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Produo, v. 20, n. 3, jul./set. 2010, p. 322334 doi: 10.

1590/S010365132010005000043

Fatores de sucesso no gerenciamento de mltiplos projetos na construo civil em Recife


Tatiana Asfora Freja,*, Luciana Hazin Alencarb
a,

*tatyasfora@hotmail.com, UFPE, Brasil b alencarlh@gmail.com, UFPE, Brasil

Resumo
A indstria da construo civil tem um papel fundamental no desenvolvimento da economia do pas. Muitas empresas do setor, entretanto, vm enfrentando diversas dificuldades, muitas vezes devido a uma gesto de projetos deficiente. Este artigo ressalta a importncia de um eficiente gerenciamento de mltiplos projetos nessas empresas, focandose em analisar os fatores responsveis pelo sucesso desse gerenciamento. Para isso, foi realizada uma pesquisa exploratria com 30 empresas de construo civil do Recife que atuam num ambiente de mltiplos projetos. Com a anlise dos dados foi possvel perceber as diferentes percepes de sucesso de gerentes e empresas distintos, os fatores crticos de sucesso no gerenciamento de mltiplos projetos, as principais dificuldades existentes nesse ambiente, as caractersticas primordiais das empresas que possuem mais projetos de sucesso, dentre outros aspectos.

Palavras-chave
Mltiplos projetos. Construo civil. Fatores de sucesso.

1. Introduo
O ambiente de negcios atual complexo e exige objetivos claramente definidos e decises cada vez mais rpidas e eficazes. Uma organizao constituda por mudanas constantes na sua composio de grandes e pequenos projetos deve apresentar um alto nvel de gerenciamento, principalmente em relao ao planejamento, priorizao e monitoramento dos recursos (ELONEN; ARTTO, 2003). No entanto, isso no vem ocorrendo na maioria das organizaes que atuam na construo civil. Com um setor to peculiar, podese observar uma clara demanda por um gerenciamento mais eficiente. importante esclarecer o termo projeto utilizado neste trabalho. Dentre os tipos de sistemas de produo, uma obra ou construo classificada como um sistema de produo do tipo grandes projetos, pois cada obra um produto nico, em que no h fluxo do produto (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Dessa forma, no sero utilizados os termos obra e gerenciamento de obra; mas sim os termos projeto e gerenciamento de projeto, no sentido de empreendimento e gerenciamento de empreendimentos. Em relao construo civil, essa indstria apresenta grande importncia socioeconmica e estratgica para o desenvolvimento do pas. Sendo um dos mais dinmicos setores da economia brasileira, a cadeia produtiva da construo civil impacta a economia de forma bastante ampla e seu macrosetor inclui toda a complexa cadeia de atividades ligadas construo, seja como fornecedora de insumos industriais ou como prestadora de servios ao setor. Rabechini Jr. e Carvalho (2006) apontam que o setor da construo desempenha papel estratgico no processo de desenvolvimento econmico do Brasil por empregar mo de obra direta de maneira intensiva e dinamizar diversas cadeias produtivas pelo seu elevado efeito multiplicador e baixo coeficiente de importao. Liu et al. (2003) chegam a afirmar que no pode haver atividade econmica sem a construo, o que enfatiza a relevncia desse setor. Apesar de sua importncia para a economia, esse setor vem demonstrando dificuldades para atingir uma boa produtividade, o que pode ser
*UFPE, Recife, PE, Brasil Recebido 16/12/2008; Aceito 28/12/2009

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atribudo a algumas peculiaridades inerentes ao setor, tais como seu carter no homogneo e no seriado de produo devido singularidade do produto, feito sob encomenda; a dependncia de fatores climticos no processo construtivo; o perodo de construo relativamente longo; a complexa rede de interferncias dos stakeholders; o parcelamento da responsabilidade entre vrias empresas, em que o processo de subcontratao comum. A indstria da construo civil no Brasil ainda conhecida pelo atraso nos procedimentos gerenciais e tcnicas construtivas, pela mo de obra desqualificada, por baixos ndices de produtividade, por atrasos nos prazos de entrega, pela no conformidade e baixa qualidade do produto final, entre outras limitaes. Isso justifica a preocupao atual de um grande nmero de construtoras com seus sistemas de gesto. A necessidade gerencial na construo civil exige o emprego de ferramentas apropriadas para esse ambiente especfico. Entretanto, os esforos convencionais em prol da eficcia da gesto de projetos individuais no so mais suficientes nas organizaes de hoje em dia. O enfoque gerencial das empresas tem mudado para a gesto simultnea de um conjunto de mltiplos projetos considerado como uma grande entidade, e para a conexo eficaz desse conjunto com o objetivo do negcio (ARTTO; DIETRICH, 2004). Dessa forma, muitas empresas tm se engajado no desenvolvimento de mltiplos projetos ao mesmo tempo (BLICHFELDT; ESKEROD, 2008). Dentro dessa tendncia atual de desenvolver vrios empreendimentos simultaneamente, o setor da construo civil o que mais se destaca (BLISMAS et al., 2004). Nesse contexto, o presente artigo vem ressaltar a importncia de uma eficiente gesto de projetos nas empresas de construo civil que, em sua grande maioria, trabalham com mltiplos projetos simultneos. O objetivo do estudo realizado foi analisar os fatores que contribuem para o sucesso do gerenciamento de mltiplos projetos em empresas de construo civil do Recife. Neste artigo, inicialmente, apresentada uma reviso de literatura sobre o gerenciamento de mltiplos projetos na construo civil; posteriormente, explicada a metodologia de pesquisa utilizada; em seguida, so analisados e interpretados os dados coletados e discutidos os resultados obtidos; por fim, so apresentadas algumas concluses a respeito do tema em estudo.

2. Gerenciamento de mltiplos projetos na construo civil um estudo exploratrio


O nmero de empresas que esto adotando a metodologia de gerenciamento de projetos tem crescido significativamente nos ltimos anos. Contudo, um estudo baseado em empresas brasileiras mostrou que poucas tm formalizado e desenvolvido um modelo de gerenciamento de projetos (RABECHINI JR.; YO; CORREA, 1996). Por esse motivo, o mercado da construo civil vem enfrentando dificuldades h alguns anos e vrias empresas esto perdendo competitividade ao longo do tempo. Atualmente, muito comum o cenrio de mltiplos projetos ocorrendo simultaneamente. No setor da construo civil, a grande maioria das empresas executa mais de um empreendimento ao mesmo tempo. De acordo com Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001), o gerenciamento de mltiplos projetos um processo dinmico, em que os empreendimentos ativos so constantemente revistos e modificados, e novas iniciativas so avaliadas, selecionadas e priorizadas. Durante esse processo, os recursos so coordenados e realocados entre os projetos/empreendimentos enquanto as metas da programao so reajustadas para tornar os recursos suficientes e para manter o equilbrio entre os projetos (KAO; HSIEH; YEH, 2006). Embora a gesto dos projetos individuais seja difcil, a situao tornase muito mais complicada quando existem mltiplos projetos em curso em uma organizao. Os projetos tm que ser vistos como um portfolio integrado, em vez de um conjunto incoerente de projetos. Entretanto, segundo Blismas et al. (2004), as atividades dentro da indstria da construo so, geralmente, planejadas, desenvolvidas, monitoradas e finalizadas como projetos individuais, no refletindo a realidade da maior parte das empresas do setor, que possuem grandes portfolios com mltiplos projetos. Na gesto de mltiplos projetos, necessrio que haja controle sobre a variada gama de projetos, coordenao do portfolio de projetos, para assegurar que o melhor da organizao seja alcanado e o equilbrio de requisitos, muitas vezes conflitantes, devido limitao de recursos (DOOLEY; LUPTON; OSULLIVAN, 2005). Evaristo e Fenema (1999) classificam as formas de gerenciamento de projetos, de acordo com a distribuio geogrfica, em sete categorias, conforme ilustra a Figura 1.

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nico projeto Projeto tradicional

Mltiplos projetos

nica localidade

Projetos co-localizados

Onde: Mltiplos projetos tradicionais Projeto distribuido Mltiplos projetos co-localizados = Projeto = Localidade Mltiplas localidades Mltiplos projetos distribuidos em localizaes distintas Mltiplos projetos distribuidos em localizaes comuns

Figura 1. Tipologia para o gerenciamento de projetos. Fonte: Adaptado de Evaristo e Fenema, (1999).

De acordo com Vieira (2002), o gerenciamento de empreendimentos na construo civil lida com questes relacionadas viabilidade de recursos, financiamentos, legislao, projetosdesign e especificaes, mo de obra, logstica, tempo e qualidade. O segmento possui tambm outras caractersticas importantes, singulares: o produto final envolve recursos de grande porte, as vrias etapas da implantao dependem de terceiros (empreiteiros e/ou prestadores de servio), o produto final tem grande participao de trabalho artesanal e geralmente nico. o domnio dessas etapas e a perfeita coordenao e integrao das diversas pessoas envolvidas que garantem o sucesso do empreendimento, geralmente, medido pelo atendimento do oramento, do prazo, da qualidade final e da satisfao do cliente (VIEIRA, 2002). nesse ponto que se encontra o diferencial entre as empresas: a eficincia no gerenciamento. Um grande problema que algumas empresas ainda no entendem o porqu da necessidade do gerenciamento efetivo de projetos, pois, ao alegar perfeito controle das suas contas, desconsideram demais problemas. Ter apenas o controle contbil de custos no significa gerenciar com eficincia seus projetos (PMI, 2004). Alm disso, os resultados da falta de uma metodologia de gerenciamento de mltiplos projetos eficiente so conhecidos pelo mercado da construo civil tais como obras atrasadas, projetos concludos com valores muito acima do oramento, clientes e construtores insatisfeitos, entre outros.

Nesse contexto, possvel perceber que empresas diferentes tm concepes distintas a respeito do que um projeto de sucesso. A utilizao de conceitos relacionados com sucesso relativamente ambgua na literatura. Segundo Dietrich e Lehtonen (2005), sucesso um conceito amplo que, em um sentido mais simples e direto, significa atingir ou superar as expectativas e metas. CookeDavies (2002) afirma que o sucesso de um projeto medido em relao aos objetivos globais do projeto, enquanto o sucesso do gerenciamento de projetos medido em relao s medidas tradicionais de desempenho em relao a custo, tempo e qualidade. No contexto de projetos, o sucesso fica determinado atravs de critrios e fatores de sucesso. De acordo com CookeDavies (2002), os critrios de sucesso se referem s medidas pelas quais o xito ou o fracasso de um projeto ou negcio ser julgado, e os fatores de sucesso so definidos como os insumos do sistema de gesto que levam direta ou indiretamente ao xito do projeto ou negcio. Lu, Shen e Yam, (2008) identificaram 35 fatores crticos de sucesso para projetos da construo civil na China e os agruparam em oito categorias: habilidades de gerenciamento de projetos, estrutura da organizao, recursos, estratgia competitiva, relacionamentos, licitao, marketing e tecnologia. Blichfeldt e Eskerod (2008) identificaram alguns problemas no gerenciamento de mltiplos projetos:

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Projetos no so finalizados de acordo com o planejado (ou eles mesmos so enfraquecidos e so encerrados gradualmente durante o seu ciclo de vida); Tanto os gerentes quanto os funcionrios sentem a falta de uma ampla viso dos projetos em andamento; A equipe envolvida vivencia o estresse medida que os recursos so continuamente realocados nos projetos, a fim de finalizlos.

Shenhar et al. (1997 apud RUSSO; RUIZ; CUNHA, 2005). identificaram que pessoas diferentes tm percepes diferentes de sucesso, sendo que essa percepo varia no tempo. Assim, eles propem uma avaliao em quatro dimenses:
A dimenso 1 est relacionada com o grau de eficincia na gerncia do projeto, analisando se este terminou no prazo certo e dentro do oramento. Algumas instituies podem acrescentar indicadores prprios de seu segmento; A dimenso 2 est relacionada ao impacto no cliente, tendo como referncia a ateno aos seus desejos e necessidades reais; A dimenso 3 est relacionada com o sucesso direto no negcio e o impacto que o projeto ter na organizao; A dimenso 4 est relacionada com o quanto o projeto ajudou na construo da infraestrutura da organizao para o futuro, possibilitando a criao de um novo mercado, nova linha de produtos ou uma nova tecnologia.

Blismas et al. (2004 apud Aritua et al. 2008) concluram que, apesar da presena de mltiplos projetos nas empresas de construo, estratgias de gesto de projetos individuais so frequentemente adotadas para gerir programas e portfolios, mas isso resulta em um sucesso limitado. Nesse contexto, a necessidade de novos mtodos, processos e tcnicas adequadas para gesto de mltiplos projetos no setor da construo civil tornase evidente. Mas isso requer uma mudana de mentalidade como um primeiro passo (BLISMAS et al., 2004).

3. Metodologia de pesquisa
Para estudar os fatores que contribuem para o sucesso do gerenciamento de mltiplos projetos na construo civil, realizouse um levantamento de campo com entrevistas estruturadas, mediante a aplicao de um questionrio. Numa viso macrosetorial, podese classificar a indstria da construo civil em trs setores distintos: construo pesada, montagem industrial e edificaes. Diferentemente dos demais, as principais atividades do setor de edificaes compreendem a construo de edifcios residenciais, comerciais, de servios e institucionais, assim como a construo de edificaes modulares verticais e horizontais. As empresas que se autoclassificam nessa rea podem, ainda, exercer trabalhos complementares e auxiliares, como reformas e demolies. O foco desse trabalho est no setor de edificaes, mais especificamente nas edificaes multifamiliares, de padro mdio e mdio alto. Para a elaborao do questionrio, inicialmente, foram definidos claramente o problema de pesquisa, o objetivo do estudo e as questes de pesquisa. Tambm foram identificadas as variveis a serem medidas e determinado um mtodo de mensurao. Posteriormente, as questes foram estruturadas e ordenadas, visando aumentar a taxa de respostas e facilitar a coleta de dados e a anlise estatstica. Por fim, foi realizado um prteste do questionrio utilizandose uma pequena amostra com caractersticas semelhantes s da populao alvo para avaliar a provvel exatido e coerncia das respostas. Aps o prteste, foram realizados alguns ajustes para que se iniciasse a aplicao do questionrio. As anlises e concluses so baseadas nos dados fornecidos pelos respondentes e em uma reviso da literatura. A populaoalvo da pesquisa foi gerentes/ supervisores de projetos (empreendimentos) de empresas que atuam no setor da construo civil (edificaes residenciais) do Recife e

De acordo com Russo, Ruiz e Cunha. (2005), nem todas as pessoas que atuam num ambiente de gesto de projetos consideram que o xito de um projeto ocorre apenas de acordo com a definio tradicional da literatura significando 100% de atendimento em relao a prazo, escopo e oramento; algumas pessoas consideram que um projeto pode ser bemsucedido se forem identificados outros fatores de sucesso relevantes para a empresa, justamente por terem atendido a outras dimenses tais como o impacto no cliente, obteno de um recorde de vendas, gerao de mais negcios para a empresa, adequao de um projeto estratgia da empresa ou implantao de uma nova tecnologia. O conceito de sucesso utilizado neste artigo se baseia nesses autores. O sucesso, muitas vezes, avaliado atravs de critrios que enfatizam a eficcia da gesto dos projetos individuais, assim, as relaes dos projetos com a estratgia da organizao e com os outros projetos so frequentemente negligenciadas. No entanto, em muitos casos, uma gesto eficaz dos projetos individuais no suficiente para garantir o sucesso em nvel organizacional (DIETRICH; LEHTONEN, 2005).

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trabalham com mltiplos projetos simultneos. Convm ressaltar que o termo gerente de projeto deve ser entendido, neste contexto, como a pessoa responsvel pelo planejamento e controle do empreendimento. No caso das empresas pesquisadas, esse cargo geralmente desempenhado pelo diretor ou por um engenheiro supervisor.

3.1. Perfil das empresas participantes

da pesquisa

O critrio de seleo dos respondentes foi sua participao em mais de um projeto como gerente ou supervisor da empresa e que conhecesse a cultura do gerenciamento de mltiplos projetos. A empresa s poderia participar da pesquisa se estivesse executando (ou tivesse a rotina de realizar) pelo menos dois projetos simultaneamente. As empresas pesquisadas realizam empreendimentos imobilirios, focados em edificaes multifamiliares, de padro mdio e mdio alto. O principal motivo responsvel pela escolha desse tipo de empresa foi a grande importncia socioeconmica e estratgica desse segmento, juntamente com as diversas dificuldades enfrentadas devido falta de uma metodologia de gerenciamento de mltiplos projetos eficiente. O universo da pesquisa composto pelas 183 empresas de construo civil associadas no SINDUSCONPE (Sindicato da Indstria da Construo Civil no Estado de Pernambuco). Responderam 30 gerentes/supervisores de projetos de empresas distintas, em uma amostra por convenincia e no probabilstica da populao, no primeiro semestre de 2008. Segundo Hair et al. (2005), esse tipo de amostragem tem como objetivo obter uma amostra de elementos convenientes, atravs da seleo pelo entrevistador de elementos que estejam mais disponveis para tomar parte no estudo e que possam oferecer as informaes necessrias. Este tipo de amostragem foi escolhido devido dificuldade de obter respondentes que se enquadrassem no perfil procurado, desejassem e se disponibilizassem a participar da pesquisa.

3.2. Estruturao e anlise do questionrio


Utilizouse um questionrio administrado pelo entrevistador, ou seja, com o registro de respostas feito pelo pesquisador e no pelo respondente. A principal razo para a utilizao desse tipo de questionrio foi a busca pelo aumento da taxa de

respostas e pela minimizao de possveis erros. Durante sua aplicao foi possvel o esclarecimento de dvidas sobre como responder determinada questo e a definio de conceitos que no foram bem compreendidos. Esse estudo teve como questes de pesquisa as diferentes concepes de sucesso de um projeto das empresas da atualidade; os fatores crticos responsveis pelo sucesso e as principais caractersticas das organizaes que obtm maior percentual de projetos bemsucedidos. Para responder a essas questes, a composio do questionrio abordou: caractersticas bsicas sobre os mltiplos projetos realizados pela empresa, como a quantidade mdia de projetos simultneos; a questo do compartilhamento de recursos entre os projetos, suas principais razes e dificuldades; a distribuio geogrfica atual dos mltiplos projetos que a empresa realiza; o conceito de sucesso de um projeto; os fatores crticos responsveis e o percentual mdio de projetos que atingiram xito na empresa nos ltimos anos. As perguntas sobre tpicos da pesquisa podem ser divididas, de acordo com seus objetivos, nos seguintes grupos descritos na Quadro 1. Realizouse uma anlise descritiva e uma anlise explicativa (causal). A ferramenta utilizada para a anlise dos dados foi o Statistica, um software que possibilita a realizao de anlises estatsticas de bases de dados, apoiando o processo analtico no campo de conhecimento de diversas cincias. Com ele, foi calculado o coeficiente de correlao de Spearman para saber se existiam relaes entre algumas variveis. Segundo Hair et al. (2005), variveis esto associadas quando exibem covariao, ou seja, quando uma varivel coerente e sistematicamente muda em relao a outra varivel. Segundo o mesmo autor, o coeficiente de Spearman pode ser usado quando as escalas para coletar dados so nominais ou ordinais, como foi o caso do questionrio utilizado. O nvel de significncia estatstica representa a probabilidade de erro envolvida em aceitar os resultados observados como vlidos, como representativos da populao. As orientaes comuns dizem que, para ser considerada estatisticamente significativa, a probabilidade deve ser pelo menos < 0,05, mas, em algumas situaes administrativas, um nvel < 0,10 considerado aceitvel (HAIR et al., 2005).

4. Anlise e interpretao dos dados


Nesta seo apresentada a anlise dos dados e a interpretao dos resultados obtidos

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Quadro 1. Grupos de questes abordadas. Grupos Grupo 1 Grupo 2 Questes Caractersticas bsicas sobre os mltiplos projetos realizados pela empresa, tais como a quantidade mdia de projetos simultneos; Informaes organizacionais: se existe na empresa um responsvel principal por tomar as decises no contexto de gerenciamento de projetos, ou seja, se existe uma figura equivalente ao gerente de projeto; Questes relacionadas forma como se d o gerenciamento dos projetos simultneos na empresa: se h ou no compartilhamento de recursos entre eles e quais as principais razes que levam a esse tipo de gerenciamento. So questionadas tambm quais as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas no caso em que h compartilhamento de recursos; Distribuio geogrfica atual dos mltiplos projetos que a empresa realiza: se esto concentrados em uma nica localidade ou distribudos em localidades diferentes, etc.; Caracterizao do envolvimento das equipes em cada projeto realizado pela empresa; Grau de relao dos objetivos dos projetos realizados com os objetivos estratgicos da empresa; Questes relacionadas ao sucesso dos projetos na empresa, tais como o conceito de sucesso, os fatores crticos responsveis e o percentual mdio de projetos que atingiram sucesso na empresa nos ltimos anos.

Grupo 3

Grupo 4 Grupo 5 Grupo 6 Grupo 7

na pesquisa. Primeiramente realizase uma anlise descritiva e exploratria dos dados e posteriormente so mostrados alguns comentrios acerca dos resultados encontrados com a anlise.

4.1. Anlise dos dados


A anlise dos dados apresentada de acordo com as seguintes categorias: quantidade de projetos gerenciados simultaneamente pelas empresas, porcentagem de projetos gerenciados que obteve sucesso, concepes de sucesso, importncia dos fatores de sucesso no gerenciamento de mltiplos projetos, grau de relao dos objetivos dos projetos com os objetivos da empresa, existncia de um gerente de projetos, envolvimento da equipe, distribuio geogrfica dos projetos gerenciados e compartilhamento de recursos entre os projetos.

Figura 2. Porcentagem mdia de projetos de sucesso nos ltimos cinco anos.

4.1.1. Porcentagem mdia de projetos gerenciados pela empresa que obtiveram sucesso
As empresas foram questionadas a respeito da porcentagem mdia dos projetos gerenciados por elas nos ltimos cinco anos que obtiveram sucesso. A Figura 2 apresenta a quantidade de empresas que respondeu cada uma das faixas de valores propostas no questionrio. Foi possvel perceber que a maioria das empresas julgou ter obtido um bom percentual de projetos que atingiram sucesso nos ltimos anos.

4.1.2. Concepes de sucesso


Como foi constatado, por meio de literatura, empresas e pessoas diferentes podem possuir uma concepo de sucesso de um projeto diferente umas

das outras. Algumas vezes, uma mesma empresa considera mais de uma dimenso em relao concepo de sucesso de um projeto. Portanto, foram listadas seis possveis definies (envolvendo as diferentes dimenses) para um projeto de sucesso, sendo uma delas a definio mais tradicional. Nessa questo, o respondente deveria assinalar as alternativas com as quais ele estivesse de acordo, sendo permitida a escolha de uma ou mais alternativas. A quantidade de vezes que cada definio foi apontada pelas empresas est descrita na Quadro 2. Foi possvel perceber que a definio mais tradicional (A) ainda foi a que a maior parte das empresas esteve de acordo. Entretanto, podese perceber que algumas das outras dimenses relacionadas ao sucesso tambm vm sendo consideradas. A definio C, por exemplo, foi consideravelmente assinalada, o que mostra a

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Quadro 2. Definies de sucesso de um projeto. Definio A. Um projeto de sucesso aquele concludo dentro do custo, prazo e escopo predeterminados e que consegue obter a satisfao de todos os stakeholders; B. Um projeto pode obter sucesso mesmo que o custo previsto no seja atendido, se o custo no for extremamente relevante e o projeto no se tornar deficitrio por isso; um dos fatores principais de sucesso nesse caso pode ser a adequao do projeto estratgia da empresa; C. Um projeto pode obter sucesso mesmo que o escopo no seja completamente atendido, se o cliente se mostrar satisfeito com o resultado, gerando mais negcios para a empresa, algumas vezes devido qualidade do projeto; D. Um projeto pode obter sucesso mesmo que o prazo no possa ser atendido, se o atraso for pequeno ou se conseguir obter sucesso de vendas; E. Um projeto pode obter sucesso mesmo quando atende completamente a apenas um dos seus requisitos, se este requisito for o de maior importncia para o cliente; F. Um projeto pode obter sucesso mesmo que nenhum dos requisitos seja atendido, sendo identificados outros fatores de sucesso tais como envolvimento da equipe e implementao de nova tecnologia. Quantidade 25 5

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preocupao crescente das empresas de hoje com aspectos como a satisfao do cliente e a gerao de negcios para a empresa. As definies B e D foram assinaladas algumas vezes, mostrando que algumas empresas consideram importantes tambm outros fatores como adequao do projeto estratgia da empresa e obteno de sucesso de vendas. A definio E, por sua vez, foi marcada em menor proporo, mas mostra a extrema preocupao de algumas empresas em relao ao impacto do projeto final no cliente.

Tabela 1. Matriz de cruzamento das frequncias Conceito A vs. Conceito C. Conceito A Sim No Total Conceito C Sim 7 4 11 No 18 1 19 Total 25 5 30

4.1.3. Definio de sucesso A vs. definio de sucesso C - teste de correlao


Visando comparar as diferentes opinies das empresas quanto definio de sucesso considerada, realizouse o teste de correlao entre as variveis dessa questo. O coeficiente de Spearman foi calculado para verificar a existncia de alguma relao entre as empresas que assinalaram a definio A e as que marcaram a definio C. Calculandose o coeficiente de correlao de Spearman, que resultou em 0,402, verificouse a significncia estatstica do resultado, que foi de 0,028, e obtevese um coeficiente que indica haver entre as variveis uma associao pequena, mas definida. Montandose uma matriz com o cruzamento das frequncias das respostas para as duas questes temse a Tabela 1. Com a matriz de cruzamento das frequncias das respostas, tornase mais clara a relao entre as variveis. Com os resultados obtidos, foi possvel perceber que a maioria dos gestores que esteve de acordo com a definio de sucesso tradicional

(A) no concordou com a definio em que um projeto pode obter sucesso sem que o escopo seja completamente atendido (C).

4.1.4. Anlise da importncia dos fatores de sucesso no gerenciamento de mltiplos projetos


Quanto aos fatores crticos responsveis pelo sucesso no gerenciamento de mltiplos projetos, foram listados sete fatores, baseados na literatura, para que os respondentes os classificassem de acordo com a ordem de importncia. Para comparar os ranqueamentos dos fatores listados como alternativas dessa questo, devese utilizar a mediana, j que as variveis em estudo so ordinais. Os sete fatores de seleo foram numerados pelos respondentes de 1 a 7, com 1 = mais importante. Assim, a varivel com menor mediana classificada como a mais importante, e a varivel com maior mediana a menos importante. Analisandose as respostas dadas para essa questo, obtiveramse as seguintes medianas, mximo e mnimo valor para cada fator (Tabela 2). Pela anlise dos dados obtidos, podese concluir que o fator de sucesso considerado mais importante pelos respondentes foi a clareza dos objetivos de cada projeto, e o considerado menos importante

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foi a disponibilidade e qualidade das informaes. A importncia da clareza dos objetivos de cada projeto facilmente compreendida, pois ela um dos requisitos mais importantes para iniciar o gerenciamento de um projeto que obter sucesso. J a disponibilidade e qualidade de informaes so fatores que tm sua importncia e seus benefcios pouco reconhecidos pela maioria das empresas que, em geral, no lhe do a ateno ideal.

4.1.5. Grau de relao dos objetivos dos projetos com os objetivos da empresa
Os critrios de avaliao de sucesso, muitas vezes, ainda enfatizam a eficcia da gesto de projetos individuais. Entretanto, sabese que o sucesso dos projetos deve ser avaliado atravs da sua contribuio para a estratgia da organizao. Nesse contexto, as empresas foram questionadas quanto ao grau de relacionamento dos objetivos individuais dos projetos com os objetivos estratgicos da organizao. A Figura 3 apresenta o nmero de respostas para cada um dos nveis propostos no questionrio. Foi possvel perceber a tendncia das empresas atuais a julgarem esse grau como muito alto e alto, o que bastante importante para o sucesso dos projetos e da organizao como um todo.

Figura 3. Grau de relao dos objetivos dos projetos com os objetivos da empresa.

4.1.6. Existncia de um gerente vs. porcentagem mdia de projetos que obtiveram sucesso
Para coordenar os esforos de muitas pessoas em diferentes partes de uma organizao (e frequentemente tambm fora), todos os projetos precisam de um gerente de projetos. Por isso, a liderana do projeto considerada na literatura como um dos fatores crticos para o sucesso dos projetos. As empresas foram ento questionadas a respeito da existncia de uma figura equivalente a um gerente de projetos, ou seja, um responsvel por tomar as principais decises no contexto do gerenciamento. As respostas a essa questo foram
Tabela 2. Fatores crticos de sucesso.

comparadas com a porcentagem mdia de projetos gerenciados pela empresa nos ltimos cinco anos que obtiveram sucesso. Calculandose o coeficiente de correlao de Spearman, que resultou em 0,430, verificouse a significncia estatstica do resultado, que foi de 0,018, e obtevese um coeficiente que indica haver entre as variveis uma associao moderada. Montandose uma matriz com o cruzamento das frequncias das respostas para as duas questes temse a Tabela 3. Com a matriz de cruzamento das frequncias das respostas, tornase mais clara a relao entre as variveis. Com os resultados obtidos, foi percebida uma tendncia das empresas que afirmaram possuir uma figura equivalente a um gerente de projetos a terem conseguido uma porcentagem maior de projetos de sucesso quando comparadas com as empresas que no possuem essa figura.

4.1.7. Nmero de projetos vs. envolvimento da equipe


As pessoas envolvidas na execuo e gerenciamento de um projeto/empreendimento

Fator Mediana Clareza dos objetivos de cada projeto; 2,5 Ajuste entre o escopo do projeto e os objetivos que pretende alcanar; 4 A forte relao de todos os projetos com a estrutura padro da empresa; 5 A identificao e a gesto adequada das potenciais dificuldades no incio de um projeto; 5 Manter uma eficaz equipe de execuo do projeto que possua as competncias 3 necessrias para alcanar os objetivos; Disponibilidade e qualidade das informaes; 6 Relao entre os projetos e o processo estratgico da empresa. 4,5

Mnimo 1 1 1 2 1 2 1

Mximo 7 7 7 7 6 7 7

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Tabela 3. Matriz de cruzamento das frequncias Existncia de um gerente vs. porcentagem de projetos de sucesso. Existncia de um gerente Sim No Total Porcentagem mdia de projetos de sucesso 20 a 40 (%) 0 1 1 +40 a 60 (%) 2 4 6 +60 a 80 (%) 7 1 8 +80 (%) 8 7 15 17 13 30 Total

Tabela 4. Matriz de cruzamento das frequncias Nmero de projetos vs. envolvimento da equipe. Nmero de projetos 2 ou 3 4 ou 5 Mais que 5 Total Envolvimento da equipe A 4 2 0 6 B 0 1 0 1 C 2 1 3 6 D 4 1 12 17 Total 10 5 15 30

precisam ter um claro entendimento de seus papis na organizao. No setor da construo civil, muito comum a contratao de empresas empreiteiras para prestao de servios e fornecimento de mo de obra para um determinado projeto. At mesmo alguns engenheiros e arquitetos podem ser contratados por projeto, fazendo parte da equipe da organizao apenas enquanto o empreendimento em questo estiver em andamento. Portanto, a atuao de muitas pessoas numa empresa usualmente temporria. Dessa forma, o envolvimento e integrao de todas as partes da organizao e todos os envolvidos em cada projeto tambm um fator de extrema importncia. As empresas foram ento questionadas a respeito do envolvimento da equipe em cada projeto realizado. As alternativas dadas foram:
a) Realizam suas tarefas dentro do que lhes solicitado; b) Executam suas tarefas e procuram saber sobre seus objetivos bem como sobre o resultado delas; c) Fazem suas tarefas e procuram saber o resultado do projeto como um todo; d) Realizam suas tarefas e se sentem responsveis pelo sucesso do projeto atravs do alto comprometimento e participao ativa. e) Uma rea no pode adentrar as fronteiras da outra por poltica da empresa.

entre as variveis. Com os resultados obtidos, foi possvel perceber a tendncia das equipes das organizaes que gerenciam em mdia mais projetos simultaneamente terem maior conscincia de sua responsabilidade no sucesso de um projeto como um todo atravs do alto comprometimento e participao ativa quando comparadas com as equipes das organizaes que atuam com menos projetos. Essa tendncia de fundamental importncia para as organizaes, pois, em geral, quanto mais projetos so gerenciados e, consequentemente, mais atividades so realizadas numa empresa, maior a necessidade de envolvimento e integrao dos membros da equipe.

4.1.8. Nmero de projetos vs. distribuio geogrfica


As empresas foram questionadas quanto distribuio geogrfica dos mltiplos projetos gerenciados por ela (se eles ocorrem em uma nica localidade cidade ou regio ou se abrangem mltiplas localidades). De acordo com a classificao estabelecida por Evaristo e Fenema (1999) quanto distribuio geogrfica dos projetos, os respondentes deveriam classificar a forma atual de gerenciamento de suas empresas. Os resultados obtidos esto expressos na Figura 4. Os resultados dessa questo foram ento comparados com o nmero mdio de projetos gerenciados simultaneamente pelas empresas atravs do clculo do coeficiente de Spearman. Calculandose o coeficiente de correlao de Spearman, que resultou em 0,688, verificouse a significncia estatstica do resultado, que foi menor que 103, e obtevese um coeficiente que indica haver entre as variveis uma associao moderada tendendo a forte. Com a matriz de cruzamento das frequncias das respostas, tornase mais clara a relao entre as variveis. Montandose uma matriz com o cruzamento das frequncias das respostas para as duas questes temse a Tabela 5.

Foi realizada uma anlise de correlao das respostas fornecidas a essa questo com o nmero mdio de projetos simultneos gerenciados pelas empresas. Calculandose o coeficiente de correlao de Spearman, que resultou em 0,457, verificouse a significncia estatstica do resultado, que foi de 0,011, e obtevese um coeficiente que indica haver entre as variveis uma associao moderada. Montandose uma matriz com o cruzamento das frequncias das respostas para as duas questes temse a Tabela 4. Com a matriz de cruzamento das frequncias das respostas, tornase mais clara a relao

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Figura 4. Distribuio geogrfica dos mltiplos projetos. Tabela 5. Matriz de cruzamento das frequncias Nmero de projetos vs. distribuio geogrfica. Nmero de projetos 2 ou 3 4 ou 5 Mais que 5 Total Distribuio geogrfica nica localidade 10 4 4 18 Mltiplas localidades 0 1 11 12 Total 10 5 15 30 Figura 5. Compartilhamento de recursos entre os projetos.

Com os resultados obtidos, ficou claramente perceptvel a tendncia das organizaes que trabalham com menos projetos a atuarem em uma nica localidade, enquanto as organizaes que gerenciam mais de cinco projetos simultaneamente atuarem em mais de uma localidade. As empresas que atuam em mltiplas localidades relataram quais as principais dificuldades e vantagens desse tipo de gerenciamento. Dificuldades: necessidade de se conhecer bem a localizao da nova cidade a ser explorada e a situao do mercado local; maiores dificuldades para distribuio dos suprimentos, gesto da qualidade e compartilhamento de RH; sinergia com a base inicial; administrao dos recursos financeiros; adequao da equipe administrativa (escritrio) nova situao; tempo para superviso geral; aumento de custos; treinamento; captao de informaes; compatibilizao de informaes entre as reas; conseguir informaes e comunicao com os clientes; gerenciamento de tempo; gependncia da cidade sede e necessidades de grandes deslocamentos. Vantagens: crescimento planejado da empresa e de sua estrutura tcnicoadministrativa; ganho pela escala de produo; maior abrangncia do mercado; aplicao de novas tecnologias.

4.1.9. Compartilhamento de recursos entre os projetos


As empresas foram questionadas quanto realizao de compartilhamento de recursos

entre os mltiplos projetos simultaneamente gerenciados. Das 30 empresas pesquisadas, 23,3% afirmaram no realizar compartilhamento de recursos, j as demais (76,7%) afirmaram realizar compartilhamento de alguma forma. A Figura 5 apresenta a quantidade de empresas que respondeu cada uma das alternativas presentes no questionrio. As empresas que realizam, de alguma forma, compartilhamento de recursos entre os projetos foram questionadas a respeito das principais dificuldades existentes no gerenciamento de projetos. Os respondentes deveriam numerar sete dificuldades preestabelecidas de acordo com o grau de dificuldade visto por eles e pelas suas empresas, sendo 1 = maior dificuldade. As respostas dadas para essa questo foram analisadas a partir de suas medianas pelo fato das variveis serem ordinais. As medianas, mximo e mnimo valor de cada alternativa esto descritos na Tabela 6. Podese concluir, portanto, que a maior dificuldade considerada foi o gerenciamento do tempo. E as menores dificuldades consideradas, com medianas iguais, foram: compartilhamento de recursos materiais; compartilhamento de informaes; compartilhamento de tecnologia. A extrema importncia dada ao gerenciamento de tempo por grande parte das empresas pode ser explicada, por exemplo, pelo fato de haver uma mesma pessoa trabalhando em projetos simultneos. A necessidade constante de deslocamentos e a quantidade de atividades que ela ter de executar demandam muito tempo, tornandose fundamental o seu bom gerenciamento.

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Tabela 6. Dificuldades relacionadas ao compartilhamento de recursos. Dificuldade


Compartilhamento de recursos materiais Compartilhamento de recursos humanos Compartilhamento de informaes Compartilhamento de tecnologia Gerenciamento do tempo Definio de prioridades de recursos entre os mltiplos projetos e operaes do dia a dia Relacionamento dos objetivos dos projetos com os objetivos globais da empresa

Mediana Mnimo
5 3 5 5 2 1 1 1 1 1

Mximo
7 7 7 7 6

4.2. Interpretao dos resultados


Apesar de 50% das empresas pesquisadas terem julgado obter sucesso em uma porcentagem mdia de mais de 80% dos projetos gerenciados nos ltimos anos, com os resultados obtidos foi possvel verificar diversas dificuldades e problemas presentes no gerenciamento. Alm disso, muitas empresas acreditaram conseguir uma porcentagem de projetos de sucesso menor, o que comprova ainda mais as necessidades de melhorias na metodologia de gesto dessas empresas. Para compreender melhor os resultados obtidos, foi necessrio, primeiramente, esclarecer o que significa sucesso para cada uma das empresas. Com a anlise realizada, constatouse que nem todas as pessoas que atuam num ambiente de gesto de mltiplos projetos consideram que o xito de um projeto ocorre apenas de acordo com a definio tradicional da literatura. Apesar de a definio ter sido apontada um nmero maior de vezes, percebeuse que algumas pessoas consideram que um projeto pode ser bemsucedido se forem identificados outros fatores de sucesso importantes para a empresa, pelo fato de terem atendido a outras dimenses. Analisando a pesquisa realizada por Russo, Ruiz e Cunha (2005) com 38 profissionais de vrias empresas de diferentes setores, foi verificada tambm a considerao do atendimento de outras dimenses alm de custo, prazo e escopo para o julgamento do sucesso de um projeto. No caso dessa pesquisa, ainda foi mencionado o conceito de sucesso F em que um projeto obteve sucesso sem atender a

nenhum dos seus requisitos fundamentais, mas sendo identificados outros fatores de sucesso como o envolvimento da equipe e a implementao de nova tecnologia. Com essa pesquisa, foi possvel perceber tambm que o percentual de projetos de sucesso reduz medida que a concepo de sucesso inclui mais dimenses. Um dos fatores apontados na literatura como crtico para o sucesso de projetos foi o uso de um sistema de informao para o gerenciamento. Entretanto, apesar de a confiana das informaes ser considerada por muitos autores condio de sucesso para gesto e condio de alta qualidade para tomada de deciso, esse fator de sucesso foi considerado o menos importante a partir da anlise das respostas fornecidas pelas empresas. fato que o gerenciamento de mltiplos projetos envolve muitas decises e a qualidade dessas decises baseada na qualidade das informaes disponveis, portanto, fundamental que, primeiramente, as empresas reconheam a importncia desse aspecto para obter uma gesto eficaz. Alm disso, a importncia da ligao entre os projetos e sua gesto com a estratgia da organizao , muitas vezes, negligenciada pelas empresas desse setor. Ainda muito frequente a viso do gerenciamento focado para atendimento dos objetivos individuais dos projetos. Apesar de o grau de relao dos objetivos dos projetos com os objetivos das organizaes pesquisadas ter sido considerado pelos respondentes, em sua maioria, alto e muito alto, esse fator teve a terceira maior mediana dentre os sete fatores listados, o que mostra que sua extrema importncia ainda no to reconhecida. Esse fato compreensvel no setor da construo civil, justamente devido carncia de tcnicas de gerenciamento eficiente e ausncia, muitas vezes, de um planejamento estratgico. Atravs da anlise dos dados, tambm foi possvel constatar que a existncia de um gerente de projeto contribui, de fato, para o aumento do sucesso de projetos em desenvolvimento. Os resultados mostraram tambm que, quanto maior o nmero mdio de projetos realizados simultaneamente pelas empresas, maiores so o envolvimento e a integrao da equipe nos projetos realizados. No contexto de mltiplos projetos, de fundamental importncia uma interao entre os participantes, portanto, quanto maior o nmero de projetos, maior a necessidade dessa interao. As empresas que gerenciam em mdia mais de cinco projetos simultneos ou afirmaram que os membros da equipe de um projeto realizam suas tarefas e procuram saber o resultado do projeto como um todo ou que realizam suas tarefas e se sentem

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responsveis pelo sucesso do projeto atravs do alto comprometimento e participao ativa, esta ltima com frequncia maior. Esses aspectos identificados tm grande importncia, pois, alm do domnio das etapas do projeto, a perfeita coordenao e integrao das diversas pessoas envolvidas no projeto que garante o sucesso do empreendimento. Verificouse tambm a tendncia das organizaes que gerenciam um nmero maior de projetos (mais de cinco) a atuar em mltiplas localidades. Constatouse, conforme mencionado na literatura, que uma das principais dificuldades enfrentadas pelas empresas que gerenciam projetos em mais de uma localidade est na comunicao e obteno de informaes. Esse fato pode ser justificado pela pouca importncia dada ao gerenciamento da comunicao e aspectos como disponibilidade e qualidade das informaes (como foi verificado na questo sobre a importncia dos fatores de sucesso). No gerenciamento de mltiplos projetos, a alocao de recursos considerada um dos principais desafios. Vrios projetos gerenciados por uma mesma empresa precisam, muitas vezes, compartilhar recursos entre si devido limitao de recursos existentes, otimizao de custos, entre outras razes. Nesse contexto, o gerenciamento do tempo assume papel ainda mais importante no gerenciamento de projetos, pois o atraso de um projeto poder ocasionar o atraso de outros que compartilham recursos com ele. Na anlise dos dados obtidos, o gerenciamento do tempo foi classificado, portanto, como a maior dificuldade relacionada ao compartilhamento de recursos.

gerenciamento de projetos nessas empresas, visando compreender seu sucesso. Para isso, foi realizada uma pesquisa exploratria atravs da aplicao de um questionrio com 30 empresas de construo civil do Recife, em uma amostra por convenincia (no probabilstica) da populao. Portanto, no possvel generalizar os resultados para a populao com um grau mensurado de segurana. A partir deste estudo, foi possvel analisar as diferentes percepes de sucesso de pessoas e empresas distintas, os fatores crticos de sucesso no gerenciamento de mltiplos projetos, as principais dificuldades existentes nesse ambiente, as caractersticas primordiais das empresas que possuem mais projetos de sucesso, entre outros aspectos importantes. Os resultados da falta de metodologia de gerenciamento de projetos so conhecidos pelo mercado da construo civil, tais como atraso de obras, projetos concludos acima do oramento, clientes insatisfeitos, etc. Dessa forma, fica evidente a importncia da utilizao de mtodos eficientes para a elaborao do planejamento das obras e para o acompanhamento da execuo para as empresas que ainda no adotaram essas prticas, pois a necessidade de melhoria evidente.

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5. Concluses
O setor da construo civil tem um papel fundamental no desenvolvimento da economia do pas. Entretanto, grande parte das empresas desse setor vem enfrentando diversas dificuldades por no adotar formas de gesto eficazes em seus empreendimentos. A aplicao da metodologia de gerenciamento de projetos no ramo da construo civil capaz de fornecer resultados efetivos e duradouros nos mais diversos tipos de projetos realizados. No entanto, muitas empresas ainda no reconhecem a necessidade de um gerenciamento efetivo de projetos, resistindo mudana de sua metodologia interna e modernizao. Nesse contexto, este artigo veio salientar a importncia de um gerenciamento eficiente de projetos em empresas de construo civil que, em geral, administram mltiplos projetos simultneos. O estudo teve como foco analisar diversos aspectos do

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Success factors in multiple project management in the civil construction in Recife


Abstract
The building industry plays a key role in the development of the countrys economy. Many companies from this sector, however, are facing several difficulties, often due to poor project management. This paper highlights the importance of an efficient multiple project management approach in these organizations, and draws attention to the factors responsible for the success of that management. To this end, a survey was conducted across 30 construction companies in Recife which work in a multiple project environment. Using data analysis, it was possible to identify different perceptions of success among managers and organizations, the critical factors of success in the multiple project management environment, the main difficulties in this environment, the main characteristics of the companies that enjoy a large number of successful projects, among other aspects.

Keywords
Multiple projects. Building site. Success factors.