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Economia e Energia e&e

Economia e Energia
N 84: Janeiro/Maro de 2012 ISSN 1518-2932 Verses em Ingls e Portugus disponveis em: http://ecen.com Textos para Discusso:

Rede de Fornecedores
Olga Y. Mafra, Frida Eidelman, Andreza Starling, Carlos Feu Alvim e Jos Fantine A intensificao da concorrncia entre as grandes indstrias faz com que seja necessria uma reformulao de sua organizao visando competitividade. As empresas buscam satisfazer suas necessidades com aquisio de bens e servios em outras empresas que constituem sua rede de fornecedores. Isto traz para a empresa compradora a aquisio das especialidades e competncias dos fornecedores. No presente artigo so apresentadas algumas questes relativas gesto da cadeia de fornecedores assim como exemplos de empresas nacionais e internacionais de grande complexidade e seus modelos de trabalho na gesto de seus fornecedores.

O Brasil e o Mar no Sculo XXI Segunda Edio: Um repto aceito!


Luiz Philippe da Costa Fernandes Coordenador Executivo do Cembra A Revista Economia e Energia publicou em 2008 (nmero 69) um artigo sobre a Comisso Nacional Independente sobre os Oceanos e a publicao do livro O Brasil e o Mar no Sculo XXI Relatrio aos Tomadores de Deciso no Pas. Na presente edio descrito como foi criado um Centro de Excelncia sobre assuntos ligados ao mar bem como a segunda edio do livro anteriormente publicado, sugerida naquele artigo.

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Sumrio

I - Idias Bsicas Sobre Redes de Fornecedores........................... 3 II - Rede de Fornecedores nas Empresas de Aviao ................... 8 A Rede de Fornecedores da Airbus ...............................................8 A Rede de Fonecedores da Boeing ............................................ 11 A Rede de Fornecedores da Embraer ........................................ 15 III - Rede de Fornecedores da Vale ................................................ 18 IV - Rede de Fornecedores da Toyota .......................................... 22 V - Rede de Fornecedores da Petrobras ...................................... 27 VI - Concluso .................................................................................. 33 VII - Referncias ............................................................................... 36

O Brasil e O Mar no Sculo XXI Segunda Edio: Um repto aceito! ............................................................................................... 37 I Introduo ................................................................................... 37 II A aceitao do desafio .............................................................. 38 III A preparao da segunda edio de O Brasil e o Mar no sculo XXI ....................................................................................... 39 IV O Brasil e o Mar no Sculo XXI Relatrio aos Tomadores de Deciso do Pas segunda edio janeiro de 2012 .......... 40 V O prximo passo a permanente atualizao virtual do livro .. ........................................................................................................... 42 VI Concluso novo desafio ....................................................... 44

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Rede de Fornecedores
Olga Y. Mafra, Frida Eidelman, Andreza Starling, Carlos Feu Alvim e Jos Fantine Resumo So apresentados vrios casos de sucesso de empresas de vanguarda tecnolgica e seus modelos de trabalho relativos rede de fornecedores. Petrobras e Embraer so casos tpicos brasileiros, corroborando a ideia de que indstrias de ponta necessitam do desenvolvimento de fornecedores locais para manter sua competitividade ou para propiciar seu desenvolvimento. No mbito internacional so apresentados os modelos bem sucedidos da Airbus, Boeing e Toyota. Abstract Several successful cases of enterprises that reached the technological vanguard and their operation model relative to supplier network are presented. Petrobras and Embraer are typical Brazilian examples and they corroborate the idea that forefront industries need the development of local suppliers in order to maintain their competitiveness or to propitiate their development. At the international ambit the models of Airbus, Boeing and Toyota are presented. Palavras chave: Cadeia de fornecedores, Petrobras, Embraer, Airbus, Boeing, Vale, Toyota. Key words: Supply chain services, Petrobras, Embraer, Airbus, Boeing, Vale, Toyota.

I - Idias Bsicas Sobre Redes de Fornecedores


O Brasil se arma para estimular o seu setor industrial e o Governo pensa como criar, sem perder competitividade, mercados para os bens nacionais. Para isso existem o Plano de Acelerao do Crescimento PAC e o Plano Brasil Maior que trazem incentivos e definem aes para instrumentar o crescimento nacional. Na rea de petrleo, a nova gesto da Petrobras pretende reforar o Programa de Mobilizao da Indstria Nacional de Petrleo e Gs - PROMINP, criando melhores condies para fazer com que seu programa de investimentos sirva ainda mais ao objetivo maior de crescimento nacional. Nesse contexto, torna-se crucial o estudo sobre cadeias de forne-

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cedores locais e de mecanismos que possam ajudar na presente caminhada nacional. Nos ltimos anos, vrios artigos foram publicados especialmente por grandes empresas e estudiosos do assunto sobre a estruturao de modelos voltados a aperfeioar a ao de uma rede de fornecedores (ref 1). A especializao dos produtos finais das empresas e a complexidade dos insumos e servios necessrios tm infludo na organizao do foco das empresas e levado a um aumento do valor e do contedo de suas aquisies industriais fazendo com que o tema gesto relacionado a uma cadeia de fornecedores adquira um carter estratgico. O objetivo do presente trabalho buscar lies que sejam aplicveis a uma rede de fornecedores de empresas lderes em atividades de vanguarda tecnolgica em um ambiente como o Brasil, onde a indstria necessita elevar seu patamar organizacional e tecnolgico para atender a essas atividades. Petrobras e Embraer so casos tpicos, mas existe um universo de situaes onde a indstria de ponta necessita do desenvolvimento de fornecedores locais para manter sua competitividade ou para propiciar seu desenvolvimento. A intensificao da concorrncia entre as grandes indstrias faz com que seja necessria uma reformulao de sua organizao visando competitividade. As empresas tentam se fortalecer no mercado atravs do aprofundamento de sua especialidade e de sua competncia buscando satisfazer suas necessidades perifricas com a aquisio de bens e servios em outras empresas, que constituem a sua rede de fornecedores. Esta estratgia realou a importncia dos fornecedores no desempenho da empresa demandante no somente visando a reduo de custos, mas envolvendo tambm aspectos de acesso a tecnologias e conhecimentos. Como muitas entidades avanam nesse campo, a questo torna-se dinmica e crtica e o permanecer no mesmo modelo pode ser considerado como aceitar a obsolescncia, ainda que invisvel. A aquisio de bens e servios altamente especializados pode trazer para a empresa compradora a aquisio das especialidades e competncias dos fornecedores, ou seja, a empresa pode passar a ter o papel de incentivar e acompanhar o desenvolvimento e a fabricao de um determinado produto no qual est altamente interessada. Assim, a qualidade e o preo ao consumidor daquilo que uma empresa produz no depende apenas de sua eficcia e eficincia individual, mas depende muito das competncias recur-

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sos e atividades de seus fornecedores e da forma como a empresa tem acesso, explora e articula sua relao com os estes fornecedores. A gesto da rede de fornecedores tem que lidar com uma grande, complexidade e variabilidade. Por outro lado, aumenta cada vez mais o numero de fornecedores com os quais uma empresa de grande porte tem que se relacionar para obter os produtos e servios de que necessita, o que aumenta ainda mais a complexidade da gesto desse relacionamento. O Dicionrio APICS (The Association for Operations Management Advanced Produtivity, Innovation and Competitive Sucess) (ref 2) define a Gesto da Cadeia de Fornecedores como o "projeto, planejamento, execuo, controle e monitoramento das atividades da cadeia de fornecedores com o objetivo de criar um patrimnio lquido (net value), construir uma infra estrutura competitiva, ter uma ao logstica mundial, sincronizar a oferta e a demanda e medir a performance global". A gesto de uma cadeia de fornecedores deve ter sempre em foco os seguintes problemas (ref 3): Configurao da Rede de Distribuio: nmero, localizao e misses da rede de fornecedores, instalaes de produo, centros de distribuio, depsitos, processo de distribuio e clientela. Estratgia de Distribuio: questes de controle operacional: centralizado, descentralizado, compartilhado; esquema de entrega: por ex., envio direto, envio atravs de um ponto de centralizao, envio tipo cross docking (o cross docking um processo de distribuio onde a mercadoria recebida redirecionada sem uma armazenagem prvia; isto faz diminuir o throughput time; modo de transporte: por ex., transporte de carreira, incluindo, caminhes de carga, ferrovias, transporte intermodal, incluindo trailers e containers em vago aberto (flatcar), frete martimo, frete areo; controle do transporte (por ex. operado pelo produtor, frete privado, transporte pblico, transporte contratado, etc.). Trade-Offs em Atividades Logsticas: As atividades acima devem ser bem coordenadas com a finalidade de atingir o custo mais baixo para a logstica total. Trade-offs podem aumentar o custo total se somente uma das atividades for otimizada. Por exemplo, um caminho de carga completo mais econmico no custo. Porm se um caminho de carga completo de um produto solicitado para reduzir os

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custos de transporte, haver um aumento nos custos de manuteno do inventrio, o que poder acarretar num aumento do custo total da logstica. Dessa forma, as atividades de logstica tm que ser sempre consideradas no seu planejamento como um sistema. Esses tradeoffs so a chave para desenvolver a mais eficiente e efetiva logstica para uma estratgia da gesto de Rede de Fornecedores. Informao: crucial a integrao dos processos atravs do fluir continuo de informaes na rede de fornecedores. A troca de informaes importantes como aumento ou diminuio de demanda, previses, inventrio, transporte, colaborao potencial etc. fundamental. Gesto do Inventrio: A quantidade e a localizao do inventrio, incluindo matria prima, matrias em processamento e mercadorias acabadas so de grande importncia. Fluxo de caixa: A organizao dos termos de pagamento e metodologias para troca de fundos atravs das entidades da cadeia de fornecedores tem que ser bem coordenada. Considerando os avanos tecnolgicos, a complexidade das demandas e os custos da inovao envolvidos, h que acrescentar a componente Gesto Tecnolgica e Inovao, pois, isoladamente, fornecedores podem no conseguir desenvolver tecnologias de que o sistema depende. Assim, fundamental a criao de ncleos tecnolgicos por tema de interesse congregando vrios atores do campo acadmico, empresarial e pblico Manter uma cadeia de fornecedores significa manter a gesto e a coordenao do movimento de materiais e equipamentos, troca de informaes e fundos atravs da rede de fornecedores e, mais modernamente, um movimento crescente de desenvolvimento tecnolgico. As organizaes verificam que cada vez mais tm que se basear numa cadeia ou rede de fornecedores efetiva para poder competir na economia do mercado global. Nos paradigmas de nova gesto de Peter Drucker's (ref 4), este conceito de inter-relao de negcios se estende alm das fronteiras da empresa e busca organizar o processo completo de negcios atravs de uma rede vlida de mltiplas companhias. No sculo XXI, vrias mudanas no ambiente de negcios contriburam para o desenvolvimento de redes de cadeias de fornecedores. Inicialmente, como uma decorrncia da globalizao e proliferao de companhias multinacionais, joint ventures, alianas estratgicas e parcerias de negcios, fo-

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ram identificados fatores de sucesso complementando prticas mais antigas. Posteriormente, as mudanas tecnolgicas e particularmente a queda dramtica nos custos dos sistemas de comunicao, que so uma parcela significativa dos custos, levaram a mudanas no modo de coordenao entre os membros da rede de cadeias de fornecedores (ref 5). Muitos pesquisadores reconhecem o tipo de estrutura de rede de fornecedores como uma nova forma de organizao de gesto. Em geral, essa estrutura pode ser definida como um grupo de organizaes semi-independentes, cada uma com suas capacidades, que colaboram para servir um ou mais mercados com a finalidade de atingir um objetivo especfico para essa colaborao (ref 6). Historicamente, o desenvolvimento da cadeia de fornecedores passou pela era da criao, era da integrao, era da globalizao, era da especializao fase 1 (manufatura e distribuio externas), era da especializao fase 2 (gesto da cadeia de fornecedores como um servio) e gesto da cadeia de fornecedores 2.0 (SCM 2.0). O termo SCM 2.0 (Supply Chain Management 2.0) tem sido usado para descrever tanto as mudanas na prpria rede de fornecedores, como tambm a evoluo dos processos, mtodos e ferramentas de gesto nesta nova era. A integrao de uma cadeia de fornecedores de um particular negcio envolve um trabalho entre compradores e fornecedores, o desenvolvimento conjunto de um produto, e informao compartilhada. De acordo com Lambert e Cooper (2000), operar uma rede de fornecedores integrada requer um fluxo contnuo de informaes. Pode-se acrescentar ainda, que envolve como fator crtico de sucesso o desenvolvimento tecnolgico isolado e ou compartilhado. Por exemplo, o Brasil deficitrio na cadeia de remdios, sofrendo nessa rea um saldo negativo de 12 bilhes de dlares. Uma sada agora lanada foi reunir algumas empresas de genricos nacionais para criar um super Centro de Pesquisas de custo de R$ 400 milhes, com parte bancada pelo BNDES (ref 7). Os componentes da gesto de uma rede de fornecedores identificadas por Lambert e Cooper (ref 1) so: Planejamento e Controle; Estrutura de Trabalho; Estrutura Organizacional; Estrutura para o Fluxo de Informaes;

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Mtodos de Gesto; Estrutura de Poder e Liderana; Estrutura de Recompensa e Risco; Cultura e Atitude. Deve-se lembrar que frequentemente o produto ou seus componentes a serem adquiridos no se encontram disponveis no mercado e, assim, devem ser desenvolvidos, o que faz com que as empresas fornecedoras tenham que se aproximar de instituies de pesquisa e rgos de fomento para chegar ao produto desejado pelo comprador. Em outras ocasies, o produto at existe disponvel, mas apenas no mercado internacional, ento, se for poltica da empresa compradora adquirir grande parte dos seus insumos no pas tambm ser necessrio um desenvolvimento do produto que ter que ser tratado com a rede de fornecedores. A seguir so apresentados vrios casos de sucesso, registrando empresas de grande complexidade e seus modelos de trabalho. Entender esses modelos, partir deles para a busca de outros mais, examinar alternativas e tentar modelos prprios torna-se imperativo para todos.

II - Rede de Fornecedores nas Empresas de Aviao


A Rede de Fornecedores da Airbus
Introduo A Airbus criou uma cadeia de fornecedores internacionais, o que contribuiu para o sucesso do crescimento da sua linha de produo de aeronaves. Mais de 1.500 fornecedores em mais de 30 pases entregam para a Airbus componentes, partes, sistemas e equipamento (hardware), dentro da qualidade solicitada e do prazo estipulado. O exemplo da Airbus trs um interesse particular para este trabalho porque ela foi montada sob a forma de um consrcio para fazer frente indstria de aviao americana, que na poca de sua criao (com as companhias Boeing e McDonnel Douglas) dominava inteiramente o mercado mundial. Para pequenas e mdias empresas, os pontos de contato so os fornecedores de primeiro e segundo nvel da Airbus. Em seu website (ref 8) a Airbus tem uma rea de registro para empresas que desejam se tornar fornecedoras da companhia ou que tm inovaes

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tecnolgicas para propor. Quando aplicvel, a rea de compras da Airbus entra em contato diretamente com os fornecedores cadastrados. A Airbus tambm tem um portal na internet dedicado a seus fornecedores, chamado AirbusSupply, que disponibiliza previses, conta detalhada e as mais recentes notcias, projetos e ferramentas da Airbus. O AirbusSupply constitui um privilegiado ponto de entrada para os fornecedores e permite que eles gerenciem sua performance, troquem informaes sobre seus produtos e identifiquem novas oportunidades com agilidade. Isso tudo essencial para a melhoria contnua da qualidade, que a chave para a satisfao contnua dos consumidores. O portal abrange aquisio, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos, engenharia, programas para a aeronave e atendimento ao consumidor, e representa a colaborao mais prxima que j existiu entre a Airbus e seus fornecedores. Os objetivos do AirbusSupply so: - Disponibilizar para os fornecedores um nico ponto de acesso a servios, informao e suporte; - Melhorar a comunicao com os fornecedores; - Criar um canal preferido de informao para fornecedores; - Melhorar e aumentar a colaborao online; - Promover a Airbus como uma nica entidade. possvel para os fornecedores acessarem os servios disponibilizados pela Airbus atravs do menu de seu site. Todos os documentos acessveis atravs do portal so armazenados em um diretrio de conhecimentos e tambm possvel fazer uma busca por determinadas palavras-chave. rea de Aquisies A rea de aquisies da Airbus responsvel por garantir bens e servios de origem externa e que atendam s demandas de tempo, custo e qualidade da companhia, de acordo com as funes de programas e operaes. A rea de aquisies estabelece normas, polticas e processos para toda a Airbus e sua cadeia de fornecedores. Isso permite que a rea gerencie a relao da companhia com os fornecedores, monitore suas performances e tome aes corretivas e de melhoria, com o objetivo de colaborar com a Manufatura e Qualidade.

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Em 2009, a rea de aquisies foi reorganizada de forma enxuta, com times consolidados e estrutura homognea em todas as commodities. A rea foi assim reorganizada: Seis departamentos de commodities, que ficaram encarregados da compra de diferentes categorias de bens: - Aero estruturas; - Materiais; - Sistemas e Equipamentos; - Sistemas de Propulso; - Cabines; - Aquisies Gerais. Um departamento de compras inteiramente dedicado ao Airbus Military Program, com trs funes de suporte: - Qualidade e Cadeia de Fornecedores; - Gesto de Contratos e Estratgia; - Seleo de fornecedores para o A350. No site Procurement-Organization-Major-Suppliers (ref 9) podem ser vistos os detalhes dos principais fornecedores da Airbus. Centros de Excelncia da Airbus As atividades industriais da Airbus so agrupadas em trs disciplinas: Operaes, Programas e Funes Essenciais. Na rea de Operaes h quatro Centros de Excelncia que so agrupados por partes da aeronave, cada um baseado em uma especialidade das reas-chave de produo: fuselagem e cabine, asas e estrutura vertical, estrutura da fuselagem, estrutura da cauda e outras aero estruturas. A Airbus utiliza esse conjunto de Centros de Excelncia para simplificar e unificar os procedimentos de design e gesto de processos de produo durante o desenvolvimento da aeronave. Seus centros se relacionam entre si mantendo contacto com outros setores da companhia. Embora as aes mencionadas no atinjam o exterior, as unidades esto em vrios pases e, na origem, pertenciam a diversas empresas. Os centros visaram facilitar a integrao entre as partes.

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Quanto Gesto dos Centros de Excelncia, em 2007 a Airbus sofreu uma profunda reorganizao e reviu seus Centros de Excelncia a fim de garantir que eles fossem totalmente transnacionais e organizados em torno dos elementos de uma aeronave completa, cada um com as suas prprias responsabilidades e cadeia de tomada de decises. Os Centros de Excelncia da Airbus so supervisionados pelo chefe de operaes e sua equipe, responsveis por todos os processos industriais. Busca-se assim assegurar que as melhores ferramentas, mtodos e processos sejam selecionados e executados em sua totalidade no Centro a fim de aumentar a eficincia e o controle dos custos. Os Centros de Excelncia mantm contactos estreitos entre si em funes essenciais como compras, recursos humanos, engenharia, qualidade e servios aos clientes para desenvolver e gerir competncias, gerenciar polticas e garantir que os empregados da Airbus compartilhem conhecimentos e idias com seus colegas de outros Centros.

A Rede de Fonecedores da Boeing


Introduo Da mesma forma que a Airbus, a Boeing (que alis se instalou primeiro) usa uma cadeia de fornecedores para incrementar sua eficincia e produtividade. So descritas aqui algumas das caractersticas da rede estabelecida pela Boeing, a exemplo do que foi feito para a da Airbus. As informaes so baseadas em material disponvel na Internet cujo endereo fornecido em cada caso. A complexidade da construo de aeronaves levou a Boeing a estabelecer com os fornecedores uma relao estvel onde riscos e benefcios so, s vezes, compartilhados. Diferentemente do caso da Airbus, que nasceu como uma rede de companhias para depois se unificar, a Boeing tem com os seus fornecedores uma relao de demandador de servios e equipamentos. A unificao do aglomerado Airbus e a poltica de compartilhar riscos e resultados da Boeing parecem estar encaminhando ambas as empresas para um modelo com similaridades. Cadeia de Fornecedores (Supply Chain Services) A empresa Boeing possui um programa integrado de servios de suporte aeroespacial, e um dos segmentos desse programa constitudo pelos servios cadeia de fornecedores. O objetivo dos servios cadeia de fornece-

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dores aumentar a viabilidade da aeronave e reduzir custos de acordo com as preferncias estabelecidas pelos clientes. Embora os servios cadeia de fornecedores tenham sido criados para aumentar a viabilidade e reduzir os custos das aeronaves, esses objetivos so de certa forma alcanados ao fornecer aos consumidores os seguintes benefcios: - Previso da demanda, visibilidade total do produto, informaes sobre manuteno, e dados de campo; - Auxlio tomada de decises para identificar o ponto timo na relao entre preo e tempo de entrega das aeronaves; - Preciso no tempo para entrega dos suprimentos necessrios. Para oferecer servios cadeia de fornecedores e obter o mximo benefcio para cada consumidor, a Boeing utiliza os seguintes procedimentos: - Compartilhamento de informao pontual e exata entre a empresa Boeing e os fornecedores para atingir o maior nvel de efetividade dos servios; - Sistemas de informao online, em tempo real, baseados em projetos de arquitetura da web e com uma base de dados abrangente, o que fornece informaes confiveis em previso da demanda, visibilidade total do produto, informaes sobre a manuteno e dados de campo; - Prticas de logstica e gesto de ativos que rendem melhorias na confiabilidade e identificao de oportunidades de reduo de custos no ciclo de vida do produto, de modo que os gestores da tripulao da aeronave possam optar por trade-offs entre os nveis de estoque e custos essas prticas permitem que esses gestores optimizem a relao entre o tempo de entrega da aeronave e sua viabilidade; - Uso das melhores prticas comerciais de almoxarifado, envio, e acordos inovadores de compartilhamento de ativos com companhias areas comerciais e fabricantes de peas. Isso garante que as partes corretas sejam enviadas para o local correto e no tempo correto ao redor do mundo (ref 10). Prticas de Aquisio (Procurement Practices) A Boeing tem uma poltica de aquisio para a compra de materiais. Os produtos devem ser de alta qualidade e serem entregues no momento corre-

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to e na quantidade correta. Alm disso, todas as aes de aquisio devem estar em conformidade com as leis aplicveis, regulamentaes e obrigaes contratuais. Cada unidade de negcios da Boeing estabelece suas exigncias para aquisio e escolhe suas prprias fontes de fornecimento. Em alguns casos, acordos corporativos so estabelecidos para atender s exigncias de duas ou mais divises. Os atuais fornecedores e os fornecedores em potencial devem entrar em contato com a Boeing atravs do Supplier Management. Somente o Supplier Management tem autoridade para se comprometer em contratos de compra da Boeing. Na escolha de seus fornecedores, a Boeing coloca nfase na importncia de um oramento competitivo, assim como boas prticas. A Boeing leva em considerao a competncia, capacidade, integridade, estabilidade financeira, localizao geogrfica, performance, confiabilidade, qualidade, entrega e relacionamento global na avaliao de um fornecedor potencial antes e durante a execuo de um contrato de compra. A Boeing tem o compromisso de utilizar ferramentas e servios que permitam que haja compartilhamento de informaes e troca de tecnologia para ter um melhor relacionamento com os seus fornecedores. A Boeing tambm um dos parceiros fundadores do Exostar (ref 11), um website que permite a troca de experincia em assuntos aeroespaciais e de defesa. Todos os fornecedores da Boeing so encorajados a se registrar na Exostar e participar desse intercmbio (ref 12). A misso da Exostar criar um espao de trabalho confivel para o compartilhamento seguro de informaes, colaborao e integrao de processos atravs de redes globais de fornecedores. Ela foi criada para utilizar o poder da internet com a finalidade de melhorar a capacidade das companhias em trabalhar conjuntamente de maneira mais eficiente e com um menor risco. Alm disso, seu objetivo dar suporte complexa cadeia de fornecedores e exigncias de segurana da indstria mundial aeroespacial e de defesa. Hoje, a empresa projeta, desenvolve, opera e d suporte a um portflio de produtos e servios implantados em seu ambiente de trabalho e conecta mais de 70.000 empresas ao redor de todo mundo (ref 13).

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Boeing 787 O modelo Boeing 787 surgiu de uma expectativa da Boeing em criar uma aeronave com um preo mais acessvel e menores custos de operao e manuteno. A aeronave, com grande parte de sua composio feita de materiais compsitos, mais leve, mais eficiente no consumo de combustvel e mais rpida. A cadeia de fornecedores do Boeing 787 complexa, e os maiores fornecedores dividem com ela tanto os riscos como os lucros. A Boeing solicitou que os fornecedores assumissem todos os custos no recorrentes, assumindo assim certos riscos, e em troca, d direitos de propriedade intelectual para os componentes ou sistemas providos pelos fornecedores. Os contratos com os fornecedores so projetados de modo que, caso a aeronave tenha um bom desempenho no mercado, os parceiros que assumiram riscos junto com a empresa Boeing ganhem benefcios diretos (receitas sobre custos amortizados de investimentos no recorrentes baseados no volume de vendas esperado inicialmente). Os fornecedores de nvel mais baixo, no entanto, no recebem direitos de propriedade intelectual, mas so contemplados com relacionamentos de longo prazo, onde eles podem se beneficiar de economias de escala. A Boeing optou, portanto, por abrir mo do controle de grande parte do processo de produo, ficando responsvel por reunir e montar as partes, economizando tempo, esforo e dinheiro. Para isso, a Boeing mantm uma lista de fornecedores / vendedores prqualificados e alguns dos fornecedores majoritrios participam desde o incio do projeto at o processo de desenvolvimento. A companhia mantm um relacionamento com fornecedores-chave de longo prazo, mutuamente benfico, confivel e estvel. As parcerias com fornecedores limitam-se queles que demonstram continuamente excelncia em desempenho, interesses em negcios de longo prazo confiveis e que investem em projetos e desenvolvimento. No caso do Boeing 787, os fornecedores tm mais responsabilidade no projeto, desenvolvimento e fabricao atravs de uma colaborao prxima, de parcerias e integrao atravs de networks para os fornecedores. Assumem assim um papel mais importante na cadeia de valor e atuam como um agente integrador no sistema, promovendo componentes mais integrados e gerenciando seus sub-fornecedores.

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Os fornecedores tm autonomia e se relacionam entre si, trabalhando conjuntamente, e a Boeing atua resolvendo e julgando casos de conflito. A Boeing enxerga o seu relacionamento com os fornecedores como chave para a agilidade da equipe, integridade, competitividade e capacidade de atender s necessidades dos clientes.

A Rede de Fornecedores da Embraer


Introduo A Embraer foi fundada em 1970 como uma sociedade de economia mista controlada pelo Governo Federal e ligada ao Ministrio da Aeronutica. A sua misso era implantar no pas uma indstria aeronutica. Inicialmente programas de P&D foram desenvolvidos atravs de incentivos fiscais e aquisies feitas pelo governo. A indstria foi implantada em So Jos dos Campos, que j dispunha do Centro de Tecnologia Aeronutica (CTA) e do Instituto Tecnolgico da Aeronutica (ITA). Esta cidade abrigava, alm da indstria aeronutica, tambm a indstria automobilstica, a de telecomunicaes e de petrleo, tornandose um plo tecnolgico. Os primeiros produtos da Embraer foram avies civis, como o avio denominado Bandeirantes (de 19 passageiros), o Braslia (de 30 passageiros) e um avio militar de caa subsnico, o AX-M. A Embraer articulada com o sistema de C&T de So Jos dos Campos cujo principal centro o CTA que abrange quatro institutos: o ITA (Instituto de Tecnologia Aeronutica), o IAE (Instituto de Aeronutica e Espao), o IFI (Instituto para Coordenao e Promoo Industrial) e o IEAv (Instituto de Estudos Avanados). Em 1990 as indstrias situadas em So Jos dos Campos entraram em uma nova era com a desregulamentao, reestruturao institucional e a privatizao. Em 1994, a Embraer foi transferida para a iniciativa privada. Esta mudana ensejou um novo cenrio de atuao e em 1998 ela conquistou a quarta posio mundial entre os maiores fabricantes de jatos regionais. Em 1999, a Embraer vendeu 20% de aes ordinrias para um consrcio francs, enquanto as demais aes ficaram para o capital nacional e 3,3% para o governo brasileiro.

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A Embraer transformou-se aps sua privatizao visando tornar-se uma liderana no mercado internacional na rea de alta tecnologia tradicionalmente dominada pelas companhias baseadas nos pases menbros da OCDE. A luta pela liderana do mercado deu origem disputa entre a Embraer e a Bombardier na Organizao Mundial do Comrcio devido aos subsdios exportao dados pelo BNDES. Isto provocou uma mudana de estratgia no sentido de atrair scios para se instalarem na regio de So Jos dos Campos. Devido entrada de companhias multinacionais na regio de SJC, fornecedores locais criaram em 1999 um consrcio de exportao que contou com 16 pequenas companhias que esto na rede aeronutica local. Esta iniciativa apresentava um potencial marginal de fornecer para o mercado exterior. Aps o processo de privatizao, a Embraer tornou-se uma das poucas companhias brasileiras com ampla capacidade de inovao e domnio completo do processo de aprendizagem. O ciclo de inovao tecnolgica no est restrito s rotinas de P&D, pois os processos de aprendizado tecnolgico requerem interdependncia e intercomunicao envolvendo produo, recursos humanos, as reas financeiro-econmicas e de marketing de modo que as demandas do mercado possam ser satisfeitas. Nos anos mais recentes a Embraer tornou-se tambm um investidor internacional agressivo e adquiriu em 2005 a OGMA de Portugal como parte do processo de privatizao. Esse processo organizacional foi evoluindo at ser consolidado na base de conhecimento atual com a construo de novas capacidades. Argumenta-se que a gesto superior da OGMA no teve uma viso clara sobre como integrar a tecnologia, as mudanas organizacionais e o marketing para atingir competitividade. Embraer - Cadeia de Fornecedores A estrutura da rede de fornecedores da Embraer segue a tendncia mundial verificada na Boeing, Airbus e Bombardier, ou seja, tcnicas de produo enxutas, produo e montagem globalizadas, reduo e seleo de fornecedores, especializao, e centralizao de atividades relacionadas com projeto e desenvolvimento de produto e gerenciamento da rede de fornecedores. De acordo com o prof. Luiz Guilherme de Oliveira, que fez o estudo A Cadeia de Produo Aeronutica no Brasil: uma anlise sobre os fornecedo-

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res da Embraer, publicado em agosto 2005 (ref 14), o sistema de aprendizado no Brasil falho, pois ele no articulado com o sistema de inovao. Assim, a Embraer desenvolveu um mecanismo de apropriao do conhecimento, conectando os processos tecnolgicos externos com os processos de adaptao interna. Esta conexo determinou o ritmo e o processo de aquisio de competncia. No caso da Embraer, a Rede de Fornecedores compreende a Rede Tradicional, a Rede de Produtos Modulares, a Rede de Produtos Complexos e a Rede de Desenvolvimento Tecnolgico. Os fornecedores seguem o comportamento imposto pela coordenadoria da cadeia. Pode-se distinguir dois universos diferentes na cadeia de fornecedores da Embraer: no primeiro esto as empresas de capital nacional e de pequeno porte; no segundo, as empresas parceiras de risco, de origem de capital externo, com exceo de duas empresas que atuaram na concepo dos projetos ps-privatizao. Elas concentram atividades de P&D em suas matrizes. Cabe ressaltar que o setor aeronutico apresenta uma cadeia de produo atpica no cenrio nacional por fabricar um produto de elevado componente tecnolgico. A operao da rede de fornecedores caracteriza-se por: 1) nacionalizao dos fornecedores de equipamento e subsistemas; 2) seleo e reduo de fornecedores externos e locais; 3) reduo da integrao de sistemas, estruturas e componentes tendo como conseqncia uma nova lgica de fornecimento e fluxo gerencial entre os fornecedores de sistemas tecnolgicos, componentes, estruturas e servios. No nvel nacional, a Embraer faz contratos com companhias e indivduos que recebem matria prima e projetos da Embraer e vendem servios por homem-hora o que pode se realizar na prpria Embraer ou fora dela. Para as empresas nacionais o fato de participar da rede de fornecedores da Embraer permite que elas ofeream seus produtos e servios aos fornecedores internacionais e s companhias associadas. Uma nova dimenso foi dada dinmica de inovao e aprendizado com a aliana estratgica entre a Embraer e o consrcio composto pela Aerospatiale Matra, Dassault Aviation, Thomson-CSF e Scecma. Atravs dessa aliana, a Embraer ter acesso a novas tecnologias tanto na aviao civil como na militar.

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Ao selecionar scios e fornecedores internacionais, a Embraer obtm investimentos indiretos, pois se beneficia ao comprar componentes e partes em outros pases cujos fornecedores tiveram projetos de P&D financiados pelas grandes indstrias do setor como a Boeing e Airbus. Cerca de 95% do volume fsico de input, matria prima e componentes so provenientes do mercado externo. O indicador de nacionalizao da indstria aeronutica, considerando o custo final, estimado em 40% (ref.15).

III - Rede de Fornecedores da Vale


Introduo De acordo com informaes do site da Vale a sua misso transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel, visando transformar-se na maior empresa de minerao do mundo e superar os padres consagrados de excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projetos e operao de negcios (ref 16). Buscam a excelncia de desempenho atravs da busca da melhoria contnua e do controle dos resultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referncia das melhores prticas, promovendo ambiente de alta performance e assegurando a obteno e a manuteno de vantagens competitivas duradouras. uma organizao que busca, incessantemente e com agilidade, novas oportunidades de ao e solues inovadoras diante dos problemas e das necessidades que se apresentam, assegurando a execuo de estratgias que visem ao crescimento da Vale. A Vale uma mineradora pioneira, que descobre e transforma recursos em ingredientes essenciais que fazem parte do dia a dia. a segunda maior mineradora do planeta e tem tambm negcios no setor de logstica e projetos de gerao de energia. A empresa atua nos cinco continentes, de forma responsvel e comprometida com o desenvolvimento sustentvel. Considera-se global, no s por que est no mundo todo, mas tambm por que pensa no mundo. A Vale uma mineradora brasileira que produz e comercializa minrio de ferro e pelotas, nquel, cobre, carvo, bauxita, alumina, alumnio, potssio, caulim, mangans, ferro-ligas, cobalto, metais do grupo da platina e metais preciosos. Alm de atuar nos segmentos de logstica, energia e siderurgia, est presente em 38 pases, com a misso de transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel.

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Com sede no Brasil, a Vale emprega atualmente mais de 119 mil pessoas, entre profissionais prprios e terceirizados. Valorizar e investir nas pessoas que atuam na empresa a base para a conquista de novos desafios. A Vale acredita na inovao como base do seu desenvolvimento para criar a minerao do futuro e alcanar a viso de ser a maior e melhor mineradora do mundo. Histrico A histria da Vale se considera marcada pela capacidade de transformao. No s de minrio, mas a transformao de perguntas em respostas, de adversidades em resultados, de problemas em desafios. A empresa que hoje conhecida como Vale foi criada pelo governo brasileiro em 1942. Em 1997, tornou-se uma companhia privada apostando na diversificao de seu portflio de produtos. Hoje, uma empresa global, com sede no Brasil e mais de 119 mil pessoas, entre empregados prprios e terceiros, trabalhando nos cinco continentes. Essa jornada de seis dcadas foi marcada por desafios, conquistas e mudanas que podem ser vistos no detalhamento do seu histrico. Em 2003 a Vale compra 50% das aes da Caemi Minerao e Metalurgia S.A. Nos anos seguintes a Vale assina contratos com vrias empresas nacionais e internacionais, inclusive com a Petrobras, para identificar e avaliar oportunidades de negcios em Moambique. A Vale lder mundial na produo de minrio de ferro e pelotas, e segunda maior produtora de nquel. Atuando por meio de escritrios, operaes, exploraes e joint ventures, a segunda maior mineradora diversificada do mundo e a maior das Amricas em valor de mercado. Est presente na frica do Sul, Angola, Argentina, Austrlia, Barbados, Canad, Cazaquisto, Chile, China, Cingapura, Colmbia, Coria do Sul, Emirados rabes, Estados Unidos, Filipinas, Frana, Gabo, Guin, ndia, Indonsia, Japo, Libria, Malsia, Malau, Moambique, Monglia, Noruega, Nova Calednia, Om, Paraguai, Peru, Repblica Democrtica do Congo, Reino Unido, Sua, Zmbia, Tailndia, Taiwan, alm do Brasil. De maneira diferente das empresas de aviao ou mesmo da Petrobras, a Vale no visa a produo de um produto especfico, mas tem atividades em vrias reas como Minerao, Siderurgia, Logstica, Transportes e Energia, tratando-se de uma empresa diferente das at agora analisadas.

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De acordo com o artigo Estratgia Redes e Alianas Estratgicas no Brasil caso CVRD de Tatiana Tahuata (ref 17) e outros, devido s mudanas e complexidade crescentes no cenrio empresarial, a imagem de empresas isoladas competindo no mercado no mais adequada. Para sustentar a sua vantagem competitiva, um nmero crescente de empresas no Brasil e no resto do mundo est estabelecendo mltiplas alianas de diferentes tipos constituindo-se redes, no ambiente global, o que refora a busca da competitividade. Este fato tornou-se absolutamente decisivo e essas redes atravessaram fronteiras de indstrias e pases. Tambm na rea acadmica, tem havido inmeras pesquisas relacionadas ao estabelecimento de relacionamentos estratgicos, tais como joint ventures e outros tipos de alianas, bem como redes de relacionamento. Estas configuraes em redes so cada vez mais importantes e crticas para o desempenho e a conduta das empresas na maioria das indstrias (Gulati ref 18). No caso do Brasil, constatou-se que dois teros das maiores empresas lderes (67%) estabelecem alianas estratgicas principalmente buscando o compartilhamento de recursos / competncias complementares e a reduo de custos. Sua pesquisa revelou tambm que j um tero das maiores empresas lderes no pas atua em redes estratgicas, sendo que a grande maioria percebe que estas influenciam seu desempenho e mudam a natureza da competio. Na indstria de minrio de ferro e na siderurgia, setores tradicionais e intimamente relacionados, modificaes estruturais ocorreram no sentido de estreitar as relaes entre os vrios atores mediante a formao de alianas e redes organizacionais, principalmente envolvendo fornecedores e clientes e, em certos casos, at mesmo concorrentes. A indstria siderrgica marcada pela consolidao, reestruturao e internacionalizao dos produtores, incluindo uma srie de fuses, aquisies, re- estruturaes e formao de alianas e blocos estratgicos envolvendo os principais participantes do setor, que extrapolam a dimenso nacional e regional, principalmente na Europa Ocidental e na sia. Recentemente, a indstria de minrio de ferro vem tambm passando por um intenso processo de consolidao, ampliando a presso sobre as siderrgicas, levando a participao das trs maiores empresas no comrcio transocenico de minrio de ferro (CVRD, Rio Tinto e BHP-Billiton) de 47,5% em 1996 para 71,4% em 2000. Por outro lado, apresenta alianas com parceiros na side-

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rurgia visando aprofundamento de relacionamentos comerciais, desenvolvimento de projetos e tecnologias. Um dos passos iniciais da Vale foi a identificao e classificao das alianas que constituem a rede estratgica da empresa, um conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com outras organizaes, incluindo relaes que atravessam as fronteiras de indstrias e pases; so compostas de laos inter organizacionais duradouros, de significado estratgico. O passo seguinte foi a identificao das caractersticas da rede estratgica e a anlise das suas implicaes nos nveis da empresa e da indstria, em termos de constiturem, respectivamente, foras e fraquezas, oportunidades e ameaas. Vale - Cadeia de Fornecedores Assim como outras grandes empresas, a Vale tambm possui a sua cadeia de fornecedores, que so considerados parceiros fundamentais no compromisso com o desenvolvimento sustentvel da cadeia produtiva. Investir no desenvolvimento dos fornecedores, nas diferentes localidades onde a Vale atua, fortalece os laos e motiva o estabelecimento de parcerias mais produtivas, que resultam em ganhos para ambas as partes. Na Vale todo o processo de gesto de fornecedores eletrnico. O Programa Inove um programa alinhado estratgia de negcio da Vale, que tem como principal objetivo fortalecer o relacionamento com os fornecedores por meio de aes educativas, linhas de crdito e incentivo a negcios. Ele destinado a todos os fornecedores regionais dos diferentes setores da indstria, do comrcio e de servios em geral. O programa procura estimular e incrementar negcios que envolvam empresas locais a fim de torn-las mais competitivas para atender s exigncias do mercado. Os objetivos do Inove so os abaixo mencionados: Contribuir com o desenvolvimento sustentvel nas reas onde a Vale atua; Atuar em conjunto com Programas de Desenvolvimento de Fornecedores (PDFs), entidades de classe, rgos do governo e instituies financeiras e de educao no aprimoramento das competncias de gestores, de trabalhadores e de empresas; Qualificar e fortalecer a base de fornecedores da Vale e garantir a proviso de materiais e de servios para toda a cadeia produtiva;

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Estimular negcios entre os integrantes da cadeia produtiva, promovendo o crescimento de empresas locais, com a gerao de empregos e de renda. A Vale, por meio do Programa Inove desenvolve uma srie de aes em parceria com entidades de classe, rgos do governo, instituies financeiras e de educao, buscando investir no desenvolvimento dos seus fornecedores. Entre os produtos Inove podem ser citados: Educao - so oferecidos cursos distncia para a capacitao e qualificao; Financiamento - a parceria com instituies financeiras disponibiliza linhas de crdito facilitadas; Kit do fornecedor - o fornecedor obtm condies vantajosas para adquirir bens, materiais e/ou servios. O Inove oferece aos fornecedores da Vale cursos presenciais de competncias tcnicas. Focado na camada administrativo-operacional das empresas, o aprimoramento pode ser realizado nos mais variados segmentos tcnicos e especialidades de negcios como, por exemplo, construo civil, soldagem, mecnica, hotelaria, entre outros (ref 19). Para ajudar no desenvolvimento de fornecedores locais, so disponibilizadas linhas de crdito facilitadas, geis e com taxas competitivas em parceria com instituies financeiras das quais existem vrias opes, dependendo do perfil da empresa. A Vale realiza eventos com a finalidade de se aproximar dos fornecedores e discutir os principais problemas e possui vrios parceiros no Programa Inove como: Programas de Desenvolvimento Estaduais, Associaes Industriais e Comerciais, SENAI, SEBRAE, IBRAM e outros.

IV - Rede de Fornecedores da Toyota


Histrico A Toyota e as redes de aprendizado foi um estudo de caso da empresa japonesa realizado por Jeffrey H. Dyer e Nile W. Hatch, (ref 20) em que a empresa compartilha conhecimentos valiosos com seus fornecedores organizados em kyohokai, que assim ganham uma vantagem competitiva sustentvel. Para montar seus veculos nos EUA, a montadora de automveis japonesa Toyota compra mais de 70% das peas de fornecedores norte-

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americanos, utiliza praticamente os mesmos fornecedores sempre e adquire quantidades menores do que as das concorrentes nacionais. Como ela cria vantagem competitiva? Outro dado importante: de 1965 a 1992, a empresa japonesa e seus fornecedores aumentaram sua produtividade em cerca de 700%, enquanto, no mesmo perodo, as montadoras norte-americanas e seus fornecedores conseguiram aumentos de produtividade de 250% e menos de 50% respectivamente. O que explica tamanha diferena? Segundo este estudo de caso, a Toyota promove ativamente a transferncia de conhecimento para seus fornecedores, em vez de tentar proteger o que sabe. Para isso, ela estimula a reunio de seus fornecedores em associaes chamadas kyohokai e desenvolve a infra-estrutura e os processos inter organizacionais em redes necessrios. Muitas companhias continuam a manter certa distncia de seus fornecedores e a zelar bastante pelo conhecimento interno que acumularam. De forma bem oposta, a Toyota faz questo de acolher seus fornecedores e estimular o compartilhamento do conhecimento com eles, criando redes que facilitam a troca de informaes. Essa forma de agir ajudou os fornecedores a racionalizar suas operaes. Os resultados destes tm sido fantsticos se comparados com os obtidos em transaes pelas concorrentes da Toyota: aumento de 14% na produo por funcionrio, reduo de 25% nos estoques e queda de 50% no nmero de peas defeituosas. Tais avanos no apenas permitiram Toyota ganhar uma vantagem competitiva significativa no mercado como tambm cobrar preos mais altos em troca da maior qualidade de seus veculos. A Toyota no est sozinha. Cada vez mais as empresas admitem que sua vantagem competitiva o resultado da maneira como trabalham com seus parceiros. Mesmo a poderosa Microsoft precisa de parceiros em todo o mundo para adaptar e traduzir seus produtos para mercados to diferentes quanto os da China, do Chile e da Repblica Tcheca. Em ltima anlise, tanto a velocidade com que a Microsoft consegue colocar seus produtos no mercado como a qualidade de suas ofertas nesses pases dependem da qualidade de seu trabalho e do compartilhamento do conhecimento com seus parceiros. Outras empresas, como Boeing, Harley-Davidson e Xilinx (fabricante de semicondutores de San Jose, Califrnia), j perceberam como importante

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compartilhar o conhecimento com os parceiros e procuram fortalecer esse processo. Como diz o vice-presidente da Xilinx, Evert Wolsheimer: Acredito que, ao longo do tempo, nossas parcerias evoluiro de forma semelhante alcanada pela Toyota. Para entender o que aconteceu na Toyota, nada mais claro que estudo aprofundado da montadora e de seus fornecedores, realizado por Jeffrey H. Dyer e Nile W. Hatch. Descobriram que a empresa desenvolveu uma infraestrutura e uma srie de processos inter organizacionais que facilitam a transferncia de conhecimentos explcitos e tcitos para sua rede de fornecedores. Os processos explcitos so aqueles que podem ser passados facilmente, como fatos e proposies axiomticas. Os tcitos, mais complicados de decodificar, costumam envolver o aprendizado na prtica, e so, portanto, mais complexos e difceis de imitar. Conduzidos pelo departamento de compras e pela diviso de consultoria em gesto de operaes da empresa (conhecida internamente como OMCD, sigla em ingls), trs processos so chave para a transferncia de conhecimento: o estmulo associao de fornecedores, a criao de grupos de consultoria e a formao de equipes de aprendizado voluntrio. Estmulo associao de fornecedores Em 1989, a Toyota reuniu seus fornecedores norte-americanos em uma associao, a Bluegrass Automotive Manufacturers Association (Bama), que seguia o modelo utilizado no Japo (chamado kyohokai). O objetivo inicial era transformar a associao em um frum regular no qual a Toyota compartilhasse informaes e obtivesse feedback de seus fornecedores. A filiao Bama era voluntria, mas, gradualmente, espalhou-se pelo pas a idia de que era vantajoso associar-se. Segundo o gerente-geral de planejamento de compras da Toyota, Chris Nielsen: No sabamos se havia possibilidade de sucesso nos Estados Unidos. Antes da Bama, os executivos dos fornecedores e das montadoras no achavam muito natural trocar informaes, mas isso mudou. Como a Toyota facilita o aprendizado de seus fornecedores A Toyota utiliza trs processos inter organizacionais associao de fornecedores, grupos de consultoria e equipes de aprendizado para facilitar a transferncia do conhecimento em sua rede de fornecedores.

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A associao de fornecedores faz o compartilhamento de informaes gerais, inclusive as polticas da Toyota e as melhores prticas de ampla aplicao. Os grupos de consultoria promovem assistncia intensiva no local por especialistas da Toyota atravs de workshops e seminrios. As equipes de aprendizado fazem o compartilhamento de know-how no local usando grupos de 6 a 12 fornecedores. Os detalhes do funcionamento da kyohokai revelam os vrios mecanismos utilizados para trocar informaes. A associao de fornecedores realiza reunies gerais (bimestrais) e especficas (mensais ou bimestrais). As reunies gerais permitem o compartilhamento em alto nvel do conhecimento relativo aos planos de produo, polticas, tendncias de mercado etc., dentro da rede de fornecedores. As reunies especficas proporcionam interaes mais freqentes em quatro reas especficas custos, qualidade, segurana e atividades sociais. Criao de grupos de consultoria e de soluo de problemas J em meados dos anos 60, a Toyota do Japo comeou a usar consultores especializados para prestar assistncia a seus fornecedores. A empresa criou a diviso OMCD com o objetivo de adquirir, armazenar e difundir conhecimentos valiosos sobre produo. A OMCD formada por seis altos executivos bastante experientes (cada um responsvel por duas fbricas e cerca de dez fornecedores) e cerca de 50 consultores. Quinze a 20 desses consultores so membros permanentes da OMCD e os demais so profissionais mais jovens em busca do crescimento rpido na carreira. Esses jovens aprofundam seu conhecimento do Sistema Toyota de Produo (STP) durante os trs a cinco anos que permanecem na OMCD. A Toyota coloca esses especialistas internos para trabalhar nos fornecedores, s vezes por meses a fio, para ajudar as empresas a resolver os problemas durante a implementao do STP. Curiosamente, a Toyota no cobra pelo tempo de trabalho de seus consultores e coloca a OMCD como um recurso disposio de todos os funcionrios do grupo. Em 1992, a Toyota criou a verso norte-americana da OMCD. O grupo TSSC (antigo Toyota Supplier Support Center) tem mais de 20 consultores atualmente. Como a OMCD, o TSSC exige que os fornecedores participantes compartilhem os resultados de seus projetos com outros fornecedores.

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Essa poltica permite que todos conheam os fornecedores com as melhores prticas que implementaram elementos do STP com sucesso e os incentiva a abrir suas operaes aos demais participantes. Essa prtica crucial porque aumenta enormemente as possibilidades de um fornecedor conseguir reproduzir com sucesso o know-how adquirido por outros fornecedores. As empresas podem, entretanto, proibir os visitantes de entrar em certas reas de suas fbricas para as quais a Toyota no prestou qualquer tipo de assistncia para proteger algum conhecimento j patenteado. At o momento, as transferncias de know-how do STP tm sido difceis e demoradas. Embora a meta seja implant-las em seis meses, nenhum projeto nos EUA foi concludo em menos de oito meses e muitos demoraram at um ano e meio. Precisa-se de muito tempo e enorme grau de compromisso para implementar o Sistema Toyota de Produo, diz o gerente-geral do TSSC, Hajime Ohba. Em muitos casos, preciso uma mudana cultural e organizacional completa. Vrias empresas norte-americanas possuem sistemas de gesto que impedem as mudanas necessrias. Vejamos o caso da Summit Polymers, fabricante de peas plsticas para uso interno e uma das principais fbricas norte-americanas a utilizar o TSSC. Na fase inicial, a Toyota enviou de dois a quatro consultores fbrica todos os dias durante o perodo de trs a quatro meses, e continuou a fornecer um suporte contnuo empresa por mais de cinco anos. Os resultados foram impressionantes. Na mdia, o TSSC ajudou a Summit a aumentar sua produtividade em 123% (em produo por funcionrio) e a reduzir seu estoque em 74%. No caso da Continental Metal Specialty (CMS), fabricante de estampagens em metal, o processo de consultoria comeou quando a Toyota enviou seu pessoal para ensinar o STP aos funcionrios da CMS. Em seguida as duas empresas avaliaram juntas o processo de produo da CMS, para identificar as etapas e sinalizar quais agregavam valor e quais no. Das 30 etapas, quatro agregavam: recorte, forjamento, solda e pintura. O sistema de produo da CMS foi ento re - configurado para eliminar o maior nmero possvel de etapas que no agregavam valor. Com o tempo, a CMS eliminou 19 etapas que no agregavam valor e conseguiu diminuir o tempo de preparao das mquinas de duas horas para 12 minutos. Alm disso, os estoques de muitas peas foram reduzidos para praticamente um dcimo dos nveis anteriores. importante ressaltar que a Toyota no exige descontos imediatos de preo ou parte das economias resultantes das melhorias. Os fornecedores

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desfrutam todos os benefcios iniciais, ao contrrio da prtica comum da General Motors, que exige um desconto nos preos assim que presta assistncia a um fornecedor. claro que a Toyota acaba embolsando parte das economias, como resultado das revises anuais de preos que faz em conjunto com os fornecedores. Entretanto, ela toma todas as medidas para manter as atividades que criam valor, separadas daquelas que apropriam valor. Por exemplo, ela vem utilizando regularmente o sistema de preo-alvo, pelo qual informa aos fornecedores os preos que considera justos para determinadas peas durante a vigncia de um contrato. Isso motiva os fornecedores a reduzir continuamente os custos para ter lucros mais altos. Formao de equipes de aprendizado voluntrio Em 1977, a OMCD reuniu mais de 50 de seus fornecedores chave no Japo em grupos voluntrios de estudo (chamados jishuken) para que trabalhassem juntos visando melhorar a produtividade e a qualidade. Com a ajuda de um consultor da OMCD, as equipes definiram um tema e passaram trs meses analisando os problemas. A Toyota enviou consultores fornecedora SUMMIT das fbricas de todos os fornecedores. O jishuken um mecanismo moderno de compartilhamento do conhecimento.

V - Rede de Fornecedores da Petrobras


Introduo Quando o petrleo do pr-sal despontou como uma realidade palpvel tambm se configurou a ameaa do que se convencionou chamar de doena holandesa. Este fenmeno, frequentemente associado explorao de petrleo e gs, ocorreu na Holanda na dcada de sessenta. Ele pode ser encarado quase como uma consequncia natural das leis do mercado, quando se tm em mente apenas resultados imediatos e decorre da entrada veloz de moeda estrangeira pela comercializao das commodities em causa. Uma empresa de petrleo integrada, com suas refinarias, plataformas de produo no mar e terra, rede de oleodutos, gasodutos e base de armazenamento, portos e frotas de navios e barcos de apoio prprios e fretados, logstica de distribuio e revenda, unidades petroqumicas, de fertilizantes e de produo de energias alternativas ou renovveis, demanda bens e servios de todos os segmentos econmicos nacionais. No caso da Petrobras,

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pelo seu porte, seus gastos com investimentos e custeio superam a extraordinria cifra dos 50 bilhes de dlares por ano. Isso faz dela o carro chefe de qualquer ordenamento que se queira fazer no Brasil a respeito do desenvolvimento de uma cadeia de fornecedores moderna e competitiva. Note-se que a doena holandesa tpica de pases com algum avano industrial, onde existe uma indstria a ser destruda, mas podem ser encontradas variantes onde a atividade a ser destruda seja a agrcola ou a de turismo. Ou seja, no caso brasileiro, no se trata de somente promover a indstria de bens e servios nacionais, mas tambm de evitar em tempo os avanos dos importados que ocorreria com o excesso da entrada de dlares (super valorizao do Real), a pressa para impor os novos sistemas produtivos (no restando tempo hbil para a promoo do desenvolvimento nacional) e o comprometimento das empresas multinacionais estrangeiras exclusivamente com seus objetivos de lucratividade e retorno mais rpido de capital. Uma soluo para impedir a emergncia da doena holandesa se inspira no exemplo da Noruega onde foi possvel utilizar o petrleo do Mar do Norte para alavancar o desenvolvimento daquele pas, como, tambm, o da Inglaterra. Suas solues praticamente coincidem com o contedo que vem sendo apresentado pela Petrobras/Governo desde 2003 em relao Cadeia Nacional de Fornecedores de Bens e Servios. O ponto de partida dessa abordagem (ou plano) a demanda existente de investimentos na rea de petrleo e gs que resultar em um investimento anual para 2020 que seria sete (7) vezes o de 2005 (valores da Petrobras). Esse grande volume de investimentos a ser atendido pela indstria nacional decorre de trs fatores: Aumento do volume de petrleo a ser explorado (principalmente devido ao pr-sal) em reas de concesso, reas de cesso onerosa e, se aprovado o marco regulatrio, na participao obrigatria da empresa, nas reas de partilha (30% no mnimo); Aumento do contedo local orientado por Petrobras/Governo; Maior concentrao dos investimentos da Petrobras no Brasil (de 88% para 95%). Em 2010 o investimento realizado pela Petrobrs no Brasil foi de 42,5 US$ bilhes contra a mdia de 5,8 US$ bilhes entre 2003 a 2005, ou seja, a garantia da participao local evitaria um dos males da doena holande-

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sa que justamente a desativao da indstria nacional. Existe um imenso desafio de aumento da capacidade produtiva, de inovao tecnolgica, de capacitao de pessoal e gesto empresarial para atender a esses desafios. Para enfrent-los sero necessrios financiamentos, incentivos fiscais e uma adequada gesto concertada que enfatize tambm a questo tecnolgica. Do ponto de vista poltico a Petrobras, ao favorecer a participao local, constri uma maior base de apoio poltico junto s foras empresariais conquistando uma maior estabilidade em seu papel no cenrio econmico futuro. Tambm contribui para a gerao de empregos multiplicando extraordinariamente o nmero relativo ao quadro que seria necessrio pelas atividades de montagem, operao e manuteno dos equipamentos produtivos. Ademais, e no menos importante, uma poltica exitosa nesse campo, pela dimenso dos gastos da Petrobras, seguramente fator crtico para o progresso sustentvel nacional, criando o binmio Petrobras forte em pas forte, o que reverte em novos ganhos econmicos e estratgicos para a estatal. Por outro lado, a idia da soluo que se articula a de construir a partir dos desafios presentes das novas e antigas provncias petrolferas uma indstria competitiva a nvel mundial, atentando ao carter finito das imensas jazidas de petrleo e gs. Um dos pontos importantes a ser considerado no caso brasileiro que o desenvolvimento da explorao do setor de leo e gs ocorrer em um ambiente competitivo em que estaro presentes, alm das multinacionais, empresas nacionais. Disto resulta que a competitividade necessria no apenas como preparo para uma situao futura, onde o petrleo deixaria de ser o motor principal da indstria, mas para que, no mdio prazo, a indstria aqui instalada aproveite as vantagens competitivas que traz a proximidade do mercado local, independentemente do eventual favorecimento propiciado pela poltica da estatal. Fica tambm implcito que o segmento de bens e servios estrangeiros vai procurar ocupar o espao existente, restando ao Estado e prpria Petrobras favorecer a participao ativa do capital e tecnologia locais nos empreendimentos. Histrico Na dcada de 70/80 a Petrobras se empenhou na nacionalizao dos bens e servios de que necessitava como parte de um programa nacional mais amplo de desenvolvimento nacional e depois de enfrentamento da grave crise de divisas vigente. No houve, naquela poca, preocupao acentu-

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ada com P&D e nem com competitividade mundial pelas caractersticas dos programas idealizados. A ao da Petrobras foi marcante e os produtos e servios nacionalizados encontraram mercado na estatal que alcanaram nveis recordes de participao em contedo local. Era um esforo de guerra e a expanso da estatal e a dos fornecedores de bens e servios era notvel. Entretanto, a crise do petrleo de 1980 e os movimentos com vistas a privatizao de ativos da Petrobras, aliados a uma poltica de preos de derivados irreal da dcada de 90 jogaram por terra (por vinte anos) os planos no downstream. Os investimentos foram acentuados em upstream, mas no foram suficientes para compensar em quantidade e complexidade a desacelerao havida. A isso se somou a poltica de abertura de mercados favorecendo as compras no exterior em geral por todas as empresas brasileiras. Como resultado, o parque nacional de bens e servios se desestabilizou na dcada de 90, mesmo porque o Pas paralisou de um modo geral todos seus investimentos. A partir da construo das plataformas P-51 e P-52 (2003), a Petrobras e o governo federal mostraram novamente a inteno de nacionalizar boa parte de seus empreendimentos. Os investimentos da Petrobras voltaram a fazer a diferena no Pas, bem como houve de um modo geral o reaquecimento progressivo da economia nacional. Em 2003 foi criado o PROMINP (Programa de Mobilizao da Indstria Nacional de Petrleo e Gs Natural) com a finalidade de promover o desenvolvimento da indstria nacional de bens e servios para acompanhar os avanos do setor petrolfero previstos na poca (no havia o pr-sal, mas somente as reservas j descobertas sinalizavam os grandes avanos). Considerava-se o Plano de Negcios da Petrobras que, por si s, indicava claramente que haveria um grande dficit de mo de obra, de infraestrutura e de fornecedores nacionais de bens e servios. O PROMINP foi estruturado a partir de firme ao do MME e teve a Petrobras como parceira crucial. Alm do MME e da Petrobras, participam do PROMINP o BNDES, o Instituto Brasileiro de Petrleo (IBP), a Organizao Nacional da Indstria do Petrleo (ONIP), a ABDIB, a ABRAPET, a SEBRAE e as Federaes das Indstrias. A ONIP fora criada bem antes com base em esforos de um pool de entida-

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des (inclusive a Petrobras), porm sua ao ainda era incipiente. Uma delas foi a organizao das Redes Petro, pensando nas pequenas empresas por regio. Com o PROMINP, as aes da ONIP ganharam um incentivo extra. O PROMINP tornou-se um dos maiores e melhores programas de mobilizao do parque produtivo brasileiro e quase dez anos depois continua sua trajetria. Ele deu tambm nova projeo atuao da SEBRAE como agente no setor de petrleo e gs natural no segmento das pequenas empresas. O PROMINP atua em vrias frentes: Capacitao de micro e pequenas empresas; Consolidao de redes de cooperao competitiva; Realizao de diagnsticos; Elaborao e implementao de plano de desenvolvimento participativo; Sensibilizao e mobilizao de grandes fornecedores para engajamento das micro e pequenas empresas com fornecedores locais; Interao com outras redes de cooperao para troca de experincias e promoo de negcios; Instrumentos de Poltica Industrial e criao de infra-estruturas; Formao de Recursos humanos. Os objetivos da Petrobrs para o Programa so: Fomento da Indstria local; Aumento do contedo local; Gerao de riquezas para o Pas; Gerao interna de empregos. O PROMINP busca criar um novo modelo de aquisies para as petroleiras, distinto do modelo paternalista que vigorou na fase de substituio das importaes em dcadas passadas. Alguns de seus projetos visam eliminar gargalos j conhecidos pela indstria de Petrleo e Gs. Como tese inspiradora, destaca-se a criao de uma indstria nacional competitiva em nvel mundial, com vistas tambm ao mercado internacional. Depois do PROMINP, outra ao de interesse foi a instalao, em 2008, do Centro de Excelncia em Engenharia, Suprimento e Construo CE

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EPC. Essa entidade rene operadoras da rea de petrloe e gs, empresas prestadores de servios, entidades de classe e universidades, com a meta de tornar as prestadoras de servios de grande porte (relacionadas cadeia produtiva, especialmente nos segmentos de leo, gs) competitivas e sustentveis em termos mundiais. Partiu de uma iniciativa da Petrobras no PROMINP e foi logo acolhida pelos diversos atores envolvidos no segmento. Sua ao voltada para o desenvolvimento das grandes entidades prestadoras de servios, e a ao do PROMINP ao campo mais geral que inclui produtos, novos forncecedores, eliminao de gargalos e servios, formao de mo de obra etc. Essas duas entidades tiveram, no seu DNA, a metologia no presente instruda no livro Vanguarda, Caminhos do Desenvolvimento Sustentvel(ref 21). Agora, na nova gesto da Petrobras em 2012, o PROMINP ganha mais destaque ainda, seguramente ampliando seus projetos e aes. Com destaque citam-se, tambm, outros Centros de Excelencia e Redes Temticas da Petrobras que comearam a cuidar da questo tecnolgica, reaparelhamento das universidades e formao de recursos humanos para pesquisas de interesse da indstria petrolfera. Foram injetados na universidade mais de R$ 600 milhes at 2011. As mais de 40 Redes Temticas, segundo dirigentes da estatal em 2011, poderiam se ajustar para dar maior nfase ao segmento produtivo da cadeia de fornecedores, o que se configuraria em novos ganhos para o Pas. Petrobras - Cadeia de Fornecedores A Cadeia de Fornecedores da Petrobras que est sendo concebida tem caractersticas diferentes das da Airbus e Boeing: No caso das duas empresas aeronuticas, a rede de fornecedores tem um sentido mais diretamente relacionado com as relaes comerciais enquanto a da Petrobras, alm de atender suas demandas diretas, preocupa-se ainda em aumentar a capacitao das indstrias e servios no Pas e at mesmo nos pases vizinhos. A idia por trs da rede de fornecedores da Petrobras extrapola os interesses empresariais diretos e tm por objetivo incrementar o desenvolvimento em sua rea de influncia de maneira a colher os seus benefcios. No entanto, existem muitos pontos de contato entre as redes dessas trs empresas principalmente quando se considera o caso da Airbus, onde foi necessrio capacitar os pases europeus para a construo de aeronaves em um ambiente de forte predomnio das empresas norte-americanas.

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A Petrobras pelo porte de suas aes desde a dcada de 50 precisou criar todo um aparato e um modelo de interao com o mercado fornecedor de bens e servios, j que o Brasil nas primeiras dcadas da existncia da estatal no tinha tradio industrial. Assim, a Petrobras foi pioneira na questo da Gesto de Materiais, contando com amplos almoxarifados em todas as suas unidades, com sistemas de controle de compras e estoques locais e nacionais desde cedo. Na dcada de 70 internalizou a doutrina da Gesto da Qualidade, ento moda no Japo, na rea da Engenharia (Construo e Montagem) levando todos os seus contratados para obras a adotarem os princpios da qualidade, objetivando uma melhoria significativa para suas obras e unidades operacionais. Esse movimento depois foi aplicado no Servio de Material da empresa e hoje qualquer fornecedor de bens e servios deve seguir padres muito bem definidos de qualidade e de certificao. Pelo pioneirismo, esses movimentos influenciaram todas as demais empresas nacionais a seguirem rumos parecidos. E mais do que isso, deve ser visto como responsvel pela nacionalizao a quase 100% do contedo nacional de bens e servios da estatal na sua cadeia de fornecedores nas dcadas de 70 a 90, com qualidade adequada. Nessa caminhada, a Petrobras incentivou a criao de organismos voltados para a certificao e aes relacionadas s suas unidades industriais, como na rea de soldagem e de ensaios no destrutivos. Desses incentivos surgiram a Fundao Brasileira de Tecnologia de Soldagem FBTS (ref 22) e a Associao Brasileira de Ensaio no Destrutivos ABENDI (ref 23). Essas entidades, no presente, caminham para se consolidarem como Centros de Excelncia com metodologia no presente instruda no livro Vanguarda, Caminhos do Desenvolvimento Sustentvel, j antes referenciado. Atualmente, a Petrobras/Pas prepara-se para novos arranjos no incentivo a melhorias na Cadeia de Fornecedores de bens e servios tendo programas 1 como o PROMINP, incentivando o Centro de Excelncia em EPC, as Redes Temticas, os centros de pesquisas da estatal e dos fornecedores, formas diferenciadas no financiamento de compras e obras e outras medidas de grande flego como carros chefes dessa nova era.

VI - Concluso
Neste trabalho procuramos mostrar que empresas de grande porte procuram entender suas cadeias de fornecedores como fatores crticos de sucesso. Tambm, que consideram o desenvolvimento tecnolgico como elemento de diferenciao e cultivam uma ao relacionada gesto do con-

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junto, logicamente sem interferir na vida de cada empresas mas sim na dinmica que pode uni-ls em prol de um resultado mais avanado. O poder de compra de uma grande empresa ou de um governo e o conhecimento do produto final e das tecnologias e processos chaves que podem fazer com que bens e servios de milhares de empresas se unam fisicamente e criem um bem universal constituem elementos que instruem uma gesto como se fora uma grande empresa nica a conduzir a escalada de produo. No h como otimizar resultados sem uma boa dose de concentrao, de incentivos e de direcionamentos. Surge como novidade o movimento de algumas empresas no rumo da vanguarda, por criarem Centros de Excelncia no processo de consolidao de sua cadeia de fornecedores. Nota-se que no basta unicamente almejar a qualidade de componentes e de servios de acordo com padres preestabelecidos, questo essencial, mas sim perseguir a meta da componente, produto ou servio inovador de vanguarda que deixe o concorrente distante e sem rumo. Na atualidade vence quem domina melhor o trip qualidade convencional, melhor custo e maior continuada inovao. No por outra razo que um dos maiores aplicadores em tecnologia pesquisas e desenvolvimento, o Presidente da Toyota (ref. 24) diz: Sempre aconselho os executivos e os funcionrios a buscarem a liderana mundial. Ns japoneses temos uma virtude que estabelecer metas elevadas e nos esforarmos para alcan-las...Em nosso negcio, essencial colocar os produtos no mercado antes dos concorrentes. Precisamos chegar em primeiro lugar, porque ficar para trs pode custar muito caro ...Temos de pensar, a todo instante, em produtos que sejam diferentes daqueles que existem atualmente... Se no assumirmos riscos nos negcios e s seguirmos os concorrentes, no teremos condies de sobreviver na disputa pelos consumidores travada no mercado mundial. Ou seja, o pdio no vitalcio e nem mesmo duradouro, mesmo que para os gigantes. H milhares e milhares de empresas finalistas (e de meios) mundo afora tentando a ponta insistentemente, em vrios pases que, por sua vez, tm acesso a todos os demais pases. Os maiores aplicadores em P&D alcanam quase um trilho de dlares em investimentos e, dessa forma, surpresas podem surgir a todo instante e de qualquer lado. Da no h como deixar de buscar sinergias, unies, consorciao, concertao em gesto de uma aglomerao virtual de fornecedores, largos investimento em P&D, e ainda, modernamente, a criao de ncleos de excelncia para a-

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grupar P&D para as empresas, pois a chance de manter a vanguarda diminuta agindo apenas de forma isolada. Supondo os investimentos e custeios da Petrobras nos prximos quatro anos da ordem de mais de 300 bilhes de dlares, podemos ver que cada 1% que possa ser economizado com uma excelente ordenao de sua cadeia de fornecedores geraria um lucro adicional de trs bilhes de dlares! Com certeza, muito menos do que um quarto ou um quinto desse valor seria necessrio para alcanar esses resultados. Mas especula-se que 10% pode ser um bom nmero para um excepcional movimento nesse campo, o que remete expectativa de ganhos muito expressivos empresarialmente. Esses seriam ganhos diretos. Adicionalmente, um forte movimento relacionado com a Cadeia de Fornecedores em geral, como se prope o PROMINP da rea de petrleo e gs, e agora revisado, traz os ganhos que se relacionam com a maior competitividade, que se traduz em novos mercados com crescimento da economia em geral e de todo o sistema nacional esse o maior resultado de todos. Em concluso, recomenda-se que luz das experincias internacionais e do PROMINP, que os dirigentes e os governos busquem um consenso para criar de forma muito bem estruturada. Programas de Mobilizao, um a um, para outros setores de alta densidade, como agora se ensaia para a indstria farmacutica, para a indstria de armamentos, agrcola, de informtica, eletro-eletrnica, da sade, qumica e de fertilizantes etc. Est mais do que provado que reunindo vontade poltica, boa concertao, inteligncia nos modelos adotados, investimentos em centros de excelncia dedicados a nichos, bom uso do mercado nacional, incentivo sem trgua e sem recuos para a exportao conjugada com a expanso no mercado nacional chegase a um nvel de desenvolvimento excepcional. As naes desenvolvidas se exercitam no protecionismo e promovem o excesso de liquidez, que derruba suas moedas e facilitam suas exportaes para tentar vencer suas crises. Para ns resta criar os mecanismos necessrios de proteo, mas, sem nenhuma dvida, o mais importante criar aes como as vistas neste documento, transformando nossa inteligncia em produtos, processos e servios de vanguarda.

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VII - Referncias
1.http://pt.scribd.com/doc/46956763/Issues-in-Supply-Chain-MangementLambert-and-Cooper-2000-1 2.Dicionrio APICS (The Association for Operations Management Advanced Productivity, Innovation and Competitive Success) 3.http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain_management 4.Peter Drucker on the Profession of Management (Harvard Business Review Book), 1998 5.Coase, R. The new Institutional Economics in The American Economic Review (AER) V.88, (2), 1998. 6.Renga: a systems approach to facilitating inter-organizational network development, Henk Akkermans,published on line 2001 7.Jornal Valor de 02/03/2012 8. www.airbussupply.com 9. http://www.airbus.com/fileadmin/media_gallery/files/supply__ world/ Procurement-Organisation-Major-Suppliers_261110.pdf 10. http://www.boeing.com/defense-space/support/scs/index.html 11. www.exostar.com 12. http://www.boeingsuppliers.com/procPrac.html 13. http://www.exostar.com/About_Exostar.aspx 14.www.bibliotecadigital.unicamp.br/document/?code=vtls000374642 A Cadeia de Produo Aeronutica no Brasil: uma anlise sobre os fornecedores da Embraer, Luiz Guilherme de Oliveira, 2005. 15. http://inderscience.metapress.com/app/home/contribution.asp? referrer=parent&backto=issue,2,4;journal,3,12;linkingpublication results,1:120821,1 16. http://www.vale.com/pt-br/conheca-a-vale/ 17. Tatiana Tahuata Estratgia Redes e Alianas Estratgicas no Brasil caso CVRD rae- eletrnica, v. 3, n. 1, art. 4, jan./jun 2004. 18. Gulatti R., Nohria, N. and Zaheer, A. 2000, Strategic networks Strategic Management Journal, 21 (3), 203-15. 19. www.conhecimentoonline.com.br/inove 20.A Toyota e as redes de aprendizado, Jeffrey H. Dyer e Nile W. Hatch, 2011, Young University, de Provo, Utah, EUA. 21.Vanguarda, Caminhos do Desenvolvimento Sustentvel www.ecentex.org 22. http://www.fbts.com.br/ 23. www.abendi.org.br 24.Revista Veja, 24 de agosto de 2011)

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O Brasil e O Mar no Sculo XXI Segunda Edio: Um repto aceito!


Luiz Philippe da Costa Fernandes Coordenador Executivo do Cembra Resumo A atualizao da publicao O Brasil e o Mar no Sculo XXI Relatrio aos Tomadores de Deciso no Pas, cuja primeira edio data de 1998, descrita. Est prevista a atualizao virtual da publicao no site do Centro de Excelncia para o Mar Brasileiro CEMBRA. Abstract The updating of the publication O Brasil e o Mar no Sculo XXI Relatrio aos Tomadores de Deciso no Pas (Brazil and the Sea in the 21st Century Report for the Decision Makers) is described. It is foreseen the virtual updating of the publication in the Center of Excellence of the Brazilian Sea CEMBRA site. Palavras Chave: Brasil, centro de excelncia, mar brasileiro, CEMBRA Key-words: Brazil, excellence center, Brazilian sea, CEMBRA

I Introduo
Os leitores da Revista e&e talvez se recordem de artigo anterior sobre a extinta Comisso Nacional Independente sobre os Oceanos (CNIO) [1]. Nele, aps traados alguns antecedentes e apresentadas as principais atividades da Comisso, passou-se a abordar a primeira edio (1998) da publicao O Brasil e o Mar no Sculo XXI Relatrio aos Tomadores de Deciso do Pas, considerado documento de carter indito, de vez que apresentou um diagnstico sobre todos os principais assuntos relacionados ao mar brasileiro. Na ocasio, foi dividido em cinco partes (Aspectos Jurdicos e de Segurana, O Brasil e seus Interesses Econmicos no Mar, Aspectos Cientficos e Tecnolgicos, A Perspectiva Brasileira, e Concluses) que se desdobravam em 17 captulos. Foram apresentados, ainda, os Resultados de Pesqui1 - A Comisso Nacional Independente sobre os Oceanos uma experincia memorvel! Luiz Philippe da Costa Fernandes. In: Revista Energia & Economia, n 69, ago./ set.. 2008.

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sa de Opinio Pblica sobre o Mar, realizada no Brasil, objeto de um de seus anexos, cobrindo todos os principais setores de interesse ligados ao mar, abrangncia que lhe assegurou o mrito, ao que se saiba, de ter sido a primeira pesquisa do gnero realizada em nosso Pas. Finalmente, a guisa de concluso, extinta a CNIO, destacou-se a firme convico de que se impunha a criao de uma nova Comisso em seus moldes, parecendo tambm imperioso que o relatrio O Brasil e o Mar no Sculo XXI viesse a ser atualizado e voltasse a ficar disponvel aos nossos decision makers. E terminava-se o artigo com um bem humorado desafio: Quem se habilita a tornar possveis to meritrios propsitos?

II A aceitao do desafio
Passado algum tempo da publicao do artigo indicado, aceitou-se convite conjunto da Organizao e&e e do Espao Centros e Redes de Excelncia (Ecentex/Coppe) a fim de cogitar-se da pretendida reedio, no contexto de uma nova comisso a ser eventualmente criada. Com tal objetivo, sucederam-se algumas reunies, despontando ntida a necessidade de que fosse criado rgo novo, capaz de dar continuidade a algumas das atividades que to bem haviam sido desenvolvidas pela antiga CNIO, com nfase a desejada reedio de O Brasil e o Mar no Sculo XXI. Sob a influncia bvia e bem vinda do Ecentex, decidiu-se pela criao de um novo Centro de Excelncia que abordasse os assuntos ligados ao mar, mais especificamente, ao Mar Brasileiro, conceituado como a regio ocenica onde o Brasil detm direitos de soberania ou jurisdio, conforme estabelecido na Conveno das Naes Unidas sobre o Direito do Mar (CNUDM), rea que tambm vem sendo denominada de Amaznia Azul. Artigo sobre a base metodolgica dos centros de excelncia, j do conhecimento dos leitores[2], dispensa maiores comentrios sobre tal interessante prtica organizacional. Releva, no caso, indicar que, j no dia 27 de agosto de 2009, ocorria a primeira reunio formal do novel Centro de Excelncia para o Mar Brasileiro (Cembra) [3]. No foi esquecida a nfase inicial

2 - Espaos Centros / Redes de Excelncia: Conceito, Aes e Produtos Jos Fantine. In: Revista Energia & Economia, n 70, out./ nov. 2008. 3 - Integram o Cembra, como Parceiros Fundadores, a Marinha do Brasil (representada pelo Diretor de Hidrografia e Navegao), a Coppe/UFRJ e a Furg. Ainda a compem outros Parceiros, como a Femar e a Organizao e&e, alm de especialistas e consultores.

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na reedio atualizada de O Brasil e o Mar [ ...], tanto que, na segunda reunio do Cembra ela j cogitada, na forma do seu primeiro Projeto Estruturante (PE).

III A preparao da segunda edio de O Brasil e o Mar no sculo XXI


Tendo em vista os bons resultados da sistemtica adotada para a elaborao da edio inicial, foi julgado desejvel repeti-la. Assim, ocorreu nova seleo de consultores julgados mais destacados para que elaborassem o texto bsico de cada captulo, aps reviso e atualizao do anterior, constante na edio de 1998. Para a consecuo de tal ponto de partida, foi fundamental o apoio da Secretaria da Comisso Interministerial para os Recursos do Mar (Secirm). Em seguida, em 2010, tambm foram organizados trs workshops regionais, dessa feita na Universidade Federal do Rio Grande (Furg) 6 a 8 de julho, no Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia (Coppe/UFRJ) 14 a 16 de julho e no Instituto de Cincias do Mar (Labomar/UFC) 3 a 5 de agosto, cobrindo, respectivamente, as regies Sul, Sudeste e Norte/Nordeste. Para tal, estabeleceu-se proveitosa parceria Cembra / Fundao de Estudos do Mar (Femar) / Universidades envolvidas, que veio permitir, sob enfoque regional, o debate sobre os trabalhos elaborados pelos consultores, em comparao com o texto da edio original (1998). Ao todo, os trabalhos se desenvolveram em 18 Grupos de Trabalho, envolvendo 157 professores, pesquisadores e tcnicos, havendo sido colhidas valiosas contribuies que valorizaram o produto final. No caso, o suporte financeiro coube, em partes iguais, Femar e s Universidades anfitris. Destaque-se a dedicao constatada nas atividades dos Grupos e a continuidade que se manteve, mesmo aps a realizao dos eventos, entre o Cembra e as coordenaes de cada workshop, o que muito facilitou o trabalho posterior. Naturalmente, tal fase apresentou dificuldades, por vezes, em conciliar pontos de vista sobre tal ou qual aspecto, mas considera-se que o Cembra tenha chegado a uma redao satisfatria, embora no represente, como bvio, a unanimidade sobre todos os aspectos apresentados. Na obteno dos subsdios necessrios nova edio, a realizao da nova pesquisa de opinio pblica sobre o mar, em nvel nacional, semelhana da realizada em 1997, merece meno especial, no s pelo seu

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valor intrnseco, como pelas dificuldades envolvidas. De fato, aps o repasse de verba pela Marinha, o processo de concorrncia, conduzido pela Femar, com prazos rgidos para cada uma de suas etapas e os costumeiros recursos, acarretou, no caso, que a entrega dos resultados da pesquisa pela firma Virtu s ocorresse seis meses aps o lanamento do edital (11 de maro). A nova pesquisa consistiu na aplicao, em 2.000 entrevistas, de um questionrio contendo 44 questes estabelecidas pelo Cembra que, a semelhana da anterior, visou cobrir, adequadamente, todos os principais assuntos relativos ao mar. Dessa feita, foram includas indagaes sobre Energia dos Oceanos, Biotecnologia Marinha e Mudanas Climticas (as questes esto reproduzidas no site do Cembra www.cembra.org.br).

IV O Brasil e o Mar no Sculo XXI Relatrio aos Tomadores de Deciso do Pas segunda edio janeiro de 2012
Os primeiros 1.500 exemplares da segunda edio (de um total de trs mil), vieram a lume em fevereiro do ano em curso, aps impressos na Base de Hidrografia da Marinha em Niteri. Sero distribudos no interior de embalagem prpria para facilitar a postagem. Na nova edio, com informaes atualizadas at 31 de dezembro de 2010, o texto est distribudo em nove partes, para melhor grupamento de temas afins, incluindo mais trs captulos do que a edio inicial: 1 Direito e segurana no mar, com dois captulos: Direito do Mar e Segurana no Mar; 2 O mar fonte de energia e recursos minerais, com trs captulos: Explorao de Petrleo, Energia dos Oceanos e Recursos Minerais; 3 O mar fonte de alimentos, com dois captulos: Pesca e Maricultura; 4 O mar meio de transporte, com trs captulos: Marinha Mercante, Portos e Construo Naval; 5 O mar Ecologia e Turismo, com trs captulos: Ecossistemas Costeiros, Poluio Marinha e Turismo Martimo; 6 O mar Desenvolvimento Sustentvel, com um captulo: Desenvolvimento Sustentvel; 7 O mar Cincia, Tecnologia e Inovao, com trs captulos: Cincia, Tecnologia e Inovao, Biotecnologia Marinha e Mudanas Climticas;

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8 O mar uma perspectiva nacional, com dois captulos: O mar visto pelo brasileiro e Mentalidade Martima; e 9 Concluses, contendo o ltimo captulo. No total, so 20 captulos que, includos os quatro anexos (O Centro de Excelncia para o Mar Brasileiro; Resultados da pesquisa de opinio pblica relativa ao Mar Brasileiro, realizada em 2011; Workshops regionais; e Siglas e Acrnimos), totalizam 540 pginas, 132 a mais do que a primeira edio. semelhana da edio original, perduram alguns aspectos que esto a distingu-la, em relao s de igual natureza: inicialmente, h o seu direcionamento preferencial aos decision makers nacionais (sem prejuzo ao seu interesse a professores, pesquisadores e estudantes ligados ao mar, em geral). Decorrncia de tal prioridade, so destacadas sugestes especficas, ao final de cada captulo; em publicao nica, renem-se todos os principais assuntos relacionados ao mar, quando o mais usual que tais obras englobem apenas um leque bem mais reduzido de temas correlatos (pesca & maricultura, petrleo & recursos minerais, marinha mercante & construo naval, poluio & ecossistemas costeiros etc ...). O Brasil e o Mar [ ... ], alm dos assuntos usualmente enfocados em publicaes mais especficas de cunho marinho, inclui, ainda, captulos sobre Direito do Mar, Segurana no Mar, Turismo Martimo e Mentalidade Martima; e finalmente, em carter pioneiro, que se saiba, renova-se a incluso, como anexo, de uma pesquisa nacional de opinio pblica sobre o mar, cujos resultados so abordados em captulo prprio da obra. Alis, tal segunda pesquisa revestiu-se de maior valor, em relao anterior, executada em 1997, pois, alm da importncia intrnseca das respostas obtidas, permitiu tambm uma verificao de como evoluiu o pensamento do brasileiro em relao ao mar, decorridos 14 anos. No contexto, merecem realce perguntas visando a indicao dos dez setores martimos que, na viso de cada um, apresentam-se em melhores condies (e tambm nas piores), na conjuntura. Esto previstos, em futuro prximo, lanamentos regionais do livro, sob a gide da Furg, da Coppe e do Labomar. Cogita-se, ainda, de lanamento em Braslia, para distribuio da obra aos congressistas e demais integrantes de alto escalo do Poder Executivo.

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No seria possvel encerrar-se tal tpico sem meno ao apoio fundamental recebido da Marinha do Brasil, como j mencionado anteriormente, seja na obteno das consultorias iniciais necessrias, seja na realizao da pesquisa nacional de opinio pblica, seja, ainda, na impresso da obra. Sem tal apoio, certamente, a 2 edio do livro no teria sido publicada. Tambm no pode ser esquecido o apoio recebido de algumas instituies que marcaram sua confiana nos trabalhos do novel Centro: as trs Universidades j mencionadas (Coppe/UFRJ, Furg, e Labomar/UFC), a Femar, a OGX, o Clube Naval, o Ecentex, a Organizao e&e e a Sociedade de Amigos da Marinha do Rio de Janeiro. A todas essas Instituies renova-se o reconhecimento do Cembra.

V O prximo passo a permanente atualizao virtual do livro


Cabe referir a preocupao do Cembra com a atualizao da imensa massa de informaes relevantes contidas na segunda edio do livro. Ainda esto presentes as grandes dificuldades enfrentadas para conseguir-se reedit-lo, o que s ocorreu 14 anos aps a primeira edio vir a lume, para o que contribuiu o volume de recursos financeiros necessrios para bem estruturar-se a obra. Por isso, o Cembra cogitou de procedimento hbil para manter-se viva a segunda edio, mediante um mecanismo virtual de atualizao, o que parece simples, mas que, at por seu ineditismo, ir mobilizar esforos considerveis. No por outra razo, aprovou-se um novo Projeto Estruturante[4] para a atividade j em condies de ser encaminhado a rgos de financiamento , que se espera tenha tanto sucesso quanto a edio em papel. Para tal, sero estabelecidas parcerias com pessoas fsicas de renomada competncia em suas reas de conhecimento, visando a manuteno atualizada da publicao. Tal etapa no oferece maiores dificuldades, tendo em vista as parcerias assumidas quando da elaborao da segunda edio e ao fato de que especialistas categorizados, pertencentes Furg e Coppe, Parceiros Fundadores, podero ocupar-se de alguns captulos. Sob responsabilidade do Cembra, pretende-se incluir tais atualizaes, virtualmente, em edio reproduzida no site do Centro de Excelncia, em chamada bem visvel. Em princpio, traduzir-se-o apenas acrscimos relativos a fatos relevantes (exemplos: norma legislativa ou executiva que venha
4 - Com mais propriedade, uma Ao Estruturante, haja vista o seu pretendido carter permanente, no tempo.

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a ter importncia para o respectivo tema; realizao de conclaves de valor cientfico destacado; estabelecimento de novos programas de importncia etc.), bem como comentrios pertinentes. No se consideram, em princpio, revises ao longo do texto j existente, a no ser quando afetado pelos acrscimos efetuados. A frequncia para a divulgao das alteraes ser, em princpio, anual. Mas a experincia advinda da implantao plena do Projeto poder indicar uma reduo ou ampliao temporal ao perodo previsto por captulo. O meio virtual tambm ser utilizado para configurar o que foi denominado de Cembrapedia, cuja sistemtica foi aprovada ao incio de maro p. p., e visa permitir comunicao permanente entre pesquisadores/professores e universitrios de cursos ligados ao mar mas tambm do grande pblico em geral com o Cembra, por intermdio dos consultores escolhidos. Um sistema, a ser desenvolvido, incluir a criao de entrada adequada no site do Cembra, em Mensagens Pendentes. Aps aprovao, as mensagens, juntamente com as respostas pertinentes providenciadas pelos consultores, sero deslocadas para a pgina do captulo correspondente no site, passando ao conhecimento do grande pblico. Existiro vinte pginas para tal fim, funo do nmero de captulos. Essa oportunidade de troca de informaes entre internautas e consultores tambm considerada forma hbil de avanar-se no caminho da construo da mentalidade martima no Pas. O Projeto em si ser implantado em duas fases distintas, com base em dosagem adequada de metas a alcanar: A primeira fase corresponde implantao do PE, com durao de um ano. No perodo, com menor vulto de recursos financeiros previstos, sero elaboradas consultorias para todos os captulos da publicao, e ser elaborado o programa de computador necessrio para o Cembrapedia, sendo previsto que ele j entre em funcionamento no perodo, em carter experimental. Nesta etapa, a edio ser atualizada at o dia 31 de dezembro de 2012. (A segunda edio foi atualizada at 31 de dezembro de 2010). Na segunda fase, cada consultor passar a perceber um pr-labore fixo por ms, para ocupar-se da intermediao prevista pelo Cembrapedia com o pblico funcionando a pleno e mais por uma consultoria de atualizao anual.

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Naturalmente, a principal vantagem advinda da implantao do Projeto permitir a existncia, no Pas, em uma nica publicao, mantida viva (atualizada virtualmente), dos subsdios necessrios aos tomadores de deciso para que sirvam de apoio s suas atividades relacionadas ao mar. Mas a permanente atualizao do livro no beneficiar somente os tomadores de deciso. Como o emprego de tal conhecimento no exclusivo, tais subsdios ficaro, tambm, ao alcance de instituies, professores, pesquisadores, universitrios e estudiosos, em geral, interessados em assuntos relacionados ao Mar Brasileiro. Com maior propriedade, tal extenso aplica-se, ainda, ao Cembrapedia, aberto a todos os interessados, com as nicas restries usualmente existentes em tal forma de comunicao (no permisso ao uso de termos ofensivos ou ao emprego de linguagem imprpria para redes na Internet etc.).

VI Concluso novo desafio ...


Cada vez mais valorizada a adequada divulgao do conhecimento e a inovao. O Cembra, pela atividade j desenvolvida ao longo da execuo de seu primeiro projeto estruturante a reedio revista, atualizada e ampliada de O Brasil e o Mar [ ... ], ora concludo, e pelo pretendido desenvolvimento de seu segundo PE atualizao permanente dessa publicao, via virtual, busca avanar em ambas direes. Resultados ainda modestos, certamente, porm promissores, parecem evidenciar que j faz por merecer crdito por parte das organizaes de financiamento. Animado pelo sucesso que teve o desafio lanado h mais de trs anos, como indicado ao incio deste trabalho, o autor lana novo repto: Quem se habilita, agora, a apoiar o novo projeto do Cembra visando atualizao virtual, em carter permanente, de O Brasil e o Mar no Sculo XXI, publicao relevante para os tomadores de deciso que se preocupam com o Mar Brasileiro e para todos os brasileiros nele interessados?

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