Manual Liderazgo Motivacional Iyeni Mora 2

Centro Educonsult Gerencia C.A.
Autoras: Nancy Sanchez Ojeda Griselda Carrasquel Adaptacin: Iyen Mora y Adelaida Chvez
C.C. La Francia Carrera 19 esquina Calle 25. Nivel Mez.Oficina M-1 y 2 Telefax: (0251) 2330549-0416-6515446 Barquisimeto estado Lara. email: educonsult@cantv.net / pg Web: www.centroeduconsult.com
Liderazgo Motivacional
Pg. 1
INDICE
Pg. Objetivos ........................................................................... Introduccin ...................................................................... 4 Liderazgo Motivacional .....................................................
Definicin. Dimensiones
3 5 8 11 13
Modelo de Liderazgo .......................................................

Liderazgo Poder y Autoridad
Proceso de Liderazgo ........................................................ Ingredientes del Liderazgo ................................................
Qu es lo que hacen los lderes, secuencia de acciones que ejecutan los lderes. Las 5 etapas del liderazgo. El poder de la personalidad. Est pendiente de sus competencias. El poder del liderazgo. Reste importancia al poder de su cargo. Use el poder del conocimiento. El poder del lenguaje. El poder de los rasgos fsicos o postura corporal. El poder de sus cualidades mentales. Perfil del lder. El poder del carisma. El poder de ser positivo.
Autoconocimiento y Liderazgo............................................
21 23
Cul es tu potencial como lder?, Escala de Potencial de Liderazgo.
El Liderazgo y la Gerencia ..................................... ............

Diferencias entre Gerentes y Gerentes Lderes. Razones para mejorar su potencial como lder. Gerencia y Liderazgo.
Aprendizaje y Liderazgo.......................................................
Necesidades de Desarrollo y el Plan de Formacin
27 28 29 33
La toma de Decisiones y el Liderazgo .................................

Componentes importantes de las decisiones de los lderes. Frmula para la toma de decisiones. Mi yo organizacional. La autoestima
MI YO y el Liderazgo .......................................................... Motivacin al Liderazgo.......................................................

Redefiniendo la Motivacin Organizacional. Teora de David MacClelland. Qu me motiva?. Qu motiva a mis compaeros de trabajo?. Las emociones como aliadas en el trabajo. Cmo afecta la emocionalidad al desempeo.
Bibliografa ........................................................................ 43 Pg. 2 Liderazgo Motivacional
OBJETIVOS
OB E IV JT O GE E A NRL
Desarrollar ciertos componentes aptitudinales que permitan la formacin de lderes forjadores de una comunidad humana practicantes del trabajo mancomunado. OB E IV S JT O E SP CF O E IC S
Definir el perfil del lder que se adapta a las caractersticas propias de la empresa y de las empresa y de las exigencia propias del mundo empresarial Identificar el modelo de liderazgo motivacional que se funda en el servicio para construir relaciones a largo plazo con clientes internos y clientes externos de la empresa
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INTRODUCCIN
El enfoque del nuevo siglo plantea que el liderazgo no puede ser ejercido por unos cuantos solamente, sino que por el contrario, el liderazgo debe ser una exigencia y una necesidad para cada ser humano. Para que una organizacin funcione exitosamente en este mundo globalizado y competitivo es indispensable que el liderazgo sea una competencia de todos los trabajadores. No se puede esperar que unos piensen y otros hagan. Es necesario que cada trabajador se exija hacer aportes y ofrecer soluciones que afecten positivamente la productividad de la organizacin y que la influencia est orientada a despertar o generar en otros la necesidad de desarrollarse y prepararse para hacer los mejores aportes, adems no es concebible un lder sin un equipo e inversamente un equipo sin lder son dos realidades que se implican mutuamente porque se necesitan. En la prctica llega a funcionar un lder-equipo indistinguible, porque el lder es un servidor del equipo, porque el equipo se potencia con un liderazgo compartido.
Pg. 4
El Liderazgo Motivacional es la chispa que activa en las personas el deseo de crecer y compartir ese crecimiento. Segn
investigadores reportados por el Dr. Romero Garca, el liderazgo favorecedor del crecimiento; es tal vez el menos frecuente y el ms difcil de aprender a ejercer.
El liderazgo motivacional es tambin definido como: la habilidad para influenciar y motivar a otros a trabajar hacia el logro de las metas organizacionales.
Est focalizado fuertemente hacia las metas y resultados. La permanente competitividad exige respuestas rpidas, efectivas y oportunas para los lderes y garantizar resultados que se traduzcan en mayor productividad
Pg. 5
D IMENSIONES
L IDERAZGO
DEL
L IDERAZGO M OTIVACIONAL
ORIENTADO HACIA EL
C RECIMIENTO .
Liderazgo que motiva, energiza e inspira a otros a trabajar duro para lograr sus metas mostrndole confianza en sus potencialidades. L IDERAZGO F UTURO .
ORIENTADO HACIA EL
Liderazgo visionario retos que se plantea L IDERAZGO
que anticipa, pronostica y planifica eventos que
permiten obtener una visin sobre la cual se prepara para enfrentar los
ORIENTADO HACIA
R ESULTADOS .
Liderazgo que se esfuerza para lograr resultados de calidad mediante el establecimiento de parmetros altos de accin, buscando continuamente el mejoramiento de la ejecucin. L IDERAZGO E QUIPO .
ORIENTADO HACIA EL
Liderazgo que induce a los miembros a trabajar en equipo, ofrece soluciones que involucra a todos, mantiene una comunicacin constante y logra una buena integracin que represente en el bienestar de todos L IDERAZGO O TROS .
ORIENTADO HACIA
Liderazgo que apoya y ayuda los otros, mostrndose colaborador y amigable.
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L IDERAZGO
ORIENTADO HACIA EL
C ONTROL .
Liderazgo centrado en el poder de las personas para ordenar, controlar y ayudar a los otros a que hagan lo que se les exige.
N a: os t
Pe ut s rg n : a
M ODELO
DE
L IDERAZGO
Pg. 7
Liderazgo Autoridad Servicio y Sacrificio Amor Voluntad
LA CLAVE DEL LIDERAZGO ES LLEVAR A CABO LAS TAREAS ASIGNADAS FOMENTANDO LAS RELACIONES HUMANAS
C ONCEPTOS
LIGADOS AL LIDERAZGO
LIDERAZGO Liderazgo Motivacional

Pg. 8
El arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn
PODER
La capacidad de influir en alguien, para que ste, aunque preferira no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuerza
AUTORIDAD
El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que t quieres debido a tu influencia personal
M ODELO
DE
L IDERAZGO
Hemos dicho que la AUTORIDAD es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que t quieres debido a tu influencia personal. La autoridad siempre se funda en el servicio y en el esfuerzo.
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La autoridad, la influencia, se funda en el servicio, incluso en el esfuerzo por los otros. El papel del lder es servir, es decir, identificar las necesidades legtimas de los dems y satisfacerlas. En este proceso, con frecuencia nos veremos llamados a hacer sacrificios por aquellos a los que servimos. El Liderazgo Motivacional se funda en la influencia y en la autoridad. La autoridad SIEMPRE se funda en el servicio, o en el esfuerzo por aquellos que dirigimos, y que a su vez consiste en la identificacin y satisfaccin de sus legtimas necesidades motivando al equipo a trabajar hacia el logro de las metas organizacionales. Nos preguntamos EN QUE SE FUNDAN EL SERVICIO Y EL ESFUERZO? ambos pertenecen a la experiencia del AMOR ... En el mbito de los negocios empresariales esta interpretacin tal vez resulta incmoda porque estamos acostumbrados a pensar en el amor como un sentimiento o una emocin y no como un comportamiento. En este caso, nos referimos a un verbo que describe un comportamiento. El amor se funda siempre en la voluntad. El liderazgo empieza con la voluntad, que es la nica capacidad que, como seres humanos, tenemos para que nuestras acciones sean consecuentes con nuestras intenciones y para elegir nuestro comportamiento.
INTENCIONES + ACCIONES = VOLUNTAD
P ROCESO
DE
L IDERAZGO
Qu es lo que hacen los lderes?
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Cul es la secuencia de acciones que ejecutan los lderes para cumplir su funcin?
Si logramos identificar lo que hacen los lderes, estaremos en posesin de una clave para entender el liderazgo, y para desarrollarnos como lderes.
Esta va es la que se conoce con el nombre del Proceso del Liderazgo. Es una va prometedora, que se resume en cinco etapas: Definir la realidad Compartir una visin Armar el equipo Guiar el equipo Celebrar los Logros Esta va se enriquece con la metfora de un viaje, con tres preguntas y dos afirmaciones: Dnde estamos? A dnde vamos? Quines vamos? Vamos! Llegamos!
EL
PROCESO DE
L IDERAZGO
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2 Compartir una Visin Compartir la visin Imaginar un futuro
2 1 Definir la Realidad Evaluar la situacin Identificar las oportunidades Armar el Equipo Construir el grupo Desarrollar el equipo
4 Guiar el equipo Planificar la accin Dinamizar el equipo
5 Celebrar los Logros Evaluar para aprender Festejar las victorias
I NGREDIENTES
DL E
L IDERAZGO
EL
P DR O E
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P ERSONALIDAD
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Todo el mundo tiene una personalidad nica que puede transmitirse eficazmente a los dems. Algunos individuos quizs posean ms poder que otros, pero todos poseemos ms poder del que creemos tener en realidad. Y no es cunto poder poseamos, sino ms bien cmo usar lo que tenemos. La clave ser estar concientes de este potencial y abrir espacios de aprendizajes que nos permitan aumentar el poder de nuestra personalidad
E ST
C N IE T O C NE
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S S U
C ME E C S O P T N IA
Para tener xito como lder es necesario identificar y desarrollar la combinacin de sus mejores cualidades y aptitudes y despus aprender a comunicarlas eficientemente esto lo ayudara a comprometerse a manejar mejor el liderazgo en el estilo de su competencias. Hgase las siguientes preguntas: Puedo reconocer y comunicar mis mejores cualidades fsicas Puedo mejorar mi habilidad al comunicarme verbalmente? tengo algunas buenas cualidades mentales que deba realzar y transmitir ms frecuentemente? No se preocupe por las cualidades personales que usted preferira que fueran distintas, simplemente identifique, mejore y transmita sus mejores competencias.
EL
P DR O E
DE
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L IDERAZGO
F UENTES
P ODER
Poder de la personalidad Poder del cargo
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Poder del conocimiento
Cuando alguien decide trabajar para aumentar sus habilidades, las fuentes de poder entran rpidamente en accin. Cuando ello pasa, surgen las siguiente consideraciones: cmo se pueden usar sensatamente todas las fuentes de poder? cundo es mejor obtener poder de una fuente en oposicin a otra? cmo puede lograrse el equilibrioperfecto o mejor en el uso cotidiano de las tres fuentes?
R ESTE
IM O T N IA P RA C
A L
P DR O E
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C R O A G
Epdr e C g e u f a qi i l o e dl a o s nr nu a r c t m rl epa o
El nuevo gerente disminuye el poder de su cargo en comparacin al de las otras dos fuentes.
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Por favor, diga si est DE ACUERDO o en DESACUERDO con las declaraciones siguientes y marque los cuadros que considere apropiados que ver a continuacin.
Estoy de acuerdo No estoy de acuerdo
Un verdadero lder no necesita recordar a los miembros de su equipo al que l est a cargo. Cuanto ms eficazmente use los poderes de su conocimiento y personalidad, menos necesitar tener que usar el poder de su cargo. El mejor uso del poder del cargo es para conservar la disciplina. A veces debe usarse para establecer la estructura de manera que todos puedan llegar a lograr el potencial de su productividad Es posible comunicar el poder de su cargo con sus actos y actividades. Cuando la gente lo respeta como persona es ms probable que respeten el puesto que usted tiene . Cuando alguien dice que el cargo de supervisor se le ha ido a la cabeza quiere decir que se est abusando del poder del puesto. No es fcil acostumbrarse al poder del cargo recin adquirido, especialmente al principio. Los lderes que buscan ms poder del cargo, deben aprender a usarlo desde un principio en una forma sensata
U SE
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P DR O E
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C N C IE T O O IM N O
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Muchos gerente y lderes subestiman sus conocimientos como fuentes de poder. El poder del conocimiento, quizs sea la mejor y ms segura forma de demostrar el liderazgo. Diga si esta DE ACUERDO o EN DESACUERDO con las siguientes frases, marcando el cuadro apropiado el cuadro apropiado
Los lderes deben ser ms sensatos y generosos al compartir sus conocimientos De las tres fuentes, el poder del conocimiento es la mejor forma de ganarse el respeto de un miembro de su equipo Cuanto ms sepa de su trabajo o negocio, tendr ms poder de conocimiento. Es decir, que la mejor forma de usar el poder del conocimiento es seguir aprendiendo Es posible usar ms de la cuenta el poder del conocimiento y que lo conozcan como un sabelotodo El poder de su personalidad es la mejor forma de comunicar el poder de su conocimiento No es preciso ser tan sensato al usar el poder del conocimiento como hay que serlo con el poder del cargo La mayora de los gerentes y lderes tienen ms poder del conocimiento del que se dan cuenta y por tanto, tienden a usarlo muy poco. La experiencia prctica es una forma excelente para obtener ms poder de conocimiento.
EL
P DR O E
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L ENGUAJE
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Cuando el lder habla hace que las cosas ocurran y es que al hablar se produce el proceso de escuchar. Una adecuada conversacin abre posibilidades o las cierra. El lenguaje genera accin y el lder utiliza todo el poder de la motivacin para mover al grupo a esta accin. El poder del lenguaje es infinito, hace que las cosas ocurran o evitan que las cosas se lleguen a realizar. Desarrollar el lenguaje es una competencia que el lder debe desarrollar. He aqu algunas sugerencias sencillas para mejorar su habilidad al hablar Mejores sus HABILIDADES como orador Crea en lo que dice Evite usar sonidos que no son palabrar por ejemplo, eh,ejm Abstngase de disculparse o utilizar las palabras, si... o pudiera ser, ecepto en aquellos casos donde enfrente una SITUACIN DIFCIL trate de manetener una sonrisa Aprenda a no hablar mas de lo debido Desarrolle su habilidad para escuchar
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Centro Educonsult Gerencia C.A. EL

P DR O E D E L S O R S O AG S FIS O IC S O P S UA OT R
C ROA OP RL
Si le interesa transmitir una imagen de lder piense en el cuerpo que acompaa al lder Mas adelante encontrar una lista de diez caractersticas fsicas. Identifique tres de ellas que usted piense que puedan distinguirlo de los dems; para ello ponga un circulo alrededor de las palabras. Si tiene una caracterstica diferente (no listada), agrguela en el espacio indicado
OJOS
PELO/BARBA EXPRESIN FACIAL
POSTURA /FIGURA APARIENCIA COLOR DE LA PIEL
SONRISA ESTATURA ASPECTO GENERAL
ACICALAMIENTO Otra___________________
C NI NA O FA Z S U
E UV L Q I AE P RO AI A E S NLDD
MS
P DR OE
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P DR O E D E
P RI E FL
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C A ID D S UL A E
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MNAE E T L S
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E DR
~ Honrado, digno de confianza ~ Ejemplar, modelo a seguir ~ Pendiente de los dems ~ Comprometido ~ Atento, amable ~ Exige responsabilidad a la Gente ~ Trata a la Gente con respeto ~ Anima a la Gente ~ Actitud positiva, entusiasta ~ Aprecia a la Gente
Ejercicio: Seleccione un Lder de la empresa o de la Historia. Observe como se comporta de acuerdo con las caractersticas antes sealadas. Escriba su comentario.
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P DR O E
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C R M A IS A
El carisma es cierta atraccin psicolgica que hace que los dems reacciones hacia una persona de una forma ms positiva de lo que seria lo normal, algunas veces dando nfasis a nuestros rasgos diferenciales podemos crear un carisma que antes no se notaba. EL
P DR O E
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P S IV O IT O
La actitud es siempre la forma como se observa el mundo alrededor. Es un enfoque de la vida. Con frecuencia una actitud positiva es el ingrediente que destaca a todas las caractersticas favorables. Para proyectar una imagen de lder exitoso y carismtico se requiere de una actitud positiva.
Notas:
A UTOCONOCIMIENTO
L IDERAZGO
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E SCALA
DE
P OTENCIAL
DE
L IDERAZGO
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Centro Educonsult Gerencia C.A. Este ejercicio est diseado para que conozcas tu potencial como lder en el desempeo gerencial. Lea las oraciones a la derecha e izquierda de la escala y despus encierre con un circulo el nmero que mejor indique su posicin. Casi toda la gente se encuentra en un lugar intermedio entre ambos extremos. ALTO
Puedo ser un gerente excelente y tener tiempo para ser lder Soy un visionario. Me gusta hacer planes a largo plazo Disfruto al correr riesgos. Son un reto para mi Para mi es un desafo controlar a los dems Me gusta la comunicacin y tengo el potencial para destacar Deseo convertirme en gran lder Me gusta tomar decisiones difciles
BAJO
buen gerente mi meta
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Me satisface ser un 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Ir pasando cada da es
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Evito los retos siempre 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Busco nuevas responsabi8lidades y las recibo con agrado Puedo manejar la presin 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 La presin no es para de estar en el centro de mi atencin Creo tener la personalidad 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Lo siento, no soy del para ser un gran lder tipo de lder
que puedo No me gusta tener que controlar a los dems Mis habilidades de comunicacin son apropiadas Me siento bien siendo un seguidor Las decisiones pueden ser frustrantes y aterrorizantes Evito asumir mas responsabilidades
TOTAL
E L L IDERAZGO
Y LA GERENCIA
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Centro Educonsult Gerencia C.A. D IFERENCIAS

E T E NR
G ERENTES
G ERENTES
L DERES
Para ayudarle a distinguir sus propias dimensiones de liderazgo utilizamos este instrumento. Marque con una est o no de acuerdo con ellas:
en el cuadro apropiado dependiendo de si
Un buen gerente se conforma con seguir las directivas y sugerencias de arriba. Un gerente lder es ms apto para pensar en el futuro y anticipar las necesidades, problemas y soluciones antes de que se le diga que debe entrar en accin Un buen gerente est dispuesto a aceptar responsabilidades. Un gerente lder las busca.
Un buen gerente aceptar riesgos moderados (y cuando el viento est a su favor). Un gerente lder acepta riesgos mayores cuando tiene el potencial para lograr grandes resultados y se compromete a seguir un plan de accin con mayor determinacin
Un gerente lder tiene ms espritu empresarial que un simple gerente Un gerente tiene ms aptitudes para aceptar tareas cmodas mientras que el lder busca oportunidades ms exigentes para mostrar su potencial como lder Un gerente comnmente ve a sus subordinados como empleados; un lder los ve como seguidores o miembros de un equipo. Una diferencia bsica entre los gerentes y los lderes es la actitud. Muchos gerentes se conforman con fijar metas modestas, apaciguar a los dems, esforzarse por lograr un ambiente agradable de trabajo y usar su autoridad con cautela. Un lder tiende a fijar objetivos que exijan mas de l mismo, desafiar a otros y crear un ambiente de trabajo ms dinmico.
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GRNE E E T Q E U DSA EE SR E U N LD R E DB E E A SR E LIB R R E E A S A S
M M IS O
A R N IE D P E D N O
Un maestro, consejero y delegador de primera categora Un gerente extaordinario al distribuir el tiempo, fijar prioridades y establecer objetivos. Un creador y operador excelente de sistemas y controles. C ULES
SON LOS PELIGROS DE ADOPTAR ACTITUDES DE LDER ANTES DE TENER
PRCTICAS EXCELENTES COMO GERENTE ?
Es posible no llegar a parte alguna y perder su trabajo como gerente. Confundir las habilidades de lder con las de la gerencia podran frustrarlo (a usted como futuro lder). Los empleados pueden sentirse inseguros o perder el respeto a la forma como usted trabaja Primero lo primero perfeccione sus conocimientos de gerente antes de pasar a situaciones de liderazgo
RA Motivacional MJ RR Z NS PR AA EOA LiderazgoOE
S U
P TNI L OE C A
CM OO Pg. 24
L E R D
Lea cada afirmacin y marque con una

que usted piensa.
en el cuadro que refleje mejor lo

Ms o menos como pienso Exactamente No es lo que como pienso pienso
1. Busco ms satisfaccin conmigo mismo que la que ten to en mi puesto de gerente. Quiero pensar que he mejorado el destino de mi organizacin. Tengo miedo de perderme en la multitud si no salgo de mi puesto como gerente 3. Me siento limitado como gerente. Quiero ms libertad para decidir y ms autoridad para ejecutar mis decisiones. Al tomar ms riesgos me sentir motivado y estar ms cerca de lograr todo mi potencial como persona 5. Quiero subir; ascender cada vez. Quiero subir ms alto y ms rpidamente en la escala ejecutiva. El dinero es importante pero lo es an ms mi deseo de lograr algunos objetivos a largo plazo que sean importantes
G ERENCIA
L IDERAZGO
E SCALA
DE EVALUACIN DE LA
G ERENCIA /L IDERAZGO
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Este estudio describe veinte (20) prcticas que comnmente llevan a cabo gerentes excelentes, y veinte (20) que ejercen lderes importantes. Lea con atencin todas las frases y despus, como gerente lder, decida la prioridad que asignara a cada prctica o caracterstica. Indique su decisin encerrando en un circulo el nmero que elija.
Ms alto 1 Trata de mantener totalmente informados a 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Alto Important e Regula Bajo r
sus empleados. Expresa claramente sus ideas Sabe escuchar Muestra compasin Da recompensas importantes a su personal Gana dejando que sus empleados tambin ganen Tiene todo el apoyo de sus subordinados Provee la estructura para crear la sensacin de unidad Establece lneas de disciplina consistentes y clara Es duro cuando es necesario Sus empleados lo respetan al hacer uso de su autoridad Emplea su poder con sensatez Consulta con otros al tomar sus decisiones Sigue pasos lgicos al tomar decisiones Admite sus errores. Mantiene una actitud positiva y optimista Hace que el trabajo se disfrute Comparte con su personal las victorias, grandes y pequeas. Delega eficientemente Altamente tico en todas las situaciones
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 Calificacin Total ___________

Y LIDERAZGO
A PRENDIZAJE
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Centro Educonsult Gerencia C.A. El conocimiento valida el liderazgo para eso se recomienda un plan de desarrollo para si mismo. Dedique unos momentos para evaluar las necesidades de su desarrollo y despus tome las acciones que sean apropiadas. Qu necesito saber? Cmo lo voy a aprender Cuando cundo? Dic. 200__
Por ejemplo, las ultimas Asistir a la reunin de tendencias en mi una asociacin en la industria que hable un conocedor del futuro de la industria
LA
TOMA DE
D ECISIONES
Y EL LIDERAZGO
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Centro Educonsult Gerencia C.A. Nuestros xitos y fracasos dependen por lo general de la calidad de nuestras decisiones Cuatro componentes importantes de las decisiones de los lderes son: 1. 2. 3. 4. Ser fiel a su visin: A dnde lo conducir Cmo : La frmula Cundo : Parlisis del Anlisis Quien : Decisiones a nivel apropiado Frmula para la toma de decisiones La presente formula est diseada para ayudar en la toma de decisiones Proceso 1. Definir los resultados deseados 2. establecer un criterio de decisin 3. Fije soluciones alternas 4. investigue (obtenga todos los datos posibles) 5. Establezca las tres mejores decisiones. 6. Instigue una comparacin 7. Escoja la mejor opcin 8. Notifique su decisin a los afectados 9. vea la decisin que se lleva a cabo Instruccin Precise que desea lograr antes de decidir la mejor forma de hacerlo Cules son las indicaciones? Escriba todas las posibles acciones para lograr el resultado deseado Acumule tantos hechos como le permita el tiempo que tenga. Lstelos en una hoja Enumrelas Pondere las tres opciones y decida entre ellas. Consulte a otros si es necesario Liste su decisin final La forma en que articula su decisin puede ser tan importante como la calidad de la misma Una buena decisin debe funcionar. Escriba como piensa hacerlo
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Un reconocimiento a la persona que soy en el trabajo.
Te Gusta? _________________________________________________________________ Qu significado tiene para ti? _______________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________. Qu te inspira? _______________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _______________________________________________.
Qu es la Autoestima?
Autoestima es la que me permite reconocer quien soy, es la referencia que tengo de los dems. Cuando me miro en otros puedo Liderazgo Motivacional
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Centro Educonsult Gerencia C.A. saber en qu soy similar y en qu soy diferente, esto podemos comprenderlo mejor si recordamos cules han sido los mensajes que hemos recibido desde que somos nios, principalmente por nuestros padres. Es necesario que me conecte con mi experiencia como organismo vivo.
A t et ae e p r niaola uo sim s la x eie c c nie c d l s n ou omm o c nia e ie d n is o . ..
(Barroso)
Esto nos lleva a la conciencia de quienes somos en el momento presente, a reconocernos como personas en constante crecimiento, que aprendemos de experiencias tanto pasadas como presentes. Tambin implica reconocernos como responsables de lo que nos sucede y con capacidad para cambiar aquello que nos hace sentir incmodos o en desarmona. La autoestima es la plataforma de accin del lder. Notas:
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QUIEN SOY Fortalezas Debilidades
LO QUE SE HACER ES...
LO QUE HE APRENDIDO ES...
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cmo reflejo mis fortalezas y debilidades en el trabajo?
qu fortalezas quiero reforzar?
qu debilidades quiero convertir en fortalezas?
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M OTIVACIN
AL
L IDERAZGO
Redefiniendo la Motivacin Organizacional MOI AI N T C V
Es poder influir en otros para obtener los resultados esperados y que el hacerlo les produzca alegra, satisfaccin de un trabajo bien hecho !!
NOTAS:
MIS NECESIDADES
Lee la siguiente lista de necesidades y encierra en un crculo aquellas con las que te identifiques o sientas que son tuyas, luego responde las preguntas que se plantean a continuacin:
Dar afecto Recibir afecto Or msica Tocar Estudiar Hacer dinero Comprar Caminar Viajar Ser amado Dormir Comer Explorar Sentir Mirar Hacer ejercicios Graduarse Ser abrazado Hacer el amor Prestigio Servir a los dems Tener experiencia Cuidar la salud Divertirse Relacionarse con otros Ir a la playa Tener un hijo Viajar a la luna
Decir no Cultivar Rer Estar solo Trotar Subir cerro Orar Compartir Besar Comprar un carro Tener una casa Hacer una carrera Ser reconocido Escribir un libro Casarse Bailar Tener un perro Ensear Ayudar a los dems Prever Llorar Silencio Evacuar Lavar Crear cosas nuevas Soar Poner lmites Cantar
Confiar Pertenecer a un grupo Pintar Organizar Perfeccionarse Tener poder Hacer el bien Ser experto Aprender Tener amigos Independizarse Retirarse Hacer contacto Hablar por telfono Leer Investigar Pelear Ganar Gritar Limpiar Tomar agua Rezar Escribir poesa Soledad Negociar Invertir Subir
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Centro Educonsult Gerencia C.A. Meditar
QU OTRAS NECESIDADES IDENTIFICO? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ____________________________________________ CULES SATISFAGO EN EL CONTEXTO LABORAL ? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ____________________________________________ CULES SATISFAGO EN OTROS CONTEXTOS? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ____________________________________________
CULES OTRAS PODRA SATISFACER? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
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Existen acontecimientos, situaciones, estmulos que llevan a una persona o a un grupo de personas a generar determinadas acciones. Cuando nos empezamos a preguntar cules son las condiciones antecedentes que provocan un comportamiento energizado y dirigido?, empezamos a adentrarnos en el terrero de la motivacin La motivacin, es intrnseca del ser humano, esta dada en nosotros por las necesidades que, como organismos vivos, contactamos. Aquello que nos motiva esta muy relacionado con aquello que necesita nuestro organismo para crecer y desarrollarse. Como hemos visto, las necesidades son particulares en cada uno de nosotros, a partir de este planteamiento podemos identificar no slo nuestras necesidades sino, adems, tomar conciencia de las necesidades de otros, de las necesidades de la organizacin y de lo que est a nuestro alcance para solventarlas.
Teora de David McClelland

Uno de los planteamientos que ha tenido ms seguidores en el campo de las teoras de la motivacin es el referente a la Teora de McClelland, este investigador, desarroll una clasificacin en base a las necesidades que motiva a los individuos dentro de las organizaciones, queremos presentarla a manera de referencia, sin querer decir con ello, que cada uno de nosotros est guiado por una Liderazgo Motivacional
Pg. 36
Centro Educonsult Gerencia C.A. determinada clasificacin, de hecho podemos reconocer que tenemos una integracin de todas las necesidades que l expresa o, por el contrario, puede prevalecer una ms que las otras. Necesidad de Realizacin o Logro; se caracteriza en aquellos individuos que quieren distinguirse de los dems por hacer mejor lo que hacen. Necesidad de Poder; cuando observamos a alguien con afn de afectar, tener influencia y controlar a los dems Necesidad de Afiliacin; En cuanto a la afiliacin, se expresa como una necesidad de ser querido y aceptado por los dems, orientadas a la amistad, Notas:
Preguntas:
Pg. 37
QUE ME MOTIVA?
Instrucciones: Lee cada una de las siguientes afirmaciones y marca un crculo en torno al nmero que se aproxime ms a tu manera de pensar. Analiza tus respuestas en el contexto laboral presente o en tu experiencia laboral pasada:
Totalme nte en 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Pongo mucho empeo en mejorar mi rendimiento en el trabajo. Me gusta la competencia y ganar. Con frecuencia, me encuentro hablando, con quienes me rodean, de situaciones no laborales. Me gustan los grandes retos. Me gusta tener el mando de las cosas Me gusta agradarle a los dems. Me gusta saber cuanto he avanzado cuando termino mis actividades. Me enfrento a las personas que hacen cosas con las que no estoy de acuerdo. Tiendo a establecer relaciones estrechas con mis compaeros de trabajo. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Totalmente de acuerdo 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
10. Me gusta establecer metas realistas y alcanzarlas. 11. Me gusta influir en los dems para salirme con la ma. 12. Me gusta formar parte de grupos y organizaciones. 13. Me agrada la satisfaccin de terminar una actividad difcil. 14. Con frecuencia me esfuerzo por tener mas control de las circunstancias que me rodean.
15. Disfruto trabajar con otros mas que trabajar solo.
Pg. 38
POR QU MOTIVAR ?
A continuacin citamos seis razones para motivar a los empleados, adaptadas de la pgina de Internet de la Employer Involvement Association, La reduccin de tamao de las empresas, los despidos colectivos y la reingeniera generan ambientes que hacen necesario renovar la confianza de los trabajadores. Hoy los empleados tienen que autodirigirse ms y ser ms autnomos en el trabajo. Actualmente los directivos deben crear un ambiente laboral que apoye y fomente los comportamientos y los resultados esperados. Cuanto ms avanzado tecnolgicamente sea el ambiente de trabajo, ms contacto personal debe haber entre supervisores y empleados. El poco tiempo de que dispone un gerente o un supervisor para atender a sus empleados debe ser productivo y fructfero. Todos los empleados quieren sentirse apreciados y valorados por sus trabajo, sus conocimientos y sus habilidades.
Pg. 39
L AS E MOCIONES
COMO ALIADAS EN EL
T RABAJO .
las emociones determinan lo que se puede o no lograr en los espacios de trabajo, aprendizaje, familia, sociedad, etc.
(Echeverria, 1998).
C OOI N O N CE D
M I S E OI NS MCO E
Cul es la emocin que sientes frecuentemente?_____________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Te has dado cuenta que recurrentemente hay una emocionan?_________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Normalmente cmo te encuentras?: alegre, triste, rabioso, asustado(a) o asustado(a). __________________________________________________ _____________________________________________________________ Cuando nos damos cuenta que existe una emocin constantemente en nosotros estamos hablando de un estado emocional. Es el trasfondo desde el cual actuamos (Echeverra). Liderazgo Motivacional
Pg. 40
En todo caso, es fundamental destacar, que al reconocer las emociones y los estados de nimo que nos ocurren y que le ocurren a otros, estamos ante determinadas posibilidades asociadas con las mismas, es as, como por ejemplo podemos reconocer que si nos encontramos tristes nuestras acciones y nuestro lenguaje lo revelaran, unas acciones sern posibles mientras otras no lo sern.
nt s oa:
pe u t s r g na:
Pg. 41
Cm aet la e oio a a a o f ca m n lid d c n et od s m u sr ee p o e Nuestra emocionalidad afecta nuestro desempeo. Pensemos en esto por un momento, cules son los resultados que obtengo al culminar una jornada de trabajo?, cmo me siento con estos resultados?, y cuando estaba ejecutando las actividades cul era la emocin que senta?. Esto nos lleva a reconocer que permanentemente estamos en una emocin, no se nos ausenta por un instante lo que la hace constitutiva del ser humano. De igual manera es contagiosa, cambiante, no permanecemos en una sola emocin. Aunque esto ltimo define la emocionalidad, tambin es cierto que todos tenemos un determinado repertorio emocional que nos caracteriza, adems asociamos las emociones con determinados tiempos y espacios, por ejemplo: visiblemente no es la misma emocin la que se percibe un lunes en la maana en el trabajo a la de un viernes por la tarde, tanto por el da como por el lugar en que nos encontramos. Si reconocemos que estos fenmenos nos llevan a obtener ciertos resultados, es posiblemente fundamental, abrir espacios donde las emociones se canalicen y se propicien situaciones que puedan generar y reforzar emociones que potencien la obtencin de dichos resultados.
Pg. 42
Bibliografa
Autoestima Ecologa o catstrofe. Editorial Galac. Caracas. 1987 Echeverra, Rafael. La empresa emergente, la confianza y los Desafos de la transformacin. Newfield Consulting 1999 REEVE, JOHNMARSHALL Motivacin y emocin Nancy Snchez Ojeda. Liderazgo Empresarial. Centro Educonsult Gerencia, C.A. Mayo 2002 Griselda Carrasquel. Autoestima, Motivacin y Productividad. Centro Educonsult Gerencia, C.A. Abril 2002 . PAT HEIM ELWOODN.CHAPMAN. Cmo ser Lder. Plan de accin para el xito ediciones
SECAP.
Espaa 2000
Oswaldo Romero Garcia. Motivando para el trabajo Ediciones Rogya, C.A. Merida venezuela 2002-08-22 Memorias EVEMO 7. Estilo de Liderazgo. Jobel Uscategui y Adda SCROCHI. Merida Venezuela Memorias EVEMO 7. Liderazgo para el Siglo XXI . Colombia salom de Bustamante. Merida Vvenezuela
Pg. 43
Pg. 44

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Modelo de Liderazgo .......................................................

Proceso de Liderazgo ........................................................ Ingredientes del Liderazgo ................................................

Cul es tu potencial como lder?, Escala de Potencial de Liderazgo.

El Liderazgo y la Gerencia ..................................... ............

La toma de Decisiones y el Liderazgo .................................

MI YO y el Liderazgo .......................................................... Motivacin al Liderazgo.......................................................

Bibliografa ........................................................................ 43 Pg. 2 Liderazgo Motivacional

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Liderazgo visionario retos que se plantea L IDERAZGO

que anticipa, pronostica y planifica eventos que

Liderazgo que apoya y ayuda los otros, mostrndose colaborador y amigable.

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Liderazgo Autoridad Servicio y Sacrificio Amor Voluntad

LIDERAZGO Liderazgo Motivacional

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INTENCIONES + ACCIONES = VOLUNTAD

Qu es lo que hacen los lderes?

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4 Guiar el equipo Planificar la accin Dinamizar el equipo

5 Celebrar los Logros Evaluar para aprender Festejar las victorias

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Poder del conocimiento

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PELO/BARBA EXPRESIN FACIAL

POSTURA /FIGURA APARIENCIA COLOR DE LA PIEL

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10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Me satisface ser un 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Ir pasando cada da es

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Evito los retos siempre 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

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en el cuadro apropiado dependiendo de si

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PRCTICAS EXCELENTES COMO GERENTE ?

RA Motivacional MJ RR Z NS PR AA EOA LiderazgoOE

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Lea cada afirmacin y marque con una

en el cuadro que refleje mejor lo

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5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 Calificacin Total ___________

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Un reconocimiento a la persona que soy en el trabajo.

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QUIEN SOY Fortalezas Debilidades

LO QUE SE HACER ES...

LO QUE HE APRENDIDO ES...

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cmo reflejo mis fortalezas y debilidades en el trabajo?

qu fortalezas quiero reforzar?

qu debilidades quiero convertir en fortalezas?

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CULES OTRAS PODRA SATISFACER? _______________________________________ _ _________________________________________