CIENCIAS DE LA EDUCACION

TRABAJO DE INVESTIGACION

TEMAS: CAMBIOS EN EDUCACION EQUIPO DE TRABAJO ESCOLAR

PROFESOR: CURSO: Ao: 2012

INDICE

Portada 1 Indice Introduccion . 2 3

CAPITULO I: MARCO TEORICO 4 1.1 CAMBIO. 1.1.1- Concepto 4 4 6 7 10 10 10

1.1.2- Fases del cambio .... 1.1.3- Implementacin del cambio .

1.2- EQUIPO DEL ESTABLECIMIENTO ESCOLAR. 1.2.1- Concepto de Equipo 1.2.2- Caractersticas de un buen trabajo en equipo ..

1.2.3- Caractersticas del funcionamiento del trabajo en equipo .. 11 1.2.4- Fases de un equipo de trabajo 1.2.5- Tipos de equipo de trabajo 12 13

1.2.6- Valor del equipo. 14 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 17

BIBLIOGRAFIA.. 19 ANEXOS 20

INTRODUCCION
El presente trabajo, que consta de dos temas principales, puede desglosarse por un lado, sobre los cambios que se producen en educacin, sus motivos, perspectivas al realizarse, los tipos en que se clasifica, como tambin la forma en que se realiza, es decir, la implementacin del mismo y sus detalles para que sea realizado en busca de mayor adaptacin, actualizacin, correccin y mejores resultados.

Por otro lado, la investigacin realizada acerca del equipo de trabajo escolar, empezando por el concepto del mismo, la labor de sus componentes, los tipos en que se divide, las caractersticas del trabajo que realiza, el valor que tiene el mismo en el area educativa y dentro de la misma sociedad, como la organizacin para un optimo desempeo y una evaluacin satisfactoria del mismo.

I- MARCO TEORICO

1.1- CAMBIO

1.1.1-

CONCEPTO

El cambio de la educacin es la modificacin de una institucin social y no solamente el cambio individual de aquellos que trabajan en esa institucin. La diferencia entre lo individual y lo social en algunos casos es fundamental.

La innovacin educativa en esta dimensin tiene como objetivo central la formacin integral del estudiante, formacin que Involucra todas las dimensiones, no slo la intelectual: Conocimientos, Habilidades, Actitudes y valores.

El problema que presenta el cambio individual es que pierde de vista el cambio social considerando que este cambio, el social, es consecuencia natural y espontnea del cambio individual. Sin embargo, se comprueba por observacin cotidiana, que una persona puede cambiar sin que se d el cambio social. Por esta razn se puede decir que el cambio referido es de carcter social, porque no se refiere a los individuos, aunque ellos estn involucrados en el cambio, sino se refiere a la educacin como una institucin social que pide una accin provocada.

El cambio que la estructura social busca no es el que la obliga a dejar de ser lo que es, sino que es el cambio para lograr su propia conservacin, mejorando aspectos que deben ser ajustados para adaptarse a las circunstancias y desafos nuevos. Las instituciones sociales no son estticas, sino dinmicas, y poseen capacidad de "recuperacin", de aprovechamiento de los cambios locales para su propio beneficio, sin que necesariamente se modifique la totalidad de su estructura. Cuando las amenazas de cambio son grandes, en el peor de los casos, las instituciones que quieren evitar el cambio acuden a los aparatos represivos para sofocar cualquier intento de cambio que los obligue a un cambio radical.

Pero, tambin existe un cambio que intenta transformar la totalidad del sistema por otra totalidad. Esta es una concepcin revolucionaria del cambio social, es una concepcin no evolutiva ni continua, sino un cambio de ruptura y de discontinuidad. Este tipo de cambio considera que no habr variacin cualitativa en las partes, a menos que haya un cambio en la totalidad.

En resumen, cuando hablamos de cambio educativo no estamos hablando de cambio individual, sino social, y la educacin es una institucin social. Parece tambin que el cambio que intenta evitar el cambio tampoco nos interesa ni es el que llama la atencin en la Amrica Latina de hoy, pues no deseamos el cambio que intente mantener el status actual de la educacin, ni el cambio que mantenga tranquilos a aqullos que han aprendido a vivir de las deficiencias de la educacin. Tampoco nos interesa el cambio ingenuo que intenta modificar lo particular o local para cambiar la totalidad, porque este cambio tiene en contra las fuerzas ideolgicas y de seguridad del sistema social que estn preparadas para evitar el cambio y fortalecer el orden social vigente, fuerzas que son poderosas para poder evitar cualquier intento de cambio parcial que fermente en sus mismas entraas el germen que traiga su propia destruccin. A nosotros nos parece evidente que el cambio que ms llama la atencin es el cambio revolucionario, pues es un

tipo de cambio que obliga a optar por un cambio de la totalidad desde sus races, es decir, que obliga a optar por un cambio radical.

Lo que posibilita el cambio educativo

La estructura de la sociedad en general, cambia para no cambiar, absorbe con mucho xito los cambios locales acomodndose, y solamente el cambio revolucionario es el que logra el cambio cualitativo y estructural. Las caractersticas sealadas en el cambio educativo no son ms que reflejo de los tipos de cambio que prevalecen en la estructura social. Para que haya una investigacin para el cambio educativo, es necesario que cumpla las siguientes condiciones:

En primer lugar, la investigacin tendr posibilidades de cambiar la educacin cuando goce de suficiente autonoma en relacin con el sistema educativo que le da contenido econmico y que le da la significacin e importancia que espera tener.

En segundo lugar, la investigacin tendr posibilidades de cambiar la educacin cuando sea capaz de transformarse a s misma, en un momento cuando todava no se haya transformado la educacin que le exige un producto programado y autorizado para suplir sus propias necesidades.

En tercer lugar, la investigacin tendr posibilidades de cambiar la educacin cuando el sistema educativo ponga en manos de la investigacin todos los medios necesarios para difundir sus logros y actuar en la educacin para transformarla.

Sin embargo, hay evidencia de que tal autonoma de la investigacin no se da, mucho menos cuando hay que sujetar los proyectos a la aprobacin no solamente acadmica, sino tambin administrativa, aprobacin que es susceptible al manejo poltico. Tampoco hay posibilidades de transformar radicalmente la investigacin educativa cuando todava no se ha transformado la educacin misma. Si la educacin no cambia o tolera el cambio que si lo tolera ya sera una expresin de cambio no ser posible cambiar la investigacin.

1.1.2-

FASES DEL CAMBIO

Las fases y procesos de desarrollo del cambio se realizan a travs de tres grandes momentos:

El planteamiento, iniciacin o movilizacin hacia el cambio, El desarrollo y puesta en prctica, La institucionalizacin.

Se da a travs de una serie de actividades y subprocesos que son: Creacin o reconstruccin de la relacin de trabajo, establecer criterios, definir las metas. Bsqueda de informacin, diagnostico, revisin de los grupos, anlisis de problemas y establecimiento de causas, consecuencias y contextos. Formulacin de planes y organizacin, alternativas de solucin. Experimentacin y puesta en prctica. Evaluacin, toma de decisiones e institucionalizacin.

Cambio social y educacin Las funciones sociales de la educacin se debaten en dos posiciones: Aquellas que sostienen que la educacin tiene una funcin reproductora del orden social existente y posee un carcter conservador.

Aquellas que sostienen que la educacin tiene una funcin innovadora, garanta de cambio y de progreso tanto a nivel individual como social.

1.1.3-

IMPLEMENTACION DEL CAMBIO

Para el logro de los objetivos en el cambio escolar, se plantea como estrategia central la flexibilidad curricular, sea a nivel de contenido y modalidad, de tiempo y secuencia y/o de espacios. Esta estrategia deriva en una serie de ventajas para la institucin:

Eleva la calidad, ampla la diversidad y mantiene actualizada la oferta. Ha probado su eficacia para abatir la reprobacin y la desercin. Exige modelos administrativos giles y eficientes. Propicia el diseo de reglas para la movilidad, el intercambio y la internacionalizacin de profesores y estudiantes.

Esta dimensin en trminos operativos se concreta en los siguientes indicadores:

Fundamentacin diagnstica de calidad. Criterios orientadores para la innovacin. Tutoras. Nuevos modelos de evaluacin, acreditacin y certificacin de competencias. Nuevos modelos de aprendizaje a travs de nuevas tecnologas.

Proceso educativo
La dimensin proceso educativo se concreta en los siguientes rubros: el proceso de aprendizaje, el proceso de enseanza, formacin docente y recursos y materiales de aprendizaje. La innovacin del aprendizaje implica diversos aspectos que conducen a la bsqueda de un aprendizaje: significativo, autogestivo, integral y metacognitivo. El aprendizaje visto bajo esta ptica constituye el ncleo central de la propuesta cognitiva del aprender a aprender. La innovacin en la enseanza significa acompaamiento, mediacin y coparticipacin en la construccin de conocimiento. Esto concepcin remite a la enseanza como:

Un proceso planificado. Una construccin conjunta. Una tarea creativa. Una prctica sujeta al aprendizaje.

Paralelamente a la innovacin en estos dos rubros, y como condicin determinante para su concrecin, las Instituciones de Educacin Superior deben institucionalizar: la formacin docente para la innovacin, la elaboracin de materiales y medios didcticos y la generacin de modelos de diseo didctico (flexibles). c) Uso de tecnologas de informacin y comunicacin Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior d) Modalidades alternativas para el aprendizaje El aprendizaje que se desarrolla actualmente en la inmensa mayora de las instituciones educativas presenta, hasta este momento, las siguientes caractersticas:

Un currculo rgido. Un lugar para trabajar, que es el saln de clases. Un tiempo establecido para el aprendizaje de carcter fijo y predeterminado. Una docencia excesiva, obligatoria y asignada por la institucin, y sobre todo. Un grupo escolar tradicional que determina los mismos compaeros de estudio.

Plantear un modelo alternativo para el aprendizaje, implica un modelo con las siguientes caractersticas:

Un currculo flexible y con materias optativas. Una movilidad del estudiante y por ende del conocimiento que se genera, La diversificacin de ambientes de aprendizajes. La adecuacin de la educacin a los ritmos, condiciones y procesos de aprendizaje de los alumnos. Una docencia optativa como apoyo al aprendizaje. En sntesis, una comunidad de aprendizaje que se desarrolle en ambientes diversos.

e) Gobierno, direccin y gestin. La gestin institucional presenta en la actualidad una serie de retos, entre los que destacan la confusin en la conceptualizacin y en la ejecucin de las acciones de gobierno, direccin y gestin, La actitud pasiva y respuesta acrtica en la implementacin de las polticas y sus programas y la legislacin rgida. Ante estos retos la transformacin de la gestin institucional debe descansar sobre cuatro ejes: 1.- Estudio de experiencias con propsitos de aprendizajes y lecciones. 2.- Capacitacin del personal. 3.- Trayectoria de actores y sus formas de actuacin. 4.- Flexibilizacin de la legislacin universitaria. Formacin docente e innovacin educativa Una vez definida la innovacin educativa, establecidos sus modelos desde una perspectiva procesual, planteados los elementos pertinentes para una Teora de la Innovacin Educativa y definidos los mbitos de la innovacin educativa queda pendiente determinar el proceso a travs del cual la innovacin educativa puede tener un impacto real en la educacin, siendo este proceso el de formacin docente. La formacin docente y la innovacin educativa pueden ser articulados bajo dos lneas de discusin: la relacin teora-prctica y la innovacin curricular. La formacin docente y la innovacin educativa son dos conceptos y campos que se implican, ya que la innovar supone la construccin de nuevos aprendizajes, que a su vez representan el desarrollo de procesos formativos (Caldern, 1999). En ese sentido, los procesos generados por la innovacin y que se traducen en proyectos de mejoramiento para las acciones educativas conducen progresivamente a la interrelacin de la teora y la prctica. Esta interrelacin entre teora y prctica es lo que se conoce como la praxis educativa, que a su vez, constituye el objeto de cambio de la innovacin. Los procesos de innovacin son capaces de generar nuevos conocimientos (saber didctico profesional) y estn mediados por procesos de sistematizacin (investigacin

de, para y en la accin) que representan en gran medida la condicin sine qua non de los procesos formativos. En la segunda lnea de discusin, se considera que la relacin entre innovacin y formacin se articula bajo el concepto de innovacin curricular (1984) que se concreta en dos mbitos de intervencin: 1.- Las propuestas didcticas de los maestros que se consideran novedosas y oportunas para mejorar la prctica docente a travs de mtodos y tcnicas, elaboracin de materiales didcticos complementarios, reorganizacin del tiempo y espacio educativo,empleo de nuevas tecnologas. 2.- La experimentacin curricular, es decir, que los maestros introduzcan modificaciones a los diversos contenidos de las materias o reas de conocimiento del currculo formal para adecuarlos a las necesidades, intereses y contexto especfico de los alumnos, ya sea a travs del diseo de unidades didcticas, mapas, tramas o de estrategias integrativas que favorezcan el logro de los aprendizajes significativos. (Caldern, 1999; p. 43) La innovacin en estos campos conducir ineludiblemente a procesos formativos que pueden ser ubicados en el campo de la educacin continua y que con una gran fuerza impactarn la prctica profesional de los docentes. A manera de cierre se puede afirmar que la articulacin entre formacin e innovacin est mediada por la investigacin y significada por la innovacin curricular, y estos procesos facilitaran los procesos de innovacin en educacin lo que constituye el gran reto para lograr un cambio en el sistema educativo.

1.1- EQUIPO DE ESCOLAR

CONDUCCIN

DEL

ESTABLECIMIENTO

1.2.1- EQUIPO. CONCEPTO

Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden serconseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran.

Qu hace a un equipo diferente a un grupo? Se tiene un equipo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta comn, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos "ad hoc" pueden ser formados para trabajar en una sola reunin, o en proyectos de corta duracin. O los "grupos focalizados" que son reunidos con el slo propsito de obtener informacin de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos. Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso que se tenga un objetivo comn. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudndose mutuamente. No hay equipo sin meta compartida.

1.2.2- CARACTERISTICAS DE UN BUEN TRABAJO EN EQUIPO

Ms motivacin. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo. Mayor compromiso. Participar en el anlisis y toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales. Ms ideas. El efecto sinrgico que se produce cuando las personas trabajan juntas tiene como resultado la produccin de un mayor nmero de ideas que cuando una persona trabaja en solitario. Ms creatividad. La creatividad es estimulada con la combinacin de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexin sobre los problemas, procesos y sistemas. Mejora la comunicacin. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la organizacin. Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran los resultados.

1.2.3- CARACTERISTICAS TRABAJO

DEL

FUNCIONAMIENTO

DEL

EQUIPO

DE

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Cualidades

que

hacen

posible

que

un

equipo

tenga

alto

rendimiento

Liderazgo. Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los dems. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un lder adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la organizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organizacin, para que los esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta. Metas especficas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. Por qu es importante para un equipo tener un propsito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dnde van. Les proporciona una direccin. Un equipo tendr ms probabilidad de alcanzar el xito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propsito y metas. Si existe confusin o desacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil de conseguir. Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los lderes, es otra caracterstica de los equipos eficaces. Tambin existir disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso con las metas. Comunicacin eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El lder y los miembros del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin. Deben preguntarse: Cmo lo estoy haciendo? Qu es correcto y qu es incorrecto? Cmo lo puedo hacer mejor? Qu se necesita para hacer mejor el trabajo? Aprender durante el camino. Hay progreso? Cmo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin correcta. Por otra parte, el lder del equipo deber reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no es as. Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensin. Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es el reto, el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresin verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a la direccin, o una mencin del trabajo realizado por el equipo hecho al resto de la organizacin, una carta de felicitacin, etc. En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.

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1.2.4- FASES DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Se sabe que trabajar en equipo no es fcil, como tampoco lo es dirigirlo. Generalmente se necesita contar con un asesor externo al equipo que ayude a ste y a sus componentes a desplegar las habilidades y tcnicas necesarias para alcanzar las metas.

Un elemento fundamental es el conocimiento de las fases por las que atraviesa un equipo de trabajo. Hace varias dcadas, un buen nmero de investigadores y expertos en dinmica de grupos describieron y explicaron cmo se desarrollan y maduran los grupos.

En aos posteriores, varios autores han sugerido modelos que planteaban la existencia de distintos niveles o fases de desarrollo de los grupos. Formacin. Durante esta primera fase, los componentes del grupo "tantean" las normas del equipo e intentan definir los lmites de sus tareas. Agitacin. En esta segunda etapa, aparecen fricciones y maniobras para situar la posicin que cada uno tendr en el equipo, lo que provocar respuestas emocionales.

Normalizacin. El tercer momento representa un momento para el cambio en el que se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente. Realizacin. En la etapa final, el grupo comienza a aplicar su sentido de unidad en la ejecucin de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales.

1.2.5- TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participacin en ellos y otras caractersticas.

Pueden definirse cuatro de ellos, junto con sus rasgos ms reveladores: Crculos de Calidad: Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario

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laboral, aunque si es necesario el nmero de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del crculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisin que habr de tomar el equipo. La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las reuniones.

Equipos de Progreso: Tambin llamados "equipos de mejora" o "equipos de desarrollo". Sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve.

Equipos de Procesos: Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la reduccin de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una accin de reingeniera. Equipos Autnomos: Son conocidos tambin con el nombre de "equipos de trabajo autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar y despedir personal.

1.2.6- VALOR DEL EQUIPO El papel de los equipos de conduccin en la didctica dimensin pedaggico-

Si un directivo quiere mejorar la calidad de las prcticas educativas, tendr que saber qu ocurre con la enseanza y el aprendizaje en el establecimiento que conduce. Para ello deber dirigir su mirada a lugares claves: clases, talleres, laboratorios, bibliotecas. Es decir a esos terrenos geogrficos que enmarcan las prcticas pedaggicas propuestas en el curriculum. Ser necesario, en consecuencia, retomar el currculum prescripto, es decir, la propuesta oficial formalizada en un diseo curricular o un plan de estudios. El modo en que el Estado define y explicita su compromiso con la sociedad en materia de educacin.

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Desde nuestra perspectiva el curriculum constituye la manera en que se expresa el contrato entre la escuela y la sociedad. Como ya lo sealamos, constituye un "organizador", es decir, un factor de la cotidianeidad escolar sobre el que los equipos directivos estructuran la actividad institucional generando condiciones para la definicin de diferentes contratos, estableciendo sus trminos en funcin del proyecto institucional y garantizando su cumplimiento.

LA DIMENSION ORGANIZACIONAL: Establecimiento Escolar.

El

equipo

de

Conduccin

del

1)- Toda institucin prescribe roles de los que se desempean en ella. o o o o o Dimensin Organizacional Rol de los Directivos en las Instituciones educativas. Funciones relacionadas con dichos roles. Toma de decisiones, la delegacin y la conduccin de equipos. Calificacin importancia asignada: ver cuadro.

2)- Composicin e interacciones del Equipo de conduccin del Establecimiento. Los roles de conduccin de los establecimientos educativos implican una multiplicidad de funciones. Los procesos de toma decisiones son inherentes al rol de conduccin, es parte de la accin planificada imprevista. Trabajo de Supervisores y Directivos. Reflexin sobre trabajo de dos grupos a)- El Director Superman. o o o Caractersticas acadmicas deseables: activo, democrtico, profesional, etc. Caractersticas acadmicas (hace hacer): trabajador, moderador, etc. Caractersticas acadmicas deseables: reconocido y legitimado, etc.

b)- El Director Participativo. Caractersticas acadmicas deseables: capacidad de organizacin, toma de decisiones por consenso, etc.

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Discriminacin de roles: Director, se le asigna la mayor responsabilidad en las dimensiones organizacional. Es el coordinador general de la institucin. Existen decisiones que son exclusivo resorte del Director. Vicedirector, responsabilidad en los aspectos pedaggicos. Es importante si se trabaja como una unidad funcional, donde se diferencian las tareas y responsabilidades. Encuadre organizador del trabajo, el Dire y el Vice establecen acuerdo sobre las tareas de uno y otro. Este acuerdo debe ser evaluado y reformulado luego de un periodo. El vocero, el influyente, el encargado, el enlace, el animador, el evaluador, el negociador, el organizador, el smbolo, el integrador, el agente, el distribuidor de recursos, el gestionario del personal, el promotor y el enseante.

3)- Algunas funciones del equipo de Conduccin. Aspectos tericos y prcticos , comunes a los diferentes roles. Son ellos: 1. La toma de decisiones. 2. La delegacin de tareas. 3. La conduccin de equipos de trabajo, de la negociacin y la supervisin. 3.1- La toma de decisiones. El directivo debe, tomar decisiones desde la ms simple hasta la ms importante. Por ejemplo, sobre proyecto institucional, evaluacin docente, proyecto de comunidad. El poder de elegir y otras tareas complican la eleccin. En la eleccin juegan un papel fundamental los valores individuales, organizacionales y sociales. Los Modelos de Racionalidad limitada. Las decisiones estn condicionadas decisiones tiene el mismo carcter. a)- Tres tipos de decisiones: Las estratgicas: se caracterizan por el impacto que produce en las funciones sustantivas y len las finalidades de la escuela. por criterios racionales. No todas las

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Las de gestin: hacen a la organizacin y a la estructuracin de las acciones de la institucin, concretan las decisiones estratgicas. Las operacionales: se toman cotidianamente, orientan las actividades de otros sectores.

La organizacin de las diferentes tareas institucionales: tiempo y espacio

La construccin de organizaciones institucionales y la distribucin de tareas en el espacio y en el tiempo son requisitos para una mnima organizacin del trabajo. No hay institucin que pueda eludir el caos, si estas dos tareas bsicas no se cumplen.

El proceso que genera el diseo de organigramas y horarios es el que pone mas en evidencia la existencia de una red informal de relaciones y del uso que los actores hacen de ellas para hacer prevalecer sus intereses, adquiriendo la institucin el carcter de una arena de negociacin, en la que los actores despliegan todos sus recursos, de ah la extrema importancia del proceso de coordinacin e integracin a travs del cual se pueden obtener los compromisos y tomar decisiones.

Las decisiones que resulten de las negociaciones de las partes adquieren legitimidad en la medida que quien coordina aparezca representando los intereses generales de la institucin y ajeno a las disputas parciales.

Para que la organizacin formal tenga posibilidades de corresponderse con la real, no se deben dejar de atender ninguno de los factores; para que el resultado sea aceptado por todos deben de estar lo mas cerca posible de lo que la mayora de los actores considera deseable para la institucin.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para cada una de las actividades existe un procedimiento adecuado a las caractersticas de la tarea y de la institucin, que hace posible obtener resultados ms aceptables. Para planificar, disear y proyectar intervenciones en cualquiera de las dimensiones institucionales, es preciso contar con informacin sobre el estado o situacin del rea o aspecto que nos interesa modificar.

La identificacin de estos procedimientos y la construccin de los instrumentos para llevarlos a cabo, requieren, en general, una cierta inversin inicial de tiempo que es recuperada en su ulterior aplicacin. La construccin de procedimiento se refiere a la sistematizacin de las diferentes tareas que deben realizarse para arribar al resultado deseado. Le corresponde a la administracin hacer el trabajo cotidiano de articular, lo ms armnicamente posible, los intereses individuales y los institucionales. Parte de las dificultades en las instituciones, estn ligadas a problemas de comunicacin y comprensin, el ajuste de los comportamientos y actividades individualidades a las normativas que regulan el trabajo suele ser una fuente de conflictos neutralizar las comunicaciones. La organizacin formal de todas las actividades institucionales, en especial del espacio y del tiempo, corresponde al rea administrativa, pero no resulta, solo de las previsiones tcnicas, sino que a su elaboracin concurren todos los factores internos y externos que de uno u otro modo tiene presencia institucional

Una escuela es eficaz y eficiente cuando los objetivos de saber, saber-hacer son alcanzados de modo satisfactorio; cuando los recursos humanos y profesionales son utilizados segn sus competencias, cuando los recursos materiales y financieros son utilizados sin ser mal gastados.

Por eficacia se entiende la aptitud para alcanzar los objetivos institucionales; es decir que la palabra alude a aquello que debe hacerse. Implica fidelidad a la a la actividad sustantiva de la escuela.

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Por eficiencia se alude a las aptitudes para el uso de los recursos, en funcin de alcanzar mejores resultados

Tanto la eficacia y la eficiencia del equipo de trabajo se pueden medir a travs de algunos indicadores: 1. 2. 3. 4. Tasa de ausentismo baja La ausencia de tensiones en las relaciones grupales La permanencia del personal Buenos resultados escolares de los alumnos

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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ANEXO

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El equipo de trabajo en Educacin, principales encargados de los cambios en educacin para el logro de buenos resultados en la enseanzaaprendizaje

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