ETUDE SECTORIELLE V.4.2. UN NOUVEAU DROULEMENT DE L'TUDE DE SECTEUR Ces rflexions aboutissent proposer un plan en 6 parties. 1.

. Les conditions de base. Les conditions de base continuent d'tre la premire tape de l'analyse, qui doit permettre d'identifier les caractristiques de l'environnement sectoriel relativement rigides moyen terme : technologie du produit et des processus de production, caractristiques de la demande, cadre rglementaire, environnement international... 2. Les structures. Il ne s'agit plus ici de procder une analyse de la concurrence, mais simplement de prsenter les oprateurs en comptition, de les caractriser en termes de taille, d'ge, d'origine sectorielle, de degr de spcialisation et d'intgration, d'identifier les barrires l'entre... Une attention particulire doit ici tre accorde au type de rationalit 67 qui anime ces oprateurs et aux visions du monde qui guident leurs actions. Critres de rationalit et visions du monde influent sur la perception par les entreprises de leur environnement, se rpercutent sur la dfinition de leur stratgie et les modalits de la rvision de ces stratgies, et agissent ainsi sur le fonctionnement du march et sur sa dynamique. En particulier, il convient de s'interroger sur l'ventuelle existence d'une culture microcosmique au sein de l'offre, et qui jouerait comme un systme de guide collectif de l'action 80 . 3. Les comportements. L'tude de secteur, pour autant qu'elle soit ralise un niveau suffisamment dsagrg de la nomenclature, doit comporter une analyse approfondie des stratgies d'entreprises. On s'efforcera alors de montrer comment les stratgies dcoulent des perceptions de l'environnement, de la poursuite de certains objectifs, et des types de comptences disponibles. Un compromis doit tre trouv entre la ncessit de gnraliser

au-del des cas individuels et le danger de gommer l'htrognit des comportements qui joue un rle fondamental dans la dynamique du march et peut se rvler comme un guide prcieux pour une rflexion prospective. On pourra utilement recourir la notion de "groupe stratgique" pour segmenter l'ensemble des stratgies observables en fonction de la proximit de leur faon d'aborder le march et du mix de leurs avantages comptitifs. 4. Le rgime de concurrence. En premier lieu, il s'agit ici de mesurer l'intensit de la pression concurrentielle, partir de la connaissance des conditions de base, de la configuration des structures et des stratgies mises en oeuvre par les entreprises. En second lieu, et partir des mmes lments, on doit se forger une ide du dosage des modes de concurrence. 5. Les performances. Mene au niveau global, celui des groupes stratgiques ou des entreprises individuelles, l'analyse des performances doit permettre de diagnostiquer la pertinence des choix stratgiques et l'adquation des comptences aux spcificits du rgime de concurrence. 6. Les stratgies d'adaptation. Il s'agit l d'tudier comment les entreprises rpondent leur niveau relatif de performances et la rvision de leur perception du rgime de concurrence et des conditions de base. Cet ordre entre performances et stratgie d'adaptation, qui est fond d'un point de vue logique, se dfend galement par les questions de disponibilit de l'information. Alors que l'information sur les stratgies d'entreprises est disponible

80 Scherer (1970) avait dj soulign l'importance des valeurs socio-conomiques dominantes dans une communaut d'affaires (qu'il classait d'ailleurs parmi les conditions de base), dans la mesure o elles intervenaient dans la dfinition de l'inclinaison des agents adopter des comportements coopratifs. Nous suggrons que l'analyse des "cultures sectorielles" doit aller plus loin et aborder la question des reprsentations collectives de la demande, de l'volution de la technologie Par ailleurs, l'analyse de

l'influence des valeurs et des reprsentations sur l'action des entreprises ne doit pas rester au niveau de ce qui est partag par l'ensemble des acteurs. La subjectivit des reprsentations individuelles est un facteur essentiel d'htrognit des comportements et d'introduction d'innovations sur le march. En ce sens, la composante individuelle de ces mobiles de l'action peut jouer un rle fondamental dans la dynamique sectorielle. 68 quasiment en temps rel, les donnes sur les performances nous arrivent gnralement avec retard. L'tude peut s'achever sur des rflexions prospectives fondes sur l'analyse de l'volution prvisible du rgime de concurrence sous l'effet des stratgies d'adaptation en cours et des modifications attendues des conditions de base. Il est temps maintenant d'examiner en dtail quel est le contenu prcis de chacune des parties du plan et quels sont les donnes, les indicateurs et les concepts utiles pour procder l'analyse.

CONDITIONS DE BASE OFFRE DEMANDE Matires premires Elasticit prix Technologie Taux de croissance

Durabilit des produits Produits de substitution Valeur / poids Type de marketing Comportement des firmes Mthode d'achat Syndicalisation Caractre cyclique et saisonnier STRUCTURES DU MARCHE Nombre d'offreurs et de demandeurs Diffrenciation des produits Barrires l'entre Structures des cots Intgration verticale Conglomrat COMPORTEMENTS Fixation des prix Stratgie produit Recherche et innovation Publicit Comportements face la rglementation PERFORMANCES Production et efficience allocative Progrs Plein emploi Equit