PLANEJAMENTO DE CENRIOS: ESTUDO DE CASO DA SC GS

Alex Sandro GASPARETTO Universidade Federal de Santa - UFSC Departamento de Engenharia da Produo alexufsc@yahoo.com.br Alexandre Pavan TORRES Universidade Federal de Santa - UFSC Departamento de Engenharia da Produo pavan@urbi.com.br Emlio Araujo MENEZES Universidade Federal de Santa - UFSC Departamento de Engenharia da Produo menezes@deps.ufsc.br Fernando A. Ribeiro SERRA Universidade do Sul de Santa Catarina - UNISUL UNISUL BUSINESS SCHOOL fernandoserra@unisul.br

Resumo Este trabalho apresenta o planejamento de cenrios no processo de criao de estratgias e planos de contingncia, destacando sua importncia como ferramenta. A literatura relevante sobre planejamento por cenrios revisitada, assim como os elementos fundamentais a ser considerados na construo de cenrios prospectivos. O uso da ferramenta em conjunto com ferramentas financeiras ajudam na tomada de deciso gerencial. Um estudo que conjuga o planejamento de cenrios e estratgias, com anlises do fluxo de caixa projetado em uma distribuidora de gs natural do estado de Santa Catarina, a SCGS, utilizado como ilustrao

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do uso da ferramenta. No estudo utiliza-se um dos cenrios elaborados pela Shell, tradicional utilizadora da ferramenta para o setor de energia. Palavras-Chave: Estratgia, Cenrios, Estudo de Caso. 1 Introduo

A quarta crise do petrleo, desencadeada em 1973 com o aumento do preo do petrleo provocado pelos pases rabes organizados no cartel da OPEP, representa um fato importante no processo de globalizao, devido aos impactos causados na economia mundial. No ambiente turbulento ps-crise, a Royal Dutch/Shell mostrou que estava preparada, conseguindo se destacar perante as demais concorrentes do setor (KLEINER, 2003). Este preparo se deve ao estudo iniciado por Pierre Wack e Ted Newland, planejadores da Royal Dutch/Shell, que, no incio daquela dcada, reuniram suposies e alternativas estratgicas para superar a provvel crise, dando incio ao planejamento de cenrios. A crise de 1973 revelou que muitas naes e organizaes no possuam planos de contingncia e tampouco estavam preparadas emocionalmente para enfrentar os problemas ocorridos. Desde ento, inmeros outros fatos importantes ocorreram em diferentes partes do planeta, como os posteriores colapsos de preo do petrleo, a queda do muro de Berlim, os crescimentos econmicos da China e da ndia, o radicalismo muulmano, os ataques de 11 de Setembro, a gripe aviria e o recente processo de nacionalizao iniciado na Bolvia, trazendo consequncias inesperadas para inmeras organizaes. A velocidade das mudanas, potencializada por avanos tecnolgicos nos diversos campos do conhecimento, desafia as organizaes a estar frente do seu tempo planejando as contingncias (SCHWARTZ, 2000). Neste sentido, inmeros fatores podem ser elencados como potenciais vetores da mudana no futuro, como, por exemplo, a reconstruo valorativa por parte da sociedade (MOTTA, 1997), o capitalismo consciencioso (ABURDENE, 2005), os avanos nos estudos da biotecnologia e suas aplicaes, os avanos nas telecomunicaes, o crescimento

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populacional, o aumento da fome e da pobreza, o surgimento de novas formas de vrus, o risco de pandemias, a degradao ambiental e a escassez dos recursos naturais, entre eles o petrleo. O presente trabalho destaca a importncia do planejamento de cenrios no processo de criao de estratgias e planos de contingncia, e apresenta um estudo de caso que conjuga o planejamento de cenrios e estratgias com anlises do fluxo de caixa, projetado em uma distribuidora de gs natural do estado de Santa Catarina, a SCGS. O estudo de caso visa a valorizar a abordagem do estudo de cenrios em projees financeiras como ferramenta de apoio elaborao de estratgias e a tomada de decises considerando mltiplas alternativas, uma vez que os executivos tendem mostrar um forte vis em direo previso nica (WILSON, 2003). 2 Referencial terico

2.1 Uma breve referncia sobre as origens do planejamento de cenrios O planejamento de cenrios teve origem no fim da dcada de 40 quando Herman Kahn, futurlogo e analista da Rand Corporation uma instituio de pesquisa e anlise utilizou suposies sobre o uso de armas nucleares por naes hostis para avaliar os riscos para o governo americano. A notabilizao da ferramenta aconteceu a partir de experincia ocorrida no incio da dcada de 70, quando Pierre Wack e Ted Newland, planejadores da Royal Dutch/Shell, iniciaram um estudo sobre acontecimentos que poderiam afetar o preo do petrleo. Wack e Newland concluram que o aumento da demanda global fortalecimento da OPEP desestabilizaria o regime de petrleo existente e que ningum estaria preparado para responder a isso (KLEINER, 2003). As percepes de Wack e Newland sobre o futuro ajudaram a preparar emocionalmente os diretores da Royal Dutch/Shell para a mudana, fazendo com que eles imaginassem as decises que deveriam tomar. Quando a quarta crise do petrleo ocorreu em 1973, a Royal Dutch/Shell demonstrou que estava preparada, respondendo rapidamente, aumentando o controle da empresa nas operaes locais, formando estoques intermedirios e acelerando a prospeco de petrleo

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em outras regies (MINTZBERG e QUINN, 2006), enquanto outras empresas do setor demoravam a reagir.

2.2 Cenrios e planejamento de cenrios

Como, de modo geral, o futuro incerto, o planejamento de cenrios uma ferramenta poderosa, um apoio fundamental para a tomada de decises estratgicas (SERRA TORRES e TORRES, 2002). Nesse sentido, importante que o planejamento de cenrios esteja intimamente ligado ao processo de planejamento estratgico e tomada de decises, possibilitando explorar melhor os riscos, as oportunidades e as ameaas, alm de melhorar a qualidade da tomada de decises (WILSON, 2002). A diferena fundamental entre o planejamento de cenrios e as previses est no fato de que o planejamento de cenrios aceita a incerteza. Desta forma, o planejamento de cenrios demanda o desenvolvimento de um conjunto de alternativas de futuro e a percepo dos diferentes caminhos que conduzem s diferentes alternativas de futuro (CORNELIUS; VAN DE PUTTE; ROMANI, 2005). Entretanto, existe um vis na cultura de planejamento em se aceitar uma nica previso e ignorar mltiplas alternativas para o futuro. Segundo Schwartz (2000), os executivos preferem a iluso da certeza dos riscos e das novas realidades. Segundo Schwartz (2000), o processo de construo de cenrios um exerccio de criatividade e estimulo imaginao, porm sem abandonar o realismo necessrio e criar um cenrio impossvel de acontecer. Serra, Torres e Torres (2002) sugerem seis etapas para a criao de cenrios: identificar o foco ou a deciso-chave; identificar as foras motrizes; classificar das foras motrizes quanto ordem de relevncia; selecionar os cenrios bsicos; desenvolver os cenrios; e estabelecer indicadores para acompanhar os cenrios.

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Em geral, as foras motrizes so encontradas dentro de quatro categorias de elementos do ambiente: fatores poltico-legais, econmicos, scio-culturais e tecnolgicos (SERRA; TORRES; TORRES, 2002). O objetivo do planejamento de cenrios no apenas descrever os futuros alternativos, mas permitir o desenvolvimento de estratgias a partir das opes futuras fornecidas pelos cenrios. Nesse sentido, algumas opes so vlidas na seleo de estratgias para lidar com as incertezas (PORTER, 1989): Apostar no cenrio com maior grau de certeza. Nessa opo, a empresa projeta a estratgia considerando o cenrio mais provvel, embora Schwartz (2000) e Wilson (2002) recomendem no atribuir probabilidades aos cenrios uma vez que os executivos tendero a considerar o somente o cenrio considerado. Este caso traz a vantagem de a empresa sair na frente, porm ir assumir um risco elevado caso a estratgia seja difcil de ser mudada ou se o cenrio no se confirmar. Apostar no melhor cenrio. Nessa opo, a empresa projeta a estratgia considerando o cenrio na qual ela conseguir obter a vantagem competitiva mais sustentvel. Este caso possui os mesmos riscos do anterior e outros autores, como Wilson (2002), no a recomendam. Garantir. Nessa opo, a empresa considera todos os cenrios e define uma estratgia que produza resultados satisfatrios em qualquer um dos cenrios. Este caso diminui os riscos. Preservar a flexibilidade. Nessa opo, a empresa considera uma estratgia que crie flexibilidade de reao para a empresa enfrentar qualquer um dos cenrios, caso se confirme. Influenciar. Nessa opo, a empresa procura influenciar os fatores causais com o intuito de obter vantagem competitiva.

Independente das opes acima, o planejamento de cenrios serve para: avaliar o risco (WILSON, 2002) e alocar os recursos mais prudentemente (DAVID, 2002); testar e avaliar as

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estratgias quanto vulnerabilidade e flexibilidade (WILSON, 2002); assegurar que o gestor no focar suas atenes nas catstrofes em excluso s oportunidades (GARVIN e LEVESQUE, 2005); preservar as opes estratgicas e acion-las conforme o desdobramento do futuro (GARVIN e LEVESQUE, 2005); assegurar que os gestores no continuem lutando na batalha passada (GARVIN e LEVESQUE, 2005).

2.3 Fluxo de caixa projetado e anlise de rentabilidade

Com o planejamento de cenrios pode-se estudar os possveis impactos nos resultados de longo prazo de uma organizao ou de um setor. O fluxo de caixa considerado por muitos analistas como um dos principais instrumentos de anlises de uma organizao (SILVA, 2003). A abordagem do fluxo de caixa descontado tem sua funo no conceito de valor presente (CASAROTTO FILHO, 1996), sendo o valor de um ativo definido como o valor presente dos fluxos de caixa que o mesmo pode gerar (TOMAZONI, 2001). A projeo do fluxo de caixa baseou-se nos balanos patrimoniais e demonstrao dos resultados da SCGS nos anos de 2000 a 2004. A projeo pelo mtodo indireto (SILVA, 2003) adaptado para o estudo de caso consiste na seguinte equao: FCGL = LL + A1 + A2 - IOG + IDEFC. Em que: FCGL: Fluxo de caixa global lquido no perodo; LL: Lucro lquido do perodo; A1: Depreciaes; A2: Proviso para o imposto de renda; IOG: Variao das necessidades ou sobras de recursos provenientes do capital de giro; IDEFC: Impacto das decises estratgicas de investimentos e financiamentos. Sero tambm apresentadas, para efeito de anlise, as projees do lucro operacional da companhia e o respectivo saldo de tesouraria, sendo este um importante indicador da situao de solvncia da empresa.

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3 Estudo de caso 3.1 A SCGS A Companhia de Gs de Santa Catarina (SCGS) foi criada no ano de 1994 com a responsabilidade de distribuir de gs canalizado no estado de Santa Catarina. constituda como sociedade de economia mista e possui os seguintes acionistas: o Governo do Estado de Santa Catarina, a Petrobras Gs S.A. (GASPETRO), a Gs Participaes Ltda. (GASPART) e a Infraestrutura de Gs para a Regio Sul S.A. (INFRAGS). Sua misso disponibilizar uma soluo energtica limpa, eficiente, segura e econmica, contribuindo para a preservao do meio ambiente e para o desenvolvimento do Estado de Santa Catarina. O gs distribudo pela SCGS procedente da Bolvia via gasoduto Bolvia-Brasil (GASBOL) operado pela Transportadora Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil S.A. (TBG). A SCGS fornece o gs natural para o uso industrial, automotivo e residencial. O segmento industrial composto por organizaes de diferentes setores, principalmente o metal-mecnico, txtil e cermico. Atualmente a SCGS atende 29 municpios do estado, contabilizando um volume mdio de 1.275,7 mil m/dia, sendo que mais de 80% do gs distribudo pela SCGS vai para o segmento industrial.

3.2 Fatores que afetam o setor de gs

A recente crise provocada pelo processo de nacionalizao na Bolvia promovido pelo presidente Evo Morales demonstrou a fora do fator poltico sobre a estrutura do setor de gs, surpreendendo muitos governantes e organizaes. Porm, no ano de 2002, a Shell Internacional Ltda. (2002) desenvolveu um estudo sobre as foras motrizes na Amrica Latina denominado Exploring the future: Latin America Scenarios to 2020, demonstrando a fora da componente poltica e destacando alguns pontos relacionados com o movimento na Bolvia:

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Aps duas dcadas da onda de democracia que atingiu a Amrica Latina, muitos paises se tornaram democrticos, porm existe um pouco de movimento para o populismo que culpa os grandes negcios e as multinacionais estrangeiras como causa das suas dificuldades.

H sinais de desarranjo social, crime ascendente e taxas crescentes de uso de drogas, combinando com o descontentamento geral da sociedade.

Baixos ndices de confiana nas instituies sociais. Conscincia social ainda precisa ser desenvolvida para reconhecer os abusos passados e estabelecer responsabilidades, evitando o retorno de governantes autoritrios ao poder.

Em alguns pases da Amrica Latina, as expectativas de crescimento so pequenas, as taxas de desemprego so elevadas, e as baixas rendas so comuns.

A Amrica Latina tem reputao de ser imprevisvel. Nas ltimas trs dcadas, seus pases sofreram com ondas de inflao inimaginveis. Existe alta volatilidade do PIB e as fraquezas institucionais e polticas aumentam a vulnerabilidade a choques externos.

Existe a boa vontade poltica na gesto dos recursos naturais, porm a riqueza de recursos na Amrica Latina parece corroer a vontade dos governos. As foras motrizes apresentadas pela Shell so, de modo geral, de carter poltico-econmico, e podem ser complementadas com as foras motrizes apresentadas na Figura 1. A partir das foras motrizes, a Shell apresentou trs cenrios para 2020: Carcerolazos,

Phoenix e Everybody who is nobody. De modo geral, Carcerolazos explora a volatilidade do PIB e ressalta o baixo crescimento dos pases da Amrica Latina. Phoenix lana a hiptese da quebra na economia dos pases da Amrica Latina motivada, principalmente, pelo crescimento das dvidas externas destes pases. Finalmente Everybody who is nobody considera um cenrio no qual ocorre o crescimento do PIB mesmo com a manuteno da alta volatilidade. Sem ignorar os demais cenrios descritos pela Shell, alguns fatores do cenrio Carcerolazos sero apontados a seguir devido forte ligao com a atual situao na Amrica Latina,

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especialmente com relao ao processo de nacionalizao iniciado na Bolvia com forte impacto para o Brasil e outros pases. Figura 1: Foras motrizes que afetam o setor de gs.
Acontecimentos polticos

Crescimento econmico Preos do gs

Combustveis substitutos

Estrutura do setor de gs

Consumo de gs Estrutura Econmica Regulamentao e valores ambientais

Tecnologia

Fonte: Adaptado de Greeno et al. (1998).

Suposies levantadas em Carcerolazos: A democracia liberal provou que incapaz de atender as necessidades da sociedade. A classe mdia est encolhendo. A crise na Argentina prova ter sido a primeira de umas sries de choques de liquidez que batem os setores financeiros de vrios pases da Amrica Latina. Pobreza, desigualdades sociais, crimes e casos de corrupo continuam aumentando. Mesmo os presidentes eleitos esto abaixo das expectativas da sociedade depois de uma dcada de privatizaes e desregulamentaes. Desafeto com servios pblicos inadequados e democracias corruptas.

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Homens fortes, no estilo populista de Chavez e Menem, retornam ao poder e, em alguns pases, a ditadura assume o governo.

Populismo v positivamente a adoo de polticas nacionalistas, nas quais as companhias estrangeiras se tornam objeto de caas s bruxas e o governo de Estados Unidos considerado como um bte-noire particular.

Smbolos de capitalismo global, como McDonalds, Starbucks ou os bancos internacionais so vistos como responsveis pelas aflies dos pases da Amrica Latina.

Alguns pases se degeneram em anarquia crescente. A Colmbia v sua guerra civil transbordando na Venezuela e Equador, com os bares de droga e seus exrcitos privados tomando o controle das regies perifricas desses pases.

Elites corruptas em toda sociedade mantm relaes ntimas, motivadas pelo desejo compartilhado de bloquear o processo de reforma. Eles localizam-se em comunidades fechadas e at mesmo mantm as suas famlias no estrangeiro, principalmente em Miami.

Crescimento econmico da regio voltil. Os pases recorrem a projetos de infraestrutura no velho estilo de hidrogerao. Caso contrrio, confiam em leo importado, apesar de os financiamentos em oleodutos transfronterios se desenvolverem em ambientes de baixa confiana.

Investimentos estrangeiros no setor de energia so mnimos.

3.3 Planejamento de cenrios para o mercado de gs no Brasil

Os cenrios propostos neste artigo tero um horizonte definido para 2030, uma vez que o foco de anlise est no somente na deciso estratgica, mas tambm nos retornos dos investimentos realizados, dado o carter da irreversibilidade da deciso tomada. Utilizaremos a seguir os passos propostos por Serra, Torres e Torres (2002):

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Identificao da deciso-chave - como deciso-chave para a criao de cenrios foi escolhida a seguinte questo: Quais os riscos e alternativas estratgicas mais adequadas para a SCGS no futuro? Identificao das foras motrizes por meio da tcnica de brainstorming foram identificadas as foras motrizes apresentadas na Figura 2. Classificao das foras motrizes quanto ordem de relevncia - foram escolhidas as foras ligadas aos aspectos polticos e econmicos como foras motrizes de maior relevncia. Seleo dos cenrios bsicos - foram considerados os cenrios apresentados pela Shell. Para ilustrar o uso dos cenrios do estudo de casos, ser apresentado o Cenrio Carcerolazos, interessante e possvel devido ao processo de nacionalizao na Bolvia. Figura 2: Foras motrizes do setor de gs

Aumento do preo

Reduo das reservas

Crescimento Econmico

Aumento do consumo do gs

Uso de fontes de energia menos poluentes

Reduo do consumo de gs

Volatilidade do PIB na Amrica Latina

Aspectos Econmicos

Aspectos Sociais e Meio Ambiente

Reconstruo valorativa Busca de qualidade de vida

Aumento do uso de fontes de energia renovvel

Perdas Financeiras

Setor de Gs

Aspectos Tecnolgicos

Reduo do consumo de gs

Baixos nveis de confiana

Aspectos Polticos

Movimento para o populismo

Fonte: elaborado pelos autores.

3.4 Desenvolvimento da base para projeo

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Para o desenvolvimento do fluxo de caixa que servir como base de projeo, partiu-se das informaes financeiras contidas nos relatrios anuais da SCGS dos anos de 2000 a 2004. As Tabelas 1, 2 e 3 apresentam a anlise do balano patrimonial e os indicadores utilizados para as projees, sendo o ano de 2005 o primeiro ano projetado. Vale ressaltar que a anlise deve focar os resultados operacionais, excluindo os efeitos de despesas e receitas financeiras, as quais no fazem parte da operao de distribuio de gs natural. Da mesma forma, prosseguiu-se para a anlise do demonstrativo do resultado conforme mostra a Tabela 4. Finalizando, o fluxo de caixa desenvolvido por meio do mtodo indireto (SILVA, 2003) pode ser visualizado na Tabela 5. A projeo do fluxo de caixa baseada nos resultados anteriores aponta para uma situao bastante favorvel para a companhia, ou seja, se o futuro for uma projeo do passado, a empresa continuar lucrativa e em franco processo de crescimento. A Tabela 6 apresenta os principais resultados projetados. As projees de crescimento seguem as taxas verificadas no consumo anual de gs natural no estado de Santa Catarina. As premissas utilizadas para a projeo das contas da Companhia de Gs de Santa Catarina foram: Taxa de crescimento de vendas: 15% at 2010, e 8% de 2010 em diante; Perodo de projeo: 25 anos (2005 a 2030); Financiamentos de longo prazo: a amortizao do valor principal dar-se- a partir do ano de 2004 com prazo final at 2011 (financiamento BNDES base: relatrios anuais). Para as projees, no foram consideradas novas captaes, ou seja, todo investimento realizado ser feito com recursos prprios da empresa; Investimentos: considerou-se um investimento anual constante igual mdia dos ltimos 4 anos. Distribuies de dividendos: 25% sobre o lucro lquido at 2010, e 50% a partir de 2010. Tabela 1: Anlise do Ativo

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ATIVO CIRCULANTE Caixa e Aplicaes Financeiras (ACF)

% Saldo da Tesouraria + PCF

2000 8.367.524 2.666.024

100%

2001 33.233.326 18.598.184

100%

2002 43.236.648 13.280.050

100%

2003 53.965.836 27.286.299

100%

2004 64.785.927 43.008.792

100%

2005 78.796.984 52.519.426

100%

Clientes Lquido
% receita bruta

5.194.150
18%

8.082.426
7%

12.653.605
8%

15.511.131
7%

18.069.429
6%

22.436.422
7%

Estoques
% investimento ano nterior

14.328 25.683 396.481 0 70.858

0,11%

108.593
0,24%

120.554
0,60%

192.514
0,51%

157.347
0,55%

142.335
0,55%

Devedores Diversos
mdia

230.693 20.166
0,1%

331.159 15.224
0,0%

259.298 158.112
0,6%

115.230
234.095

234.095
234.095

Impostos a Recuperar
% invetimentos

1.255.977
4,9%

1.397.659
5,0%

Variao Cambial Transporte

zero

6.115.740 77.524
0,09%

15.864.297 971.759
0,78%

8.823.248 1.735.234
1,13%

1.125.574 1.053.578
0,59%

0 2.067.048
1,00%

Despesas Antecipadas e Outros

% investimento acumulado

REALIZVEL A LONGO PRAZO Aplicaes Financeiras

Sobras de Caixa

19.200.776 0 2.406.404
-4%

47.310.845 0 3.391.010
-4%

5.230.952 0 5.230.952
-4%

11.212.877 5.469.589 5.743.288

-4%

13.300.409 4.788.247 6.639.845

-4%

9.831.349 7.678.184
-4%

Impostos a Recuperar
% investimento acumulado

Despesas Antecipadas
% receita bruta

0 16.794.372 66.938.868 61.566.299

92%

0 43.919.835

0 0

0 0

1.872.317
0,7%

2.153.165
0,7%

Faturamento Antecipado
zero

PERMANENTE LQUIDO
desconta a depreciao e soma investimentos

79.640.119 109.714.093 127.354.853 137.298.614 151.521.935 74.446.776 105.077.706 123.121.744 132.828.302 146.976.277
93% 96% 97% 97% 97%

Imobilizado
% do permanente

Diferido
% do permanente

5.372.569
8%

5.193.343
7%

4.636.387
4%

4.233.109
3%

4.470.312
3%

4.545.658
3%

TOTAL DO ATIVO

94.507.168 160.184.290 158.181.693 192.533.566 215.384.950 240.150.268

Fonte: elaborada pelos autores.

Tabela 2: Anlise do Passivo

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PASSIVO CIRCULANTE Fornecedores

% receita bruta

2000 16.698.646 11.056.108

38%

2001 21.536.448 14.335.892

13%

2002 49.337.592 22.658.865

14%

2003 84.801.083 32.307.627

14%

2004 72.094.142 37.757.448

14%

2005 49.339.108 44.872.843

14%

Passivo Circulante Financeiro (PCF)

% Permanente Liquido (somente quando negativo)

5.399.361
65%

219.462
-2%

8.689.604
142%

40.476.501
131%

17.568.627
240%

0
130%

Obrigaes Trabalhistas
media movel

17.701 225.476 0 0

26.627 838.727 6.115.740 0

423.727 1.598.878 15.864.297 102.221 72.509.428 736.913

0,007

1.129.450 1.873.972 8.823.248 190.285 58.227.320 1.661.940

0,013

102.909 15.439.440 1.125.574 100.144

130.883

340.083 3.995.299 0 130.883

130.883

Obrigaes Sociais e Tributrias

media movel

Variao Cambial Transporte

zero

Outras Obrigaes
mdia

EXIGVEL A LONGO PRAZO Fornecedores

% permanente

54.589.899 111.153.435 0 0 0 37.795.527 16.794.372 0 23.218.629 64.255.399 46.546.087 20.687.513 43.919.835 0 27.494.408 64.255.399

55.081.451 1.726.037
0,013

47.589.814 1.904.844
0,013

Emprstimos e Financiamentos Partes Relacionadas

zero

57.122.449 14.650.066 0 0 36.334.673 64.255.400

56.565.380 0 0 0 49.505.163 32.028.910 (2.353.722) 1.415.364

5,0%

53.299.131
7.614.161,57

45.684.969
7.614.161,57

0 0 56.283

0 0 0

Faturamento Antecipado
zero

Outras
zero

PATRIMNIO LQUIDO Capital Social Subscrito

fixo

88.209.357 143.221.346 32.028.910 32.028.910 0 3.799.001

5,0%

Capital a Integralizar
zero

(37.465.580) (37.465.580) (37.465.580) 0 (3.571.190) 46.202

5,0%

0 7.145.510
5,0%

Reserva Legal
% lucro liquido acumulado

477.243
5,0%

Reserva de Reteno de Lucros

Lucro Lquido -reserva legal -distribuio

658.387

9.067.610

18.414.611

52.381.446 104.046.927

TOTAL DO PASSIVO

94.507.174 160.184.291 158.181.693 192.533.566 215.384.950 240.150.268

Fonte: elaborada pelos autores.

Tabela 3: Anlise da Posio da Tesouraria

TESOURARIA Ativo Circulante Cclico Passivo Circulante Cclico Investimento em capital de Giro (IOG) Passivo No Circulante Ativo No Circulante Capital Permanente Lquido (CPL) Saldo de Tesouraria (T) 2000 2001 2002 5.701.500 14.635.142 29.956.598 11.299.285 21.316.986 40.647.988 (5.597.785) (6.681.844) (10.691.390) 77.808.528 138.647.843 108.844.101 86.139.644 126.950.964 114.945.045 (8.331.116) 11.696.879 (6.100.944) (2.733.331) 18.378.723 4.590.446 2003 2004 2005 26.679.537 21.777.135 26.277.558 44.324.582 54.525.515 49.339.108 (17.645.045) (32.748.380) (23.061.550) 107.732.483 143.290.808 190.811.160 138.567.730 150.599.023 161.353.284 (30.835.247) (7.308.215) 29.457.876 (13.190.202) 25.440.165 52.519.426

Fonte: elaborada pelos autores.

Tabela 4: Anlise do Demonstrativo de Resultado

Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 14 Janeiro-Junho 2009

DRE RECEITA BRUTA Dedues de Vendas

% receita bruta

2000 2001 2002 2003 2004 2005 29.014.750 110.074.770 166.363.650 238.463.640 278.713.311 320.520.308 0 (4.566.226)
-15,7%

0 (19.580.635)
-17,8%

(804.845)
-0,48%

(2.286.534)
-0,96%

(391.501)
-0,14%

(450.226)
-0,14%

Impostos Sobre Vendas

% receita bruta

(31.106.455)
-18,7%

(37.564.541)
-15,8%

(33.934.268)
-12,2%

(39.024.408)
-12,2%

RECEITA LQUIDA Custo do Gs

% receita bruta

24.448.524 (20.155.000)
-69,5%

90.494.135

134.452.350

198.612.565

244.387.542

281.045.673

(65.404.398) (103.225.691) (151.310.040) (142.162.795) (163.487.214)

-59,4% -62,0% -63,5% -51,0% -51,0%

Depreciao
% do permanente do ano anterior

(3.021.034) 1.272.490 0 (1.573.805)

-5,42%

(7.246.425)
-10,8%

(7.524.168)
-9,4%

(11.719.163)
-10,7%

(17.087.809)
-13,4%

(13.729.861)
-10,0%

LUCRO BRUTO Despesas de Vendas

% receita bruta

17.843.312 0 (4.153.908)
-3,77%

23.702.491 (651.235)
-0,39%

35.583.362 (661.177)
-0,28%

85.136.938 (3.638.869)
-1,31%

103.828.598 (2.109.359)
-0,66%

Despesas Administrativas
% receita bruta

(4.181.064)
-2,51%

(4.522.999)
-1,90%

(4.978.471)
-1,79%

(4.718.983)
-1,47%

Outras Receitas (Despesas) Operac.

zero

516 (3.571.190) 0 (3.571.190) 0 0 0 (3.571.190)

287.781 5.867.774 0 5.867.774 (1.009.213)

-17,2%

(978.893) 12.095.036 2.529 12.097.565 (2.550.091)

-21,1%

(1.054.207) 22.567.155 5.193 22.572.348 (5.619.087)

-24,9%

(326.484) 68.476.977 (27.689) 68.449.288 (17.088.322)

-25,0%

0 97.000.256 0 97.000.256 (24.250.064)

-25,0%

LUCRO OPERACIONAL Resultado no Operacional

zero

LAIR Imposto de Renda

lair

Contribuio Social
lair

(363.317)
-6,2%

(926.673)
-7,7%

(2.031.511)
-9,0%

(6.160.436)
-9,0%

(8.730.023)
-9,0%

Reverso de Juros s/ Capital Prprio

lair

0 4.495.244

0 8.620.801

3.840.667
70,2%

2.472.220
3,6%

2.910.008
3,0%

LUCRO LQUIDO

18.762.417

47.672.750

66.930.177

Fonte: elaborada pelos autores.

Tabela 5: Fluxo de Caixa

FLUXO DE CAIXA - METODO INDIRETO Lucro Liquido Depreciaco Variao do IOG
Clientes Inicial Clientes Final Estoque Inicial Estoque Final Outras Contas a Receber Inicial Outras Contas a Receber Final Fornecedores Inicial Fornecedores Final Salarios e Encargos Sociais Inicial Salarios e Encargos Sociais Final Contas a Pagar Inicial Contas a Pagar Final

2000

2001 4.495.244 7.246.425 1.084.059

(5.194.150) 8.082.426 (14.328) 108.593 (493.022) 328.383 11.056.108 (14.335.892) 17.701 (26.627) 225.476 (838.727)

2002 8.620.801 7.524.168 4.009.546

(8.082.426) 12.653.605 (108.593) 120.554 (328.383) 1.318.142 14.335.892 (22.658.865) 26.627 (423.727) 838.727 (1.701.099)

2003 18.762.417 11.719.163 6.953.655

(12.653.605) 15.511.131 (120.554) 192.514 (1.318.142) 2.152.644 22.658.865 (32.307.627) 423.727 (1.129.450) 1.701.099 (2.064.257)

2004 47.672.750 17.087.809 15.103.335

(15.511.131) 18.069.429 (192.514) 157.347 (2.152.644) 2.424.785 32.307.627 (37.757.448) 1.129.450 (102.909) 2.064.257 (15.539.584)

2005 66.930.177 13.729.861 (9.686.830)

(18.069.429) 22.436.422 (157.347) 142.335 (2.424.785) 3.698.802 37.757.448 (44.872.843) 102.909 (340.083) 15.539.584 (4.126.182)

Ajustes Para o Fluxo de Caixa Livre

Despesas Financeiras Receitas Financeiras IR e CSSL s/ Receitas Financeiras Lquidas

5.352.211
11.305.687 (3.196.276) (2.757.200)

3.825.534
12.983.196 (7.186.933) (1.970.729)

4.473.364
15.229.266 (8.451.442) (2.304.460)

5.092.650
16.608.794 (8.892.657) (2.623.487)

0
0 0 0

FLUXO DE CAIXA LIVRE OPERACIONAL

18.177.939

23.980.049

41.908.599

84.956.544

70.973.208

Fonte: elaborada pelos autores.

Tabela 6 - Resultados baseados nos resultados anteriores

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Fluxo de Caixa Livre Lucro Lquido Operacional Tesouraria Valor Presente

2007 2008 2009 2010 94.691.407 109.340.106 125.607.154 141.694.472 73.770.278 86.718.194 101.297.586 118.015.330 134.420.710 188.409.211 255.348.779 334.643.086 696.484.892

2015 2020 2025 201.008.610 287.845.284 412.347.301 173.854.701 256.433.929 376.761.366 740.207.909 1.335.397.880 2.228.801.988

2030 591.620.182 551.057.394 3.548.178.409

Fonte: elaborada pelos autores.

3.5 Projees para o cenrio Carcerolazos O cenrio Carcerolazos implica no aumento do custo de aquisio do nico produto comercializado pela SCGS, o gs natural. Em vista dos acontecimentos recentes envolvendo a nacionalizao dos hidrocarbonetos na Bolvia, este um cenrio bastante plausvel para o mercado de gs natural no Brasil. Embora o contrato de suprimento firmado entre a Petrobrs e a YPFB (estatal de petrleo boliviana) contenha clusulas que definem o preo no gs natural com base numa cesta de leos, variando conforme a cotao do petrleo no mercado internacional, as decises unilaterais do governo boliviano podem invalidar os contratos existentes e forar um repasse de preos ao mercado brasileiro. Nesse contexto, a SCGS fica merc das inferncias polticas do governo daquele pas, no tendo muita margem de manobra, visto que 100% do seu suprimento de gs provm da Bolvia. Elasticidade preo demanda: para avaliar o impacto de um eventual aumento de preos ao mercado, necessrio entender a relao preo/demanda para o setor de gs natural. No se tem conhecimento, at o momento, de estudos mais detalhados a respeito dessa relao no mercado de gs natural brasileiro, portanto o presente estudo lanar uma hiptese baseada no feeling de mercado da rea de planejamento da SCGS. Logo, as simulaes seguiro os modelos parametrizados nas duas curvas a seguir: Figura 6 Taxa de crescimento de vendas x Aumento inferior a 40%

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Aumento Inferior a 40%

25%

Taxa de Crescimento de Vendas

20% 15% 10% 5% 0% -20% -10% -5% 0% 10%

y = 0,1786x - 0,4536x + 0,1521

20%

30%

40%

50%

Aumento

Fonte: elaborada pelos autores.

Figura 7 Taxa de crescimento de vendas x Aumento superior a 40%

Aumento Superior a 40%
0% -10% -20% -30% -40% -50% -60% -70% -80% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Taxa de Crescimento de Vendas

y = -1,0357x + 0,2393x + 0,09 Aumento

Fonte: elaborada pelos autores.

Simulaes: a ideia das simulaes demonstrar de que forma a anlise baseada nas demonstraes financeiras de uma companhia pode auxiliar no planejamento de aes estratgicas para possveis cenrios de longo prazo. O cenrio identificado, de aumento do custo de aquisio do gs, pode ocorrer dentro de uma variao bastante grande de possibilidades. A simulao adotou um aumento do custo de aquisio da ordem de 60%, valor correspondente ao que vem sendo comentado nos ltimos noticirios a respeito das decises do governo boliviano. SCGS nesse cenrio pode optar por repassar 100% a 0% do custo ao mercado. As simulaes completas podem ser observadas no Anexo 1. Resultados: verificou-se que, para esse nvel de aumento, a SCGS deve repassar ao mercado no mnimo 40% do custo adicional, o que corresponderia a um aumento da tarifa da ordem de 14%.

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Esse o nvel limite para que a empresa no apresente prejuzos. Numa viso de longo prazo, verifica-se que um repasse de 80%, correspondendo a 27% de aumento na tarifa, seria o nvel ideal para maximizar o lucro. No curto prazo, no entanto, mais atrativo um repasse de 100% correspondente ao aumento do custo; isso se deve ao fato de que a perda de mercado correspondente seria sentida mais a mdio e longo prazo. Sob a tica do fluxo de caixa, a empresa s teria problemas de caixa se o repasse do custo fosse inferior a 20% e ainda, sob esta avaliao, o maior valor presente dar-se-ia com 100% de repasse mesmo com uma reduo maior das vendas no longo prazo. Esse fator explicado pelo fato de que, na frmula de clculo do valor presente, os anos mais prximos so mais representativos. Estes so justamente os anos em que a reduo de mercado menos sentida. J o saldo de tesouraria indica que a empresa teria que obter financiamentos de curto prazo durantes alguns anos para repasses inferiores a 40%. Numa viso de longo prazo, a opo estratgica mais interessante seria um repasse de 80% do aumento de custo correspondente. Nesse patamar o aumento da tarifa para o mercado ficaria em torno de 27%, e a empresa veria sua taxa de crescimento anual situar-se prxima de zero. Nessa situao, pelo menos a SCGS no teria reduo de vendas, o que comprometeria sua existncia a longo prazo, e mantm uma margem que maximizaria a lucratividade. 4 Estratgias e indicadores

Em vista dos cenrios apresentados, quais seriam as estratgias mais adequadas para a SCGS? Estratgia 1: um possvel repasse de um eventual aumento do custo de aquisio do gs na Bolvia por parte da Petrobrs s distribuidoras nacionais teria forte impacto nos resultados financeiros dessas companhias. O custo do gs, no caso da SCGS, responde por cerca de 60% da receita bruta anual. SCGS restaria, neste cenrio, apenas trs opes estratgicas:

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- Repasse do aumento ao consumidor final, sob pena de ver sua taxa de crescimento anual ser reduzida ou, pior, perder mercado para os combustveis concorrentes, reduzindo cada vez mais sua participao de mercado; - Absoro do aumento de custo, tentando manter o crescimento de mercado da companhia, porm reduzindo sua lucratividade ou at comprometendo seus resultados financeiros; - Um misto das duas anteriores, com repasse parcial ao mercado e absoro de parte do aumento. Neste caso, busca-se um ponto de equilbrio entre reduo da lucratividade e a reduo da taxa de crescimento de vendas. Neste momento, as projees do balano da companhia, o demonstrativo de resultados e o fluxo da caixa, aliados s anlises financeiras, do suporte para avaliar as consequncias das decises estratgicas sobre os resultados financeiros da empresa. A partir da base de projeo apresentada no item anterior, foram simuladas as opes apresentadas para este cenrio. Algumas consideraes ainda foram feitas nas simulaes de longo prazo: - Em caso de crescimento nulo ou negativo do mercado, em funo do comprometimento da competitividade do gs frente aos demais combustveis, a empresa deixar de investir em expanso da rede, visto que no conseguir colocar seu produto no mercado. - Da mesma maneira, os investimentos sero cortados, caso o lucro bruto seja negativo, incapaz at de pagar a depreciao dos ativos fixos. No faria sentido investir em expanso de mercado se causasse prejuzos companhia; dessa forma, a taxa de crescimento do mercado tambm ser nula, mantendo-se apenas o fornecimento para os clientes atuais com contratos assinados. Estratgia 2: a estratgia 1, embora seja flexvel, isto , atenda aos dois cenrios analisados, no uma capaz de criar valor, tampouco vantagem competitiva para a SCGS. Devido ao cenrio Renovveis, fica claro que a empresa deve adotar como estratgia o estudo de novos projetos que considerem novas alternativas de energia e o acompanhamento dos vetores de mudana por meio de indicadores. Embora a SCGS tenha a sua razo social ligada ao setor de gs, a sua
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misso - disponibilizar uma soluo energtica limpa, eficiente, segura e econmica, contribuindo para a preservao do meio ambiente e para o desenvolvimento do Estado de Santa Catarina - pode atuar como uma mo invisvel, guiando a empresa para a realizao do seu potencial, que no caso vai alm da distribuio e da comercializao de gs. Acompanhamento dos vetores da mudana: recomenda-se um acompanhamento sistemtico das foras motrizes por intermdio dos seguintes pontos: preo dos combustveis fsseis; variaes na matriz energtica (Brasil, Amrica Latina e Mundo); fatos polticos relevantes na Amrica Latina e Brasil; efeitos da legislao e regulao, incluindo aspectos ligados proteo do meio ambiente; 5 Concluso

Neste trabalho, apresentamos o exemplo do uso da ferramenta no setor de gs e como pode ajudar na tomada de deciso gerencial. Muitos projetos de longo prazo, como os projetos de investimentos no setor de gs, podem nascer em ambientes radicalmente diferentes dos ambientes futuros e, devido ao carter de irreversibilidade da maior parte dos investimentos, o planejamento de cenrios pode ajudar as empresas a identificar e avaliar melhor os riscos potenciais do negcio. Anexo 1 Simulaes: aumento de custo de aquisio do gs
Aumento do Custo 60% Repasse Aumento Tarifa 34% 0% 0% 10% 3% 20% 7% 30% 10% 40% 14% 50% 17% 60% 21% 70% 24% 80% 27% 90% 31% 100% 34% 2007 52.483.718 26.331.371 17.534.580 8.966.254 617.030 7.522.479 15.461.683 23.210.010 30.776.906 38.171.835 45.404.275 52.483.718 2008 52.900.309 26.680.146 16.520.914 6.886.391 326.218 9.004.918 17.250.347 25.090.884 32.553.926 39.665.919 46.433.960 52.900.309 2009 53.350.952 27.906.115 16.151.100 5.288.882 1.085.725 10.367.634 18.953.756 26.901.892 34.266.294 41.097.888 47.444.478 53.350.952 Lucro Lquido Operacional 2010 2015 53.894.047 54.596.242 29.835.346 35.998.434 16.185.835 15.906.620 3.895.556 6.904.508 1.939.323 4.182.409 11.892.716 16.029.018 20.847.670 25.894.289 28.905.026 34.076.060 36.157.183 40.830.999 42.688.795 46.380.190 48.577.405 50.913.991 53.894.047 54.596.242 2020 56.410.621 47.774.086 18.231.297 7.546.970 8.778.217 22.806.352 33.515.906 41.561.336 47.476.851 51.698.063 54.579.776 56.410.621 2025 58.945.615 66.465.517 23.069.734 6.401.482 15.741.847 32.254.770 43.660.939 51.201.744 55.838.728 58.315.105 59.203.900 58.945.615 2030 61.972.920 94.436.534 30.751.487 3.675.186 25.374.938 44.677.057 56.515.619 63.043.655 65.843.740 66.074.609 64.580.539 61.972.920

Revista Eletrnica de Administrao FACEF Vol. 13 Edio 14 Janeiro-Junho 2009

Aumento do Custo

60% Repasse Aumento Tarifa 34% 0% 0% 10% 3% 20% 7% 30% 10% 40% 14% 50% 17% 60% 21% 70% 24% 80% 27% 90% 31% 100% 34%

2007 78.917.227 5.410.242 3.994.145 13.154.600 22.081.589 30.785.605 39.277.160 47.566.785 55.665.030 63.582.462 71.329.662 78.917.227

2008 71.634.545 6.698.736 3.089.176 12.344.812 21.813.019 30.102.249 37.954.993 45.400.894 52.468.522 59.185.418 65.559.691 71.634.545

2009 73.096.785 8.907.652 2.356.123 12.731.547 23.936.489 32.745.017 40.866.314 48.359.166 55.278.648 61.676.355 67.600.633 73.096.785

Fluxo de Caixa Operacional 2010 2015 72.229.051 77.462.596 13.731.516 24.764.778 720.083 5.335.610 10.953.895 14.515.610 23.770.503 29.537.167 33.153.660 40.899.802 41.562.080 50.330.908 49.096.723 58.123.860 55.849.907 64.531.132 61.906.031 69.769.901 67.342.241 74.026.893 72.229.051 77.462.596

VP 2020 81.499.465 37.210.589 8.824.419 19.072.774 37.187.346 50.486.379 60.573.130 68.087.521 73.551.057 77.388.267 79.944.314 81.499.465 2025 85.267.047 54.637.141 13.189.286 24.076.916 46.468.285 61.907.920 72.437.569 79.264.032 83.320.137 85.325.302 85.832.862 85.267.047 2030 89.020.387 79.349.455 18.863.451 30.249.057 58.240.787 75.990.140 86.613.096 92.191.680 94.252.169 93.908.707 91.970.283 89.020.387 400.819.327 131.566.654 180.635.851 227.517.491 265.573.277 294.895.396 319.809.829 341.083.672 359.346.846 375.118.462 388.821.867 400.819.327

Aumento do Custo

60% Repasse Aumento Tarifa 34% 0% 0% 10% 3% 20% 7% 30% 10% 40% 14% 50% 17% 60% 21% 70% 24% 80% 27% 90% 31% 100% 34%

2007 118.117.522 61.920.833 71.266.911 80.370.540 61.640.312 70.290.154 78.728.701 86.966.379 95.013.631 102.880.920 110.578.720 118.117.522

2008 140.095.192 45.949.973 65.119.598 83.515.224 46.653.228 61.749.057 76.093.232 89.877.601 103.138.705 115.912.073 128.213.826 140.095.192

2009 163.416.832 27.722.824 58.203.366 87.021.132 33.660.124 55.440.234 75.888.957 95.249.736 113.607.259 131.041.975 147.616.523 163.416.832

Saldo de Tesouraria 2010 2015 185.745.239 292.281.781 4.612.543 112.937.211 48.165.753 14.811.647 61.114.870 26.981.965 20.260.771 3.176.167 49.158.284 54.971.153 75.921.347 106.492.481 100.879.898 152.351.969 124.197.390 193.265.563 146.025.963 229.866.601 166.493.489 262.701.971 185.745.239 292.281.781

2020 409.279.877 280.348.772 29.481.150 86.789.836 6.489.652 95.734.992 171.174.666 235.147.689 289.500.805 335.796.515 375.344.391 409.279.877

2025 539.703.638 525.670.732 94.883.364 124.026.843 44.158.658 169.195.030 269.365.105 349.647.882 413.948.732 465.432.102 506.651.087 539.703.638

2030 681.911.638 880.589.845 187.035.932 134.025.939 114.680.663 280.422.924 405.193.940 498.575.585 567.876.030 618.765.303 655.632.289 681.911.638

Referncias ABURDENE, P. Megatrends 2010: the rise of conscious capitalism. Charlottesville VA: Hampton Roads Publishing, 2005. CASAROTTO FILHO, N.; KPITTKE, B. H. Anlise de Investimentos. So Paulo: Atlas, 1996. CORNELIUS, P.; VAN DE PUTTE, A.; ROMANI, M. Three decades of scenario planning in Shell. California Management Review, v. 48, n. 1, p. 92 109, fall 2005. GARVIN, D. A.; LEVESQUE, L. C. A note scenario planning. Harvard Business School, Boston, n. , p. 1-5, 17 nov. 2005. KLEINER, A. Pierre Wack e a matilha de executivos. HSM Management, n. 39, p. 16 23, jul./ago 2003. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratgia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookmann, 2006. MOTTA, P. R. M. Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989. SERRA, F.; TORRES, M.C.; TORRES, A. Administrao estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.

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Aumento do Custo 60% Repasse Aumento Tarifa 34% 0% 0% 10% 3% 20% 7% 30% 10% 40% 14% 50% 17% 60% 21% 70% 24% 80% 27% 90% 31% 100% 34% 2007 52.483.718 26.331.371 17.534.580 8.966.254 617.030 7.522.479 15.461.683 23.210.010 30.776.906 38.171.835 45.404.275 52.483.718 2008 52.900.309 26.680.146 16.520.914 6.886.391 326.218 9.004.918 17.250.347 25.090.884 32.553.926 39.665.919 46.433.960 52.900.309 2009 53.350.952 27.906.115 16.151.100 5.288.882 1.085.725 10.367.634 18.953.756 26.901.892 34.266.294 41.097.888 47.444.478 53.350.952 Lucro Lquido Operacional 2010 2015 53.894.047 54.596.242 29.835.346 35.998.434 16.185.835 15.906.620 3.895.556 6.904.508 1.939.323 4.182.409 11.892.716 16.029.018 20.847.670 25.894.289 28.905.026 34.076.060 36.157.183 40.830.999 42.688.795 46.380.190 48.577.405 50.913.991 53.894.047 54.596.242 2020 56.410.621 47.774.086 18.231.297 7.546.970 8.778.217 22.806.352 33.515.906 41.561.336 47.476.851 51.698.063 54.579.776 56.410.621 2025 58.945.615 66.465.517 23.069.734 6.401.482 15.741.847 32.254.770 43.660.939 51.201.744 55.838.728 58.315.105 59.203.900 58.945.615 2030 61.972.920 94.436.534 30.751.487 3.675.186 25.374.938 44.677.057 56.515.619 63.043.655 65.843.740 66.074.609 64.580.539 61.972.920

Aumento do Custo

60% Repasse Aumento Tarifa 34% 0% 0% 10% 3% 20% 7% 30% 10% 40% 14% 50% 17% 60% 21% 70% 24% 80% 27% 90% 31% 100% 34%

2007 78.917.227 5.410.242 3.994.145 13.154.600 22.081.589 30.785.605 39.277.160 47.566.785 55.665.030 63.582.462 71.329.662 78.917.227

2008 71.634.545 6.698.736 3.089.176 12.344.812 21.813.019 30.102.249 37.954.993 45.400.894 52.468.522 59.185.418 65.559.691 71.634.545

2009 73.096.785 8.907.652 2.356.123 12.731.547 23.936.489 32.745.017 40.866.314 48.359.166 55.278.648 61.676.355 67.600.633 73.096.785

Fluxo de Caixa Operacional 2010 2015 72.229.051 77.462.596 13.731.516 24.764.778 720.083 5.335.610 10.953.895 14.515.610 23.770.503 29.537.167 33.153.660 40.899.802 41.562.080 50.330.908 49.096.723 58.123.860 55.849.907 64.531.132 61.906.031 69.769.901 67.342.241 74.026.893 72.229.051 77.462.596

VP 2020 81.499.465 37.210.589 8.824.419 19.072.774 37.187.346 50.486.379 60.573.130 68.087.521 73.551.057 77.388.267 79.944.314 81.499.465 2025 85.267.047 54.637.141 13.189.286 24.076.916 46.468.285 61.907.920 72.437.569 79.264.032 83.320.137 85.325.302 85.832.862 85.267.047 2030 89.020.387 79.349.455 18.863.451 30.249.057 58.240.787 75.990.140 86.613.096 92.191.680 94.252.169 93.908.707 91.970.283 89.020.387 400.819.327 131.566.654 180.635.851 227.517.491 265.573.277 294.895.396 319.809.829 341.083.672 359.346.846 375.118.462 388.821.867 400.819.327

Aumento do Custo

60% Repasse Aumento Tarifa 34% 0% 0% 10% 3% 20% 7% 30% 10% 40% 14% 50% 17% 60% 21% 70% 24% 80% 27% 90% 31% 100% 34%

2007 118.117.522 61.920.833 71.266.911 80.370.540 61.640.312 70.290.154 78.728.701 86.966.379 95.013.631 102.880.920 110.578.720 118.117.522

2008 140.095.192 45.949.973 65.119.598 83.515.224 46.653.228 61.749.057 76.093.232 89.877.601 103.138.705 115.912.073 128.213.826 140.095.192

2009 163.416.832 27.722.824 58.203.366 87.021.132 33.660.124 55.440.234 75.888.957 95.249.736 113.607.259 131.041.975 147.616.523 163.416.832

Saldo de Tesouraria 2010 2015 185.745.239 292.281.781 4.612.543 112.937.211 48.165.753 14.811.647 61.114.870 26.981.965 20.260.771 3.176.167 49.158.284 54.971.153 75.921.347 106.492.481 100.879.898 152.351.969 124.197.390 193.265.563 146.025.963 229.866.601 166.493.489 262.701.971 185.745.239 292.281.781

2020 409.279.877 280.348.772 29.481.150 86.789.836 6.489.652 95.734.992 171.174.666 235.147.689 289.500.805 335.796.515 375.344.391 409.279.877

2025 539.703.638 525.670.732 94.883.364 124.026.843 44.158.658 169.195.030 269.365.105 349.647.882 413.948.732 465.432.102 506.651.087 539.703.638

2030 681.911.638 880.589.845 187.035.932 134.025.939 114.680.663 280.422.924 405.193.940 498.575.585 567.876.030 618.765.303 655.632.289 681.911.638

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