Process Os

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto Secretaria de Gesto
GUIA SIMPLIFICAO
Braslia 2005
Presidente da Repblica Luiz Incio Lula da Silva Vice-Presidente da Repblica Jos Alencar Gomes da Silva Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto Paulo Bernardo Silva Secretrio Executivo Nelson Machado Secretrio de Gesto Valter Correia da Silva Diretor do Departamento de Programas de Gesto Paulo Daniel Barreto Lima
GUIA SIMPLIFICAO
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO ORAMENTO E GESTO SECRETARIA DE GESTO ESPLANADA DOS MINISTRIOS, BLOCO K 4 ANDAR CEP: 70.046-900 Braslia DF E-MAIL: gespublica@planejamento.gov.br Guia elaborado pelo Departamento de Programas de Gesto da Secretaria de Gesto. Coordenadores do trabalho: Gustavo Pereira Angelim Nivia Leichtveis Carapeba Equipe Tcnica: Aline Rodrigues Marcelino de Paula Ana Beatriz Cabral Claudia Silva Prates Frana Jos Francisco da Silva Neto Karina Lima de Moura Leila de Morais Lilia Soares Ramos Lcia Mssnich Barreto Alves Luciano Rodrigues Maia Pinto Srgio Farias de Albuquerque
Sumrio
Apresentao Base Conceitual Planejamento da Simplificao 1 - Pr-requisitos da Simplificao 2 - Elaborao do Plano de Trabalho Mapeamento do Processo 3 - Levantamento de atividades e normas 4 - Identificao dos elementos do processo 5 - Desenho dos fluxogramas atuais Anlise e Melhoria dos Processos 6 - rvore de Solues 7 - Modelagem do Processo 55 61 71 79 83 89 92 105 111 31 43 49 17 25 07 11
permitida a reproduo total ou parcial desde que citada a fonte. Tiragem 1500 exemplares
8 - Sistema de Medio de Desempenho Implementao das Melhorias 9 - Proposta de Simplificao 10 - Implementao do Novo Processo Glossrio Anexo Ferramentas Anexo Formulrio Transparncias para Curso do Guia d
NORMALIZAO: DIBIB/CODIN/SPOA
Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Guia D simplicao. / Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Braslia : MPOG/SEGES, 2005. 300 p. 1. Desburocratizao Descrio. 2. Administrao Pblica Descrio Brasil. I. Ttulo. CDU 35.072.1
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Apresentao
O Programa Nacional de Desburocratizao, criado em 1979 por Helio Beltro, e retomado em 2000, explicitou a necessidade de o Estado combater os excessos das exigncias formais, muitas vezes, desnecessrias que atrasam ou muitas vezes impedem os cidados de receberem servios e terem seus direitos garantidos. Em 2005, a criao do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA, resultado da fuso do Programa Qualidade no Servio Pblico e Programa Nacional de Desburocratizao, ratificou a necessidade de aes voltadas desburocratizao, e uniu esforos ao antigo Programa da Qualidade no Servio Pblico, na busca da melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e no aumento da competitividade do Pas. Nesse contexto, a Desburocratizao passou a assumir duas vertentes de aes. A primeira, voltada ao seu sentido original de desregulamentao de normas (leis, decretos, portarias, atos normativos etc) que interferem de maneira exagerada nas relaes de direito e obrigaes entre Estado e cidado. A segunda, voltada simplificao de processos, procedimentos, rotinas ou atividades, gerando fluxos desconexos na tramitao de documentos que no agregam qualquer valor ao servio prestado pelo Estado. O presente Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organizao pblica interessada em simplificar seus processos e normas, de forma a proporcionar a melhoria da qualidade de seus servios. O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prtica, para realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais. Para tanto, procurou-se condensar, de maneira didtica, todas as etapas relevantes para a conduo desse tipo de trabalho. No entanto, dois aspectos merecem destaque: 1 - a aplicao de cada uma das etapas do Guia depender do conhecimento prvio, de cada equipe, a respeito do tema a ser tratado. Portanto, caso a equipe entenda conveniente, ser possvel avanar em determinadas etapas;
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GUIA SIMPLIFICAO 2 - O Guia no deve ser entendido como um documento normativo ou obrigatrio, pois existem outras metodologias que podem ser utilizadas para resolver o mesmo problema. Portanto, se for o caso, plenamente possvel adaptar qualquer uma das etapas de acordo com as necessidades da organizao. O presente documento est organizado em uma seqncia lgica de 10 etapas, subdivididas em 4 grandes conjuntos. I - Planejamento da Simplificao: trata do arranjo das condies para iniciar o trabalho de simplificao como formao e capacitao da equipe e mobilizao da organizao, e ainda, da elaborao do Plano de trabalho que dever desembocar no processo de trabalho priorizado a ser analisado. II Mapeamento do Processo: trata do incio do trabalho de simplificao, em que sero levantadas as atividades e normas e desenhado o atual fluxo do processo. III - Anlise e Melhoria dos Processos: trata da anlise do fluxo atual e de outras condies que o influenciam para identificar possveis solues. Ao mesmo tempo, ser ainda trabalhada a formatao do novo fluxo e dos indicadores que serviro para monitorar o desempenho do processo. IV - Implementao das Melhorias: trata da etapa final da simplificao, que consiste em dispor as condies necessrias para a efetiva implementao do novo processo. Para auxiliar a execuo de cada uma das etapas, foram sugeridas tcnicas de conduo de trabalhos em grupo e priorizao, denominados de ferramentas, e tambm, formulrios que auxiliam no registro das informaes geradas. Ao mesmo tempo, de maneira a facilitar a disseminao do Guia, foram sugeridas transparncias, especificas para realizao de treinamento, que esto organizadas em tpicos para cinco dias de curso, com carga horria de 40 horas. Ressalta-se, porm, que trata-se apenas de uma recomendao, uma vez que cada equipe poder reduzir ou aumentar a carga horria, bem como o contedo, a depender do seu interesse. Com o apoio do material aqui proposto, espera-se que os interessados tenham efetivamente condies de desenvolver trabalhos de simplificao no mbito dos seus respectivos rgos. Ao mesmo tempo, to importante
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quanto aplicar o conhecimento disposto no Guia, espera-se que os envolvidos com esse trabalho possam ceder parte do seu tempo para multiplicar esse conhecimento e capacitar outras organizaes interessadas. Para tanto, bastar solicitar a participao como consultor da Rede Nacional de Gesto Pblica por meio do endereo eletrnico a seguir: gespublica@planejamento.gov.br. Parabns pela iniciativa e bom trabalho.
Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA
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Base Conceitual
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Jos Ernesto Lima Gonalves
Toda organizao desenvolve, no seu cotidiano, inmeros procedimentos (tarefas ou atividades) rotineiras, que levam produo dos mais variados resultados na forma de produtos e servios. Tais procedimentos, devido sua natureza e dos resultados gerados, podem ser enquadrados na forma de processos organizacionais. Tais processos, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecuo dos objetivos principais da organizao, esses diretamente relacionados a sua misso.
Organizao Misso Insumos Processos Produtos
Na concepo mais freqente, processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input (insumos), adiciona valor a ele e fornece um output (produto/servio) a um cliente especfico. Dessa forma, pode-se entender que os recursos organizacionais so alocados nos processos, a fim de se gerar resultados para os clientes. Esse conceito traz a idia de processo como fluxo de trabalho - com insumos e produtos/servios claramente definidos e tarefas que seguem uma seqncia lgica e que dependem umas das outras numa sucesso clara - denotando que os processos tm incio e fim bem determinados. 1. Categoria de Processos Os processos organizacionais podem ser classificados em trs categorias: 1.1 - Processos Finalsticos Ligados essncia do funcionamento da organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e recebem apoio de outros processos
GONALVES, Jos Ernesto Lima in As Empresas so Grandes Colees de Processos, RAE - Revista de Administrao de Empresas - Jan./Mar. 2000 (adaptado).
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GUIA SIMPLIFICAO internos, gerando o produto/servio para o cliente externo. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo maior da empresa. Os seus produtos e servios se caracterizam por terem, como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao ecossistema da organizao. Em um rgo Pblico, um tpico processo finalstico poderia ser o de Prestao de Servios ao Cidado. Exemplos de processos de prestao de servios ao cidado: emisso de certides e/ou documentos, concesso de aposentadoria, benefcios, etc. 1.2 - Processos de Apoio Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao cliente externo, mas so essenciais para a gesto efetiva do negcio. Esses processos centralizados na organizao viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca do melhor desempenho, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio. Esto diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos e servios se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao prprio sistema (ambiente) da organizao. Exemplos de processos de apoio: contratao de pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da informao e execuo oramentrio-financeira. 1.3 - Processos Gerenciais So processos de informao e deciso. Focalizados na atuao dos gerentes e suas relaes, incluem as aes de medio e ajuste do desempenho organizacional. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliao dos resultados alcanados interna e externamente organizao. Os seus produtos e servios se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao prprio sistema (ambiente) da organizao. Planejamento estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento so exemplos de processos gerenciais.
Ecossistema Organizao Misso Processos Finalsticos Processos Gerenciais Processos de Apoio
Caractersticas bsicas das trs categorias de processo.

Finalsticos Apoio Gerenciais
Para a consecuo de cada tipo de processo da organizao, necessria a articulao de diversas aes que podem se desdobrar na execuo de subprocessos, atividades ou tarefas. Diante disso, poder-se-ia dizer que existe uma hierarquia entre processos, subprocessos e atividades, como mostrado no desenho a seguir:
Processo Organizacional Subprocesso Atividades
Essa hierarquia fica melhor representada em forma de um sistema, dado que um processo organizacional pode ser visto como um sistema da organizao composto por subsistemas (subprocessos), que, por sua vez, so formados de sub-subsistemas (atividades) absolutamente interligados.
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GUIA SIMPLIFICAO
ORGANIZAO LICITAO
Processo
subprocesso atividades subprocesso atividades
Processo
subprocesso atividades
CADASTRAMENTO NO SICAF Protocolar recebimento dos formulrios; Cadastrar dados do Fornecedor; Cadastrar dados do Representante; Publicar cadastramento no D.O.U.
Processo
subprocesso atividades subprocesso atividades
subprocesso atividades
Portanto, na aplicao do Guia, quando o rgo optar por um nvel de detalhamento diferente do exemplificado, basta transportar os conceitos apresentados para o nvel do processo e/ou subprocesso, de forma que se garanta o entendimento acerca do que se pretende mapear. Assim, essa abordagem conceitual propicia to somente uma viso sistmica dos processos organizacionais para a equipe que desenvolver as etapas da Simplificao Administrativa, de forma a fornecer subsdios para a definio do nvel de detalhamento dos trabalhos de simplificao a serem executados, a partir das diretrizes deste documento.
Essa viso sistmica somente ser possvel quando a simplificao administrativa ocorrer em toda a organizao.
A aplicao do Guia de Simplificao pode-se dar em qualquer uma das categorias de processo mencionadas, a depender do escopo de atuao definido pelos responsveis pelo trabalho. A ao de simplificao pode abranger: apenas o nvel dos Processos Organizacionais (finalsticos, de apoio e gerenciais), sem se preocupar em como esto subdivididos no nvel dos subprocessos de trabalho; os processos organizacionais e detalh-los at o nvel dos subprocessos de trabalho; ou alm dos processos organizacionais e seus subprocessos, as respectivas atividades. Nos exemplos apresentados neste documento, adotou-se o grau de maior detalhamento que abrange o nvel das atividades. Para tanto, foi considerado um processo organizacional da categoria processo de apoio pertinente a todos os rgos e Entidades Pblicos denominado Processo de Licitao, subdividindo-se tal processo em subprocessos, por exemplo, o de Cadastramento no SICAF, para o qual foram identificadas as respectivas atividades, o que pode ser visualizado da seguinte forma:
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GUIA SIMPLIFICAO
1 Pr-requisitos da
Simplificao Administrativa
Planejamento da Simplificao
Pr-requisitos da Simplificao Administrativa Elaborao do Plano de Trabalho
Simplificao
Mapeamento do Processo
Levantamento das Atividades e Normas
Identificao dos Elementos de Iterao do Processo
Desenho dos Fluxogramas Atuais
Anlise e Melhoria do Processo
rvore de Solues
Modelagem do Processo
Sistema de Medio de Desempenho
Implementao das Melhorias
Implementao da Melhorias
Proposta de Simplificao
Implementao do Novo Processo
Fim
- Resultados: equipe d formada e capacitada para implementao do Guia e rgo mobilizado
Painel de Bordo
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GUIA SIMPLIFICAO 1. PR-REQUISITOS DA SIMPLIFICAO.

1.1. Macro Viso da Etapa.
Entradas E1-PDS: Informaes bsicas sobre a estrutura organizacional e seus processos; E2-PDS: Nomes de interessados e/ou indicados para compor a equipe; E3-PDS: Quadro de perfil e atribuies. E4-PDS: nomes dos participantes do curso de capacitao; E5-PDS: material didtico; E6-PDS: contedo sobre Programa de Desburocratizao e sobre Simplificao Administrativa; Processo Entradas Sadas S1, S2 e S3-PDS: Equipe d'' formada; S4 e S5-PDS: participantes capacitados: - Equipe d: para utilizao e implementao do Guia (E1-EPT). - Outros interessados: para favorecer a Simplificao Administrativa no rgo. S6-PDS: conhecimentos bsicos sobre o Programa de Desburocratizao e sobre a Simplificao Administrativa disseminados;
Capacitao da Equipe d: consiste em tornar os membros da equipe d hbeis na implementao das etapas de Simplificao Administrativa apresentadas neste Guia; Mobilizao da Organizao: consiste na realizao de aes para compartilhamento dos conceitos acerca do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao e para despertar nos servidores a disposio e a abertura para atuarem de forma participativa na consecuo das etapas de Simplificao Administrativa. 1.3. Como atingir os pr-requisitos da Simplificao Administrativa? Por meio da formao da equipe d, da capacitao dessa equipe e da mobilizao da organizao. Processos que sero descritos a seguir. 1.3.1 Formao da Equipe So trs as formas de se identificar os colaboradores que formaro a Equipe d: por escolha da alta administrao; ou por verificao daqueles que mais se identificam com os papis a serem desempenhados; ou pelo setor que esteja engajado com a Simplificao Administrativa. 1.3.2 Perfil dos membros da equipe Os membros da Equipe d so agentes fundamentais e facilitadores do processo de Simplificao Administrativa. Durante a conduo das aes de Simplificao, tero o importante papel de atuar junto a pessoas que executam as atividades relacionadas direta ou indiretamente com o processo que ser simplificado.
Os componentes da equipe d tm o importante papel de atuarem como entusiastas da Simplificao Administrativa, despertando o interesse dos demais colaboradores do rgo e disseminando os benefcios que o processo de Simplificao pode trazer para eles prprios e para o cidado, estando sempre alerta para servir como fonte de recebimento e disseminao de informaes, mesmo aps a implementao do Guia de Simplificao.
Formar Equipe d
Capacitar Equipe d
Mobilizar a Organizao
Fim
Legenda: 1 - En: entrada, nmero da entrada; 2 - PDS: Pr-requisitos da Simplicao; 3 - EPT: Elaborao do Plano de Trabalho; 4 - Sn: sada, nmero da sada. Exemplo: E1-PDS: entrada 1 da etapa de Pr-requisitos da Simplicao
1.2. O que so os pr-requisitos da Simplificao Administrativa?

So as condies necessrias que devem ser criadas para que se possa iniciar o processo de Simplificao Administrativa.
Para o sucesso da Simplificao Administrativa, importante que se atente para o cumprimento de tais condies, sem as quais inviabiliza-se todo o processo, so elas: Formao da Equipe d: consiste em instituir o grupo de facilitadores responsvel pela conduo dos trabalhos de simplificao no rgo, aplicando cada uma das etapas apresentadas neste Guia;
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GUIA SIMPLIFICAO No prximo quadro, est discriminado o perfil exigido e o desejado para os membros da equipe.
Perfil dos membros da Equipe d Exigido Desejado
1.3.2.2 Participao de Colaboradores importante lembrar que a proposta de Simplificao Administrativa pretende lanar um olhar cuidadoso sobre os aspectos de anlise e melhoria dos processos, que revelam no apenas sua dimenso operacional, mas tambm, e, principalmente, seus contedos mais intrnsecos, agregando valor aos conhecimentos disponveis. Quando se prope a suscitar e desenvolver contedos dessa ordem, no se pode pensar em faz-lo sozinho, pois eles so diversos e podem extrapolar a competncia e a esfera de atuao de quem pretende trabalhar com eles. Nesse contexto, ser necessria a atuao de representantes das diversas reas que influenciam direta ou indiretamente sobre os processos de trabalho que sero estudados. Esses representantes desempenharo o papel de apoio Simplificao junto Equipe d. Algumas reas que podem contribuir so a: jurdica, a de informtica, a financeira, dentre outras. Formada a Equipe d, deve-se promover a legitimao de seus membros perante os colaboradores do rgo, uma vez que eles desempenharo suas atividades mantendo contato direto com toda estrutura organizacional. 1.3.3 Capacitao da Equipe d A implantao da Equipe d e sua conseqente legitimao para as aes de Simplificao Administrativa so efetivadas aps seus membros passarem por um curso de capacitao que dever ser oferecido pela Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. 1.3.3.1 Quem deve participar do Curso? Devem participar do curso de capacitao: todos os membros da Equipe d; qualquer outro colaborador ou interessado. O pblico-alvo do curso a Equipe d, portanto, todos os seus membros devem ser capacitados. Outros colaboradores interessados pela Simplificao Administrativa podem querer participar do curso, eles tambm podem ser includos na capacitao. Isso facilitar a insero dos novos conceitos na cultura organizacional.
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Recomenda-se a identificao de um coordenador para a conduo dos trabalhos. 1.3.2.1 Atribuies dos membros da equipe
Atribuies dos Membros da Equipe d Planejar e conduzir as aes de mobilizao da organizao para implementao das etapas de Simplificao Administrativa; Viabilizar a realizao das etapas de Simplificao Administrativa previstas no Guia; Articular com a Alta Administrao do rgo e demais reas, buscando apoio para implementao das etapas previstas no Guia; Promover a capacitao da Equipe d, para aplicao do Guia, ou buscar apoio, se necessrio, para realizao da capacitao; Compartilhar os conhecimentos adquiridos nas etapas de Simplificao com outros rgos interessados; Identificar casos de sucesso da Simplificao em outros rgos e disseminar junto aos membros da equipe d; Analisar propostas de correo aos rumos do projeto; Providenciar os recursos fsicos, didticos e audiovisuais necessrios para a realizao das aes e das reunies de trabalho; Planejar a conduo das reunies de trabalho, tendo em mente os objetivos a serem alcanados, a formao de subgrupos de trabalho e a esttica adequada para fixao de cartelas nos painis, a topografia ideal (lay out); Providenciar a digitao do material produzido nas reunies de trabalho; Cuidar da guarda da memria das reunies; Planejar a melhor forma de divulgao dos resultados alcanados;
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GUIA SIMPLIFICAO
Quanto maior o nmero de colaboradores capacitados, maiores as chances de implementao das melhoriais necessrias.
1.4. Concluso da Etapa Os resultados desta etapa so: Equipe d formada e capacitada; e nivelamento dos conhecimentos bsicos acerca da Simplificao Administrativa entre os colaboradores do rgo, como meio de despertar seu interesse pela implementao das aes de Simplificao Administrativa no mbito de seu campo de atuao. Com os pr-requisitos estabelecidos, poder-se-o iniciar os trabalhos de Simplificao Administrativa no rgo, a partir da implementao da etapa de Elaborao do Plano de Trabalho.
1.3.4 Mobilizao da Organizao 1.3.4.1 Articulao poltica e motivao Um dos papis decisivos a ser desempenhado pela Equipe d o de articuladora e motivadora do desenvolvimento das aes de Simplificao Administrativa, no sentido de compartilharem experincias e casos de sucesso para fortalecer as iniciativas de desburocratizao no rgo e envolver os interessados. Para tanto, vrias atividades podem ser desenvolvidas pela equipe, tais como: Iniciar uma campanha de divulgao interna no rgo; Realizar um seminrio para compartilhamento das informaes e motivao dos interessados; Preparar cartazes, folders e/ou mensagens pela internet/intranet; Formar grupos de discusso (virtuais ou no), etc. O princpio fundamental que ir reger os trabalhos de Simplificao Administrativa ser o da Construo Conjunta. A Equipe d, durante todas as etapas do trabalho, dever desempenhar o importante papel de disseminar tal princpio.
As aes conjuntas visam proporcionar o ambiente favorvel participao de todos os indivduos da organizao, de forma que, ao exporem suas idias, sintam-se respeitados e includos no processo e que, ao final dos trabalhos, vejam suas contribuies refletidas no resultado alcanado pelo grupo.
Assim, todos na organizao podem e devem participar, colaborando com informaes e experincias adquiridas acerca do processo que ser simplificado. Desse modo, pretende-se estabelecer, no rgo, um ambiente favorvel introduo das etapas de Simplificao Administrativa, oferecendo oportunidades aos servidores para ampliao de sua compreenso a respeito do tema desburocratizao e mobilizando-os para que se tornem agentes da mudana organizacional, no que diz respeito implementao das etapas do Guia.
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GUIA SIMPLIFICAO
2 Elaborao do Plano
de Trabalho
Elaborao do Plano de Trabalho Pr-requisitos da Simplificao Administrativa Mapeamento do Processo
rvore de Solues
Fim
- Formulrio: cronograma ou Plano de Trabalho - Resultados: Plano de Trabalho da Simplificao Administrativa do rgo elaborado
Painel de Bordo
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GUIA SIMPLIFICAO 2. ELABORAO DO PLANO DE TRABALHO 2.1 Macro Viso da Etapa

Entradas Processo Priorizar Processo a ser Simplificado Entradas Sadas
2.3 Como elaborar o plano trabalho? Um plano de trabalho deve contemplar as tarefas necessrias para se obter o resultado final, com referncias claras aos prazos estimados para a execuo de cada tarefa, bem como aos recursos humanos e materiais alocados.
A Equipe d a responsvel imediata pela elaborao do plano de trabalho, podendo ainda ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, nos processos de trabalho.
2.3.1 Priorizao da Simplificao Administrativa

Definir Escopo de Atuao
a escolha consensual, do(s) processo(s) organizacional(is) que dever(o) ser simplificado(s), priorizando os casos mais crticos, que necessitem de uma interveno imediata.
Elaborar Plano de Trabalho
Fim
Cabe ressaltar que o trabalho de priorizao no deve focar problemas, mas sim os Processos Organizacionais, pois entende-se que aqueles so uma conseqncia de um processo mal definido e/ou mal desenhado. Logo, a partir do momento em que se identifica o processo de trabalho que dever ser submetido anlise de simplificao, pressupe-se que os problemas dele decorrentes sero tratados medida que se implementa a Simplificao Administrativa.
Legenda: 1 - En: Entrada, nmero da entrada; 2 - EPT: Elaborao do Plano de Trabalho; 3 - LAN: Levantamento de Atividades e Normas; 4 - Sn: Sada, nmero da sada.
O principal critrio de priorizao a constatao de alguma oportunidade de melhoria relativa a um processo, que a alta-administrao tem manifestado interesse em aprimorar e/ou inovar. Se j existirem tais oportunidades identificadas e/ou definidas, elas devero, necessariamente, ser priorizadas, no necessitando da utilizao de nenhuma tcnica e/ou ferramenta especfica para isso. Acontecendo de o rgo no ter clareza sobre o que deve ser priorizado, a Equipe d poder proceder a priorizao da Simplificao utilizando-se do mtodo G.U.T, associado tcnica de moderao por cartelas. Vide instrues de uso nos anexo de Ferramenta do Guia. 2.3.2 Definio do escopo de atuao Quando da discusso dos processos de trabalho a serem priorizados importante comear a delimitar a abrangncia da ao de Simplificao a ser executada. Aqui, deve-se considerar se o processo ser trabalhado integralmente ou em partes especficas. Ainda, deve-se verificar se o processo priorizado tem impacto em outros rgos, por exemplo, estaduais e municipais, tornando necessria a articulao com tais agentes, na busca de apoio para a Simplificao, ou ento, que se desconsidere o que for pertinente a eles e se trabalhe, apenas, no mbito de governabilidade do rgo.
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2.2 O que a elaborao do plano de trabalho?

Consiste no planejamento de aes a serem desenvolvidas, visando formalizar e acompanhar o processo de implementao da Simplificao Administrativa no rgo.
O plano de trabalho o documento nico que deve refletir na ntegra o que ser realizado e que direcionar todas as aes da Equipe d. , na verdade, o planejamento ttico e estratgico de implementao das etapas de Simplificao Administrativa. Alm de servir como instrumento de controle gerencial, o plano dever ser validado por parte da direo do rgo e das pessoas-chave para que as aes de simplificao da Equipe d tenham legitimidade e, de fato, possam ser implementadas.
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GUIA SIMPLIFICAO Lembre-se de que: um processo organizacional abrange vrias reas/departamentos/setores do rgo, logo, h que se mobilizar todos os envolvidos com o processo, para que se alcance sucesso com a Simplificao.
Uma experincia piloto recomendvel, posto que, alm de possibilitar o aprimoramento da metodologia de Simplificao, com a troca de vivncias, agrega conhecimento e desenvolve habilidades na Equipe d e em todos os agentes envolvidos, alm de possibilitar a visualizao de todo o processo de Simplificao, por meio da implementao rpida de suas etapas.
2.4 Concluso da etapa O resultado desta etapa a composio do Plano de Trabalho. Aps sua aprovao, a Equipe d proceder preparao da etapa de Levantamento das Atividades e Normas, que a primeira etapa da primeira Fase da Simplificao Administrativa, o Mapeamento do Processo de Trabalho.
2.3.3 Elaborao do Plano de Trabalho Basicamente, o Plano de Trabalho dever tratar das seguintes questes: I - Objetivo: mostra em que consiste e qual o objetivo da Simplificao Administrativa a ser aplicada no caso concreto, ou seja, processo organizacional priorizado e escopo de atuao definido; II - Justificativa: explica a importncia do processo de Simplificao Administrativa, indicando qual foi o processo priorizado e o porqu ele foi escolhido, apresentando os fatos que levaram a tal priorizao. Neste tpico, podem ser apresentados dados estatsticos (histricos), que consubstanciem a priorizao do processo. Pode-se dizer que a venda da idia, pois, na justificativa que se explicitam os motivos pelos quais se optou por fazer a Simplificao Administrativa do processo priorizado; III - Cronograma de Ao: neste item, so definidos os responsveis e os prazos para execuo. Deve contemplar cada uma das etapas de Simplificao propostas no Guia; IV - Estimativa de Custo: importante que se apresente quais os custos de implementao da Simplificao Administrativa. Deve-se considerar a necessidade de contratao ou no de equipe externa, tanto para atender em carter consultivo quanto para execuo dos trabalhos; alm dos custos com aquisio de materiais, com viagens, se for o caso, com melhoria das condies de trabalho, etc. 2.3.4 Aprovao Terminada a elaborao do Plano, a Equipe d dever submet-la alta administrao do rgo para que seja aprovado, o que permitir o incio dos trabalhos de implementao do plano e sua divulgao.
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GUIA SIMPLIFICAO
3 Levantamento das
Atividades e Normas
rvore de Solues
Fim
- Formulrio: cronograma ou Plano de Trabalho - Resultados: Plano de Trabalho da Simplificao Administrativa do rgo elaborado
Painel de Bordo
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GUIA SIMPLIFICAO 3. LEVANTAMENTO DAS ATIVIDADES E NORMAS 3.1 Macro Viso da Etapa
Entradas E1-LAN Plano de trabalho elaborado e aprovado, contendo (S1-EPT): - Processo Priorizado - Escopo de Atuao da equipe d; - Nomes dos colaboradores envolvidos com o processo priorizado E2-LAN Informaes sobre a incidncia ou no de norma legal, sobre o processo priorizado. Processo Levantar as Atividades Entradas Sadas S1-LAN Sub-procesos identificados, com suas atividades agrupadas e ordenadas (E1-IEI); S2-LAN Relao das normas legais aplicveis ao processo de trabalho (E1-ARS); S3-LAN Relao das sugestes de melhoria identificadas durante a etapa (E2-ARS).
pondendo s perguntas: Quais as atividades que voc executa para dar conta de desenvolver o processo priorizado? e; Quais as normas que norteiam o processo priorizado? Alm disso, nesta etapa que se identificam os sub-processos de trabalho, por meio do agrupamento das atividades levantadas. 3.3 Como fazer o levantamento? 3.3.1 Preparao Para executar o levantamento das atividades e normas, a Equipe d do rgo dever reunir todos os colaboradores que executam as atividades relacionadas ao processo organizacional priorizado, bem como representantes de outras reas ou rgos que possam sofrer ou exercer influncia sobre tal processo, a partir de agora, denominados Grupo de Trabalho ou simplesmente GT. As discusses do GT devero ser orientadas tomando por base o Plano de Trabalho desenvolvido na fase anterior para explicar qual o processo a ser tratado e qual o escopo de atuao do trabalho. Para conduo da reunio, podero ser utilizados como apoio os passos descritos sobre Tcnica de Moderao por Cartelas, no Anexo de Ferramentas do Guia.
Vale ressaltar que o Levantamento de Atividades tem durao de, normalmente, 3 (trs) encontros, a depender da complexidade do processo a ser trabalhado. Portanto, importante lembrar que se deve ter flexibilidade quanto ao agendamento das reunies, uma vez que sempre h a possibilidade de se aumentar ou diminuir o nmero de encontros.
Agrupar as Atividades
Levantar as Normas
Fim
Legenda: 1 - En: entrada, nmero da entrada; 2 - LAN: Levantamento de Atividades e Normas; 3 - EPT: Elaborao do Plano de Trabalho; 4 - IEI: Identicao dos Elementos de Interao do Processo; 5 - ARS: rvore de Solues; 6 - Sn: sada, nmero da sada.
3.2 O que o levantamento?

O levantamento consiste na identificao das atividades que compem o processo organizacional priorizado, bem como das normas utilizadas em seu desenvolvimento, culminando na identificao dos sub-processos que compem o processo de trabalho em estudo.
3.3.2 Levantamento das Atividades A ferramenta de apoio sugerida para auxiliar o Levantamento das Atividades a Tcnica de Moderao por Cartelas (ver Anexo de Ferramentas do Guia).
Esta etapa de fundamental importncia, pois nela que se inicia o processo de conhecimento acerca do que se faz. Tem o objetivo de possibilitar a visualizao das atividades por quem as executa, bem como a observao das normas que norteiam o trabalho, de forma a abrir um espao de reflexo no tocante ao fazer dirio relacionado com o processo organizacional que foi estabelecido como prioridade. A maneira mais prtica de se alcanar os objetivos desta etapa res32
Tcnica de Moderao por Cartelas: uma metodologia de trabalho que tem o objetivo de facilitar os processos grupais, com base na construo conjunta do conhecimento.
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GUIA SIMPLIFICAO O trabalho de levantamento deve ser orientado pela seguinte questo bsica: Quais so as atividades executadas para dar conta de desenvolver o processo priorizado? Utilizando o exemplo do captulo 02, a pergunta seria: Quais so as atividades executadas para dar conta de desenvolver o processo de Licitao? Nesta etapa, a correta descrio das atividades a chave para o melhor entendimento da realidade do processo em estudo, o que envolve dois elementos bsicos: a preciso e a conciso dos registros das atividades. Ser preciso no registro significa identificar com clareza e exatido a atividade, considerando o que executado e produzido. Ser conciso no registro significa alcanar um grau de sntese necessrio ao mapeamento rpido e simplificado das atividades, sem prejuzo do entendimento do contexto. Dessa forma, h que se observar que verbos como CONTROLAR, ADMINISTRAR, GERENCIAR e TRATAR retratam aes demasiado genricas. Via de regra, expressam aes que podem ser divididas em atividades menores, como no exemplo a seguir: Controlar pedido de aquisio de material de consumo - pode ser um agrupamento das seguintes atividades: 1 - Verificar a existncia de pedidos de aquisio 2 - Registrar inconsistncia do pedido em caso de conter algum material que no de consumo 3 - Notificar ao solicitante a ocorrncia de inconsistncia 4 - Submeter pedidos aos critrios de priorizao 5 - Registrar o envio do pedido ao Departamento de Compras
recomendvel evitar a utilizao de verbos que denotam aes muito genricas. O verbo corresponde ao que desenvolvida dentro do processo em estudo. A frase completa a atividade.
Outro aspecto importante a observar, quando do registro das atividades, est relacionado aos verbos ENVIAR e RECEBER. Esses so especialmente perigosos, pois eles denotam FLUXO. Ocorre que fluxo algo que aparece no desenho do encadeamento das atividades. Registrar atividades que denotam fluxo , ento, incuo e contribui para expressivo aumento na lista de atividades que requerem anlise. Logo, recomenda-se evitar o uso de tais verbos no registro das atividades, substituindo-se o verbo por um outro que denote ao geradora de produto/servio. Sabendo-se que toda atividade deve ser geradora de produto/servio, ou seja, que a ao humana nela embutida deve agregar valor medida que realizada, uma forma de confirmar se uma frase formulada representa realmente uma atividade e no um fluxo pensar sobre que produto/servio ela gera/produz. Dessa forma, verbos do tipo enviar, receber, visualizar so aes humanas, mas no se constituem em atividades dentro de um processo de trabalho, pois no geram produtos/servios tangveis. Assim, uma frase do tipo receber formulrio de dados cadastrais de fornecedor, que denota fluxo de informao, poderia ser substituda por registrar dados cadastrais de fornecedor, por exemplo. Considerando esses apontamentos, o registro das atividades deve observar o seguinte: a frase deve ser escrita com verbo no infinitivo + complemento, por exemplo: - especificar produto a ser adquirido - registrar planilha financeira - elaborar edital de licitao
usar frases auto-explicativas evitar palavras isoladas
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GUIA SIMPLIFICAO O produto desta fase do trabalho uma relao contendo as atividades desenvolvidas dentro do processo priorizado, sem, necessariamente, orden-las em uma seqncia lgica, pois a inteno neste momento efetuar um brainstorm que possibilite o despertar do processo criativo do grupo de trabalho. Tem por objetivo exercitar a capacidade de identificao de cada uma das atividades, sem delimitar seu campo de reflexo com preocupaes do tipo: qual atividade feita antes? qual atividade vem depois? Ento, para um processo de Licitao, poder-se-ia ter, por exemplo, a seguinte relao de atividades: Exemplo:
Relao das Atividades Identificadas Elaborar edital de licitao; Especificar equipamentos a serem adquiridos; Cadastrar Dados do Representante, se for caso; Verificar cadastro do proponente no SICAF; Analisar Proposta de Incluso de Linha de Fornecimento; Abrir prazo para recebimento de recursos contra anlise das propostas; Definir clculo de pontuao tcnica; Definir clculo de pontuao preo; Analisar propostas tcnicas; Protocolar recebimento dos formulrios Dados Cadastrais do Fornecedor e Dados Cadastrais do Representante Manter check-list da documentao necessria habilitao parcial; Analisar Proposta de Incluso de Linha de Fornecimento; Atualizar a linha de fornecimento; Abrir prazo para recebimento de recursos contra termos do edital; Divulgar edital de licitao; Identificar necessidade de aquisio de equipamentos; Cadastrar Dados do Fornecedor; Publicar cadastramento no Dirio Oficial da Unio; Protocolar propostas recebidas; Protocolar recebimento da documentao do fornecedor; Definir modalidade de licitao; Definir Comisso de Licitao; Divulgar resultado da anlise dos recursos; Divulgar resultado da Habilitao Parcial. Analisar recursos; Revisar minuta de edital de licitao; Providenciar aes definidas no julgamento dos recursos; Divulgar resultado prvio da licitao; Divulgar resultado da anlise da Proposta de Incluso de Linha de Fornecimento; Analisar documentao recebida; Analisar propostas comerciais.
importante lembrar que, a partir desta etapa, podem surgir idias de melhoria e de transformao das prticas e rotinas atuais, que devero ser registradas parte, pois podero ser utilizadas na etapa de Modelagem dos Processos.
3.3.3 Agrupamento das Atividades

Consiste em agrupar as atividades levantadas em conjuntos de atividades que sejam similares, de forma a possibilitar a identificao dos sub-processos de trabalho que integram o processo organizacional priorizado.
Caso se tenha um nmero reduzido de atividades, a etapa de agrupamento poder ser realizada imediatamente aps o levantamento das atividades e normas, ou seja, na mesma reunio de trabalho. Em processos que contemplem uma grande quantidade de atividades ou que suas atividades sejam consideradas muito complexas, aconselha-se tratar o agrupamento em momento separado do levantamento. Assim, a partir do resultado do Levantamento, o GT, orientado pela equipe d, deve buscar identificar as atividades que so de natureza semelhante, e que podem ser entendidas como integrantes de um mesmo conjunto, que ser denominado sub-processo.
Cada conjunto de atividades representar um sub-processo de trabalho.
medida que os sub-processo forem validados, o GT dever identificar um ttulo para cada um deles, de forma a relacion-los adequadamente com as atividades neles inseridas. Aps a identificao do sub-processo, o GT poder ento verificar como as atividades esto encadeadas umas com as outras, de forma a coloc-las numa seqncia lgica de acontecimento das atividades. Uma vez agrupadas e seqenciadas as atividades, tem-se a identificao dos sub-processos de trabalho, o que possibilitar a visualizao da organicidade das atividades do rgo, para o desenvolvimento do processo organizacional priorizado.
Observao: o exemplo acima apresentado como resultado parcial de um levantamento de atividades do processo Licitao, pois, como dito anteriormente, no inteno do Guia esgotar o tema escolhido como exemplo, mesmo porque a complexidade do processo Licitao no se permitiria pretender tal tarefa.
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GUIA SIMPLIFICAO Dessa forma, a relao de atividades, quando agrupadas, poderia ficar da seguinte forma:
1 Conjunto de Atividades Sub-processo Cadastramento no SICAF 1 - Protocolar recebimento dos formulrios Dados Cadastrais do Fornecedor e Dados Cadastrais do Representante; 2 - Cadastrar Dados do Fornecedor; 3 - Cadastrar Dados do Representante, se for caso; 4 - Publicar cadastramento no Dirio Oficial da Unio. 2 Conjunto de Atividades Sub-processo Habilitao Parcial 1 - Manter check-list da documentao necessria habilitao parcial; 2 - Protocolar recebimento da documentao do fornecedor; 3 - Analisar documentao recebida; 4 - Divulgar resultado da Habilitao Parcial. 3 Conjunto de Atividades Sub-processo Incluso de Linha de Fornecimento 1 - Analisar Proposta de Incluso de Linha de Fornecimento; 2 - Divulgar resultado da anlise da Proposta de Incluso de Linha de Fornecimento; 3 - Atualizar a linha de fornecimento. 4 Conjunto de Atividades Sub-processo Abertura de Licitao 1 - Identificar necessidade de aquisio de equipamentos; 2 - Especificar equipamentos a serem adquiridos; 3 - Definir modalidade de licitao; 4 - Definir clculo de pontuao tcnica; 5 - Definir clculo de pontuao preo; 6 - Elaborar minuta edital de licitao; 7 - Revisar minuta de edital de licitao; 8 - Definir Comisso de Licitao; 9 - Divulgar edital de licitao; 10 - Abrir prazo para recebimento de recursos contra termos do edital; 11 - Analisar recursos opostos contra termos do edital; 12 - Divulgar resultado da anlise dos recursos opostos contra termos do edital. 5 Conjunto de Atividades Sub-processo Anlise das Propostas 1 - Protocolar propostas recebidas; 2 - Verificar cadastro do proponente no SICAF; 3 - Analisar propostas tcnicas; 4 - Analisar propostas comerciais; 5 - Divulgar resultado prvio da licitao; 6 - Abrir prazo para recebimento de recursos contra anlise das propostas; 7 - Analisar recursos opostos contra anlise das propostas; 8 - Divulgar resultado da anlise dos recursos opostos contra anlise das propostas; 9 - Providenciar aes definidas no julgamento dos recursos.
3.3.4 Levantamento das Normas A identificao das normas que norteiam o processo de trabalho priorizado poder ser feita simultaneamente ao Levantamento das Atividades, ou, poder-se- destinar tempo especfico para sua realizao. Essa deciso ser tomada levando-se em considerao o grau de interferncia da norma sobre o processo e a disponibilidade imediata dos envolvidos. O Grupo de Trabalho dever definir quem so as pessoas que iro desempenhar tal tarefa. Devem participar pessoas que possuam conhecimento dos processos de trabalho, das normas e da legislao que regem a organizao. Para tanto, sugere-se que sejam convidadas pessoas das reas de informtica, recursos humanos, jurdica, financeira, controle interno e de outras reas pertinentes. Informaes a serem observadas para a identificao de normas: Legislao vigente e infra-legais utilizadas para a execuo do trabalho (Lei, Decreto, Resoluo, Portaria, Norma de Servio etc); Nmero do instrumento normativo; Ano da publicao; Esfera de criao (federal, estadual, municipal, interna); Sumrio resumido do contedo; Indicao do grau de influncia da norma no desenvolvimento do processo (alto, mdio ou baixo). A medio da influncia ser apreciada pelo prprio GT que poder verificar dentre outros aspectos: nvel emperramento do processo; norma aplicada em vrias partes do processo; interpretaes variadas da norma; etc.
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GUIA SIMPLIFICAO Considerando-se esses dados, para o exemplo de Licitao, o produto do Levantamento de Normas poderia ser o seguinte:
Norma/Ano Esfera de Criao Federal Ementa Estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios (inclusive de publicidade), compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. Dispe sobre o Plano Real, o Sistema Monetrio Nacional, Estabelece as Regras e Condies de Emisso do REAL e os Critrios para Converso das Obrigaes para o REAL, e d outras Providncias. Institui, no mbito da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, modalidade de licitao denominada prego, para aquisio de bens e servios comuns, e d outras providncias. Regulamenta o reajuste de preos nos contratos da Administrao Federal direta e indireta e d outras providncias. Dispe sobre a regulamentao dos procedimentos licitatrios e de contratao de fornecimentos processados pelo Sistema de Registro de Preos, no mbito dos rgos e entidades integrantes do Sistema de Servios Gerais - SISG. (registro de preos) Dispe sobre atualizao de dados no Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais - SIASG, pelos rgos e entidades integrantes do Sistema de Servios Gerais - SISG, no mbito da Administrao Pblica federal, para efeito de subsidiar polticas pblicas de contrataes de servios. Estabelece diretriz para a implementao de modificaes nos sistemas de informao gerenciados no mbito do Sistema de Servios Gerais - SISG. Grau de impacto no processo ALTO
Como super-las
Lei 8.666/93
Lei 9.069/95
Federal
BAIXO
- Estabelecer relaes de confiana com o grupo; - Favorecer abertura de espao emocional, reforando, sempre, a importncia da participao de cada um e o valor do trabalho que executa; - Escutar o outro, dando ateno a cada comentrio/sugesto; - Legitimar o outro, ressaltando o valor do que cada um expressar, citando o nome da pessoa que apresentar uma boa idia; - Valorizar as diferenas; - Combater o dominare (assenhorar-se do outro), evitando postura de domnio sobre o grupo e a conduo das idias deste; - Evitar postura arrogante; - Agir com tica; - Buscar a simplicidade; - Respeitar o grupo.
Lei 10.520/02 Decreto 1.054/94 Instruo Normativa 08/98
Federal
ALTO
3.4 Concluso da Etapa O resultado desta etapa ser um documento com as seguintes informaes: relao dos sub-processos com as respectivas atividades identificadas, agrupadas e seqenciadas; relao das normas aplicveis ao processo de trabalho; sugestes de melhoria identificadas durante a etapa. Esses resultados serviro de subsdio para a prxima etapa que a de Identificao dos Elementos de Iterao do Processo.
Federal
BAIXO
Federal
ALTO
Portaria 57/2003
Federal
ALTO
Resoluo 02/2001
Federal
ALTO
Alguns casos pedem a realizao de uma pesquisa mais aprofundada quanto identificao das normas. Nada impede de se agregar mais itens de anlise, a depender do interesse do rgo. Tal pesquisa servir de subsdio para tomada de deciso por parte dos gestores do rgo, principalmente no que tange necessidade de definio de novos procedimentos/normas. Abaixo, esto destacadas algumas dificuldades bastante comuns que podem surgir durante a Simplificao Administrativa e algumas maneiras de super-las.
Dificuldades - No saber expressar o que sabe/o que faz; - Falta de clareza acerca das atividades que desenvolve; - Medo da mudana; - Medo de perder espao / poder; - Insegurana / instabilidade / incerteza; - Falta de confiana no resultado desse trabalho; - Falta de compromisso com o trabalho; - Falta de identificao com as atividades que desenvolve; - Timidez.
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GUIA SIMPLIFICAO
4 Identificao dos
Elementos do Processo
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo - Formulrio: Identificao dos Elementos do Processo - Resultado: Identificao dos elementos essenciais dos sub- processos de trabalho
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GUIA SIMPLIFICAO 4. IDENTIFICAO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO 4.1 Macro Viso da Etapa
Entradas Processo Identificar entradas / fornecedores / sadas / clientes dos sub-processos Entradas Sadas
Fornecedor Entrada Processo Sada Cliente
Para melhor compreenso, pode-se dizer que:

1 - Fornecedor 2 - Entrada/Insumo 3 - Sada/Produto 4 - Cliente a pessoa/rea/instrumento de trabalho, que envia/fornece/disponibiliza o insumo necessrio para a realizao de determinada atividade. a informao/documento/material necessrio para que se desenvolva a atividade, sem o qual no possvel realiz-la. a informao/documento/material produzido pelo executor da atividade. o resultado do trabalho. a pessoa/rea/instrumento de trabalho a quem se destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo) que receber o que foi gerado pelo executor da atividade.
Preencher Formulrio de Identificao dos Elementos
Validar informaes com o GT
4.3 Como fazer a identificao dos elementos do processo? 4.3.1 Preparao Para realizar esta etapa, necessria a participao de todos os colaboradores, com a respectiva orientao da Equipe d, em reunio de trabalho que poder ser organizada com uso da Tcnica de Moderao por Cartelas - (Anexo Ferramentas). Ressalta-se a necessidade de disponibilizar para todos os participantes uma lista com todos os sub-processos identificados na etapa anterior. O foco desta etapa to somente a identificao dos elementos do processo (fornecedores, entradas/insumos, sadas/produtos e clientes) que possibilitar mais tarde, ao seu executor, enxergar as inter-relaes que so estabelecidas entre a sua atuao e a de outros agentes organizacionais (internos e/ou externos). Para tanto, o Grupo de Trabalho poder identificar os elementos com a simples observao das perguntas abaixo para cada atividade de cada subprocesso.
Pergunta explicativa O que preciso para executar a atividade? Quais as informaes, recursos e/ou materiais que so as entradas para a atividade? O que entra para que seja processada? O que vem? Quem envia essas informaes, recursos e/ou materiais para que eu execute minha tarefa? Quem meu fornecedor dessas coisas necessrias para minha tarefa? De onde vem? O que eu produzo com a minha tarefa? Qual o resultado da execuo da minha tarefa? O que gerado? O que sai? A quem se destina o resultado da minha tarefa? Quem recebe o produto que gerei? Para onde vai? Elemento do Processo Fornecedor
Fim
Legenda: 1 - En: entrada, nmero da entrada; 2 - IEI: Identicao dos Elementos de Interao do Processo; 3 - LAN: Levantamento das Atividades e Normas; 4 - DFA: Desenho dos Fluxogramas Atuais; 5 - ARS: rvore de solues; 6 - Sn: sada, nmero da sada.
4.2 O que a identificao dos elementos do processo?

Esta etapa consiste na identificao e na visualizao dos 4 (quatro) elementos essenciais dos processos de trabalho (fornecedor, entrada, sada e cliente) que so encadeados seqencialmente como mostra a figura que segue.
Entrada/Insumo
Sada/Produto Cliente
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GUIA SIMPLIFICAO Esta uma oportunidade de se rever o levantamento feito anteriormente. Pode acontecer de as frases registradas para representarem as respectivas atividades do processo serem melhoradas, alteradas, complementadas, reduzidas, etc. Agora, est-se diante de um detalhamento que possibilitar enxergar as diversas interfaces entre os nossos sub-processos de trabalhos e/ou deles com os das demais reas do rgo, outros processo organizacionais ou outros agentes externos.
Lembre-se: o importante neste trabalho ter a clareza de que este um processo de construo conjunta do conhecimento acerca do fazer, e que tudo o que for construdo em equipe estar sempre aberto a novas formulaes, quando necessrio.
Utilizando o sub-processo Cadastramento no SICAF identificado no exemplo do captulo anterior, o preenchimento do Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo poderia ficar da seguinte forma:
SUB-PROCESSO: CADASTRAMENTO NO SICAF Atividades: 1 - Protocolar recebimento dos formulrios Dados Cadastrais do Fornecedor e Dados Cadastrais do Representante ; 2 - Cadastrar Dados do Fornecedor; 3 - Cadastrar Dados do Representante, se for caso; 4 - Publicar cadastramento no Dirio Ocial da Unio.
FORNECEDOR
De onde vem?
4.3.2 Desenvolvimento Para facilitar o trabalho, recomendamos que a identificao dos elementos do processo seja feita por meio do Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo (Anexo Formulrios do Guia).
Formulrio de Identificao dos Elementos do Processo: modelo de formulrio, em formato de tabela, que contm os campos para preenchimento das informaes sobre os elementos essenciais do processo.
ENTRADA/ INSUMO
O que vem?
O que voc faz com isso? (N da frase)
PROCESSO
PRODUTO
O que sai?
CLIENTE
Para onde vai?
Fornecedor de Produtos
E1 - formulrio de Dados Cadastrais do Fornecedor e Dados Cadastrais do Representante preenchidos. E2 - dados do fornecedor.
S1 - recibo de Solicitao Fornecedor de Produtos de Servio gerada
Formulrio de Dados Cadastrais do Fornecedor Formulrio de Dados Cadastrais do Representante SICAF
S2 - dados do fornecedor SICAF registrados.
E3 - dados do fornecedor.
O resultado do trabalho da Equipe d dever ser validado com GT, em reunio que dever ser oportunamente agendada.
S3 - dados do representante cadastrados S4 - ofcio com as informaes dos cadastros realizados, para publicao
SICAF
E4 - Informao sobre os cadastros realizados
Imprensa Nacional
Uma vez identificados De onde vem?, O que vem?, O que sai? e Para onde vai?, comear a se ter um pouco mais de clareza acerca das diversas possibilidades de interaes/interfaces dos processos. Pode acontecer de se identificar, para uma atividade, vrias entradas - O que vem? e vrios fornecedores - De onde vem?. O mesmo pode acontecer com os elementos produto/sada - O que sai? e cliente - Para onde vai?. Nessa ocasio, faz-se necessrio ter o cuidado de se identificar (numericamente) as entradas e sadas com relao atividade analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras posteriores. Ao se analisar o conjunto de atividades (sub-processo), pode ocorrer de se identificar que uma atividade depende de uma entrada - O que vem? advinda de um outro sub-processo, ou que a sada de um sub-processo - O que sai? destinada, tambm, a um outro sub-processo.
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GUIA SIMPLIFICAO Assim, poder ocorrer de se concluir que para a execuo de uma tarefa, seja necessrio receber algo uma entrada que foi produzido/gerado em outro conjunto de atividades, bem como de se observar que o que fora produzido em um processo de trabalho pode ser uma sada para a execuo de outras tarefas. aqui que se identifica onde, quando e como os processos organizacionais interagem, quais so as suas interfaces existentes. 4.4 Concluso da Etapa A concluso da etapa dar-se- com a validao, pelo GT, dos Formulrios de Identificao dos Elementos do Processo Formulrios feita pela a Equipe d. Ao final da execuo desta etapa, deve-se cuidar para que as informaes que foram anotadas manualmente no Formulrio sejam digitadas e documentadas, para que possam ser divulgadas e utilizadas na prxima etapa - a de Desenho dos Fluxogramas Atuais.
Pr-requisitos da Simplificao Administrativa
5 Desenho dos
Elaborao do Plano de Trabalho
Flugramas Atuais
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo - Ferramenta: Fluxograma - Resultado: Representao grfica dos processos de trabalho
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GUIA SIMPLIFICAO 5. DESENHO DOS FLUXOGRAMAS ATUAIS 5.1 Macro Viso da Etapa
Entradas Processo Sequenciar os sub-processos Entradas Sadas
Identificao das inconsistncias e pontos frgeis. 5.3 Como desenhar os fluxogramas? De posse dos Formulrios de Identificao dos Elementos do Processo, que foram construdos para todos os sub-processos, a equipe d, em conjunto com GT, dever observar, se h uma seqncia entre os sub-processos identificados. Caso haja, devero ser colocados em ordem de forma a permitir uma viso global de todo o processo a ser trabalhado.
importante ressaltar que ser desenhado um fluxograma para cada sub-processo de trabalho identificado, de forma a permitir uma viso global de todo o processo a ser trabalhado.
Indentificar os atores
Desenhar um fluxograma para cada sub-processo Validar os desenhos com o GT
5.3.1 Sequenciamento dos Processos Procede-se analise da seqncia entre os sub-processos de forma que se visualize a ordem do processo como um todo. 5.3.2 Identificao dos atores
Fim
Deve ainda ser identificado quem o ator responsvel pela atividade, podendo ser representado, dentre outros, por: um setor do prprio rgo (diretoria de administrao, coordenao de informtica; servio de capacitao institucional); uma outra organizao (rgo externo); um grupo de pessoas (equipe tcnica, equipe de apoio); uma funo exercida por um grupo de pessoas (agentes de sade, analistas judicirios); nome de uma profisso (gestor, mdico, promotor, engenheiro); um sistema de informao (sistema de contabilidade, sistema financeiro, sistema de cadastro de fornecedores - SICAF); outro sub-processo de trabalho.
Lembre-se de que: Todas as informaes contidas nos Formulrios de Identificao dos Elementos do Processo so importantes, nenhuma delas pode ser desprezada.
Legenda: 1 - En: entrada, nmero; 2 - DFA: Desenho dos Fluxogramas Atuais; 3 - IEI: Identicao dos Elementos de Interao do Processo; 4 - ARS: rvore de Solues; 5 - MDP: Modelagem do Processo; 6 - Sn: sada, nmero.
5.2 O que fluxograma?

Um fluxograma um desenho grfico feito com smbolos padronizados, que mostra a seqncia lgica dos passos de realizao de um processo de trabalho.
Alm de permitir a interpretao conjunta do processo, apresenta as seguintes vantagens: Viso integrada do processo de trabalho; Visualizao de detalhes crticos do processo de trabalho; Identificao do fluxo do processo de trabalho, bem como das interaes entre os sub-processos; Identificao dos potenciais pontos de controle;
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GUIA SIMPLIFICAO 5.3.3 Desenho do Fluxograma Existe uma infinidade de modelos que podem ser utilizados para o desenho dos fluxogramas de processo de trabalho. Para efeito deste Guia, foi escolhido um modelo simplificado (ver Anexo de Ferramentas), que possibilita um rpido entendimento de seus elementos constitutivos, bem como a utilizao de ferramenta de uso comum e de fcil manuseio. Nada impede a escolha de outro modelo, se for julgado ser esse o de melhor entendimento e de mais fcil utilizao. O desenho inicial dos fluxogramas poder ser feito, em um primeiro momento, pela Equipe d, para s ento, apresentar ao GT, que validar o desenho, revisando-o, a partir da verificao da coerncia com processo desenvolvido no dia a dia. Para o desenho, sugere-se a utilizao de um software de apresentao, pois tal ferramenta possui formas e objetos que facilitam a construo dos fluxos. Desse modo, tomando por base o sub-processo Cadastramento no SICAF, utilizado como exemplo, teramos o seguinte fluxograma:
Cadastramento no SICAF
Feitos os desenhos de todos os fluxogramas, a Equipe d dever reunir com o GT , para a validao do resultado. Caso sejam muitos fluxogramas, a Equipe d e o GT podem se dividir em subgrupos de trabalho e distribuir os desenhos entre si, para otimizar o tempo. Caso contrrio, poder apenas distribuir as cpias dos fluxogramas a todos, e, com apoio de um instrumento visual, mostrar os desenhos e discutir cada passo. Aps a validao, a Equipe d, proceder correo dos fluxogramas, conforme as sugestes/observaes dadas.
Todo o histrico deve ser guardado. Logo, no se deve descartar as verses anteriores, at o final do processo.
5.4 Concluso da Etapa A concluso da etapa dar-se- com a validao do desenho dos fluxogramas feita pela Equipe d, suas respectivas correes e a divulgao dos resultados. O Desenho dos Fluxogramas Atuais a ltima etapa da Fase de Mapeamento dos Processos de Trabalho. Finalizada esta fase, a Equipe d comear a preparao da prxima fase - a de Anlise e Melhoria dos Processos de Trabalho, que se inicia com a rvore de Solues.
Fornecedor
Preencher Formulrio de Dados Cadastrais do Fornecedor
Preencher Formulrio de Dados Cadastrais do Representante
Guardar Recibo de Solicitao de Servios
Tcnico de Cadastramento
Protocolar o recebimento dos formulrios
Cadastrar dados do Fornecedor e/ou do Representante
Publicar cadastramentos no D.O.U.
SICAF
Manter dados Cadastrais
Sendo que: 1 - atores: representados pelos bonecos na cor laranja, esquerda do desenho; 2 - atividades: representadas pelas caixas dispostas na respectiva linha de cada ator; 3 - seqncia das aes: representada pelas setas, que indicam o uxo das aes.
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GUIA SIMPLIFICAO
6 rvore de Solues
Pr-requisitos da Simplificao Administrativa Elaborao do Plano de Trabalho Mapeamento do Processo
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo - Ferramentas: Tcnica de Moderao por Cartelas - Formulrio: Cronograma de Encaminhamentos - Resultado: Cronograma de aes para solues de problemas
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GUIA SIMPLIFICAO 6. RVORE DE SOLUES 6.1 Macro Viso da Etapa

Entradas Processo Identificar os Problemas Fazer Anlise de Causa e Efeito Entradas Sadas
- Anlise de causa e efeito; - Detalhamento das causas dos Problemas; e - Anlise e Priorizao de Soluo. Nesta etapa, recomenda-se o uso da Tcnica de Moderao por Cartelas Anexo Ferramentas, de forma a facilitar as discusses do Grupo de Trabalho para a realizao de todos os passos descritos acima. Como subsdio para realizao desta etapa, devero ser utilizados os registros das contribuies dadas ao longo das etapas anteriores, so eles: registros das sugestes de melhoria dadas no decorrer de todas as etapas; levantamento das normas que norteiam o desenvolvimento do processo em anlise; desenho dos fluxogramas atuais. 6.3.1 Identificao do Problema:
Fim
Detalhar as Causas dos problemas, se for o caso Fazer Anlise e Priorizao de Soluo
Legenda: 1 - En: entrada, nmero; 2 - DFA: Desenho dos Fluxogramas Atuais; 3 - IEI: Identicao dos Elementos de Interao do Processo; 4 - ARS: rvore de Solues; 5 - MDP: Modelagem do Processo; 6 - Sn: sada, nmero.
A Equipe d, em conjunto com os colaboradores, identificar os problemas que afetam o processo de trabalho, a partir do questionamento: Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do processo de trabalho em estudo? Para isso, sugere-se a utilizao do Anexo Ferramentas Tcnica de Moderao por Cartelas EXEMPLO: Utilizando o processo priorizado no Guia: Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do processo de LICITAO? Nesse momento, pode-se optar por fazer as perguntas direcionadas aos sub-processos de trabalho, uma vez que, utilizando a decomposio, pode-se facilitar a anlise. Assim, a pergunta poderia ser: Qual o problema encontrado no dia a dia, na execuo do subprocesso Cadastramento no SICAF? A Equipe d dever registrar todos os problemas e, junto com os colaboradores, analisar o significado de cada um deles, agrupando-os con57
6.2 O que a rvore de solues?

A rvore de Solues consiste na identificao dos principais problemas que afetam um determinado processo de trabalho, com o respectivo encaminhamento para sua soluo.
Esta etapa inicia a 2 fase da Simplificao Administrativa, que a Fase de Anlise e Melhoria dos Processos. 6.3 Como fazer a rvore de solues? Para o desenvolvimento desta etapa, prope-se a realizao dos seguintes passos: - Identificao do problema;
56
GUIA SIMPLIFICAO forme a similaridade do contedo. Pode ser que se observem problemas repetidos e, portanto, devero permanecer apenas aqueles que o GT julgar pertinente. Podem ainda aparecer problemas dbios ou que necessitem de maiores esclarecimentos. Neste caso, a equipe d poder proceder aos seguintes questionamentos: O que voc entende sobre isso? O que voc est querendo dizer ...? Veja se eu entendi bem! Qual a melhor forma de expressarmos tal idia? 6.3.2 Anlise de Causa e Efeito Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou vrias causas geradoras, portanto, solucionar problemas atuar nas suas respectivas causas e no nele diretamente. Ento, aps a identificao dos problemas deve-se analis-los de forma a compreender corretamente se so efeitos (problema) ou se so causas geradoras. Para tanto, pode-se lanar ao GT a seguinte pergunta de esclarecimento: Este o problema ou a origem do problema algo que vem antes disso acontecer? Conforme o GT for construindo a compreenso acerca dos problemas expostos, pode-se optar por organiz-los de maneira que se separem os problemas (efeitos), das suas respectivas causas, permitindo, desta maneira, a visualizao da cadeia de causas que gera um determinado problema.
fundamental tambm que sejam registrados os pontos fortes do processo de trabalho, para valorizar e manter o que h de bom.
6.3.4 Anlise e Priorizao de Soluo Identificadas e validadas as causas dos problemas, repete-se o processo de discusso dos colaboradores, em conjunto com a Equipe d para descobrir possveis solues. Para tanto, pode-se perguntar por exemplo: O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? ou O que pode ser feito para minimizar o problema de imediato? Observe que as solues esto diretamente relacionadas com as causas do problema. Portanto, a partir da soluo das causas, conseqentemente, estar-se- atuando no prprio problema.
Na soluo de problemas, a tendncia de se ficar muito focado nos problemas em si e no se vislumbrar solues. necessrio que o Facilitador estimule o debate sobre as solues, evitando as explicaes e justificativas.
aconselhvel que, para cada problema, sejam identificadas solues de curto, mdio e longo prazos, conforme o caso. Tais solues podem ser consideradas da seguinte forma: Correes: aes tomadas para resolver o problema de imediato, so as de curto prazo; Aes corretivas: aquelas que tm o objetivo de eliminar a causa do problema. Atuam sobre o fato gerador do problema, de forma a evitar que ele ocorra novamente. Geralmente, so adotadas em mdio e/ou em longo prazo; Aes preventivas: so aes adotadas com o intuito de eliminar a causa de um potencial problema ou de uma possvel situao indesejvel. Tambm so adotadas em mdio e/ou em longo prazo; Aes de encaminhamento: so aes que visam dar andamento soluo de determinado problema que est fora do mbito de responsabilidade do GT. So, geralmente, aes de articulao e/ou negociao. Podem ser de curto, mdio ou longo prazo. Definidas as solues, o Facilitador dever proceder priorizao, perguntando: Qual o problema que deve ser tratado com maior prioridade? Para isso, podem-se adotar os conceitos bsicos da matriz G.U.T (gravidade, urgncia e tendncia), conforme instrues do item 2.3.1, do captulo 2 deste Guia. Priorizados os problemas, prossegue-se com a indicao de responsveis e definio de prazos para a implementao das solues, de acordo com
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6.3.3 Detalhamento das causas dos problemas Depois de identificados, validados e organizados os problemas e suas respectivas causas, pode ocorrer a necessidade de explorar em maior detalhe algum problema que ficou com nenhuma ou poucas causas identificadas. Para tanto, pode-se lanar algumas perguntas como: O que provoca esse problema? ou Qual causa de sua ocorrncia?
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GUIA SIMPLIFICAO a ordem de priorizao, de forma que, ao final, esteja pronta a rvore de Soluo. Concludos esses passos, o resultado poder ser montado no painel da seguinte forma:
rvore de Solues
Resultados Esperados
7 Modelagem do
Processo
Causas
Problema
Solues
Responsveis
Prazo
Observe que, nem sempre, o GT ter governabilidade para atuar na implementao das solues sugeridas, porm, h que se considerar que, na maioria das vezes, possvel a adoo de medidas que, pelo menos, amenizem os impactos do problema no dia a dia. Alm do que, mesmo que o GT no possa implementar ao de soluo, deve-se definir uma ao de encaminhamento da soluo, tendo em vista que o problema deve ser resolvido e os responsveis pela soluo devem ser informados disso, pois, muitas vezes, eles podem, at mesmo, desconhecer a ocorrncia de tais problemas. 6.4 Concluso da etapa Os resultados obtidos nesta etapa so registrados em forma de um cronograma de encaminhamento (ver Anexo de Formulrios), que dever ser compartilhado com todos os interessados, cabendo Equipe d a tomada dessas providncias e a articulao com outros envolvidos nas solues dos problemas. Finalizada esta etapa, dar-se- incio etapa de Modelagem do Processo, na qual sero discutidos e analisados todos os resultados alcanados at agora. a fase onde se promovem as melhorias do processo em estudo.
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo - Ferramenta: Tcnica de Moderao por Cartelas e Fluxograma - Formulrio: Diagrama de Interao do Processo - Resultado: Novo Desenho do Processo
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GUIA SIMPLIFICAO 7. MODELAGEM DO PROCESSO 7.1 Macro Viso da Etapa

Entradas E1-MDP: Formulrio de Identificao dos Elementos de Interao do Processo preenchidos (S1-IEI); E2-MDP: Fluxogramas atuais desenhados (S1-DFA); E3-MDP: Cronograma de Encaminhamentos (S1-ARS); E4: Resultado da avaliao da Aplicao dos Indicadores (S3-SMD). Processo Identificar as condies de Realizao dos Sub-processos Fazer Anlise de Coeso e Acoplamento Entradas Sadas S1-MDP: Diagrama de Interao do Processo Desenhado (E1-SMD); S2-MDP: Desenho do Novo Processo, incluindo o ciclo PDCA; (E2-SDM);
GT, podendo, para isso, ser utilizada a Tcnica de Moderao por Cartelas (ver Anexo de Ferramentas do Guia). Assim, a etapa de Modelagem compreende: I - Identificao das Condies para Realizao dos Sub-Processos a) definio da finalidade dos sub-processos; b) identificao das principais necessidades dos clientes; e c) identificao dos recursos necessrios a cada sub-processo (profissionais, mquinas, softwares, etc.). II - Anlise e Melhoria dos Sub-Processos a) anlise de coeso e acoplamento; e b) anlise do ciclo PDCA. III - Desenho do Novo Processo 7.3.1 Identificao das Condies para Realizao dos Sub-Processos 7.3.1.1 Definio da Finalidade dos Sub-processos Consiste em se definir, de forma descritiva e sucinta, qual o objetivo de cada um dos sub-processos de trabalho. EXEMPLO: A partir do exemplo utilizado no Guia, a finalidade do subprocesso Cadastramento no SICAF poderia ser:
Finalidade: Manter cadastro de fornecedores passveis de participao nos processos licitatrios.
Fazer Anlise do Cliclo PDCA
Desenhar o Novo Processo
Fim
Legenda: 1 - En: entrada, nmero da entrada; 2 - MDP: Modelagem do Processo; 3 - IEI: Identicao dos Elementos de Interao do Processo; 4 - DFA: Desenho dos Fluxogramas Atuais; 5 - ARS: rvore de Solues; 6 - SMD: Sistema de Medio de Desempenho; 7 - Sn: sada, nmero da sada.
7.2 O que a modelagem?

o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementao de melhorias.
A modelagem possibilita a visualizao integral do processo em estudo. 7.3 Como fazer a Modelagem? Aps a realizao da etapa de elaborao da rvore de Solues, a equipe d tem condies de identificar diversas causas geradoras de problemas acerca do processo de trabalho. Todas essas causas sero objetos de anlise que subsidiaro o desenvolvimento das tarefas desta etapa, que dever ser executada junto ao
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A partir dessa constatao, avalia-se a real importncia do sub-processo, podendo-se verificar se ele necessrio ou no ao rgo. Caso o processo seja finalstico, deve-se verificar se est alinhado com as estratgias institucionais. 7.3.1.2 Identificao das Principais Necessidades dos Clientes Um processo de trabalho, para atender a sua finalidade, deve gerar um resultado que satisfaa o seu cliente. Assim, importante que se faa um levantamento dos resultados que so esperados pelos clientes com a execuo do processo.
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GUIA SIMPLIFICAO Dessa forma, sugere-se que o GT responda a seguinte pergunta: Quais so as necessidades dos clientes referentes ao sub-processo de trabalho? No caso do exemplo do Guia: Quais as necessidades dos clientes referentes ao sub-processo Cadastramento no SICAF? Uma vez identificadas tais necessidades, a Equipe d poder fazer o registro das informaes da seguinte maneira:
Necessidades dos Clientes
Automatizao do processo Rapidez no cadastramento Confiabilidade na atualizao dos dados Acesso, via internet, para acompanhamento do processo.
Ento, para o exemplo dado, o registro poderia ficar da seguinte forma:

Recursos Necessrios:
3 tcnicos de cadastramento; 3 micro computadores; sistema de protocolo; sistema de cadastro; acesso Internet; acesso sistema de publicao on-line da Imprensa Nacional; mesas e cadeiras; manual do usurio do SICAF; modelo dos formulrios de Dados Cadastrais do Fornecedor e Dados Cadastrais do Representante; legislao aplicvel.
7.3.1.3 Identificao dos Recursos Necessrios aos Sub-Processos Para a plena execuo do processo de trabalho, necessrio o atendimento a determinadas condies, que podem ser definidas como os recursos necessrios ao desenvolvimento do processo. Esses recursos podem ser categorizados da seguinte forma: Competncias: so os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias aos profissionais para a execuo do sub-processo; Tecnolgicos: dizem respeito ao elemento da informtica que serve de suporte ao desenvolvimento do processo. So eles equipamentos, software e outras tecnologias da informao; Materiais: esto relacionados infra-estrutura bsica, sistema de instalaes, equipamentos e servios necessrios para a operao do rgo, tais como: ambiente de trabalho, local para armazenamento, telefone, fax, equipamento de limpeza, etc.; e Informacionais: so os relativos a informaes, documentos, manuais, normas, etc.
Pode ocorrer de, durante esse levantamento, se observar que faltam ou que sobram recursos. Logo, necessrio que se proceda anlise de adequao desses mecanismos, de forma que se registrem as condies ideais para o trabalho. A partir dos resultados dessas anlises realizadas, a Equipe d dever proceder consolidao de todas informaes mediante o desenho dos Diagramas de Interao do Processo (ver Anexo de Ferramentas do Guia). O Diagrama de Interao facilita a implementao das melhorias, pois ele engloba todas as informaes acerca dos sub-processos de forma clara e concisa, o que possibilita a rpida recuperao e a pronta atualizao das informaes. O preenchimento dos Diagramas de Interao do Processo de LICITAO contemplaria um diagrama para cada sub-processo identificado. Utilizando o exemplo do sub-processo Cadastramento no SICAF, um dos diagramas poderia ser o seguinte:
Finalidade: - Manter cadastro de fornecedores passveis de participao nos processos licitatrios - Efetuar habilitao parcial, antecipada, dos fornecedores passveis de participao nos processo licitatrios. - Incluir linha de fornecimento no cadastro dos fornecedores, para fins de licitao.
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GUIA SIMPLIFICAO
Entradas Sub-Processo Entradas Sadas
CADASTRAMENTO NO SICAF
Coeso significa interdependncia entre atividades, sendo que uma no executada, em hiptese alguma, sem a ligao com a outra. Percebe-se a coeso claramente quando, na mudana de algum aspecto relacionado com a execuo de uma atividade, ocorre um impacto grande em outra atividade. Para essa anlise, a Equipe d dever, a partir dos Fluxogramas Atuais, observar o seguinte: a incidncia de atividades de vai-e-volta; existncia de sobreposies ou omisses de atividades; e
Necessidades do Cliente Automatizao do processo; Rapidez no cadastramento; Confiabilidade na atualizao dos dados; Acesso, via internet, para acompanhamento do processo;
Recursos 3 Tcnicos de cadastramento; 3 micro computadores; sistema de protocolo; sistema de cadastro; acesso Internet; acesso sistema de publicao on-line da Imprensa Nacional; mesas e cadeiras; manual do usurio do SICAF; modelo dos formulrios de Dados Cadastrais do Fornecedor e Dados Cadastrais do Representante; legislao aplicvel.
Sadas Este campo ser preenchido quando da Anlise do PDCA (item 7.3.2.2, deste captulo)
a ausncia ou irregularidade na seqncia das atividades. Acoplamento significa interdependncia entre agrupamentos de atividades, ou seja, entre sub-processos de trabalho. O baixo grau de acoplamento entre sub-processos vai permitir que sejam feitas alteraes em um deles, ocorrendo pouco, ou nenhum, impacto sobre o outro. A fronteira entre sub-processos com baixo grau de acoplamento perfeitamente identificada e visualizada, facilitando a distribuio de responsabilidades e cargas de trabalho, alm de permitir um controle e uma gesto mais precisos. Na anlise do acoplamento, deve-se observar o seguinte: a existncia de muita dependncia de um sub-processo em relao a outro; a existncia de sobreposies ou omisses de sub-processos; e a ausncia ou irregularidade nas interaes entre sub-processos, Apesar de o grau de acoplamento dever ser minimizado, ele no deve ser nulo, pois deve haver um mnimo de interao entre os sub-processos, o que observado a partir das interfaces entre eles (as sadas de um subprocesso sero as entradas de outro, o sub-processo seguinte, conforme a ordem lgica de ao). O resultado da anlise da coeso e do acoplamento ser registrado no Desenho do Novo processo, uma vez que ser a expresso das melhorias das atividades desenvolvidas para a consecuo dos resultados do processo como um todo. To importante quanto essa analise a verificao da agregao de valor que cada atividade e sub-processo capaz de gerar. Portanto, de
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Os Diagramas de Interao do Processo, auxiliaro na construo da proposio de melhorias, que ser representada no Desenho do Novo Processo. 7.3.2 Anlise e Melhoria dos Sub-Processos A anlise de melhoria consiste em verificar as possibilidades de reformulao do sub-processo, de modo que se produza o mximo de resultado ao menor custo possvel. A Equipe d dever apoiar-se nas informaes obtidas quando da anlise das condies de realizao do sub-processo, para ento examinar o seu fluxo. Para isso, sero utilizados os Desenhos dos Fluxogramas Atuais, que sero analisados conforme o que se segue: 7.3.2.1 Anlise de Coeso e Acoplamento A anlise dos sub-processos, visando a melhorias, requer o tratamento adequado das atividades luz de dois conceitos: coeso e acoplamento.
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GUIA SIMPLIFICAO posse da anlise das condies de realizao do sub-processo e da coeso e acoplamento, torna-se possvel visualizar com mais clareza a possibilidade de eliminao de alguma atividade ou sub-processo que, eventualmente, no agregue valor ao produto/servio gerado.
A melhoria do novo processo requer a mxima coeso entre as atividades e o mnimo acoplamento entre os sub-processos.
Os pontos de controle identificados aqui devero servir de subsdio para orientar a construo dos indicadores que sero objeto da prxima etapa - Sistema de Medio de Desempenho do sub-processo. Ao Corretiva: agir corretivamente sobre a diferena identificada. Tal atuao pode ser sobre o que foi feito (retrabalho, reparo, ajuste, etc.) ou sobre o que foi planejado. Diante da constatao da ausncia ou da insuficincia das aes do ciclo PDCA, a Equipe d deve propor a sua incluso e/ou melhoramento nos sub-processos. Dessa forma, o ciclo PDCA ser parte integrante do sub-processo e, portanto, tambm dever ser representado no Desenho dos Novos fluxogramas. 7.3.3 Desenho do Novo processo De posse dos Diagramas de Interao do Processo e das anlises de Coeso e Acoplamento e do Ciclo PDCA, o GT ter os elementos necessrios construo da proposio de melhorias dos sub-processos de trabalho, que sero retratadas no Desenho do Novo Processo.
Ao iniciar o Desenho do Novo processo, a Equipe d dever ter em mente que o fluxo que ser desenhado, representar a forma como o processo passar a funcionar a partir das melhorias propostas.
7.3.2.2 Anlise do Ciclo PDCA Durante a anlise dos fluxogramas dos sub-processos, a Equipe d deve estar atenta ao cumprimento do ciclo PDCA (Planejamento-Desenvolvimento-Controle-Ao Corretiva), que deve estar presente em qualquer processo de trabalho, onde: Planejamento: atividades de planejamento do trabalho a ser realizado, ou seja, planejamento das atividades desenvolvidas no sub-processo; Desenvolvimento: atividades de execuo so as que realizam o trabalho planejado, ou seja, de realizao do sub-processo; Controle: atividades de medio, de avaliao e acompanhamento do trabalho que foi executado, ou seja, do sub-processo; de forma a identificar a diferena entre o que foi realizado e o que foi planejado. Especial ateno deve ser dada aos Pontos de Controle que so aqueles que geram regras ou restries quanto execuo do processo de trabalho. Eles podem ser: Temporais: data de retorno, prazo de entrega, tempo de espera, perodo para realizao do servio, etc.; Numricos: ndice de reclamao, grau de satisfao do cliente, etc.; De Ao: controle da qualidade, verificao automtica pelo sistema, verificao pelo usurio, buscas automticas, etc. Utilizando o exemplo do sub-processo Cadastramento no SICAF, os Pontos de Controle poderiam ser os seguintes:
Pontos de Controle
Tempo de espera para cadastramento; Prazo para publicao; ndice de Retrabalho (dados cadastrados errados); Verificao, pelo usurio, dos dados cadastrados; Controle da perfeio dos dados digitados; Qualidade da informao gerada.
Aps desenhar todos os fluxogramas referentes ao Novo processo, a equipe d ter em mos uma sugesto de melhoria que dever ser submetida validao pelas reas pertinentes. Durante a validao, deve-se considerar: sugestes passveis de implementao imediata; sugestes que, para sua implementao, necessria articulao/negociao com outros agentes institucionais; sugestes que dependem de suporte da Tecnologia da Informao; sugestes infactveis. Aps tal validao, dever ser feita reviso dos desenhos apresentados, com base nas sugestes/observaes do GT, podendo ser gerados desenhos alternativos, para a implementao das melhorias. Nesse caso, podero surgir duas alternativas de desenhos:
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GUIA SIMPLIFICAO Fluxo ideal: o melhor resultado alcanado pela equipe para a execuo do novo sub-processo, mas depende de fatores que impedem sua implementao imediata. Fluxo implementvel: o desenho que considera parte das melhorias recomendadas pelo desenho ideal, e que tornam possvel a implementao imediata da nova forma de funcionamento do sub-processo. 7.4 Concluso da Etapa O resultado desta etapa o desenho do Diagrama de Interao do Processo e o Desenho do Novo Processo de trabalho, com as propostas de melhoria. Com esses desenhos prontos, inicia-se a etapa de definio do Sistema de Medio de Desempenho.
Pr-requisitos da Simplificao Administrativa
8 Sistema de Medio
de Desempenho
Elaborao do Plano de Trabalho Mapeamento do Processo
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo - Formulrio: Cadastro de Indicadores - Resultado: Sistemtica de medio e Indicadores formulados
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GUIA SIMPLIFICAO 8 SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO 8.1 Macro Viso da Etapa

Entradas Processo Construir Indicadores Aplicar Indicadores Entradas Sadas
Est relacionada com os recursos utilizados no sub-processo. Eficcia se define como a capacidade de obter o efeito que se deseja (os meios no so considerados). Est relacionada com ao resultado gerado pelo sub-processo. Exemplos de indicadores: 1 Indicador de eficcia do sub-processo Cadastramento no SICAF = quantidade de fornecedores com cadastros vlidos para participar de licitao em relao ao total de fornecedores cadastrados. 2 Indicador de eficincia do sub-processo Cadastramento no SICAF = total de fornecedores cadastrados por ms. necessrio associar o indicador a uma faixa de aceitao. A faixa de aceitao baliza a aceitao dos resultados obtidos com a aplicao do indicador. Valores obtidos que esto dentro da faixa so aceitveis, enquanto valores fora da faixa indicam que necessrio investigar as condies que redundaram no resultado. Exemplos de faixas de aceitao para os indicadores: 1 Faixa de Aceitao do Indicador de eficcia do sub-processo Cadastramento no SICAF entre 60 e 80 % de fornecedores com cadastros vlidos. 2 Faixa de Aceitao do Indicador de eficincia do sub-processo Cadastramento no SICAF entre 20 e 40 fornecedores cadastrados por ms. 8.3 Como Implementar o Sistema de Medio de Desempenho? O Sistema de Medio de Desempenho realizado em trs etapas: Construo, Aplicao e Avaliao. 8.3.1 Construo do Sistema de Medio de Desempenho
Avaliar Resultados
Aperfeioar Processos
Ajustar Indicador
Fim
Legenda: 1 - En: Entrada, nmero da entrada; 2 - SMD: Sistema de Medio de Desempenho; 3 - MDP: Modelagem do Processo; 4 - Sn: Sada, nmero da sada.
8.2 O que o Sistema de Medio de Desempenho

a denominao que se d atividade sistemtica e contnua de medir e avaliar a eficincia e a eficcia dos processos, por meio da aplicao de indicadores previamente formulados. Indicadores so definidos e escritos com o uso da linguagem matemtica e servem de parmetros de referncia para medir a eficincia e a eficcia dos sub-processos
Para a formulao dos indicadores, devero ser considerados os pontos de controle delineados, conforme a anlise do ciclo PDCA na Modelagem do Processo, que estejam relacionados com a eficincia e a eficcia do sub-processo. Eficincia se define como a capacidade de empregar da melhor maneira a relao entre os meios disponveis para obteno do efeito que se deseja.
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Na Construo, sero formulados os indicadores de cada sub-processo e os responsveis por sua medio e acompanhamento. Para a construo de cada indicador, as seguintes informaes devem ser registradas:
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GUIA SIMPLIFICAO Nome do sub-processo; Qual a rea a que pertence o sub-processo; Quem ser o responsvel pela definio dos indicadores; Nome do Indicador; Unidade de Medida do Indicador; Tipo do Indicador - se ele mede a eficincia ou a eficcia; Descrio do Indicador descrio sucinta do que o indicador mede ou demonstra; Frmula de Clculo detalhamento da frmula de clculo, com descrio dos seus elementos constituintes e respectivas unidades de medida, inclusive se algum elemento for outra frmula, descrev-la por completo; Origem dos Componentes da Frmula de Clculo indicao da fonte de onde ser retida a informao para cada elemento da frmula; Faixa de Aceitao definio da faixa de aceitao do indicador (limites inferior e superior da faixa); Interpretaes Possveis descrio de como interpretar os valores obtidos pela aplicao do indicador (colocar exemplos quando possvel); Periodicidade de Aplicao definio da periodicidade de aplicao do indicador ( semanal, quinzenal, mensal, etc). O instrumento de apoio a ser utilizado ser o formulrio Cadastro de Indicadores, disposto no anexo de Formulrios.
Cadastro de Indicadores Nome do Sub-processo Cadastramento no SICAF Nome do Indicador Cadastros de fornecedores vlidos Descrio do Indicador Mede a quantidade de fornecedores com cadastros vlidos para participarem de licitao. rea Responsvel Departamento de Compras Unidade de Medida Percentual de cadastros vlidos Frmula de Clculo QCV = quantidade de cadastros vlidos TCF = total de cadastros de fornecedores QCV TCF Interpretaes Possveis Valores at 60% indicam que se est em uma faixa de risco, pois pode inviabilizar futuros processos licitatrios. O nmero de cadastros vlidos pode ser insuficiente para a abertura de um certame. Valores entre 60 e 80 % indicam que se est em uma faixa aceitvel O nmero de cadastros vlidos suficiente para abertura de certame Valores acima de 80% indicam aumento de eficcia do processo. Quanto maior o nmero, mais eficaz o processo. Periodicidade de Aplicao Antes do lanamento de cada edital. Periodicidade de Avaliao Aps a realizao de 10 editais. Faixa de Aceitao Valores maiores ou iguais a 60% e menores ou iguais a 80%. Nome do Responsvel Gerente de Compras Tipo Eficcia Verso (dd/mm/aaaa) 22/02/2005
Origem dos componentes da frmula de clculo Sistema de Cadastro de Fornecedores - SICAF
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GUIA SIMPLIFICAO 8.3.2 Aplicao do Sistema de Medio de Desempenho O acompanhamento dos indicadores deve se constituir numa atividade regular, estando inserida no contexto dos sub-processos. Portanto, o principal responsvel por realizar essa atividade o prprio responsvel pela execuo do sub-processo. Quando a medio aponta para problemas (necessidades ou dificuldades), torna-se necessrio tecer considerao acerca do resultado obtido, para tanto, necessrio investigar as causas, analisar conseqncias e apresentar propostas para que aes de ajuste/correo sejam desencadeadas no curto prazo. As seguintes informaes devem ser registradas em cada ocorrncia de aplicao do indicador: Data da aplicao; Resultado obtido indicao do valor obtido em relao faixa de aceitao; Consideraes acerca do resultado obtido categorizao do problema (condies internas ou externas) e descrio sucinta das causas, conseqncias e proposies. A ferramenta de apoio para o registro de ocorrncia de aplicao do indicador o formulrio Aplicao de Indicadores, disposto no Anexo Formulrio do Guia e deve ser preenchido como no exemplo abaixo.
Formulrio Aplicao de Indicadores Nome do Sub-processo Cadastramento no SICAF Data da Aplicao 22/05/2005 rea Responsvel Departamento de Compras Resultado QCV = 45 = 64,29% TCF 70 Nome do Responsvel Gerente de Compras
8.3.3 Avaliao do Sistema de Medio de Desempenho As constantes transformaes nos ambientes organizacionais, associadas aplicao sistemtica e contnua dos indicadores, auxiliam na criao de um quadro amplo sobre a evoluo do sub-processo em termos de eficincia e eficcia. Esse quadro s possvel de se obter aps certo perodo de tempo, quando j existe algum histrico de resultados. O histrico de resultados obtidos ento avaliado, subsidiando aes de aperfeioamento do prprio sub-processo, ou de ajuste nos indicadores (calibragem). Na avaliao, os executores dos sub-processos devem buscar: Observar a tendncia dos resultados: indica a evoluo temporal do que tem acontecido no perodo considerado; Comparar com alguma referncia externa: permite estabelecer a posio em relao ao ambiente externo representado pelo benchmark, pela concorrncia, se for o caso, ou outra fonte suficientemente confivel de referncia, em relao a algum processo ou sub-processo similiar Aperfeioar o processo sub-processo significa redesenh-lo, implementando melhorias que foram percebidas como resultado do monitoramento. Assim, poder orientar um novo ciclo de aplicao do Guia de Simplificao. A calibragem consiste em ajustar a faixa de aceitao dos indicadores, alargando ou reduzindo o intervalo contido entre o limite superior e o inferior (i.e. significa ajustar a tolerncia dos resultados), uma vez que estes poderiam estar muito rigorosos ou benevolentes. Diversos fatores intrnsecos aos processos podem justificar a calibragem, como a melhoria ou a piora da eficincia ou da eficcia do processo (ou sub-processo) e condies sazonais (frias de servidores, picos no previstos de carga de trabalho, entre outras), por exemplo. Constituir um histrico de resultados fundamental para aprender com a aplicao dos indicadores. Sendo assim, no recomendvel promover ajustes nos limites de aceitao em intervalos curtos de tempo.
A aplicao contnua e sistemtica dos indicadores garante elementos mais consistentes para o aperfeioamento dos processos (ou sub-processos) e para a calibragem dos indicadores.
Consideraes Valor encontrado na faixa de aceitao, porm, prximo ao limite inferior. Talvez esteja indicando que empresas no manifestaram grande interesse em participar do certame.
O que fazer Aumentar a divulgao do edital de licitao.
8.4 Concluso da Etapa Os resultados desta etapa so: Cadastro de Indicadores preenchido;
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GUIA SIMPLIFICAO Formulrio Aplicao de Indicadores preenchido; Com o Sistema de Medio de Desempenho definido, encerra-se a fase de Anlise e Melhoria do Processo e inicia-se a fase de Implementao das Melhorias, devendo a Equipe d iniciar a etapa de elaborao da Proposta de Simplificao.
9 Proposta de
Simplificao
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo - Resultados: Proposta de Simplificao validada
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GUIA SIMPLIFICAO 9. PROPOSTA DE SIMPLIFIO 9.1 Macro Viso da Etapa

Entradas E1-PRS: Resultados alcanados com a implementao das etapas da Simplificao. Processo Entradas Sadas S1-PRS: Proposta de Simplificao elaborada
Objetivo: apresenta a finalidade da proposta que , fundamentalmente, servir como documento de referncia para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas reas envolvidas; Novo Desenho do Processo: com base na anlise realizada a partir da Modelagem do Processo surgiu a proposta de uma nova forma de realizar o processo de trabalho. Neste item, podero ser apontadas as aes que devem ser includas, excludas e/ou alteradas em sua seqncia de realizao; os atores que devero ou no participar do novo processo, a juno ou desmembramento de sub-processos, incluso de indicadores para monitoramento e assim por diante; Pontos de Melhoria implementados: as melhorias que foram passveis de implementao imediata e que ocorreram ao longo dos trabalhos de simplificao do processo priorizado devem ser apontadas neste item, utilizando-se, se possvel, de dados comparativos (antes e depois da simplificao); Sugestes de Melhorias para encaminhamento: as melhorias que ainda no foram implementadas e o porqu, pois o fluxo de trabalho ideal pode depender de fatores que impedem sua implementao imediata. Assim, as melhorias que dependem de suporte da Tecnologia da Informao, de articulao poltica interna e/ou externa, bem como as condies e pressupostos necessrios para a implementao do novo processo (recursos, decises, etc.) devero ser detalhados aqui; Benefcios da implementao do Novo Desenho do Processo: os dados resultantes da anlise feita na etapa de Modelagem dos processos podero subsidiar a elaborao deste item e sero elementos para os indicadores. Aqui, verificaes como: reduo de tempo para execuo da tarefa, reduo de retrabalho, otimizao de recursos humanos e tecnolgicos e outras vantagens anteriormente observadas pela Equipe d, devem ser descritas.
IMPORTANTE: uma redao cuidadosa do texto da proposta auxiliar o leitor a ter uma compreenso clara das proposies ora apresentadas. Se possvel, acrescentar dados comparativos que retratem a realidade do antes e a evoluo do processo a partir da implementao das etapas de simplificao.
Elaborar Proposta de Simplificao
Validar Proposta com o GT
Submeter Aprovao da Autoridade Competente
Fim
Legenda: 1 - En: entrada, nmero da entrada; 2 - PRS: Proposta de Simplicao; 3 - Sn: sada, nmero da sada.
9.2 O que a Proposta de Simplificao?

o documento que apresenta a sntese do Novo Desenho do Processo de trabalho e tem como objetivo sua submisso apreciao da autoridade competente para que seja aprovada e implementada.
9.3 Como fazer a Proposta de Simplificao? A Proposta de Simplificao deve conter argumentos suficientes para justificar as melhorias que se propem, portanto, alm de conter a apresentao do Novo Desenho do Processo, dever ainda apresentar os pontos de melhorias que foram passveis de implementao ao longo do processo de anlise para a simplificao do processo, sugestes de encaminhamento para solues de curto, mdio e longo prazos e benefcios resultantes da implementao do novo processo. Ento, uma possvel estruturao da proposta poderia ser a seguinte:
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9.4 Concluso da etapa Uma vez apresentada e aprovada a implementao do Novo Desenho do Processo pela autoridade competente, a Equipe d estar apta a iniciar a Implementao do Novo Desenho do Processo.
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GUIA SIMPLIFICAO
10 Implementao do
Novo Processo
Elaborao do Plano de Trabalho Pr-requisitos da Simplificao Administrativa Mapeamento do Processo
rvore de Solues
Fim
Painel de Bordo - Resultado: Manual de Procedimentos elaborado, profissionais treinados e novos processos divulgados
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GUIA SIMPLIFICAO 10. IMPLEMENTAO DO NOVO PROCESSO 10.1 Macro Viso da Etapa
Entradas Processo Elaborar Manual de Procedimento Entradas Sadas
elaborao do Manual de Procedimentos; treinamento dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho; ampla divulgao do novo funcionamento do processo de trabalho e dos benefcios gerados. 10.3.1 Elaborao do Manual de Procedimentos
O Manual de Procedimentos representa a etapa de documentao formal do processo simplificado e orientar a ao dos envolvidos no processo. Nele, devem estar representados, na forma escrita e grfica, todos os passos de execuo do processo de trabalho.
Treinar os envolvimentos com o Processo
Divulgar o novo funcionamento do Processo
O primeiro passo identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a partir dos sub-processos que foram melhorados na etapa de Modelagem do Processo. Os procedimentos devem conter toda a sistemtica de trabalho estabelecida, de forma que possibilite ao leitor a compreenso acerca do que deve ser feito e do como faz-lo. Sendo assim, necessrio que se defina um padro de documentao, bem como, um controle de verso do que est sendo documentado, de modo a garantir que todas as informaes acerca do procedimento estejam disponveis e acessveis na verso mais atual. Nesse procedimento, deve ser definido o corpo padro dos procedimentos do rgo, podendo seguir o seguinte exemplo: 1 - Ttulo do Procedimento: a designao do procedimento; 2 - Nmero do Procedimento: pode ser criado um cdigo que identifique a rea/setor responsvel pelo procedimento e um nmero seqencial de controle; 3 - Controle de verso: campo que indica a verso e a data de sua elaborao, bem como o(s) responsvel(is) pela elaborao e aprovao do documento. A cada alterao do documento, a verso deve ser atualizada; 4 - Objetivo: deve dizer a que se destina tal procedimento; 5 - Aplicao: informa onde e quando se aplica o procedimento, que reas/setores devem utiliz-lo e em que circunstncias;
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Fim
Legenda: 1 - En: entrada, nmero da entrada; 2 - INP: Implementao do novo Processo; 3 - MDP: Modelagem do Processo; 4 - SMD: Sistema de Medio de Desempenho; 5 - Sn: sada, nmero da sada.
10.2 O que a Implementao do Novo Processo?

Compreende as aes necessrias para que o novo funcionamento do processo de trabalho seja introduzido na rotina organizacional.
10.3 Como realizar a Implementao do Novo Processo? A simplificao administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho, e, por conseguinte, altera a forma como todos os colaboradores estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a implementao de um novo processo necessita de um esforo organizado e persistente para alcanar a mudana planejada. Para tanto, a equipe d, juntamente com o grupo de trabalho executor do processo, dever realizar, pelo menos, trs aes que os auxiliaro nesse trabalho. So elas:
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GUIA SIMPLIFICAO 6 - Responsvel: indica que rea/setor responsvel por manter o procedimento atualizado e por disseminar o procedimento no rgo, bem como por promover os treinamentos relativos a ele; 7 - Glossrio: apresenta as siglas e ou cdigos que aparecero no corpo do documento com seus respectivos significados; 8 - Entradas: informa as entradas/insumos necessrias execuo do procedimento; 9 - Descrio: a decodificao dos fluxogramas e da modelagem, onde se escreve passo-a-passo o(s) procedimento(s); 10 - Sadas: informa os resultados gerados com o desenvolvimento do(s) procedimento(s); 11 - Fluxograma: mostra a representao grfica do(s) procedimento(s); 12 - Referncias: relaciona os instrumentos de trabalho (formulrios, sistemas de informao, normas) que so mencionados no corpo do documento, indicando onde e como encontr-los; 13 - Anexos: apresenta o modelo dos instrumentos de trabalho (formulrios, sistemas de informao) que servem de apoio execuo do(s) sub-processo(s) com suas respectivas instrues de preenchimento. O Manual dever conter ainda informaes acerca do processo de trabalho como um todo, tais como: as metas a serem alcanadas e as autoridades e responsabilidades dos executores do processo. 10.3.2 Treinamento dos envolvidos no Novo Processo de Trabalho
Consiste em ensinar o novo processo de trabalho aos envolvidos, de acordo com o que est estabelecido no Manual de Procedimentos, de modo a garantir a sua perfeita execuo e gesto.
identificar pessoas que, apesar de no apresentarem ligao direta com o processo, necessitem de treinamento quanto nova dinmica, em virtude da relao estreita de suas atividades frente ao novo processo. O treinamento deve ser ministrado com aulas expositivas e participativas. Deve-se montar um programa de aulas que comporte todo o contedo do Manual de Procedimentos considerando que tudo isso deve ser transmitido aliado a exerccios prticos. Aps o treinamento, os participantes devem estar aptos a aplicar, na prtica diria, os conhecimentos adquiridos e a analisar criticamente o desempenho do processo, de forma que possibilite a sua melhoria contnua. 10.3.3 Divulgao do Novo Funcionamento do Processo
Consiste na divulgao da sistemtica de funcionamento do Novo Processo de Trabalho que fora simplificado e que, agora, necessita ser conhecido pelos demais colaboradores do rgo e/ ou pelos cidados de forma que garanta visibilidade e disseminao do trabalho desenvolvido.
A Equipe d dever se reunir para definir a estratgia de divulgao e os possveis canais de comunicao que poder utilizar para fazer com que o objetivo da ao seja alcanado. Nesse momento, dever ter em mente alguns aspectos a serem considerados: O que divulgar: Devero ser divulgados os resultados obtidos com a Simplificao Administrativa, apresentando o passo-a-passo para a realizao do Novo Processo de Trabalho, bem como resultados do tipo: ndices de melhoria do processo, novos padres de qualidade, reduo de tempo e recursos utilizados para a realizao do processo, diminuio de idas e vindas de documentos, tempo de espera, retrabalho, filas e outros. Para quem divulgar: definir qual o pblico-alvo a ser atingido pela campanha e qual a amplitude da ao, se esta dever limitar-se aos colaboradores da instituio ou dever ser extendida ao cidado; Meios para a divulgao: a verificao das ferramentas e tecnologias que podero ser utilizadas para tornar pblica e acessvel informao. Para o caso de divulgao junto aos colaboradores internos, pode-se realizar seminrios; Periodicidade: a depender do meio de divulgao escolhido, definir se as informaes devero ser difundidas diariamente, semanalmente, mensalmente, etc.
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Durante esta etapa, devem ser apresentados o novo desenho do processo, as novas regras do trabalho definidas no Manual de Procedimentos, bem como os instrumentos que apoiaro as tarefas, tais como: formulrios, normas e sistema de medio de desempenho do processo. Todos aqueles que esto diretamente ligados ao processo de trabalho simplificado devem participar do treinamento. s vezes, podem-se
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GUIA SIMPLIFICAO Qualidade da informao: observar para que a informao a ser divulgada, obedea a requisitos como: ser precisa, completa, econmica, flexvel, confivel, relevante, simples, em tempo e verificvel. Somente a divulgao em si, no garante o acesso. A Equipe d ter o desafio de definir uma estratgia de divulgao que desperte em seu pblico alvo o estmulo para que acessem as informaes que sero transmitidas. Para motivar o acesso informao, a Equipe d dever trabalhar com chamadas que despertem a curiosidade do pblico-alvo e que possibilite identificarem no Novo Processo, benefcios concretos para a melhoria de seu trabalho e de sua vida, quebrando as barreiras que os impedem de conhecer e se apropriarem do novo.
A divulgao, alm de cumprir o princpio da transparncia, tambm estimula o surgimento de novas idias para a simplificao do rgo, as quais devem, no decorrer do seminrio, ser anotada pela equipe d.
11 Glossrio
1 - Ao: O que feito por cada ator. 2 - rea de TI: compreende todos os setores e subprocessos de trabalho inerentes a esta unidade administrativa. 3 - Atividade Gerencial: aquela que envolve comando e aferio de resultados. 4 - Atividade Operacional: aquela que envolve aes pr-programadas e que fera produtos palpveis. 5 - Atores: Quem executa alguma ao no sub-processo. 6 - Atuao integrada: consiste na articulao e envolvimento das diversas reas na tentativa de inovar a gesto e colocar em prtica as teorias gerenciais, possibilitando a realizao de propostas e ideais ainda no implementadas na soluo de problemas que dificultam o andamento dos trabalhos. 7 - Benchmarking: um processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas (processos), em relao aos concorrentes mais competitivos, ou s empresas reconhecidas como lderes. 8 - Brainstorming: uma tcnica de criatividade em grupo, na qual se busca a gerao de idias que isoladamente ou associadas, estimulem novas idias e subsdios direcionados soluo de um problema. 9 - Checklist: so simples e poderosas ferramentas para listar, relacionar, comparar, verificar ou lembrar fatores importantes relativos s atividades. 10 - Ciclo PDCA: uma ferramenta que busca a lgica para fazer certo desde a primeira vez, e cuja as iniciais so P Plan (planejar), D Do (fazer), C Control (controlar) e A Action (atuar corretivamente). 11 - Diagrama de interao do Processo: uma ferramenta de identificao e de visualizao dos elementos essenciais dos subprocessos de trabalho (fornecedor, entrada/insumo, sada/produto
10.4 Concluso da etapa Esta a etapa final da Simplificao Administrativa e encerra a primeira rodada de melhoria dos processos. Uma vez melhorados os processos, podese gerar outras demandas de Simplificao, as quais devero ser planejadas e implementadas em novos ciclos de aplicao das etapas do Guia.
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GUIA SIMPLIFICAO e cliente), que foram formados a partir das atividades levantadas e agrupadas. 12 - Efetividade: atividade real, resultado verdadeiro. 13 - Metaplan: o nome registrado de uma empresa alem, que desenvolveu em meados dos anos 70 integrao entre as tcnicas de visualizao e moderao em um conjunto de procedimentos para o trabalho participativo em grupo, que vem tendo desde ento tendo aceitao cada vez maior tanto no setor pblico como junto iniciativa privada. 14 - Modelagem do Processo: a observao de todo o fluxo do processo na organizao. 15 - Norma NBR ISO-9000: norma que apresenta padres mundiais de qualidade. 16 - Ontologia da Linguagem: Estudo da linguagem humana para uma reflexo a respeito do sentido abrangente do ser, como aquilo que torna possvel as mltiplas existncias [Ope-se tradio metafsica que, em sua orientao teolgica, teria transformado o ser em geral num mero ente com atributos divinos.] 17 - Organizao: grupo de instalaes e pessoas com conjunto de responsabilidades, autoridades e relaes. 18 - Ponto de controle: so aqueles que geram regras ou restries quanto execuo do processo de trabalho. 19 - Processo: conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). 20 - Rastreabilidade da informao: capacidade de recuperar o histrico, a aplicao ou localizao daquilo que esta sendo considerado. 21 - Retrabalho: ao implementada sobre um produto no-conforme, a fim de transform-lo conforme os requisitos estabelecidos. 22 - Satisfao do Cliente: percepo do cliente do grau no qual os seus requisitos foram atendidos. 23 - SICAF: Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores
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um sistema automatizado de informaes atravs do qual os fornecedores se cadastram gratuitamente, com a finalidade de fornecer materiais ou prestar servios para os rgos da Administrao Pblica Federal Direta, Autarquias e Fundaes. Este cadastro possui validade em todo o territrio nacional. 24 - Sistema de monitoramento: qualquer entidade (processo, produto, equipamento, pessoa, grupo, organizao ou outros) que seja objeto de nossa observao. 25 - Subprocesso: subdivises dos processos.
GUIA SIMPLIFICAO 1. TCNICA DE MODERAO POR CARTELAS 1.1 O que a Tcnica?

A Tcnica de Moderao por Cartelas uma metodologia utilizada para conduo de trabalhos em grupo. Tem como objetivo tornar mais participativos e eficientes os processos de discusso e de construo conjunta do conhecimento.
O Facilitador, portanto, dever estar sempre receptivo s idias apresentadas e, atento ao comportamento do GT. Todas as idias so importantes e devem ser respeitadas. No cabe ao Facilitador fazer crticas e, sim, possibilitar a reflexo sobre sua validade. Uma postura equilibrada far com que o Facilitador no se precipite frente a situaes de negativa. Dessa forma, ele possibilitar a estabilizao de um espao emocional que propicie a criatividade e a abertura par o novo, alm de aumentar a autoconfiana do Grupo e a credibilidade nos trabalhos.
Durante o processo de mudana, o Facilitador tem o papel fundamental de estimular os participantes abertura para o novo, propiciando um espao de aprendizagem e de confiana para a construo de uma nova realidade.
O uso desta tcnica pode: estimular a participao e a integrao do grupo; favorecer a liberdade de expresso; agilizar o levantamento de opinies; reduzir a repetio de debates sobre temas j acordados e concludos; assegurar os materiais necessrios documentao, mantendo-se a fidelidade ao resultado apresentado. 1.2 Condies para a aplicao da Tcnica Para a aplicao da tcnica, importante que a equipe d do rgo atente para alguns aspectos, como: definio do Facilitador; preparao das reunies de trabalho; preparao do material necessrio moderao; e as regras de escrita. 1.2.1 Papel do Facilitador importante a definio de uma pessoa que atuar como facilitador. Este atuar como catalisador das diversas idias que podero emergir do Grupo durante as reunies de trabalho. importante que possua viso sistmica do que vai ser simplificado e que tenha legitimidade perante a organizao. A postura do Facilitador, frente ao Grupo, de fundamental importncia. Sua atuao visa proporcionar o debate participativo na medida em que busca estimular os participantes a contriburem com informaes e experincias acerca do tema tratado. Dessa maneira, o Facilitador dever estabelecer um espao de respeito e confiana, para que todos os participantes se sintam includos no processo, expondo bem suas idias e ouvindo, com esmero, as colaboraes do Grupo.
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1.2.2 Preparao das reunies de trabalho A equipe d do rgo dever preparar as reunies de trabalho, providenciando o ambiente fsico e os materiais necessrios consecuo de cada uma das etapas de Simplificao Administrativa. Algumas providncias para preparao das reunies de trabalho devero ser tomadas pela equipe d, tais como: montar a agenda de trabalho com dia, hora, durao do(s) encontro(s); confirmar a participao de cada um dos envolvidos, via telefone ou pessoalmente, de forma a garantir o sucesso dos encontros. reservar o local, observando: nmero de participantes e topografia da sala (lay out). Sugere-se a disposio das mesas ou carteiras em formato de u; providenciar os recursos udios-visuais necessrios (cartelas coloridas, pincis atmicos, painel, papel, canetas, alfinetes, computador, datashow e apresentao em power-point sobre a etapa a ser trabalhada e a tcnica a ser adotada para realizar o trabalho); divulgar a agenda aos participantes; e designar um dos membros da equipe d, para ser o facilitador da reunio.
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GUIA SIMPLIFICAO 1.2.3 Material necessrio moderao Para aplicao da Tcnica de Moderao por Cartelas, podem ser utilizados seguintes materiais:
painis mveis prprios para processos de moderao; ou painis fixos como quadros-negros ou quadros brancos ou paredes onde possam ser afixados painis de papel kraft cartelas de diversas cores e formatos Alfinetes; fita crepe; pincis de duas ou mais cores; cola.
1.3 Aplicao da Tcnica fundamental que o Facilitador faa o planejamento da reunio, considerando os seguintes aspectos:
as perguntas que sero feitas ao GT os resultados a serem alcanados os formatos e cores das cartelas que ir utilizar; a melhor forma de distribu-las no painel; e
as informaes que dever transmitir ao Grupo, a forma como explicitar os objetivos da como: regras de escrita, objetivo da reunio, reunio e a forma de conduo do trabalho forma de trabalho em grupo ou subgrupos e outras.
As cartelas utilizadas no processo de moderao tm variadas cores e formatos. Cores fortes so usadas para registro de ttulos, tons pastis para registro das perguntas e respostas. indicado o uso de, no mximo, trs cores de cartelas por painel, evitando torn-lo visualmente confuso. Os formatos das cartelas podem ser:
retangular redondo ovalado; e hexagonal
O Facilitador poder estabelecer com o grupo algumas regras de conduta, para o bom andamento dos trabalhos. Ele poder solicitar ao GT que: respeite o horrio de incio e trmino das reunies; no fume no local da reunio; mantenha os celulares desligados; durante a exposio das idias, uma pessoa fala de cada vez; e respeite todas as idias apresentadas. possvel que ocorram situaes em que pessoas mais comunicativas, por algum momento, dominem o debate. Esse um momento que requer habilidade do Facilitador, que, ao observar tal comportamento, tome iniciativas no sentido de inserir os demais participantes na discusso. Uma maneira de agir convidar nominalmente os menos participativos para que apresentem suas opinies sobre o tema em questo. Os trabalhos iniciar-se-o, sempre, com uma breve apresentao pessoal do Facilitador, bem como da equipe d e de cada membro do Grupo de Trabalho. Em seguida, o Facilitador dever apresentar ao grupo os materiais de moderao necessrios para aplicao da tcnica, esclarecendo dvidas e curiosidades dos participantes. O prximo passo ser a orientao quanto s Regras de Escrita a serem consideradas para a elaborao das cartelas, veja no item 1.2.4. Geralmente o processo de moderao inicia-se quando o Facilitador lana ao GT uma pergunta sobre determinado tema. O tema ou ttulo da discusso dever ser escrito previamente, numa cartela retangular (se necessrio, colar uma cartela na outra, para ficar maior), de cor forte (laranja/vermelho) e fixada na margem superior esquerda ou no centro do painel.
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As retangulares so utilizadas para o registro das respostas e, se unidas e coladas, podem se transformar em tiras compridas para o registro de ttulos e perguntas. As redondas servem para numerar, destacar ou priorizar algo no painel como tambm, para registro de ttulos curtos. As cartelas de formato ovalada e hexagonal servem para distinguir trabalhos elaborados em subgrupos daqueles elaborados pelo grande grupo, ou para qualquer outra diferenciao que se queira estabelecer. 1.2.4 Regras de Escrita Ao registrar suas idias nas cartelas, o GT dever ser orientado a seguir as seguintes regras de escrita:
Escrever de forma legvel, de preferncia com letra de forma Utilizar no mximo 4 linhas por cartela Escrever s uma idia por cartela Evitar o uso de palavras soltas Vale o que est escrito Erros gramaticais no sero corrigidos, nem criticados.
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GUIA SIMPLIFICAO A pergunta a ser lanada ao GT poder ser escrita numa cartela de tom pastel (amarelo, verde, rosa, azul, branco), pois cansam menos a vista e facilitam a leitura. Devero ser distribudas, ao GT, cartelas com o mesmo tom utilizado para o registro da pergunta, para que sejam registradas as respectivas respostas. O Facilitador distribuir pincis e cartelas a cada membro do GT. indicado que os pincis sejam da mesma cor, buscando, assim, evitar um visual poludo e rebuscado do painel. Deve ser dado o tempo necessrio, ao Grupo, para o registro das respostas. Uma vez preenchidas, as cartelas sero recolhidas pelo Facilitador e fixadas no painel com alfinetes ou fita crepe. Nesse momento, especial cuidado deve ser dado esttica do painel. As cartelas devem ser afixadas de tal modo que fiquem retas, e com a mesma distncia entre uma e outra e de preferncia disponibilizadas em colunas. A partir do momento em que o conjunto de cartelas estiver exposto no painel, para visualizao de todo o grupo, o Facilitador poder iniciar a validao das cartelas, buscando, juntamente com o GT, compreender o significado de cada uma delas. Dessa forma, o Facilitador deve evitar ficar na frente do painel, para que todos enxerguem as cartelas que esto sendo validadas. Em caso de dvidas relativas ao contedo das cartelas, o Facilitador poder lanar perguntas de esclarecimento, tais como: o que voc entende sobre isso? o que voc est querendo dizer ...? veja se eu entendi bem! qual a melhor forma de expressarmos esta idia? Havendo a necessidade de se fazer alguma alterao nas cartelas, o Facilitador dever observar os seguintes aspectos: excluso, reformulao ou adio de texto, dever ser feita na presena e com o consentimento de todos os participantes do grupo; nenhuma cartela, por mais que parea conter uma idia incmoda ou suprflua, poder desaparecer e, nenhuma cartela poder ser eliminada da discusso sem a permisso dos participantes.
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o GT que dever decidir quando a discusso estar finalizada e, a partir desse momento, nenhuma cartela poder ser alterada ou retirada do(s) painel(is). Sugere-se que, uma vez finalizado o trabalho, o painel no seja desmontado, pois servir de apoio para as prximas reunies. Se houver tal necessidade, o Facilitador poder colar as cartelas em papel kraft, tomando o devido cuidado para que se mantenha a posio em que se encontram as cartelas. A documentao das reunies de trabalho o registro do contedo dos painis j discutidos e encerrados pelo grupo. A digitao do contedo das cartelas poder ser feita em formato textual ou em tabela. Todos os envolvidos na Simplificao Administrativa devero receber este documento que tambm poder ser disponibilizado na intranet.
Levantamento de Atividades e Normas Quais so as atividades que voc executa, para dar conta de desenvolver o processo de Licitao? Elaborar edital de licitao Verificar cadastro do proponente no SICAF Analisar Proposta de Incluso de Linha de Fornecimento Especificar equipamentos a serem adquiridos Preencher o formulrio Proposta de Incluso de Linha de Fornecimento Procurar a Unidade Cadastradora, caso no tenha sido publicado no prazo de 7 dias Providenciar a atualizao da linha de fornecimento Exigir da Unidade Cadastradora o Recibo de Solicitao de Servio Abrir prazo para recebimento de recursos contra anlise das propostas
GUIA SIMPLIFICAO 2. Mtodo GUT ( gravidade, urgncia e tendncia) 2.1 O que o Mtodo?
O mtodo de GUT uma ferramenta de auxilio na priorizao de aes, especialmente quando elas no apresentam dados quantificveis.
Esse mtodo deve ser desenvolvido em grupo, podendo os pesos serem atribudos por consenso. O consenso se estabelece quando h concordncia, obtida a partir de uma argumentao lgica, entre os membros do grupo, acerca do grau de gravidade, urgncia e tendncia dos processos em anlise. Gerar consenso em processos grupais a partir de argumentao lgica no tarefa simples. Todavia, pode-se utilizar a Tcnica de Moderao por Cartelas como ferramenta de facilitao dessa construo, uma vez que ela possibilita a participao democrtica, considerando a opinio de todos os participantes sem deixar que se perca o foco em discusses, muitas vezes, incuo e sem resultados. 2.2 Aplicao da Tcnica de Moderao por Cartelas ao mtodo GUT Lanar a pergunta que conduzir a priorizao do processo a ser trabalho, como por exemplo: Qual o processo organizacional que demanda maior ateno neste momento? ou Que processo organizacional apresenta os maiores gargalos e dificuldades? ou ainda Qual o processo organizacional que deve ser aprimorado? Para se responder pergunta, necessria uma reflexo acerca dos objetivos e metas organizacionais, com vistas a orientar os trabalhos de Simplificao, para o alcance dos resultados esperados pelo rgo; de forma que possibilite uma viso geral dos processos que norteiam o trabalho e, at mesmo, de como ele est hierarquizado. Dessa forma, a equipe d do rgo dever reunir todos os envolvidos com a Simplificao, propiciando um espao de reflexo conjunta, com o intuito de descobrir o processo organizacional com maior prioridade para a Simplificao Administrativa. Lanada a pergunta, os participantes registraro suas idias nas cartelas, seguindo as orientaes necessrias, que devero lhes ser apresentadas no incio da reunio. Uma vez preenchidas as cartelas, o facilitador realizar a leitura de cada uma delas, de forma a esclarec-las, eliminar repeties e/ ou adicionar cartelas com idias novas que surgirem ao longo do perodo de validao.
Lembre-se de que: qualquer alterao, descarte ou incluso de idias deve partir de um consenso do grupo.
O quadro a seguir apresenta a matriz G.U.T. e seus componentes, quais sejam: a lista de processos a serem priorizados; os trs critrios de anlise: gravidade, urgncia e tendncia; e a pontuao geral obtida em cada processo organizacional analisado.
MATRIZ GUT PROCESSO G Gravidade U Urgncia T Tendncia Pontos
Os valores definidos para avaliar as trs dimenses so os seguintes:

Pontos 5 Gravidade Os prejuizos ou dificuldades so extremamente graves Os prejuizos ou dificuldades so graves Urgncia necessria uma ao imediata Tendncia Se nada for feito, haver um grande e imediato agravamento do problema Se nada for feito, haver um grande um agravamento em mdio prazo. Se nada for feito, no haver agravamento, podendo at melhorar.
necessria uma ao o mais cedo possvel.
Os prejuizos ou dificuldades no so graves
No h pressa para agir
A pontuao de cada processo obtida pela multiplicao dos pontos (1, 3 ou 5) atribudos gravidade urgncia e tendncia. A coluna PONTOS indicar a priorizao estabelecida, sendo que o processo com maior prioridade ser aquele que, na opinio dos participantes, atingir a maior pontuao.
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Com as idias expostas no painel, o facilitador conduzir a discusso, com o objetivo de definir, dentre o que fora apresentado, o processo de
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GUIA SIMPLIFICAO maior prioridade, utilizando os conceitos da Matriz G.U.T. (gravidade, urgncia e tendncia). G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovao deste processo; U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio para implementar melhorias ao processo, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado, sob o risco de causar danos; T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao. Para tanto, utilizar adesivos coloridos para representar cada um dos conceitos da matriz, por exemplo:
Gravidade Urgncia Tendncia
dos colaboradores, alcance de metas, etc.) e externas (satisfao do usurio, percepo do mercado, posicionamento do rgo na definio de Polticas Pblicas, etc.) podem apontar para uma necessidade premente de atender a um determinado problema especfico; o histrico institucional pode demonstrar que alguma questo importante deve ser resolvida com prioridade; a identificao dos Fatores Crticos de Sucesso, que so as variveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso da simplificao dos processos.
Fatores crticos de sucesso: so condies fundamentais que precisam, necessariamente, ser satisfeitas para que a instituio ou a estratgia tenha sucesso, tais como: credibilidade; compromisso e aceitao. Dois pontos importantes devem ser considerados na identificao dos fatores crticos de sucesso: I - ser um fator crtico de sucesso no significa ser um problema, pode ser um ponto forte da organizao; II - o que prprio para que uma tarefa seja realizada, dinheiro, pessoas, instalaes, por exemplo, no devem ser considerados como fator crtico de sucesso.
Preto Cinza Branco
Aps isso, proceder-se- contagem dos pontos, que levar em considerao o seguinte:
Cartela Com maior nmero de adesivos. Adesivo Pretos Cinzas Brancas Pretos Cinzas Brancas Pretos Cinzas Brancas Dimenso Gravidade (extremamente grave) Urgncia (o mais cedo possvel) Tendncia (agravamento imediato) Gravidade (extremamente grave) Urgncia (no h pressa) Tendncia (mdio prazo) Gravidade (no grave) Urgncia (imediata) Tendncia (sem tendncia de piorar, podendo ocorrer melhoria) Pontos 5 5 5 3 3 3 1 1 1
Para a anlise de cada cartela, sero feitas as seguintes perguntas, de acordo com a tabela de valores do item 2.1 mencionado anteriormente: I - Qual a gravidade do prejuzo ou dificuldade: extremamente graves, graves ou no graves? II - Qual a urgncia da ao: imediata, o mais cedo possvel ou no h pressa? III - Qual a tendncia de agravamento do problema: agravamento imediato, de mdio prazo ou no h tendncia de agravamento, podendo ocorrer melhoria. Assim, cada participante receber um adesivo de cada cor, os quais sero colados na(s) cartela(s) que contiver(em) a idia que o participante julgar mais grave, mais urgente e de maior tendncia. Alguns aspectos devem ser considerados neste momento, tais como: eventuais pesquisas internas (indicadores de processos, satisfao
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Com o segundo maior nmero de adesivos.
Com o terceiro maior nmero de adesivos ou abaixo.
Observao: em caso de empate, considerar a mesma pontuao. O desempate pode ser obtido pela considerao relativa de um novo G.U.T., apenas entre os processos empatados.
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GUIA SIMPLIFICAO Exemplo:

Painel com as cartelas: Estabelecimento de prioridades Concurso Pblico Processos Concurso Pblico Capacitao Cidado on-line Licitao Gravidade 1 Matriz G.U.T: Urgncia 1 Tendncia 1 Pontos 1
3. FLUXOGRAMA 3.1 O que um Fluxograma?

O fluxograma a representao grfica de um processo de trabalho e nele devem estar contidas informaes que possibilitem a visualizao dos caminhos por onde percorrem o processo, as aes que devem ser desenvolvidas para que seja realizado o trabalho, assim como os responsveis/atores que desempenham tais aes.
Capacitao
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Cidado on-line
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3.2 Como o Fluxograma est estruturado? Para efeito do Guia, foi escolhido um modelo simplificado de fluxograma. Para facilitar a leitura, faz-se necessrio compreenso dos elementos que o compe, so eles:
Smbolo Denominao ATOR Descrio Aquele que executa alguma ao no processo/subprocesso (quem faz). aquilo que o ator realiza, expressa em forma de frases iniciados com o verbo no infinitivo + complemento (o que faz) Representa o fluxo em que realizado o processo/subprocesso (em que ordem faz). Limite de atuao do ator, onde se representa quem, o que e em que ordem desenvolvida o processo/subprocesso.
Licitao
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O processo Licitao considerado o de maior prioridade!
O exemplo apresenta o processo de LICITAO como sendo o de maior prioridade para a Simplificao Administrativa, ento, com ele que a equipe d trabalhar, no sentido de promover as melhorias necessrias, simplificando-o e buscando as solues para os provveis problemas dele decorrente.
Nome do Ator
AO
Sequncia das Aes CLULA DE TRABALHO
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GUIA SIMPLIFICAO
Clula de Trabalho
1. MODELO DE CRONOGRAMA 1.1 O que um Cronograma?

Um cronograma a representao grfica da previso da execuo de um trabalho, na qual se indicam os prazos que se devero cumprir as suas diversas aes.
Publicar cadastramentos no D.O.U. Guardar Recibo de Solicitao de Servios
Ttulo do subprocesso
Descrio da ao que executada (verbo no infinitivo + complemento)
Um cronograma geralmente desenvolvido no formato de uma tabela ou de uma planilha onde so descritas as principais aes para implementao de um plano, projeto ou proposta e tem como objetivo acompanhar as aes para atingimento das metas estabelecidas. uma ferramenta que auxilia no gerenciamento da implementao de aes estabelecidas em um plano. Por meio dele, possvel visualizar as aes, prazos, responsveis e resultados a serem alcanados, servindo tambm como instrumento de controle e acompanhamento. No decorrer do acompanhamento de um cronograma, algumas alteraes podero ser necessrias para se corrigir rumos ou ajustar prazos que muitas vezes se tornam inviveis por motivos diversos. Contudo, deve ser gerenciado para que no se perca a evoluo e comprometimento com o trabalho proposto. A utilizao de um cronograma pode apresentar vantagens como: agilizar a implementao de um projeto, plano ou proposta, medida que as aes so identificadas e registradas; possibilitar o acompanhamento da situao/status das aes a serem implementadas;
Cadastramento no SICAF
Preencher Formulrio de Dados Cadastrais do Representante
Cadastrar dados do Fornecedor e/ou do Representante
Manter dados Cadastrais
Pomtos de deciso
3.3 MODELO DE FLUXOGRAMA
Preencher Formulrio de Dados Cadastrais do Fornecedor
Seta que indica a sequncia do fluxo de trabalho e o ator que dever executar a prxima ao.
Protocolar o recebimento dos formulrios
Tcnico de Cadastramento
Fornecedor
promover a responsabilizao dos envolvidos com o trabalho;

SICAF
evitar a sobreposio de tarefas; assegurar maior comprometimento com os prazos e metas estabelecidas. So dois os tipos de cronograma propostos no Guia: 1) Cronograma de Encaminhamentos ferramenta de apoio na definio de aes de curto prazo, para a implementao de solues e/ou encaminhamentos dessas. Neste tipo de cronograma devem ser definidos os responsveis pelas aes bem como os resultados esperados e seus receptivos indicadores.
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Ator
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Nome do ator que executa a ao
Ao
1) Ao Aes Macro Aes Ano Responsveis 9999 Prazo
3) Ao
2) Ao
GUIA SIMPLIFICAO
1.3. MODELO DE CRONOGRAMA DE AES
1.2. MODELO DE CRONOGRAMA DE ENCAMINHAMENTOS
Resultados Esperados Indicador de Resultado
2) Cronograma de Aes ferramenta de planejamento, que apoia na consecuo de planos de ao de mdio e longo prazos.
2. FORMULRIO DE IDENTIFICAO DOS ELEMENTOS DO PROCESSO

(nome do sub-processo)
Ms 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
106
9999
Frases: 1 - Verbo no infinitivo + complemento 2 - Verbo no infinitivo + complemento 3 - Verbo no infinitivo + complemento 4 - Verbo no infinitivo + complemento 5 - Verbo no infinitivo + complemento 6 - Verbo no infinitivo + complemento Fornecedor: Quem me envia o necessrio p/ a execuo da minha tarefa. Pode acontecer de um fornecedor ser um outro Contexto de atividade, quando deveremos identific-lo com o nome do Contexto. Aes: O que faz. O N Da frase representa a AO, o verbo da respectiva De onde vem? Fornecedor Servidor O que vem? E1 Entrada + nmero da entrada E2 Entrada + nmero da entrada O que voc faz com isso?
(N da frase)
Cliente: Quem recebe o resultado do meu trabalho. Muitas vezes, o resultado do meu trabalho pode se destinar a mim/minha rea mesmo ou ento a um outro Contexto de atividades, quando deve-se identificar o cliente com o nome do meu cargo (tcnico SECIN, por exemplo) ou do outro Contexto de atividade. (ver OBS 2)
O que sai? N N S1 Sada + nmero da sada S2 Sada + nmero da sada S2 Sada + nmero da sada
Para onde vai? Cliente Cliente A Cliente B
107
E1: E= entrada: o que preciso p/ que execute minha tarefa. 1= nmero da seqncia numrica da entrada. Para cada frase (atividade) haver pelo menos 1 entrada, podendo ser identificadas mais entradas, a depender do que seja necessrio para a execuo da tarefa.
Observaes: 1) Ao analisarmos detalhadamente as frases, normal se vericar a necessidade de alter-las, para adequ-las de forma a expressar melhor as aes do nosso fazer. Especialmente as frases iniciadas com os verbos que expressem entradas e/ou sadas, essas podem ser modicadas, assim, frases tais como: - Receber solicitao de compra - Encaminhar processo Jurdica - Enviar documentos, etc. Pode-se referir a entradas/sadas: - S1 solicitao de compra - S1 processo analisado - S2 documentos vericados Quando isso ocorrer, deveremos analisar melhor as frases para vericarmos se por trs da entrada/sada no existe um ao. Exemplo: Receber solicitao de compra, pode-se transformar em Analisar solicitao de compra, onde o verbo Analisar a minha real ao e o Receber s indica o uxo de uma entrada = solicitao de compra. 2) Pode acontecer de identicarmos uma mesma sada para diferentes clientes, o que poder ser representado uma nica vez. Outra situao a de diferentes sadas para um mesmo cliente, nesse caso, devero ser representadas cada uma das sadas separadamente.
S1: S= sada: o que gero com minha atividade, o resultado, o produto do que fao. 1= nmero da seqncia numrica da sada (deve estar em consonncia com a respectiva entrada). Para cada frase (atividade) haver pelo menos 1 sada. Existiro atividades que geraro mais sadas, essas devero ser identificadas com o mesmo nmero, como no exemplo acima: duas sadas S2, independente dos clientes que a estejam recebendo.
GUIA SIMPLIFICAO 3. DIAGRAMAS DE INTERAO DO PROCESSO

Finalidade Entradas Processo Entradas Sadas Nome do Sub-processo
5. APLICAO DE INDICADORES
Formulrio Aplicao de Indicadores Nome do Sub-processo Nome do Responsvel Nome de quem aplicou. Consideraes O que fazer Ao a ser tomada em funo da anlise do resultado do indicador
Nome do processo a ser Nome do processo a ser medido. medido. Data da Aplicao (dd/mm/aaaa) Resultado
Medio do indicador no Indicar o valor obtido em momento da aplicao. relao faixa de aceitao e categorizao do problema (condies internas ou externas) e descrio sucinta das causas, conseqncias e proposies
Recursos
Necessidades dos Clientes
Pontos de Controle
4. CADASTRO DE INDICADORES
Cadastro de Indicadores Nome do Sub-processo Nome do Indicador Nome de Identificao do Indicador Descrio do Indicador Descrio sucinta do que o indicador mede ou demonstra. rea Responsvel Unidade de Medida Medida do Indicador Frmula de Clculo Detalhamento da frmula de clculo, com descrio dos seus elementos constituintes e respectivas unidades de medida, inclusive se algum elemento for outra frmula, descrev-la por completo. Nome do Responsvel indicador Tipo Eficincia ou Eficcia Verso (dd/mm/aaaa)
Origem dos componentes da frmula de clculo Indicao da origem de cada elemento da frmula, se de alguma publicao, sistema informatizado ou outra origem qualquer. Faixa de Aceitao Definio da faixa de aceitao do indicador.
Interpretaes Possveis Descrio de como interpretar os valores obtidos pela aplicao do indicador. Colocar exemplos quando couber. Periodicidade de Aplicao Definir um perodo para a aplicao do indicador (exemplos: no dia 15 de cada ms, ao final de uma determinada atividade, etc).
Periodicidade de Avaliao Definir um perodo para a divulgao da avaliao (exemplo: aps a ocorrncia de trs aplicaes).
108
109

Process Os

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Para melhor compreenso, pode-se dizer que:

Preencher Formulrio de Identificao dos Elementos

Validar informaes com o GT

4.2 O que a identificao dos elementos do processo?

O que voc faz com isso? (N da frase)

S1 - recibo de Solicitao Fornecedor de Produtos de Servio gerada

Formulrio de Dados Cadastrais do Fornecedor Formulrio de Dados Cadastrais do Representante SICAF

S2 - dados do fornecedor SICAF registrados.

E4 - Informao sobre os cadastros realizados

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Desenhar um fluxograma para cada sub-processo Validar os desenhos com o GT