Ao de la consolidacin econmica y social del Per

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

ESCUELA DE POST GRADO DOCTORADO EN CIENCIAS AMBIENTALES Y DESARROLLO SOTENIBLE PLAN DE TESIS
PLAN DE TESIS PROPUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

GESTION AMBIENTAL EN SEDAM HUANCAYO. 2006 - 2009

Presentado por: VIERA PERALTA, Deyby

CATEDRATICO (A): DR: WALDEMAR JOS CERRON ROJAS HUANCAYO PERU 2010 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMTICA Una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y alcanzan objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual, se debe destacar que el logro de los objetivos comunes slo puede concretarse s las personas que interactan en las organizaciones, establecen un contrato lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armnica con las normas, valores, estilos de comunicacin, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y smbolos de la organizacin. El clima Organizacional, es uno de los factores determinantes en el aprovechamiento eficiente de los recursos naturales y humano; de la aceptacin de ella dependen los niveles de productividad y el clima en el que se concretan los objetivos. Cada Organizacin posee, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo, smbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; es por ello que difcilmente las Organizaciones reflejarn culturas idnticas, estas ltimas son ... tan particulares como las huellas digitales. (1) las organizaciones tienen su propia identidad. En ese escenario tenemos a la empresa de servicios SEDAM Huancayo, cuya misin es la de brindar servicios de saneamiento, mejorando la calidad de vida de la poblacin y preservando el medio ambiente. Pese a tener una misin definida, sus integrantes, no presentan ptimos grados de integracin y por consiguiente los climas de trabajo difieren uno del otro; el
1

Phegan, 1998, clima organizacional, p. 1

lenguaje, los smbolos, los ritos, las creencias, los valores y las doctrinas son totalmente distintas. Un verdadero desarrollo del clima organizacional, permitira crear un punto de equilibrio, en las actividades humanas y el medio ambiente, a travs de instrumentos que estimulen y viabilicen esa tarea, la cual presupone la modificacin del comportamiento del Hombre en relacin con la naturaleza, debido a la actual situacin de degradacin de la naturaleza. por lo que la brecha entre ellos quedara cerrada y se desarrollaran climas de trabajos agradables que permitiran enlazar las necesidades de la organizacin con las necesidades del empleado, por lo que el desempeo de estos sera satisfactorio. Considerando el planteamiento anterior, surge la necesidad de considerar la importancia del clima organizacional como factor determinante en la gestin Ambiental en SEDAM - Huancayo; a fin de elevar los niveles de productividad y excelencia de este ltimo, propiciando adems climas de trabajos motivantes y retadores que permitan a los actores desarrollar trabajo en equipo para lograr los objetivos de la organizacin. SISTEMA PROBLEMTICO DEFICIENTE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA GESTION AMBIENTAL EN SEDAM HUANCAYO
DEFICIENTE DIRECCION Y LIDERAZGO GERENCIAL DEFICIENTE POLITICAS DE PROTECION AMBIENTAL

DEFICIENTES GESTION DE RECURSOS

De esta manera la inquietud por responder a las siguientes interrogantes: 1.2. DELIMITACION DE LA INEVESTIGACION El trabajo de investigacin se circunscribe en la empresa de servicios SEDAM HUANCAYO, en la provincia de Huancayo; comprendiendo el periodo 2006 2009. 1.3. PROBLEMAS DE INVESTIGACION 1.3.1. Problema principal Cmo influye el Modelo de clima organizacional en la gestin ambiental en SEDAM Huancayo? 1.3.1. Problemas secundarios Cmo el tipo de direccin y liderazgo gerencial influye en la gestin ambiental en la empresa SEDAM - Huancayo? Cmo las polticas ambientales influyen en la gestin ambiental en la empresa de servicios SEDAM - Huancayo? Cmo la Gestin de recursos naturales influyen en la gestin ambiental en la empresa de servicios SEDAM - Huancayo?

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 1.4.1. Objetivo general Determinar la influencia del clima organizacional en la gestin ambiental en SEDAM Huancayo. 1.4.2. Objetivos especficos Determinar el tipo direccin y liderazgo gerencial y su influencia en la gestin ambiental en la empresa SEDAM Huancayo. Analizar las polticas ambientales que influyen en la gestin ambiental en la empresa de servicios SEDAM Huancayo. Analizar la Gestin de recursos naturales influyen en la gestin ambiental en la empresa de servicios SEDAM Huancayo.
1.5. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION Conocer el clima organizacional es relevante en el comportamiento del personal que labora en las organizaciones Los esfuerzos por percibir y entender los problemas ambientales hizo que el Hombre tambin entendiese cul es el tipo de relacin entre l y la naturaleza que determinar los problemas ambientales, su intensidad y calidad.; ella ... Potencia aspectos como el de la eficiencia, diferenciacin, innovacin y adaptacin...
2

Considerando la cita, en el medio de

los servicios pblicos de SEDAM Huancayo, se han evidenciado comportamientos que reflejan la falta de adaptacin al medio laboral por parte del personal, lo que lgicamente ha repercutido en los climas de trabajo de cada una de las dependencias que conforman La empresa de servicios.
2

Valle, 1995,Clima organizacional, p. 74.

Se pretende despertar la reflexin de la alta gerencia de la organizacin , sobre las condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal , considerando que el clima organizacional es factor determinante en la eficiencia de la gestin en SEDAM Huancayo; tomando en cuenta adems que el comportamiento del grupo est condicionado por la percepcin que tenga ste de la organizacin, por lo que el clima organizacional debe ser desarrollada para lograr un equilibrio entre los dos grupos de referencia y lgicamente mejorar los climas de trabajo. Todo esto permitir fortalecer equilibrio psicolgico del personal y por consiguiente se desarrollaran climas de trabajo que permitirn la proactividad del personal. Es de hacer notar que de la apreciacin que se tenga sobre la presente investigacin se beneficiarn el personal nombrado y el personal contratado, ambos sujetos fundamentalmente dentro de los procesos administrativos en la organizacin de la empresa de servicios.

CAPITULO II MARCO TEORICO

Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan los fines de la presente investigacin, es necesario establecer los aspectos tericos que sustentan el estudio en cuestin. Considerando lo antes expuesto en este captulo se muestran las bases de algunas teoras relativas a la cultura, clima organizacional y la motivacin del recurso humano en las organizaciones, as como tambin se hace referencia a otros trabajos de investigacin realizados sobre el tema propuesto en este trabajo. 2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION El nmero de investigaciones es regular se relacionadas relaciona con la el Clima Cultura Organizacional con

Organizacional. La misma ser presentada a continuacin en el grupo de investigaciones que sirven de antecedentes a la presente investigacin. Capote (citado por Escorihuela, 1994) realiz un

diagnstico organizacional en el Instituto Nacional de la Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de este Instituto Nacional de la Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de este Instituto y poder planear soluciones que contribuirn al bienestar de la organizacin. El estudio se aplic a 516 empleados del Instituto y se concluy que el personal tena un descontento generalizado, el Instituto no contaba con un plan de induccin que motivara al funcionario con respecto a las metas, programas y funcionamientos del Instituto, las comunicaciones eran deficientes, los sueldos no eran

aceptables y no exista una planificacin y coordinacin de las actividades laborales del Instituto. Smil (citado por Escorihuela, 1994) realiz un estudio de los factores del trabajo que inciden en la satisfaccin laboral. En dicho estudio se plante como objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a travs de la teora bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los factores higinicos y motivadores y obtener las actitudes de los empleados hacia esos factores. El estudio realizado fue Los dirigido a 100 empleados de diferentes departamentos de una compaa de seguros, seleccionados al azar. resultados en general indicaron que la mayora de los sujetos presentan actitudes positivas hacia los diferentes factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfaccin hacia los factores antes mencionados y se sienten satisfechos con su trabajo. Escorihuela (1994) realiz un estudio en la Escuela de Aviacin Militar con el objetivo de determinar el clima organizacional en las unidades educativas de la Fuerza Area Venezolana, que permita recabar la informacin, sobre aquellos factores que pudieran estar influyendo en l. El estudio fue realizado en una poblacin militar integrada por oficiales y sub-oficiales y aerotcnicos de la Escuela de Aviacin Militar. El estudio concluy que no se evidenciaban mayores problemas en clima organizacional en la Escuela de Aviacin Militar, las deficiencias encontradas se derivan de una falta de motivacin con el personal por considerar que el desempeo demostrado por ellos, no es debidamente

evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se corresponden con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar que no todos son premiados de la misma forma. Concluye el autor de la investigacin que tambin otro factor que influye en la fuente de insatisfaccin laboral es la cantidad de roles que cumple el profesional militar, especialmente los oficiales que adems de sus cargos respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y funciones. Por ltimo concluye expresando que se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que este personal encuentra oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y progreso personal, de igual manera se aprecia una alta motivacin de afiliacin por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer a la Escuela y se identifican con ella. Estela Aurora Roedor, (2000), realizo un estudio sobre la cultura, comunicacin y salud materna en el Per; en esta investigacin tendientes a resolver la brecha entre dos culturas, que se disputaban en fecha, las decisiones privadas de las mujeres y su entorno, respecto a la maternidad y el nacimiento. Ramiro Pollack Celis, 2001, realizo un estudio de comunicacin interna y clima organizacional en la empresa agroindustrial San Jacinto S.A., en el se realiza un anlisis de la relacin que tiene la poltica empresarial de recursos humanos y los contados medios de comunicacin interna, con el clima organizacional en el empresa agroindustrial San Jacinto.

En la investigacin se detecto fallas y carencias en la dinmica de agroindustria San Jacinto S.A. como consecuencia de las deficiencias comunicativas, adems, registra y analiza los medios de comunicacin de los pblicos internos de la empresa y aspectos que medien en su clima organizacional. Romn Nez, Jos Manuel (2004) La

descentralizacin de la gestin pblica en el marco de la teora de la justicia. Tesis Doctoral. En el mbito de la Microeconoma se presentan la eficiencia y la equidad como dos principios que hay que respetar y conciliar. Si penetramos en el rea especfica de la Economa del Bienestar, ambos principios juegan un papel esencial, constituyendo el primero, junto al principio de utilidad, la base del utilitarismo, y desempeando el segundo papel clave en el contractualismo al interpretar la justicia como equidad, todo ello en el campo de la Teora Poltica. Toda gestin pblica trata de cumplir con estos principios, y el ncleo de esta tesis pretende analizar en qu medida ello se consigue ms o menos fcilmente en funcin del grado de descentralizacin de aqulla. Se estudia el federalismo, tanto el nacional como el pluralista, buscndose una respuesta solvente al problema planteado. De una manera muy concreta y detallada se hace referencia a la experiencia en la Hacienda Local, dentro de lo que ha dado en denominarse "segunda descentralizacin", analizando su procedimiento as como sus ventajas e inconvenientes, asi mismo Garca-Bellido Garca de Diego, Javier Propuesta para la configuracin de una Teora General de la Gestin

Urbanstica Profundizando en la lnea de investigacin que ya propona para la configuracin de la Coranoma en tanto que ciencia humana transdisciplinar de los fenmenos socio-espacial-territoriales en esta ponencia se pretende establecer las bases tericas, histricas y tcnicas de articulacin de las variables que conforman la estructura comn universal de los diversos modelos culturales de urbanismo. Se analizan los niveles en los que actan dichas variables su bsicas para entender ms base las estructuras Partiendo agentes y superficiales de los diversos modelos, las cuales permitirn anlisis la comparativo estructura fecundo. (objetos, precisamente de la conjugacin de los elementos que constituyen relaciones) se estudian las formas de articulacin de los agentes u operadores en la construccin del espacio pblico y que histricamente han determinado en cada pas los procesos de dominacin de las diversas tcnicas de gestin urbanstica de su espacio. Su caracterizacin, segn se apoyen en uno u otro de los tres grandes conjuntos de agentes (gestin pblica o privada y sea sta empresarial o de los propietarios del suelo), abre unas amplias posibilidades para la identificacin y subcategorizacin de los grandes modelos comparados que dominan las formas de la gestin econmica actual del espacio en todo el mundo. Alquizar Vallejo: horna Escuela Carmen: de (2004) Universidad Cesar Para optar el ttulo

Psicologa.

profesional en Licenciada en Psicologa relacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral en los

trabajadores de la empresa de servicios de agua potable y alcantarillado de la libertad sociedad annima SEDALIB S.A. Se concluyo que los trabajadores son pieza clave para el desarrollo y el cambio dentro de las organizaciones, de tal forma que la buena atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo. Mara Soledad Narvez Cueva (2004): Universidad Cesar Vallejo: Escuela de Psicologa. Para optar el ttulo profesional en Licenciada en Psicologa relacin entre el clima organizacional y la involucracin en el trabajo en los empleados de la empresa minera TINTAYA S.A. en funcin al tiempo de servicio, edad y rea de trabajo "; Se concluyo que los integrantes de la organizacin, consumidores, trabajadores, mandos, proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como redes de transporte, comunicaciones; Son los elementos que constituyen la organizacin. el desarrollo completo de sus potencialidades permiten aprovechar al mximo las habilidades para conseguir los objetivos de la organizacin, la excelencia de la calidad. Adems del inters y la involucracin en el trabajo del equipo, produce una implicacin de los miembros de la organizacin en cumplir las expectativas y necesidades del grupo, y mejorar su grado de satisfaccin personal, mediante la satisfaccin del grupo. Las tareas realizadas con inters obtienen mejores resultados, que si no se estuviese implicado en la consecucin de los objetivos de la organizacin. 2.2. BASES TEORICAS

En toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable; slo puede ser logrado a travs de una efectiva proyeccin cultural de la organizacin hacia sus empleados y, por ende, determinar el clima organizacional en el que se lograr la misin de la empresa. Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigacin, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura, clima organizacional y eficacia, puntos centrales de este estudio. La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado, Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman (citados por Garca y Dolan, 1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo sobre las empresas de mayor xito, determinando la presencia de elementos comunes como la orientacin a la accin, la proximidad al cliente, la autonoma y espritu emprendedor interno, productividad gracias a las personas, direccin mediante

valores, se concentraban en lo que saban hacer y se basaban en una estructura simple y gil. (3) entendemos que la cultura dentro de cualquier escenario permite fortalecer el desenvolvimiento de las diferentes partes en una determinada institucin. Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt, 1993) reflej la influencia de la cultura social en las organizaciones. norteamericanas y japonesas, concluyendo que El eje ciertos central de este estudio fue la comparacin entre organizaciones elementos culturales como el individualismo y el consenso eran rasgos caractersticos de cada cultura. Esto permiti establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional, constituyndose ste en el factor clave del xito para las organizaciones.3 Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino. Granell (1997) define el trmino como ... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social... esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los ... valores, creencia, actitudes y conductas. (p.2); 2. Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como ...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones 464); .4
3

tpicas

de

determinada

organizacin.

(p.

Hosftede: Cultura social en las organizaciones. (citado por Hunt, 1993) Granell (1997) Clima Organizacional Pg 2

Grfico 3. Modelo de Edgar Shein

Nivel Explcito u Observable (Lo que se piensa)

Imagen Externa

Posibilidad de aprendizaje a partir de la percepcin de la incoherencia entre lo que se piensa, lo que se aparenta y lo que se hace!

Procedimientos (Lo que hace)

Creencias y Valores
(Lo que se piensa)

Nivel Implcito no observable

Fuente: Direccin por Valores (p.33) de Garca y Dolan 1997, Espaa.5

5

Chiavenato (1989)cultura organizacional Pg 454

La ambigedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como resultado una cultura organizacional incongruente, por cuanto que lo que se piensa, aparenta o se hace, no tiene coherencia con la prctica del quehacer diario; por el contrario s la coherencia est presente entre los niveles explcitos e implcitos la cultura ser equilibrada y sin lugar a dudas tendr por norte el xito de la organizacin. El modelo presentado por Shein demuestra que a mayor coherencia entre los niveles explcitos e implcitos mayor posibilidad de xito tendr la organizacin. El xito en las organizaciones se basa en los objetivos estratgicos que ella se traza y una cultura organizacional que abarque los valores de la organizacin, su clima organizacional y su estilo de gerencia. Los factores citados constituyen segn levantar los Armstrong (1991) ... los cimientos para

diversos mtodos para alcanzar la excelencia (p.11).6 La cultura organizacional segn Shein (citado por Armstrong, 1991) es aprendida por los miembros de la organizacin; establece que dicho aprendizaje se da de dos formas: (a) Modelo de Trauma: en el que los miembros de la organizacin aprenden hacerle frente a una amenaza mediante el levantamiento de un mecanismo de defensa y (b) Modelo de Refuerzo positivo: en el cual las cosas que parecen funcionar se asimilan y preservan. El aprendizaje tiene lugar en la medida en que la gente se adapta y hace frente a las presiones externas y a medida que desarrolla mtodos y mecanismos satisfactorios para manejar la tecnologa de su organizacin.

Armstrong (1991) cultura organizacional Pg 11

Esa cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de la naturaleza de la organizacin se manifiestan a travs de la conducta organizacional o clima organizacional; esto no es ms que la manera en la que la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se comportan en la organizacin. Este factor tan importante dentro de las organizaciones influye en tres reas de la conducta de los empleados ellas son: (a) Valores organizacionales: conceptos de lo que es mejor o bueno para la organizacin y lo que suceder y debera suceder. Se refiere a los fines y metas como a los medios; (b) Clima Organizacional: atmsfera de trabajo de la organizacin tal y como es percibida y experimentada por los integrantes de la organizacin. Este aspecto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y la calidad de la cultura organizacional y de sus valores; (c) Estilo gerencial: la forma en que los gerentes se comportan y ejercen su autoridad. Considerando que ese estilo gerencial puede ser autocrtico o democrtico. El estilo gerencial est determinado por la cultura y los valores de la organizacin. Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de xito en las organizaciones, tambin es cierto que es un elemento organizacional difcil de manejar; puesto que una cultura profundamente arraigada, puede ser difcil de cambiar ... los viejos hbitos son difciles de erradicar... (Armtrong, 1991, p. 16).7 Pese a presentarse esa dificultad, la cultura s puede ser gerenciada y transformada; pero el xito que se puede obtener de ese cambio slo depender en gran manera de la

Armtrong, 1991, Cultura organizacional Pg. 16

constancia, perseverancia y sobre todo del grado de madurez que tenga la organizacin. Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un proceso de gerencia entorno a la cultura de la organizacin; para ello es indispensable trazarse un programa de gerencia cultural que abarque aspectos como: (a) Identificar los principios de la organizacin y someterlos a consideracin; (b) Extraer de los principios los valores que subyacen en ellos; (c) Analizar el clima organizacional; (d) Analizar el estilo de gerencia, (e) planificar y actuar sobre los principios, valores, clima y estilo gerencial que se deben cambiar y sobre los que deben mantenerse o reforzarse. Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus asesores, definir y compartir la misin de la organizacin, el conocimiento de la visin, la promulgacin de valores organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo con el fin de lograr motivar a los miembros de la organizacin y lograr la participacin de todos en el logro de los objetivos. De la aplicacin de los programas culturales en las organizaciones no se pueden esperar cambios inmediatos; los cambios en una organizacin pueden requerir aos y considerar adems la existencia de un factor que se hace presente en todas las organizaciones como es la resistencia al cambio. En una organizacin donde los principios y valores estn profundamente arraigados, difcilmente las personas estarn dispuestas a abandonarlos. Para poder lograr esos cambios hay que educar a las personas, reforzar en ellas que esos nuevos principios y ms satisfactoria sea la valores afectan de manera positiva a la organizacin. Segn Marchant (2005), mientras percepcin que las personas tienen del clima laboral en

su

empresa,

mayor

ser

el

porcentaje

de

comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organizacin.8 De la internalizacin de esos nuevos principios y valores

depender el xito del programa cultural y el de la organizacin, todo ello redundar en el personal generando en ellos actitudes que llevarn a desarrollar climas favorables para lograr el cumplimiento de la misin y la visin. Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se conoce como clima de la organizacin. Este ltimo se refiere al modo en que se siente la gente sobre uno o ms criterios en un momento determinado...9 (Hunt, 1993, p. 111), mientras que cultura ...trata de los supuestos, creencias y valores subyacentes...10 (Hunt, 1993, p. 111) de la organizacin. Clima Organizacional.

A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y
8

Marchant, L. (2005). Estudio descriptivo de la influencia del clima organizacional sobre las personas y su trabajo en empresas medianas de la V regin 9 Hunt, 1993,Clima Organizacional Pg. 111 10 Ibdem Pg. 111

como o perciben los miembros de esta. As mismo Mndez lvarez (2006) presenta una definicin sugerente y completa de clima: El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, que motivacin, su liderazgo, control, toma grado de de decisiones, relaciones interpersonales (,) cooperacin) orientan creencia, percepcin, participacin y actitud determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo11 (108) Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la definicin del trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993) estos investigadores definen el clima organizacional como ... el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman (p.181)12.

11 12

Mndez lvarez, 2006: Clima Organizacional108. Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993)Clima Organizacional Pg 182

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) definieron el clima como ... la opinin que el empleado se forma de la organizacin. (p. 182). El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la descripcin del trmino desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) para ellos el clima son... los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, personas que creencias, valores y motivacin de las

trabajan en una organizacin dada (p.182)13. Water (citado por Dessler, 1993) representante del enfoque de sntesis relaciona los trminos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y define el trmino como ... las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura (p.183)14. Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede

afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que el

13 14

Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) Clima Organizacional Pg 182 Halpins, Crofts y Litwin y Stringer 1993 Clima Organizacional Pg 183

trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempean. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendrn logros a corto plazo. Como ya se cit con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real dentro de la organizacin que est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones est integrado por elementos como: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir el empleado en la organizacin. (b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, cohesin, normas y papeles. (c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo. (d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo. (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones. de toma de decisiones. (f)Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y el proceso Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de: alcance de los objetivos,

satisfaccin

en

la

carrera,

la

calidad

del

trabajo,

su

comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesin; desde el punto de vista de la organizacin redundar en la produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y absentismo. Grfico 4. Componentes y Resultados del Clima Organizacional.
Aspecto Individual Actitudes Percepciones Personalidad Strees Valores Aprendizaje Grupo e Intergrupo Estructura Procesos Cohesin Normas y Papeles

Clima
Estructura de la Organizacin Macro dimensiones Micro dimensiones

Organizacional

Procesos

Organizacionales Individual: alcance de Evaluacin del objetivos, satisfaccin, Rendimiento Calidad de trabajo. Sistema de Grupo: alcance de Remuneracin objetivos, moral, Comunicacin Motivacin Fuente: El Clima en las Organizacionesde Decisiones Luc Brunet 1999, Mxico. resultados, cohesin. Toma (p.40) de Motivos Organizacin: Produccin, Necesidades eficacia, satisfaccin, La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin Esfuerzo desarrollo, supervivencia, absentismo. queRefuerzo ella hacen, revista una vital importancia para la de

Rendimiento

organizacin.

Las caractersticas individuales de un trabajador

actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima

organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, que como bien qued explcito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los empleados. La por Teora del Clima Organizacional de Likert. teora los de clima Organizacional depende y de Likert (citado por del

Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido subordinados directamente las comportamiento administrativo condiciones

organizacionales que los mismos perciben15, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las

caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables

independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn

orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin.

15

Likert (citado por Brunet,1999)Clima Organizacional

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, y prdida. La interaccin de estas variables trae como estos son: Clima de tipo autoritario. Sistema I. Autoritario explotador Sistema II. Autoritarismo paternalista. Clima de tipo Participativo. Sistema III. Consultivo. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les consecuencia la estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia

determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales,

es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la en la teora anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal. Likert diseo su cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los

empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs de la medicin de las dimensiones ya citadas. La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado o ms humano y participativo). Los aspectos brevemente: que componen el continuo de opciones se

denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuacin se explican

1. Sistema 1 (explotador autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teora X de Mag Gregor y su liderazgo directivo). 2. Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado lder, donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno u no (supervisor supervisado). 3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. 4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teora de Mag Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de la organizacin. El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con in punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categora; (b) el que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado. Eficacia Organizacional. Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo captulo, la cultura de y los clima organizacional en una determinan organizacin; comportamiento empleados

comportamiento este que determina la productividad de la organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces. Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.

La eficiencia definida por Chiavenato (1994) es la relacin entre costos y beneficios, de modo que esta enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible (p. 28)16. Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: ... la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos... (p. 29);17 ... la eficacia se refiere a como hacer ptimas las formas de rendimiento, lo cual est determinado por la combinacin de la eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtencin de las entradas que necesita... en (p. 33).18 la La eficiencia busca por busca que el y el mejoramiento econmicas, medios mediante cuanto soluciones eficacia y tcnicas

rendimiento en la empresa sea mximo, a travs de tcnicos (eficiencia) tambin medios polticos (no econmicos). (p. 33).19 Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consisten cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e
16 17

Chiavenato (1994)eficiencia y eficacia organizacional Pg 28 Ibdem Pg 29 18 Ibdem Pg 33 19 Ibdem Pg 33

identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados. La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos factores estn condicionados por otro factor muy importante, la motivacin, esta es definida por Dessler (1993) como ... el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades (p. 20)20. El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994) es ... un animal social... posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son cada da mas complejos y dinmicos (p. 44)21 buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades. Muchos autores, han elaborado teoras relacionadas por la motivacin del ser humano dentro de las organizaciones; en este captulo se citaran las ms conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el ttulo de este trabajo de investigacin. Teora de Maslow. Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta est dirigida a la consecucin de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989) postula un catlogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales. El autor de la presente teora especfica cada una de las necesidades de la siguiente manera:
20 21

Dessler (1993)Eficacia y Productividad Pg 20 Chiavenato (1994)Eficacia Pg 44

1. Fisiolgicas: son las esenciales para la sobrevivencia. 2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil. 3. Afiliacin: como seres sociales, las personas necesitan la compaa de otros semejantes. 4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los dems. 5. Actualizacin: son necesidades del ms alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al mximo y tener logros personales. Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow, las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

Teora de Mayo. El objetivo inicial de la Teora de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la

motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizacin. Teora de los factores de Herzberg. La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores22. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisin. La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. Asi mismo el Espacio
22 23

entorno

fsico

Remuneracin23

son

Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) Ibdem

dimensiones con implicancia psicolgica, pero cuya gestin y probabilidades de modificacin encuentran sustento en factores econmicos que, muchas de las veces, se encuentran fuera del alcance inmediato de la empresa. Por este motivo y sin intencin de restarles la importancia que merecen, se sugiere optar por las variables cuyo control y planificacin estratgica parecen depender ms de una intervencin psicolgica, lo que implicara un menor costo y riesgos tambin menores para la de la empresa. (Marchant, 2005). La nueva filosofa de gestin pblica, utilizando palabras de Hood (1991, pp. 5-6), es un matrimonio entre el Nuevo Institucionalismo y la gerencia profesional24. Lapsley y Oldfield (2001, p. 217) indican que frente a la teora de la eleccin racional, donde se asume que las decisiones colectivas son meros agregados de los intereses individuales, el Nuevo Institucionalismo considera que las instituciones pblicas son relevantes para entender y explicar las interacciones entre los individuos, pues estn dotadas de una lgica propia que condiciona la preferencias individuales. Y es que como Serna (2001) indica, se define el concepto de institucin como el conjunto de valores, normas, reglas, rutinas y procesos, que se desarrollan por los en un determinado actores entorno organizativo y que inciden directamente en la actuacin desarrollada distintos implicados, dirigiendo y limitando su comportamiento25. Dentro de la amplia variedad de enfoques o teoras econmicas sobre las que se construye el Nuevo Institucionalismo, Hood (op. cit., pp. 5-6) destaca su formacin a partir de las ideas de la Teora de la
24 25

Hood (1991)Nueva filosofa de la gestin publica, pp. 5-6) Serna (2001)Institucin

Eleccin Pblica, la Teora de los Costes de Transaccin y la Teora de la Agencia. Doctrinas que persiguen reformas administrativas mediante ideas como la competencia, eleccin, transparencia y control. As, los partidarios del Public Choice focalizan en la relacin entre propiedad pblica o privada en el desarrollo de la actividad pblica, siendo la delegacin de autoridad y las divergencias en la consecucin de los objetivos, el campo de estudio de la Teora de la Agencia y los Costes de Transaccin. Por su parte, la gerencia profesional, definida principalmente a partir de las ideas de los Neo-Tailoristas (Pollitt, 1993), se centra en el estudio de la organizacin burocrtica interna de la administracin. Abogando por romper el supuesto mito de las diferencias de gestin entre el sector privado y el sector pblico (Arellano, 2002, p. 10). A continuacin se analizan ms detenidamente cada una de estas teoras. As mismo la La Nueva Gestin Pblica (NGP) ha evadido una importante consideracin en la literatura: La discusin sobre justicia y equidad. Es fcil encontrar autores que defiendan sus premisas sobre bases administrativas u organizacionales. Tambin es posible encontrar anlisis institucionales que buscan sustentar las iniciativas de la NGP en trminos histricos e incluso culturales. Por suerte, ahora gozamos de una larga lista de artculos que realizan anlisis empricos de las consecuencias de la NGP en diferentes contextos. Las consecuencias organizacionales, morales, administrativas y ticas de la NGP son enormes y es necesario analizarlas con sumo cuidado26.
26

Arellano, 2002, La Nueva Gestin Publica p. 10

Este artculo trata de vincular los argumentos de la NGP con la discusin sobre justicia, equidad y ethos organizacional. A menudo, la NGP se parece a las versiones extremas de las crticas libertarias del liberalismo. A veces, algunos autores de la NGP parecen defender una Visin autoritaria de la sociedad y la organizacin. Incluso podemos decir que su teora de la organizacin a menudo es propensa a corroer el sentido del imperio de la ley fundamental en cualquier sociedad contempornea. I. EVOLUCION DE LA PERCEPCION DE LOS PROBLEMAS AMBIENTALES Y DE LA GESTION AMBIENTAL Actualmente se deben reconocer los esfuerzos realizados, que manifiestan la necesidad de atencin y de acciones concretas para cambiar de la situacin. Son cambios bsicos necesarios, en los cuales la sustentabilidad ambiental se viene tornando el principio organizador del desarrollo sustentable. Los esfuerzos efectivamente realizados reflejan la comprensin de los problemas ambientales, correspondientes a cada poca, y la forma en que ellos vienen afectando la Tierra y a la vida del Hombre en ella. A inicios de la dcada del setenta, con relacin a la situacin ambiental, el aumento de la poblacin mundial, adems de los derrames de petrleo en los ocanos y de las emisiones de dixido de carbono, constituan las principales amenazas al bienestar del Hombre. Al inicio de la dcada siguiente la percepcin de los problemas se ampla, ya se discuta el efecto invernadero, la contaminacin de los ocanos, la deforestacin,

la prdida de la biodiversidad y la lluvia cida. A finales de la misma dcada, otros factores eran incorporados como amenazas no solo para el Hombre, sino tambin para el Planeta. Entre ellos se destacaban: el agravamiento de los cambios climticos globales, la reduccin de la capa de ozono asociada a los CFCs, los residuos de de txicos, la prdida la de hbitats, de y la la el la contaminacin de las aguas superficiales y subterrneas, la disponibilidad degradacin desperdicio agua energa, dulce, de los las intensificacin en de suelo ambiental pases prdidas desarrollo,

desertificacin, la marginalizacin. Los esfuerzos por percibir y entender los problemas ambientales hizo que el Hombre tambin entendiese cul es el tipo de relacin entre l y la naturaleza que determinar los problemas ambientales, su intensidad y calidad. Al admitirse que toda actividad humana, econmica y sociocultural tiene lugar en un contexto biofsico y que interfiere en l, hace necesario transformar la calidad e intensidad de esas relaciones. En este contexto, la gestin ambiental, entendida, de manera amplia como el campo que busca equilibrar la demanda de recursos naturales de la Tierra con la capacidad del ambiente natural, debe responder a esas demandas en una base sustentable(COLBY, 1990, p.1), surge como el elemento fundamental en la bsqueda de la sustentabilidad ambiental. Su principal objetivo es conciliar las actividades humanas y el medio

ambiente, a travs de instrumentos que estimulen y viabilicen esa tarea, la cual presupone la modificacin del comportamiento del Hombre en relacin con la naturaleza, debido a la situacin de degradacin de la naturaleza. I.1. Los cinco paradigmas de la gestin en la relacin actual

entre el hombre y la naturaleza Las diferentes etapas de esa progresin para comprender los problemas ambientales y sus causas, corresponden a diferentes maneras de describir la relacin fundamental entre el Hombre y la naturaleza, y por tanto a cinco estadios en la evolucin de la percepcin de esa relacin, que se traducirn en la gestin que es practicada interrogantes y exigencias diferentes, percibiendo diferentes amenazas y riesgos que se presentan como problemas para el desarrollo. Como no podra ser de otra manera, propone diversas soluciones y estrategias de gestin. El anlisis que sigue, tiene como referencia la formulacin de COLBY (1990). A) Economa de frontera Fue el paradigma dominante en los pases in- dustriales hasta los aos sesenta, en el cual la naturaleza existe como un instrumento para beneficiar al Hombre, siendo explorada, manipulada y modificada por l, sin importar la manera, siempre para mejorar la calidad mate- rial de su vida. La naturaleza corresponde al mismo tiempo a la oferta infinita de recursos fsicos y como receptculo de los subproductos del sistema de produccin y de consumo. As se establece un flujo de recursos de la naturaleza a la economa y otro flujo

de residuos de vuelta para el medio ambiente. En la teora y en la prctica, economa y naturaleza estn separadas, siendo que el proceso econmico de produccin y consumo ocurren dentro de un sistema totalmente cerrado, en el cual los nicos factores limitantes son trabajo y capital, pues el resto es contorneado por los avances tecnolgicos con su inconfundible capacidad de resolver problemas. Ese enfoque origin una forma de gestin de la relacin entre la era actividad notado, humana poda ser y la naturaleza, de orientacin gracias al unilateral, sin duda antropocntrica, donde el dao, cuando fcilmente reparado, desarrollo tecnolgico que, as como el progreso y el crecimiento econmico, tambin era infinito. La debilidad de ese abordaje surgi de la diferencia existente entre vulnerabilidad y dao ecolgico entre los ecosistemas tropicales y templados y de las diferencias entre los tipos de problemas ambientales que ellos enfrentaban. Hasta hace poco, s lo el agotamiento y los daos ecolgicos impuestos a los trpicos eran irreversibles, mientras que los problemas ambientales de los pases industrializados eran muy diferentes, se relacionaban ms con la contaminacin indus- trial. B) Es Ecologa profunda considerado el paradigma opuesto al anterior,

correspondiendo ms caractersticamente a un movimiento poltico, a un sistema tico, de valores fundamentalmente diferente, reaccionando contra las consecuencias del sistema dominante, que dej atrs aspectos ticos, sociales y espirituales que intentan ser rescatados por la ecologa

profunda. Al contrario de la jerarqua de la economa de frontera, el Hombre es colocado en una posicin de subordinacin a la naturaleza, lo que fundamenta el establecimiento de algunos de sus dogmas bsicos: igualdad de las especies, reduccin de la poblacin humana, autonoma bioregional (reduccin de la dependencia econmica, tecnolgica, cultural y de comercio apenas entre regiones integradas, con caractersticas ecolgicas comunes), promocin de la diversidad ecolgica y cultural, economa orientada al no crecimiento, fin de la dominacin de la tecnologa, mayor uso de sistemas tecnolgicos y de gestin de sociedades nativas. A pesar que su implementacin exija profundas reformas en los sistemas legales, econmicos y sociales, as como en las concepciones de desarrollo, algunos de sus principios podrn ser aprovechados en futuras concepciones de desarrollo. Su fragilidad est vinculada a su propia inviabilidad, pues no es posible esperar que el mundo retorne a un estilo de vida tan diferente del actual, adems de ser impracticable, para un gran nmero de personas sera indeseable. C)Proteccin Ambiental A fines de la dcada del sesenta, los problemas ambientales de los pases industrializados, como la contaminacin, la destruccin de hbitats y de especies, exigieron mayor atencin, lo que trajo como consecuencia el debilitamiento del paradigma dominante hasta entonces. La estrategia de ese paradigma fue la institucionalizacin del medio ambiente, de los estudios de impacto ambiental como

forma le- gal de evaluar los costos y beneficios de la contaminacin ambiental. Los gobiernos crean agencias de proteccin ambiental, responsables del establecimiento de lmites y mecanismos de correccin cuando stos fueran sobrepasados, comando y control. Los lmites aceptables de contaminacin, eran determinados por la aceptacin y viabilidad econmica a corto plazo de las empresas, lo que los tornaba arbitrarios a la mayora de ellos. Se justificaba porque los niveles ecolgicamente correctos todava no eran conocidos. En la industria, la gestin ambiental tena como principal objetivo controlar el dao, los lmites se concentraban, predominantemente en medidas al final del proceso, en lugar de un tratamiento en toda la planta. Los resultados de este enfoque con relacin a las respuestas de las empresas, son todava menos significativos, pues la gestin ambiental es vista como costo adicional, que no tiene facilidades de traducir beneficios ecolgicos en t rminos monetarios. carcter Los problemas ambientales todava no son de la tecnologa, entonces, la asimilados como lmites reales, principalmente debido al omnipotente interaccin entre la actividad humana y la naturaleza se mantiene unilateral y antropocntrica, produciendo crecientes saldos negativos para la naturaleza. D) Gestin de Recursos La principal razn de cambio del paradigma anterior a este, se complementados por instrumentos de

asocia al crecimiento de los movimientos ecolgicos en algunos pases en desarrollo. Tema bsico del Informe Brundtland, este tipo de abordaje tiene como eje central, la incorporacin de todo tipo de recursos, biofsicos, humanos, financieros y de infraestructura, en los clculos de las cuentas nacionales. Se contrapone directamente con el paradigma anterior en el tratamiento agotamiento de de algunos temas: ahora los vinculados con tema el de recursos, considerado

preocupacin; la contaminacin pasa a ser vista como un recurso negativo, que provoca la degradacin del capi- tal natural; el clima y los procesos de regulacin son recursos fundamentales y vitales, que deben ser gerenciados por este enfoque; genticos climticos. Permanece, la concepcin antropocntrica, de acuerdo con la cual los recursos deben ser gerenciados para que puedan ser usados de forma continua. Ese tipo de idea era justificada pues predominaba una onda de optimismo, en funcin de modelos que respondan al Club de Roma, suplantando sus conclusiones acerca de la escasez. Al mismo tiempo, la crisis de la deuda de los pases en desarrollo se tornaba ms aguda, estimulando el aumento de las tasas de extraccin y de destruccin de recursos natu- rales, para viabilizar el pago de la deuda y la atencin de necesidades inmediatas, impuestas por el crecimiento muy rpido de las poblaciones de estos pases. Son factores que, considerados en su conjunto, fomentaron la continuacin de los esfuerzos, fuera de los crculos polticos y econmicos de decisin, conducidos, principalmente por parques y y reservas son considerados como recursos elementos fundamentales reguladores

organismos

no

gubernamentales, tcnicas y

que

llevaron

al de

perfeccionamiento de

metodologas

monitoreo ambiental, disponibilidad de informaciones con relacin al agotamiento de recursos, etc. Las estrategias de gestin inherentes a este paradigma, tambin identificado como Eficiencia Global, deben incluir: eficiencia energtica, conservaci n de recursos en general, restauracin ecolgica, monitoreo de la salud social y de los ecosistemas, adopcin del principio del contaminador pagador, para internalizar los costos sociales de la contaminacin y preferencialmente el uso de tecnologas limpias. En este sentido, el tema principal en la utilizacin de las fuerzas del mercado para una gestin ambiental eficiente. E)Ecodesarrollo Habiendo evolucionado a partir de las limitaciones de las anteriores, el ecodesarrollo se coloca como un paradigma ms adecuado al futuro, pues es l que presupone mayores y ms profundos cambios en el pensamiento y en la prctica. La gestin ambiental es reorientada hacia la proteccin ambiental, no ms en un sistema cerrado, el cual es sustituido por el modelo de economa biofsica, una economa abierta, termodinmicamente encajada dentro del ecosistema, parte del flujo de recursos biofsicos (energa, materiales y los ciclos de procesos ecolgicos) sale del ecosistema de vuelta para para la el economa, y la energa degradada (no utilizable) y otros subproductos ecosistema. (contaminacin) fluyen

Uno de los principales objetivos de este paradigma sustituir el principio del

es

contaminador pagador por el

principio de pagar para prevenir la contaminacin, por medio de la reestructuracin de la economa, de acuerdo con los principios ecolgicos de reduccin de la actividad econmica. El ecodesarrollo incorpora preocupaciones culturales y de equidad social presentes en varias escuelas de la ecologa profunda, en un movimiento dirigido a sintetizar valores biocntricos y antropocntricos, convergiendo en el ecocentrismo, en una posicin ni por encima ni por debajo de la naturaleza. El autor tambin traduce ese movimiento como una tentativa de ecologizar la economa, tarea que exige la incorporacin de las incertidumbres ecolgicas en un modelo econmico y en mecanismos de planificacin, determinando la incorporacin de todas las partes en el establecimiento de metas, seleccin de medios, divisin de responsabilidades y beneficios. La concepcin de ecodesarrollo, su teora de gestin ambiental, de desarrollo y medio ambiente se fundamentan en el reconocimiento de que el Hombre y la naturaleza no son desligados como suponan la filosofa occidental y los enfoques gubernamentales. La propuesta de un modelo alternativo de desarrollo, coincide con un perodo de flujo intenso, en direccin a una sntesis de los cinco paradigmas, o a otro diferente, que traduzca una nueva etapa de la evolucin y conocimiento del Hombre. Dado que los imperativos econmicos y ambientales que se imponen aumentan a cada una de las etapas, an hoy es la relacin

entre el medio ambiente y los estadios de desarrollo diferenciados que constituyen el desafo que necesita ser resuelto. Es necesario que el prximo paradigma rompa con la resistencia a los cambios, provoque el fin de la inmovilidad poltica, cultural, y del comportamiento, estimulando las transformaciones institucionales y la cooperacin efectiva entre pases ricos y pobres, de la forma exigida para enfrentar los desafos actuales. El momento actual de la relacin entre Hombre y naturaleza y de su percepci n, las discusiones en torno a los medios de implementar el desarrollo sustentable se reflejan en las propuestas de poltica y en los conceptos e instrumentos de gesti n ambiental y desarrollo, as como en el progreso del dominio de uso de estos instrumentos, tanto en nivel de gobierno, como en nivel de empresas.

II. FACTORES DETERMINANTES DE LA GESTION AMBIENTAL Con la evolucin de los paradigmas, la mayora de las empresas reformul su enfoque con relacin al medio ambiente en respuesta a estas transformaciones, que se manifiestan a travs de las presiones ejercidas por los diversos segmentos de la sociedad con los cuales las empresas mantienen relacin. Los elementos de presin varan de acuerdo con los grados de desarrollo del pas donde la empresa est instalada, pues este es el factor fundamental que determina la accin de la sociedad civil organizada, una de las principales fuentes de

presin. Este segmento acta algunas veces como consumidor que conoce las diferencias entre los productos que estn disponibles, con relacin a sus impactos ambientales; otras veces act a como poblacin directa o indirectamente afectada por algn tipo de problema ambiental. Al ser establecido el canal de presin, las autoridades del gobierno debern reaccionar en el sentido de reglamentar la acci n contaminadora a travs de leyes, reglamentos u otros mecanismos inductores de medidas preventivas o correctivas, pero que resulten en la reduccin de la degradacin ambiental. La intensidad de las presiones es menor en pases menos desarrollados, donde la sociedad todava no alcanz un nivel de participacin efectivo y/o donde el gobierno no tiene polticas especficas, o todava no dispone del aparato exigido para la implementacin de esta poltica, en caso que ella exista. En estos casos, cuando se trata de pases exportadores, la presin podr ocurrir a partir de importadores de pases desarrollados o de empresas competidoras que actan bajo condiciones ms rgidas de funcionamiento. A pesar de esto, persisten los casos en los que la relacin entre empresa y medio ambiente todava es un asunto ignorado, o no es bienvenido pues la proteccin ambiental todava es entendida solamente como costos adicionales que perjudican la competitividad y el crecimiento de la empresa. Estos todava coexisten y, en algunos casos compiten con empresas que consiguen incluir el medio ambiente y su

proteccin, con reduccin de costos presentes y prevencin con relacin a importantes gastos en el futuro, relativos a la mitigacin o correccin de daos acumulados. Cada vez se torna ms difcil ignorar el tema, debido a la creciente cantidad de medidas legales restrictivas, tanto internas en los pases, como aquellas medidas referentes a normas y tratados internacionales que regulan el comercio exterior, buscando restringir la comercializacin de productos contaminados o provenientes de pases que perjudican el medio ambiente. Consecuentemente, es creciente la exigencia de desarrollar una nueva relacin con los evaluados en una investigacin que incluy las diecisis mayores empresas de las ramas de la minera, manufactura, tecnologa y servicios, con actuacin en Canad, Dinamarca, Francia, antigua Alemania Occidental y Reino Unido (TAYLOR, 1992 apud PARIZOTTO, 1995). Los dos principales motivos que condicionan los cambios de actitudes de esas empresas con relacin al medio ambiente fueron: la legislacin y la mejora tecnolgica. Estos fueron seguidos por las presiones de las organizaciones no gubernamentales, de clientes y empleados, nuevos negocios, sistema de control de calidad, orientacin de la matriz y accidentes. A pesar del papel desempeado por todos los factores que en las investigaciones se tornan explcitos, el comportamiento ambientalmente sano de las empresas todava no es una regla seguida por todos, an cuando se trata de empresas que act an en los pa ses desarrollados. Empresas de la Comunidad Europea asumen

que la responsabilidad

ambiental

solamente

formar

parte de sus estrategias gerenciales si fuera comprobada su viabilidad tcnico-econmica y de mercadotecnia (MAIMOM, 1992). Se confirma lo que ya haba sido identificado como el principal factor determinante, aunque pocas veces mencionado. Costos y mercado, que determinarn los lucros, son los factores realmente determinantes de cambios en el comportamiento de las empresas. Tal observacin es coherente con los resultados de las investigaciones mencionadas, si la fuerza de la opinin pblica no sea suficiente para alterar la situacin de los productos en el mercado.

III.

PRINCIPALES

ENFOQUES

DE

LA

GESTION

AMBIENTAL Conforme la problemtica ambiental se fue imponiendo a las empresas, a travs de las transformaciones de paradigmas, de los elementos de acondicionamiento, hay una alteracin de las formas de incorporacin de la variable las pr cticas empresariales. Hasta la dcada del setenta, el comportamiento predominante de las empresas de los pases desarrollados fue la estrategia contaminar y despus descontaminar, o la solucin para la contaminacin es la dilucin. Tenia como objetivos cumplir las normas de contaminacin y evitar accidentes, buscando prioritariamente, la maximizacin de los lucros de la empresa dentro de un horizonte de tiempo muy corto. Tal abordaje es ambiental en

perfectamente coherente con el paradigma dominante en aquel momento, de la Economa de Frontera. De acuerdo con S NCHEZ (1994), lo que determina la inviabilidad de ese tipo de comportamiento es el crecimiento del volumen de contaminantes y la saturacin del medio ambiente como receptor, exigiendo, por tanto otros instrumentos. La situacin determin una nueva forma de comportamiento, reactiva como la primera, pero m s premisas Ambiental, que busca controlar adecuada la a las que caracterizaban el paradigma de la Proteccin contaminacin,

limitndose a reducir las emisiones, de acuerdo con los patrones legales establecidos, a travs de la instalacin de nuevos equipamientos de control de emisiones en el final del proceso, tambin denominados, tecnologas end of pipe o de fin de lnea. Su significado en trminos de costos adicionales y la necesaria, pero no siempre posible transferencia al precio de los productos, la cual todava hoy es un argumento que justifica la incompatibilidad entre responsabilidades ambientales de la empresa y maximizacin de lucros. Otro camino, dentro del mismo abordaje de proteccin ambiental fue la adopcin de tecnologas de proceso menos contaminadoras, muchas veces ms eficientes, que buscaban adaptar antiguos procesos, ahorrar energa y materias primas, adems de minimizar la generacin de residuos. En los pa ses desarrollados los resultados fueron notables, como en el caso del consumo total de energa del sector industrial que diminuy el 6% en el perodo entre 1970 y 1985, sin disminuir la participacin en la produccin total; la industria qumica

redujo 57% de su consumo de energa por unidad de producto, as como las industrias de consumo de energ a cemento, (INSTITUT papel y aluminio tambi n presentaron reducciones considerables en el DE LENTREPRISE, 1990 apud MAIMOM, 1992). El foco principal an es el proceso productivo que, con los nuevos componentes mencionados, demuestran la evolucin de la percepcin e incorporaci n de la gesti n ambiental, adquiriendo formas de comportamiento de acuerdo con el paradigma de la Gestin de Recursos. El cuarto enfoque, que determina un nuevo patrn de gestin ambiental de las empresas, corresponde a la estrategia ms reciente, menos adoptada, que deja de enfocar exclusivamente el proceso productivo, incluyendo tambin el producto final entre sus preocupaciones, con el objetivo de minimizar su potencial como fuente de contaminacin. Para eso, el nfasis de la empresa pasa a ser todo el proceso, buscando optimizar el desempeo ambiental de forma integrada, desde los insumos que sern utilizados, la tecnologa para su procesamiento, el consumo de energa, las emisiones, la generacin de residuos, hasta el producto final que ser comercializado. Las formas ms avanzadas de ese enfoque incluye la gestin de riesgos asociados a infiltraciones, explosiones, liberaci n accidental de contaminantes, insumos o productos, as como los riesgos ambientales relacionados a la salud humana o a la integridad de los ecosistemas (SNCHEZ, 1994). En ese estado, percibido a partir de la dcada de los ochenta

en los pases desarrollados, la funcin ambiental, poco a poco, se incorpora a la actitud de la empresa, como una necesidad de supervivencia, no slo de la propia, sino de todo el sistema. Las acciones de la empresa dejan de ser simplemente reactivas o defensivas, pasando a ser preventivas y proactivas, en funcin, principalmente, de la evolucin del nivel de conciencia ecolgica. En la prctica actual de las empresas, como expresa SNCHEZ (1995), todos estos enfoques coexisten, muchas veces dentro de una misma empresa, pues ningn de ellos substituye al anterior.

IV.

PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE GESTION

AMBIENTAL Los procesos descritos de la evolucin de la conciencia ambiental, que se reflejan en polticas gubernamentales de proteccin ambiental y en respuestas producidas por los agentes econmicos, llevaron al desarrollo de una serie de herramientas, aplicadas a los ms variados tipos de iniciativas. Aplicadas en todas las fases de las iniciativas, stas pueden ser preventivas, correctivas, principales instrumentos de remediacin, apenas y/o proactivas, a dependiendo de la fase en que son implementadas. Los sern mencionados continuacin, siendo la Evaluacin de Impacto Ambiental uno de los ms importantes y antiguos, de uso ms comn y aceptado. Eso no significa que sea suficiente para la obtencin de los mejores resultados en el mbito de calidad ambiental, que slo ser alcanzada con la utilizacin de varios de esos

instrumentos. A) Evaluacin de Impacto Ambiental El origen de la evaluacin de impacto ambiental, como una actividad formalmente sistematizada e institucionalizada, se debe a la promulgacin del National Environmental Policy Act (NEPA), en los Estados Unidos, en 1969, incorporado en otros pases solamente despus de la Conferencia de Estocolmo en 1972 (MAGRINI, 1990). Desde entonces, la evaluacin de impacto ambiental se torn muy conocida, siendo el instrumento de gestin ambiental de uso ms difundido, pues se torn parte integrante de la poltica ambiental en varios pases. Al incorporar el anlisis de impactos fsicos, biolgicos y sociales, para RATTNER (1992), su mayor importancia no se refiere a sus aspectos cuantitativos, pero s de la identificacin explcita de los daos y costos causados al medio ambiente y a la sociedad, por agentes o procesos destructivos. Dada su relevancia, este instrumento especfico. B) Programas de Monitoreo Ambiental Considerado como un instrumento esencial para cualquier sistema de gestin ambiental, el comprende el seguimiento monitoreo ambiental de la variacin sistemtico ser tratado con detalle en un captulo

temporal y espacial de varios parmetros ambientales, de los cuales forma parte la seleccin de datos y su interpretacin. Su importancia se debe al hecho de que el programa posibilita una evaluacin constante del programa de gestin ambiental, dirigido a los puntos equivocados que deben ser solucionados, adems de poder detectar posibles desperdicios, u otros

eventos en el proceso productivo, que estn elevando los costos. Su relevancia tambin se debe a su papel en el mantenimiento de un buen relacionamiento con rganos gubernamentales y comunidades, por permitir la verificacin sistem tica de la conformidad de las operaciones en cuanto a los patrones y normas establecidos. Toda la eficiencia de ese instrumento depender de la seleccin de los indicadores ambientales, de la localizacin de los puntos de muestreo de las estaciones de control, perodo, frecuencia y registros de las muestras. C) Auditora ambiental Junto con las evaluaciones de impacto ambiental, la auditora ambiental se torna una de las herramientas de gestin ambiental ms utilizada por los a sectores presiones industriales, principalmente debido

provenientes del poder judicial. Actualmente, su uso predominante en los Estados Unidos, Canad y Europa es voluntario. Segn AMARAL (1993), la concepcin ms difundida es la de la Comunidad Econmica Europea, que la define como una herramienta de gestin que comprende una evaluacin sistemtica, documentada, peridica y objetiva del desempeo de una organizacin, de su sistema de gerencia y de los equipamientos destinados a la proteccin del medio ambiente. Sus principales objetivos son: facilitar la gestin y el control de sus prcticas ambientales, y evaluar el cumplimiento de la legislacin ambiental existente. D) Anlisis de riesgos

Se trata de un instrumento de gestin ambiental que es desarrollado conjuntamente con la evaluacin de impacto ambiental o puede ser realizado de forma independiente. Consiste en la identificacin de elementos y situaciones de una actividad cualquiera o de un producto, que represente riesgos al medio ambiente fsico y a la salud del hombre o de otros organismos. Son partes de un proceso de anlisis de riesgo: a) identificacin y clasificacin de eventos peligrosos, a trav s de inspecciones, investigaciones, cuestionarios, etc.; b) determinacin de la frecuencia de ocurrencia a travs de clculos de probabilidad; c) anlisis de los efectos y daos asociados a los eventos a trav s de modelos matem ticos; d) determinacin de tcnicas de control y mitigacin. E) Due diligence Se trata de un instrumento cuya utilizacin est asociada a fusiones, adquisiciones de compaas o terrenos, o an a un tipo de uso ms reciente, por ocasin de la realizacin de seguros ambientales, pues comprende actividades de investigacin realizadas con el objetivo de identificar potenciales obligaciones y/o costos ambientales, tambin denominados, pasivo ambiental, causados por el propietario anterior. Forma parte de esta actividad, el estudio de la historia ambiental de la empresa o del sitio, de su pasivo ambiental, acompa ado por inspecciones, muestras de los diferentes componentes del medio, ensayos de laboratorio, etc. F) Programas de recuperacin ambiental

Constituye

un

instrumento

de

planificacin

gestin

ambiental, en la medida en que debe estar previsto desde las fases iniciales de un proyecto, pudiendo, inclusive, interferir en las orientaciones tcnicas del mismo y aplicarse a reas consideradas degradadas, o sea, aquellas que resultan de procesos perjudiciales, por los cuales se pierden o se reducen algunas de las propiedades del medio ambiente, tales como, calidad o capacidad productiva de los recursos ambientales (atmsfera, aguas superficiales y subterrneas, estuarios, mar territorial, sol, subsuelo y elementos de la biosfera). Un programa de recuperacin debe formar parte de la planificacin del proyecto, con el objetivo de presentar soluciones para que el rea a ser degradada presente nuevamente condiciones de equilibrio dinmico con su entorno, con vistas de su futura utilizacin. El plan debe contener indicaciones que sean t cnicas y econmicamente viables, adems de ser suficientemente flexibles como para permitir alteraciones y, principalmente, que el rea tenga algunas posibilidades de uso. Tambin debe contener un anlisis de alternativas tecnolgicas, pues la utilizacin futura del rea est condicionada para la disponibilidad de tecnologa de recuperacin, que depender de la actividad a ser desarrollada en el local. G) Programas de medidas de emergencia Desarrollados de forma de complementar los anlisis de riesgo, comprenden la formulacin de una serie de acciones dirigidas, principalmente, a atender emergencias en el caso de la ocurrencia de cualquier tipo de accidente ambiental.

Un programa de medidas de emergencia integrado, deber englobar el mayor nmero de reas de trabajo de un emprendimiento, desde su formulacin. Es indispensable que contenga, como mnimo, el programa de intervencin, para garantizar la eficiencia y alto grado de control, en caso de ocurrencia de un accidente ambiental. Tendr mayor alcance y por consiguiente, ser ms eficiente, s tambin incluye: estudios de medidas preventivas, con el objetivo de minimizar daos al medio ambiente y el riesgo a los trabajadores y poblacin vecina; programa de capacitacin en prevencin de riesgos y medidas de emergencia, con el objetivo de alcanzar una mayor eficiencia en caso accidentes; de programas de comunicacin, con el

objetivo de mantener bien informados a los funcionarios, a las comunidades vecinas, a la prensa y a rganos del gobierno. H) Programas de comunicacin SNCHEZ (1994) caracteriza los programas de comunicacin como los complementos ms importantes de cualquier programa de gestin ambiental, los ms aceptados por las empresas, pero los menos comprendidos, pues son frecuentemente confundidos con programas de relaciones pblicas o publicidad para vender nuevos productos. Tales programas deben actuar buscando informar a la opinin pblica sobre sus actividades y programas ambientales y al mismo tiempo, or opiniones y percepciones de la poblacin respecto de esa actuacin. Debe buscar construir la imagen de la empresa, a travs del dilogo y del respecto a los ciudadanos, incluyendo la comunidad en la que la empresa

est instalada, la opinin pblica de modo general y los agentes de los rganos gubernamentales (SNCHEZ, 1994, p.70). 2.3. DEFINICION DEL TERMINO BASICO Para el desarrollo del de trabajo cultura, es necesario, dar

definiciones

conceptuales

organizacin,

cultura

organizacional, y competitividad empresarial. Capacidad gerencial presupone el manejo eficiente de los recursos disponibles dentro de los lmites que la viabilidad financiera recomienda. C os t u mbr es . - S on l a s n or ma s q u e l a s p er s on a s consideran vitales para su bienestar y para sus ms preciados valores. Cultura.- Es todo complejo que incluye creencias, arte, moral, ley, costumbres y cualquier otra capacidad y hbitos adquiridos por el hombre como medios de la sociedad. Cultura Organizacional.- La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que gua la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Clima organizacional. El clima organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin; el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que

desempean. Direccin. Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Educacin.- Debe ayudar y orientar al educando para conservar y utilizar nuestros valores, fortaleciendo la identidad nacional. Se refiere a la influencia ordenada y voluntaria ejercida sobre una persona para formarle o desarrol larle; de ah que la acci n ejer ci da por una genera ci n adulta s obr e una joven para trans mitir y conservar su existencia colectiva. Eficiencia Requiere y eficacia en la administracin pblica

hacer. Efectivo los procesos, generando los

resultados deseados y al mismo tiempo hacerlo tambin eficientes, esto es minimizando los recursos empleados. Gestin nos indica que se trata de la realizacin de diligencias enfocadas a la obtencin de algn beneficio, tomando a las personas que trabajan en la compaa como recursos activos para el logro de los objetivos. Gestin Ambiental. el campo que busca equilibrar la demanda de recursos naturales de la Tierra con la capacidad del ambiente natural, debe responder a esas demandas en una base sustentable(COLBY, 1990, p.1), surge como el elemento fundamental en la bsqueda de la sustentabilidad ambiental. Su principal objetivo es conciliar las actividades humanas y el medio ambiente, a travs de instrumentos que estimulen y viabilicen esa tarea, la

cual presupone la modificacin del comportamiento del Hombre en relacin con la naturaleza, debido a la actual situacin de degradacin de la naturaleza. Grado de Instruccin. Es la capacidad de cada persona de ir adquiriendo nuevos conocimientos integradores en el orden social, lo que le permitir un mejor desenvolvimiento y mejora tanto en mbitos individuales como colectivos. Ingreso marginal Variacin del ingreso provocada por un aumento de la produccin en una unidad. Liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo. Mentalidad.-Mentalidad es el conjunto de las cualidades psquicas del individuo, un cuerpo de smbolos que nos permiten aislar esos caracteres, y esas significaciones de ese modo el hombre controla sus reacciones, su facultad de elegir por ello la mentalidad consiste en indicar esos valores a otros y a uno mismo, a fin de poder controlar las propias reacciones. La motivacin son los impulsos, deseos, necesidades,

anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Normas.- Es una pauta especifica para la accin, es una regla que dice la forma como las personas debern comportarse en situaciones particulares.

 Or g a n i z a c i n . -

Organizacin

es

la

viabilidad

funcionamiento con la presencia de un determinado orden. Participacin. accin colectiva, es decir, "aquella que

requiere de la presencia de un cierto nmero de personas, cuyos comportamientos se determinan recprocamente". De acuerdo a esto, participar seria "intervenir en alguna forma de accin colectiva". Sistemas de Comunicacin Control administrativo y

mecanismos de supervisin, como las autoridades que regulan las telecomunicaciones y otras como organizaciones, que rigen la transmisin de informacin por medio de diversos mtodos, incluyendo el telfono, el fax, el correo terrestre y areo, el correo electrnico y los sistemas informticos. Tradiciones.mucho en ellos. La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de accin entre alternativas; es la medula de la planeacin. Casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. La toma de decisiones es tambin una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema bsico de la Investigacin Operativa. Valores.indeseable; cualquier cambian no Es de son una idea general los los que las personas Son los hbitos diarios y las

convenciones que las personas obedecen sin pensar

comparten, sobre lo que es bueno o malo, deseable o modo que Valores los Valores trascienden tambin experimentan situacin particular, Valores

estticos,

modificaciones. La visin es una representacin de lo que debe ser en el futuro de la empresa, en el mbito de la temtica que le compete a la organizacin. Normas de Vancouver: Las normas son un modelo, un

patrn, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una forma que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las caractersticas que debe poseer un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel internacional. Las normas tienen la finalidad de orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costos y mayor efectividad.1. Nombre (s) de Autor (es); editores; compiladores o institucin responsable; 2. Ttulo de la publicacin y subttulo si lo hay; 3. Edicin, si es otra diferente a la primera; 4. Lugar de publicacin;5. Editorial; 6. Ao de publicacin; 7. Nmero de pginas.

CAPITULO III HIPOTESIS Y VARIABLES 3.1. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION 3.1.1. Hiptesis general

El clima organizacional influye en la gestin Ambiental de SEDAM Huancayo, desfavorablemente. 3.1.2. Hiptesis secundarias

El

tipo de direccin y liderazgo gerencial que se

practica en la gestin en SEDAM Huancayo no favorece en el Clima organizacional.

Las polticas ambientales influyen en la gestin

ambiental en la empresa de servicios SEDAM Huancayo de manera desfavorable.

La gestin de recursos naturales influyen en la

gestin ambiental en la empresa de servicios SEDAM Huancayo de manera desfavorable.

3.2. VARIABLE 3.2.1. Variable independiente Clima organizacional 3.2.2. Variables dependientes Gestin ambiental

3.3. INDICADORES Clima organizacional

Indicadores Gestin ambiental Indicadores Evaluacin Auditoria Anlisis de riesgos Monitoreo ambiental Evaluacin de riesgos CAPITULO IV METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 4.1. DISEO DE LA INVESTIGACION 4.1.1. Tipo de investigacin Por el tipo de investigacin, el presente estudio rene las condiciones metodolgicas de una investigacin Prctica de valores Capacitaciones Participacin en la toma de decisiones. Evaluacin del Rendimiento Sistema de Remuneracin Comunicacin Toma de Decisiones Nivel educativo

aplicada27, en razn, que se utilizaron conocimientos de las ciencias administrativas, a fin de aplicarlas en el proceso de la gestin de evaluacin de desempeo de una empresa. 4.1.2. Nivel de investigacin De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigacin, rene por su nivel las caractersticas de un estudio Descriptivo explicativo28. 4.1.3. Mtodo El mtodo que se utilizara en la investigacin es el inductivo deductivo.29 4.2. POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION 4.2.1. Poblacin La poblacin se denomina al mundo ideal, terico cuyas caractersticas se quieren conocer y estudiar. Las poblaciones suelen ser muy extensas y es imposible observar a cada componente, para el estudio la poblacin es el total del personal de SEDAM Huancayo; equivalente a 266 trabajadores. 4.2.1. Muestra La presente investigacin no requiere de la estimacin de la nuestra, dado que se trabajara con toda la poblacin.
27

Valderrama Mendoza, Santiago, (2007)Pasos para elaborar Proyectos y Tesis de investigacin cientfica. Pg 27 28 Deza Rivasplata, Jaime; Sabino Muoz, Ledesma (2008)Metodologa de la Investigacin Cientfica Pg. 19
29

Lino Quispe, Juan (2004)Metodologa de la investigacin cientfica, Pg. 29.

 Empleados nombrados y contratados 266 4.3. TECNICAS E INSTRUMENTO DE DATOS 4.3.1. Tcnicas Las tcnicas de recoleccin de datos sern de: fuentes de los libros, revistas, etc. adems de archivos pblicos, archivos locales, archivos privados, otros documentos, estadsticas y fichas bibliogrficas; A partir de la observacin, la entrevista y el cuestionario30. 4.3.2. Instrumentos Con los objetivos establecidos, identifico los datos que quiero conseguir y que fuentes son las ms adecuadas para proporcionrmelos. Segn lo anterior decido que los instrumentos que me convienen son: Encuestas Entrevistas Grupos de discusin Los instrumentos han sido debidamente validados (ver anexos N 1, 2, 3, 4, 5, 6). CAPITULO V PRUEBA DE HIPOTESIS 5.1. Estrategia de anlisis Para el anlisis de los datos se utilizar la siguiente
30

Deza Rivasplata, Jaime M; Muoz Ledesma, Sabino (2008)metodologa de la investigacin cientfica. Pg. 62

tcnica de investigacin: Se trabajar tablas, cuadros y grficos Estadsticas.- Las tablas y cuadros estadsticos servirn para presentar en forma ordenada el anlisis de las variables. Se usar el software spss que permita procesar datos obtenidos con los instrumentos de recoleccin, de modo que la informacin resultante nos explique el comportamiento de las variables en la ocurrencia del problema.

5.2. Prueba de hiptesis Para la prueba de hiptesis se ha de trabajar con los siguientes contrates de hiptesis. 1.- El coeficiente de correlacin de Spearman, (rho), es una medida de la correlacin (la asociacin o interdependencia) entre dos variables aleatorias continuas. Para calcular , los datos son ordenados y reemplazados por su respectivo orden.

El estadstico viene dado por la expresin:

(31)
31

Lind, Douglas A.; Marchal, William G. & Mason, Robert D. Estadstica para administracin y economa. Alfaomega Colombiana, S.A. Colombia 2004

Donde D es la diferencia entre los correspondientes valores de x y. N es el nmero de parejas. Se tiene que considerar la existencia de datos idnticos a la hora de ordenarlos, aunque si stos son pocos, se puede ignorar tal circunstancia. Para muestras mayores de 20 observaciones, podemos utilizar la siguiente aproximacin a la distribucin t de Student

La interpretacin de coeficiente de Spearman es igual que la del coeficiente de correlacin de Pearson. Oscila entre -1 y +1, indicndonos asociaciones negativas o positivas respectivamente, 0 cero, significa no correlacin pero no independencia. La tau de Kendall es un coeficiente de correlacin por rangos, inversiones entre dos ordenaciones de una distribucin normal bivariante. 2.- La prueba de Pearson es considerada como una prueba no paramtrica que mide la discrepancia entre una distribucin observada y otra terica (bondad de ajuste), indicando en qu medida las diferencias existentes entre ambas, de haberlas, se deben al azar en el contraste de hiptesis. Tambin se utiliza para probar la independencia de dos variables entre s, mediante la presentacin de los datos en tablas de contingencia. La frmula que da el estadstico es la siguiente:

(32)

Cuanto mayor sea el valor de 2, menos verosmil es que la hiptesis sea correcta. De la misma forma, cuanto ms se aproxima a cero el valor de chi-cuadrado, ms ajustadas estn ambas distribuciones. Los grados de libertad gl vienen dados por : gl= (r-1)(k-1). Donde r es el nmero de filas y k el de columnas.

Criterio de decisin: . En caso contrario se

Se acepta H0 cuando rechaza.

Donde t representa el valor proporcionado por las tablas, segn el nivel de significacin estadstica elegido

CAPITULO VI ADMINISTRACION DEL PROYECTO DE INVESTIGACION 6.1. PLAN DE ACCIONES

32

Lind, Douglas A.; Marchal, William G. & Mason, Robert D. Estadstica para

administracin y economa. Alfaomega Colombiana, S.A. Colombia 2004

NUMERO 1 2 3 4 5 6

ACTIVIDADES Organizacin de la investigacin. Mecanismo y estrategias de investigacin. Financiacin de la investigacin Actividades de la investigacin Produccin cientfica y tecnolgica Impacto de la investigacin

Total

6.2. ASIGNACION DE RECURSOS 6.2.1. Potencial humano La realizacin de las actividades programadas implica costos, de los cuales El requiere un establecimiento consta de de estrategias para la consecucin de una o varias fuentes financiacin. presupuesto precios directos e indirectos. 6.3. PRESUPUESTO
Personal Investigador Coinvestigadores Materiales Papel Tiempo 4 2 Unidad 1 ciento Sueldo 600 300 Costo Unidad 20 Costo 2400 1200 Costo 20

Cartuchos de tinta Rollos fotogrficos Equipo Computadora Grabadora Impresora Scanner Gasto varios Fotocopias Viticos Asesora procesamiento de datos.

2 2 1 1 1 1 1000 200

45 15 300 200 30 40 50 200

45 15 300 200 30 40 50 200

400

400

700 S/ 5200.00 520.00 S/ 5720.00

Imprevistos

6.3.1. Cronograma El cronograma ordena en el tiempo las actividades relevantes para el desarrollo de la investigacin. El grueso de estas actividades se desprende de la metodologa. En general, el cronograma de actividades es presentado como una tabla con dos columnas: una donde se desagregan las actividades y la otra donde se localizan en el tiempo (el cual se puede presentar por meses o semanas, dependiendo del detalle del cronograma). Cronograma de actividades 2010
Duracin Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre

Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Elaboracin del x x x x x Plan de Tesis Recopilacin de informacin Sistematizaci n Anlisis de consistencia de datos Redaccin del borrador de la tesis Revisin y correccin Revisin de la redaccin y ortografa Sustentacin x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x

FUENTES DE INFORMACION

1 2 3 4 5 6

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63

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Deza Rivasplata, Jaime M; Muoz Ledesma, Sabino metodologa de la investigacin cientfica. Ediciones Alas Peruanas Lima Per (2008), Pg. 132 Goncalves, A. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC), (2000). Chiavenato I Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mxico. Mc. Graw Hill Interamericana de Mxico: S.A. (2005).Pg. 584. Chiavenato I Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mac Graw Hill. Interamericana, S.A. (1994).Pg. 139. Comandancia General del Ejrcito, Departamento de Personal Civil Manual de Orientacin del Nuevo Trabajador Civil. Caracas. (1981). Deza Rivasplata, Jaime; Sabino Muoz, Ledesma;Metodologa de la Investigacin Cientfica Ediciones A las Peruanas; Lima Per, (2008), Pg. 132 Dessler G; Organizacin y Administracin: enfoque situacional. Mxico: Prentice Hall. (1979). Escorihuela L; El Clima Organizacional en la Escuela de Aviacin Militar. Trabajo Especial de Grado no publicado. Escuela de Guerra Area. Caracas. (1994). Faccio, Adriana, Pascual Liliana y Suarez, Francisco; introduccin a metodologa cientfica, Editorial cooperativas; Espaa, (2002), Pg 178. Garca S y Dolan S La direccin por valores. Espaa: Editorial Mc Graw Hill. Interamericana de Espaa, S.A. (1997). Pg. 78 89. Granell H. xito Gerencial y Cultura. Caracas: Ediciones IESA. (1997). Guedez, V, Gerencia Cultura y Educacin. Caracas: Fondo Editorial Tropykos/ Clacdec. (1998). Hall, R. Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. 2da Edicin. Mxico: Printice Hall. (1996). Hunt, J La Direccin de Personal en la Empresa. Espaa: Mc Graw Hill Interamericana de Espaa, S.A. (1993). Lind, Douglas A.; Marchal, William G. & Mason, Robert D. Estadstica para administracin y economa. Alfaomega Colombiana, S.A. Colombia 2004 Marchant, L. Estudio descriptivo de la influencia del clima organizacional sobre las personas y su trabajo en empresas medianas de la V regin. Tesis de magster U. de Valparaso, Chile; (2002).

23 MAGRINI, A. A. Avaliao de Impactos Ambientais. In: MARGULIS, S. Meio Ambiente: Aspectos T cnicos e Econmicos. Rio de Janeiro, IPEA/ Braslia, IPEA/PNUD, 1990. 24 MAIMOM, D. Ensaios sobre Economia do Meio Ambiente. Rio de Janeiro, APED, 1992. 25 Marchant, L. Actualizaciones para el desarrollo organizacional primer seminario Via del Mar. Chile; (2005) 26 Marchant, L.; Prieto, A. Cuestionario CCO (Copyright 2005, N 149.282. Via del Mar. Chile; (2005) 27 MENDEZ ALVAREZ, C., Clima organizacional en Colombia. Bogot: Universidad del Rosario. (2006). 28 Muoz, C. Como elaborar y asesorar una investigacin de Tesis. Mxico: Printice Hall Hispanoamericana, S.A. (1998) 29 Phegan B, Desarrollo de la Cultura de su Empresa. Mxico: Panorama Editorial, S.A. (1998). 30 PARIZOTTO, J. A. O Gerenciamento Ambiental: Estudo de Caso de Cinco Empresas de Minerao no Brasil. Rio de Janeiro, CNPq/CETEM, 1995. (Srie Qualidade e Produtividade, 5). 31 RATTNER, H. Tecnologia e Desenvolvimento Sustentvel: uma avaliao crtica. NOZOE, N. coord. Contabilizao Econ mica do Meio Ambiente: Elementos Metodolgicos e Ensaio de Aplicao no Estado de So Paulo. So Paulo, Secretaria do Meio Ambiente, 1992, p. 63-76. (Srie Seminrios e De- bates) 32 SNCHEZ, L. E. Gerenciamento Ambiental e a Indstria de Minerao. Revista de Administrao. v.29, n.1, p.67-75, 1994. 33 SNCHEZ, L. E. The Challenge of Environmen- tal Sustainability in Mineral Sector. In: First International Symposium on Mining and Development. Campinas, 1995. Proceedings. Campinas/S.Paulo, 1995, p. 150-158. 34 Serna H, Gerencia Estratgica. Colombia: 3R Editores.LTD, (1997). 35 Temes, J. L. El cambio Hospitalario hacia un nuevo paradigma Santiago de Chile, (2004) 36 Valle, R. Gestin Estratgica de Recursos Humanos. Estados Unidos: Addison Wesley Iberoamericana. (1995) 37 Valderrama Mendoza, Santiago, Pasos para elaborar Proyectos y Tesis de investigacin cientfica. Editorial San Marcos, Lima Per. (2007); Pg 307