CONTENIDO

INTRODUCCIN ............................................................................................................... 3 OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 7 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................... 7 METODOLOGA ................................................................................................................ 8 CAPITULO 1. ................................................................................................................... 11 MARCO TERICO ........................................................................................................... 11 Administracin de las operaciones ............................................................................ 13 Estrategias de operaciones y de la cadena de suministro ......................................... 14 Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja competitiva .............................. 17 Planeacin estratgica de la capacidad ....................................................................... 0 Seleccin del Proceso de trabajo ................................................................................. 4 Planeacin de la ubicacin de las instalaciones .......................................................... 9 Planeacin de la distribucin de las instalaciones ....................................................... 9 Diseo de puestos de trabajo, normas de produccin, y de operaciones y medicin del trabajo. ................................................................................................................. 11 Principios bsicos para el control de inventarios ...................................................... 11 Modelo de la cantidad econmica a ordenar (EOQ) ................................................. 16 Modelo de la CEP o EOQ con descuentos por cantidad ............................................ 18 Modelo de la CEP o modelo EOQ con faltantes ......................................................... 19 Sistemas de inventarios que tienen demanda incierta o probabilstica ................... 21 Calculo del punto de reorden .................................................................................... 25 Anlisis de Pareto: ...................................................................................................... 28 Sistema de Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP) .......................... 28 La administracin orientada a la calidad ................................................................... 30 El control en los procesos administrativos ................................................................ 41 CAPITULO 2. ................................................................................................................... 48

MARCO REFERENCIAL .................................................................................................... 48 Datos generales ......................................................................................................... 48 Ubicacin .................................................................................................................... 49 Antecedentes de ........................................................................................................ 50 Materias primas ......................................................................................................... 53 CAPITULO 3 .................................................................................................................... 58 DESARROLLO .................................................................................................................. 58 Cadena de suministro ................................................................................................ 60 Diseo de nuevos productos...................................................................................... 63 Proceso de trabajo ..................................................................................................... 63 Ya anteriormente se sealaron los diferentes flujos de productos que hay, la Hilandera se ubica en particular en el flujo sealado en el siguiente cuadro: .......... 63 El control dentro de la empresa la Hilandera ............................................................ 66 Control de la calidad en la Hilandera ......................................................................... 71 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 75 APORTACIONES.............................................................................................................. 76 ANEXOS .......................................................................................................................... 77 Anexo1. Cronograma de actividades ......................................................................... 78 Anexo 2. Cuestionario ................................................................................................ 79

INTRODUCCIN
El presente trabajo de investigacin fue efectuado en la empresa Shirrings S.A de C.V. por los alumnos de la Universidad Autnoma Metropolitana Unidad Xochimilco, de la licenciatura en Administracin del mdulo dcimo Produccin y Tecnologa. El gerente Jess Corona Herrera nos haba abierto las puertas en un modulo anterior, por lo que acudimos nuevamente a l y nos dio la oportunidad de realizar nuestra investigacin en la empresa. Esta investigacin tiene la finalidad de identificar los disfuncionamientos de la empresa, lo que nos permitirn establecer como objetivo Formular estrategias que permitan mejorar la planeacin de la distribucin, maximizar los procesos de conversin y control de inventarios en Shirrings S.A. de C.V La Hilandera. Las empresas de hoy en da se van adaptando a la depredacin de la globalizacin, las barreras que ponan los pases para proteger la industria nacional se han hecho aicos con los tratados internacionales de libre comercio. As que desde este hecho las organizaciones han luchado por permanecer en el mercado y en el gusto de los consumidores nacional e internacional. Cmo? pues han buscado ventajas competitivas que los diferencian de las dems compaas, han invertido en desarrollo tecnolgico, han ocupado la reduccin en costo para disminuir los precios, en el diseo de los productos y servicios o en la mejora de la calidad. El entorno se pone cada vez ms difcil, razn por el cual el desarrollo continuo de las compaas es ahora imprescindible, inherente a ellas y la tecnologa y los procesos de produccin son indispensables para satisfacer la demanda y los gustos de los consumidores. Para desarrollar esta parte las empresas han profesionalizado su fuerza de trabajo, se han dado cuenta que gracias a esto se pueden aplicar sistemas complejos de operacin al desarrollo institucional. En el mdulo dcimo de la carrera de administracin se analizan todos los aspectos relacionados a la produccin y tecnologa, ya que es importante analizar la planificacin, organizacin, direccin y control del proceso de produccin, Administracin de inventarios, de la calidad, del proceso de produccin, as como ubicacin de las instalaciones y de la

planta. Por esta razn es preciso entender qu es la administracin de operaciones y cules son los objetivos de esta, una vez entendido el concepto ver las estrategias y herramientas que se utilizan para la gestin de las operaciones. El control en la empresas juega un papel sustancial en la operacin de la empresa, gracias a l podemos mejorar los procesos, detectar fallas, implementar estndares y mejorar la calidad de los productos o servicios. El diseo de productos y procesos son aspectos que cualquier organizacin debe tomar en cuenta, en cuanto al diseo de productos la organizacin debe de innovar ya que todo bien tiene un ciclo de vida en el mercado y razn por la cual es importante prepararse a cualquier situacin, ahora bien, en los diseos de procesos debe considerarse que al llevar a cabo de una manera correcta este aspecto la empresa puede ser ms productivo. Otro elemento a mencionar es la planeacin para determinar la ubicacin de las instalaciones, dicho proceso requiere de considerar todas las variables a las cuales se ver relacionada la compaa, en un principio debe pensar en sus ingresos, este ltimo va ligado con los costos tanto fijos como variables, adems de tener en cuenta la localizacin de proveedores y que estos estn cercanos, y finalmente sin dejar de ser un ltimo elemento la ubicacin de los clientes es vital, ya que es bien sabido que de ellos dependen los ingresos de cualquier organizacin. Seguido de la planeacin de la ubicacin de las instalaciones se encuentra la distribucin de la planta, los beneficios que conlleva una correcta ejecucin de dicha situacin son las reducciones principalmente de tiempo, porque si en una empresa la distribucin de la planta est totalmente desordenada se incurren en pasos innecesarios y esto al mismo tiempo genera mayores costos. Los diseos de puestos de trabajo en una empresa es indispensable, la organizacin debe tener bien ubicado cada puesto y cules son las actividades a realizar en cada uno de ellos. Al mismo tiempo, los trabajadores deben tener claramente qu funciones les corresponde cumplir. Y en cuanto a las normas de produccin existen diversas de ellas que las organizaciones deberan de cumplir aunque finalmente no todas las toman en cuenta. El manejo y control de los inventarios es un elemento crtico en las operaciones de las empresas, ya que los inventarios tienen el objetivo de proveer de insumo y materiales en tiempo y forma adecuada. Si este manejo no se efecta eficientemente, la posibilidad de

tener dificultades de abastecimiento o mayores costos es muy alta, debido a esto, la empresa se encuentra vulnerable a la deficiente administracin en inventarios y no le permite optimizar su desempeo, de ah la importancia de tener una buena planeacin y control de inventarios, de modo que estos se deben revisar peridicamente para hacer ms eficaz el proceso de produccin. La administracin de inventarios es un importante factor a atender, implica determinar la cantidad de inventario que deber mantenerse, la fecha en que debern colocarse los pedidos y las cantidades a ordenar, la eficiencia en el manejo adecuado del registro y evaluacin del inventario establecer en gran medida los resultados en el proceso de produccin. Tener el adecuado sistema de inventarios permitir tener un buen control en las materias primas, un adecuado nivel de existencias, identificando y evitando aquellas mercancas de baja o nula rotacin y, la reduccin tanto del costo de pedir como el costo de mantener. La eficiencia en el manejo del registro, de la rotacin y evaluacin del inventario marcar la pauta en los resultados (utilidades o prdidas) que llevarn a la supervivencia, crecimiento o fracaso de la organizacin. Lo cual nos lleva a un cuestionamiento Qu genera una mala planeacin y control de inventarios en la empresa? El presente trabajo se encuentra estructurado con base al sistema de inventarios, es decir, cuenta con entrada, proceso y salida. La primera parte, de entrada, est compuesta por el anlisis, integrado con la recopilacin de informacin de la empresa y la metodologa es descriptiva, con esto se identific la problemtica, y objetivos para la organizacin. Posteriormente, en la parte del proceso o transformacin est conformando por una descripcin de la actividad manufacturera, pasando al sector microeconmico en la industria de los la Pasamanera. Tambin se plantea la situacin actual de la empresa, esta seccin incorpora una breve descripcin de su actividad, estructura, as como sus clientes y proveedores.

De igual forma, como parte del proceso se estudi el libro de Administracin de Operaciones de Schroeder, entre otros autores, sirvindonos de gua para la empresa reconociendo los puntos donde se relaciona con la problemtica. Est integrada por los siguientes captulos: La funcin de operaciones Diseo de nuevos productos Proceso de trabajo Anlisis del flujo de proceso Administracin de la Calidad Cadena de suministro y su administracin

Anlisis terico-prctico de la planeacin y control de inventarios Distribucin de la planta Cadena de suministro Flujo de producto Planeacin y control de inventarios Administracin de inventarios Control de inventarios

Como parte substancial en el proceso, se presenta el anlisis de las herramientas para atacar la problemtica del caso, previo estudio del tema de administracin, planeacin y control de inventarios. Con la ayuda de los siguientes temas: Sistemas de Planificacin de Necesidades o Requerimiento de Materiales Administracin ABC de inventarios Modelo de la cantidad econmica de la orden (EOQ) Sistema de revisin peridica Por ltimo, la salida del trabajo, es decir, los resultados que buscamos para la investigacin, se muestra el plan de acciones prioritarias, con sus respectivos objetivos y actividades a implementar. Adems como parte de las aportaciones realizadas por el equipo de investigacin en la seccin de anexos se pueden observar el manual de organizacin, una propuesta para la redistribucin fsica de la planta para optimizar sus procesos y un flujo de proceso para mejorar la distribucin de actividades.

OBJETIVO GENERAL

Formular estrategias que permitan mejorar la planeacin de la distribucin, maximizar los procesos de conversin y control de inventarios en Shirrings S.A. de C.V La Hilandera.

OBJETIVOS ESPECFICOS Disear un manual de organizacin que le permita a Shirrings S.A. de C.V La Hilandera tener una estructura y control en sus actividades generales. Describir el proceso de produccin en la empresa Shirrings S.A. de C.V La Hilandera. Proponer un modelo de planeacin de inventarios que permita a la empresa cumplir eficientemente con sus pedidos. Disear un plano para la distribucin de las instalaciones el cual les permita eficientar sus procesos.

METODOLOGA La presente investigacin consiste principalmente en un anlisis descriptivo, esto se refiere a que el estudio de caso se llev a cabo a travs de la revisin de la informacin obtenida, esta misma comprende las caractersticas de las diversas actividades, funciones realizadas y procesos de la organizacin. En esta investigacin se enfatiza la descripcin de cada uno de los pasos del proceso de produccin de la empresa Shirrings S.A. de C.V., y la relacin que existe entre una o ms variables dentro de la compaa. En el inicio de la investigacin se desarroll una parte terica respecto a los distintos conceptos a analizar en la empresa, entre ellos se encuentran la Administracin de operaciones, las estrategias orientadas para lograr una ventaja competitiva, la productividad y los factores que ayudan al mejoramiento de la misma, el diseo de productos y servicios, la planeacin de las instalaciones y la distribucin de la planta; los diseos de puestos, el control de inventarios, y la administracin enfocada a la calidad. Todos los temas mencionados se ampliaron a travs de la consulta de varios autores para lograr una mejor comprensin sobre los conceptos. rea de estudio El trabajo se efectu en una pequea empresa dedicada a la transformacin de bienes, en el sector manufacturero. Siendo ms especficos la investigacin se llev a cabo en la empresa Shirrings S.A. de C.V., sta dedicada a la fabricacin de encajes, cintas, etiquetas y otros productos de pasamanera. Se encuentra ubicada en la Calzada de San Lorenzo 279 Nave 39 y 40, Colonia San Nicols Tolentino, Delegacin Iztapalapa, C.P. 09850, Mxico, D.F. Durante el curso de la investigacin se realizaron cinco visitas a la empresa, el Director General, el Lic. Jos Jirash Cado, nos facilit la informacin requerida, la cual nos permiti cumplir con los objetivos planteados al inicio del trabajo. La investigacin se desarroll durante el periodo comprendido del mes de Mayo a Julio de 2012.

Instrumentos y tcnicas para la recoleccin de informacin Al comienzo de la investigacin se elabor un cronograma de actividades que facilit el cumplimiento de cada una de las actividades a realizar, logrando as trabajar en tiempo y forma cada una de las secciones del trabajo mismo. Seguido del cronograma de actividades, se elabor un cuestionario semiestructurado para la obtencin de informacin el cual permiti la elaboracin del manual de organizacin, identificacin de los procesos y flujos de produccin, diseo del Layout del proceso productivo y el diseo de la propuesta para la redistribucin de los espacios del rea de produccin, las entrevistas semiestructuradas se apoyaron con el de una grabadora y una cmara fotogrfica, y todos los instrumentos mencionados nos permitieron obtener los datos necesarios para el desarrollo del trabajo. Adems de los instrumentos arriba mencionados se obtuvo informacin de la empresa a travs de la observacin directa de las distintas actividades de la organizacin. Recoleccin de la informacin En relacin a la recoleccin de los datos se efectu de la siguiente manera: La primera visita a la empresa fue el 23 de mayo de 2012, la cual consisti en la presentacin con el Lic. Jos Jirash Cado, Director General de Shirrings S.A. de C.V. y en la explicacin de la investigacin, especificando en qu consista y en la forma en cmo se iba a trabajar dentro de la organizacin. La segunda visita se llev a cabo el 01 de junio, en esta se realiz un recorrido por todas las instalaciones de la empresa y poniendo de relieve la observacin y explicacin del proceso de produccin, lo cual es la elaboracin de encajes principalmente; cabe mencionar que en esta visita fuimos atendidos por el Sr. Jess Corona Herrera, Gerente General; adems estuvieron presentes la Srita. rica Vega, encargada de produccin y el Sr. Juan Lara, encargado de mantenimiento. La tercera visita se realiz el da 15 de junio, en esta ocasin se aplic el cuestionario para as obtener informacin para la redaccin del manual de organizacin y elaboracin del anlisis FODA. Quien nos atendi en esta visita fue el Gerente General de la empresa.

La cuarta visita a la empresa se efectu el 03 de julio, la cual fue atendida nuevamente por el Gerente General de Shirrings S.A. de C.V., en dicha visita se aplic el cuestionario para la medicin de la productividad de la empresa. La quinta visita se realiz el 19 de Julio, esto con la finalidad de corroborar algunos datos para la elaboracin del flujo de proceso, cadena de suministros y el Layout de la empresa, en esta ocasin el recorrido fue a cargo de la Srita. rica Vega, encargada de produccin y el Gerente General. Con los datos obtenidos se elabor adems el anlisis FODA para determinar las debilidades y fortalezas que tiene la organizacin y se desarrollaron las oportunidades que se pueden presentar para la organizacin y de que forma las puede aprovechar, finalmente se detectaron las amenazas a las cuales la compaa est expuesta; todo esto para conocer el entorno de dicha empresa. Finalmente se llev a cabo un anlisis de la situacin actual de la compaa contrastndola con la bibliografa empleada en el marco terico de la investigacin, esto con el fin de comparar entre lo que la teora expone y la forma en cmo la empresa Shirrings S.A. de C.V. se relaciona con las variables seleccionadas del marco terico y poniendo atencin cuidado al proceso de produccin

CAPITULO 1. MARCO TERICO

Es preciso comprender de qu manera la funcin de operaciones y suministros contribuye a incrementar la productividad, as como la forma en que la administracin de la cadena de suministro, calidad y los sistemas de planeacin de recursos y su anlisis pueden ser las mejores herramientas para administrar de manera eficaz los recursos de la empresa. Las operaciones consideran una integracin de las diversas funciones de la empresa, mediante la generacin de estrategias, anlisis y mejoramiento de procesos, la combinacin de todos ellos derivan en una buena planeacin y control de los recursos y finalmente una adecuada programacin en funcin de las necesidades de la empresa. (Jacobs, 2009, pg. 123) En el presente trabajo de investigacin se presentan las relaciones existentes entre la administracin de las operaciones, la funcin de las operaciones, la cadena de suministro, la planeacin del inventario, el diseo de las instalaciones y de que manera repercuten en la productividad lo cual conlleva a la creacin de una ventaja competitiva para la empresa que en este caso de estudio es Shirrings S.A de C.V tambin denominada La Hilandera. Por lo anterior es importante sealar que la comprensin de la estrategia de la Administracin de operaciones y su funcin es una parte esencial de cualquier organizacin, las herramientas que nos proporciona y su correcta aplicacin nos permite crear beneficios, tanto econmicos como sociales. Por ello en el siguiente diagrama se encuentran las definiciones clave para la administracin de operaciones y su papel en la empresa. Diagrama 1. Funcin de operaciones Por otro lado, la administracin de operaciones busca ayudar a la toma de decisiones entorno a la produccin de una organizacin, existen cuatro grandes temas para este tipo de decisiones: procesos, calidad, capacidad e inventario

La funcin de operaciones trata a la produccin de bienes y servicios con valor para el cliente. Este valor consiste en los beneficios tangibles e intangibles que los consumidores obtienen y buscan a travs de su adquisicin.

Elaboracin propia en base a Jacobs, 2009, pg. 127

En el diagrama 2 se observan las definiciones de los cuatro temas ms importantes para la toma de decisiones como apoya para la administracin de operaciones, estos aspectos se emplean para determinar las necesidades idneas de la empresa.

Diagrama 2. Decisiones de operaciones

Proceso: Determina el equipo, instalaciones, tecnologa, el diseo y administracin del flujo de materiales, la distribucin fsica de materiales y las tareas especficas de los operadores.

Calidad: Plantea el cmo satisfacer las especificaciones del cliente, asegurar el nivel y estandarizacin en el proceso, as como la capacitacin suficiente para el tipo de operacin. .

Capacidad: Tienen como propsito suministrar la cantidad adecuada de recursos en el lugar correcto y en el momento indicado. .

Inventario: Especifica el tipo y el nivel en que deben mantenerse en funcin de las incertidumbres.

Elaboracin propia en base a Jacobs, 2009, pg. 127

Administracin de las operaciones El objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa y de esto surge que el proceso de direccin de operaciones consista en planificar, organizar, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin, la estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que utilizan que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Es por ello que los administradores de operaciones toman decisiones para administrar el proceso de transformacin que convierte los insumos en los productos terminados o los servicios deseados. (Heizer, 2004, pg. 9). En base a lo anterior se muestra a continuacin el Modelo general de administracin de operaciones, para ver los componentes y las funciones que participan en los procesos de produccin de una empresa y a partir de ello determinar cuales son los elementos con mayor relevancia para esta investigacin en particular.

Figura 1. Modelo general de administracin de operaciones.

Elaboracin propia con base en Everett Adams, 2001, pg. 25

En el modelo anterior se observa la dinmica de la administracin de las operaciones y de que manera se lleva a cabo el proceso de conversin en estado de cambio. A partir del mismo se observan las actividades que interviene en el proceso, as como las diferentes herramientas que nos proporciona para maximizar las operaciones en cada una de ellas y a partir del modelo anterior se puede identificar que estrategias sigue la empresa para su proceso de produccin. Estrategias de operaciones y de la cadena de suministro La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor en sus productos y sostenerlo, por lo general la estrategia se divide en tres elementos bsicos; eficacia de las operaciones, administracin de los clientes e innovacin de los productos.

Es importante que la estrategia de la empresa se ajuste a su misin y a las necesidades de los clientes, sin embargo stas cambian con el transcurso del tiempo, por ello es importante innovar constantemente mediante una estrategia. La eleccin de una estrategia permite la toma de decisiones para el sistema de transformacin y para la cadena de suministro asociada a la empresa, lo que lleva a una ventaja competitiva para la misma. Esta ventaja se puede enfocar hacia un mejoramiento continuo del sistema de transformacin.

La importancia de la cadena de suministros radica en lograr la reduccin de tiempo de espera, principalmente en los inventarios, una organizacin debe tener una adecuada administracin de la misma, la cual se define como el conjunto de entidades y relaciones que, de manera acumulativa, determinan los materiales , consiste en el flujo de materiales, dinero en informacin a lo largo de la cadena de compras, produccin y distribucin, todo visto como un sistema, donde estos componentes estn relacionados entre s, los flujos de informacin son tanto descendente hacia los clientes, como ascendente hacia el proveedor (Krajewski, 2000, pg. 455).

La idea central de la administracin de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un sistema completo a la administracin del flujo de informacin, materiales y servicios, provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fbricas y los almacenes, hasta llegar al consumidor final. Dichos pasos se pueden observar en la figura 2, que se presenta a continuacin. Figura 2. Ejemplo de una cadena de suministro

Fuente: Keskinocak, P. and S. Tayur (2001). "Quantitative Analysis for Internet-Enabled Supply Chains." Interfaces 31(2): 70-89. La importancia de la cadena de suministro reside en que las decisiones en los esquemas administrativos actuales deben tener un enfoque interfuncional, esta toma de decisiones es altamente interactiva y sistmica, entre las distintas reas de cualquier organizacin, siempre pensando en mejorar los procesos desde su entrada, hasta la entrega con el consumidor. Se deben formar equipos capaces de escuchar y coordinar todos los departamentos y as conseguir las metas trazadas por la organizacin.

Para la empresa, es importante esta coordinacin, porque el rea de produccin se comunica con finanzas, ellos dependen de las ventas, y as sucesivamente, esta comunicacin se va haciendo cada determinado tiempo para medir como van las cosas, los comportamientos y donde es necesario hacer ajustes.

Diagrama 3. Cadena de suministro para el rea de produccin

Flujo de materiales e informacin ascendente/atrs Proveedores de 1 lnea Insumos Materias primas Agua, luz

Minoristas y mayoristas

Manufactura y Almacn

Clientes

Suministro fsico

Distribucin fsica

Flujo de materiales e informacin descendente/adelante

En el diagrama 3 se muestra un ejemplo para un rea de produccin y de que manera ingresan los materiales y pasan por el proceso de transformacin hasta llegar a su destino a diferentes tipos de clientes.

Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja competitiva

En este tema se presenta la injerencia de la planeacin estratgica para la produccin y las operaciones, de tal modo que se define como el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las condiciones del medio en que sta opera, el cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultado. En la funcin productiva la planeacin estratgica es la planeacin global, general, que precede a la planeacin operacional, mas detallada. (Adams, 2001, pg. 42) La direccin estratgica: se define como un proceso de anlisis, planificacin, ejecucin y control de las acciones a ejecutar en el presente para situar a la organizacin en posicin adecuada para competir con ventaja en el futuro, y mediante este proceso se puede definir una estrategia para la empresa. Figura 3. Elementos de que intervienen en la Direccin estratgica

Fuente: ebookbrowse.com/tema2-direccion-estrategica.

Una vez que se examina a la empresa en conjunto, con todas sus interrelaciones se puede identificar el departamento o rea en donde los procesos pueden ser maximizados, esto puede generar una ventaja competitiva dentro de una empresa, y esto se analiza mediante una herramienta que se denomina la cadena de valor la cual permite dividir a la compaa en sus actividades estratgicamente relevantes con el fin de entender en que se basa su comportamiento, as como sus fortalezas, debilidades y potenciales de diferenciacin, para que con ello se logre un mayor aprovechamiento de los recursos disponibles en la empresa y se logre una ventaja y diferenciacin de sus competidores,(Porter, pg. 89)

Se puede decir entonces que la cadena de valor nos proporciona una serie de pasos para diagnosticar una ventaja competitiva, y con ello podemos identificar la correlacin e interaccin entre los distintos departamentos de la compaa para sostener una ventaja, los componentes de la cadena se muestran en la figura 4. Figura 4 Cadena de valor

Fuente: Michael Porter Estrategia competitiva pg. 64

Planeacin estratgica de la capacidad

Otro tipo de planeacin es la que ofrece un enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la empresa a largo plazo. Si la planeacin de la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn de un servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado y si la capacidad es excesiva, la compaa tal vez se vera obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a sub utilizar a su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a buscar proveedores adicionales, menos rentables, para permanecer en el negocio. El termino de capacidad indica el ndice de produccin que se puede alcanzar y este tiene relacin con el mejor nivel de operacin, que se trata del nivel de capacidad para el que se ha diseado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de produccin en el cual se minimiza el costo promedio por unidad. Es difcil determinar este mnimo porque implica un complejo anlisis entra la asignacin de los costos para gastos fijos y el costo de las horas extra, el desgaste del equipamiento, los ndices de defectos y otros costos. Una medida muy importante es el ndice de utilizacin de la capacidad, el cual revela que tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operacin.

El ndice de utilizacin de la capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y el denominador estn medidos en unidades y periodos iguales (como horas mquina/ da, barriles de petrleo/da, dlares de producto/da). Y la economa de escala dice que a medida que una planta crece y su volumen incrementa, el costo promedio por unidad de producto va bajando. En parte, esto se debe a que el costo de operacin y el del capital disminuye, por que por lo general no cuesta el doble comprara u operar una pieza de equipo que tiene el doble de capacidad que otra. (Jacobs, 2009 pg.124)

Otro indicador que tiene relacin con la capacidad es la curva de aprendizaje que muestra que a medida que las plantas producen ms, van adquiriendo experiencia en los mejores mtodos de produccin, los cuales disminuyen sus costos de produccin de modo previsible. Flexibilidad de la capacidad Otro aspecto de vital importancia es la capacidad para incrementar o disminuir los niveles de produccin con rapidez, o de pasar la capacidad de produccin de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tiene plantas, procesos y trabajadores flexibles, as como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones. Figura 5. Actividades de flexibilidad de la capacidad.
Plantas flexibles
No tarda nada de tiempo para pasar de un producto a otro. esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministros de energia elecrica muy accesible y facil de cambiar de rura.

Procesos flexibles
Los sistemas flexibles de produccin y, el equipamiento simple y facil de de preparar, se refiere a la economias de alcance.

Trabajadores flexibles
Son los que poseen mltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro.

Elaboracin propia tomada de Jacbs 2009, pg. 128 Los arboles de decisin Una manera muy conveniente de evaluar la decisin de invertir en capacidad es emplear arboles de decisin, este formato no solo sirve para comprender el problema, si no tambin para encontrara una solucin, y es un esquema que representa la secuencia de pasos de un problema y las circunstancias y consecuencias de cada paso. Cuentan con nodos de informacin con ramas que llegan y salen de ellos.

Figura 6. Componentes de un rbol de decisin

Fuente: Jacobs, 2009, pg. 131 Tecnologa Este aspecto tiene relacin con las operaciones y la planeacin de la capacidad, ya que mediante una eleccin adecuada se puede incrementar la productividad en la empresa, es importante antes de adquirir las diferentes tecnologas, evaluar su factibilidad financiera y estratgica ya que representan una cuantiosa inversin de capital. Tomar en cuenta si la variedad de productos es grande y los lotes son pequeos, tal vez no sea conveniente automatizar las operaciones dado que los tiempos de programacin de los equipos y su mantenimiento pueden tomar mucho tiempo, adems tambin se debe tener en cuenta que las tecnologas difieren entre los distintos sectores industriales as como entre las diferentes organizaciones que forman un sector. (Krajewski, 2000, pg. 325) Diseo de nuevos productos A medida que interviene la competencia y se duplican los productos o los servicios o conforme disminuye la vida til del producto (para los consumidores), las empresas preparan en general nuevos productos o servicios para lanzar al mercado, este patrn es denominado ciclo de vida del producto, durante el cual la estrategia de operaciones y la tecnologa de conversin deben ser adaptativas a lo largo de todo el ciclo a causa de que se va modificando la variedad, volumen, estructura del sector industrial y la forma de competencia para los productos. Y en la figura 7 se observa la curva del ciclo de vida tomando como ejemplo el cambio de tecnologa aplicada al uso de cintas de audio. (Adams, 200, pg. 133)

Figura 7 ciclo de vida del producto

Fuente: elaboracin propia en base Adams, 200

Existen 3 estrategias para introducir nuevos productos, basado en el mercado, impulso en la tecnologa y perspectiva interfuncional. La primera estrategia se ocupa nicamente de los comportamientos del mercado, de lo que el cliente desea y quiere satisfacer, la segunda solo precisa la tecnologa como pice estratgico y acercamiento para un nuevo producto; en cambio, la perspectiva interfuncional busca un equilibrio entre ambos sectores, por lo tanto es la ms completa y til para cumplir el ingreso de un producto al mercado, adems incluye a todas las reas de la empresa, as que se da una cooperacin mutua entre los departamentos, lo cual se da con mucho trabajo y coordinacin entre las mismas. Estos detalles se van convirtiendo en valores extras y extender la oferta de la empresa con el mercado en general, de hecho, ser una prueba para saber que tan fuerte se puede llegar a convertir con la aparicin de otros medios de produccin, y sobre todo de la capacidad de adaptacin para las necesidades del cliente. (Schroeder, 2011, pg. 41).

Seleccin del Proceso de trabajo

Otro factor importante para la toma de decisiones en el rea de operaciones es el proceso de trabajo, este proceso es el conjunto de actividades sucesivas que permiten la obtencin de un producto o servicio gracias a la transferencia de insumos. Los aspectos que influyen en la decisin son: Condiciones de mercado: competencia, clientes y proveedores Necesidades de capital: depende del proceso Mano de obra Tecnologa: para procesos y produccin

Y existen cinco tipos de flujos de productos; los cuales su muestran en el siguiente diagrama en base al tipo de proceso productivo donde se encuentren. Diagrama 4. Procesos productivos y flujos de productos.

Fuente: Elaboracin en base a Schroeder 2011.

En el tabla 1 se describen las caractersticas de cada uno de los flujos de procesos.

Tabla 1. Principales caractersticas de los flujos de productos.

Proceso Descripcin Flujo de materiales sin pausa y sin transicin entre operacin y operacin Flujo de produccin contino. Esta en funcionamiento 24 horas. Paradas y puestas en funcionamiento muy costosas La homogeneidad del proceso y la repetitividad de las operaciones son altas Fabricacin productos estandarizados. Pasa de forma secuencial por las distintas etapas de su proceso de fabricacin, a un ritmo controlado y manteniendo escaso nivel de Inventario entre operaciones Tareas repetitivas, fuerte automatizacin, baja cualificacin mano de obra Proceso poco flexible: es necesario modificar o reprogramar los equipos para producir un producto diferente Elevados costos fijos y reducido costo variable Tipo especial de taller con cierto grado de estandarizacin Lnea estable de productos, producciones peridicas, volmenes de produccin de cada artculo superior a los talleres Los lotes se desplazan por los centros de trabajo completos Mayor grado de automatizacin. Mayor inversin inicial. Mayor grado de especializacin. Menor coste variable (respecto a los talleres) Fabricacin de lotes pequeos de gran variedad de productos El ritmo de produccin es variable Cada lote (o pedido de un cliente) exige una secuencia distinta de operaciones, movindose de un departamento a otro Fuerza de trabajo flexible, basada en conocimientos y habilidades de los trabajadores Escasa automatizacin debido al bajo grado de especializacin de las actividades. Equipos flexibles Costos fijos bajos maquinaria comn- y Costos variables unitarios muy elevados Fabricacin producto nico, exclusivo, adaptado a las necesidades especficas del cliente Diseo secuencia operaciones nica para cada proyecto Personal altamente cualificado y polivalente Complejos y largo perodo de realizacin

Procesos continuos

Lneas de ensamble

Flujo en lotes

Taller de trabajo

Proyectos

Elaboracin propia en base a Schroeder 2011

Otra decisin fundamental para las operaciones es la manera en que las rdenes de los clientes se abastecen, ya que el producto puede elaborarse en base de acuerdo con las especificaciones de una orden o que se produzca para almacenarse en un inventario. Este es se considera un enfoque para el cumplimiento de la orden. Para seleccionar el proceso se realiza en base a las caractersticas del producto, mediante una matriz que permite posicionar e identificar el flujo empleado en la produccin de la empresa.

Figura 8. Matriz producto-proceso

Flexibilidad elevada

Fuente: Elaboracin propia en base a Schroeder 2011, pag.72 En el siguiente cuadro se puede observar la relacin de los flujos de productos, el volumen con respecto a la viabilidad, sus respectivos costos y su flexibilidad.

Cuadro 1. Toma de decisin en relacin al volumen producido.

II Bajo I Bajo volumen Estructura del volumen de y Proceso/Producto productos estandarizacin mltiples Impresoras comerciales Equipo pesado No factible Automviles Refineras de petroleo Costo bajo y flexibilidad baja III Pocos productos importantes volumen medio

IV Alto volumen y Efectividad estandarizacin Costo elevado, alta flexibilidad

I Taller de trabajo

No factible

II Lotes III Lnea de ensamble IV Flujo continuo

No factible

No factible

Fuente: Elaboracin propia en base a Schroeder 2011, pag.74

Anlisis del flujo de proceso Una vez definidos los diferentes tipos de flujos de productos se puede realizar un anlisis del proceso al visualizar el proceso de transformacin como una secuencia de pasos que conectan a los insumos con los productos, el anlisis del flujo de procesos se emplea para descubrir mejores mtodos o procedimientos para la produccin y entrega de un producto o un servicio que se considere de valor para los clientes, mediante los siguientes pasos. 1. Identificar y seleccionar un proceso/sistema relevante de transformacin para su estudio: como la cadena de suministro 2. Identificar a un individuo/equipo que sean responsables del desarrollo del diagrama del flujo y anlisis subsecuentes: y debe haber prioridad del proceso (autoridad para hacer cambios) 3. Especificar las fronteras del proceso o transformacin: las fronteras denotan los puntos en los que empiezan y terminan el proceso de transformacin

4. Identificar y secuenciar la/s actividades operacionales necesarias para completar el producto final para el/los clientes: el cmo debera verse el proceso 5. Identificar las mtricas del desempeo para los pasos o las actividades operacionales dentro del proceso de transformacin seleccionado: vinculadas al desempeo del proceso general de transformacin 6. Trazar el diagrama de flujo al definir y usar smbolos de manera constante

Planeacin de la ubicacin de las instalaciones

Para tener una ubicacin estratgica que se traduzca en beneficios para la empresa se consideran algunos factores como; la proximidad a los clientes, el ambiente comercial, la proximidad de proveedores, la disponibilidad de servicios y la mano de obra, los costos locales tangibles e intangibles, el riesgo poltico, las barreras gubernamentales, las normas ambientales, la comunidad anfitriona y todo con la finalidad de generar una ventaja competitiva. Existen algunos mtodos para determinar los factores ms importantes en la ubicacin de instalaciones, los cuales se describen en el cuadro 2. Cuadro 2. Mtodos para la localizacin de las instalaciones
Matriz de Clasificacin de Factores, Modelo Analtico Delfi, implica el uso de una combinacin de 3 equipos: un equipo coordinador, el equipo pronosticador y el equipo estratgico. Mtodo de Centro de Gravedad, es una tcnica de localizacin de instalaciones individuales en las que se consideran las instalaciones existentes las distancias que las separan y los volmenes de artculos que se van ha despachar. utiliza tcnicas generales de ubicacin que ofrecen un mecanismo en el que se combinan factores diversos en un formato de fcil comprensin Modelos Multicriterio. Particularmente AHP Expert Choice

Fuente: Elaboracin propia en base a Adams, 200

Planeacin de la distribucin de las instalaciones

Determinar la disposicin en planta implica colocar las maquinas, equipos e instalaciones de manera tal que permitan a los materiales avanzar con facilidad, al costo mas bajo y con el mnimo de manipulacin desde que se reciben como materias primas hasta que se despachan los productos terminados.

Para realizar una planeacin de la distribucin se debe considerar la disponibilidad y condiciones de espacio, realizar una planeacin de la demanda, calcular el numero de operaciones y la cantidad de flujo de materiales para establecer los procesos, todo esto con la finalidad de la disminucin del tiempo de demora, el ahorro en las superficies, as como la reduccin en el flujo de materiales, la eliminacin de cruce de procesos y la reduccin de deterioro y desperdicio de materiales. Para realizar esta planeacin tambin es preciso conocer los distintos tipos de procesos que hay dentro de la empresa, ya que la distribucin de las instalaciones se tiene que enfocar en las necesidades del proceso productivo particular. (Adams, 200, pg. 277) Tabla 2. Caracterstica de las Distribuciones de las instalaciones
Distribucin por Producto Estandarizado Alto volumen de produccin. Tasa de produccin constante Altamente especializada y poco calificada. Capaz de realizar tareas rutinarias y repetitivas a ritmo constante. Costos fijos relativamente altos. Bajo costo unitario por mano de obra y materiales. Previsible, sistematizado y, a menudo, automatizado. Distribucin por Procesos Diversificados Volmenes de produccin variables. Tasas de produccin variables. Fundamentalmente calificada, sin necesidad de estrecha supervisin y moderadamente adaptable. Costos fijos relativamente bajos. Alto costo unitario por mano de obra y materiales. Variable, a menudo hay duplicaciones, esperas y retrocesos. Distribucin por Posicin Fija Normalmente, bajo pedido. Volumen de produccin bajo (con frecuencia una sola unidad). Alta flexibilidad de la mano de obra (la asignacin de tareas es variable). Costos fijos relativamente bajos. Alto costo unitario por mano de obra y materiales. Variable, y a menudo, escaso. En ocasiones se requieren equipos (de tipo universal) para cargas pesadas.

Producto

Mano de Obra

Costo del Producto

Flujo de Materiales

Fuente: Elaboracin propia en base a Schroeder 2011

Una herramienta que ayuda en la planeacin de la distribucin de la planta es el Layout dentro de una planta es una decisin fundamental para el normal y fluido desarrollo del sistema de conversin su objetivo general es ayudar a los procesos de la organizacin, a travs de la mejora del flujo de

recursos: flujo de materiales, personas e informacin, adems es una decisin de carcter estratgico, que forma parte del sistema logstico interno, los recursos involucrados y el tiempo de impacto asociado a sus decisiones es de largo plazo y busca determinar las rutas de procesos, lo cual es una herramienta importante en la distribucin de las instalaciones ya que permite una circulacin fluida de materiales, personas e informacin, el empleo ptimo en el uso del espacio, el buen uso de mano de obra (disminuir pasos) y provee seguridad a materiales y personas. Adems el tipo de Layout depende del tipo de proceso del sistema de produccin (Aquilano, 2008).

Diseo de puestos de trabajo, normas de produccin, y de operaciones y medicin del trabajo.

En este tema se destaca la organizacin del trabajo como una funcin clave en la administracin de la produccin y las operaciones. Esto requiere que los gerentes diseen puestos, establezcan estndares para los mismos y realicen la medicin del trabajo. En la prctica al anlisis de los mtodos (diseo de puestos) le sigue la medicin del trabajo (establecimiento del estndar del trabajo mediante mediciones) para ello se pueden emplear grficas de operaciones, grficas de actividad, grficas de flujo de proceso y los fundamentos de la economa de movimientos. Sin embargo tambin es necesario considerar la fisiologa de los trabajadores y las condiciones ambientales de trabajo en la medida que stas afecten el diseo de los puestos, estas condiciones repercuten en la rotacin de puestos, extensin, enriquecimiento de las actividades para el logro de una mayor productividad y satisfaccin, adems de representar riesgos fsicos para los mismos trabajadores.

Principios bsicos para el control de inventarios

Everett (1991) nos dice que el control de inventarios es un asunto vital para casi cualquier tipo de negocios, primero necesitamos saber la definicin de control, que es un proceso por medio del cual se modifica un aspecto de un sistema para que se alcance el desempeo deseado en el sistema. La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos, as el control no es un fin en s mismo, es un medio para alcanzar un fin, sea mejorar la operacin del sistema. Por otra parte los inventarios tienen un papel fundamental en la economa,

por lo que los gerentes de operaciones deben encontrar en la administracin de inventarios un rea fructfera para el control de costos. Los inventarios representan una inversin (Everett, 1991, p. 496); se requiere de capital para tener reservas de materiales en cualquier estado de acabado. El inventario es el almacenamiento de bienes y productos. En manufactura los inventarios se conocen como SKU estos regularmente consisten en: Materias primas, productos en proceso, productos terminados o suministros.

Para Perdomo, (1995) los inventarios, son bienes tangibles que se tienen para ser utilizados en la produccin de bienes o servicios para su comercializacin. Su propsito fundamental es proveer a la empresa de materiales necesarios para su proceso y desenvolvimiento, es decir, forma un papel significativo para el funcionamiento acorde y coherente del proceso de produccin, para cubrir la demanda.

Por lo tanto el manejo de un inventario permite a la empresa mantener un control oportuno, para tener un estado confiable de la situacin econmica de la misma. Para Schroeder (2011) un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la produccin o la demanda del consumidor. Y su objetivo es proveer y distribuir eficientemente los materiales necesarios a la empresa, colocndolos a disposicin en el momento indicado, permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales, por lo que la administracin de inventarios debe ser controlada y vigilada, ya que si no se efecta correctamente, la posibilidad de tener problemas de abastecimiento o mayores costos es muy alta. Los inventarios comprenden: materias primas, productos en proceso, productos terminados, materiales, repuestos y accesorios para ser utilizados en la produccin. Por ello el control de inventarios es la tcnica que permite mantener la existencia de los productos a los niveles deseados. En manufactura, como el enfoque es de producto fsico, se da bastante importancia a los materiales y a su control. La razn fundamental por la que se deben de llevar inventarios es que resulta fsicamente imposible y econmicamente imprctico el que cada artculo llegue al sitio que se le necesita y cuando se necesita. Aunque para un proveedor le sea fsicamente posible suministrar materias primas con un intervalo de unas cuantas horas, esto sera prohibitivo debido al costo involucrado. Por tanto, el fabricante debe de mantener inventarios adicionales de materias primas para utilizarlos cuando lo requiera el proceso de conversin.

El inventario debe ser considerado como una inversin y debe de requerir de fondos junto con otras inversiones contempladas por la empresa. El concepto de eficiencia marginal del capital (EMC) es importante a la hora de tomar una decisin de inversin en inventarios (Everett, 1991, p. 499). En la siguiente figura se muestra el ritmo o tasa de recuperacin en diferentes alternativas de inversiones en inventarios, para este caso cerca del 20% de las alternativas de inversin en inventarios darn una recuperacin de la inversin por arriba del costo del capital, lo cual significa que dar a la empresa ms dinero del que hubiera gastado si lo hubiese pedido prestado. El 80% sobrante de alternativas de inversin permite obtener menos del costo de capital as que debe de rechazarse. Figura 9. Curva tpica de la eficiencia marginal del capital (EMC)

Recuperacin de la inversin %

Alternativas de inversin total Fuente: Everett, 1991. p. 499 %

Los gerentes de operaciones deben tomar dos decisiones bsicas sobre el sistema de inventarios: cundo reordenar existencias y qu cantidad debe pedirse. Estas decisiones se conocen como la doctrina de operacin del control de inventarios. El tiempo para reordenar se conoce como punto de reorden. Una seal del sistema, normalmente un nivel predeterminado del inventario, les avisa a los empleados o a cualquier otra persona responsable, cundo es el momento de reordenar existencias. La cantidad que hay que pedir se le conoce como cantidad por pedir. El nivel de inventario que seala la necesidad de reordenar y la cantidad del pedido son decisiones econmicas son el ncleo de la funcin de control de inventarios del gerente de operaciones (Everett, 1991. p. 503).

Sistemas de inventarios Q/R Una forma prctica de llevar el sistema de inventarios es llevar la cuenta de cada artculo que sale del almacn y colocar una orden por ms existencias cuando los inventarios lleguen a un nivel predeterminado, el punto de reorden. La orden tiene una dimensin fsica (el volumen); la cual est predeterminada. La siguiente grafica muestra dos sistemas de inventario Q/R. En el sistema de la izquierda, la demanda de inventarios, la proporcin de uso, se conocen y son constantes. Se supone que el resultado de los inventarios se recibe en el sitio de almacenamiento en el momento en el que se ordenan. Observe que al inicio del eje del tiempo (muy a la izquierda), parece que llega una orden. A medida que pasa el tiempo, el inventario se va vaciando en forma constante hasta que alcanza un nivel R1 unidades. En R1 el punto de reorden (tambin llamado nivel de disparo), se coloca otra orden con el proveedor para Q unidades. Estas unidades llegan en el momento en que se ordenan. El tiempo de reabastecimiento es cero. Entonces el modelo que se utiliz se repite y al nivel R2, se reordena la cantidad Q2. En su caso sencillo como este no haba necesidad de tener existencias de seguridad; la entrega es instantnea y la demanda del artculo inventariado se conoce con certeza. Por tanto, R1 se fijar en cero unidades. En un sistema Q/R la cantidad de reorden y el punto de reorden quedan fijos. Entonces, R1=R2 y Q1=Q2.

Una segunda y ligeramente ms complicada situacin de inventarios se muestra a la derecha de la misma figura. El uso (demanda) es variable; no se sabe por adelantado cuando se terminar el inventario o qu tan rpido se har. Como en la anterior R3=R4 y Q3=Q4; sin embargo, como se puede ver, se emplean procedimientos algo distintos para determinar sus valores. Es difcil establecer la doctrina de operacin ms econmica cuando vara la demanda, como en este caso, y an ms difcil cuando tambin vara el tiempo de reorden. Como el tiempo de reorden es el lapso que transcurre entre la colocacin y la recepcin de una orden, se muestra como TL3 y TL4 en la grfica. Cuando la demanda o el tiempo de reorden varan, el intervalo entre rdenes vara, pero el volumen o la cantidad ordenada siempre permanecen constantes. (Everett, 1991)

Figura 10. Curva tpica de la eficiencia marginal del capital (EMC)

Inventari

Fuente: Everett, 1991. p. 504) Sistema de inventarios peridico Otro mtodo prctico de control de inventarios es examinar los inventarios nicamente en intervalos predeterminados previamente, peridicos, y luego reordenar una cantidad igual a un nivel de existencias base prestablecidos. Como se ilustra en la figura siguiente, el nivel de inventarios se examina en los instantes T1 y T2 y las rdenes son colocadas para las cantidades Q1 y Q2. El nivel de existencias base y el tiempo entre las rdenes, T1 y T2 son establecidos por la gerencia de operaciones y forman parte de la doctrina de operacin del sistema de inventarios. En el sistema peridico T1=T2, pero Q1 no necesariamente es igual a Q2. Aun cuando la figura muestra una demanda constante dentro de cualquier periodo y un tiempo de reaprovisionamiento igual a cero, estas condiciones podran variarse y todava permitir que los conceptos sobre sistemas de inventarios peridicos siguieran siendo validos. (Everett, 1991)

Figura 11. Curva tpica de la eficiencia marginal del capital (EMC)

T1

T2

Fuente: Elaboracin propia en base a Everett, 1991. p. 505)

Modelo de la cantidad econmica a ordenar (EOQ)

El modelo EOQ fue desarrollado desde el ao de 1915 por F. W. Harris. Al aplicar este modelo se deber tomar en consideracin las siguientes suposiciones:

La demanda es uniforme (constante y continua). El abastecimiento se recibe todo junto, no en partes (global). El tiempo de entrega es constante. Todos los costos son constantes. Expresiones que se utilizan:

Donde: CT = Costo total anual de inventarios = Costo anual de ordenar + Costo anual de mantenimiento o conservacin. Costo anual de ordenar = numero de ordenes X costo de una sola orden Costo anual de ordenar = NO X Co D = demanda anual en unidades TL = tiempo de adelanto o tiempo de espera Q* = cantidad optima o econmica de artculos en cada pedido Q = es cualquier cantidad de artculos en cada pedido NO = Numero de ordenes o pedidos por ao Co = representa el costo en pesos de una orden: Cm = costo de mantenimiento o conservacin por unidad anual R = Punto de reorden.

Nota: La demanda y el tiempo de entrega tienen que estar en las mismas unidades de tiempo.

Representacin grfica

Existen tres casos especiales del modelo EOQ: Con descuento por cantidad. Cuando se admiten faltantes. Abastecimiento Uniforme en lugar de global.

Modelo de la CEP o EOQ con descuentos por cantidad

Se aplica cuando se reciben descuentos en la compra de una cantidad grande de artculos. Puede ser que el costo de tener un inventario adicional quede compensado reduciendo el costo de compra. La forma de saber si se deben ordenar cantidades grandes es comparar el aumento en los costos de inventario con el ahorro en el costo de compra. No se requieren frmulas nuevas, se aplican las que ya se descubrieron. Expresiones que se utilizan:

CT = Costo total de inventario anual para la cantidad de pedido Q* al precio sin descuento. CT1 = Costo total anual del inventario considerando la cantidad Q1 de pedido con la alternativa 1 de descuento.

Procedimiento: 1.- Encuntrese el EOQ (Q*) 2.- Calclese el costo total anual de inventario para la cantidad Q* y considerando el precio de compra sin descuento. 3.- Calclese el costo anual de inventario para la cantidad Q1 y considrese el precio del artculo para la primera alternativa de descuento P1. 4.- Compare el costo total anual del inventario calculado en el paso 2, con el costo total anual del inventario calculado en el paso 3. 5.- Finalmente se ordenar la cantidad Q de artculos que presente menor costo total anual de inventario. Nota: En el caso de que existan precios de descuentos mltiples, el procedimiento anterior debe repetirse para cada precio de descuento con el fin de encontrar la cantidad que debe ordenarse.

Modelo de la CEP o modelo EOQ con faltantes

Si los clientes aceptan que haya faltantes, es decir, que su pedido se satisfaga despus, cuando nos se tiene un artculo en almacn, entonces la venta no se pierde. Bajo esta condicin el inventario puede reducirse. En el lmite no se tendra ningn inventario. Se supone entonces, que a cada unidad faltante se le asocia un costo agregado por faltantes, de manera que se desea tener algn inventario. Los costos anuales de inventario comprendern ahora los costos de ordenar, los de mantenimiento y los de faltantes. Se supone tambin que, los reabastecimientos se reciben todos juntos o de golpe.

Expresiones que se usan: En este modelo se deben calcular 2 cantidades, Q* y el inventario mximo.

S = Nivel mximo de Inventario B = artculos que no estn en existencia pero son artculos que se surtieran posteriormente Tc = tiempo de ciclo Ca = Costo de tener una unidad como pedido pendiente durante un ao Cm = Costo de tener una unidad en inventario durante un ao Segn el factor K, puede observarse que, al tiempo que el costo por faltante sobrepasa el costo de mantenimiento, K tiende a la unidad, lo cual reduce los faltantes. Si los costos de mantenimiento y por faltante son iguales, entonces, decir, sern faltantes. K = , y la mitad de todas las unidades se surtirn despus, es

Sistemas de inventarios que tienen demanda incierta o probabilstica

Para el caso donde la demanda vara la Hilandera debe optar por los sistemas de inventarios que tienen demanda incierta o probabilstica. Se supone que se conoce la distribucin de probabilidad para la demanda, pero que esa demanda es impredecible en un da o mes dado. Con frecuencia, este es el caso. Cuando se trata de ventas en una tienda, ventas industriales y la mayora de los servicios. La incertidumbre al predecir la demanda significa que siempre existe la posibilidad de que haya faltantes, es decir, de quedar sin artculos en almacn. El riesgo puede reducirse teniendo un inventario grande, pero nunca puede eliminarse. La tarea de administrar los inventarios es balancear el riesgo de faltantes y el costo de la existencia adicional. En la mayora de los sistemas de inventarios, el costo de quedar sin artculos en almacn no se conoce con exactitud. En estos casos, la administracin debe tomar una decisin subjetiva en cuanto al riesgo que se correr. En los casos en que el costo por faltantes puede determinarse, es posible obtener las polticas ptimas de inventario. Para el anlisis de inventarios con demanda incierta o probabilstica tenemos los siguientes modelos: Modelos de cantidad fija de reorden Factores que deben considerarse al administrar cualquier sistema de inventarios: Riesgo de faltantes Costos

 Registros Almacenamiento fsico Demanda Nmero de artculos que se van a manejar.

La operacin de un modelo de cantidad fija de reorden se muestra en la siguiente figura:

Se permite que la demanda y el tiempo de entrega varen aleatoriamente y se supone que el abastecimiento es global (todo junto). Cuando el inventario se decrece hasta el punto de reorden(R) se coloca un pedido por una cantidad fija (Q) como el tiempo de entrega y la demanda varan, la cantidad que se tiene en el momento en que se recibe la orden tambin vara, pueden ocurrir faltantes como se muestra en el perodo L2, si se aumenta el perodo de reorden se reduce la posibilidad de faltantes pero el costo de mantenimiento aumenta. El reto es encontrar el mejor intercambio entre el riesgo de faltantes y el aumento en el costo de mantenimiento. Lograr esto depende de que se conozcan o no los costos de faltantes.

Caso A. cuando no se conoce el costo por faltantes En este caso necesario calcular tanto la cantidad fija de reorden como el punto de reorden en funcin del nivel de servicio o nivel de confianza.

Para calcular la cantidad fija de pedido los faltantes se ignoran y se supone que la incertidumbre en la demanda se ignora y se emplea la expresin:

Donde: Q* = Cantidad ptima o econmica de pedido. D = Demanda promedio en unidades por ao. Co = Costo de cada pedido. Cm = Costo de mantenimiento por unidad por ao. Para calcular el Punto de Reorden (R) no existe una manera de encontrar el R ptimo cuando no se conocen los costos de faltantes, en su lugar se usan los conceptos de: inventario de seguridad y nivel de servicio. La posibilidad de quedar sin artculos en almacn existe solo durante el tiempo de entrega. Como lo podemos observar en la figura anterior cuando el nivel de inventario esta arriba del punto de reorden, como antes de colocar el pedido R1, no hay posibilidad de quedar sin existencias, cuando el nivel baja al punto de reorden se coloca un pedido y comienza el perodo de entrega solamente durante estos perodos (L1, L2, L3) existen posibilidades de faltantes, entonces para determinar el punto de reorden (R) solo es necesario conocer la distribucin de la demanda durante el perodo de entrega. Esto se llama demanda del tiempo de entrega.

Aqu se muestra una distribucin normal centrada en la demanda promedio del tiempo de entrega dL donde d es la demanda diaria promedio y L es el tiempo de entrega. Si el punto de reorden se iguala a

la demanda diaria del tiempo de entrega, el inventario que se tiene en el momento de recibir una orden ser 0 (cero), en promedio. Pero la mitad de las veces ser ms que 0 (cero) y la mitad de las veces ser menos que cero, es decir, habr faltantes. Como casi siempre una posibilidad del 50% de quedar sin existencias es muy alto, se debe agregar un inventario de seguridad. El efecto del inventario de seguridad se muestra en la siguiente figura:

El punto de reorden se incrementa para proporcionar mayor proteccin contra los faltantes durante el tiempo o perodo de entrega, entonces la frmula para el punto de reorden (R) es: R= dL + B R = punto de reorden d = demanda diaria L = tiempo de entrega promedio en das B = inventario de seguridad en unidades. La cantidad de inventario de seguridad esta basada en el nivel de servicio o nivel de confianza, que es la probabilidad de tener un artculo en almacn cuando se necesite. Los niveles de servicio en general varan del 80 % al 99 %. Esto significa que la posibilidad de quedar sin artculos en el almacn vara entre un 20% y 1 %.

Una vez que se escoge el nivel de servicio, la cantidad de inventario de seguridad que se necesita se encuentra como se muestra en la figura siguiente:

Calculo del punto de reorden

Con una tabla para la distribucin normal, se encuentra el valor de Z que corresponde al nivel de servicio deseado, para un nivel de servicio del 95 % el valor de Z = 1.65. El inventario de seguridad se calcula mediante la expresin: B= Z Donde: B = Inventario de seguridad en unidades s = Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de entrega o tiempo de adelanto. Por ejemplo en la figura anterior: el inventario de seguridad es: B = Z s = (1.645)(20) = 33 unidades Y el punto de reorden es: R = dL + B = (10)(5) + 33 = 83 unidades

Caso B cuando se conoce el costo por faltantes Es posible optimizar tanto la cantidad de reorden como el punto de reorden.

La cantidad ptima de pedido se calcula usando la expresin:

Esto da como resultado que debe ordenarse una cantidad menor que la ptima, y la razn es que los costos por faltantes tienden a aumentar el tamao de la orden, para reducir el numero de ordenes, pero los costos de mantenimiento se elevan si hay pocas rdenes, el efecto neto es que el valor ptimo es muy poco diferente al valor aproximado de la CEP. Para encontrar el punto de reorden se aplica el concepto de costo marginal, el cual nos indica que cada vez que el punto de reorden se incrementa en una unidad el costo de mantenimiento aumenta y el costo por faltante disminuye. Debe haber un punto de cruce entre estos 2 costos que proporcione el mejor punto de reorden, y esto ocurre cuando los 2 costos marginales son iguales. Costo marginal de mantener = costo marginal por faltantes, el costo esperado de aumentar el punto de reorden en una unidad (costo marginal de mantener) es igual que el costo de mantenimiento (Cm) multiplicado por la probabilidad de que no haya faltante. (Cuando ocurre un faltante no hay costo de mantenimiento), Si P representa la probabilidad de que la demanda sea menor que el punto de reorden, es decir, de que no ocurra faltantes, dL = demanda promedio durante el tiempo de entrega R = punto de reorden P = probabilidad [ dL R ] Entonces el costo marginal de mantenimiento = (cm)(p) Entonces el costo marginal de faltantes durante cada perodo de entrega es igual que el costo del nmero de unidades que faltan por la probabilidad de un faltante o sea el costo marginal por faltante = (1 p ) ca = costo unitario por faltante o agotamiento. Como puede ocurrir un faltante cada vez que se hace un pedido. El costo anual por faltantes depende del nmero de ordenes, con una demanda anual d y una cantidad que debe ordenarse q, el nmero promedio de ordenes = d/q, entonces

El costo marginal por faltantes = Igualando los 2 costos marginales y despejando P tenemos lo siguiente:

Esto da una probabilidad crtica, entonces, el punto de reorden R se selecciona como se muestra en la siguiente figura:

Con la distribucin de probabilidad de la demanda durante el tiempo de entrega se escoge R de tal manera1:

Ing. Morales Ramn (2006), Administracin de operaciones, recuperado el 5 de julio de 2012, 39p, http://rmorales.mayo.uson.mx/Mod%20de%20Inventario20061.pdf.

Anlisis de Pareto:
Los costos de calidad no estn distribuidos uniformemente. Casi sin excepcin, pocos de los contribuyentes son responsables de la mayor parte de los costos. Esta mala distribucin de los costos de calidad se ilustra en el primer esquema sonde aparece el diagnostico de la calidad como un anlisis de Pareto. El segundo esquema muestra los errores del operador que contribuyen a los costos de calidad de fotocopiado tanto como el total de las otras fuentes juntas; se desglosan ulteriormente los grandes volmenes de trabajo para el operador en categoras tales como instrucciones deficientes de trabajo, atencin inadecuada a la mquina y as sucesivamente, se puede esperar encontrar fuentes vitales que contribuyan en gran parte a los costos en vez de las muchas fuentes triviales que tienen un impacto mucho menor en los costos. (Everett, 1991) Figura 12.Modelo de inventarios segn criterio pareto

A : control muy cercano cantidad fija B : control cercano combinacin C : control marginal periodo fijo Pocos artculos en un inventario originan el mayor costo del mismo, por su valor e importancia

Sistema de Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP)

El Sistema MRP esta basado en la Demanda Dependiente que es aquella causada por las necesidades de un semiterminado o un artculo de ms alto nivel en el proceso de valor agregado. Por ejemplo: las llantas, los motores, etc. son artculos cuyas necesidades dependen de la demanda de automviles. Es un sistema de informacin utilizado para planificar la produccin de productos terminados, semielaborados, piezas, partes, etc., elaborar el plan de compras de insumos de acuerdo al programa de produccin, la gestin de los inventarios de insumos y la capacidad de produccin. Es utilizado generalmente en distintos procesos de produccin y se adapta eficientemente a aquellos que renan

las caractersticas de estar integrados por lneas de montajes con ensamble de los insumos en forma secuencial como ser la produccin de autos, tractores, electrodomsticos, cosmticos, medicamentos, y se presenta a continuacin: (Fillet, 2009, pg., 18)

Costo del inventario Al implantar un sistema de inventarios los gerentes deben considerar solo aquellos costos que varan directamente con la doctrina de operacin al decidir cundo y cunto reordenar; los costos independientes de la doctrina de operacin no son pertinentes. Bsicamente, existen 5 tipos de costos pertinentes: costo de producto en s, costos relacionados con la adquisicin de existencias, costos de llevar los productos en el inventario, costos asociados con los fuera de existencias cuando las unidades tienen demanda pero no se pueden conseguir, costos de operacin relacionados con la recopilacin de datos y los procedimientos de control para el sistema de inventario. A menudo estos cinco costos se combinan de una u otra manera, pero es mejor considerarlos por separado antes de tomar en cuenta las combinaciones que se deben utilizar en las diferentes situaciones de un inventario. El costo o valor del producto es la suma que se paga al proveedor por el producto adquirido, o los costos directos de manufactura si ste se produce. Normalmente, es igual al precio de adquisicin. En algunos casos, sin embargo, se pueden incluir los costos de transporte, recepcin o inspeccin como parte de los costos del producto. Si el costo unitario por unidad es constante para todas las cantidades ordenadas. El costo total de los bienes que son adquiridos que son necesarios para todo el horizonte de planeacin es irrelevante para la doctrina de operacin. Si el costo unitario vara cuando

se modifica un pedido, se lleva a cabo una reduccin en el precio llamada descuento por cantidad; este costo es pertinente. Los costos de adquisicin son aquellos en los que se incurre al colocar la orden de compra o si se trata de manufactura se consideran como costos de preparacin. Estos costos varan directamente en cada orden de compra colocada. Los costos de adquisicin incluyen costos de servicio de correo, probablemente las llamadas telefnicas a los proveedores, costos de mano de obra en las compras y contabilidad, costos de recepcin, tiempo de cmputo para el mantenimiento de los registros y abastecimientos para la elaboracin de las rdenes de compra. Los costos de manejo o de llevar los inventarios son los costos reales, los que salen del bolsillo y se relacionan con tener el inventario disponible. Estos costos del bolsillo incluyen los seguros, la renta de bodegas, calefaccin, energa, impuestos, y las perdidas por robos, descomposicin de los productos o por rotura. Otros costos de oportunidad, aunque no directos, se deben de considerar, o sea los costos en los que se incurre por tener el capital ocioso en los inventarios. Los costos por falta de existencias son los que ocasionan la demanda, cuando las existencias se agotan, o sea, son los costos de ventas perdidas o de pedidos no surtidos. Cuando las ventas se pierden por falta de existencias, la empresa pierde el margen de utilidad de las ventas no realizadas y la confianza del cliente. Si los clientes llevan sus rdenes o hacen sus negocios en otra parte, tambin se perdern otros mrgenes de utilidad en el futuro. Cuando los clientes aceptan regresar una vez que los inventarios han sido resurtidos, los pedidos generan pendientes. Los costos de los pedidos pendientes incluyen la prdida de la confianza del cliente, del dinero para la reorden y la notificacin de los clientes para la llegada de los productos. El objetivo del control de inventarios es encontrar la doctrina de operacin de costo mnimo a largo de algn horizonte de planeacin. Necesitamos encontrar todos los costos pertinentes: el costo del producto, el costo de adquisicin, el costo de manejo y el costo de escasez o por falta de existencias. (Everett, 1991)

La administracin orientada a la calidad

Los principios que sirven de gua para aplicar la calidad en una empresa son los siguientes: La calidad es lo primero: para lograr la satisfaccin del cliente, la calidad de los productos y servicios debe de ser la prioridad numero uno.

 Los clientes son el ncleo de todo lo que hacemos, nuestro trabajo se debe hacer pensando en nuestros clientes, proporcionando mejores productos y servicios que la competencia. La mejora continua es esencial para nuestro xito: Debemos tender hacia la excelencia en todo lo que hacemos: en nuestros productos, su seguridad y su valor en nuestros servicios, relaciones humanas, competitividad y rentabilidad. El compromiso de los empleados es nuestra forma de vida: Somos un equipo, debemos tratarnos los unos a los otros con confianza y respeto. Los proveedores y los distribuidores son nuestros socios: La empresa debe de mantener relaciones de beneficios mutuos con proveedores, distribuidores y con otras personas relacionadas con los negocios. La integridad nunca debe de comprometerse: La conducta de nuestra empresa en todo el mundo debe seguirse de tal manera que sea socialmente responsable y que implique el respeto por su integridad y por sus contribuciones positivas a la sociedad. A menudo no se ve un gran deseo de la direccin para mejorar la calidad. Los gerentes parecen no estar consientes de la urgencia de la situacin. En la industria manufactura las caractersticas importantes del producto se especifican al disearlo, previamente a su manufactura. Estas caractersticas son las especificaciones de diseo. Despus de fabricar el producto se puede observar el grado hasta el cual se apega o se aparta de las especificaciones de diseo. La calidad del producto es la adaptacin a las especificaciones de diseo a la funcin y al uso, as como en el grado en el cual el producto se apega a las especificaciones de diseo. En la produccin y en las operaciones se da poca importancia al diseo. Esto es contraproducente, pues el trabajo de produccin se enfoca en el apego de la produccin al diseo. En su mayor parte, la exposicin sobre la calidad se refiere a la perspectiva casi estrecha de las operaciones, que implica el apego a un diseo. Cuando existe un apego estricto entre el diseo y las caractersticas de la produccin se logra un alto grado de calidad del producto. Cuando hay muchas discrepancias se alcanza un nivel bajo de calidad. Existen otros conceptos populares de la calidad, entre los cuales se encuentran los siguientes: La calidad es la adaptacin al uso. La calidad es hacerlo bien la primera vez y todas las veces. La calidad es la percepcin del cliente.

 La calidad proporciona un servicio o un producto a un precio que el cliente pueda pagar. Se paga por lo que se obtiene (La calidad es el producto o el servicio ms caro). Aun cuando todos estos puntos tienen su mrito tambin tienen sus limitaciones. En realidad no es importante analizar las definiciones o lemas precisos sobre la calidad. La clave para la administracin de la calidad, en primer lugar, se encuentra en entender la necesidad de mejorar y luego en la seleccin de las tcnicas de mejoramiento que tienen la mayor posibilidad de tener xito. La comprensin de las caractersticas del producto, del diseo del mismo y de la capacidad del proceso es de gran ayuda para adquirir conciencia sobre las cuestiones de la calidad en las operaciones.

Caractersticas del producto Las caractersticas importantes del producto se determinan por las metas especficas del mercado, de la organizacin y por los requerimientos tcnicos de las etapas importantes del proceso de conversin. Con frecuencia es necesario comprometerse en estas dos fuentes de requerimientos de calidad.

Diseo: Entre dos empresas que ofrecen un mismo producto una de ellas podra pagar altos costos para mantener un nivel aceptable de calidad, mientras que su competidora podra mantener esa misma calidad a mucho menor costo. La diferencia esta en la importancia dada a consideraciones de la calidad en las fases de diseo del desarrollo del producto, antes de la etapa de produccin a toda la capacidad. El viejo adagio de la calidad se disea hacia el producto es cierto. El nmero de etapas en el proceso de conversin, los tipos de insumos necesarios y los procesos tcnicos requeridos para producir el artculo quedan determinados en la fase del diseo del producto.

Capacidad del proceso: Es una declaracin en trminos de cantidad sobre la uniformidad real del producto en condiciones normales de trabajo. En vez de medir diversos aspectos del proceso atributos de la mquina, del trabajador y as sucesivamente se miden los resultados del proceso, los atributos del producto.

Control de calidad:

Control de calidad, es el proceso seguido por una empresa de negocios para asegurarse de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mnimos de calidad, establecidos por la propia

empresa. Con la poltica de Gestin (o administracin) de Calidad ptima (GCO) toda la organizacin y actividad de la empresa est sometida a un estricto control de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos finales. En el caso de produccin de bienes, la GCO implica que tanto el diseo, como la produccin y la venta, la calidad de los materiales utilizados y los procesos seguidos se ajustan a unos patrones de calidad establecidos con antelacin. Algunas veces este patrn viene definido por la ley; por ejemplo, la legislacin relativa a la seguridad y materiales empleados en la fabricacin de juguetes, o la legislacin que regula las emisiones contaminantes de los coches. La exigencia de una mayor o menor calidad depende de muchos factores. Cuanto mayor es la vida del producto, menores sern las ventas, porque los consumidores no tendrn que volver a comprarlo, por lo que la calidad suele ser menor. La importancia otorgada durante los ltimos aos al control de calidad es una respuesta a la competencia japonesa basada en la calidad. Sin embargo, fue un asesor econmico estadounidense, W. Edwards Deming, el que seal que "el consumidor es la parte ms importante de la lnea productiva", y el que ense a los japoneses los distintos mtodos de control de calidad. Otro estadounidense, Joseph Juran, tambin desempe un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear mtodos de control. Entre los pasos que estableci para controlar la calidad destacan: la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control frreo de la calidad; la bsqueda de mtodos de mejora; el establecimiento de objetivos de calidad y la aplicacin de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtencin de una mayor calidad mediante programas de formacin profesional, comunicacin y aprendizaje, as como la revisin de los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado. El entusiasmo creado en torno a la idea de una GCO durante la dcada de 1980 ha tenido como primer efecto el que las empresas tengan entre uno de sus objetivos prioritarios el control de calidad, y en segundo lugar ha conseguido eliminar el liderazgo en calidad de las empresas japonesas. En efecto, un reciente estudio realizado por las universidades de Boston y Waseda, en Tokio, y del Instituto Europeo de Administracin de Empresas, demuestra que algunas compaas estadounidenses superan en calidad a empresas japonesas. Es posible que los esfuerzos para aumentar la calidad sean incompatibles con otros objetivos de las empresas, a medida que stas contrastan el objetivo de mxima calidad con otras metas, como por ejemplo, la necesidad de reducir costes. En la empresa manufactura las caractersticas importantes del producto se especifican al disearlo, previamente en su manufactura. Estas caractersticas son las especificaciones del producto. Despus

de fabricar el producto se puede observar el grado hasta el cual se apega o se aparta de las especificaciones de diseo. La calidad del producto (produccin) es la adaptacin a las especificaciones de diseo a la funcin y al uso, as como el grado en el cual el producto se apega a las especificaciones de diseo. La calidad del servicio (produccin) puede aplicarse a los productos o los servicios, por eso es importante hacer inferencia de la exposicin sobre la calidad de los productos a las de los servicios. En la produccin y en las operaciones, en general, se da poca importancia al diseo, esto perjudica, el trabajo de produccin se enfoca en el apego al diseo de produccin. En mayor parte, la exposicin sobre la calidad se refiere a la perspectiva algo estrecha de las operaciones, que implica el apego a un diseo, cuando existe un apego estricto entre el diseo y las caractersticas de la produccin se logra un alto grado de calidad del producto (produccin). Cuando hay muchas discrepancias se alcanza un nivel bajo de calidad. La calidad del producto puede verse siempre dentro de un continuo que a desde lo muy bajo hasta lo muy alto, tal y como lo muestra la siguiente figura: Caractersticas del producto: no todos los aspectos del producto son igualmente importantes para los consumidores. En general, solo algunos de ellos evaluaran el nivel de la calidad. Las caractersticas importantes del producto se determinan por las metas especificas del mercado, de la organizacin y por os requerimientos tcnicos de las etapas importantes del proceso de conversin. Con frecuencia es necesario comprometerse con estas dos fuentes de requerimientos de calidad.

Diseo: de dos empresas que producen el mismo producto una de ellas podra pagar altos costos para mantener un nivel aceptable de calidad, mientras que su competidora puede mantener esa misma calidad a mucho menor costo. Con frecuencia, la diferencia es el resultado de la importancia dad a consideraciones de calidad en las fases de diseo del desarrollo del producto, antes de la etapa de produccin a toda la capacidad. El numero de etapas en el proceso de conversin, los tipos de insumos necesarios, y los procesos tcnicos requeridos para producir el artculo quedan determinados en la fase de diseo del producto. (Everett, 1991)

Capacidad del proceso: es una declaracin en trminos de cantidad sobre la uniformidad real del producto en condiciones normales de trabajo. En vez de medir diversos aspectos del proceso, se miden los resultados del proceso, los atributos del producto. La capacidad del proceso entonces se convierte en una declaracin sobre la uniformidad del producto derivada del proceso. Una capacidad

tpica del proceso podra, por ejemplo, declarar sobre las tolerancias para el dimetro o la longitud, el material de desecho o desperdicio de un proceso de corte, como porcentaje de los insumos totales de materiales, a as sucesivamente. Por supuesto que el diseo del producto y del proceso no terminan cuando se inicia la produccin. Con frecuencia el diseo continua as lo largo de la vida del producto en la forma de diversas actividades de rediseo. Estas necesidades de rediseo son determinadas por los estudios de confiabilidad, los programas de aseguramiento de la calidad, costos de garanta y las quejas de los clientes. (Everett, 1991)

Estrategia y calidad: Al disear una estrategia de operaciones, el potencial del mercado (demanda) se relacione con la capacidad de las operaciones. A medida que surgen las ideas sobre los productos o servicios se conformas al enfoque general de produccin y al plan de ventas. Se define el nivel deseado de calidad para el producto o el servicio. Los ejecutivos deben disear el tipo de calidad que se espera para guiar a la organizacin. Las normas de calidad deben establecerse para todas las actividades que integran las principales metas delos negocios como la contabilidad, finanzas, ingeniera, distribucin y administracin; as como para los productos y servicios directamente por el ltimo consumidor. Estos lazos de unin entre las estrategia y la calidad con cruciales si la empresa desea mantener sus buenos propsitos. No hay duda que la mayora de las empresas hacen hincapi en la calidad como una estrategia corporativa. Para lograr tener xito con la calidad, la primera clave es establecer una estrategia, y luego de una manera eficaz, comunicar esta estrategia como un tema a los empleados y clientes. Internamente las empresas dan grandes pasos para hacer hincapi en el tema, en la meta o el esfuerzo de calidad a los empleados. (Everett, 1991)

Elementos clave que afectan la calidad: El enfoque de sistemas nos permite comprender los elementos clave que afectan la calidad. Cuando se contempla la organizacin como un sistema que interacta externamente con los clientes y los vendedores se identifican dos factores clave que especifican y afectan la calidad en las metas de la empresa. Los deseos de los clientes deben ser la base para los objetivos de calidad de la organizacin. A menudo, en las empresas orientadas hacia los servicios, los clientes tambin participan en la generacin del servicio, estableciendo las normas de calidad y teniendo la seguridad de que se cumplan. Ejemplo de esto lo constituyen la participacin conjunta en los centros de autoservicio, en

donde la mayora de los clientes se sirven a ellos mismos, y la calidad vara ampliamente de un individuo a otro. Es todo un reto disear sistemas de servicios en donde se alcance un determinado nivel d calidad en una situacin de partes iguales. (Everett, 1991)

Los vendedores son muy importantes, en especial para las organizaciones que adquieren un alto porcentaje de sus productos, las empresas progresistas estn dando pasos hacia la certificacin de sus proveedores como un medio de eliminar las inspecciones. En esencia, la certificacin hace del vendedor una parte del equipo de la empresa. Dentro de la organizacin tanto administrativa como la de los empleados, materiales, instalaciones, procesos y equipos afectan la calidad. Las instalaciones, proceso y equipos pueden afectar; las herramientas se gastan y rompen, los techos en ocasiones gotean y necesitan reparaciones, el equipo requiere de la mejor reparacin posible, de manera que las partes se hagan siempre iguales. Comprensin de las relaciones entre los factores que determinan la calidad:

Percepciones del cliente: una organizacin progresista debe establecer estrategias para la calidad; alguna que este basada en la percepcin del cliente con respecto a la calidad. El servicio al cliente despus de la venta de un producto es a menudo tan importante como la calidad del producto mismo. Una auditoria de servicios al cliente es una manera de identificar la percepciones del cliente en relacin con la calidad. Este enfoque es igualmente significativo para los servicios que para los productos. Tambin resulta de utilidad para todos los servicios que se proporcionan internamente. Resultados que se esperan de la calidad: las personas, los materiales y los procesos se mezclan para proporcionar productos y servicios para los clientes. Estos productos y servicios tiene un atributo de calidad, el apego a los que se espera. Se ha recalcado que estas expectativas deben orientarse al cliente y no a la manufactura o la ingeniera. En realidad, el esfuerzo de la manufactura y de las operaciones se deben ajustar al conjunto interno de especificaciones establecidas. El diseo debe asegurar que las especificaciones se adapten adecuadamente al lenguaje de manufactura y de operaciones: listas de materiales, planos, hojas de ruta, manuales de procedimiento, descripciones de puestos y as sucesivamente. Debe haber una interrelacin del tipo cliente-producto o del tipo clienteservicio, una interface bien administrada con instrucciones y retroalimentacin afines con las operaciones. Esto es de igual importancia para las organizaciones de manufactura y de servicios.

Factores relacionados: es necesario ser ms especficos que afirman sencillamente que las personas, materiales y procesos estn interrelacionados en la produccin de artculos y servicios de calidad. Las variables en operaciones que afectan la calidad del producto o del servicio dependern de la situacin especfica de manufactura o de servicios. Son cruciales la forma en que los recursos son conjuntados (tecnologa), la importancia relativa de un recurso a otro (estructura de costos) y las habilidades y destrezas de las personas. La competencia, el orgullo, el conocimiento, contribuyen a un buen desempeo de la calidad. En este punto, todos los esfuerzos para modelar de una manera definitiva estas interrelaciones son, en el mejor de los casos especulativos. Consideramos que los avances en el diseo de productos-servicios, las ideas estadsticas, el cambio en los planes y las intervenciones de comportamiento seleccionadas, son bastante promisorios para los administradores de operaciones de tratan de mejorar la calidad.

Anlisis para el mejoramiento, aseguramiento de la calidad y su control Diagnostico de la calidad orientada hacia la administracin: El anlisis de la calidad incluye las tcnicas de diagnostico y mejoramiento. En este caso se desea expones el diagnostico como una actividad dirigida a la administracin, emplendose un anlisis estadstico como ayuda para el control de la calidad y el mejoramiento: Control de la calidad: hay que examinar cuatro categoras de costos: prevencin, evaluacin, falla internas y fallas externas. Dos costos de fallas internas probablemente son los ms comunes y los ms fciles de comprobar. Los sistemas contables justifican los costos de desecho, nuevo procesamiento y otros semejantes. En gran parte los costos de evaluacin tambin pueden ser calculados. En las organizaciones estadounidenses orientadas a la calidad gran parte del proceso de inspeccin es personal y se puede incluir en los costos de mano de obra. Este trabajo es ms difcil en una embrees progresista orientada en la calidad, en donde cada empleado inspecciona su trabajo como parte de su responsabilidad del puesto. Sin embargo, en este tipo de situacin los costos se pueden calcular. Los costos de prevencin con mucho ms difciles de evaluar. Sin embargo, se pueden calcular los costos de capacitacin, planeacin medicin, certificacin de las habilidades de los vendedores, mantenimiento de equipo y otras actividades preventivas. Las fallas externas, que son las fallas del producto o servicio despus que deja la instalaciones y est siendo utilizado o consumido son mucho ms difciles de evaluar. Los costos de servicios de campo, las demandas de garanta y las ventas perdidas son muy reales. Aun cuando pudiera representar un gran esfuerzo para el departamento de

contabilidad elaborar un clculo del costo, los resultados de tal esfuerzo con frecuencia valen la pena. independientemente del mtodo de recopilacin de informacin, los ejecutivos seguramente se interesaran y prestarn toda su atencin a un clculo del costo total de la calidad bien elaborado y bastante documentado. Es una magnifica herramienta de anlisis para obtener apoyo a los esfuerzo y costos a favor del mejoramiento de la calidad. La evaluacin de los componentes de los costos totales de calidad puede proporcionar al gerente de operaciones la visin de las reas que tiene un alto potencial para el mejoramiento.

Costos y aseguramiento de la calidad: los programas de aseguramiento de la calidad en general implican esfuerzos sistemticos para evaluar el nivel general de la calidad de la produccin (de productos terminados). Determinan los niveles reales de calidad y las tendencias de los mismos, y hacen comparaciones con los niveles de calidad de los competidores. Esta informacin se emplea en el rediseo del producto o del proceso, en la estrategia de mercadotecnia y en las decisiones sobre los precios de los productos. Despus de que las normas de los productos han sido establecidas por la gerencia, hay que verificarlos. Como estas normas de producto implican tantos aspectos sobre el control de la calidad, los costos del aseguramiento de la calidad son altos. Los costos antes indicados de prevencin, evaluacin y de fallas internas y externas, que se sealan en la siguiente tabla, que indica los costos de aseguramiento de la calidad.

Estudios de costos sobre calidad: una vez que se ha entendido cuales son los costos de calidad, los gerentes pueden realizar estudios de costos (o perdidas) para determinar que acciones deben de llevar a cabo, si es que alguna es necesaria, para reducir los costos globales.

Organizacin para la calidad: Con frecuencia, el control de calidad en las empresas de manufactura se organiza de una manera muy diferente de cmo se hace en las empresas o servicios. Es costumbre que el control de calidad en la manufactura sea una funcin de staff o de apoyo, que se establece para hacer el seguimiento, sancionar y apoyar acciones correctivas, mientras que en las empresas de servicios los gerentes de lnea y los empleados casi siempre son responsables de la calidad. Actualmente la responsabilidad de calidad cae directamente errneamente en los empleados as como la de los errores, cuando debe caer sobre la administracin que es la que rige a los empleados.

La apertura en comparacin con el control: cuando se busca el mejoramiento de la calidad es necesario hacer una distincin entre los problemas espordicos y los crnicos. Los espordicos son los cambios sbitos malos dentro del status quo; los crnicos son las situaciones malas de duracin permanente y requieren de una solucin cientfica de los problemas para traspasar el lmite para alcanzar un nivel de desempeo de ms alta calidad, el que la organizacin no ha sido capaz de lograr durante mucho tiempo, a menudo aos. El llegar a un limite para alcanzar una calidad mas alta requiere convencer a los dems de la necesidad, identificar las pocas fuentes vitales, organizar para un nuevo conocimiento, analizar, identificar la resistencia al cambio, actuar para instituir el cambio y congelarlo cuando se ha efectuado para obtener beneficios permanentes. Este proceso es muy difcil de administrar por el hecho de que los problemas crnicos de calidad a menudo se aceptan como una forma de vida. Los gerentes y los empleados no estn dispuestos a admitir una mejor manera de hacer las cosas, ni siquiera pensando que se trata de mejorar.

Y en el siguiente cuadro se describen los diferentes costos de aseguramiento de la calidad.

Cuadro 3. Costos del aseguramiento de la calidad

PREVENCIN (costos por diseo y planeacin de un programa de control de calidad) Evaluacin (costos ocasionados por la evaluacin directa de la calidad, tanto en la planta como en el campo) Fallas Internas (costos relacionados directamente con la produccin defectuosa dentro de la planta) Fallas externas (costos ocasionados por fallas del producto o servicios en el campo)

Administracin y planeacin de sistemas en el CC Entrenamiento sobre calidad Planeacin de la calidad Medicin de la calidad Clasificacin de la calidad

Pruebas Inspeccin Auditaras de calidad Pruebas de entrada y aceptacin Verificacin e inspeccin de mano de obra Servicio de laboratorio u otro servicio de medicin Preparacin para pruebas de inspeccin Material de pruebas e inspeccin Aprobaciones externas Mantenimiento y calibracin Revisin de ingeniera de embarques y producto Pruebas de campo

Desecho, a costo global del taller Reprocesar, a costo global del taller Desecho y reproceso, fallas del vendedor Adquisicin de materiales Ingeniera contratada por la planta Investigacin del CC (sobre fallas) Actividad de revisin de materiales Reparacin y deteccin de fallas

Quejas y perdida de la confianza del cliente Costo de garanta Mantenimiento de campo y servicios al producto Material devuelto Reemplazo de inventarios Relaciones tensas con los distribuidores

Fuente: Adams, 2009, pag. 627

Medicin de los servicios: en general, las caractersticas de los servicios son ms complejas que las caractersticas de los productos. Son ms difciles de identificar y de medir. Por lo consiguiente, la medicin y el subsiguiente control de la calidad con frecuencia se ignoran en los servicios. Aun cuando la calidad en los servicios es importante, las caractersticas que determinan la aceptacin del consumidor con frecuencia percepciones intangibles y complejas de los clientes, tales como la oportunidad, las actitudes de los empleados hacia los clientes, y el ambiente fsico en donde se proporciona el servicio.

Diagrama de cola de pescado (causa y efecto): Es un modelo esquemtico que proporciona una fotografa de los resultados de analizar los problemas (efectos) y las causas que contribuyen a ello. Tales diagramas son los resultados de los esfuerzos del trabajo de un grupo para resolver el problema de una manera creativa. Estas grficas se construyen en sesiones estructurales de grupo. Los problemas de calidad con frecuencia son discutidos y se hace un diagrama en un crculo de calidad, un pequeo grupo de colaboradores quienes enuncian y discutan cuestiones sobre calidad y productividad relacionadas con su trabajo en un esfuerzo por mejorar el desempeo del grupo. (Everett, 1991)

El control en los procesos administrativos

Para este trabajo se tomar en cuenta una parte fundamental del proceso administrativo. Se empezar por dar concepciones de algunos autores sobre lo que es el control:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e

informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Por otro lado la calidad quedara como un factor imperceptible en el proceso, a travs del control se pueden evidenciar errores en las operaciones y por ende evidencia la calidad con la que se estn llevando a cabo los procesos en general dentro de la empresa. Este monitoreo no solo sirve para la controlar los recursos y los procesos, sino para que exista una retroalimentacin y sirva para el mejoramiento continuo.

Elementos del control El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: 1.- Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. 2.- Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. 3.- Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. 4.- Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado2.

Yuri Ramos, Control, Mxico, Nov 2003, www.gestiopolis.com

Las principales reas de control en la empresa son:

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub ensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

 Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artculos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas. Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros. rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das.

 Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros3.

Control de la produccin

Se ha descrito en forma general el control dentro del proceso administrativo y en que reas de la empresa se nota y se aplica con mayor nfasis. Ahora se describir la funcin del control de la produccin que es la parte que en este trabajo nos interesa. El fin del control de la produccin es coordinar las instalaciones y otros medios de produccin y de ah que haya muchos puntos de contactos y comunicacin con otros departamentos. Todos tienen un inters en comn en que el producto se haga de acuerdo con el programa establecido y a costo ptimo, pero en lo que a veces no hay acuerdo es en los mtodos para alcanzarlo4.

El control de la produccin trae algunas ventajas como son: Organizacin en la produccin Se controla el consumo de materias primas. Se controla en tiempo trabajado por operario. Se verifican las cantidades producidas5.

Bsicamente se trata de hacer que el plan de materiales que arriban a la industria salgan de la misma sufriendo una regulacin que alcance una posicin ptima dentro del mercado dejando una utilidad razonable a la empresa. El control de produccin debe establecer diferentes medios para una constante evaluacin de algunos factores como pueden ser la demanda de los clientes, la situacin en la que se encuentra el capital de la empresa, la capacidad productiva que posee la misma entre muchos otros. Esta evaluacin tiene la obligacin de considerar, no solo el estado actual de estos factores, sino tambin su proyeccin para el futuro. El control de produccin es algo as como la toma
3

Ibidem James, Control de la produccin: sistemas y decisiones, Ed Diana, Mxico, 1968, p 53.

4Greene
5

Control de la produccin, http://www.infomipyme.com, 2012.

de decisiones y acciones que resultan necesarias para corregir cualquier inconveniente en el desarrollo de un proceso, de tal modo que se apegue al plan trazado. De este modo el control de produccin es la funcin de manejar y regular el movimiento metdico de los diversos materiales durante todo el ciclo de elaboracin, partiendo desde la requisicin de las materias primas, hasta la entrega del producto terminado, por medio de la transmisin de instrucciones a los empleados, dependiendo siempre de el tipo de plan que se lleve a cabo en las instalaciones. Para lograr que el control de produccin sea eficiente, la gerencia de la empresa debe estar informada acerca de cmo se van desarrollando los trabajos a realizar, el tiempo utilizado y la cantidad producida, para si poder realizar alguna modificacin en los planes establecidos, respondiendo a las posibles situaciones cambiantes que se pueden presentar. De todas formas debemos tener en cuenta que el control de produccin es mucho ms que simplemente planeacin. El control de produccin debe pronosticar la demanda que posee el producto fabricado, indicando la cantidad en funcin del tiempo de produccin. Para ello es fundamental que se realice una comprobacin de la demanda real comparndola con la demanda planteada y as realizar las correspondientes correcciones en los planes del control de produccin. Por otra parte es importante que el control establezca los volmenes econmicos en las partidas de los artculos que se han de fabricar, para de esta manera lograr que el control de produccin determine las necesidades y requerimientos de produccin junto con los niveles en determinados puntos de la dimensin del tiempo que se requiere. Las funciones finales con las que debe cumplir el control de produccin de toda industria es la elaboracin de los programas detallados de la produccin junto con la planificacin de la distribucin de los productos. En el caso de la programacin del control de produccin, sta constituye el ncleo del mismo ya que el proceso de fabricacin se encuentra compuesto por la entrada de materiales6.

Diseo del control de inventarios

A medida que la empresa se ha desarrollado y crecido se ve en la necesidad de contratar ms personal, delegando as algunas de sus funciones; siendo vital el control interno administrativo en el
6

Yuri Ramos, Control, Mxico, Nov 2003, www.gestiopolis.com

proceso, el que lgicamente repercutir en los procesos productivos, debido que a travs del control interno se podr evaluar y supervisar cada una de las actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa. El control interno en las organizaciones sirve para evitar abusos, malversaciones y fraudes en la empresa, ya que los empleados gozan de confianza, aunque la mayora de las veces no entregan un producto terminado a tiempo y con la calidad que se requiere, as como la liquidacin de los insumos y materiales que la empresa proporcion para la elaboracin de una tarea especfica. Segn Martnez (1998), las Etapas para disear un sistema de control administrativo son: 1- Definicin de los resultados deseados: El diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un objetivo fijado por la administracin, determinando el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez ms queda demostrada la interaccin entre planeacin y control. En esta etapa se debe procurar que los resultados deseados se expresen en dimensiones cuantificables. 2- Determinacin de las predicciones que guiarn hacia los resultados deseados: Es errnea la idea que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente producido con lo deseado. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipacin los elementos de prediccin que durante el proceso del control ayudarn a la obtencin de los resultados deseados. 3- Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los resultados: Lo que se pretende es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harn las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estndar en funcin de los resultados deseados. 4- Especificacin del flujo de informacin: El xito de un sistema de informacin para ejercer el control administrativo est en funcin de aplicar la filosofa de la calidad del servicio, es decir, qu preguntarle a cada responsable de las diferentes reas que integran la empresa sea de lnea o bien de staff. 5- Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva: Antes de iniciar la accin correctiva se requiere un anlisis cuidadoso de cada elemento predictivo para detectar dnde se encuentra realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio7.

Martinez, E. (1998). Etapas para disear un sistema de control administrativo citado por Anzueto Carlos, Propuesta Del Plan De Implementacin Del Control Interno Administrativo En El

CAPITULO 2. MARCO REFERENCIAL

En este capitulo se presentan los datos informativos mas importantes de la empresa La Hilandera, as como algunas caractersticas del sector al que pertenece para tener una visin mas amplia de la empresa que permita realizar una anlisis mas adelante a mas detalle, en primer se presentan los datos generales de la empresa, posteriormente se presentan mas caractersticas, como ubicacin, antecedentes, giro, y su situacin actual.

Datos generales
Razn social: Shirrings S.A. de C.V. Actividad econmica: Industrias de transformacin Fecha de inicio de actividades: Enero-2001 Ubicacin: Distrito Federal Plantilla: 60 trabajadores Grupo: 23 Industria textil Clase: IV Servicio que ofrece: Fabricacin de tejidos de fibras blandas con telares automticos sin lanzadera. Clase de riesgo: 236 Clasificacin SIEM: 313220 Fabricacin de telas angostas de trama y pasamanera

En la tabla 3 se presentan los datos del Gerente General ya que fue la persona que proporcion la mayora de los datos de la empresa que es objeto de estudio.

Departamento de Instalacin de Equipos de Levante para Camiones de Volteo, rescatado el 4 julio de 2012, p. 14. Presentada en Atlantic International University. http://www.aiu.edu.

Tabla 3. Datos del Gerente general Shirrings S.A. de C.V. Gerente General Grado de estudios Direccin de la Hilandera Telfonos Jess Corona Herrera Preparatoria Calle: San Lorenzo Nmero: 279 Local: 40 Colonia: San Nicols Tolentino Delegacin: Iztapalapa. Ciudad: Mxico, Estado: Distrito Federal, Pas: Mxico Cdigo Postal: 09850 Tel: 22910352 ext. 103 Cel:0445527090169

Ubicacin

Antecedentes de Shirrings S.A. de C.V.

La empresa Shirrings S.A. de C.V. fue fundada hace 11 aos, en el mes de junio del ao 2001, naci como una empresa familiar; fue fundada por el Sr. Jos Jirash Shaadi que es pap del actual Director el Lic. Jos Jirash Cado. En 1930 el Sr. Jos Jirash Shaadi fund dos merceras que se encuentran ubicadas en el centro de la ciudad de Mxico, a raz de este primer negocio familiar identific una oportunidad de negocios por lo que aplic la integracin hacia atrs. As funda La Hilandera encargada de cubrir las necesidades y funciones de sus proveedores, adems de satisfacer a otras merceras que eran sus competidoras directas.

La empresa surge bajo el nombre de Shirrings S.A de C.V porque cuando se dio de alta se necesitaban 5 propuestas de nombres para formar la S.A. y les faltaba uno, as que encontraron shirring en una revista que significa plisado, lo propusieron como shirrins y fue el que fue aceptado.

El actual Director de la Empresa realiz sus estudios en el ITAM en la Licenciatura en administracin de empresas y una maestra cursada en Barcelona, l se va a estudiar y trabajar a Espaa en la Heweletpackard, sin embargo por diversos factores su pap necesitaba a alguien que dirigiera las merceras y la empresa La Hilandera, as que, regresa como agradecimiento a su padre.

Anteriormente haba otra sucursal de la empresa, sin embargo, debido a problemas internos se vio obligada a cerrar y todo el equipo se traslad a la ubicacin actual en la calle San Lorenzo.

A partir del 2009 pierde a uno de sus clientes potenciales Parisina por lo cual se ve envuelta en una serie de conflictos econmicos. Actualmente se encuentra en etapa de expansin, dado que recuper dicho cliente y mantuvo otros como Modatelas y las merceras del centro, sin embargo tambin realiza distribuciones a diversas entidades federativas, con la premisa de tener un respaldo que haga frente a la contingencia comercial.

La Hilandera hoy en da es una organizacin dentro del sector textil que fabrica encajes en una gama amplia. La ubicacin es Calzada de San Lorenzo 279 nave 39 y 40, Colonia San Nicols Tolentino, delegacin Iztapalapa C.P 09850, Mxico D.F. Los productos que elabora son de lnea y por temporada, y tambin trabaja en tres productos, los cuales se encuentran en la fase de prototipo, Cenefas para la decoracin de casas dirigidas a tiendas de pinturas (COMEX) supermercados, o tiendas de decoracin de interiores y viseras promocionales para campaas polticas o publicidad de empresas privadas.

La Hilandera actualmente

Actualmente Shirrings S.A. de C.V es dirigida por el Licenciado Jos Jirash Cado. Shirrings S.A. de C.V. pertenece a la industria manufacturera bajo la estratificacin de empresa mediana conforme a la siguiente tabla.De acuerdo a la clasificacin realizada por el Diario Oficial de la Federacin, La Hilandera es una mediana empresa ya que cuenta con un personal de 51 trabajadores. Tabla 4. Clasificacin de empresas CLASIFICACIN POR NMERO DE TRABAJADORES SECTOR / TAMAO Microempresa Pequea empresa Mediana empresa Gran empresa INDUSTRIA 1 10 11 50 51 250 251 o ms COMERCIO 1 10 11 30 31 100 101 o ms SERVICIOS 1- 10 11 50 51 100 101 o ms

Fuente: Diario Oficial de la Federacin

El rubro de la clasificacin en que se ubica Shirrings S.A. de C.V. es el de empresa mediana, ya que su plantilla es de ms de cincuenta y uno trabajadores, esta clasificacin indica que su estructura organizacional es de pirmide jerrquica donde las unidades se desplazan de arriba abajo, sin embargo, al ser de tipo familiar el poder y la toma de decisiones recaen en una sola persona que es el dueo, que a su vez, tiene una funcin de director general compartida.

Tabla 5. Clasificacin de la empresa segn el Sistema de Clasificacin Industrial de Amrica de Norte (SCIAN). Sector Subsector Rama Sub-rama Industrias manufactureras Fabricacin de insumos textiles Fabricacin de telas Fabricacin de telas angostas de trama y pasamanera (31 33) (313) 3132. (31322) 31322. Clase Fabricacin de telas angostas de trama y pasamanera CAN (313220)

Fuente: http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/metodologias/censos/scian/scian2002.pdf

La Hilandera solo cuenta con una misin escrita en el perfil de Facebook pero no est formalizado, solo se redact en dicha pgina y qued en el olvido. No cuentan con manual de organizacin y tampoco con un organigrama pero en base a los datos obtenidos realizamos un organigrama para representar el funcionamiento de la Hilandera. Percibimos que algunos departamentos bajo la gerencia cumplen demasiadas funciones extra como de compras, almacn, recursos humanos, entre otras por falta de personal.

Direccin General

Contador

Gerencia General

Depto. Produccin

Depto. Crdito y cobranza

Depto. Mantenimiento

Depto. Ventas

Tabla 6.Lnea de Productos que elabora La Hilandera

Clasificacin de los productos principales de la Hilandera Categora De temporada Escarolas Encaje Figuritas Especificaciones Primavera Fiestas patrias Halloween Navideos Caractersticas Se apegan a la moda del ao entrante. Colores verde, blanco y rojo. Colores negros, naranjas y morados. Colores verdes, rojos y blanco con dorado. Con motivos para bebes. Utilizables en corsetera y prendas en general. Colores y diseo especficos predeterminados.

Artculos de lnea Bes Escarolas Encaje

Se producen todo el ao. Aunque en menor cantidad.

A peticin del cliente

El cliente modifica caractersticas del producto; como diseo, color, materiales utilizados, etc. Clasificacin de los productos nuevos

Sandalias desechables de fomy

Se producen a baja escala porque an no Variedad de colores. existe un mercado cautivo. Viseras de fomy Destinadas a campaas de partidos polticos o de Variedad de colores. empresas privadas. Fuente propia con datos obtenidos de la imprevista.

Materias primas Las materias primas que utiliza para la produccin de sus productos son: Tela, lazos, listones, papel, fomy, organza, resorte, plstico, encaje, hilo y tool.

Proveedores de la Hilandera Los proveedores nos son fijos se van cambiando dependiendo el material que se necesite, o el precio del mismo que es la caracterstica mas importante para la seleccin de algn proveedor. Sin embargo en el siguiente diagrama se presentan algunos. Adems de tela de importacin que manejan.

Diagrama 5. Proveedores de La Hilandera

Industrias CEO telas

Textil S.A de C.V

Shangaru XUERUI

Shan Eaplaque Enterprise

Clientes de la Hilandera Su estrategia de mercado meta es la de un solo segmento, su nicho de mercado son las tiendas grandes y las ventas las hace por volumen. Los principales clientes de La Hilandera son las tiendas detallistas ms grandes de Mxico, como Telas Parisina, Moda Telas, y las principales merceras del centro y el interior de la repblica mexicana, con un total de 540 tiendas, a las cuales les surten todo el ao. Las reas geogrficas en las que La Hilandera ya se encuentra posicionada son: Monterrey Mrida Guadalajara Ciudad de Mxico

Competidores de la Hilandera Los competidores de la empresa son aquellas empresas que se dedican a elaborar productos similares o atienden una parte del sector o mercado en donde se encuentra La Hilandera. Por eso a continuacin se presenta una lista de sus mas probables

competidores, se encuentran en el mismo Ramo, sin embargo en diferentes partes del Pas como se puede observar este sector es pequeo en numero de participantes.
RAZON SOCIAL DIRECCION ESTADO MUNICIPIO DISTRITO FEDERAL TELEFONO FAX CORREO ELECTRONICO 22-91-03-52 47-80-56-73

SHIRRINGS S.A. DE C.V. [2011]

* LA NUEVA TELYBOR S.A DE C.V [2012] * OVILLOS Y CONOS S.A. DE C.V. OVYCOSA [2012] * ELASTICINTAS TERESITA S.A. DE C.V. TERESITA [2012] GRUPO SEDAS CATALUA (PLANTA MATRIZ) [2011] CINTAS Y TELAS ELASTICAS S.A DE C.V [2011] * TEXTILES LEON S. A. DE C. V. TEXTILES LEON [2012] TEJIDOS ROBIN S.A DE C.V [2011]

SAN LORENZO SAN NICOLAS TOLENTINO CP: 09850 MORELOS SAN MARCOS CP: 02020 SAN SEBASTIAN SAN SEBASTIAN XHALA RESTANTE DE LA DELEGACION CP: 54840 LAGO GRAN OSO PENSIL NORTE CP: 11430 ORIENTE 233 AGRICOLA ORIENTAL CP: 08500 PTE 128 INDUSTRIAL VALLEJO CP: 02300 KAPPA RESIDENCIAL DEL PARQUE CP: 37530 ESTAO ESFUERZO NACIONAL CP: 55320 ANTIGUO CAMINO A SAN LORENZO LOS ANGELES CP: 09830

DISTRITO FEDERAL ESTADO DE MEXICO CUAUTITLAN

53-94-23-11

26202490 58700038 msalgado@ovycosa.com.mx

DISTRITO FEDERAL

55 27 82 85 55 27 6136 jgomez@teresita.com.mx 55 58 21 11 57 58 12 79 laguilar@catalunia.com.mx 55-67-79-97 locyt@prodigy.net 152 48 00 152 48 01 finanzas@textilesleon.com 55-69 27 57 trobin@terra.com.mx 58043400 56862435 crojas@iusa.com.mx

DISTRITO FEDERAL DISTRITO FEDERAL GUANAJUATO LEON

* SERVICIOS ADMINISTRATIVOS ETICART, S.A. DE C.V. [2012]

ESTADO DE MEXICO Ecatepec de Morelos DISTRITO FEDERAL

MOSTRANDO DEL REGISTRO 1 AL 9 DE UN TOTAL DE 9 EN EL ESLABON 313220

Fuente: http://www.siem.gob.mx/siem/portal/cadenas/

Canales de distribucin de la Hilandera Dentro de los principales canales de distribucin el ms usado por la empresa, es el de distribucin de bienes de consumo el cual brinda mejores beneficios tanto para mayoristas como para detallistas ya que es el ms econmico y tradicional por las industrias, este modelo consta de:

Producto de bienes de consumo Mayoristas comerciales

Detallistas
Consumidores finales
La empresa cuenta con canales de distribucin directa como las tiendas grandes, Parisina y Modatelas, al igual que las merceras del centro, pero existen otro tipo de canales de distribucin para La Hilandera que se crean cuando sus productos se transforman en parte de otro producto, stos se encuentran en casi toda el rea textil como son: la industria del vestido, lencera, decoracin, entre otros.

Canal de distribucion: Merceria

Agente de la industria del vestido

Maquiladora

Tienda detallista de lenceria

Para que los productos puedan llegar a todos los consumidores la Hilandera necesita de intermediarios, ellos enlazan a los productores con los consumidores. Los intermediarios pueden ser empresas independientes que realizan diversas

funciones dentro del canal de distribucin; son especialistas en el desempeo de distintas tareas de distribucin. Con frecuencia llevan a cabo la distribucin de los productos con ms eficiencia que los productores o los usuarios finales. Para realizar este proceso primero que nada la Hilandera cuenta con un cuerpo de ventas quienes se encargan de visitar a los clientes, levantar pedidos y cerrar ventas, a stos vendedores se les denomina vendedor externo de pedidos Se maneja por cartera de agentes o poblaciones como ellos les llaman, cada uno de los cuales tiene zonas a cargo para poder cubrir gran parte de la Repblica Mexicana y son catalogados por zonas ya que estn a cargo de una cierta rea geogrfica o por cliente Posteriormente los pedidos se transportan en los camiones de la empresa, los intermediarios a los que se les surte, ya estn familiarizados con esta forma de distribucin y realizan pedidos en grandes proporciones, debido a que el costo de la transportacin es cubierto por el cliente. Maquinaria

Son maquinas importadas de Italia y Alemania. Para el primer proceso utilizan maquinas de corte las cuales tienen la funcin de cortar en frio y con calor, dependiendo el tipo de materia prima a utilizar tela, tool, plstico o papel. Para el segundo proceso utilizan maquinas troqueladoras para perforar las telas, stas usan calor y ultrasonido. El tercer paso consta de maquinas plisadoras semiautomticas, despus el producto terminado se va al pulpo una maquina que mide los productos y finalmente pasa a las maquinas enrrolladoras. Para el bies se utilizan tres maquinas diferentes que son: sesgadora, enrrolladora y cortadora.

CAPITULO 3 DESARROLLO
Administracin de las operaciones Para iniciar el estudio una vez definidos los temas mas relevantes en el marco terico, aqu se desarrollan cada uno de los aspectos de la empresa, hay que recordar que la razn de ser de una empresa, es la posibilidad real de satisfacer una determinada necesidad se requiere de un productos o servicio que pueda ofrecer en un mercado especifico y para disponer de ese producto la empresa debe realizar una funcin de produccin.

La funcin de operaciones En este diagrama se encuentran las decisiones clave para la administracin de operaciones y su papel en la industria de la Pasamanera.

Diagrama 6. Funcin de operaciones Recubrimientos La Hilandera

La Hilandera ofrece el servicio de elaboracion de encaje plizado, troquelado y elaboracion de biez por medio de un sistema productivo ya establecido, el valor que le otorgan al cliente consiste en darle modelos especificos en una gama de colores diferente con aplicaciones troqueladas.

Este valor consiste en los beneficios tangibles e intangibles que los clientes obtienen al adquirir un producto de la empresa.

Fuente: Elaboracin propia Respecto a los cuatro grandes temas para este tipo de decisiones: procesos, calidad, capacidad e inventario, la cuales se emplean para la elaboracin del proceso productivo y la definicin de productos a continuacin en el Figura 9 se describen cada una de las caractersticas encontradas en la empresa.

Figura 13. Decisiones de operaciones en La Hilandera

Proceso:

En La Hilandera, se deben preparar las mquinas de cortado, enrollado, troquelado, y sesgado, ademas de la recpecion de la materia prima y el acomodo de los productos terminados. En la realizacion de las activiaddes todo el personal sabe de manera automatica las funciones que tiene en la empresa.

Calidad: Este aspecto esta enfocado mas en los encajes troquelados y el biez, aunque no se tiene esta caracteristica como componente importante en los insmos, no es una specto que se ocupe a fondo en la empresa.

Inventario:
Capacidad: En la empresa, deben decidir de acuerdo al pedido del cliente, cuntos insumos ocupar para cubrir con el proceso de troquelado y plisado, dendiendo de este volumen asignan el material con la finalidad de entregar el pedido en tiempo. Para la organizacin es necesario tener en cuenta los niveles en el inventario, con el objetivo de no generar compras repentinas y altos costos, como veremos ms adelante, este apartado tendr que ser atendido con mayor fuerza por las carencias que presenta.

Fuente: Elaboracin propia

Acerca del proceso de transformacin, se puede decir que los elementos que estn interconectados se muestran en el diagrama 10 que se presenta a continuacin: Para La Hilandera, podemos abordar el tema como un proceso sistmico. Diagrama 10. Proceso sistmico en Recubrimientos Galvnicos Muoz S.A.

ENTRADA
Insumos: Tela, plastico, cinta adeshiva, organza Uniforme de trabajo:no se ceunta con uno. Maquinaria: troqueladora, plizadora, cortadora, enrrolladora. Otros: cajas de carton

PROCESO
Fases: Recepcin de l material Cortado Enrollado en quesos Almacenado temporalmente Seleccion del proceso en base al producto Elaboracion del producto Medido Enrollado en el carrete de papel Almacenado para su entrega

SALIDA

Encaje troquelado

Fuente: Elaboracin propia

Cadena de suministro
La Hilandera tiene una estrategia innovadora en relaciona l proceso del troquelado a travs de sus procesos con la maquinaria que trabaja en base a pulsaciones ultrasnicas que dan un proceso mas elaborado y llamativo para sus clientes, abordando el tema de estrategia de operacin la Hilandera carece completamente de elementos que formalicen esta fase estratgica, no cuenta con misin, visin, valores, ni objetivos claros, en este trabajo se desarrollarn ms adelante estas aportaciones hacia la empresa. Los objetivos de las operaciones son el costo, la calidad, la entrega y la flexibilidad, en este cuadro 2 podemos ver como se buscan en la Hilandera.

Cuadro 4. Objetivos de operaciones en La Hilandera

En el costo, en la Hilandera se buscan los materiales con los proveedores de tal forma que no se gaste de ms, solo lo que se necesita para cumplir con los pedidos.

En cuanto a calidad, los clientes nicamente si ponen atencion en esta caracteristica de ahi que la empresa deba revisar los productos aunque si el cliente no lo requiere o no es tan exigente nos e hace mayo enfasis a esta caracteristica.

Para flexibilidad se deben adaptar a los volmenes con los clientes, ya sean chicos o grandes, tambin en cuanto al aspecto de colores, tener una amplia gama de tonos y opciones para que el cliente no busque a la competencia.

Para la entrega, se presta mayor atencin, ya que los clientes requieren sus pedidos para determinadas fechas ya sea por dias festivos o poruqe el prosucto es requerido constantemente.

Fuente: Elaboracin propia

El elemento de calidad, donde los negocios deben hacer mayor nfasis, actualmente para el mercado que se est satisfaciendo no se ha aplicado ningn tipo de estrategias dentro de la empresa. A continuacin se presenta la Cadena de suministro y las principales caractersticas que se encontraron en la empresa.

Diagrama 7. Cadena de valor de la empresa Shirrings S.A de C.V.

RECUBRIMIENTOS GALVNICOS MUOZ S.A.
CADENA DE SUMINISTRO Fecha: 23 DE JULIO DE 2012 EQUIPO 2

PLANEACIN
La Empresa Shirrings S.A de C.V. La Hilandera no realiza la planeacin de sus actividades, lo que se propones una planeacion en base a la deteccin de las necesidades revisando los estados de ventas y las relaciones con los clientes para determinar la cantidad de material necesario y realizar ajustes o modificaciones.

PRESUPUESTACIN
Para esta parte se deben de revisar las ventas y ganancias obtenidas y en relacin a los ingresos hacer un estimado del material que se necesita para hacer el pedido que se requiere y entregar los pedidos que tienen, entonces en base a esto se evala la posibilidad de comprar o no material, para evitar la sobreinversin en materias primas.

BSQUEDA DE CLIENTES
En base a la deteccin de necesidades se decide si se buscan o no mas clientes, sin embargo para la empresa ya tiene clientes establecidos, aunque hay temporadas por ejemplo la de Diciembre-Febrero en que las empresa bajan la demanda de productos, es por ello que durante este periodo se dedican a la bsqueda de clientes mediante visitas personalizadas para ofrecer sus productos.

Entrega de producto
Esta es la etapa final de los procesos aqu se realiza el almacenamiento de los productos y la entrega de los mismo, si embargo aqu los clientes van por el producto terminado a la empresa, ya que para la empresa significa perdida de tiempo y gastos repartir los productos a sus clientes, es por ello que no cuentan con este proceso como tal.

CADENA DE SUMINISTRO

SELECCIN DE PROVEEDORES
Cuando ya se tienen clientes, entonces se procede a comprar el material, sin embargo, en la seleccin de proveedores se tienen principalmente algunos identificados que se mencionan en el documento, aunque la compra del material se realiza en base al criterio de costos, entre mas bajo mejor, y muchas veces se deja de lado la calidad de los insumos, sin embargo al empresa primero debe de realizar una revisin de todo el inventario antes de realizar compras ya que se pueden estar duplicando materiales y con ellos los gastos.

PRODUCCIN

ALMACENAMIENTO DE MATERIAL
Una vez que se adquieren los materiales se procede a su almacenamiento, aunque en la empresa no se lleva un control del stock debido a la nula revisin de su existencias, todo se coloca en diferentes bodegas para que se tengan al alcance las materias primas necesarias para cada proceso de produccin.

Este es el proceso principal de la empresa, la elaboracin de sus productos para generar ganancias y poder subsistir, este proceso se ejemplifica mas adelante en un diagrama contenido en el trabajo de investigacin.

Fuente: Elaboracin propia con informacin obtenida de la entrevistas y la observacin de los procesos en las visitas realizadas.

Diseo de nuevos productos

De las 3 estrategias que existen para introducir nuevos productos, la empresa no utiliza ninguna en particular, solo realiza incursiones cuando se presenta la oportunidad, actualmente esta introduciendo modelos de para los artculos domsticos, como manteles de mesa y los que cubren los aparatos electrodomsticos, y como consecuencia de no realizar un estudio ni ningn anlisis preliminar las propuestas solo se quedan ah. Sin embargo la empresa cuenta con la maquinaria para poder incursionar en algn mercado dentro del ramo Textil, pero antes hay que analizar las posibilidades y caractersticas que se requiere para competir en algn otro subsector del ramo.

Proceso de trabajo
Ya anteriormente se sealaron los diferentes flujos de productos que hay, la Hilandera se ubica en particular en el flujo sealado en el siguiente cuadro: Cuadro 3. Proceso de trabajo en Recubrimientos Galvnicos Muoz

Hablando del tipo de proceso, la ubicamos en taller de trabajo, porque el servicio de troquelado de los encajes y el plizado depende de la orden del cliente y del tamao del pedido, mediante una distribucin fsica del proceso El cliente puede pedir algun producto en particular pero sobre algun diseo elaborado por la empresa.

El equipo que se utiliza es de uso general para cualquier tipo de tela, solo se van ajustando la potencia del troquelado y se van cambiando acorde a los pasos que se requieran para la elaboracion del prodiucto, tiene un sistema discontinuo o intermitente para cada etapa del proceso.

La mano de obra que se ocupa tiene habilidades especializadas y no rutinarias, debido a los materialesdeben de tener cierto cuidado con algunas telas o procesos.

Cuenta con una flexibilidad media-alta, porque la mezcla de productos, muchos artculos pueden ser sometidos diferntes procesos para obtener varios resultados con solo cambiar algun paso.

Fuente: Elaboracin propia

Pasando al tema de los enfoques para el cumplimiento de la orden, de acuerdo a las caractersticas de trabajo de la Hilandera, se encuentra en el formato de produccin a la orden (MTO, make to order), porque contiene una flexibilidad ms alta para la personalizacin del producto, ya que se pueden elaborar distintos productos y de diferentes acabados. Figura 15. Produccin a la orden
Condi ciones

Horarios de

Insumos Entrada

Administra cin de

Prdida de Fuente: Elaboracin propia

Anlisis del flujo de proceso

A continuacin se presenta para visualizar el proceso de transformacin como una secuencia de pasos, el diagrama de flujo donde se identifican los insumos hasta que se convierten en productos, este anlisis del flujo de procesos se emplea para descubrir mejores mtodos o procedimientos para la produccin y entrega de un producto o un servicio que se considere de valor para los clientes

El control dentro de la empresa la Hilandera

En base a lo observado dentro de los mecanismos de gestin del proceso de produccin en la empresa la Hilandera, el control de los procesos generales ha quedado abandonado. Esto es sumamente grave, el control debera ser la parte primordial de la administracin dentro de la empresa. Por una parte vemos que vende lo suficiente para seguir operando y obtener ganancias, pero, esto es a base de castigar la gestin del proceso administrativo. Por otra parte los problemas a los que se ha ido enfrentando se acumulan conforme pasa el tiempo y se incrementarn si no se sanan los procesos administrativos. El control como ya se mencion en la teora, no solo sirve para vigilar y salvaguardar los bienes de la empresa, sino tambin para cerciorarse que los objetivos se vallan cumpliendo, detectar fallas en la operacin para el mejoramiento continuo, ir consolidando una calidad, eficientar la fuerza de trabajo, entre otras funciones ms. La profesionalizacin gradual de la fuerza de trabajo en la Hilandera puede maximizar las ganancias en detrimento de las irregularidades vistas. La empresa clasificada como mediana tiene la capacidad de crecer muchsimo ms si analiza las propuestas expuestas en este trabajo de investigacin. Por lo pronto se propone una profesionalizacin en las reas de mayor inters para el crecimiento y organizacin estas reas seran diseo, produccin y ventas. La principal fuga de capital que se detecta a primera vista es por falta de un sistema de informacin para el control interno, esta problemtica es muy comn en las empresas familiares, en las cuales algunas decisiones giran alrededor de una sola persona, quien generalmente es el fundador de la empresa; lo cual ocasiona muchos conflictos internos dentro de los miembros de la familia que laboran en ella y confusin en el personal tcnico, de tal manera que es relativamente complicado establecer y definir los modelos administrativos actuales. El control interno a implementarse deber contar con el aval de la gerencia y evitar intromisiones que perjudiquen la verticalidad de la orden y del proceso.

Fortaleciendo estas reas y delegando responsabilidades (descritas en las funciones del manual de organizacin de la Hilandera) se atacar las principales deficiencias en el proceso administrativo de la hilandera, control de la calidad, control de inventarios y control de la produccin.

En la siguiente tabla se muestra el plan de accin a seguir para implementar el control en la Hilandera: Plan de accin para el control Puntos a tomar en cuenta Ordenar almacenes. Conseguir un software para el registro de los almacenes. Utilizar modelos de inventarios que se adapten a las necesidades. Realizar un plano para la distribucin de la planta e implementarlo. Tomar mediciones de los tiempos y movimientos del proceso de produccin. Realizar polticas y normas de operacin. Elaborar una planeacin estratgica. Manual de organizacin. Profesionalizacin del personal (3 principalmente). Manual de procedimientos. Anlisis FODA.

Control de inventarios

Control de la produccin

reas

Control de la calidad

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Modelos de inventarios propuestos para la Hilandera El inventario es sustancial en la operacin de una empresa para reducir costos, tener el control de inversin-rendimiento, reducir totalmente los robos y costos del inventario, entre otros puntos ya mencionados. En el caso de la Hilandera el manejo de inventario es nulo, esta situacin ha provocado que exista una sobreinversin excesiva en los mismos, as como grandes desfalcos y robos por parte de los empleados. La teora advierte que el manejo y control de los inventarios es prioritario para la maximizacin de las ganancias, ya que, se puede tener un equilibrio en la velocidad de inversin y en la conversin de esta en efectivo. El objetivo es mantener un inventario ptimo para minimizar los costos y la demanda insatisfecha. En esta tarea existe un factor fundamental que es incontrolable por la empresa, la demanda, por lo que la magnitud y frecuencia de abastecimiento (un factor controlable) juegan un papel crucial para evitar desfalcos.

Primero que nada empezaremos por recomendar que se organicen los almacenes de materia prima y producto terminado por abecedario. Si existieran productos rezagados o un inventario excesivo utilizar el mtodo ltimas entradas primeras salidas (UEPS) e implementar estrategias para disminuir este exceso y al menos recuperar la inversin. La recuperacin de la inversin en inventarios podra ayudar a la tarea de profesionalizar las reas de la empresa. Para esta tarea sugerimos que se ocupe un software para mantener bien registrados las grandes cantidades de bienes en los almacenes, el software es Mnica 8.5 el cual aportaremos para su uso en las instalaciones. Posteriormente se sugiere aplicar el modelo ABC para determinar los productos que dejan mayores ganancias. La teora de Pareto dice que aproximadamente el 20% de los

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productos que produce una empresa le dejan el 80% de las ganancias. Por est razn las empresas ponen mayor atencin en el control y aprovisionamiento de las materias primas de este 20%, la hilandera tambin debe acomodar la gran variedad de productos aplicando este modelo.

Modelo ABC en la Hilandera

A 20% Mayor importancia y control

B 15% productos de importancia secundaria

C
65% Menor importancia

Finalmente se debe tener en cuenta uno o varios modelos de inventario que se adapten a las necesidades de la Hilandera y que al mismo tiempo responda a las preguntas Qu cantidad se debe pedir? y Cundo se debe pedir? En la empresa existe una diversidad de productos con diferente nivel de demanda, en algunos casos existe un auge en la demanda, para, desaparecer posteriormente o reducirse considerablemente, mientras que otros productos tienen una demanda constante o una demanda por temporada. Lo primero que se debe hacer es agrupar los productos con caractersticas similares o iguales, luego analizar las fluctuaciones de la demanda y la probabilidad de satisfacerla sin tener grandes prdidas (por sobreinventario o falta de l), para el caso de los productos pasajeros o de demanda incierta.

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La hilandera debe utilizar tanto el modelo con demanda determinstica, como el modelo probabilstico, esto es porque existen productos donde las cantidades a pedir se saben con certeza y productos donde la demanda es incierta, pero en el segundo caso esta demanda incierta se puede describir en trminos de una distribucin de probabilidad. Para cada modelo existen algunas situaciones por lo que dependiendo de los datos que se puedan obtener variar el modelo con sus respectivas caractersticas a implementar. Los datos requeridos son muy especficos y se necesita tener un registro de ellos por lo que los directivos de la empresa son los indicados para aplicarlo en la empresa. Para el primer caso se utilizar el modelo de la cantidad econmica a ordenar (EOQ), que es la cantidad de inventario ptimo o de costos mnimo que debera ordenarse, por lo que se deben reunir los datos lo ms puntual posible para obtener resultados alentadores en la prctica. Tambin la Hilandera debera tomar en cuenta los modelos descuentos por cantidad y cuando se admiten faltantes, porque encajan con la operacin de la firma. En el primero se pueden hacer clculos para tomar la decisin si comprar una cantidad mayor, puede ser benfico. Como ya se explic se compara el costo de tener dicho inventario con la compensacin del ahorro por comprar una cantidad adicional, pero tomando siempre en cuenta la rapidez de la rotacin del inventario. El segundo debe ser imprescindible para la Hilandera porque al ser inexperta en la aplicacin de los modelos la demanda puede sobrepasar los clculos, entonces este otro modelo viene a mitigar esta demanda insatisfecha, la nica condicin es tener bien claro el tiempo del proceso de produccin para cumplir con los pedidos. Por otra parte cuando la demanda vara, la Hilandera tiene que optar por los sistemas de inventarios que, tienen demanda incierta o probabilstica. Antes de esto la empresa debe hacer estudios de probabilidad para tener la distribucin de probabilidad de la demanda y poder realizar los clculos pertinentes. Estos modelos estn descritos detalladamente en el capitulo 3 en el marco terico.

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Control de la calidad en la Hilandera

Dentro de la Hilandera la calidad todava es un reto a cumplir, por lo que queremos plantear estrategias y mtodos que se comiencen a implementar para mejorar la productividad de la firma. Lo primero es establecer las reglas para mantener la calidad, se deben de redactar las polticas y normas de operacin en las reas que intervienen en el proceso productivo de la Hilandera. Posteriormente se debe aplicar una planeacin estratgica que es fijar objetivos y metas a corto mediano y largo plazo. Para que quede claro la planeacin estratgica es el proceso de desarrollo implementando planes para alcanzar propsitos u objetivos. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La primera herramienta utilizada en la planeacin estratgica es el anlisis FODA este nos permitir saber los cambios en el entorno y la capacidad de la Hilandera de competir con las mejores organizaciones. Al mismo tiempo se utilizar tambin la una segunda herramienta que es el manual de organizacin, el cual nos dar la informacin de quien va a realizar las actividades para alcanzar los objetivos. La tercera herramienta es el manual de procedimientos el cual nos indicar como se deben de ejecutar las operaciones.

La planeacin estratgica deber tener en cuenta los siguientes puntos: Ser capaz de alcanzar los objetivos y metas deseados. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

La implementacin es el siguiente paso, el equipo de investigacin aporta algunas herramientas para que se facilite la visin de los principales problemas en la empresa, el camino que hay que tomar para resolver dichos problemas, la capacidad que tiene la firma para resolverlos y el plan para comenzar a resolver los problemas internos de la organizacin. Sin embargo, estos problemas al no enfrentarse desde un principio han tenido un crecimiento exponencial, para resolverlos se necesita de compromiso y ganas de superacin, de crecimiento, de xito por parte de los directivos. Nosotros sentamos las bases solo se necesita la implementacin de dichas aportaciones. En la Hilandera los factores que afectan la calidad son las materias primas en mal estado, la distribucin de la planta no es idnea para eficientar y especializar el proceso productivo, la prdida de tiempos en la produccin que va en detrimento de la productividad, la falta de un cuerpo de vendedores especializado y el control tanto en los tiempos y movimientos, como en el flujo de las entradas y salidas de la produccin. Un aspecto importante a considerar en los objetivos es el diseo, ya que, en la calidad se le da poca importancia siendo un elemento para reducir considerablemente los costos. En el caso de la Hilandera, no existe un diseador especfico que tenga participacin en el proceso de produccin. Finalmente se debe aplicar el control y direccin apegndose a las normas y polticas ya planteadas para erradicar las deficiencias paulatinamente expuestas anteriormente. La empresa debe ver que el orden de los procesos, el diseo, la innovacin y mejoramiento de los productos maximiza las ganancias, aunque esto es sinnimo de inversin, dedicacin y esfuerzo. Conforme se oper apegndose a los lineamientos se pueden fijar estndares cada vez ms eficaces y al mismo tiempo habr una mejora continua de la calidad de los productos. Otro aspecto importante que debe de tener en cuenta la Hilandera es la percepcin de los clientes que tienen de la calidad de los productos, as como del servicio que se les brinda durante la venta y postventa. La manera ms comn es aplicando encuestas de

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satisfaccin del cliente, posteriormente realizar una lista de los problemas que hayan surgido con el productor y establecer soluciones a dichos conflictos. La hilandera debe tener en cuenta que los costos de una calidad deficiente regularmente exceden el 20% de las ventas, al implementar una buena calidad se reduciran los costos y se convertiran en utilidades. Para evidenciar los costos mencionados solo se tendrn que evaluar cuatro categoras prevencin, evaluacin, fallas internas y externas, sin embargo, un mtodo ms rpido para comprobarlo es en los sistemas contables de desechos. Una frase que debe quedar clara para los ejecutivos de la Hilandera del seor Crosby es La calidad no cuesta, no es un don, pero si es gratuita. Lo que cuesta mucho dinero son las cosas sin calidad. La empresa podr desarrollarse ms fcilmente y satisfacer la necesidad de los clientes aplicando los protocolos para conseguir la calidad, tambin fortalecer las barreras de entrada, los canales de distribucin y lo ms importante la penetracin a nuevos mercados. La Hilandera al tener poca competencia puede generar una ventaja competitiva en la calidad de sus productos, ampliar el mercado y expropiar lo que sus competidores le han arrebatado. En resumen podemos decir que: Sus productos o servicios presentan irregularidades o desviaciones, respecto a lo previamente establecido/especificado desde el principio.

Falta una definicin clara de la calidad de sus productos y se establece cierto porcentaje de aceptacin de calidad o rendimiento inferior al 100% , lo cual genera perdidas en retrabajos y materia prima por no hacerlo bien desde la primera vez.

El costo de todos estos incumplimientos es desconocido por los directivos y no se tiene establecido algn sistema para conocerlo, adems de que no se brinda capacitacin sobre esto.

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CONCLUSIONES El control de inventarios consiste en llevar un registro de las existencias reales como en el proceso de produccin as como las necesidades presentes y futuras, para establecer, teniendo en cuenta el ritmo de consumo del rea de produccin, los niveles de existencias y las adquisiciones precisas para atender la demanda de los clientes, para minimizar la prdida de ventas y la preferencia de los consumidores. De acuerdo al diagnstico aplicado en la Hilandera, identificamos que la nula planeacin de los inventarios ha ocasionado prdida de tiempo y dinero de tal forma, proponemos un plan de acciones para el manejo de los materiales y control de inventarios que le permita mejorar bajo la implantacin del modelo ABC combinado con el modelo EOQ, que permitirn hacer las modificaciones necesarias para el buen desempeo de la organizacin, ya que los inventarios administrados eficientemente ayudarn al aumento de las utilidades, tener ms clientes y sobre todo ms satisfechos. Adems, contribuir a establecer el nivel de los inventarios de cada material en funcin del servicio que se desee ofrecer; conseguir que los procesos de produccin y ventas mantengan su ciclo con la mayor flexibilidad posible para preparar planes de aprovisionamiento. As se asegurarn los pedidos de los proveedores; conocer en tiempo y forma las existencias, entradas, salidas, transferencias de mercanca; asegurar que las peticiones de materiales sigan un orden adecuado, evitando olvidos, una imposicin de plazos a los suministradores que no puedan cumplir y los consiguientes retrasos en las entregas, igualmente ayudar a comunicar la informacin necesaria para que la imputacin y clculo de costos sea la correcta as como detectar y gestionar los materiales con poco movimiento. Tambin de la distribucin de sus espacios lo cual genera una perdida de tiempos y las actividades se retrasan, por ello se propone un modelo de redistribucin para la optimizacin de sus procesos.

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BIBLIOGRAFA

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APORTACIONES
Como se mencion en la introduccin del presente trabajo el equipo de investigacin realiz una aportacin adicional, ya que se identific dentro del diagnostico que la empresa no cuenta con una estructura definida ni con una descripcin de sus puestos, y es esencial para una empresa proporcionarles un manual organizacional que les permita hacer una delimitacin de puestos y en base a este se origina una mejor estructura que puede aportar al funcionamiento ptimo de la organizacin.

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ANEXOS

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Anexo1. Cronograma de actividades

Anexo 2. Cuestionario