates? Le sobre el dinero, verdad? Entonces? A ver
si al final va a ser verdad que no todo en esta vida lo mueve el dinero...
Gates explica en ese discurso una de las claves por las que l va a trabajar: el
entusiasmo de sus compaeros y, sobre todo, en este caso empleados, y la
conciencia de estar sirviendo a un ideal superior un PC en cada casa, permitir
explotar a todo el mundo sus posibilidades al mximo, etctera. Y, por lo que
cuenta, ese entusiasmo es tambin lo que mova a ese puado de programadores
que en 1975 formaron una pequea empresa destinada a cambiar el mundo
empresarial llamada Microsoft. Ese entusiasmo, ese idealismo... no puede ser
muchas veces un motor ms potente que el dinero?
Pues por ah van encaminadas en efecto la mayora de las teoras dominantes hoy
en da en el campo de la motivacin laboral. El ambiente laboral no slo se
trata slo de tener un asiento cmodo, sino tambin de encontrar el equilibrio
adecuado entre supervisar y dejar cierta libertad a los empleados, la
comunicacin dentro de la empresa, las recompensas econmicas y sociales, la
organizacin inteligente del trabajo, la sensacin de aportacin individual y la
responsabilidad colectiva son algunos de los puntos clave en este sentido.
Teora X, teora Y, teora Z.
El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas
en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X,
segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de
evitarlo. No es difcil encontrar ejemplos: trabajar es un castigo divino en la
tradicin judeocristiana. En cualquier caso, dado que a las personas no les gusta
trabajar, es necesario obligarles a ellos, controlarles, dirigirles, amenazarles y
castigarles si fuera necesario para que lleven a cabo los objetivos de la empresa.
De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier
responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Recuerden,
estamos hablando de un comportamiento prototpico. Puede que nadie sea as,

135
pero eso no impide que exista una tendencia a ser as. De hecho, segn
McGregor este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del
hombre, sino ms bien de la de las organizaciones industriales, de su filosofa,
poltica y forma de administracin.
McGregor complement esta teora X con la que bautiz como Y, segn la cual
invertir energas tanto fsicas como mentales en el trabajo es tan natural como
jugar o descansar. A las personas no les disgusta el trabajo; en unas condiciones
determinadas, puede ser incluso una fuente de satisfaccin, aunque tambin una
forma de castigo, claro. En estas circunstancias, el control de un superior y las
amenazas no son la nica forma de lograr los objetivos empresariales; el
trabajador puede autocontrolarse y autodirigirse para conseguir llevar a cabo lo
que se le ha encomendado. Su compromiso depender de los beneficios que
obtenga, entre los que el ms importante es la satisfaccin personal. Por lo
general, las personas aprenden, y no slo aceptan sino que incluso buscan tomar
responsabilidades; evitar esto, junto con la falta de ambicin o la priorizacin de la
seguridad no son elementos inherentes a las personas sino conductas adoptadas
por experiencia. Adems, lo normal es aportar imaginacin y creatividad para
resolver los problemas en el trabajo. En cualquier caso, esta retahla de bondades
queda supeditada segn McGregor a una condicin superior: en la vida moderna,
el potencial intelectual de los trabajadores slo se aprovecha a medias.
Estos postulados de McGregor fueron complementados por el profesor William
Ouchi en su libro Teora Z: Cmo las empresas norteamericanas pueden estar a
la altura del reto japons (1981). Esta teora Z combina la Y de McGregor con el
modelo imperante en la empresa japonesa moderna: mucha libertad y confianza
para los trabajadores, que a cambio desarrollan una lealtad inquebrantable y
desarrollan un trabajo en equipo sin fisuras dentro de la empresa. El empresario
tiene que ver al trabajador como un ser humano, con vida personal y sentimientos,
e integrarle dentro de una colectividad que le respete y comprende. Al fin y al
cabo, es en la empresa donde ms tiempo pasamos, no?
Y cmo le puede ayudar la tecnologa en todo esto? Nosotros no le vamos a
indicar cul es el mejor modelo, o cmo mezclarlos para sacarles el mximo
partido. Ni siquiera tiene por qu elegir uno u otro. Pero si lo hace, si le atrae la
idea o si ve reflejada su forma de gestionar su empresa en alguno de ellos, s
podemos indicarle cmo la tecnologa puede ayudarle a ir an ms all. Si su
estilo viene definido por la teora X, debe saber que gracias a la informtica puede
controlar hasta cada tecla que pulsen sus empleados en sus ordenadores. As
mismo, podr supervisar el uso que hagan de Internet, los mensajes de correo
electrnico que enven e incluso sus conversaciones por mensajera instantnea.
Sin embargo, sin llegar a esos extremos, puede aplicar una poltica de control
rgido ms transparente centralizando su trabajo. De igual forma que podra pedir
que cada paso que den se lo notifiquen con un correo electrnico, puede estar al

136
tanto usando las funcionalidades de Microsoft para compartir un calendario,
documentos, contactos y citas, de forma que pueda ver el devenir del trabajo
diario de sus empleados sin interrumpirlo. Puede leer ms al respecto en el
captulo 25, Cmo tener empleados ms productivos.
Si su modelo de gestin se aproxima ms al enunciado en la teora Y o en la Z,
ponga el nfasis en el software de comunicacin. Los programas de correo
electrnico y de mensajera instantnea, y el uso de una intranet como vehculo de
comunicacin interna en la empresa pueden ayudarle a canalizar ese esfuerzo de
comunin con sus trabajadores. Por supuesto que debe ir mucho ms all para
que funcione, pero hgale caso a Pedro Almodovar y comience hablando con
ellos. La tecnologa le ayudar a pasar el primer trago, y adems le permitir abrir
un cauce de comunicacin ms sincero
24
.

CORRIENTES DE LA ADMINISTRACION

En administracin, como en la poltica o la poesa han existido diferentes
corrientes o enfoques, es por esto que conocemos varias concepciones acerca de
la forma ms acertada en que se debe administrar una organizacin.

La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500
aos AC. Sera Confucio quien sentara las bases de la administracin china.
Despus de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo
organizado en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calific como
"burcrata". Ms adelante los romanos desarrollan un excelente sistema tanto en
la agricultura, la minera y el comercio adems de la guerra, lo cual los lleva a la
prosperidad durante varios siglos, el espritu de orden administrativo que tuvo
el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la
organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. Estas primeras
experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podramos llamar
Prehistoria del pensamiento administrativo.

En la edad media europea se desarroll un sistema poltico nico: el feudalismo.
El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica,
recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Esta es, en cierta manera, la
aparicin del descentralismo ya que existan las monarquas que gobernaban los
territorios, pero eran los seores feudales los que constituan pequeos "estados"
y mantenan las monarquas. Tambin en esta poca, floreci y se consolid la

24
Vease: Como tener al personal motivado,
http://www.microsoIt.com/spain/empresas/lenguajepyme/empleados/personalmotivado.mspx

137
Iglesia Catlica. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se
inicia en las disciplinas administrativas, para conocer la importancia que tiene
en administracin el adoctrinamiento para la consecucin de un objetivo.

Despus de la organizacin feudalista viene el perodo de las revoluciones, entre
ellas, la Revolucin Industrial y con ella nacen tambin formas de administracin
no muy ortodoxas. Ya entrando en lo que se llama la administracin moderna (a
partir del Siglo XIX) tenemos varias escuelas, la de administracin cientfica, la del
comportamiento, la emprica,... Pero sin duda, los grandes pioneros del
pensamiento administrativo moderno son Frederick Taylor y Henri Fayol, padres
de la administracin como ciencia.

La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales:
* Estudio del trabajo (organizacin y programacin del trabajo) desarrollo de una
ciencia y distribucin equitativa del trabajo.
* Seleccin tcnica e instruccin del trabajador. Seleccin y desarrollo cientfico
del obrero.
* Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero).
Cooperacin cordial entre administracin y obreros

Fayol promulg varios elementos claves:
- Agrupacin del conjunto de actividades que realiza la organizacin. Operaciones
que realizan las empresas.
- Definicin de las funciones que debe desarrollar un administrador. Elementos
de la administracin.
- Formulacin de criterios que deben orientar la actividad administrativa.
Principios generales de la administracin.

Despus de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo
constituyen los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y
no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones.

Ms adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el mtodo ms
efectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un tipo ideal de
organizacin delimitada por una estructura de dominacin legal que se ejerce por
medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del
estado como del sector privado.

Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento
humano o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercan
las condiciones fsicas sobre los trabajadores y sobre la produccin. El resultado
ms importante de sus anlisis es que los factores psicosociales, como el
reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son ms importantes
para el nivel de produccin que las condiciones fsicas de trabajo y los incentivos
salariales. Tambin, de la escuela behaviorista, Lewin propuso los grupos de

138
trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro exponente de esta
escuela es Maslow quien observ que la motivacin es muy importante para
mejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en busca
de satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas. Otro behaviorista es
Herzberg quien enunci que la manera de motivar al empleado debe ser a travs
del enriquecimiento de la tarea, asignando tareas que constituyan un desafo a los
empleados para que asuman una mayor responsabilidad.

Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el kaizen, la teora Z y el
Kanban son algunos de sus aportes. Uno de los representantes ms
importantes de esta escuela es Ouchi quien propuso que no hay cabida en
las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado
sensibles (el inters general prima sobre el particular) y que la intimidad y la
confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y
fuera del mbito que circunda a la empresa.

Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor y
Drucker. El primero promovi la teora Y como respuesta a la administracin
tradicional o teora X, esta teora reza que la motivacin, el potencial para el
desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la disposicin para
encaminar la conducta hacia metas organizativas, se hallan, todas, presentes en
las personas. La administracin no las coloca all. Es de la responsabilidad de la
administracin el hacer posible que los individuos reconozcan y desarrollen por si
mismos estas caractersticas humanas. El segundo, aun vigente, abog por la
administracin por objetivos que es una respuesta generalizada en el medio
empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer
objetivos, y un procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia.

Finalmente aparece la planeacin estratgica que consiste bsicamente en el
proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y
capacidades de una organizacin y los cambios en sus oportunidades de
mercado. Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en
el largo plazo. Para establecer la estrategia a seguir se debe conocer, a fondo, no
solo la organizacin a su interior (estrategia de adentro hacia afuera), sino el
entorno en el que se desempea (de afuera hacia adentro), sus debilidades y
fortalezas, sus oportunidades y amenazas. Adems de estudiar las estrategias de
los competidores en el rea y los resultados que han obtenido.

Este repaso es apenas una aproximacin a las teoras y los pensamientos
administrativos ya que hay muchas ms prcticas administrativas entre ellas la
reingeniera de procesos, la gerencia basada en valor, las cuadrillas
organizacionales, etc., etc., etc. y aunque varias de ellas han sido pasajeras, han
aportado elementos para enriquecer la teora administrativa.


139
Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas tambin y como en la
teora de la evolucin de las especies de Darwin, slo sobrevivirn los ms fuertes
y las empresas ms fuertes sern las que desarrollen estrategias flexibles (que le
permitan adecuarse a los fuertes cambios tecnolgicos, econmicos y de
mercado) de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competitivas que
les permitan triunfar en el mercado
25
.

2. MEGA TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS.

En el presente tema el estudiante encontrara algunas de las tantas mega
tendencias, olas, enfoque, herramientas o simplemente paradigmas de la
administracin; si bien mas adelante los futuros administradores las trataran mas a
fondo (curso acadmico: enfoques contemporneos de administracin), es
importante que desde ya cual de ellas podran ser de utilidad dentro de sus
planes o proyectos futuros, en sus empresas o negocios, teniendo en cuenta el
contexto econmico, social, cultural y poltico.
Muy seguramente unas de ellas sern conocidas por otros nombres, a
continuacin conoceremos algunas con los nombres ms utilizados:

2.1. CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL (CCT)

Una cosa es cierta, hay una gran cantidad de conceptos de calidad flotando,
desde hace rato, en el medio administrativo: crculos de calidad, control de
calidad, gerencia de calidad, mercadeo de calidad, calidad en el servicio, entre
otros.

Si usted enciende la televisin, el radio, internet o abre u peridico, una revista,
encontrar siempre algo sobre la calidad. Es decir se volvi una tradicin hablar
de calidad y la tradicin hace la cultura.

Comencemos por donde es, entonces, qu es la calidad? La respuesta depende
de la persona a quien se le pregunte. Los Filsofos modernos argumentan que la
calidad cambia con la palabra que la acompaa. Esto quiere decir que la palabra
por s sola no tiene significado, ms cuando la definen vagamente diciendo... Me
doy cuenta cuando la veo.

Bueno, vamos a concebir la calidad como la forma de hacer las cosas bien desde
el comienzo y continuar mejorando cada da en busca de la excelencia.

25
Consultar o pedir inIormacion a: henrycelyyahoo.com

140
Esto hace que la calidad no pueda ser una moda o un programa gerencial sino
que es una cultura, una filosofa, una forma de vida, que como tal, debe identificar
a una persona, una empresa y por que no, a un pueblo.

As, la Cultura de Calidad Total (CCT) aplicada a las organizaciones, es una
filosofa administrativa que se basa en el concepto de mejoramiento continuo cuyo
propsito es satisfacer a los clientes internos y externos de cualquier compaa.

Expresado en otra forma, la CCT es un enfoque moderno de administracin y
gerencia que interpreta a la empresa como un sistema abierto dirigido hacia la
satisfaccin total del cliente y al estmulo de la productividad, educacin,
comunicacin, responsabilidad, autocrtica, empata, confianza y ayuda mutua.

Existen diferentes tcnicas, tcticas y estrategias, etc, para obtener la calidad ya
sea en productos y / o servicios; vamos a facilitar una metodologa para el
mejoramiento de los procesos llamada la Rueda Deming, en honor a su creador
Edward Deming, y el lector la puede adaptar a su organizacin con el nombre que
quiera, lo importante es que se cumplan las funciones incluidas en los cuadrantes
de la esfera.

En este caso, la rueda la llamaremos P.E.C.A., que no es ms que la sigla de las
funciones: Planear, Ejecutar, Comprobar y Actuar.

Planear Es identificar las necesidades del cliente, ubicando, proponiendo
acciones para satisfacerlas y medidas de control.
Ejecutar. Luego de planear, realizamos lo previsto en el plan mediante el
trabajo en equipo.
Comprobar. Hacemos una comparacin entre los planes iniciales y la ejecucin.
Actuar. Ya habiendo comprobado los hechos usted podr establecer la
eficiencia de los procesos y su gestin empresarial continuar o
volver a la fase de planeacin para retroalimentar la rueda
26
.

2.2. LA REINGENIERA (RI)

El proceso de apertura, globalizacin y conquista de los mercados nacionales e
internacionales son causas que hacen que las empresas tengan que hacer un
cambio profundo en su administracin no slo para garantizar la supervivencia
dentro de la competencia sino el crecimiento del negocio con la utilidad y para ello
surgi esta mega tendencia llamada: Reingeniera.

Cuando una empresa decide emprender la Reingeniera los gerentes dejan de
actuar como supervisores y se comportan como entrenadores y los trabajadores

26
PRIETO, Jorge Eliecer. La Gestion Estrategica Organizacional. Bogota, Ecoe Ediciones. 2004. Pagina 85.

141
piensan ms en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes o
patrones.

La Reingeniera es un reordenamiento radical de los procesos del negocio
(estructura, tecnologa, sistemas gerenciales, valores empresariales y otros) para
alcanzar mejoras espectaculares en el desempeo de las empresas (costo,
calidad, oportunidad y servicio) mediante la revisin fundamental de los mismos.

Hay que tener cuidado, porque algunos creen que Reingeniera es
descomplicarse, un programa ms, hacer menos con menos, computarizacin de
la empresa, algo de moda, etc. Eso no es Reingeniera.

Entre los objetivos de la Reingeniera se pueden citar:

Modernizar una empresa en su conjunto o en un proceso, siempre en
beneficio del cliente o consumidor.
Reducir tiempos en los procesos productivos o de servicios.
Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional.
Tecnificar los procesos de seleccin y evaluacin del personal.
Disear intensos programas de capacitacin.
Mejorar los mecanismos de comunicacin internos y externos.
Comprometer a toda la organizacin con la filosofa corporativa.
Manejar la resistencia al cambio.

Las empresas antes de la Reingeniera presentan este tipo de situaciones:
Administracin concentrada, comits o juntas burocrticas, esquemas por
departamentos, demasiada importancia al organigrama, lneas de comunicacin
jerarquizadas, estructuras funcionales rgidas, etc.

Algunas de estas frases se escuchan en las empresas antes de la Reingeniera:
- Mi jefe es el que me paga el sueldo, a pesar de las quejas de los clientes el
objetivo es tener contento al jefe.
- Yo no soy ms que un pin del engranaje, mi mejor estrategia es hacer lo
que me toca y no ms.
- Cuantos ms subordinados tenga ms importante soy.
- Maana ser lo mismo que hoy, siempre ha sido as.
- No me capacito porque eso es perder el tiempo, mejor espero a ver que
pasa.
- Para qu hacer el trabajo de mejor manera si dentro de unos meses me voy
de aqu.

Las empresas despus de la Reingeniera presentan este tipo de situaciones:
trabajo en equipo, menos gerentes y menos niveles administrativos, comunicacin

142
directa, toma de decisiones rpidas, estructuras eficientes, compromiso con la
estrategia, etc.

Algunas de estas frases se escuchan despus de la Reingeniera:

- Los clientes pagan mi salario debo preocuparme por ellos.
- Todo oficio en sta compaa es esencial el mo es muy importante.
- Mi trabajo se enriquece por el valor que le agrego.
- Yo pertenezco a un equipo donde todos ganamos o perdemos.
- El aprendizaje continuo es parte de mi oficio y progreso.

El recurso humano en la Reingeniera juega un papel importante, nada sacamos
con tener una capacidad fsica, econmica, tecnolgica si no tenemos lo principal:
las personas. Las experiencias de empresas que han adaptado la Reingeniera
sugieren la siguiente estructura: el lder, el dueo del proceso, el proceso de
reingeniera, el comit directivo y el zar de la reingeniera.

El lder. Es un alto directivo, quien por iniciativa propia, tiene el papel de actuar
como visionario y motivador. Nombra altos administradores como dueos del
proceso y tiene la autoridad suficiente para empujar el programa.

El dueo del proceso. Tiene la responsabilidad de disear el proceso especfico
y debe ser un gerente de alto nivel que posea prestigio, autoridad y poder dentro
de la compaa. Es el organizador del equipo generando una actitud positiva frente
al cambio y serenidad en las adversidades.

El equipo de Reingeniera. Es el que produce ideas y planes y los convierte en
realidades, es decir son los individuos que en la prctica reinventan el negocio.
Debe conformarse entre cinco y diez personas con gente de adentro y de afuera
de la compaa.

El comit de Reingeniera. Es un grupo de altos administradores quienes
proyectan la estrategia global del proyecto quienes presididos por el lder
resuelven las situaciones propias del proceso.

El zar de la Reingeniera. Es quien atiende la administracin activa y tiene dos
funciones claves: 1. Capacitar a todos los miembros del proyecto y 2. Coordinar
las actividades del mismo.

Existen 7 habilidades que deben formar parte del proceso de Reingeniera.

Habilidad para orientar el proceso de acuerdo con una metodologa
sistemtica y amplia.
Habilidad para administrar el cambio.

143
Habilidad para evaluar el proceso.
Habilidad para analizar el impacto de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar las reacciones al cambio.
Habilidad para utilizar los modelos de gestin.
Habilidad para sumar esfuerzos.

Las herramientas generalmente utilizadas en los procesos de reingeniera son:
diagramas de flujo, diagramas de rbol, diagramas de relacin, espina de
pescado, Paretto, cuadros sinpticos, modelos matemticos, regresiones y
anlisis de sensibilidad, grficas de barras y polgonos, paquetes estadsticos y
simulacin por computador. La profundizacin sobre cada una de estas
herramientas y otras ms en tarea que usted y su equipo de trabajo deben
desarrollar como actividad de investigacin y formacin en documentos
relacionados con el tema objeto de estudio.

Veamos algunos pasos en el proceso del cambio de las organizaciones, que
pueden llegar a convertirse en una metodologa bsica para la reingeniera:

Determinar la posicin en el mercado

Dnde estamos hoy?
Qu pasar dentro de cinco o diez aos?
Qu podemos hacer para mejorar?
Cul es nuestra estrategia empresarial?
Estamos preparados para el proyecto?

Establecer un nuevo ambiente empresarial.

Cmo podemos cambiar?
Cules son los paradigmas de la compaa?
Conocemos la actitud actual hacia el cambio?
Podemos integrar el proyecto a los planes actuales?

Elaborar el diagrama del negocio de la actualidad
Luego que la compaa ha determinado su posicin en el mercado y detectado el
ambiente se puede decir que est lista para iniciar el cambio, entonces se procede
a recopilar la informacin acerca de las operaciones de los negocios que se
realizan y que van a ser analizados por el equipo de reingeniera.

Redisear el diagrama de negocios actual
La creacin de un nuevo diseo requiere la utilizacin de modelos computarizados
y el resultado ser una nueva forma mejorada que facilite su implementacin.


144
Construir la infraestructura de la Reingeniera
Expertos en capacitacin, motivacin, personal, tecnologa, informtica, marketing,
contabilidad, finanzas, medio ambiente, aspectos legales, entre otros, examinarn
el diseo del nuevo negocio para determinar las necesidades logsticas del mismo.

Implementacin, operacin y evaluacin
Llegamos a la parte considerada ms difcil del modelo de cambio y en la cual los
gerentes enfrentan el desafo ms grande. Usted debe tener claro conocimiento
del negocio, preestablecer la nueva estructura evitando temores de despidos y
lograr un mejor ambiente empresarial buscando la calidad para que as el cambio
no sea una amenaza sino un cambio hacia el xito
27
.

2.3. EL OUTSOURCING (OS)

Contratar a una compaa especializada para que procese sus datos, le ahorra a
usted y a su empresa bastante dinero. Algunos expertos opinan que es la
tendencia marcada desde la aparicin de los computadores personales no
solamente en los pases desarrollados sino tambin en los en va de desarrollo.

Cuando las multinacionales decidieron venderle todos sus computadores al
gigante de la informtica y, adems de eso, contratarle para que procesara toda
su informacin, por medio de un contrato de servicios OUTSORCING, para los
prximos diez aos, nadie imagin que esta negociacin se convertira en la
solucin de mayor aceptacin a nivel mundial en las ltimas dcadas.

Se considera que dentro de las ventajas del Outsourcing pueden encontrarse las
de carcter administrativo y financiero. Las empresas al utilizar estos servicios no
solamente estn obteniendo un ahorro en cuanto a nmina de personal sino que la
confiabilidad de su informacin se eleva notoriamente debido al manejo
especializado de las compaas dedicadas a esta actividad. De igual manera
cuando se adquiere un computador se presenta el riesgo de quedar sometidos a la
rpida absolescencia de los equipos, mientras que con el sistema de contratacin
externa se cuenta con tecnologa de punta logrando mayor efectividad en la
informacin empresarial.

Los recursos financieros y humanos deben ser invertidos en actividades
productivas inherentes a la filosofa de la organizacin y no en activos
inmovilizados que generan elevados costos de operacin.

27
89.


145
En el aspecto fiscal, los computadores se deprecian a un periodo fijo y deben ser
ajustados anualmente mientras que el pago de los servicios se deduce como un
gasto operativo.

En el manejo del recurso humano hay ventajas toda vez que la contratacin del
personal del rea de sistemas se delega en la empresa que presta el servicio.
Igual cosa ocurre con la continuidad del servicio pues los problemas de cada del
sistema, falta de copias de seguridad, ausentismos, racionamientos, etc., sern
solucionados por la compaa encargada del tratamiento de la informacin.

Los beneficios del sistema Outsourcing se presentan en todas las reas de las
empresas: nmina, contabilidad, facturacin, archivo, cartera, produccin, ventas,
estadstica, calidad, etc., facilitando la toma de decisiones en la gestin
administrativa de los ejecutivos y generando un mayor tiempo para la formulacin
de nuevas estrategias dentro del mercado competitivo.

Una sociedad de Outsourcing depender de algunas caractersticas, como:

Ser abierto al cambio.
Trabajar conjuntamente.
Saber donde nos encontramos en productividad y rentabilidad.
Conocer las necesidades mutuas.
Definir los beneficios.
Compartir los riesgos.

Existen tambin algunos riesgos en los procesos de subcontratacin, como:

Prdida del control de la operacin.
Seguridad.
Amenazas a la confidencialidad.
Experiencia de subcontratista.
Escala de costos.
Prdida del talento humano experto dentro de la compaa.
Cambios en el entorno.
Retorno del servicio a la empresa.

Para llevar a cabo un Proyecto de Outsourcing se hace necesario verificar lo
siguiente:

Logro del compromiso.
Definir el lder del proyecto.
Diseo de la metodologa.
Elaboracin del plan.

146
Conformacin del equipo.
Implementacin de la evaluacin.
Anlisis de las propuestas.
Seleccin de proveedores.
Negociacin del control.
Indicadores de gestin.

Razn tena Peter Druker cuando planteaba que la mercadotecnia del futuro es la
mercadotecnia de los servicios, y servicios de toda clase, por eso es importante
tener una filosofa de calidad comprobada porque de sta depende el xito de la
propuesta nuestra como actores outsourcing en la era del servicio
28
.

2.4. EL OUTPLACEMENT (OP)

El desarrollo mundial de la economa y los negocios hace que cada da la
probabilidad de estabilidad sea mejor. Antiguamente los empleados que tenan
bastante tiempo en una empresa eran considerados como hroes
independientemente de su real aporte a la misin y visin de la organizacin.

Actualmente, la globalizacin de los mercados, el desarrollo tecnolgico, las
fusiones, la automatizacin, el outsourcing, etc, son algunos de los motivos que
tienen los directivos de las empresas para liquidar o despedir personal en pro de
optimizar la eficacia de los procesos.

El outoplacement es un programa empresarial que ayuda a las personas
despedidas y a sus familias a la gil adaptacin fsica y sicolgica para conseguir
un nuevo trabajo o para la creacin de su propia unidad productora o
comercializadora, generando incluso empleo, identificando sus oportunidades y
fortalezas para que su salida sea ms favorable para ambas partes. La empresa
como tal se beneficia porque evita la mala imagen publica, mantiene su clima
laboral y el sentido de pertenencia de los que quedan, conserva las relaciones con
sus proveedores y clientes y prepara al despido para el mercado laboral.

El apoyo debe ser fsico, moral, econmico, lo cual facilita el xito a los
trabajadores desvinculados. Para ello se les suministra espacios para el inicio de
nuevas actividades, se les capacita en su mejoramiento personal y autoestima y
en algunos casos se les presta financiacin en sus proyectos de reactivacin
laboral o empresarial.

28
93.


147
Ya existen empresas especializadas en brindar este tipo de asesoria que se
encarga de todo lo anotado anteriormente evitando que el desempleado
establezca un conflicto y amenazas contra personas de su excompaia siendo
mas amable su adecuacin sicolgica, generalmente difcil y costosa.

Se recomienda que si su organizacin esta en proceso de reestructuracin o
reduccin de personal establezca un programa de Outplacement sin mirar tanto el
costo del mismo sino mirndolo como inversin a largo plazo porque al final es
mejor que su empresa tenga amigos y no enemigos en la calle hablando mal de
ella y combatiendo cualquier estrategia de mercadeo y publicidad que usted
emprenda en la misma
29
.

2.5. EL EMPOWERMENT (EP)

Significa dejar actuar con responsabilidad, liderazgo y dando informacin oportuna
decidiendo en el momento en que el cliente lo necesita.

El empowerment busca que la empresa se base en la creatividad, auto motivacin,
compromiso y responsabilidad en la actuacin diaria y en especial en la toma de
decisiones rpidas y eficaces.

La delegacin de funciones con objetivos claros y especficos permite tomar
decisiones sin consultar con las altas esferas de la organizacin y hace que el
empleado piense como dueo de la misma y tome la va mas indicada para todos.

Cualquier funcionario de una empresa debe estar en la capacidad de atender las
necesidades de los clientes sin temor a equivocarse porque si el empleado ha sido
bien seleccionado, capacitado, motivado, remunerad y existen mecanismos de
comunicacin y autoaprendizaje definidos esta en condiciones de ser responsable
y eficaz.

Las empresas que desean tener empowerment deben: desarrollar una visin
compartida, promover valores claros y entendibles, disear adecuadamente los
puestos de trabajo, crear sistemas de apoyo, establecer esquemas de
comunicacin abiertos, seleccionar cuidadosamente el personal, entrenar
permanentemente sus empleados y confiar en ellos.

Empowerment significa tambin delegar sin perder control, pero control de la
situacin no de la gente
30
.

29
97.

30
PRIETO, Jorge Eliecer. La Gestion Estrategica Organizacional. Bogota, Ecoe Ediciones. 2004. Pagina 100
- 1001.

148

Apreciado Estudiante:

REFLEXIONE SOBRE
LOS TEMAS!

Y RECUERDE:
Usted puede
consultar a su PROFE.

UAA JEZ RECOAOCIDOS LOS DIFEREA1ES CLASICOS DE LA
ADMIAIS1RACIOA, ASI COMO HABIEADO PROFUADIZADO ACERCA
DE LA EJOLUCIOA DE LA ADMIAIS1RACIOA;

LOS ES1UDIAA1ES ES1AA IAJI1ADOS A COMPARAR LAS
DIFEREA1ES 1EORIAS Y EAFOQUES ADMIAIS1RA1IJOS.

.Y A 1RAASFERIR 1ODOS LOS COAOCIMIEA1OS ADQUIRIDOS A SUS
PEQUEOS CRUPOS COLABORA1IJOS.


149

Captulo 3

LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

1. GENERALIDADES
Como consecuencia general del estudio del Mdulo Introduccin a la
Administracin de Empresas, se sintetizan en esta parte, las actividades que
conducen a la formacin de un concepto sobre lo que es el perfil ocupacional del
administrador, considerado como un profesional formado en la teora y las
tcnicas administrativas.

Se espera que la lectura de este captulo oriente al estudiante acerca de las
aplicaciones de la ciencia administrativa y le permita comprender que las Teoras y
Enfoques son solamente la antesala de los diferentes cursos acadmicos que lo
enriquecern con conocimientos mayores y con herramientas adecuadas para el
entendimiento y prctica de los principios y de las tcnicas propias de su
profesin.

En el mundo actual, la empresa y la administracin han adquirido una importancia
indiscutible. El advenimiento de tecnologas avanzadas ha tropezado, -en los
pases en desarrollo-, con la realidad de que la fuerza laboral est prcticamente
incapacitada para ser utilizada adecuadamente. En consecuencia, la poblacin
activa ha tenido que prepararse para atender los problemas inherentes a estos
cambios y el sistema educativo de muchos pases que tienen que realizar
gigantescos esfuerzos para impartir formacin profesional que permita atender la
solucin de los problemas planteados por el imperativo del progreso de las
naciones y por el desarrollo de actividades administrativas congruentes con el
mismo.

Estas nuevas realidades contextuales ameritan que el administrador como agente
de cambio y como promotor del desarrollo, sea capacitado para poner en marcha
complejos mecanismos tanto productivos como econmicos y sociales.

Cmo logra el administrador esta "puesta en marcha"?
Mediante el desempeo de las funciones administrativas y la aplicacin de los
principios, las tcnicas y los criterios aportados por los estudios de la teora
administrativa y de las ciencias afines.

Las funciones administrativas, cualesquiera que sean las caractersticas de la
empresa son esencialmente las mismas. Las variaciones, se presentan en el

150
contexto empresarial en donde estas funciones se ejecutan. El dueo de una
pequea empresa, puede tomar decisiones por s mismo, pero el gerente de una
empresa grande posiblemente se asesore de otras personas para tomarlas.

Las funciones que el administrador ejecuta en ejercicio de su cargo en las
diferentes fases de su actividad, pueden agruparse y desglosarse as:

1. Definicin de objetivos y de polticas empresariales
En cumplimiento de esta funcin, el administrador:

a. Determina objetivos amplios, en trminos de resultados deseados.
b. Establece prioridades para cada objetivo.
c. Decide sobre os mtodos para alcanzar objetivos.
d. Establece el costo, los lmites de cualidad y calidad y el tiempo d los procesos.
e. Fija estrategias para la accin y decide sobre oportunidades para movilizar
esfuerzos y recursos.

2. Planificacin y programacin

a. Determina las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
b. Fija prioridades para estas actividades.
c. Traduce estas actividades en programas especficos, tales como:

1) Asignacin de volmenes de trabajo por actividad, nivel, localidad, grupos de
clientes o usuarios, unidades de la organizacin, etc.

2) Determinacin de recursos disponibles en trminos de tiempo, dinero,
presupuesto, capacidades y habilidades disponibles.

3) Identificacin a travs de estudios e investigaciones, de factores o situaciones
especiales que obran en favor o en contra del programa.

4) Preparacin de un plan especfico de operacin dentro de un calendario en
donde se especifiquen las fechas de iniciacin, proceso y finalizacin de cada
tarea en especial, y del proyecto general.

3. Concepcin y desarrollo de la organizacin

a. Examina y analiza los procesos bsicos de trabajo que deben llevarse a cabo
por cada unidad de la organizacin.
b. Desarrolla una estructura organizacional idnea para llevar a cabo los procesos
y las lneas de produccin.

151
c. Determina las necesidades de personal para atender cada nivel y propone un
plan para reclutamiento, seleccin y administracin de personal.

4. Diseo de procedimientos y de mtodos
En cumplimiento de esta funcin, el administrador proyecta las rutinas, sistemas y
procedimientos sustantivos para:

a. Distribucin y frecuencia del trabajo.
b. Duracin y control del trabajo.
c. Mtodos especficos de trabajo.
d. Utilizacin de tcnicas especiales.
e. Uso deformas, espacios, equipo, etc.

5. Financiamiento de la empresa
En cumplimiento d esta funcin, el administrador:

a. Calcula los costos de personal, equipo, suministros y la necesidad de fondos
para perodos especficos.
b. Estima obligaciones tributarias.
c. Estima los ingresos y elabora presupuestos.
d. Procura la obtencin de fondos segn el calendario de utilizacin.
e. Programa las inversiones, etc.

6. Direccin y administracin de personal
En cumplimiento de esta funcin el administrador:

a. Define los puestos d trabajo y el nmero requerido de personal.
b. Programa y fija prioridades de personal.
c. Recluta, selecciona, ubica e induce personal.
d. Capacita personal.

7. Informacin y comunicacin

a. Determina el sistema de informacin que los varios niveles de la organizacin
requiera para:
1) Evaluar la ejecucin de las actividades.
2) Relacionar y proyectar los programas.
3) Conocer la situacin de la contabilidad, el personal, la planta, los
equipos, los elementos disponibles, etc.
b. Establece sistemas d medicin de trabajo para producir los datos estads-
ticamente requeridos.
c. Desarrolla en lo posible, niveles de costos de produccin y de calidad para
verificar el trabajo individual.

152
d. Desarrolla un sistema de elaboracin de informes para la alta gerencia. e.
Desarrolla un sistema de auditoria administrativa y contable.
f. Determina qu sistema de informacin se requiere para conocer el impacto del
programa en la comunidad, y procurar la recoleccin y procesamiento de esa
informacin.
g. Planifica la investigacin necesaria para la retroalimentacin en la planeacin.

8. Compilacin y anlisis de la informacin
El administrador analiza la informacin suministrada a travs del sistema de
informacin y comunicacin para la gestin gerencial a fin de conocer:

a. Si hay desviaciones del programa.
b. Si el grado de realizacin de las metas propuestas es satisfactorio.
c. Si se han cumplido los calendarios.
d. Si es necesario tomar alguna accin para corregir las fallas presentadas.

9. Ajuste y mejoramiento del programa de operaciones y del plan de
objetivos

En cumplimiento d sta funcin, el administrador:

a. Revisa peridicamente la organizacin para introducir reformas.
b. Mejora las condiciones de personal.
c. Mejora la calidad y los mtodos de supervisin.
d. Introduce mejoras en los procedimientos y mtodos y altera, si es necesario, los
objetivos de los programas y las actividades para concordarlos con factores
externos.

10. Motivacin a la organizacin

a. Mide las reacciones del personal frente a los objetivos y polticas de la
organizacin.
b. Analiza las fuerzas externas y las condiciones que afectan las actitudes de la
gente.
c. Interpreta y comunica cambios.
d. Explica situaciones e informa oportunamente ala gente.
e. Establece incentivos econmicos y sociales.
f. Promueve, en doble va, el flujo de experiencias y opiniones.
g. Promueve al personal dentro de un plan sistemtico.
h. Desarrolla una participacin responsable entre los trabajadores.

11. Atencin de las relaciones externas
El administrador tiene que definir, atender y establecer una-red de relaciones que
garanticen el equilibrio, conocimiento y buen nombre de su organizacin.

153

Dependiendo del tipo de la empresa y de su ubicacin en el contexto social,
poltico, econmico, industrial, comercial, etc., las relaciones pueden ser con:

a. El legislador o congreso.
b. El Gobierno.
c. Las agencias relacionadas.
d. Las agencias clientes. e. Los usuarios.
f. Los proveedores.
g. El pblico en general.

12. Direccin de la empresa
Aunque esta funcin se ejerce de muy diversas maneras yen todas las actua-
ciones gerenciales, se debe resaltar la importancia de una metodologa adecuada
para poder ejercer una direccin apropiada. Esta metodologa se relaciona con el
arte de impartir: rdenes, instrucciones y reglas.

Destaquemos finalmente, que las funciones del administrador, llmese presidente,
gestor, gerente, director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el
ejercicio de ellas debe estar acompaado por un espritu empresarial y
dinamizador del ideal de hacer del administrador un promotor del cambio y del
progreso social.


154

BIBLIOGRAFA

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Ediciones. Segunda Edicin.- Bogot, D.C., agosto de
2002.
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Administracin por objetivos, calidad total,
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La reingeniera http://campus.fortunecity.com/computing/864/perhis1.htm/
Reingeniera de procesos
http://www.axitia.com/htm/reingenieria_de_procesos.htm/
Que es el outsourcing
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no1/realoutsour.h
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Outsourcing http://soyentrepreneur.com/pagina.hts?N=8932
Outplacement mucho mas que formacin
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http://www.monografias.com/trabajos21/empopwerment/empowerment.shtm/
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Teoria Z, http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=164
http://www.microsoft.com/spain/empresas/lenguajepyme/empleados/personal_moti
vado.mspx
http://www.elprima.com/apuntes/apuntes.asp?=59&categoria=101

ENLACES GENERALES DE INTERES TEMATICO

http://www.monografias.com
http://www.ilustrados.com
http://www.gestiopolis.com
http://www.elprima.com

1

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A
DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES, ECONOMICAS Y DE
NEGOCIOS

GUA DIDCTICA PARA EL CURSO
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACION

DIRECTOR DE CURSO

HENRY NEVARDO CELY GRANADOS

BOGOTA COLOMBIA
2005

2

CURSO ACADMICO
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

REA DE FORMACIN DISCIPLINAR
CURSOS BSICOS COMUNES

CICLO DE FORMACIN: TECNOLGICO
DOCENTE: HENRY NEVARDO CELY GRANADOS

MODALIDAD: EDUCACIN A DISTANCIA

3
COMIT DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR
Rector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ
Vi cerrector Acadmico

ROBERTO SALAZAR RAMOS
Vi cerrector de Medios y Medi aci ones pedaggi cas

MARIBEL CRDOBA GUERRERO
Secretari a General

LEONARDO URREGO
Di rector de Pl aneacin

EDGAR GUILLERMO RODRGUEZ D.
Escuel a de Cienci as Admini strati vas, Contables, Econmicas y de
Negocios

GUIA CURSO ACADMICO

La edi ci n de est a gu a estuvo a cargo de l a Escuel a de Ci enci as Admi ni strat i vas,
Contabl es, Econmi cas y de Negoci os de l a Uni versi dad Naci onal Abi ert a y a
Di stanci a - UNAD.

Derechos reservados:
2005, Uni versi dad Naci onal Abi er ta y a Di st anci a - UNAD
Centro Naci onal de Medi os para el Aprendi zaj e, Bogot D. C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN

4
CONTENIDO

1. PROTOCOLO ACADMICO
1.1 IDENTIFICACION CURSO ACADEMICO (Ficha tcnica)
1.2 INTRODUCCION
1.3 JUSTIFICACION

1.4 INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
1.4.1 PROPOSITOS
1.4.2 OBJETIVOS
1.4.3 COMPETENCIAS
1.4.4 METAS

1.5 UNIDADES DIDACTICAS

1.6 CONTEXTO TEORICO

1.7 METODOLOGIA GENERAL

1.8 SISTEMA DE EVALUACION

1.9 GLOSARIO DE TERMINOS

1.10 FUENTES DOCUMENTALES

2. GUIA DE ACTIVIDADES.

1. PROTOCOLO ACADMICO

1.1 IDENTIFICACION DEL CURSO ACADEMICO (Ficha tcnica)
5

NOMBRE DEL CURSO INTTRODUCCION A LA ADMINISTRACIN
DE EMPRESAS
PALABRAS CLAVES 1. administracin
2. teoras administrativas
3. enfoques administrativos
4. mercantilismo
5. clsicos de la administracin
6. administracin contempornea
7. escuelas de la administracin
8. funciones administrativas
INSTITUCION Universidad Nacional Abierta y a Distancia.
CIUDAD Bogot. D.C. Colombia
AUTOR DE LA GUIA DIDACTICA HENRY CELY GRANADOS
AO 2.005
UNIDAD ACADMICA Facultad de ciencias administrativas.
CAMPO DE FORMACIN Bsico disciplinar.
CRDITOS ACADEMICOS (2) Dos, correspondiente a 96 horas de trabajo
acadmico: 70 horas promedio de estudio
independiente y 26 horas promedio de
acompaamiento tutorial
TIPO DE CURSO Terico
DESTINATARIOS Estudiantes de educacin a distancia del
programa de administracin de empresas y
estudiantes de otras universidades, adems
de personas interesadas en el curso
acadmico
COMPETENCIA GENERAL DE
APRENDIZAJE
El estudiante estar en capacidad de
comprender y reflexionar a cerca de
conceptos y teoras administrativas que le
permitirn adquirir una slida fundamentacin
para la posterior aplicacin de los mismos en
la solucin de problemas y toma de decisiones
en un contexto determinado.
El estudiante actuar en comunicacin con sus
compaeros y grupos de trabajo con
conciencia global y cultivando una red activa
de relaciones que le permita un buen trabajo
en equipo.
METODOLOGA DE LA OFERTA A distancia
FORMATO DE CIRCULACIN Mdulos impresos en papel con apoyo
multimedial.
DENOMINACIN DE UNIDADES
DIDACTICAS

Unidad didctica 1.
Manifestaciones de la administracin a travs
de los tiempos y clsicos de la administracin.

Unidad didctica 2.
Enfoques contemporneos, modernos y
posmodernos de la administracin.

1. 2 INTRODUCCIN:

6
La administracin de empresas dentro del campo social es una de las
disciplinas que integran diferentes ciencias posibilitando la relacin entre la
sociedad y la economa

Para el curso acadmico bsico INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
DE EMPRESAS, los estudiantes de la Universidad Nacional Abierta y a
Distancia UNAD y de otras instituciones educativas, as como del interesado en
general, encontraran una forma fcil de orientar su conocimiento y de conocer
la importancia de la disciplina y de cada uno de los procesos que desde el
inicio de los tiempos ha tenido para el desarrollo empresarial.

El estudiante en esta gua encontrar los procesos acadmicos para el
desarrollo del curso (2 crditos), apoyado en un amplio material bibliogrfico
dispuesto para tal propsito, destacndose el texto Teoras y Enfoques de la
Administracin de la UNAD y otros textos con contenidos similares al anterior;
adicional a ellos se recomienda y aconseja la consulta de un sinnmero de
paginas Web que contienen amplios temas relacionados con las ciencias
administrativas.
Soportados en estos medios adems del seguimiento tutorial, el estudiante
descubrir y a la vez realizara un recorrido histrico conociendo teoras y
conceptos expuestos por tratadistas, filsofos e investigadores que se
preocuparon por que las organizaciones optimizaran los recursos, el tiempo y el
capital humano con que contaban, hasta nuestros das.

El curso consta de dos unidades didcticas correspondientes cada una a un
crdito acadmico: la primera contiene las Teoras sobre administracin y
manifestaciones de la administracin a travs de los tiempos; la segunda
unidad didctica trata de los Clsicos de la administracin y enfoques
contemporneos sobre administracin.
El sistema de evaluacin tendr como referente las polticas institucionales, 60
% correspondiente a los diferentes momentos de trabajos acadmicos (trabajo
individual, trabajo en pequeos grupos colaborativos, trabajo de socializacin
en grupo de curso, etc.,) y el 40 % estar dado por la prueba nacional.
La tabla 6 en la columna Sistema de Evaluacin ilustra el tipo de evaluacin y
su respectivo porcentaje, junto con la objetivacin de productos.

El estudiante como en todos los dems cursos ofrecidos por la UNAD, ser
autnomo en su proceso de aprendizaje por medio de la apropiacin de los
diferentes medios y mediaciones que le apoyarn para llegar a ser
profesionales exitosos.

1.3. JUSTIFICACIN:

7
El curso acadmico bsico INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS servir de base y es de gran importancia para toda persona que
se inclina por las reas del conocimiento como son las ciencias administrativas,
econmicas y contables; la administracin de empresas como ciencia, se
aplica a todo tipo de organizacin perteneciente a los diferentes sectores
econmicos, a empresas grandes y pequeas, con nimo de lucro y no
lucrativas.

Este curso acadmico propio del campo de formacin administrativo bsico
disciplinar, le permitir al estudiante conocer las diferentes teoras de la
administracin y su aplicacin en un contexto moderno, conociendo las
investigaciones cientficas de los estudiosos del arte de administrar, sus
teoras, supuestos y la trascendencia de sus escritos. Tambin a travs de la
historia, encontrara que los antiguos pueblos, trabajaban o se agrupaban en
organizaciones formales tales como: la iglesia, los ejrcitos, y otros.

El estudiante de Administracin de empresas, conocer mediante las diferentes
actividades didcticas que le ofrece la modalidad de educacin a distancia, la
historia de la administracin hasta la era moderna, de acuerdo con los
avancen tecnolgicos, cientficos y el desarrollo econmico.

En la formacin tecnolgica y profesional del administrador de empresas de la
UNAD, se encuentra la integracin de elementos como la creatividad, la
investigacin, la comunicacin; el estudiante ser autocrtico, emprendedor y
tendr visin futurista. Estos elementos que se encontrarn en el trayecto del
cursos acadmico, le permitirn mas adelante al interesado desempearse
laboralmente, liderando procesos que le permitan, tomar o participar en una
toma de decisiones acertada.

La administracin presenta caractersticas especficas, que no permiten
confundirla con otra disciplina, podemos decir, que es una ciencia o tcnica,
que consta de etapas, fases y elementos que siempre se presentan en la
organizacin y que son el medio para conseguir las metas y objetivos trazados
en la empresa; utiliza los principios, procedimientos y mtodos de ciencias
relacionadas, formando la interdisciplinariedad y desarrollando en los futuros
administradores competencias y habilidades laborales.

La presente gua didctica ser la carta de navegacin que le orientara al
estudiante trazar su propio rumbo para un exitoso proceso de aprendizaje
autnomo. Las unidades didcticas, sus captulos y sus diferentes temas le
permitirn conocer los aspectos fundamentales de la disciplina,
relacionndolos con las competencias y habilidades que debe desarrollar un
Administrador, como gestor o como lder, dentro de las diferentes instituciones
que componen los sectores econmicos.

La UNAD, como precursora de la educacin a distancia, promueve el
aprendizaje autnomo, en el cual el estudiante acude a las fuentes que l
considera necesarias, para satisfacer las necesidades de conocimiento, sin
limitaciones de horario o de estructuras de cemento, que no le permiten
autonoma para el desarrollo de su proceso, desarrollando destrezas en la
8
utilizacin de tecnologas y en la investigacin, ya que la autonoma le permite
aprender a su propio ritmo, valorando los logros y el avance conseguido.

La evaluacin le permite conocer las metas alcanzadas en el aprendizaje
autnomo, con el proceso de auto evaluacin; mediante la heteroevaluacin, el
concepto del tutor y, el trabajo en grupo, le permitir conocer los diferentes
conceptos que se socializan y a los cuales se les asignar un valor de acuerdo
con los parmetros establecidos por la facultad.

1.4. INTENSIONALIDADES FORMATIVAS

Tabla 1: Intencionalidades formativas

PROPOSITO (S)

OBJETIVOS

COMPETENCIAS

METAS APRENDIZAJE

* Fomentar en el
estudiante la
importancia de
conocer la
disciplina y su
relacin con otras
disciplinas que le
han aportado
instrumentos
valiosos para su
desarrollo y
avance.

* Fundamentar el
pensamiento
administrativo del
estudiante,
contribuyendo al
desarrollo de las
organizaciones.

*Capacitar al
estudiante en las
tendencias y
avances de la
administracin.

* Ubicar al
estudiante en la
historia, para que
mediante un
recorrido relacione
a la administracin
de empresas con
otras disciplinas y
los aportes
cientficos que han
hecho desde las
investigaciones.

* Orientar al
estudiante en el
conocimiento de la
estructura
organizacional,
para la ejecucin
de procesos y
actividades
administrativas.

* Identificar las
corrientes
administrativas
para que el
estudiante conozca
los avances
tecnolgicos que
influyen en la
construccin de los
nuevos modelos
administrativos.

* El estudiante
desarrolla
habilidades de
comprensin,
interpretacin y
aplicacin de
conocimientos.

* El estudiante
conoce la estructura
organizacional y la
importancia de cada
ente que la compone.

* El estudiante
identifica los avances
que ha tenido la
administracin lo cual
le permite proponer o
establecer cambios
en las
organizaciones.

* Identificar las
diferentes teoras
administrativas y la
administracin como una
disciplina social.

* Comprender que la
administracin de
empresas ha
evolucionado y que
presenta un gran aporte
social.

* El estudiante conoce
nuevos enfoques,
herramientas, tcnicas y
paradigmas de la
administracin moderna.

* Conocer las funciones
del administrador y los
procesos administrativos.

9

1.4.1 PROPSITOS
* Fomentar en el estudiante la importancia de conocer la disciplina y su
relacin con otras disciplinas que le han aportado instrumentos valiosos para
su desarrollo y avance.

* Fundamentar el pensamiento administrativo del estudiante, contribuyendo al
desarrollo de las organizaciones.

* Capacitar al estudiante en las tendencias y avances de la administracin.

1.4. 2 OBJETIVOS
* Ubicar al estudiante en la historia, para que mediante un recorrido relacione a
la administracin de empresas con otras disciplinas y los aportes cientficos
que han hecho desde las investigaciones.

* Orientar al estudiante en el conocimiento de la estructura organizacional,
para la ejecucin de procesos y actividades administrativas.

* Identificar las corrientes administrativas para que el estudiante conozca los
avances tecnolgicos que influyen en la construccin de los nuevos modelos
administrativos.

1.4. 3 COMPETENCIAS
* El estudiante desarrolla habilidades de comprensin, interpretacin y
aplicacin de conocimientos.

* El estudiante conoce la estructura organizacional y la importancia de cada
ente que la compone.

* El estudiante identifica los avances que ha tenido la administracin lo cual le
permite proponer o establecer cambios en las organizaciones.

1.4. 5 METAS

El estudiante:

* Identificar las diferentes teoras administrativas y la administracin como
una disciplina social.

* Comprender que la administracin de empresas ha evolucionado y que
presenta un gran aporte social.

* El estudiante conoce nuevos enfoques, herramientas, tcnicas y paradigmas
de la administracin moderna.

* Conocer las funciones del administrador y los procesos administrativos.

10

1.5. UNIDADES DIDCTICAS

El contenido del curso se presenta en la siguiente matriz, tomando como gua
el texto: Teoras y enfoques sobre administracin y otros libros citados mas
adelante en la bibliografa, adems de un sinnmero de sitios Web
especializados en el tema.

Tabla 2: Unidades didcticas

UNIDADES DIDCTICAS

CAPITULOS

TEMAS

*Manifestaciones de la
administracin a travs de
los tiempos y clsicos de la
administracin

* Enfoques
contemporneos,
modernos y posmodernos

1- Definicin y generalidades
de administracin.

2- Clsicos De la
administracin

3- Enfoques
contemporneos sobre
administracin.

4- Algunos enfoques,
herramientas, tcnicas o
paradigmas de la
administracin moderna.

5- Las funciones del
administrador.
1- Aproximacin a una
definicin de administracin.

2- La administracin, ciencia,
tcnica y arte.

3- Relacin de la
administracin con otras
ciencias
4- Importancia de la
administracin.
5- Antecedentes histricos de
la administracin.

1- Escuela de la
administracin cientfica.
2- Teora Administrativa de
Henri Fayol.

1- Escuelas contemporneas
de administracin y sus
tratadistas.

1- Teora X y Y de Douglas
Mcgregor vs teora Z de
William Ouchi.
2- Mega tendencias
administrativas.

1- Funciones del
administrador.
2 UNIDADES DIDACTICAS
(DOS CREDITOS)
5 CAPITULOS 11 TEMAS

11

Tabla 3: Resumen contextual

* Manifestaciones de la
administracin a travs de
los tiempos y clsicos de la
administracin.

* Enfoques
contemporneos,
modernos y posmodernos
Compuesta por

Comprenden

INTRODUCCION A LA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CAPITULOS
3- Enfoques contemporneos
sobre administracin.

herramientas, tcnicas o
paradigmas de la administracin
moderna.

5- Las funciones del administrador

CAPITULOS
1- Definicin y generalidades
de administracin.

2- Clsicos de la
administracin.

TEMAS
Captulo 3

1- Escuelas contemporneas de administracin
y sus tratadistas.

Captulo 4
1- Teora X y Y de Douglas Mcgregor vs teora
Z de William Ouchi.
2- Mega tendencias administrativas.

Capitulo 5
1- Las funciones del administrador.

TEMAS
Captulo 1
1- Aproximacin a una
definicin de administracin.
2- La administracin, ciencia,
tcnica y arte.
3- Relacin de la
administracin con otras
ciencias
4- Importancia de la
administracin.
5- Antecedentes histricos de
al administracin.

Captulo 2
1- Escuela de la
administracin. Cientfica.
2- Teora administrativa de
Henri Fayol.

PALABRAS
PRIMER NIVEL
PALABRAS
TERCER
NIVEL
PALABRAS
CUARTO
NIVEL
PALABRAS
SEGUNDO
NIVEL
12

Tabla 4: Palabras claves

INTENCIONALIDADES
FORMATIVAS
PALABRAS CLAVES NIVELES
Propsito Teoras, conceptos, enfoques,
administracin.
Primer nivel
Objetivos Manifestaciones de la
administracin, clsicos de la
administracin, enfoques
contemporneos,
Segundo
nivel
Competencias Administracin, ciencia tcnica,
arte, administracin antigua,
mercantilismo, revolucin industrial,
administracin cientfica, Taylor,
postulados, principios, seguidores,
Henry Farol, Douglas Mcgregor,
William Ouchi, escuela
humanstica, Orsay Tead, Mary
Parker Follet, George Elton Mayo,
Chester Barnard, escuela
estructuralista, escuela
behaviorista, ciberntica, APO,
probabilidades.
Tercer nivel
Metas Planificacin, organizacin,
direccin, coordinacin, control,
mesopotmica, aristocracia,
oligarqua, monarqua, democracia,
tribunos, patricios, ediles,
feudalismo, mercantilismo, toma de
decisiones, hawthorne, maslow,
teora y, teora x, teora z.
Cuarto nivel

13

1.6 CONTEXTO TEORICO

La administracin de empresas es el resultado de eventos histricos, que han
contribuido al desarrollo de esta disciplina. Se ha encontrado que muchos
filsofos, fsicos, economistas, estadistas, empresarios y otros tratadistas han
permitido; podernos remontar, por ejemplo, a los egipcios quienes mostraron
practicas de administracin, organizacin en la antigedad en la era A.C.
Tambin en otras culturas como la romana, se indicaba una relacin
jerrquica que se identifica hoy en las instituciones con la delegacin de
autoridad y unos niveles altos de administracin que le permitieron a Roma
constituir el imperio romano. Por su parte, los militares, que comunicaban
planes y objetivos a los subordinados, han implementado en su institucin la
organizacin lineal. De otro lado la Iglesia Catlica ha sido la organizacin
formal ms eficiente. Estas dos instituciones han contribuido al desarrollo de
los principios y prcticas de la administracin en la cultura occidental.

Cabe anotar que la historia de la administracin nos permite identificar
conceptos y aplicaciones de principios administrativos, pero es en el siglo
XIX, cuando se consolida con ms fuerza la integracin de la investigacin y
del estudio de las teoras que dieron lugar al estudio de la administracin como
disciplina.

Etimolgicamente encontramos el origen del termino administracin es: ad =
direccin, minister = subordinacin. Podemos definir a la administracin de
empresas como una disciplina y como un proceso: disciplina, como una
acumulacin de conocimientos donde se encuentran principios, conceptos,
teoras, etc.; como proceso, entendida como funciones y actividades a
desarrollar por parte de los administradores, para el logro de metas y objetivos
de la organizacin.

Encontramos que algunos antiguos estudiosos de la administracin con sus
estudios e investigaciones nos han dejado unos enunciados y postulados que
han dado origen a doctrinas y escuelas administrativas. FREDERICK W.
TAYLOR y HENRI FAYOL, son los principales autores de este legado.

En el libro Administracin Industrial y General, escrito por Henri Fayol, pionero
de la Administracin afirma que El conjunto de las operaciones que realizan
las empresas puede dividirse en seis grupos a saber: operaciones tcnicas,
operaciones comerciales, operaciones financieras, operaciones de seguridad,
operaciones de contabilidad y operaciones administrativas. Estos seis grupos
de operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda empresa, sea
sta simple o compleja, pequea o grande. De esta manera da a conocer la
importancia de la operacin administrativa, ya que es la que formula la
operacin general de accin de la empresa, de constituir el cuerpo social, de
coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos; las actividades anteriores
dieron pie para que se definiera la administracin como prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar, consolidadas como: planear, organizar, dirigir y
controlar, funciones que se ocupan de la Organizacin Racional del Trabajo.
14

Muy brevemente definiremos cada una de las anteriores funciones:

Planear: son las acciones que se deben realizar para alcanzar las metas u
objetivos propuestos por la empresa.

Organizar: ejecutar las acciones, coordinando el trabajo del equipo de
colaboradores y de las empresas que son necesarias para ayudar a la
implementacin de lo planeado.

Dirigir: motivar e influir sobre las personas que forman parte del equipo de
trabajo, tomar decisiones, instruir y expedir rdenes.

Controlar: vigilar los procesos y actividades que se desarrollan; permite
identificar problemas surgidos y disear medidas correctivas orientadas a la
solucin de los problemas.

Es fundamental para el desarrollo exitoso de las organizaciones tener en
cuenta cada una de las funciones administrativas ya que el administrador se
encuentra permanentemente tomando decisiones, eligiendo alternativas y
buscando soluciones, lo cual no es otra cosa que administrar.

Por lo anterior, es importante que, para tener un buen desempeo, el
administrador de empresas debe conocer la relacin entre la administracin
de empresas y otras disciplinas, con la intencionalidad de lograr la integralidad
de la carrera, desarrollando de esta forma habilidades con equipos de trabajo
interdisciplinarios.

Algunas de las disciplinas que conforman la formacin profesional del
administrador de empresas son: ciencias sociales, teora contable y financiera,
derecho, conocimientos matemticos y estadsticos.

A comienzos del siglo XX, la medicina, el derecho, la ingeniera y tal vez la
profesin sacerdotal, eran las nicas actividades que en sentido estricto se
acercaban al concepto moderno de profesiones liberales, las cuales tienen
como caractersticas fundamentales: a) la formacin tcnica en regla,
controlada institucionalmente, que conduce al dominio de una tradicin cultural,
conocida como la disciplina intelectual; b) competencia para aplicar esta
tradicin en un campo determinado, y c) control colegiado sobre competencia
para que sus actividades sean socialmente responsables (Departamento
Nacional de Planeacin DNP- 1990, 46).

La creacin de escuelas e institutos universitarios para el aprendizaje de los
conocimientos administrativos, fue gestada por ingenieros y estuvo hasta
finales de la dcada de los cincuenta en manos de las disciplinas ingenieriles,
o confundida con la educacin en economa. Los primeros pasos en el proceso
de diferenciacin e independencia de dicha formacin furor dados a partir de
la titulacin como Administracin de Negocios que empezara a ofrecer la
15
Escuela de Administracin y Finanzas EAF. (Hoy Universidad EAFIT) desde
1980. (Molina: 1990,32).

La Administracin de Empresas se concibe como una de las disciplinas ms
importantes en el mbito nacional e internacional, ya que en su proyeccin esta
considerada como una disciplina socio- humanstica, considerando al ser
humano como el centro del proceso administrativo y a quien se dirige la meta
propuesta por la organizacin. Los actuales estudios sobre la administracin
arrojan resultados positivos para la disciplina, ya que encontramos que desde
el inicio de los tiempos el ser humano prima ante cualquier inters que puedan
tener las empresas; March y Simn clasifican en tres modelos los
paradigmas del comportamiento humano actualmente en las organizaciones:
El modelo instrumental rgido, centrado en la tarea; el modelo sociolgico, ms
flexible, orientado hacia la persona; y el modelo decisional; orientado, como su
nombre lo indica, hacia la toma de decisiones gerenciales.

La UNAD, en su misin institucional contempla aspectos como formacin
integral y permanente del ser humano, que fortalecen esos nuevos paradigmas
socio - humansticos que hacen que la formacin del profesional en
Administracin de empresas, sea integral y desarrolle competencias en su
proyecto de vida.

16

1.7 METODOLOGIA GENERAL

En la pedagoga utilizada para la metodologa de educacin a distancia, se
aborda el aprendizaje autnomo involucrando competencias de inters y
participacin, de comprensin, argumentacin y proposicin, cognitivas y de
formacin, desarrolladas en el acto pedaggico. El desarrollo de estas
competencias hace que el estudiante disee ambientes y momentos
determinados, dando un orden a su proceso de aprendizaje desde su propio
criterio.
Con el desarrollo del curso acadmico INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS el estudiante estar en capacidad de
comprender y reflexionar a cerca de los conceptos fundamentales, de las
diferentes teoras y enfoques administrativos; ellos le permitirn adquirir una
slida fundamentacin para la posterior aplicacin de los mismos en la solucin
de problemas organizacionales.
Por medio de las diferentes actividades programadas en pequeos grupos
colaborativos el estudiante desarrollara competencias comunicativas como la
empatia, interaccin, autocrtica, manejo de tecnologas que le permitirn
desarrollarse como persona que aporta y le es til a la sociedad.
En el transcurso de este curso se encuentran actividades que permiten
estructurar las estrategias de aprendizaje que conducen a adquirir las
competencias antes mencionadas: Actividad previa, actividad de ejecucin y
actividad evaluativa; estas actividades le permiten al estudiante: reconocer,
profundizar y transferir. La primera menciona el reconocimiento a su entorno y
todo lo que le rodea, desarrollando sentido crtico; en segundo lugar,
encontramos que el estudiante tiene que saber qu puede hacer con lo que
tiene y con lo que sabe, para construir conocimiento; por ltimo, transferir
significa que puede comunicar lo aprendido y lo hace ver de una forma clara y
coherente.

La presente gua ser una de las cartas de navegacin que le permitir al
estudiante trazar su rumbo hacia el profesionalismo en Administracin de
empresas o que le acceder a tener los conocimientos bsicos de los
principales tratadistas y diferentes enfoques administrativos. Por medio de este
texto en medio impreso, puesto en la Web o en medio magntico y trabajado
de una forma constante, responsable y ordenada la persona cubrir intenciones
formativas (ver tabla 1).

El curso acadmico Introduccin a la administracin de empresas esta
conformado por dos unidades didcticas (ver tabla 2 y 3), correspondientes a
dos crditos acadmicos; divididas de tal forma que la primera unidad le
permita al estudiante tener conocimiento de teoras y conceptos de la
administracin a travs de los tiempos; con la segunda conocer todo lo
relacionado a los clsicos de la administracin, funciones del administrador y
nuevas teoras administrativas. La tabla 6 orienta el desarrollo de las
diferentes actividades del curso, las tres fases de aprendizaje: reconocimiento,
profundizacin (mayor nfasis por ser terico) y transferencia; esta misma tabla
en la columna situaciones didcticas/actividades, de una forma resaltada se
17
indica el tiempo dedicado por el tutor al acompaamiento y seguimiento (26
horas para dos crditos) las restantes horas (70) son de estudio independiente,
quedando a libertad la distribucin del tiempo por parte del estudiante.

La tabla 7 denominada periodo acadmico regular (20 semanas); indica las
semanas a trabajar, las evaluaciones, los productos, las actividades a trabajar y
los medios y mediaciones tecnolgicas, estas ultimas de gran relevancia ya
que son herramientas de primer orden para el buen desarrollo de actividades y
objetivos propuestos. El Internet y con l los ambientes Web se constituyen en
piezas claves para investigacin y consecucin de temas, captulos y unidades
didcticas presentes en el curso; para una fcil consecucin de un tema
especifico se ha creado la tabla 4 que permite fcilmente por medio de las
palabras claves identificar temas relacionados con lo trabajado.
Adicional a lo anterior, se encuentra un amplio material bibliogrfico (ver tabla
5) de libros adoptados por la Universidad y otros de gran acogida por los
interesados en las ciencias administrativas.

18

1.8 SISTEMA DE EVALUACION

La UNAD, en su sistema de evaluacin ha tenido en cuenta tres momentos
que, complementados, dejan vislumbrar el proceso desarrollado por los
estudiantes consolidado para el cumplimiento de los propsitos, objetivos y
metas propuestas de quienes abordan el aprendizaje independiente.

Los tres momentos importantes para la institucin y que evidencian lo expuesto
anteriormente son:

La Autoevaluacin: el estudiante juzga y evala sus propios esfuerzos,
teniendo en cuenta la revisin, la reflexin y la autocrtica. El resultado debe
permitir la identificacin de los progresos alcanzados y de las necesidades,
aspiraciones y metas para aprendizajes futuros.

Dos actividades darn el 10 %, cada una equivalente al 5% para dar
cumplimiento a la distribucin de porcentajes en tipo de curso terico, (etapa de
reconocimiento).

La Coevaluacin: entendida como el proceso colaborativo para poner en
comn evidencias o productos de aprendizaje, identificando las fortalezas,
estrategias, errores o limitaciones que presentan los integrantes del pequeo
grupo colaborativo de estudio; mediante una retroalimentacin se expone el
punto de vista de cada uno, con respeto, honestidad y tica.

Tres actividades darn el 30%, dos coevaluaciones y una heteroevaluacion,
cada una equivalente al 10% para dar cumplimiento a la distribucin de
porcentajes en tipo de curso terico, (etapa de profundizacin).

La Heteroevaluacin: realizada por el tutor; identificando los propsitos y los
logros a alcanzar, establece las competencias a desarrollar en el curso
acadmico.

Tres actividades darn el 20%, dos coevaluaciones y una heteroevaluacion,
cada una de las coevaluaciones equivalen al 5% para un total del 10%, la
heteroevaluacion corresponde a un10% producto del portafolio personal de
desempeo final; para un gran total del 20 %.
El portafolio final deber contener evidencias, consultas, trabajos; con sus
respectivos soportes, en medio magntico y por escrito (ver anexo)

El restante 40 % esta dado por la prueba nacional.

19

1.9 GLOSARIO DE TERMINOS
En orden alfabtico:

ADIESTRAMIENTO: Capacitacin de una persona en cuanto al apropiado
mtodo para cumplir con una funcin o para realizar un trabajo.

ADMINISTRACION: Conjunto de principios y tcnicas sistemticas que
permiten al hombre lograr fines. Accin de planear, organizar, dirigir, controlar e
integrar los recursos de una entidad con el fin de lograr unos objetivos.

ASOCIACION: Conjunto de personas que se vinculan entre s para un mismo
fin.

ARTE: Conjunto de preceptos o reglas necesarios para hacer bien una cosa.
Virtud, disposicin, habilidad. Arte de administrar: conjunto de preceptos y
reglas para la creacin, organizacin, sostenimiento, progreso y funcionamiento
de las organizaciones administrativas.

ARTESANO: Persona que ejerce un oficio manual por cuenta propia.

BEHABIORISTA: Anglicismo proveniente de la palabra inglesa behaver,
comportamiento, conducta.

BUROCRACIA: Clase social que forman los empleados pblicos. Tambin se
aplica a la clase que forman los empleados de las empresas privadas. Esta
palabra viene del francs bureau que quiere decir oficina, escritorio y del griego
kratos que quiere decir poder.

CAPITALISMO: Sistema econmico en el cual el capital y los medios de
produccin pertenecen a una persona, mientras que otras, que ganan un
salario por su trabajo, contribuyen con este a la produccin de bienes y
servicios.

CLASICOS: Primeros investigadores y autores en relacin con las teoras y
estudios acerca de la administracin.

CIBERNETICA: Ciencia que estudia el funcionamiento de los sistemas. Arte de
construir aparatos y maquinas que, por medio de procedimientos electrnicos,
efectan automticamente movimientos, clculos y operaciones complejas.

CICLO: Serie de fases en que un fenmeno fsico peridico se realiza, hasta
que se reproduce una fase anterior. Periodo de tiempo que, terminado, se
vuelve a contar de nuevo.

CIENCIA: Conocimiento cierto de las cosas por sus principios, causas y
efectos. Cuerpo de doctrina (teora) metdicamente formado y ordenado, que
constituye un ramo particular del saber humano.

20
CIVILIZACION: Conjunto de artes, conocimientos, costumbres, etc., que
constituyen la cultura o estado social de una raza, pueblo o poca.

COMPETENCIA: Contienda entre dos o mas sujetos. Rivalidad, aptitud,
idoneidad.

COMPORTAMIENTO: Conducta, manera de comportarse. Dicese de las
reacciones y actitudes que expresan las personas en el trabajo segn su grado
de motivacin.

COOPERACION: Obrar conjuntamente a apoyar a otros para un mismo fin.

COMUNICACIN: Trato, correspondencia entre dos o mas personas.

CONTROL: Comparacin de resultados con lo planeado. Inspeccin,
fiscalizacin, intervencin.

COORDINACION: Acto de poner de acuerdo a un grupo de personas para una
accin determinada. Ajuste armnico para efectuar una accin.

DECISIN: Seleccin racional de un curso de accin entre varias alternativas.

DINAMICO: Relativo a la fuerza que produce movimiento, actividad.

DIRECION: Gua, instruccin, orientacin, mando.

DISCIPLINA: Observancia de las normas y acatamiento a las leyes de una
profesin, empleo o institucin.

DOCTRINA: Cuerpo de enseanzas o de opiniones de varios autores sobre
una cosa.

EFICIENCIA ADMINISTRATIVA: Trabajo bien hecho, con el mismo costo, el
mnimo de esfuerzo y el mximo de rendimiento.

ENFOQUE: Concentrar la atencin sobre un asunto o aspecto determinado.

EJECUTAR: Consumar, cumplir, poner por obra una cosa, hacer una cosa.

EMPIRICO: Fundado en la practica o rutina. Experiencia.

ESCUELA: Conjunto de profesores, autores y discpulos que siguen una
misma enseanza o doctrina.

ESTATUS: Posicin social de una persona. Posicin o rango de una persona o
grupo.

ETICA: Adecuacin de la conducta a unas normas de comportamiento
consideradas justas y que pretenden aproximarse a una justicia objetiva.

21
FAYOLISMO: Con este nombre se designan los estudios y principios
administrativos de Henri Fayol.

FEUDO: Concesin, hecha por el rey o un noble a otros individuos tambin
nobles, de una tierra o dominio, de un derecho o una funcin publica, con la
obligacin, por parte de quien recibe el beneficio, de prestar fidelidad y
servicios personales al concedente.

GERENCIA: Gestin, administracin de una empresa.

GERENTE: El que dirige una empresa y lleva su representacin.

HIPOTESIS: Suposicin de una cosa posible o imposible, para sacar de ella
una consecuencia.

INCENTIVO: Estimulo de alguna naturaleza que motiva a la persona con algn
fin.

INSTITUCION: Establecimiento, organismo, sociedad, empresa, servicio, etc.

JERARQUIA: Escala que conforman los jefes, desde el nivel mas alto hasta el
mas bajo.

JUSTICIA: Virtud que consiste en dar a cada uno lo suyo.

LEY: Regla o norma constante e invariable de las cosas.

LIDERAZGO: Capacidad de influenciar sobre los dems.

MERCANTILISMO: Sistema econmico que favorece el comercio,
principalmente el de exportacin, y considera la posesin de metales preciosos
como base de la riqueza.

MORAL: Conjunto de principios que clasifican los actos humanos en buenos y
malos.

MODELO: Representacin de una cosa. Ejemplar.

NOMENCLATURA: Lista de nombres; conjunto de nombres tcnicos de una
ciencia.

OPERARIO: Trabajo manual.

ORGANIZACIN: Conjunto de personas interrelacionadas con un propsito
determinado.

ORGANIZACIN Y METODOS: Tcnicas de diagnostico y anlisis de la
organizacin, as como de los mtodos de trabajo para introducir mejoras.

22
PRINCIPIO: Verdad fundamental que se tiene por tal en un momento dado y
que explica las relaciones entre dos o ms conjuntos de variables.

POSTULADO: Proposicin cuya verdad se admite sin pruebas y que es
necesaria para servir de base a posteriores razonamientos.

PROCESO: Conjunto de las fases de un fenmeno. Actuacin, trmite,
procedimiento.

PROYECTO: Designio o pensamiento de ejecutar algo. Diseo. Actividad
programada cuidadosamente.

REMUNERACION: Retribucin recibida por el trabajo que se ejecuta. Salario.

SISTEMATICO: Que obedece a un sistema.

SUPERVICION: Vigilancia y orientacin en cuanta al trabajo que ejecutan los
subalternos.

TAYLORISMO: Con este nombre se designan los trabajos, postulados y
principios administrativos de Taylor y de sus seguidores.

TEORIA: Conocimiento especulativo considerado con independencia de toda
aplicacin. Serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de
fenmenos.

23
1.10 FUENTES DOCUMENTALES
Tabla 5: Bibliografa

CURSO ACADEMICO Introduccin a la administracin de empresas

UNIDADES
DIDACTICAS

CAPITULOS

BIBLIOGRAFIA
* Manifestaciones
de la
administracin a
travs de los
tiempos y
clsicos de la
administracin.

1- Definicin y
generalidades de
administracin.

2- Clsicos de la
administracin.
Libros:

* RAMREZ CARDONA Carlos.-
Fundamentos de Administracin.- Ecoe
Ediciones. Segunda Edicin.- Bogot, D.C.,
agosto de 2002.-
* KOONTZ DONNELL, Elementos de
Administracin
* LUUTHANS, Introduccin a la
Administracin
* CHIAVENATO, Idalberto, Introduccion a la
Teora General de la Administracin
* STONER, James A.F., Administracin
* GARY, Desler, Organizacin y
Administracin, enfoque situacional
* CERTO C., samuel, Administracin
Moderna
* SEXTON, William P, Teoras de la
Organizacin
* UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE
SANTANDER, Sistemas de Administracin
*STEPHEN P. Robbins.- David A. Decenzo.-
Fundamentos de Administracin.-
Conceptos esenciales y aplicaciones.-
Tercera Edicin.- Editorial Prentice Hall.-
2002.-
*DUBRIN Andrew J. Fundamentos de
Administracin.- Soluciones Empresariales.-
Editorial Thomsom.- 2000.-
*CERTO Samuel C.- Administracin
moderna.- Octava edicin.- Editorial
Prentice Hall.- 2001.-
*SCHERMERHORN.- Administracin.-
Limusa Wiley.- 2002.-
Paginas Web:
www.monografias.com
www.ilustrados.com
www.geswtiopolis.com
www.elprima.com
www.unad.edu.com
biblioteca@unad.edu.co

* Enfoques
contemporneos,
modernos y
posmodernos de
la
administracin.

3- Enfoques
contemporneos
sobre administracin.

herramientas,
tcnicas o
paradigmas de la
administracin
moderna.
Libros:

*RAMREZ CARDONA Carlos.-
Fundamentos de Administracin.- Ecoe
Ediciones. Segunda Edicin.- Bogot, D.C.,
agosto de 2002.-
*STEPHEN P. Robbins.- David A. Decenzo.-
Fundamentos de Administracin.-
Conceptos esenciales y aplicaciones.-
Tercera Edicin.- Editorial Prentice Hall.-
24

5- Las funciones del
administrador

2002.-
*DUBRIN Andrew J. Fundamentos de
Administracin.- Soluciones Empresariales.-
Editorial Thomsom.- 2000.-
*CERTO Samuel C.- Administracin
moderna.- Octava edicin.- Editorial
Prentice Hall.- 2001.-
*SCHERMERHORN.- Administracin.-
Limusa Wiley.- 2002.-
* KOONTZ DONNELL, Elementos de
Administracin
* LUUTHANS, Introduccin a la
Administracin
* CHIAVENATO, Idalberto, Introduccion a la
Teora General de la Administracin
* STONER, James A.F., Administracin
* GARY, Desler, Organizacin y
Administracin, enfoque situacional
* CERTO C., samuel, Administracin
Moderna
* SEXTON, William P, Teoras de la
Organizacin
* UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE
SANTANDER, Sistemas de Administracin

Paginas Web:
www.monografias.com
www.ilustrados.com
www.geswtiopolis.com
www.elprima.com
www.unad.edu.com
biblioteca@unad.edu.co

25

2. GUIA DE ACTIVIDADES

26
Tabla 6: Gua de actividades curso acadmico INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
FASES
DE
APRENDIZAJE
UNIDADES
DIDCTICAS
SITUACIONE
S DE SALIDA
SITUACIONES
DIDCTICAS /
ACTIVIDADES
CARACTER
DE LA
ACTIVIDAD
FORMATO DE
OBJETIVACIN /
PRODUCTOS
SISTEMA DE
INTERACTIVIDADE
S
SISTEMA DE
EVALUACION SEGUIMIENTO
Unidad
Didctica 1.
Manifestacion
es de la
administracin
a travs de los
tiempos y
clsicos de la
administracin
.

El estudiante
conoce las
teoras y
conceptos
sobre
administracin
.

El estudiante
evidencia la
evolucin de
la
administracin
a travs de los
tiempos

El estudiante
identifica los
clsicos de la
administracin
.

Situacin 2:
Actividad de induccin al
grupo de curso.
Tiempo: 2 horas

Situacin 3:
Lectura del CAPITULO 1,
temas 1 y 2

Situacin 4:
Reconocimiento de los
temas anteriores (Cp. 1).
Tiempo: 2 horas

Situacin 5:
Lectura del CAPITULO 1,
temas 3 y 4.

Grupo de
curso

Individual

Individual o en
pequeo
grupo
colaborativo.

Individual
Apertura de
portafolio
personal de
desempeo

-

Resumen
individual,
capitulo 1, temas
1 y 2.

-

Encuentro presencial
directo (Tutora
grupal)

Herramientas de
comunicacin (va
curso virtual), Correo
electrnico, telfono.

Correo electrnico,
telfono o informe
escrito.

Herramientas de
comunicacin (va
electrnico, telfono
-

-

Autoevaluacion
5%

-
Ficha de
seguimiento
portafolio.

Ficha seguimiento
Portafolio

Ficha de
seguimiento
portafolio

Ficha de
seguimiento
Portafolio

R

E

C

O

N

O

C

I

M

I

E

N

T

o

Unidad
Didctica 2.
Enfoques
contemporne
os, modernos
y
posmodernos
de la
administracin
.

El estudiante
distingue los
diferentes
enfoques
contemporne
os, modernos
y
posmodernos
de la
administracin
.
Situacin 6:
Profundizacin e
investigacin a cerca de los
temas 3 y 4
(Cp. 1).
Tiempo: 2 horas

Situacin 7:
Anlisis y estudio del
CAPITULO 1, tema 5.

Individual o en
pequeo
grupo
colaborativo.

Individual o en
pequeo
grupo
colaborativo
Mapa conceptual
y ensayo, capitulo
1, temas 3 y 4.

-

Correo electrnico,
telfono o informe
escrito

Herramientas de
comunicacin (va
Autoevaluacin
5%

-

Ficha seguimiento
Portafolio

Ficha de
seguimiento
portafolio

27

FASES
DE
APRENDIZAJE
UNIDADES
DIDCTICAS
SITUACIONE
S DE SALIDA
SITUACIONES DIDCTICAS /
ACTIVIDADES
CARACTER DE
LA ACTIVIDAD
FORMATO DE
OBJETIVACI
N /
PRODUCTOS
SISTEMA DE
INTERACTIVIDADE
S
SISTEMA DE
EVALUACION SEGUIMIE
NTO
P

R

O

F

U

N

D

I

Z

A

C

I

O

N

Situacin 8:
Profundizacin e investigacin a
cerca del tema 5 (Cp. 1)
Tiempo: 4 horas

Situacin 9:
Lectura tema 1, CAPITULO 2

Situacin 10:
Profundizacin e investigacin a
cerca del tema 1 (Cp. 2).
Tiempo: 4 horas

Situacin 11:
Investigan y dan lectura al tema
2 del CAPITULO 2.

Situacin 12:
Profundizacin del tema 2. (Cp.
2).
Tiempo: 2 horas

Situacin 13:
Profundizacin y lectura del tema
1 del CAPITULO 3.

Situacin 14:
Estudio y profundizacin tema 1
(Cp. 3).

Individual o en
pequeo grupo
colaborativo

Individual

Individual o en
pequeo grupo
colaborativo

Pequeo grupo
colaborativo

Individual o en
pequeo grupo
colaborativo

Pequeos grupos
colaborativos.

Pequeos grupos
colaborativos.
Resumen
individual y
mapa
conceptual en
pequeo grupo
colaborativo,
tema 5, capitulo
1.
-

Resumen
escrito, tema 1
capitulo 2.

-

Resumen
investigativo
escrito, tema 2,
capitulo 2.

-

Mapa
conceptual y
ensayo, tema 1,
capitulo 3.

Correo electrnico,
telfono o informe
escrito

Herramientas de
comunicacin (va
electrnico, telfono

pequeos grupos
colaborativos

Herramientas de
comunicacin (va

Informe escrito,
correo electrnico.

Herramientas de
comunicacin (va

Correo electrnico
Coevaluacion
10%

-

Heteroevaluacio
n 10%

-

Coevaluacin
10%

-

-
Ficha
seguimiento
Portafolio

-

Ficha de
seguimiento
portafolio

-

Ficha de
seguimiento
portafolio

-

Ficha de
seguimiento
portafolio
28

FASES
DE
APRENDIZAJE
UNIDADES
DIDCTICAS
SITUACION
ES DE
SALIDA
SITUACIONES DIDCTICAS /
ACTIVIDADES
CARCTER DE
LA ACTIVIDAD
FORMATO DE
OBJETIVACI
N /
PRODUCTOS
SISTEMA DE
INTERACTIVIDADE
S
SISTEMA DE
EVALUACION
SEGUIMIENTO
T

R

A

N

S

F

E

R

E

N

C

I

A

Situacin 15:
Consultan a cerca de temas 1 y 2 del
CAPITULO 4.

Situacin 16:
Sustentacin de los temas 1y 2 (Cp.
4).
Tiempo: 2 horas

Situacin 17:
Consultan e investigan sobre el tema
1, CAPITULO 5.

Situacin 18:
Exposicin del tema 1, (Cp. 5).
Tiempo: 2 horas

Situacin 19:
Sustentacin y evaluacin del
portafolio individual. (final)
Actividad de cierre y balance de
aprendizaje
Tiempo: 6 horas

Situacin 20:

Pequeo grupo
colaborativo

Pequeo grupo
colaborativo

Pequeo grupo
colaborativo

Pequeo grupo
colaborativo

Grupo de curso,
individual

-
-

Exposicin
cuadro
comparativo,
tema 1 y 2,
capitulo 4.

-

Exposicin,
tema 1, capitulo
5.

Presentacin
portafolio final.

-
Herramientas de
comunicacin (va
electrnico

pequeos grupos
colaborativos

Herramientas de
comunicacin (va

pequeos grupos
colaborativos

o virtual, grupo de
curso e individual.

-
-

Coevaluacion
5%

-

Coevaluacion
5%

Heteroevaluac
ion
portafolio 10%

Evaluacin
nacional
40%
-

Ficha seguimiento
Portafolio.

-

Ficha seguimiento
portafolio

Portafolio final

-
29

30
Tabla 7: Periodo acadmico regular, detalles: objetivacin del producto y
porcentajes calificacin. (20 semanas)

SEMANAS DETALLES/OBJETIVACION
PRODUCTOS
PORCENTAJES
CALIFICACION
(EVALUACION)
1
Induccin general, encuentro de los
estudiantes en los CEADs

2
Actividad de induccin al grupo de
curso, por parte de tutor a cargo. 2
horas de encuentro con tutor de
curso.
Apertura de portafolio personal de
desempeo

3
Reconocimiento individual por parte del
estudiante a cerca de los temas 1 y 2
del capitulo 1.

4
El estudiante en forma individual y por
medio de un resumn, enviara va curso
virtual todo lo relacionado a los temas 1
y 2 del captulo 1. (Mnimo dos hojas) 2
horas de encuentro presencial con el
respectivo tutor.
5%
Autoevaluacin
5
Reconocimiento y lecturas de temas
inmersos en el captulo 1, temas 3 y 4.

6
El estudiante en forma individual o en
pequeo grupo colaborativo, realizara
un mapa conceptual y un ensayo, a
cerca de los temas 3 y 4 del captulo 1.
(Mnimo 2 hojas ensayo, 1 hoja mapa
conceptual), va curso virtual.2 horas
de encuentro presencial con el
respectivo tutor.
5%
Autoevaluacin
7
El estudiante individualmente o en
pequeos grupos colaborativos
analizara y estudiara el tema 5 del
captulo 1.

8
El estudiante en forma individual
realizara un resumen y un mapa
conceptual a cerca del tema 5 del
captulo 1, lo enviara va curso virtual, o
en medio escrito, magntico; al tutor
(mnimo 3 hojas). 2 horas de
encuentro presencial con el
respectivo tutor.

10%
Coevaluacion
9
Los estudiantes en pequeos grupos
colaborativos o en forma individual
profundizaran a cerca de la temtica 1
del captulo 2.

FACES DE
APRENDIZAJE

R

E

C

O

N

O

C

I

M

I

E

N

T

O

P

R

O

F

U

10
Resumen escrito, tema 1 captulo 2.
El estudiante en forma individual o en
pequeo grupo colaborativo presentara
un resumen escrito a cerca del tema 1,
captulo 2. (Mnimo 3 hojas). 4 horas
de encuentro presencial con el
respectivo tutor.

10%
Heteroevaluacin
31
11
El estudiante profundiza e investiga el
tema 2 del captulo 2.

12

El estudiante individualmente
presentara un resumen investigativo del
tema 2, captulo 2 (3 hojas mnimo) lo
enviar va curso virtual. 2 horas de
respectivo tutor.
10%
Coevaluacion
13

colaborativos profundizan y dan lectura
al tema 1 del captulo 3.

14
colaborativos realizan un mapa
conceptual y un ensayo (tema 1,
captulo 3), lo remiten al respectivo
tutor, va herramientas de comunicacin
(curso virtual).

15
Los estudiantes de forma individual o
en pequeos grupos colaborativos
profundizan a cerca de los temas 1 y 2
del captulo 4.

16
Los estudiantes realizan un cuadro
comparativo de los tema 1 y 2 del
captulo 4, lo transfieren a sus
compaeros por medio de una
exposicin. 2 horas de encuentro
presencial con el respectivo tutor.
5%
Coevaluacion
17

El estudiante de forma individual o en
pequeo grupo colaborativo estudia el
tema 1 del captulo, para
posteriormente transferir los
conocimientos a sus compaeros.

18

El estudiante de forma individual o en
pequeo grupo expone y transfiere lo
relacionado al tema 1 del capitulo 5. 2
horas de encuentro presencial con el
respectivo tutor.
5%
Coevaluacion
19
Los estudiantes presentaran el
portafolio final, en encuentro de grupo
de curso, (Evaluacin del portafolio
final, contenidos, todos avances y
actividades anteriores). 6 horas de
respectivo tutor.
10%
Heteroevaluacion
portafolio
N

D

I

Z

A

C

I

O

N

T

R

A

N

S

F

E

R

E

N

C

I

A

20
40%
EVALUACION
NACIONAL
32

Cely - Introduccion A La Administracion de Empresas

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