Avaliao de desempenho Avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos, por um empregado ou por

r um grupo, em determinado perodo e rea especfica (conhecimentos, metas, habilidades, etc.). Modelos de AD Entre os diversos mtodos existentes para avaliar o desempenho humano nas organizaes destacam-se os seguintes:

Mtodo de Incidentes Crticos Predetermina que o avaliador se concentre em identificar os grandes pontos fortes e fracos daquele que est avaliando, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade. Mtodo Comparativo Utiliza-se de anlises comparativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo onde este atua para encontrar os resultados desejados. Esse mtodo, alm de extremamente simples, precrio e subjetivo, concentra uma dificuldade de aplicao diretamente proporcional ao tamanho do grupo a ser analisado Mtodo de Escolha Forada

Esse modelo foi criado para avaliar oficiais das Foras Armadas Americanas, diante da necessidade que essa entidade sentiu em criar um instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influncias dos avaliadores e outras interferncias indesejveis. Ad 360 graus A AD 360 envolve o contexto externo que cerca cada pessoa. Trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todas as pessoas que mantm alguma forma de interao com o avaliado. Assim, participam da avaliao o superior, colegas e pares, subordinados, a forma mais envolvente de avaliao pelo fato de produzir diferentes informaes vindas de todos os lados e proporciona condies para que o indivduo se ajuste s vrias e diferentes demandas que recebe do seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros.

Os prs e os contras da AD em 360 Prs: O sistema mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas. A qualidade da informao melhor. A qualidade dos avaliadores mais importante que a qualidade. Complementa as iniciativas da qualidade total e enfatiza os clientes interno-externos e a equipe. Como a retroao vem de vrios avaliadores, pode haver preconceitos e prejuzos. A retroao proporcionada por colegas e outros pode aumentar o autodesenvolvimento do avaliado. Contras:

 O sistema administrativamente complexo para combinar todas as avaliaes. A retroao pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado. Ela pode envolver avaliaes diferentes e conflitivas sob diferentes pontos de vista. O sistema requer treinamento para funcionar bem. As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliao invlida para as outras. Escalas graficas Baseia-se na avaliao de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organizao define como desempenho, fatores estes que podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperao, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Aula 9 A AD oferece algumas vantagens na sua utilizao:

resultados da empresa; izao; feedback aos empregados;

Fragilidades Algumas organizaes defendem fortemente esse instrumento e o praticam h muito tempo, ao longo de toda a pirmide organizacional com muito sucesso. Outras ainda utilizaram-no por

algum tempo e chegaram concluso que ele nada ou pouco acrescenta ao processo administrativo Campo de abrangncia Um programa de administrao de desempenho permite que a organizao visualize normalmente a possibilidade de administrar a mensurao de trs campos organizacionais:

campo dos resultados rea de viso que integra uma diversidade de fatores ligados geralmente a metas de trabalho predefinidas pela organizao a) quantitativamente, quando o fator numrico est explcito na meta e no resultado a serem alcanados b) qualitativamente, quando os parmetros de exigncia e atingimento da relao meta-resultado no esto determinados em termos numricos, mas, sim, por propriedades ou valores

campo do conhecimento rea em que a organizao deseja conferir o andamento ou trajetria da bagagem cognitiva do empregado.

campo do comportamento aquele em que a organizao mensura os valores, as atitudes e os comportamentos do empregado, relacionando-os aos padres culturais predefinidos pela empresa e s responsabilidades que lhe so conferidas para exercer as suas funes dentro ou fora da organizao As novas perspectivas da AD. Queremos ver at onde vai o volume do conjunto de som que acabamos de adquirir, a que velocidade corre o nosso carro em

uma boa estrada, como reagem nossos amigos a determinadas situaes difceis em que nos metemos, como vai o rendimento da caderneta de poupana em relao a outros investimentos, Os primeiros cuidados para implantar a AD so: 1. Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiana entre as pessoas. 2. Encorajar as pessoas a assumirem responsabilidades e a definirem metas de trabalho. 3. Desenvolver um estilo de administrao que seja democrtico, participativo e consultivo. 4. Criar um propsito de direo, futuro e melhoria contnua entre as pessoas. 5. Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovao, desenvolvimento pessoas e profissional. 6. Transformar a AD de um sistema julgamental e arbitrrio para um processo de diagnstico de oportunidades de crescimento. O Gerente Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliao O prprio colaborador Nas organizaes mais democrticas, o prprio colaborador o responsvel por seu desempenho e auto avaliao Equipe de trabalho uma alternativa que consiste em fazer com que a equipe de trabalho avalie o desempenho de cada membro e programe com cada um deles as providncias necessrias para melhor-lo cada vez mais. Assim, a equipe se torna responsvel pela AD de seus membros e define suas metas e objetivos. O rgo do RH

Trata-se de uma alternativa comum em organizaes conservadoras, mas que est sendo abandonada devido ao seu carter extremamente centralizador e burocrtico. Neste caso, cabe ao rgo de gesto de pessoal a responsabilidade pela AD das pessoas da organizao. A comisso de avaliao Nesta opo, a AD atribuda a uma comisso designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas. A comisso pode ser constituda de pessoas pertencentes a diversas unidades ou departamentos e formada de membros permanentes e de membros transitrios O efeito de HALO Efeito Halo a possibilidade de que a avaliao de um item possa interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral. a interferncia causada nos processos de AD devido simpatia ou antipatia que o avaliador tem pela pessoa que est sendo avaliada Benefcios da AD Um programa de avaliao de desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido traz benefcios a curto, mdio e longo prazos. Os principais beneficirios so: o indivduo, o gerente, a organizao e a comunidade Mtodos tradicionais de AD 1. Incidentes Crticos; 2. Comparativo; 3. Escolha Forada; 4. 360 Graus; 5. Escalas Grficas.

Novas Tendncias em AD A Era da Informao trouxe dinamismo, mudana e competitividade. A sobrevivncia das organizaes nesse contexto depende do alcance de excelncia sustentvel. A excelncia base da lucratividade. E uma de suas consequncias a reduo de nveis hierrquicos atravs de prticas de downsizing e enxugamento, diminuindo a distncia entre lderes e subordinados. Essa aproximao pela compresso hierrquica traz inevitavelmente novas tendncias na AD humano, seja no nvel do desempenho individual ou no desempenho coletivo em decorrncia do trabalho de equipe A entrevista de AD A avaliao com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias entre o superior e o subordinado. Os Prs e contras a respeito da AD Prs O funcionrio sempre estar dando o seu melhor, para ter um bom desempenho na avaliao; O funcionrio procurar ter um nmero menor de faltas; O funcionrio procurar manter um bom relacionamento interpessoal, visando ser destacado no grupo e na avaliao; Contras Ocorrer um clima de competitividade no ambiente de trabalho; As pessoas trabalharo tensas, com medo de errar e ser mal avaliadas.