21-IX-2010 Herramientas del gabinete de comunicacin para llegar a la ciudadana. 1. Convocatoria 2. Nota de prensa/comunicado 3. Rueda de prensa 4. Declaraciones 5.

Entrevista 6. Dossieres o informes 7. Artculos de opinin 8. Publi-reportajes Somos periodistas, no hacemos publireportajes. Si tuvirasmo que hacer uno, lo harasmo como un reportaje. Importante haber trabajado en medios de comunicacin para conocer las rutinas, procedimientos de los periodistas. En prensa 3 reuniones a lo largo del da: 1. Revisan el peridico y miran a ver qu va a pasar hoy 2. Final de la maana o principio de la tarde, reparto de las pginas en funcin de la publicidad. 3. Media tarde o final, con qu se abre cada seccin y qu se lleva a primera. En la radio no es el mismo equipo el que est por la maana que el que est por la tarde. En las agencias de prensa, a cualquier hora te atienden. Importante saber cundo cierra el peridico, radio, televisin. La tarea del gabinete es ayudar a los medios de comunicacin para que trabajen a gusto. Puntualidad extrema, los retrasos slo justificadoos. No debemos exigir sensibilidad sino profesionalidad. Unos tratan unos temas con mucho mimo y otros los desprecian. Gabinete tiene que inventariar los medios del entorno al que se quiere dirigir y los profesionaes: hacerse una agenda. No hay que despreciar ningn medio slo por su tamao, dimensiones. No tiene la obligacin pero es mucho mejor que lo haga. Respetuosos con todos los medios de comunicacin independientemente de su fortaleza o lne editorial. Nos dirigimos a los medios de comunicacin para presentarnos mediante una carta. Datos de contacto, a los profesionales. 1. Convocatoria Para cualquier cosa: acto, rueda de prensa, pase para una pelcula para periodistas. Da, hora, lugar. En qu consistir, quines asistirn y las condiciones en que se desarrollar. Lead. Condiciones: Necesaria la acreditacin o no, limitacin o no, podrn asistir redactores pero no cmaras. Podemos tomar cualquier decisin pero justificar cualquier cosa. N determinado a los medios de comunicacin, justificado. Pull: un cmara, un redactor, un periodista. Se suele optar por medios de comunicacin pblicos. Efe, TVE, RNE. Una presencia masiva de medios afea el acto. Bautizo de la infanta, entierro de Labordeta. Se tiene que garantizar que la seal llega igual a todos los medios, sin mosca. Las imgenes se embargan hasta cierta hora. Si la revista sale el jueves, cierra el lunes: se le enva antes embargado. Si no respeta el embargo, no se le vuelve a enviar algo con antelacin.

Normas de vestimenta: indumentaria formalcundo hacer la convocatoria: 4 5 das antes y un recordatorio la vspera. El aviso siempre a la misma hora. 27-IX-2010 2. Comunicado Escrito dirigido a los medios de comunicacin. El objetivo es que sea publicado, no tanto en la forma sino en el contenido. Depende de la destreza del gabinete a la hora de plantear las cosas. La emisin de una gran cantidad de comunicados es contraproducente, hace que no se les tome en cuenta. La mejor forma de ejercer la censura es la profusin informativa. Queremos emitir una opinin determinada. Comunicados oportunistas. No podemos relajarnos. En los comunicados somos nosotros quenes orientamos hacia dnde nos interesa. Comunicado previo. El que enviamos antes del acontecimiento. Seguir instruccioones para la convocatoria. No se puede dar nada por sabido. Nunca menos de 5 lneas. Poner titular, entradilla. Sirve de recordatorio del acto y pude ser publicado en un medio de comunicacin. Mandar la informacin en diferentes soportes. Comunicado: resumen de lo sucedido en el acto. La info suministrada en el acto. Diferentes formatos: cua, total, etc. Destacamos lo que para nosotros es ms relevante. Es muy importante aplicar cirterios periodsticos. No deben ser excesivamente largos, lo que ms nos interesa lo podemos mandar en negrita, eludir los trminos excesivamente tcnico, pero tampoco bajar el nivel. Hacer lead y desarrollarlo. Nuestra actitud es universal, es decir, nos dirigimos a todos los medios de comunicacin salvo que ahyamos decidido lo contrario. Informacin, presentacin, fotos. El hecho de suministrar todo este material no significa que los medios de comunicacin no puedan grabar, etc. 3. Ruedas de prensa Slo est justificado convocarla cuando los periodistas la piden, cuando hay mucha demanda. As todos los periodistas son atendidos a la vez. Est justificado en crisis. Los nicos periodistas que hacen preguntas son los de prensa. En la convocatoria de la rueda de prensa tenemos que decir quines estarn y cul es el tema del que vamos a hablar, adems de dnde va a ser y cundo. No hay que subir a alguien que no va a decir nada. Mejor nmero impar. Orden segn la importancia. Impar: 6 4 2 1 3 5 7 Par: 5 3 1 2 4 6 Hay que presentarlos y poner en el rtulo nombre y cargo. Quin va a ejercer de maestro de ceremonias. Conveniente suministrar informacin en papel y concluida la rueda de prensa, entregar informacin (cuadros, power point). Mayor difusin a nuestros textos. Decir la duracin aproximada de la intervencin. Suministrar titulares. No ms de 11, 12, 13 palabras. Ah debe estar la idea principale sintentizada. 20 seg para TV nacional, 45 seg para local. Repetir el titular. Es mucho mejor que las ruedas de prensa sean breves, concisas,. No es conveniente que sean concisas. Prepara la rueda de prensa, avisar a los que van a contestar de quines van a venir. No ms de 30 min de intervenciones. Si se prolonga ser por los periodistas. Avisar que se va a determinada hora.

Es una escenificacin. Cuidado con los brillos de las gafass, rayas, camisas blancas, etc. 1. No se puede contraprogramar ruedas de prensa. Un sindicato contra otro, p.ej. 2. No convocarla con muy poco tiempo de antelacin. Mnimo 24 horas. 3. No se puede convocarla si slo pide esa informacin un slo periodista. 4. No se puede utilizar una ruedad de prensa para machacar, fastidiar a un periodista. Se puede pactar que no se pregunte tal cosa. No se puede convocar una rueda de prensa en la que los lugares preferentes no son para periodistas. No en la mitad de un pasillo sino en un lugar adecuado. No a horas intempestivas. No se debe prolongar con el objetivo de que algunos medios abandonen. La mesa no debe ser muy numerosa. Las ruedas de prensa son anti-televisivas. Seguimiento posterior del resultado de la rueda de prensa para ver los errores que hemos cometido. 4. Declaraciones Portavoz concede declaraciones a los medios de comunicacin que los solicitan a uno o ms medios de comunicacin. Un tema afecta a nuestra organizacin o no nos compete directamente (tendremos que valorar si nos interesa hacer declaraciones). Antes de todo tenemos que confirmar si lo que suscita la declaracin es cierto. Si hay que pedir tiempo, se pide tiempo. Las relaciones con los medios de comunicacin son relaciones entre personas. Hay que saber tambin decir no, y tener claro que no es la ltima conversacin que vamos a tener con ellos. Prudencia con las conversaciones telefnicas y micrfonos abiertos. Dejar claro que decir que no vamos a hacer declaraciones no es una declaracin. Como gabinete podemos decir: "El ministro opina..." y los medios lo recogen como declaracin. 5. Entrevista Conversaciones personales para obtener informacin en exclusiva. Origen: La puede solicitar el medio o la puede ofrecer el gabinte. Si no se concede durante un periodo, en el momento en que la ofrecen todo el mundo quiere. Gabinete de Fito no concede entrevistas, slo cuando va a tocar y concede entrevista al medio ms importante del lugar. Postponer la concesin de entrevistas cuando hay un nuevo cargo hasta que se familiarice. 100 das. Acontencimento que se ha producido. Se deben conceder en el el mismo momento. No se puede quemar al personaje con demasiadas entrevistas. Evitar la reiteracin en un mismo medio de comunicacin. Preparar minuciosamente las entrevistas (trabajo del gabinete). Preparar un dossiera para que la persona pueda leerlo y hacer simulacros de entrevistas. Ensayar preguntas y respuestas, analizar. Para lograr los mejores rendimientos hay que trabajar. No hay mejor improvisacin que aquello que est preparado. Audiovisual conviene saber cmo es el plat para saber escoger una indumentaria u otra. Problemas con que nos podemos encontrar. Que el entrevistado sea extraordinariamente inseguro y pida el cuestionario. Depende del medio. Desde el punto de vista del medio enva los temas. Introducir preguntas por algo que haya pasado. Acotar, no querer tratar temas es lo peor porque puede que no quieran la entrevista. Negar que se planteen algunas preguntas es lo peor. Lugar cmo para realizacin de la entrevista. Fotografas. A veces que el entrevistdo vaya a un plat. Presidente. El equipo se desplaza a su lugar. Entrevistas radiofnicas. Gran calidad de sonido. Prensa. En escenario con algn inters. En su despacho.

Gabinete presente durante la entrevista, esto afecta a los periodistas. 4-X-2010 Problemas que puede haber despus de la entrevista. Ha venido un periodista de El Pas y El Correo. Pedimos la entrevista antes de su publicacin. El libro de estilo de El Pas dice que s se le enva y El Correo tiene una forma de hacer que es que no. No se pueden aadir cosas que no se han dicho. Delata inseguridad, es mejor no hacerlo, es mejor confiar en la profesionalidad de los periodistas. Rectificacin: deben hacerse de inmediato. Llamar al periodista No slo dar informacin sino trato personal. Ronda de preguntas, turno. Brad Pitt o presentacin de una novela. Tener en cuenta cmo es la persona, debe enamoriscar a los periodistas. Saber cundo est planeada la publicacin. Jueves -> Dominicales 5 veces la misma pregunta es agotador. Quin empieza. Pueden acudir de dos en dos los periodistas si sale de ellos porque no compiten. No es el gabinete quien decide quin entrevista, sino el medio. No se debe hacer (pero se ha hecho). Est justificado cuando no queremos conceder ninguna entrevista. Aunque no es bonito. Criterio de porqu en ese orden. Elegir algunos medios, pactar cundo se realiza la entrevista y cundo van a ser publicadas. No se puede aplicar el ambargo pero ambas partes han de ser honesatas. Empezar por los medios grandes. Ejemplo Bibiana Ado. En lugar de dar entrevista a El Correo dio a un peridico gaditano. Estos factores son determinantes. La decisin debe ser tomada teniendo en cuenta muchos factores. Cuidado con el off the record. No debe ser publicado. Esa informacin debe ser conseguida a travs de otras fuentes. Lo que no quieras que se sepa, no lo digas. No debemos mal utilizar el off the record. 6. Dossieres e informes de documentacin Pgina web Sala de prensa / Press room Tenemos que tener informacin preparada sobre nuestra empresa. Al otro lado hay una persona que tiene muy poco tiempo para buscar las cosas. El dossier debe tener un tono fro escueto. No adjetivos calificativos elogiosos. Portada e ndice: introduccin, un captulo por cada uno de los temas, un apartado para conclusiones y otro en el que estsn numerados los documentos adjuntos. Cuidado con las jergas profesionales. Como gabinete estamos obligados a leer todo lo que afecte al tema de nuestra empresa. Inventariar los fallos recurrentes en los periodistas para avisar y que no incurran en esos errores. 7. Publi-reportajes Se delatan a s mismos. No hemos conseguido que sea de inters para los medios. Aplicar los conocimientso que tenemos sobre el reportaje. 8. Artculo de opinin Alguna idea que contar, una nica idea. Intentar que sea un buen producto. Da buen resultado comenzar por un chascarrillo y volver a l al final. Si te lo pide el medio o lo envas t slo a un

medio de comunicacin o lo envas a varios medios de comunicacin, hay que informarles. Tambin si est embargado. Lo escribimos nosotros como gabinete pero lo firma el jefe. Como el que escribe los discursos del lehendakari. En una publicacin propia debe ir sin firma.

5 - X - 2010 La gestin de la crisis Crisis: cambio repentino entre dos situaciones. Sucede algo sblito frente a lo cual la empresa tiene que reaccionar comprometiendo su equilibrio interno y externo. Pblico externo: clientela, proveedores, ciudadana en general Pblico interno: empresa, gremia. La crisis es un problema grave pero normal. Se trata de recuperar el equilibrio. Acontecimiento: cualquier variacin en el entorno imprevisto. Una crisis prevista puede no ser una crisis. Crisis de origen tcnico: siempre las mismas soluciones. Hay que estar preparado para la crisis. Trabajar la empata, el periodsta debe ponerse sisempre en el lugar del otro. El que se produzca una crisis depende del grado de previsin. Lo importante es cuando sale a la luz, cuando tiene trascendencia. Cuestin meditica. Crisis: muy dificil de abarcar. La sorpresa es inherente a la crisis. Ej: ciclognesis explosiva. Cada crisis es nica. Situacin de urgencia, imprevista, ganar tiempo sin generar una nueva crisis de comunicacin. Crisis: Toyota, Psoe, Pequeo comercio, Alakrana, Zapatos chinos, BP Gofo de Mxico, Apple, TDT, Incendio en la playa de Ibiza, Chupa-Chups cierra en Asturias. Se modifican las condiciones en que la empresa se relaciona con el medio. Podemos encontrarnos con periodistas que no conocemos. Ejemplo. Aplle interlocutor de tecnologa cambia por el de sanidad. Barco vasco: informacin pesca, mar. Delegado de los medios: interviene Ministerio de Defensa. Hay que establecer nuevas relaciones con periodistas a los que no conocemos. Se modifican las relaciones. Traumatismo interno y externo. Muy importante ir parte por parte. Tipologa de la crisis Segn la naturalez de los acontecimientos que le suscitan. Relaciones sociales / con el entorno humano / de comunicacin Un acontecimiento en... -Relaciones sociales internas. Despidos (Chupa-Chups), cambios en la direccin. -Relaciones sociales externas. Cambios polticos, huelgas, cada de la bolsa (huelga en transporte -> crisis para medios de comunicacin, afecta a la distribucin). -Relaciones internas con el entorno humano. Accidente en la cadena de produccin (son muy frecuentes pero no reciben cobertura, en un trimestre se producen ms muertos laborales en la CAV que muertes por violencia de gnero en todo el ao). Perspectiva de gnero. Porcentaje en los que el hombre es vctima es mayor. Accidente exterior, guerra, atentado. -Relaciones internas de comunicacin: rumor, enfrentamiento entre departamentos. -Relaciones externas de comunicacin: declaraciones polmicas de alguien que pertenece a la profesin. Hay que tener en cuent que los riesgos tcnicos se identifican muycho mejor que los del estado de opinin. El riesgo tcnico es mucho ms fcil de prever y el de opinin es mucho ms sutil, a veces imposible

de prever. Para un riesgo tcnico puede transformarse en uno de opinin. Riesgo tcnico es el ms predecible y ms fcil. Adems, la crisis puede ser consecuencia de elementos exgenos (atacana ala imagen pblica de la empresa y pueden extenderse al interior) y endgenos (que atacan a la cohesin interna) y pueden afectar a los pblicos. Fases El peor de los escenarios posibles es cuando la crisis se cronifica. Hay tambin crisis que no tienen algunas fases. Todos tienen una fase preliminar. La crisis se presiente, descontento de los consumidores, manifestaciones. A posteriori se interpretan estos indicios. Aguda Cuando no puedes quitarte a los periodistas de encima. Fase crnica Los acontecimientos se suceden mientras que las interferencias producidas por los diferentes actores de los medios suscita un proceso de acciones y reacciones como el lanzamiento de un proceso de negociacin, tentativas de saneamiento. ej. Alakrana: Prudencia, vamos a informar lo menos posible. Apagn informativo. Fase post-traumtica Tomar decisiones: Producir relevos, ceses, destituciones. Reforzamiento de las medidas de seguridad. Cuando la crisis es grave. Decisiones derivadas de la crisis del Prestige. Ayudas para los afectados y cuerpo de Salvamento Martimo. Buques para la lucha contra la contaminacin. Algunos conflictos no llegan a la fase crnica. Crisis cortas son menos graves que las crisis largas. Cuando nos quedamos instaladas en las crisis tienen consecuencias muy graves para una crisis. Comunicacin de la crisis Ruptura de las relaciones. Se ponen en cuestin los valores de la empresa. Crisis: agresin deliverada o no hacia la empresa. Acciones y reacciones. Comunicacin: freno que pongamos a la crisis. Aportar reacciones frente a lo que la origina. Que la prdida de capital en imagen sea la menor posible. Minimizar en lo posible la prdida del capital. Debe resolverse con celeridad, hace quese agrave todo. Batera de argumentos para comunicarlo. Datos estadsticos. Razones por las que ha sucedido eso. Celeridad: rapidez con la que se suceden los hechos. Responder a necesidades informativas en una situacin de estres que afecta a los encargados de resolver tcnicamente la crisis (quienes apagan el incendio), nosotros como gabinete de prensa y medios de comunicacin. + Pblicos afectados por la crisis. Las acciones no deben ser improvisadas. Minimizar la prdida de capital de imagen. 18 X - 2010 Anticipacin de la crisis Es necesario imaginar situaciones crticas para saber cmo reaccionar. Inters creciente por las empresas. Suplemento econmico de los peridicos. Potencial investigador de los medios de comunicacin. Mayor publicidad de las crisis, los medios dan una mayour cobertura, lo que puede ser otras crisis. Noticia bomba Ismailia Kenia Mel periodstica.

La anticipacin permita actuar, prepararse para actuar. Perimite establecer un procedimiento de alerta para avisar de la crisis. Creacin de comit de crisis. Si no lo tenemos anticipada, se va a producir un retraso. Lo que la empresa dice va a tener proponderancia sobre lo que hace. El gabinete no miente. Quien calla otorga: por qu hay que hablar. Crisis de los mienros, el verdadero problema era el derrumbe, las condiciones. Filtraciones de antiguos empleados, etc. para que una anticipacin sea fructfera, tenemos que adelantarnos. Admitir que hemos cometido errores. Reconocer los errores. Ponerse en el papel de los interlocutores. Auditora de vulnerabilidad DAFO Fichero de crisis empresa ferroviaria. Importante cantidad de actividades que llevamos a cabo cuando no hay crisis. Riesgos efectivos y riesgos de opinin. Si ha de conocer el funcionamiento de la empres. 19 X 2010 Buen punto de partida: crisi anteriores, sean propias o de otras empresas del sector (o aunque no lo sean) Qu podemos aprender de esto, de los errores? Hay que reconocer el error. Hay que hacer un censo de los reisgos a corto y a medio/largo plazo. Unos riesgos se derivan de decisiones y otro de las situaciones, del contexto: hotel que est a merced de un entorno legislativo cambiente. Empresas muy complicadas: Universidad, hospital. Conocimiento fsico del entorno. Se pueden elaborar encuestas, sondeos, reunionees de grupo. -Se crea una mayor identificacin de la empresa (ejemplo BBK) -Desaparecen los tabes, se habla de los problemas que se pueden tener. Problemas: retencin de informacin Fichero de crisis en el que aparezcan todos los riesgos. No exite una universal, se tiene que reaccionar de forma distinta. Evitar siempre el vaco de informacin. Tener preaprados documentos: activiades, estructura de la empresa, historia de la empresa, datos sobre tecnologa, datos sobre mercado, portavoces de la empresa, medidas que se ponen en prctica y personas responsables. Objetivo: -Orientar el sentido de las informaciones que vayan a ir publicndose -Ganar tiempo para gestionar la crisis. Mostrar temple a la hora de comunicar. Mucho cuidado porque no dar informacin se interpreta como desorganizacin: no saben quin tiene que hablar. Prioridad: solucionar la crisis. No puede ser que la resolucin de la crisis sea un obstculo para la resolucin de la crisis. Ejemplo: atentado de ETA en la Universidad de Navarra. Fotgrafo se metin a hacer fotos en la zona acordonada. Proceso de comunicacin Identificar los pblicos. En funcin de la priorizacin podremos jerarquizarlos. Quines se vern ms implicados y con qu gravedad. Transparencia: qu se hace, cmo y por qu. Pero ser precavido. Analizar dinmicas de alianzas y

enfrentamientos entre los distintos pblicos. Subre precio del metro: se alan pblicos y sindicatos. Navidad horarios: se alan empresas y pblicos Analizar los medios. Calibrar el tratamiento que un medio d a nuestra empresa. Estudiar el tratamiento que se da a algunas crisis. Fuentes de que se valen. Relevo en los periodistas. Expertos a los que se dirigen. Tener establecidos los comunicacdos, que pueden tener una estructura diferente. Toma de posicin de la empresa. Si es posible, hayq elaborar un repertorio de respuestas a los medios y de razones de por qu no se habla. Es un documento sittico. ej. Pasoso anivel sin barrera FEVE Gravedad, semforo 26 X 2010 Elaborar un repertorio de respuestas automticas. Documento manejable, encontrar las respuestas rpidamente. Depende de las preguntas que hagamos obtendremos unas respuestas distintas. Lo importante son las preguntas que hagamos. Unificar los mensajes de la empresa. Dubitativa: desconfiana en los pblicos. Hablar con una sola voz. Coherencia, orden, sinceridad. Damos una respuestat nica y razonable. Influye en le tratamiento que los medios dan a la informacin. Hablar de la crisis con un persona a la que ya conozcas con antelacin. Para una empresa silenciosa, la crisis es ms difcil de reaccionar. La organizacin deber ser visible, porque la invisibilidad se interpreta de forma negativa. No conviene, por exceso de celo, despertar a los pblicos dormidos. Se debe reaccionar muy rpido. Cuando por alguna razn la estrategia ha sido el silencio, hay que elegir el momento de hablar. El objetivo es siempre atajar la crisis, la lucha contra la crisis, no la comunicacin. Viaje del 1 al 14 de noviembre 1,2, 8,9, 15,16 22 XI 2010 Recapitulacin la gestin de la crisis (ruptura del equilibrio en nuestras relaciones): anticipacin y adaptacin. El xito est condicionado a que las soluciones se integren en un proyecto largo. Toma la forma de un plan de comunicacin, documento con repertoria de los riesgos. Estrategia de mediaciones que vamos a llevar a cabo. Es imposible hacer algo que sirve para todo. Establecer muy bien cules van a ser los canales de comunicacin interna y externa. No hay que descartar nunca las pirmides. La anticipacin nos da garantas de que cuando llegue la crisis se va a trabajar de manera coordinada y organizada. El plan no puede ser rgido. Hay que tener en cuenta la envergadura de la crisis. Importante tambin la probabilidad. Posibilidad de una crisis de envergadura. Tomar medidas rpidamente. Qu posible evolucin puede darse. Complejidad, pblicos distintos.

Interesados, afectados. Ver cmo restaurar las relaciones como al principio. Promover un consenso o la confianza en la solucin. Reaccin a la crisis. 1. Retomar la iniciativa (pues habamos perdido el control) Actitud de transparencia, suministrar informacin que nos estn reclamando. Tenemos que explicar cules son las razones para no dar informacin. Contexto de crisis, de desconfianza. No se puede apelar a la fe. Control de los rumores generados / informacin falsa. Quien calla otorga. Adquirir el compromiso de facilitar informaciones frecuentes, exactas. Importante: desapasionar el debate. Ojetivizar, quitar toda la pasin. Es imperativo mantener al personal constantemente informado de la evolucin de la crisis. Si la decisin es colegiada, algunas decisiones no se pueden tomar tan rpido como debiera ser. Se perfila el final de la crisis porque la empresa retoma el control de la comunicacin. Tcnicamente la crisis puede estar resuelta pero la de comunicacin no. Ej: contaminante. Los nuevos brotes son posibles. No conviene cantar victoria antes de tiempo, pues se incurre en un gran riesgo al desmantelar las estruturas prematuramente. Reglas de la crisis. 1. Concluida esta, no se trata de olvidar sino de aprender de lo sucedido. Las organizaciones tienen una tendencia natural al silencio sobre lo que ha sucedido, puede ser un tema tab. 2. Devolver la confianza al personal, mostrar agradecimiento a los equipos que han participado, sobre todo a los ms expuestos a la crisis 3. Evitar los triunfalismos cuando la crisis se haya resuelto bien. 4. Garantizar la retransmisin del aprendizaje sacado de la crisis. Estrategia de la distraccin. Pan y circo. T creas un problema y das la solucin. Creas una crisis y desmantelas los servicios pblicos. Aplicacin gradual Ms aceptable algo malo para el futuro. Regresin. Dirigirse a la ciudadana como si no fueran mayores. Apelar al afectos ms que a lo racional. Anula el sentido crtico. Complaciente con la mediocridad Individuo responsable de su propia desgracia. Conocer a los individuos mejor que ellos mismos. 23 XI 2010 29 XI 2010 30 XI 2010 6 y 7 XII 2010 Fiesta 13 XII 2010 La crisis de los controladores Cristina Antn Controladora

Comunicacin interna Revistas internas. Utilizacin de la firma en revistas internas. No van firmadas las informaciones, las opiniones s. Otras formas de comunicacin. Tablones de anuncios: permanente Buzones de sugerencias: permanente Mensajes electrnicos: permanente Sealizaciones: permanente (p.ej. Plano en hotel) El resto deben ser ocasionales o muy ocasionales. Notas informativas: deben ser ocasionales. Seminarios, reuniones. 14 XII 2010 Tabln de anuncios: permite que la comuniacin sea bidireccional, es un soporte para dar informacin, no formacin. Nuevas formas: intranet. Un tabln de anuncios cohesiona al personal. Organizar cenas, etc. deben estar en zonas muy tranistadas y en zonas donde te paras. Buzn de sugerencias. Transmisin hacia arriba. Si lo ponemos es porque vamos a hacerle caso. Si es la primerea vez que alguien propone algo, reconocrselo y no apropiarse de ideas. Circular, nota. Tienen que ser ocasionales y suelen ser de arriba a abajo. Cuando las estructuras son grandes y viejas, son estructuras hermticas, no son transparentes. Comunicacin interna. Presupuesto necesario, organigrama Comunicacin externa: Redes sociales. Riesgos. Transmiten por Twitter en un reueda de prensa. Claves de las redes sociales. 20 XII 2010 Atribucin de responsabilidades Responsable de comunicacin interna. No aparece hasta los aos 70. asumido por directivos y jefes de otros departamentos. El cometido es sopesar los mensajes emitidos por la direccin para saber qu recursos utilizar y garantizar que va a llegar a los destinatarios. Crear una red informativa. Servicio de comunicacin interna. Friccin entre los dos departamentos. Si es la misma persona se va a interesar ms por la comunicacin externa. Vas de comunicacin. Completamente distintos. Los objetivos van a diferir tambin. El departamento de comunicacin interna cuenta con muchos menos recursos, menos presupuesto. Organizada verticalmente o horizontalmente. Comunicacin interna concierne a todos: direccin general. Hay que luchar contra la resistencia de los propios compaeros. Normalmente es una sobrecarga de trabajo. Garantizar la reserva, anonimato. Debe haber mucha coordinacin entre la comunicacin interna y la externa. Tabln de anuncios.

Tres utilidades. 1. Obligadas por ley a la comunicacin de algunos cosas a los empleados. (Horario, servicios mdicos, etc.) Comunicar el tiempo de las elecciones sindicales. 2. Informaciones desde la direccin al personal. Resultados, nuevos productos. Premio internacional, patrocinio, recortes de prensa, campaa de publicidad, fotos de empresa. 3. Pequeos anuncios que intercambia el personal. Dos grandes ventajas. 1. Facilidad con la que se prepara un pasqun. Sencillo, poco costoso, flexible. A veces el hecho de ser sencillo es un inconveniente. Por ejemplo: Supresin de un servicio de transporte. No puedes argumentar mucho las decisiones. Para eso debemos utilizar otros canales. Informacin obsoleta. Nmero de mensajes limitado. Deben ser breves. Cul es la ubicacin del tabln. Acomodar tipogrficamente o esttica del tabln. Cuidar mucho la presentacin. Impacto visual cuidado tambin. Leyes de legibilidad: letras maysculas o versales, relacin entre tipo de letra y ancho de la columna, cursivas no, espacio entre lneas acorde con el tamao de la letra. Si lo proyectamos en un display que no vaya ni demasiado rpido ni demasiado lento. A pesar de la gran difusin que damos, no conseguimos que lleguen. Problema en la comunicacin interna. Comunicaciones urgentes. Si es un tabln de anuncios de grandes dimensiones, debemos fraccionarlo. En cada uno de los pasquines que haya una sola informacin. Revisin mdica, por ejemplo. Poner la fecha de publicacin. Tabln de anuncios electrnico: display. Pueden ser muy tiles para suministrar informacin muy distinta de un da a otro. Hay que mantenerlo actualizado -> inconveniente. No pueden ser indiscretos, no donde pueda acceder cualquiera. 2. Buzn de sugerencias. Sugerencias positivas, propuesta de enmienda de la queja. No tienen que ser quejas ni crticas. An as, nos vamos a encontrar alguna quea. La empresa debe buscar una solucin. Mantienimiento y apertura constante. Establecer todo el procedimiento, qu departamento va a encargarse de que se lean, se enven a quien puede ver la viabilidad y la evolucin de las mejoras resultantes. Se pueden recompensar la presentacin de propuestas. Debemos contestar. Si ponemos un buzn de sugerencias, que sea escrito. Garantizar el procedimiento. Aunque no sea de recibo merece contestacin. 3. Mensajera electrnica. Poco coste, muy rpido, fluido. Permite la interaccin y la difusin. Un mensaje lo podemos mandar a ms de un destinatario. Confidencialidad. Capacidad de fijarse ms que una llamada telefnica. Perdura. Acuse de recibo.

Desventaja: la lectura que se hace del texto es ms grave, es fcilmente malinterpretado, ante la duda extremamos la formalidad. Mucho cuidado con el spam. 21 XII - 2010 Dentro de los recursos para la comunicacin interna . El peridico es de los mejores sistemas. Permite ordenar las informaciones que se vayan a suministrar. Es mejor acordarse de qu da sale cada cosa. Muy importante la espectativa de recibir noticias. La periodicidad es muy importante. La informacin no tiene que tener actualidad hoy sino cuando llegue al lector. Tenemos una agenda adelantadsima. En estos momentos estamos discutiendo los contenidos de enero. Caracter motivacin crear comunidad. 1. Informar sobre la empresa. Poltica general, social. Actividades econmicas. Callarnos los datos desfavorables. Reglamentos internos. Hbitos legislativos. Comunicar a los trabajadores de una empresa que hemos llegado a un acuerdo con otra empresa para... Lo que quiere nuestra audiencia es informacin cercana, autntica, til y aplicable. Hay que medir el ego y acortarlo porque queda feo que se diga todo el rato: el presidente, el rector... Cmo solucionaramos los problemas. 2. Motivar. Valorar los esfuerzos personales o de grupo. La direccin ha tomado la decisin de... 3. Integrar. Desarrollar cohesin, lazos. Lograr una identificacin de los trabajadores con el proyecto. Fomentaqr un orgullo de pertenencia. Ecos de sociedad, pequeos anuncios. No hablamos mal de nosotros mismos. Cuidado con la lnea editorial. Cuando llega una persona nueva no se puede dar un vuelco. 1 se deben anunciar los cambios. Mantener lnea editorial e identidad visual.

Examen 10-01-11, 15h15, Aula 40 3, 4 preguntas Preguntas importantes: Herramientoas de comunicacin externa Recursos de comunicacin interna Relacin con los medios de comunicacin Crisis: respuestas negativas, etc