PE Cooperativa El Zorro

Cooperativa Multisectorial de Servicios Francisco Rivera Quintero El Zorro R.L.
PLAN ESTRATEGICO 2009 2013
Estel, Octubre 2008
INDICE
I. II. III. IV.
V.
VI. VII. VIII.
INTRODUCCION ANTECEDENTES VISION ... MISION.. a. Valores . b. Principios ... METODOLOGIA.. a. Fase I: Preparatoria b. Fase II: Anlisis Situacional ... c. Fase III: Identificacin de Objetivos Estratgicos .. d. Fase IV: Validacin del Plan Estratgico .... e. Fase V: Presentacin del Plan Estratgico . DISEO GLOBAL DE LA ESTRATEGIA.. a. Objetivos y Estrategias . PLAN DE ACCION PROGRAMATICO .... ANEXOS a. Anlisis FODA . b. rbol de Problemas ... c. Priorizacin de Problemas.. d. Definicin de Objetivos Estratgicos . e. Memoria Talleres Anlisis Situacional . f. Memoria Talleres Definicin de Objetivos Estratgicos g. Entrevista al Sr. Miguel Mantilla .. h. Entrevista al Sr. Jorge Aguilar .
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Cooperativa Multisectorial de Servicios Francisco Rivera Quintero El Zorro R.L., Estel

I. INTRODUCCION
La Cooperativa Multisectorial de Servicios Francisco Rivera Quintero El Zorro R.L., en celebracin de su X Aniversario ha impulsando la formulacin del Plan Estratgico 2009 2013. El proceso de planificacin estratgica es la actividad principal en saludo al aniversario. Al realizar este proceso de planificacin estratgica con un profundo espritu crtico, nos ha permitido tener una visin ms objetiva de la situacin actual de la Cooperativa. Durante estos aos hemos desarrollado acciones ms dirigidas a la obtencin de recursos para el financiamiento de las actividades productivas de los productores socios, o sea la intermediacin de fondos. Esta actividad ha beneficiado fundamentalmente a los socios de manera individual y no como colectivo; con algunos de los fondos manejados en estos aos hemos tenido dificultades en su recuperacin producto de polticas blandas de los organismos donantes y otros por las mismas caractersticas que los crearon como fue el caso del Huracn Mitch. Adems de no contar con los recursos humanos y materiales suficientes para un seguimiento y manejo satisfactorio del crdito. Los otros servicios que presta la cooperativa como son el acopio de leche, perforacin de pozos, transporte y servicios agrcolas mecanizados, no han tenido la rentabilidad deseada probablemente por falta de una visin ms empresarial y mayores inversiones en el caso de los equipos de transporte para el acopio de leche y transporte de carga seca; as como pobres controles administrativos en la perforacin de pozos y los servicios agrcolas mecanizados; probablemente por haber sido manejados con un enfoque ms poltico que empresarial, al igual que el crdito, lo que nos ha llevado a tener una situacin econmica inestable, amenazando la auto sostenibilidad de la organizacin. ltimamente, tambin el funcionamiento de la estructura organizativa se ha visto afectado negativamente, al no asumir sus responsabilidades algunos de los miembros que integran rganos de direccin como es en el Consejo de Administracin y Comit de Crdito, llevndonos a la centralizacin de funciones y en algunos casos a violentar procedimientos administrativos, con la nica intencin de dar respuestas a demandas de atencin de nuestros asociados. Esto afecta igualmente la capacidad de gestin de la institucin por la falta de apoyo y seguimiento a las necesidades de desarrollo, estabilidad y fortalecimiento institucional que actualmente tenemos. El acceso a fondos con bajas tasas de inters resulta cada da ms difcil, junto a los cada vez ms altos costos de administracin de los crditos; es prcticamente imposible continuar llevndolos a nuestros socios de la manera en que hasta ahora lo habamos hecho.
Plan Estratgico 2009 2013

Dificultndonos el poder contribuir al mejoramiento de la produccin y productividad de las cosechas de nuestros productores y por ende de su calidad de vida. La promocin de la produccin agropecuaria no ha obedecido a un modelo de desarrollo econmico social comunitario con polticas claras por parte de la Cooperativa, sino que han predominado los conceptos de los organismos donantes que no siempre han coincidido con las necesidades integrales de desarrollo que realmente tienen las comunidades a las que pertenecen nuestros socios. Adems de la resistencia al cambio que han demostrado gran parte de los socios, manteniendo prcticas tradicionales en el manejo de los cultivos, teniendo como consecuencia bajos rendimientos de las cosechas, afectando directamente su calidad de vida. Frente a esta realidad nos planteamos con el presente Plan Estratgico 2009 2013, el reto de una transformacin radical, iniciando con un cambio de actitud mucho ms positivo y propositivo que nos conduzca a una verdadera sinergia entre todos los que conformamos este colectivo, de manera que podamos alcanzar los Objetivos Estratgicos que nos permitirn llegar a la Visin de futuro que nos estamos planteando como meta, a travs de las estrategias y acciones definidas para cada uno de ellos. El presente documento est dividido de la siguiente forma: Introduccin, Antecedentes, Visin, Misin, Valores, Principios, Metodologa, Diseo Global de la Estrategia, Plan de Accin Programtico y Anexos.

II. ANTECEDENTES La Cooperativa Multisectorial de Servicios Francisco Rivera Quintero EL ZORRO se funda el 10 de octubre de 1998 producto del deterioro poltico, organizativo y econmico de la UCA Santa Cruz y la necesidad de conservar su patrimonio. Nace en un ambiente socio poltico contradictorio a sus principios, ya que, en ese momento se consolida el modelo neoliberal en el pas y el mundo. Frente a esta situacin se hace necesaria la actualizacin de estatutos y la elaboracin de una estrategia de desarrollo a cinco aos, que garantizara auto sostenibilidad desarrollo econmico y mejoramiento de la calidad de vida de los asociados La Cooperativa Multisectorial de Servicios Francisco Rivera Quintero EL ZORRO R.L. Inicia la implementacin de su estrategia a partir del ao 2000, esta contaba con componentes Organizativo, Econmico, de Gnero y promocin de la mujer y de Produccin Agropecuaria. En la implementacin de esta estrategia se lograron avances significativos en todos los componentes principalmente en la parte econmica se aumento sustancialmente el patrimonio de la cooperativa, se ha beneficiado a la poblacin campesina a travs de la intermediacin de los proyectos productivos ejecutados con los siguientes organismos: Servicio Alemn de Cooperacin, Embajada Alemana, RELATA, FOMENTA, PROFORIA, Fondo de Crdito Rural, UESA, FREPER-PMA, OXFAM, NICARAO-COOP, FENACOOP y el Gobierno. Organizativamente se lograron conformar 7 comits municipales los que fueron capacitados sobre los estatutos y ley de cooperativas, as como en el Manual de funcionamiento de dichos comits, sin embargo estos no funcionaron adecuadamente y permanentemente porque no se les dio seguimiento, por la falta de disponibilidad financiera para atender las demandas y en algunos de ellos se cambiaron miembros perdindose la experiencia y capacitacin. Las principales acciones en la parte productiva estuvieron enfocados en: la parte agrcola (produccin de granos bsicos y ajonjol; renovacin y mantenimiento de cafetales, siembra de rboles frutales y musceas, equipos de riego, manejo de post cosecha, retencin de granos bsicos y siembra de hortalizas), ganadera (crianza de ganado de engorde y leche, establecimiento de pastizales mejorados, retencin de terneros), apoyo a las MIPIMES (crdito para microempresarias rurales), ambiental (reforestacin, prcticas de conservacin de suelo y agua). En la parte de gnero se logr mayor participacin de la mujer en el acceso al crdito, en la toma de decisiones, participacin en rganos de direccin y estructuras organizativas.

Durante este periodo se presentaron situaciones difciles que impidieron la materializacin satisfactoria de las metas ya que estas no estaban muy claramente definidas en la estrategia al igual que los indicadores lo que hizo difcil su evaluacin a esta fecha (2008). Al celebrar este ao el dcimo aniversario de fundacin de La Cooperativa Multisectorial de Servicios -Francisco Rivera Quintero EL ZORRO R.L pretendemos iniciar una nueva etapa en el desarrollo organizacional y relanzarla con nimos renovados y brindando una vez ms un aporte concreto para nuestros socios y beneficiarios. Este aporte es la elaboracin e implementacin del presente plan estratgico 2009-2013.

III. VISION DE LA CMS FRQ
La CMS FRQ tiene como visin ser una organizacin lder en los servicios financieros y de comercializacin en el departamento de Estel, con una direccin y administracin ordenada, eficiente y un aumento en sus servicios, los cuales permitirn crear condiciones para su auto sostenibilidad financiera y desarrollo empresarial; aprovechando de manera racional y sostenible sus recursos y los del medio ambiente para contribuir al mejoramiento del nivel de vida de sus asociad@s y familias; promocionando la participacin de la mujer. IV. MISION DE LA CMS FRQ
La CMS FRQ es una organizacin campesina creada para la defensa de los intereses y la contribucin del mejoramiento del nivel y calidad de vida de sus asociados y familiares, mediante la prestacin de servicios que posibiliten ese desarrollo (Asistencia tcnica, capacitacin y crdito). a. VALORES Ayuda mutua, responsabilidad, Democracia, Igualdad, Equidad y Solidaridad. Siguiendo la tradicin de sus fundadores, sus miembros creen en los valores ticos de honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupacin por los dems. b. PRINCIPIOS Membreca Abierta y Voluntaria. La Cooperativa es una organizacin voluntaria abierta para todas aquellas personas dispuestas a utilizar su servicio y dispuesta a aceptar las responsabilidades que conlleva la membreca sin discriminacin de gnero, raza, clase social, posicin poltica o religiosa. Control Democrtico de los Miembros. La cooperativa es una organizacin democrtica controlada por sus miembros, quienes participan activamente en la definicin de las polticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar a la cooperativa responden ante los miembros. En la cooperativa de base los miembros tienen igual derecho de voto (un miembro, un voto). Participacin Econmica de los Miembros. Los miembros contribuyen de manera equitativa y controlan de manera democrtica el capital de la cooperativa. Por lo menos una parte de ese capital es propiedad comn de la cooperativa. usualmente reciben una compensacin limitada, si es que la hay, sobre el capital suscrito como condicin de
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membreca. Los miembros asignan excedentes para cualquier de los siguientes propsitos: El desarrollo de la cooperativa mediante la posible creacin de reservas, de la cual al menos una parte debe ser indivisible; los beneficios para los miembros en proporcin con sus transacciones con la cooperativa; y el apoyo a otras actividades segn lo apruebe la membreca. Autonoma e Independencia La cooperativa es una organizacin autnoma de ayuda mutua, controladas por sus miembros. Si entran en acuerdo con otras organizaciones (incluyendo gobiernos) o tienen capital de fuente externas, lo realizan en trminos que aseguren el control democrtico por parte de sus miembros y mantengan la autonoma de la cooperativa. Educacin, Entrenamiento e Informacin. La cooperativa brinda educacin y entrenamiento a sus miembros, a sus dirigentes electos, gerentes y empleados, de tal forma que contribuyan eficazmente al desarrollo de sus cooperativas. La cooperativa informa, al pblico en general particularmente a los jvenes y creadores de opinin acerca de la naturaleza y beneficios del cooperativismo. Cooperacin entre Cooperativas. La cooperativa contribuye a fortalecer el movimiento cooperativo, trabajando de manera conjunta por medio de estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales. Compromiso con la Comunidad. La cooperativa trabaja para el desarrollo sostenible de su comunidad por medio de polticas aceptadas por sus miembros.

V. METODOLOGIA
Para la realizacin del Plan Estratgico 2009 - 2013 de la Cooperativa Multisectorial de Servicios Francisco Rivera Quintero El Zorro R.L., se utiliz una metodologa participativa en donde se consultaron a los principales lderes territoriales de los socios, los miembros de la Junta Directiva y a todos los trabajadores de la Cooperativa, motivando siempre su participacin y compromiso durante todo el proceso de planificacin, logrando desarrollar entre la mayora de participantes un sentido de pertenencia y una sensacin de propiedad.. Como actividad inicial se organiz una Comisin de Planificacin integrada por delegados de la Junta Directiva, la Gerencia, Administracin y Equipo Tcnico. Esta Comisin tuvo bajo su responsabilidad la elaboracin del Plan Estratgico 2009 2013. Las principales funciones de esta Comisin fueron: Hacer un Plan Operativo para elaborar el Plan Estratgico 2009 - 2013 Asegurar la conduccin y el monitoreo del proceso de planificacin estratgica a todos los niveles. Velar por el cumplimiento del Plan Operativo para la elaboracin del Plan Estratgico de la CMS - FRQ para el perodo 2009 - 2013. Realizar reuniones de intercambio sobre la Imagen Institucional con actores claves de la CMS-FRQ y de otras instituciones similares. Participar en los talleres de reflexin/evaluacin de las Estrategias anteriores de la CMSFRQ. Participar en los talleres de identificacin de los Objetivos Estratgicos Validar/Elaborar las Estrategias para alcanzar los Objetivos Estratgicos. Definir las acciones tcticas Redactar/Actualizar el Plan Estratgico 2009 2013 de la CMS-FRQ. Presentar el Plan Estratgico 2009 2013 de la CMS-FRQ.
a. Fase I Preparatoria El primer momento en el proceso de la planificacin estratgica fue conocer la historia de la organizacin y su realidad actual. Se incluyeron los hechos considerados como logros y fracasos, objetivos y polticas, decisiones importantes, el personal. La organizacin evalu su historia a fin de determinar la base de recursos actual, la imagen de s misma y sus diversas capacidades.
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Las fuentes de informacin incluyeron conversaciones, entrevistas, discusiones de grupo, lectura de reportes y/o memorias de la organizacin. Capacitacin Se imparti un taller sobre el proceso de Planificacin Estratgica al personal y Junta Directiva con el propsito de proporcionarles los elementos bsicos y claves, que les permitiera comprender la importancia de la planificacin estratgica y buscar su motivacin para tener un alto grado de participacin en todo el proceso. b. Fase II: Anlisis Situacional En esta fase se revis la Misin, Visin y se realiz el Anlisis Situacional (FODA, FLOA DAFO). Esta revisin la realiz inicialmente la Comisin de Planificacin, centrndose principalmente en la revisin y anlisis FODAS anteriores, actualizando la informacin contenida en ellos y posteriormente presentarla al resto de participantes en el proceso de planificacin. Para ello se efectuaron 2 talleres, uno con la participacin de representantes de base de cada uno de los municipios y el otro con el resto del personal y Junta Directiva. En la revisin de la declaracin de la Misin se analiz el qu hace la cooperativa, porqu lo hace y para quines as como el tipo de relacin que establece con sus usuarios. Su factibilidad de cumplirla. Tenindose como resultado que la declaracin de Misin actual tiene total vigencia, siendo ratificada. En cuanto a La Visin se revisaron los valores, de la cooperativa, siendo el principal hallazgo que la gran mayora de los participantes en los talleres expresaron desconocerlos. Siendo la Visin el norte orientador en funcin a la cual se evaluaran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se procedi a la revisin de la declaracin actual, llegando a la conclusin por parte de los participantes que lo nico que se le deba incorporar era el tema de proteccin del Medio Ambiente. El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es un instrumento de anlisis que determina las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades o amenazas externas de la organizacin. Como sealamos anteriormente la Cooperativa haba realizado FODAS anteriores y con la finalidad de ahorrar tiempo y recursos se procedi a revisarlos y validarlos y actualizar los datos de cada una de las variables (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). As mismo se evalu la Estrategia definida en 1999, encontrndose que gran parte de los planteamientos en ella no se cumplieron, a excepcin de los referidos a los relacionados a la legalizacin.

En esta fase se realizaron dos talleres de evaluacin/reflexin con los distintos niveles y actores de la Cooperativa uno con representantes de base por cada uno de los municipios y el otro con la Junta Directiva, Gerencia, Administracin y Tcnicos. Se elaboraron cuestionarios guas estructurados y formatos para la recoleccin de la informacin, se realizaron pequeas encuestas sobre la Imagen Institucional y entrevistas individuales. Posteriormente la Comisin de Planificacin revis, actualiz y redact el anlisis situacional.
c. Fase III: Identificacin de Objetivos Estratgicos Con la informacin y anlisis de la Fase II, se procedi a elaborar los objetivos estratgicos de la organizacin y las estrategias que harn posible el logro de los objetivos. Los pasos en esta Fase III incluyeron: Identificacin de los objetivos estratgicos Los objetivos estratgicos son los cambios que la organizacin espera dar en un horizonte temporal de mediano y largo plazo, para lo cual se definieron las estrategias, es decir los caminos que la organizacin necesita seguir para llegar a donde se ha propuesto para cumplir con su Visin y Misin. En este paso se identificaron principalmente cuatro Objetivos Estratgicos: ORGANIZATIVO, ECONOMICO, PRODUCCION y SERVICIOS FINANCIEROS. Determinando las estrategias.Para que la organizacin pueda cumplir con los objetivos estratgicos planteados se requiere de la formulacin de distintas estrategias. Para cada objetivo estratgico formulado, se determinaron distintas estrategias. Esta tarea fue la ms compleja de todas porque la formulacin de estrategias es sumamente especfica a la organizacin, en consecuencia no hay receta que sea aplicable por igual. Se aplic mucha creatividad y buen criterio usando toda la informacin hasta aqu acumulada. En este caso se determinaron las estrategias para aquellos objetivos estratgicos retomados y/o reestructurados de la Estrategia de 1999 y de los nuevos que se identificaron. Especificando las acciones tcticas Las acciones que se definen para la planificacin estratgica tienen un nivel de especificidad que las diferencia de otro tipo de actividades o tareas ms operativas. Esta diferencia no reside en el contenido sino en el alcance temporal y la eficacia que estas tengan como
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instrumento de desarrollo. Es por esta razn que tambin las estamos llamando acciones tcticas. Normalmente es necesaria ms de una accin tctica para que una estrategia se materialice, as como se puede definir ms de una estrategia para que se cumpla un objetivo estratgico. Esta Fase la ejecut bsicamente la Comisin de Planificacin, tambin se efectuaron dos talleres de reflexin y anlisis uno con el personal Tcnico, Administrativo y Junta Directiva; otro con representantes de grupos de base por municipio, en donde se presentaron los resultados del anlisis de la Comisin de Planificacin con el objetivo de incorporar aportes. Posteriormente la Comisin de Planificacin hizo la redaccin de estos resultados. Con los resultados de las Fases anteriores se procedi al ordenamiento de la informacin para la redaccin del documento borrador del Plan Estratgico 2009 2013.
d. Fase IV Validacin del Plan Estratgico Se present el documento borrador del Plan Estratgico 2009 2013, a todos los niveles y actores que fueron consultados para su elaboracin, recogiendo todos los aportes e incorporados aquellos que as lo ameritaron al documento para su redaccin final.
e. Fase V Presentacin del Plan Estratgico El Plan Estratgico 2009 2013 se presentara en Asamblea General de la Cooperativa Multisectorial de Servicios Francisco Rivera Quintero, El Zorro R.L.
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VI. DISEO GLOBAL DE LA ESTRATEGIA
Producto del Anlisis Situacional y de las relaciones de causa y efecto plasmadas en el rbol de Problemas. El Plan Estratgico 2009-2013 est concebido alrededor de cuatro Ejes Principales u Objetivos Estratgicos: Organizativo, Econmico, Produccin Agropecuaria y Servicios Financieros, el enfoque de gnero y la proteccin al medio ambiente estarn contemplados como ejes transversales en todo este plan, para cada objetivo estratgico se definieron estrategias y acciones tcticas que nos guiaran en la trayectoria hacia el Fin y el Propsito definidos a continuacin: a. Objetivos y Estrategias FIN: Contribuir al mejoramiento del nivel de vida de sus asociados y sus familias; promocionando la participacin activa de la mujer y las practicas amigables con el medio ambiente. PROPOSITO: Ser una organizacin cooperativa lder en los sectores de los servicios financieros y de comercializacin en el departamento de Estel, con una base slida en sus diferentes estructuras de direccin y administracin, promoviendo la participacin de la mujer en todo los niveles organizativos, con relaciones comerciales estables y operando como empresa ordenada y eficiente, con un aumento en su membreca, productividad y servicios los cuales permitir crear y desarrollar condiciones para su auto sostenibilidad financiera y por lo tanto un desarrollo empresarial.
Objetivo estratgico 1.- Organizativo
ESTRATEGIAS:
1.1 Mejorar la administracin garantizando eficiencia y rentabilidad en las operaciones econmicas. 1.2 Elevar las capacidades tcnico profesionales del personal de la cooperativa.
Al final del ao 2013, los rganos de direccin realizando una gestin eficiente producto de una planificacin estratgica participativa de todos los niveles de la cooperativa, con el debido seguimiento, monitoreo y evaluacin. Actuando de acuerdo al manual de funciones y aplicando los procedimientos administrativos y contables.
1.3 Mejorar la imagen institucional de la cooperativa.
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Objetivo estratgico 2.- Econmico ESTRATEGIAS:
Al final del ao 2013, la cooperativa dispone de recursos econmicos y organiza las actividades agropecuarias de sus socios, incorporando valor agregado a algunos productos con demanda, a travs de procesos semi-industriales y comercializando estos y el resto de productos en mercados locales, nacionales e internacionales.
2.1 Brindar servicios y actividades econmicas administradas de manera eficiente y altamente rentables, que permitan elevar nuestro potencial econmico y capacidad de autofinanciamiento.
2.2 Determinar a travs de qu procesos semi industriales daremos valor agregado a nuestros productos con potencial. 2.3 Comercializar los productos tradicionales y con valor agregado en los mercados nacional e internacional.
Objetivo estratgico 3.- Produccin Agropecuaria.
ESTRATEGIAS
3.1 Organizar a los productores por territorio para conocer su situacin socio econmica, rubros que cultivan, experiencia, rea utilizadas y ociosas; rendimientos por productor, competencia.
Al final del ao 2013, los socios de la cooperativa cultivan con altos niveles de rendimiento utilizando nuevas tecnologas a travs de los modelos; agroforestal, silvopastoril y huertos familiares, acompaados de asistencia tcnica y capacitacin apropiada; bajo condiciones de igualdad de gnero, garantizando la sostenibilidad, usando prcticas amigables con el medio ambiente. Mejorados los ingresos y la dieta alimenticia en sus hogares. 3.2 Implementar modelos productivos con prcticas semi-intensivas para los diferentes rubros a financiar. 3.3 Elevar el nivel profesional de los tcnicos, para brindar una asistencia tcnica de calidad y poder garantizar prcticas agropecuarias tecnificadas mediante una red de promotores.
3.4 Crear fincas vitrinas con productores que implementen los modelos productivos con las tecnologas a impulsar y motiven a otros productores a reproducir estos en sus fincas.
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Objetivo estratgico 4.- Servicios Financieros ESTRATEGIAS
Al final del ao 2013, la cooperativa brinda financiamiento a sus socios, manteniendo bajas tasas de inters, producto del subsidio al manejo administrativo del crdito, con parte de las utilidades que generan los servicios y actividades econmicas. Con una cobertura departamental de sus socios con polticas de crdito y recuperacin de cartera claras y vinculadas a los procesos productivos y de comercializacin.
4.1 Aplicar las normas y procedimientos legales a los servicios financieros para garantizar una asignacin eficiente del crdito con cobertura departamental.
4.2 Organizar y dotar al rea de servicio financiero de personal y recursos materiales necesarios para el tratamiento, seguimiento, recuperacin, eficiente del crdito.
El plan estratgico contempla la bsqueda del liderazgo en el sector de los servicios financieros, garantizando el financiamiento de las actividades agropecuarias de sus productores asociados, sin recargo de los gastos administrativo que genera el manejo del crdito; a travs del subsidio con parte de las utilidades generadas por la prestacin de servicios altamente rentables. Este proceso de planificacin estratgica nos conduce en la transicin del manejo administrativo tradicional con un enfoque altamente poltico a un desarrollo empresarial con proyeccin social, esto demanda la apropiacin y el compromiso de todo el colectivo ya que estamos frente a una compleja tarea en donde una de las primeras acciones es contra nuestros viejos hbitos y costumbres que nos permitan tener una actitud coherente con un manejo eficiente y eficaz de los servicios y actividades econmicas que incorporen valor agregado a nuestros productos con alto potencial en los mercados nacionales e internacionales. Otro tema fundamental en el plan estratgico es la produccin agropecuaria, en donde se promueve la organizacin de los productores en las diferentes estructuras territoriales de tal forma que dediquen esfuerzos y capacidades propias para insertarse en un proceso de desarrollo autogestionario y sostenible (social, econmico y ambientalmente) ello posibilitara que los productores sean cada vez ms capaces de llevar acabo procesos ms complejos de intermediacin y desarrollo El plan impulsa la implementacin de modelos productivos que permitan incorporar nuevas tecnologas que garanticen el aumento en los rendimientos de los cultivos y la calidad de los

mismos, facilitando la aceptacin de los diferentes productos en los mercados generando mayores ingresos y un mayor impacto en el mejoramiento en la calidad de vida de los productores asociados Otro esfuerzo es la bsqueda de nuevos canales de comercializacin para nuestros productos mediante la incorporacin de valor agregado a travs de procesos semi industriales.
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VII.
PLAN DE ACCION PROGRAMATICO

Objetivo estratgico 1.- Aspecto organizativo Al final del ao 2013, los rganos de direccin realizando una gestin eficiente producto de una planificacin estratgica participativa de todos los niveles de la cooperativa, con el debido seguimiento, monitoreo y evaluacin. Actuando de acuerdo al manual de funciones y aplicando los procedimientos administrativos y contables. ESTRATEGIA 1-1 Mejorar la administracin garantizando eficiencia y rentabilidad en las operaciones econmicas. No 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 ACCION Actualizar y divulgar el manual de funciones, a todo el personal y los rganos de direccin de la CMS-FRQ velando por su cumplimiento. Revisar y adecuar los procedimientos administrativos y contables a la nueva estructura funcional. Organizar y resguardar la documentacin legal y registro histricos, adquiriendo el mobiliario necesario. Implementar manual de controles Interno. Instalacin de Internet para mejorar y agilizar la comunicacin interinstitucional y el acceso a la informacin tecnolgica as como la bsqueda de nuevos mercados. FECHA INICIO 01/10/2008 13/10/2008 19/09/2008 19/09/2008 22/09/2008 01/01/2009 FIN CA., Wens M. y 31/03/2009 Douglas M, 2011 Admn. 19/02/2009 Admn. 2013 Wens Martnez Felipe Prez y 27/09/2008 Douglas Herrera 31/03/2009 CA y Gerencia. RESPONSABLE COSTO US $ 300.00 0.00 400.00 0.00 1,849.39 0.00
Realizar sistema de evaluacin al desempeo. ESTRATEGIA 1-2 Elevar las capacidades tcnico profesionales del personal. No 1.2.1 1.2.2 1.2.3 ACCION Indagar sobre las debilidades y/o deficiencias del personal en cuanto a mtodos de planificacin operativa, seguimiento, monitoreo y evaluacin. Elaborar plan de capacitacin para dotar de herramientas metodolgicas sobre planificacin operativa, seguimiento, monitoreo y evaluacin para el personal de la cooperativa. Elaborar planes operativos, darles seguimiento, monitorearlos y evaluarlos peridicamente.
FECHA INICIO 13/10/2008 01/01/2009 15/11/2008 FIN
RESPONSABLE
COSTO US $ 77.00 0.00 1,600.00
15/11/2008 CA y Gerencia. 31/01/2009 Gerencia 2013 CA y Gerencia.
ESTRATEGIA 1-3 Mejorar la imagen institucional de la cooperativa. No 1.3.1 1.3.2 1.3.3 ACCION Remodelar y acondicionar el local (infraestructura) de la oficina. Reemplazo de camionetas Definir estrategia de comunicacin, donde se divulgue las experiencias y logros de la cooperativa. Elaborar planes de capacitacin sobre relaciones humanas FECHA INICIO 01/11/2008 05/09/2008 15/11/2008 FIN 30/11/2009 CA y Gerencia. 31/01/2009 Gerencia 15/12/2008 Gerencia RESPONSABLE COSTO US $ 60,000.00 0.00 1000.00
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Objetivo estratgico 2.- Aspecto econmico Al final del ao 2013, la cooperativa dispone de recursos econmicos y organiza las actividades agropecuarias de sus socios, incorporando valor agregado a algunos productos con demanda, a travs de procesos semi-industriales y comercializando estos y el resto de productos en mercados locales, nacionales e internacionales. ESTRATEGIA 2-1 Brindar servicios y actividades econmicas administradas de manera eficiente y altamente rentables, que permitan elevar nuestro potencial econmico y capacidad de autofinanciamiento. FECHA COSTO No ACCION RESPONSABLE US $ INICIO FIN 19/09/2008 31/12/2008 Realizar estudios de factibilidad de los servicios: Pedro Ruiz 500.00 a. Tiendas agropecuarias Gerencia y Admon 500.00 b. Perforacin de pozo 2.1.1 Gerencia y Admon 500.00 c. Servicios agrcolas mecanizados Jonny Castillo 500.00 d. Acopio secado seleccin Gerencia y Admon 500.00 e. Comercializacin de leche 2.1.2 Elaborar perfiles de proyectos sobre los servicios factibles de implementar. 19/09/2008 31/12/2008 Wilfredo Prez 500.00 2.1.3 Identificacin y Gestin de recursos ante posibles fuentes de financiamiento 01/01/2009 2013 CA y Gerencia. 0.00 2.1.4 Definir controles administrativos para cada uno de los servicios y actividades econmicas. 01/01/2009 2013 Admn. 0.00 2.1.5 Seleccionar y capacitar al personal que estar al frente de estos servicios. 01/04/2009 2013 CA y Gerencia. 0.00 ESTRATEGIA 2-2 Determinar a travs de qu procesos semi-industriales daremos valor agregado a nuestros productos con potencial. No ACCION Investigacin de mercados nacionales e internacionales sobre procesos para: a. Elaboracin de concentrado b. Empaque de granos bsicos y hortaliza c. Extraccin de aceite de girasol d. Produccin de semilla de frijoles y maz Elaboracin de perfiles de proyectos factibles de implementar para dar valor agregado. Identificar y gestionar proyectos elaborados antes posibles fuentes de financiamiento. Ejecutar proyectos negociados con financiamiento aprobado. Seleccin y capacitacin de personal encargado de los procesos semi-industriales. FECHA INICIO 18/09/2008 RESPONSABLE COSTO US $ 0.00 500.00 500.00 500.00 500.00 1000.00 0.00 0.00 0.00
2.2.1
2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5
18/09/2008 01/11/2008 2009 2009
FIN 01/02/2009 Wilfredo Prez Isaura Lpez Jonny Castillo Wilfredo Prez Pablo Rizo 01/02/2009 Wilfredo Prez 2013 Gerencia 2013 Gerencia 2013 Gerencia
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ESTRATEGIA 2-3 Comercializar nuestros productos tradicionales y con valor agregado en los mercados nacional e internacional. No 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 ACCION Identificacin y seleccin de mercado de mayor aceptacin que demandan nuestros potenciales productos. Firma de convenios y/o contratos de Comercializacin. Realizar trmites legales de exportacin (Licencia) Garantizar los volmenes, calidad establecida en los contratos. FECHA INICIO 19/09/2008 2009 01/01/2009 2009 FIN 2013 Gerencia 2013 Gerencia 30/06/2009 Gerencia Coordinador de 2013 Proyecto RESPONSABLE COSTO US $ 1500.00 0.00 500.00 0.00
Objetivo estratgico 3.- Produccin Agropecuaria. Al final del ao 2013, los socios de la cooperativa cultivan con altos niveles de rendimiento utilizando nuevas tecnologas a travs de los modelos; agroforestal, silvopastoril y huertos familiares, acompaados de asistencia tcnica y capacitacin apropiada; bajo condiciones de igualdad de gnero, garantizando la sostenibilidad, usando prcticas amigables con el medio ambiente. Mejorados los ingresos y la dieta alimenticia en sus hogares. ESTRATEGIA 3.1 Organizar a los productores por territorio para conocer su situacin socio econmica, rubros que cultivan, experiencia, rea utilizadas y ociosas; rendimientos por productor. FECHA COSTO No ACCION RESPONSABLE US $ INICIO FIN 3.1.1 Realizar diagnsticos socioeconmicos de los socios. 19/09/2008 19/10/2008 Gerencia 4,000.00 Consejo de admn. y 3.1.2 01/01/2009 01/06/2009 Gerencia 260.00 Formacin de los comits municipales. Consejo de admn. y 3.1.3 01/01/2009 01/06/2009 Gerencia 260.00 Organizar a los productores por rubros. 3.1.4 Preseleccin de potenciales beneficiarios por rubros. 01/07/2009 2013 Comit Municipales 0.00 ESTRATEGIA 3.2 Implementar modelos productivos con prcticas semi-intensivas para los diferentes rubros a financiar. No 3.2.1 3.2.2 3.2.3 ACCION FECHA INICIO Definir los modelos productivos a financiar. Seleccin y capacitacin a beneficiarios por modelo productivo. Implementacin de modelos productivos. 01/01/2009 01/04/2009 2009 FIN Grupo Tcnico y 31/03/2009 gerencia Grupo Tcnico y 2013 gerencia Grupo Tcnico y 2013 gerencia RESPONSABLE COSTO US $ 0.00 2500.00 0.00
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ESTRATEGIA 3.3 Elevar el nivel profesional de los tcnicos, para brindar una asistencia tcnica de calidad y poder implementar prcticas agrcolas pecuarias mediante una red de promotores. FECHA COSTO No ACCION RESPONSABLE US $ INICIO FIN 3.3.1 Elaboracin de un plan de capacitacin y asistencia tcnica. 01/01/2009 31/01/2009 Pablo Rizo 1000.00 Formacin de una red de promotores por municipio que apoyen al personal tcnico que brindan la asistencia 3.3.2 19/09/2008 31/12/2008 Wilfredo Prez 300.00 tcnica. ESTRATEGIA 3.4 Crear fincas vitrinas/modelos que presenten los modelos productivos con las tecnologas a impulsar y motiven a productores a implementar estos en sus fincas. No 3.4.1 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 ACCION Determinar los modelos que se pueden implementar en la finca. Delimitacin de las reas de las fincas para el modelo a implementar. Construccin de modelos productivos en las fincas. Definir estrategias de comunicacin sobre las fincas. Elaborar plan de atencin a visitantes de las fincas. FECHA INICIO 2009 2009 2009 2009 2009 FIN 2013 Wilfredo Prez 2013 2013 2013 2013 Wilfredo Prez Wilfredo Prez Wilfredo Prez Wilfredo Prez RESPONSABLE COSTO US $ 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Objetivo estratgico 4.- Servicios Financieros Al final del ao 2013, la cooperativa brinda financiamiento a sus socios, manteniendo bajas tasas de inters, producto del subsidio al manejo administrativo del crdito, con parte de las utilidades que generan los servicios y actividades econmicas. Con una cobertura departamental de sus socios con polticas de crdito y recuperacin de cartera claras y vinculadas a los procesos productivos y de comercializacin. ESTRATEGIA 4.1 Aplicar las normas y procedimientos legales a los servicios financieros para garantizar una asignacin eficiente del crdito con cobertura departamental. No 4.1.1 4.1.2 4.1.3 ACCION FECHA INICIO Revisin y actualizacin de las Polticas y Reglamento de crdito. Aprobacin y certificacin de las reformas al reglamento y polticas de crditos por las instancias competentes. Divulgacin de reglamento y polticas de crditos aprobadas al personal y estructuras municipales. 15/10/2008 01/06/2009 01/07/2009 FIN Admon y Felipe 15/12/2008 Prez 30/06/2009 Gerencia 2013 Gerencia RESPONSABLE COSTO US $ 200.00 10 0.00 200.00
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ESTRATEGIA 4.2 Organizar y dotar al rea de servicio financiero de personal y recursos materiales necesarios para el tratamiento, seguimiento, recuperacin, eficiente del crdito. FECHA No ACCION RESPONSABLE INICIO FIN 4.2.1 Remodelacin de instalaciones, reemplazo y ampliacin de mobiliarios y equipo de oficinas. 4.2.2 Asignacin y/o Contratacin del personal para la nueva estructura organizativa del rea de servicios financieros. 4.2.3 Capacitacin al personal encargado de los servicios financieros. 4.2.4 Tratamiento de la cartera actual (Recuperacin, prorroga, restructuracin y Saneamiento de cartera). 19/09/2008 2009 2009 19/09/2008 15/12/2008 Gerencia 2013 Admon 2013 Admon 15/12/2008 Admon
COSTO US $
4000.00 0.00 100.00 1000.00
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Objetivo estratgico 1.- Aspecto organizativo Al final del ao 2013, los rganos de direccin realizando una gestin eficiente producto de una planificacin estratgica participativa de todos los niveles de la cooperativa, con el debido seguimiento, monitoreo y evaluacin. Actuando de acuerdo al manual de funciones y aplicando los procedimientos administrativos y contables. ESTRATEGIA 1-1 Mejorar la administracin garantizando eficiencia y rentabilidad en las operaciones econmicas. Indicador Fuente de Verificacin N Actividades 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 Actualizar y divulgar el manual de funciones, a todo el personal y los rganos de direccin de la CMS-FRQ velando por su cumplimiento. Taller con rganos de direccin Admn. y gerencia para su discusin Elaboracin de documento 1 taller para anlisis del manual de funciones realizados 2008 - 2009 1 manual de funciones actualizado 2009 1 Documento de manual de funciones aprobado por consejo de admn. y gerencia. 2008 - 2009 Elaboracin de 4 copias de datos p/su divulgacin al 2008 - 2009 2 taller para capacitacin del personal realizadas al 2008 - 2009 Memoria Documento Documento Fotocopias Memoria
1.1.1.3 1.1.1.4 1.1.1.5 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.2.4 1.1.2.5 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.1.3.3 1.1.3.4
Aprobacin a actualizacin de manual de funciones Fotocopias de documento Taller a personal de cooperativa sobre manual de funciones Revisar y adecuar los procedimientos administrativos y contables a la nueva estructura funcional. Reunin con cada responsable de rea Revisin y aprobacin de procedimientos administrativos y contables Elaboracin de documento Fotocopias de documento Taller a cada rea de la cooperativa Organizar y resguardar la documentacin legal y registro histricos, adquiriendo el mobiliario necesario. Designacin de rea en el local a utilizar para el resguardo de documentacin Compra y reparacin de archivadoras Seleccin y Rotulacin de documentacin a ser resguardada. Asignacin de responsable de manejo de dicha documentacin.
1 reunin con responsable de rea realizadas 2008 2013 1 reuni con CA gerencia y Admn. Realizadas 2008 - 2013 1 Documento elaborado 2008 - 2013 10 fotocopias de documentos (uno por rea)realizados 2008 - 2013 7 talleres reunin realizados 2013
Memoria Acta CA Documentos (formatos) Fotocopias Memoria
Designar 1 rea de resguardo 2009 Reparacin de 5 archivadora y compra de 3 archivadora realizadas 2009 # de rotulaciones por documentos realizados 2009 Asignar 1 responsable 2009
Cubculo para rea de archivo Facturas de compra y reparacin Rotulacin Documento de asignacin del cargo
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N 1.1.4 1.1.4.1 1.1.4.2 1.1.4.3 1.1.4.4 1.1.5 1.1.5.1 1.1.5.2 1.1.5.3 1.1.6 1.1.6.1 1.1.6.2 1.1.6.3 Aplicacin de los resultados de las evaluaciones al desempeo Actividades Implementar manual de controles Interno. Evaluacin de tipos de controles actuales. Elaboracin de Manual de control interno actualizado Capacitacin al personal sobre manual de controles internos Revisin y evaluacin peridica de controles internos. Instalacin de Internet para mejorar y agilizar la comunicacin interinstitucional y el acceso a la informacin tecnolgica as como la bsqueda de nuevos mercados. Indagar sobre requisitos para la instalacin Fotocopias de documentacin solicitada firma de contrato Realizar sistema de evaluacin al desempeo. Revisin del documento existente Implementacin de la evaluacin cada tres meses 1 reuni con rganos superiores y especialista realizadas al 2008 20 Evaluaciones al desempeo de todo el personal al 2013 N de trabajadores estimulados al 2013 N de trabajadores sancionados al 2013 Acta Informes Informes Indicador 1 reunin con rganos de direccin realizadas 2009 Manual de control interno actualizado a 2009 5 capacitaciones con el personal realizadas al 2013 10 revisiones y evaluaciones por rea realizadas al 2013 Fuente de Verificacin
Acta Documentos elaborados Memoria Informe mensual.
Servicio se internet instalado a 2008
ESTRATEGIA 1-2 Elevar las capacidades tcnico profesionales del personal. N 1.2.1 Actividades Indagar sobre las debilidades y/o deficiencias del personal en cuanto a mtodos de planificacin operativa, seguimiento, monitoreo y evaluacin. Evaluacin de participacin y capacidad del personal en la elaboracin de los POAs. 5 Evaluaciones sobre capacidades de planificacin al 2013. Documento, informes Indicador Fuente de Verificacin
1.2.1.1
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N 1.2.2 Actividades Elaborar plan de capacitacin para dotar de herramientas metodolgicas sobre planificacin operativa, seguimiento, monitoreo y evaluacin para el personal de la cooperativa. Indicador Fuente de Verificacin
1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.3 1.2.3.1 1.2.3.2
Contratacin de especialista para elaboracin de documento del taller Realizacin de taller al personal de la cooperativa Evaluacin trimestral del POA Elaborar planes operativos, darles seguimiento, monitorearlos y evaluarlos peridicamente. Elaboracin de POAs
1 Especialista contratado al 2009 1 Plan de capacitacin elaborado a 2013 5 talleres realizados a 2013 20 evaluaciones realizadas a 2013
Documento Memoria Informes
5 POAs elaborados al 2013 60 planes mensuales elaborados por rea al 2013 60 evaluaciones realizadas al 2013 20 evaluaciones realizadas al 2013 12 evaluaciones realizadas al 2013
POAs Documento Informes Informes Informes
Elaboracin de planes mensuales por rea 1.2.3.3 1.2.3.4 1.2.3.5 Evaluacin mensual. Evaluacin trimestral. Evaluacin anual.
ESTRATEGIA 1-3 Mejorar la imagen institucional de la cooperativa. N 1.3.1 1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 1.3.1.4 1.3.1.5 1.3.1.6 Actividades Remodelar y acondicionar el local (infraestructura) de la oficina. Reemplazo de camionetas Solicitar tres cotizaciones de la obra. Contratacin de mano de obra. Compra de materiales a utilizar. Supervisin de construccin. Venta de camioneta viejas compra de camionetas nuevas Indicador Fuente de Verificacin
3 cotizaciones realizadas 2008 1 contrato firmado 2009 Lista de materiales comprados 2009 3 Avances de obra 2009 4 camionetas vendidas al 2009 2 camionetas nuevas compradas al 2009
Cotizacin Contrato Facturas Informe Recibos de ingresos Facturas
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Indicador Fuente de Verificacin
N 1.3.2 1.3.2.1 1.3.2.2 1.3.2.3 1.3.2.4 1.3.2.5 1.3.2.6 1.3.2.7 1.3.2.8
Actividades Definir estrategia de comunicacin, donde se divulgue las experiencias y logros de la cooperativa. hacer diagnostico de la imagen institucional de la cooperativa Definir la imagen institucional que la cooperativa quisiera proyectar Proponer estrategia para reducir la brecha entre la percepcin y la imagen deseada Proponer una poltica de imagen grafica Elaboracin de documentos Anlisis de documentos Taller de capacitacin al personal.
Divulgacin por medios radiales, escrito y televisivos 1.3.3 1.3.3.1 1.3.3.2 1.3.3.3 1.3.3.4 Elaborar planes de capacitacin sobre relaciones humanas Hacer un diagnostico de las necesidades de capacitacin en relaciones Humanas y de las fortalezas de los empleados Elaborar capacitaciones a personal Divulgacin al personal de documento memoria. Implementar un proceso de capacitacin interinstitucional
un diagnostico sobre imagen institucional a noviembre 2008 Definida imagen institucional a noviembre 2008 Estrategia para mejorar la imagen institucional a noviembre 2008 3 propuesta de imagen grafica a diciembre 2008 1 documento elaborado al 2008 5 Reunin con el CA; gerencia y responsable de rea realizada al 2013 5 talleres realizados al 2013 N de divulgaciones radiales al 2013 N de divulgaciones escritas al 2013 N de divulgaciones televisivas a 2013
Informe de diagnostico Documentos Documentos Documentos Documentos Acta Memoria
Recibos y/o factura
un diagnostico sobre imagen institucional a noviembre 2008 5 capacitaciones al personal realizadas al 2013 20 divulgaciones realizadas al 2013 Un cronograma de capacitacin 2009
Documentos Memoria Documentos Memoria
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Objetivo estratgico 2.- Aspecto econmico Al final del ao 2013, la cooperativa dispone de recursos econmicos y organiza las actividades agropecuarias de sus socios, incorporando valor agregado a algunos productos con demanda, a travs de procesos semi-industriales y comercializando estos y el resto de productos en mercados locales, nacionales e internacionales. ESTRATEGIA 2-1 Brindar servicios y actividades econmicas administradas de manera eficiente y altamente rentables, que permitan elevar nuestro potencial econmico y capacidad de autofinanciamiento. Indicador Fuente de Verificacin N Actividades 2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.1.4 d. Acopio secado seleccin de granos bsicos 2.1.1.5 2.1.2. e. Comercializacin de leche Identificacin y Gestin de recursos ante posibles fuentes de financiamiento Gestin y negociacin del proyecto tiendas agropecuarias ante Oxfam, Fondos Propios, Proveedores y NICARAOCOOP 2.1.2.1 Gestin y negociacin del proyecto de perforacin de pozos ante Fondos Propios, FCR y FENACOOP 2.1.2.2 Gestin y negociacin del proyecto servicios agrcolas mecanizados ante fondos propios y NICARAOCOOP 2.1.2.3 Gestin y negociacin del proyecto reactivacin de infraestructuras de silos para secado y seleccin de granos Bsicos ante Oxfam Quebec y ENABAS 2.1.2.4 Gestin y negociacin del proyecto comercializacin de leche ante Oxfam Quebec, Fondo Propios, Bancos, ASOEXCOPADE y MOPAF-MA 2.1.2.5 Realizar estudios de factibilidad y perfiles de proyectos de los servicios: a. Tiendas agropecuarias b. Perforacin de pozo c. Servicios agrcolas mecanizados Estudio de factibilidad del proyecto Tienda agropecuaria al 2009 Estudio de factibilidad del proyecto Perforacin de pozo al 2009 Estudio de factibilidad del proyecto Servicios agrcola mecanizados al 2009 Documentos Documentos Documentos
Estudio de factibilidad del proyecto Acopio, secado y seleccin de G.B. al 2009 Documentos Estudio de factibilidad del proyecto comercializacin de leche al 2009 Documentos
N de reuniones realizadas al 2013 N de correos enviados al 2013 N de acuerdos y/ o convenios firmados a diciembre 2013 N de reuniones realizadas al 2013 N de correos enviados al 2013 N de acuerdos y/ o convenios firmados a diciembre 2013 N de reuniones realizadas al 2013 N de correos enviados al 2013 N de acuerdos y/ o convenios firmados a diciembre 2013 N de reuniones realizadas al 2013 N de correos enviados al 2013 N de acuerdos y/ o convenios firmados a diciembre 2013 N de reuniones realizadas al 2013 N de correos enviados al 2013 N de acuerdos y/ o convenios firmados a diciembre 2013
Informes, correos, convenios
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N 2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.3.4 2.1.3.5 2.1.3.6 2.1.3.7 2.1.3.8 2.1.3.9 2.1.4 2.1.4.1 2.1.4.2 2.1.4.3 2.1.4.4 Actividades Definir controles administrativos para cada uno de los servicios y actividades econmicas. Proyecto Acopio de leche Proyecto de Tiendas agropecuarias Proyecto de venta de servicios Seleccin, Secado de granos bsicos. Proyecto de maquinaria agrcola Proyecto de perforacin de posos Comercializacin y acopio de granos bsicos Proyecto de siembra y Seleccin de semilla de maz y frijoles Extraccin de aceite de girasol Elaboracin de concentrado Seleccionar y capacitar al personal que estar al frente de estos servicios. Definir el perfil de los cargos a contratar Realizar evaluacin de capacidades de posibles candidatos a reubicar a nuevos cargos contratar nuevos o reubicar a personal Capacitacin sobre controles administrativo al personal. Indicador Fuente de Verificacin
un manual de controles administrativo elaborado a diciembre 2008 un manual de controles administrativo elaborado a diciembre 2008 un manual de controles administrativo elaborado a diciembre 2009 un manual de controles administrativo elaborado a diciembre 2008 un manual de controles administrativo elaborado a diciembre 2008 un manual de controles administrativo elaborado a diciembre 2008 un manual de controles administrativo elaborado a diciembre 2008 un manual de controles administrativo elaborado a diciembre 2009 un manual de controles administrativo elaborado a diciembre 2009 N de perfiles definidos al 2013 N de personas evaluadas al 2009
Documentos Documentos Documentos Documentos Documentos Documentos Documentos Documentos Documentos Documento
Informes N de personas contratadas y/o reubicar al 2013 Contrato N de capacitaciones realizadas por cada proyecto del 2009 al 2013 Memoria
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ESTRATEGIA 2-2 Determinar a travs de qu procesos semi-industriales daremos valor agregado a nuestros productos con potencial. Indicador N Actividades 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.2 2.2.2.1 Investigacin de mercados nacionales e internacionales y elaboracin de perfiles de proyectos para dar valor agregado a los productos Elaboracin de concentrado Empaque de granos bsicos y hortaliza Extraccin de aceite de girasol Produccin de semilla de frijoles y maz Identificar y gestionar proyectos elaborados antes posibles fuentes de financiamiento. Gestin y negociacin del proyecto elaboracin de concentrados ante Fondos Propios, NICARAOCOOP, Bancos Estudio de mercado perfil de proyecto al 2009 Estudio de mercado perfil de proyecto al 2009 Estudio de mercado perfil de proyecto al 2009 Estudio de mercado perfil de proyecto al 2009 Documento Documento Documento Documento
Fuente de Verificacin
2.2.2.2
Gestin y negociacin del proyecto Empaque de granos Bsicos y Hortalizas ante Fondos Propios, NICARAOCOOP, FENACOOP, Bancos, OXFAM
2.2.2.3
Gestin y negociacin del proyecto de extraccin de aceite de girasol ante Fondos Propios, NICARAOCOOP, Bancos, OXFAM
2.2.2.4 2.2.3 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.3.4 2.2.3.5 2.2.3.6
Gestin y negociacin del proyecto de produccin de semilla de frijol y maz ante Fondos Propios, IDR, MAGFOR, INTA, OXFAM Ejecutar proyectos negociados con financiamiento aprobado. Firma de convenio. Apertura de cuentas bancarias Definir controles administrativos Contratacin de personal por proyecto. Reunin informativa con beneficiarios de los proyectos. Evaluaciones Mensuales, trimestrales, semestrales y anuales.
N de reuniones realizadas al 2013 N de correos enviados al 2013 N de acuerdos y/ o convenios firmados a diciembre 2013 N de reuniones realizadas al 2013 N de correos enviados al 2013 N de acuerdos y/ o convenios firmados a diciembre 2013 N de reuniones realizadas al 2013 N de correos enviados al 2013 N de acuerdos y/ o convenios firmados a diciembre 2013 N de reuniones realizadas al 2013 N de correos enviados al 2013 N de acuerdos y/ o convenios firmados a diciembre 2013 N de convenios firmados al 2013 N de cuentas Abiertas al 2013 N de manuales de controles administrativos por proyectos al 2013 N de personas contratadas por proyecto al 2013 N de reuniones realizadas al 2013 N de evaluaciones realizadas al 2013
Documentos Contratos con bancos Documentos Contrato Memoria informes
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N 2.2.4 2.2.4.1 2.2.4.2 2.2.4.3
Actividades Seleccin, contratacin y capacitacin de personal encargado de los procesos semi-industriales. Contratacin y/o reubicacin de personal por proyecto semi-industrial Contratacin de especialista para capacitacin al personal por cada proyecto semi-industrial Elaborar planes de Capacitacin por proyecto semi-industrial
Indicador
N personas contratadas y/o reubicadas al 2013 N especialistas contratado al 2013 20 capacitaciones realizadas al 2013
Contratos Contratos Memoria
ESTRATEGIA 2-3 Comercializar nuestros productos tradicionales y con valor agregado en los mercados nacional e internacional. N 2.3.1 2.3.1.1 Actividades Identificacin y seleccin de mercado de mayor aceptacin que demandan nuestros potenciales productos. Realizar monitoreos permanentes sobre potenciales compradores y precios de nuestros producto a travs de internet y oficina de negocios Oxfam Indicador Fuente de Verificacin
2.3.1.2 2.3.2. 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.3 2.3.3.1 2.3.3.2 2.3.3.3 2.3.4 2.3.4.1 2.3.4.2 2.3.4.3
ubicacin y/o colocacin de productos en mercados con mayor utilidad Firma de convenios y/o contratos de Comercializacin. Negociacin de trminos de contratos Elaboracin de contratos Firmas de contratos. Realizar trmites legales de exportacin (Licencia) Gestiones de permisos sanitarios a MAGFOR y MINSA Gestiones de permisos ADUANEROS Pago de aranceles Garantizar los volmenes, calidad establecida en los contratos. Establecer responsable y/o rea de programacin y control por proyecto Establecer responsables por rea de control de calidad por proyecto Establecer controles de los productos terminados
N de reportes de compradores, precios al 2013 Informe N de productos colocados en el mercados al 2013 volmenes comercializados al 2013 Informe N de contratos negociados al 2013 N contratos elaborados al 2013 N de contratos firmados al 2013 N de permisos aprobados al 2013 N de permisos realizados al 2013 N de pagos de aranceles realizados al 2013 Contrato o convenio Contrato o convenio Contrato o convenio Documentos Documentos Documentos
N de responsables y/o reas de control al 2013 Informe N de responsables o reas de control de calidad al 2013 Informe N de kardex actualizados al 2013 Informe
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Objetivo estratgico 3.- Produccin Agropecuaria. Al final del ao 2013, los socios de la cooperativa cultivan con altos niveles de rendimiento utilizando nuevas tecnologas a travs de los modelos; agroforestal, silvopastoril y huertos familiares, acompaados de asistencia tcnica y capacitacin apropiada; bajo condiciones de igualdad de gnero, garantizando la sostenibilidad, usando prcticas amigables con el medio ambiente. Mejorados los ingresos y la dieta alimenticia en sus hogares. ESTRATEGIA 3.1 Organizar a los productores por territorio para conocer su situacin socio econmica, rubros que cultivan, experiencia, rea utilizadas y ociosas; rendimientos por productor. Indicador Fuente de Verificacin N Actividades 3.1.1 Realizar diagnsticos socioeconmicos de los socios. Diseo Muestral 3.1.1.1 3.1.1.2 Elaborar instrumento (Cuestionario) Diseo Muestral para realizar censo de los Informe Final Diagnostico socios y muestra de pre socios terminado socioeconmico a noviembre 2008 Informe Final Diagnostico Cuestionario terminado a noviembre 2008 socioeconmico 6 Tcnicos capacitados para levantamiento de datos sobre diagnostico Informe Final Diagnostico socioeconmico a noviembre 2008 socioeconmico 20 Entrevista realizadas para validar instrumento a noviembre 2008 350 entrevistas realizadas a socios y pre Informe Final Diagnostico socios a noviembre 2008 socioeconmico 350 cuestionarios analizados y codificado Informe Final Diagnostico a noviembre 2008 socioeconmico 350 cuestionarios procesado en SPSS a Informe Final Diagnostico noviembre 2008 socioeconmico anlisis de los resultados obtenidos a Informe Final Diagnostico diciembre 2008 socioeconmico 1 reglamento revisado al 2009 Documentos aprobados al 2009 30 lideres identificados al 2009 6 comit formados al 2009 6 capacitaciones realizadas al 2009 35 documentos fotocopia al 2009 Informes Documentos Informes Informes Memoria Documentos
Capacitacin y Prueba de comunicacin 3.1.1.3 3.1.1.4 3.1.1.5 3.1.1.6 3.1.1.7 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 3.1.2.3 3.1.2.4 3.1.2.5 3.1.2.6 Levantamiento de datos (Trabajo de Campo) Critica y codificacin de los datos Procesamiento de Datos Anlisis e informe de resultados Formacin de los comits municipales. Revisin y anlisis del reglamento de los comits municipales. Aprobacin del documento por instancia correspondiente. Identificacin de lderes comunales asociados. Formacin de comit por municipio. Capacitacin a comits formados. Fotocopia y entrega de documentos a comit municipales
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Indicador N de reuniones por municipios y por rubros al 2013 N de comit formados al 2013 N de talleres por rubro y municipio al 2013 N de productores preseleccionados al 2013 Fuente de Verificacin
N 3.1.3 3.1.3.1 3.1.3.2 3.1.3.3 3.1.3.4
Actividades Organizar y preseleccin a los productores por rubros. Plan de reuniones por municipio y por rubros cultivados Comit de trabajo por rubros y por municipios Talleres para estudiar los criterios de seleccin de los beneficiarios por rubro y por municipio
plan de reuniones Informes Memorias, Informes Informes
Preseleccin de beneficiarios por rubros ESTRATEGIA 3.2 Implementar modelos productivos con prcticas semi-intensivas para los diferentes rubros a financiar. N 3.2.1 Actividades Definir los modelos productivos a financiar. Formacin de equipo de trabajo por modelos productivos (Silvopastoril, Agroforestal y Huertos Familiares) 3.2.1.1 Recopilacin y sistematizacin de la informacin de los modelos productivos 3.2.1.2 3.2.1.3 3.2.1.4 3.2.1.5 3.2.2 Elaboracin de propuesta por modelo productivo Consensuar la informacin Aprobacin de los modelos productivos Seleccin y capacitacin a beneficiarios por modelo productivo. Definicin de criterios de seleccin por modelos productivo 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 Revisar y constatar la preseleccin de los Beneficiarios potenciales realizada por los comit municipales Enviar propuesta al comit de crdito Elaboracin de un plan de capacitacin por modelo productivo 3.2.2.4
Indicador 3 Equipos formados por 2 tcnicos cada uno, para trabajar los modelos (Silvopastoril, Agroforestal, Y Huertos Familiares) a noviembre 2008 287 documentos Recopilados al 2009 253 patio sistematizados al 2009 34 Estanques sistematizados al 2009 3 propuesta elaborada 1 por cada modelo productivo a diciembre 2008 3 modelos definidos a febrero 2009 3 Modelos aprobados a marzo 2009
Informe del primer trimestre del POA 2009 Informe del primer trimestre del POA 2009 Informe del primer trimestre del POA 2009 Informe del primer trimestre del POA 2009 Informe del primer trimestre del POA 2009 Reglamento y polticas de crdito Informes del comit de crdito Informe POA Informe del Dictamen Tcnico Informe del Dictamen Tcnico Informe POA
Criterios de seleccin de beneficiario definido por modelo productivo a abril 2009 30 productores diagnosticados por modelos productivos a mayo 2009 2000 propuestas enviadas al comit de crdito a diciembre 2013 3 planes de capacitacin elaborados para cada modelos Productivos al 2010 350 productores Capacitados a 2013
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N 3.2.3 Actividades Implementacin de modelos productivos. Implementacin de modelos productivos en Pueblo Nuevo. 3.2.3.1 Implementacin de modelos productivos en San Nicols 3.2.3.2 Implementacin de modelos productivos en La Trinidad 3.2.3.3 Implementacin de modelos productivos en Limay 3.2.3.4 Implementacin de modelos productivos en Condega 3.2.3.5 Implementacin de modelos productivos en Estel 80 modelos Agroforestales 30 modelos Silvopastoriles 70 modelo de Patios Familiares a diciembre 2013 80 modelos Agroforestales 30 modelos Silvopastoriles 60 modelo de Patios Familiares a diciembre 2013 70 modelos Agroforestales 30 modelos Silvopastoriles 60 modelo de Patios Familiares a diciembre 2013 100 modelos Agroforestales 30 modelos Silvopastoriles 80 modelo de Patios Familiares a diciembre 2013 70 modelos Agroforestales 30 modelos Silvopastoriles 80 modelo de Patios Familiares a diciembre 2013 100 modelos Agroforestales 30 modelos Silvopastoriles 150 modelo de Patios Familiares a diciembre 2013 Libro de Comit de Crdito Informe POA Informe Tcnico Libro de Comit de Crdito Informe POA Informe Tcnico Libro de Comit de Crdito Informe POA Informe Tcnico Libro de Comit de Crdito Informe POA Informe Tcnico Libro de Comit de Crdito Informe POA Informe Tcnico Libro de Comit de Crdito Informe POA Informe Tcnico Indicador Fuente de Verificacin
3.2.3.6 ESTRATEGIA 3.3 Elevar el nivel profesional de los tcnicos, para brindar una asistencia tcnica de calidad y poder implementar prcticas agrcolas pecuarias mediante una red de promotores. Indicador Fuente de Verificacin N Actividades 3.3.1 Elaboracin de un plan de capacitacin y asistencia tcnica. 6 temas seleccionados sobre el modelo Silvopastoril Seleccin de los temas a capacitar dirigidos al fortalecimiento de las prcticas 7 temas seleccionados sobre el modelo Informe POA Informe necesarias en los modelos productivos Agroforestal Tcnico 5 temas seleccionados sobre el modelo 3.3.1.1 Patio Familiar a diciembre 2013 Un cronograma elaborado de capacitacin Informe POA Informe Elaborar cronograma de ejecucin de Capacitaciones 3.3.1.2 a diciembre 2013 Tcnico 60 promotores Capacitados a diciembre Informe POA Informe Formacin de los facilitadores 3.3.1.3 2013 Tcnico
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N 3.3.2 3.3.2.1 Actividades Formacin de una red de promotores por municipio que apoyen al personal tcnico que brindan la asistencia tcnica. Definir las zonas de incidencias Evaluacin y Seleccin de los promotores 3.3.2.2 3.3.2.3 3.3.2.4 Elaborar cronograma de ejecucin de Capacitaciones Formacin de los promotores Un estudio tcnico para definir zonas de incidencia a diciembre 2009 80 Promotores(as) evaluados a 2010 60 Promotores(as) Seleccionados a diciembre 2010 Un cronograma elaborado de capacitacin a diciembre 2013 60 promotores Formados a diciembre 2013 Informe POA Informe Tcnico Informe POA Informe Tcnico Informe POA Informe Tcnico Informe POA Informe Tcnico Indicador Fuente de Verificacin
ESTRATEGIA 3.4 Crear fincas vitrinas/modelos que presenten los modelos productivos con las tecnologas a impulsar y motiven a productores a implementar estos en sus fincas. N 3.4.1 Actividades Identificacin y Preseleccin de fincas vitrinas por municipio con condiciones agroecolgicas para implementar el modelo productivo que ms se adecue a cada finca Definicin de los criterios de seleccin de cada uno de los modelos Identificacin y preseleccin de las fincas que cumplan con los requerimiento de seleccin por municipio y modelo productivo por equipo tcnico y comits municipales 5 criterios de seleccin definidos a noviembre 2008 54 fincas Identificadas 27 Fincas Preseleccionadas por modelo productivo a diciembre 2009 Reglamento y polticas de crdito Informes del comit de crdito Informe POA Informe Tcnico Informe Tcnico Informe del Comit Municipal Indicador Fuente de Verificacin
3.4.1.1
3.4.1.2
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N 3.4.2 Actividades Presentacin por grupos afines de las propuestas de modelo productivo que corresponda y preseleccin de beneficiarios potenciales Clasificacin y seleccin de beneficiarios por grupos a fines de modelos a financiar Presentacin de propuestas y polticas de financiamiento de modelos productivos a potenciales beneficiarios Indicador Fuente de Verificacin
3.4.2.1
3.4.2.2 3.4.3 3.4.3.1 3.4.3.2 3.4.3.3 3.4.4
27 productores clasificados 18 productores seleccionados por modelo productivo a diciembre 2009 500 productores documentados en el modelo Huerto familiar y sus polticas de financiamiento 180 productores documentados en el modelo Silvopastoril y sus polticas de financiamiento 500 productores documentados en el modelo Agroforestal y sus polticas de financiamiento a diciembre 2013 1180 productores con documentacin completa a diciembre 2013 1180 avales crediticios solicitados a la administracin a diciembre 2013 1180 solicitudes de crdito remitidas a la gerencia de los modelos a diciembre 2013
Informe Tcnico comit de Crdito
Reglamento y polticas de crdito Informes del comit de crdito Informe POA
Seleccin y presentacin al comit de crdito de potenciales candidatos llenado de documentacin (Diagnstico, solicitud, Garantas) a potenciales candidatos solicitar aval crediticio a la administracin de los potenciales beneficiarios Remitir la documentacin completa a la gerencia para su revisin y posterior envo al comit de crdito Firma de contratos y convenios actualizados para el financiamiento y manejo de las fincas vitrinas Informe de la Administracin Informe comit de crdito Informe POA Informe de la Administracin Informe comit de crdito Informe POA Informe de la Administracin Informe comit de crdito Informe POA Informe Tcnico Informe POA Informe Tcnico Informe de la Administracin Informe Tcnico Informe de la Administracin
3.4.4.1
Revisar y adecuar los convenios y/o contratos para la legalizacin de los modelos a financiar
Un convenio y/o contrato actualizado por modelo productivo a marzo 2009
3.4.4.2
firmas de convenios y/o contratos
18 convenios firmados en los municipios de incidencia a diciembre 2013
3.4.4.3
Desembolso del prstamo Elaborar cronograma de ejecucin de Capacitaciones por modelos a implementar
18 financiamientos aprobados a diciembre 2013 Un cronograma elaborado de capacitacin a diciembre 2013
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N 3.4.5 3.4.5.1 3.4.5.2 3.4.5.3 3.4.6 3.4.6.1 3.4.6.2 3.4.6.3 Actividades Formulacin de planes de finca vitrinas por modelos productivos Adecuar los modelos a implementar a las condiciones de la fincas Vitrinas Delimitacin de las reas de las fincas para la implementacin de los modelos por productor Elaboracin de cronograma de actividades para la implementacin de los planes de fincas Definir estrategias de comunicacin sobre las fincas. Registro y sistematizacin de la informacin por cada una de la fincas modelos Rotulacin de reas y componente del modelo productivo Definicin de rutas y/o recorridos a las diferentes reas de la finca 18 registros sistematizados de fincas vitrinas implementados a diciembre 2013 18 fincas vitrinas debidamente rotuladas sus reas a diciembre 2013 18 fincas con sus rutas de visitas definas a diciembre 2013 18 fincas con medios de divulgacin escritas y audios visuales definidas a diciembre 2013 Informe Tcnico Informe Tcnico Informe Tcnico Informe Tcnico 18 modelos adecuados a las condiciones de las fincas vitrinas a diciembre 2013 18 fincas con sus reas delimitadas a diciembre 2013 18 cronogramas de actividades elaborados a diciembre 2013 Informe Tcnico Informe Tcnico Informe Tcnico Informe POA Indicador Fuente de Verificacin
3.4.6.4 3.4.7 3.4.7.1 3.4.7.2 3.4.7.3
Elaboracin de brochures, folletos, volantes y medios audio visuales Elaborar plan de atencin a visitantes de las fincas. Organizar a los socios por municipios para visitas a la fincas Elaboracin de Cronograma de Visitas a las fincas vitrinas Implementar registros de visitas por fincas vitrinas
1150 socios organizados de los municipios Informe Tcnico de incidencia a diciembre 2013 un cronograma de visita elaborado por Informe Tcnico cada finca a diciembre 2013 1 libro de registro de visita por finca vitrina Informe Tcnico (total 18 libros) a diciembre 2013
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Objetivo estratgico 4.- Servicios Financieros Al final del ao 2013, la cooperativa brinda financiamiento a sus socios, manteniendo bajas tasas de inters, producto del subsidio al manejo administrativo del crdito, con parte de las utilidades que generan los servicios y actividades econmicas. Con una cobertura departamental de sus socios con polticas de crdito y recuperacin de cartera claras y vinculadas a los procesos productivos y de comercializacin. ESTRATEGIA 4.1 Aplicar las normas y procedimientos legales a los servicios financieros para garantizar una asignacin eficiente del crdito con cobertura departamental. N 4.1.1 4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.2 4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.3 4.1.3.1 4.1.3.2 4.1.3.3 Actividades Revisin y actualizacin de las Polticas y Reglamento de crdito. Contratacin de especialista en la materia Revisin y actualizacin de las polticas y reglamento de crdito Aprobacin y certificacin de las reformas al reglamento y polticas de crditos por las instancias competentes. Presentacin de propuestas de reforma al reglamento y polticas de crdito a las instancias correspondiente reproduccin del reglamento y polticas de crdito Divulgacin de reglamento y polticas de crditos aprobadas al personal y estructuras municipales. Convocatoria por municipio Entrega de documento Taller de capacitacin sobre reglamento y poltica de crdito a todo el personal, rganos de direccin y comits municipales 6 comit municipales convocados al 2009 10 documentos Entregados al 2009 5 talleres sobre reglamento y polticas de crdito al 2013 Documentos Documentos memorias reglamento y poltica de crdito aprobadas al 2009 Documento 10 reglamento y polticas de crdito reproducidos al 2009 Informe Indicador 1 especialista contratado al 2009 una propuesta de actualizacin al reglamento y polticas de crdito al 2009 Fuente de Verificacin Contrato Documento
ESTRATEGIA 4.2 Organizar y dotar al rea de servicio financiero de personal y recursos materiales necesarios para el tratamiento, seguimiento, recuperacin, eficiente del crdito. N 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 Actividades Remodelacin de instalaciones, reemplazo y ampliacin de mobiliarios y equipo de oficinas del rea de servicios financieros. Reparacin de Mobiliario y equipo de oficina Compra de equipo de oficina N de equipos reparados al 2009 N de equipos comprados al 2009 Facturas Facturas Indicador Fuente de Verificacin
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Indicador Fuente de Verificacin
N 4.2.2 4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.2.3 4.2.3 4.2.3.1 4.2.4 4.2.4.1 4.2.4.2
Actividades Asignacin y/o Contratacin del personal para la nueva estructura organizativa del rea de servicios financieros. Traslado de oficina a local con mejores condiciones Evaluacin de capacidades para las nuevas funciones a desempear Contratacin y/o reubicacin del personal Capacitacin al personal encargado de los servicios financieros. Plan de capacitacin al personal de servicios financieros Tratamiento de la cartera actual (Recuperacin, prorroga, restructuracin y Saneamiento de cartera). Propuesta de tratamiento a la cartera actual al C.A
Oficinas de servicios financieros acondicionadas al 2009 N de candidatos Evaluados al 2010 N de contrataciones realizadas al 2010 N de personas reubicadas al 2010 un plan de capacitacin de los servicios financiero al 2009
verificacin in situ Informe Contratos informe
Documento
acciones de recuperacin de cartera 4.2.4.3 4.2.4.4 4.2.4.5 Prorroga de cartera Restructuracin de cartera Saneamiento de cartera afectada.
N de propuestas sobre tratamiento de cartera al 2013 N de cartas de cobros enviadas al 2013 N de cuentas recuperadas al 2013 Monto recuperado al 2013 N de crditos prorrogados al 2013 N de crditos reestructurados al 2013 N de crdito saneados al 2013
Informes
Informes Informes Informes Informes
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VIII. ANEXOS

a. ANLISIS FODA Fortalezas Recursos e infraestructura propios: capital, oficina, vehculos, recursos humanos. Base slida de estructuras organizativas-administrativas existente: Documentos legales, rganos de gestin, equipo tcnico-administrativo, sistema contable computarizado. Bajo ndice de endeudamiento. Capitalizacin de la cooperativa.(propiedades, maquinaria, vehculos, tiles de oficina, Capacidad de gestin de la CMS-FRQ Capacidad profesional del equipo. Buenas relaciones humanas entre soci@s, directiva, gerente, equipo tcnico Buena atencin y trato amable por el personal Confianza de l@s productor@s en la CMS-FRQ Preocupacin y atencin de la CMS-FRQ por el campesinado. Financiamiento al productor y la productora con intereses adecuados Capacidad de ejecucin de proyectos. Repuesta rpida a necesidades y problemas. Aplicacin de polticas de gnero en los proyectos de la CMS-FRQ. Presencia de la cooperativa a nivel departamental. Apoyo por ONGs nacionales e internacionales. Buenas relaciones interinstitucionales. Cartera morosa aceptable para el PECAN. Valoracin de la Comisin de Planificacin en cuanto a las Fortalezas sealadas en los talleres: Si bien es cierto que se seala que se cuenta con infraestructuras propias estas no se encuentran en ptimas condiciones lo cual sera una emergencia el acondicionamiento de las mismas para mejorar la atencin a los socios y visitantes. En cuanto al sealamiento de estructuras organizativas-administrativas solidas es importante sealar que hace falta definir un nico manual de funciones, ya que esto produce algunas fricciones en las relaciones humanas. En cuanto a la capitalizacin de la cooperativa estos bienes han estado subutilizado y con poco control. Cuando se menciona la capacidad de gestin de la CMS-FRQ como fortaleza hay que aclarar que ha sido una gestin limitada a la sobrevivencia. Si bien es cierto que hay capacidad profesional del equipo esta no es aprovechada en un 100%. Hay preocupacin por la atencin del campesinado pero, no estn claras las acciones que mejoraran la calidad de vida de los asociados. Se percibe como una fortaleza al financiamiento al productor con intereses adecuados (5%) sin embargo estos ocasionan perdidas al capital de la cooperativa.
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En cuanto a la capacidad de ejecucin de los proyectos est limitada por la estructura organizativa y econmica. Las repuestas rpidas a necesidades y problemas llevan a la violacin de algunos procedimientos y no es aplicable a todos los mbitos. Se han venido aplicando las polticas de gnero en los proyecto pero se considera necesario profundizar en las capacitacin y aplicacin de las mismas entre los socios y personal de la cooperativa. La presencia ms notoria en algunos municipios (San Nicols, La Trinidad y Pueblo Nuevo) se debe a la ejecucin del proyecto PECAN. El apoyo de ONG nacionales e internacionales no es lo suficiente. A pesar que se tienen buenas relaciones interinstitucionales estas no han sido fructferas.
Oportunidades Existencia de Fuentes de financiamiento externos e internos Posibilidades de capitalizar la cooperativa (negocios propios, planes de negocio, etc.) Apoyo de Organismos Gubernamentales y no Gubernamentales ( fortalecimiento institucional) Polticas gubernamentales Buenas relaciones con ONGs y estatales Credibilidad y confianza de la base en la C.M.S-F.R.Q. Avance y requerimientos tecnolgico al alcance de la CMS-FRQ Altos precios nacionales e internacionales de granos bsicos Proyectos socioeconmico con mujeres Diversidad del grupo meta (pecuario, agrcola, forestal) Presencia a nivel departamental de la C.M.S-F.R.Q Demanda de afiliacin por productor@s Alta demanda de alimentos en el mercado Ampliacin y mejoramiento de servicios y /o negocios: acopio y comercializacin de granos bsicos y leche, distribucin de insumos, perforacin de pozo, maquinaria agrcola. Instituto cooperativo El ALBA El TLC Demanda excesiva a crdito por soci@s no soci@s Limitaciones Deficiencia en el seguimiento y monitoreo del POA. Falta de autoridad de la gerencia ante incumplimiento y desobediencia de orientaciones por parte del personal. Deficiencias en el funcionamiento de rganos de gestin: incumplimiento en el desempeo de funciones. Insuficiente comunicacin e informacin.

Violacin de estatutos y reglamento. Falta de Inversin y controles administrativos en algunos servicios como: acopio de leche, transporte, perforadora y maquinaria agrcola. Salarios demasiado bajo, poco estimulo para el personal. Poca presencia del presidente en la oficina. Vida til de equipo liviano vencida (camionetas y motos). Equipo de transporte pesado para carga seca en mal estado (falta llantas, camastro, un motor y chequeo general). El incumplimiento de los proveedores afecta la planificacin del uso del transporte para el equipo tcnico. Falta recursos econmicos para cubrir todas las demandas de crdito. Deficiencias en el manejo, seguimiento y asistencia tcnica al crdito. Falta poltica gil, exigente y recursos en la recuperacin de la mora. Minora de mujeres socias. Falta capacidad para cobertura departamental Falta organizacin en los comits municipales, asociados y beneficiarios. Falta de capacitaciones a directiv@s en liderazgo, cohesin grupal y relaciones humanas, resolucin de conflictos a travs del dialogo. Oportunismo, irresponsabilidad y mentalidad paternalista de algunos soci@s. Falta propaganda de algunos servicios. Doble rol de algunos asociad@s y directiv@s. Falta de gestin para lograr sostenibilidad econmica de la cooperativa No aplicacin del manual de funciones. Falta de sistematizacin de la informacin. Subsidio de la cooperativa a otros fondos. No se tiene costos de manejo de proyectos. La infraestructura inadecuadas Documentacin insegura. Subutilizacin del personal. Poco monto en caja chica. Faltan mecanismos para resolver problemas inmediatos. Registros desactualizados de los socios. Informacin socioeconmica desactualizadas. Resistencia del productor al cambio tecnolgico. Amenazas Competencia de otras organizaciones Poltica de crdito del estado, de los bancos y de otros organismos desfavorables para el pequeo productor. Poltica fiscal desfavorable. Instituto cooperativo Falta de conciencia de soci@s Cultura de no pago y mal uso de crdito Asociados afiliados a diferentes organizaciones cooperativas y no cooperativas.

Desequilibrio ecolgico y riesgos climatolgicos afectan el buen desarrollo de la produccin. Falta de gestin para lograr la sostenibilidad econmica de la cooperativa Deterioro organizativo y poca gestin de nuestras organizaciones nacionales. Alto precios del petrleo Corrupcin generalizada Alta migracin del campesinado al extranjero
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b. ARBOL DE PROBLEMAS
Bajo impacto en el mejoramiento de la calidad de vida de los asociados
Bajo desarrollo empresarial
Bajos rendimientos en la produccin de los asociados
Disminucin de la calidad de la membreca
Baja Sostenibilidad Econmica
Baja recuperacion de Cartera
Debil Gestion de Organos de Direccion
Baja rentabilidad de servicios
Insuficientes recursos para recuperacin de cartera
Deficiencias en el manejo, seguimiento y asistencia tecnica al credito
Politicas blandas de Org. donantes
Deficiencia en el seguimiento y monitoreo del POA
Incumplimineto en el desempeo de funciones.
Falta de capacidad para cobertura departamental
Equipo de transporte pesado en mal estado
Falta de inversin y controles administrativos
Vida til de equipo liviano vencida
Falta propaganda de algunos servicios
Doble rol de algunos asociados
Oportunismo, irresponsabilidad y mentalidad paternalista de algunos socios
El incumplimiento de los proveedores afecta la planificacin del uso de transporte para el equipo tcnico
Poca presencia del presidente en la oficina
Insuficiente comunicacin e informacion
Violacion de estatutos y reglamentos
Falta de capacitaciones a directivos
Salarios demasiados bajos poco estimulo para el personal
Falta de recursos econmicos para cubrir todas las demandas de crdito
Minora de mujeres socias

c. Priorizacin de Problemas En la siguiente tabla se listaron los principales problemas identificados en el diagnostico situacional y se les asign valores a las variables urgencia, gravedad y tendencia, con el objetivo de establecer las prioridades.
PROBLEMAS Bajo impacto en el mejoramiento de la calidad de vida de los asociados Bajo desarrollo empresarial Bajos rendimientos en la produccin de los asociados Disminucin de la calidad de la membreca Insostenibilidad Econmica Baja recuperacin de Cartera Dbil Gestin de rganos de Direccin Baja rentabilidad de servicios URGENCIA 10 GRAVEDAD 8 TENDENCIA 6 TOTAL DE PUNTOS 480
10 10 8
8 6 6
8 6 6
640 360 288
10 10 10
8 10 8
6 10 8
480 1000 640
d. DEFINICION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS A partir del diagrama del rbol de Problemas y la priorizacin de los problemas se efectu un profundo anlisis, permitiendo visualizar las posibles soluciones que nos condujeron a la definicin de los ejes de trabajo y finalmente a los Objetivos Estratgicos
Dbil Gestin y Bajo desarrollo Empresarial
Aspectos Organizativos Aspecto Econmico Produccin Agropecuaria Servicios Financieros
Baja rentabilidad de servicios
Bajos rendimientos en la produccin Baja recuperacin de Cartera
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Objetivo estratgico 1.- Aspecto organizativo Al final del ao 2013, los rganos de direccin realizando una gestin eficiente producto de una planificacin estratgica participativa de todos los niveles de la cooperativa, con el debido seguimiento, monitoreo y evaluacin. Actuando de acuerdo al manual de funciones y aplicando los procedimientos administrativos y contables. ESTRATEGIAS: 1.1 1.2 1.3 Mejorar la administracin garantizando eficiencia y rentabilidad en las operaciones econmicas. Elevar las capacidades tcnicos profesionales del personal. Mejoramiento de la imagen institucional de la cooperativa.
Objetivo estratgico 2.- Aspecto econmico Al final del ao 2013, la cooperativa dispone de recursos econmicos y organiza las actividades agropecuarias de sus socios, incorporando valor agregado a algunos productos con demanda, a travs de procesos semi-industriales y comercializando estos y el resto de productos en mercados locales, nacionales e internacionales. ESTRATEGIAS: 2.1 Brindando servicios y actividades econmicas administradas de manera eficiente y altamente rentables, que permitan elevar nuestro potencial econmico y capacidad de autofinanciamiento. Determinando a travs de qu proceso semi-industriales daremos valor agregado a nuestros productos con potencial. Comercializando los productos tradicionales y con valor agregado en los mercados nacional e internacional.
2.2
2.3
48

Objetivo estratgico 3.- Produccin Agropecuaria. Al final del ao 2013, los socios de la cooperativa cultivan con altos niveles de rendimiento utilizando nuevas tecnologas a travs de los modelos; agroforestal, silvopastoril y huertos familiares, acompaados de asistencia tcnica y capacitacin apropiada; bajo condiciones de igualdad de gnero, garantizando la sostenibilidad, usando prcticas amigables con el medio ambiente. Mejorados los ingresos y la dieta alimenticia en sus hogares.
ESTRATEGIAS: 3.1 Organizando a los productores por territorio para conocer su situacin socio econmica, rubros que cultivan, experiencia, rea utilizadas y ociosas; rendimientos por productor. 3.2 Implementando modelos productivos con prcticas semi-intensivas para los diferentes rubros a financiar. 3.3 Elevando el nivel profesional de los tcnicos, para brindar una asistencia tcnica de calidad y poder implementar prcticas agrcolas pecuarias mediante una red de promotores. Creando fincas vitrinas con productores que implementen los modelos productivos con las tecnologas a impulsar y motiven a productores a reproducir estos en sus fincas.
3.4
Objetivo estratgico 4.- Servicios Financieros Al final del ao 2013, la cooperativa brinda financiamiento a sus socios, manteniendo bajas tasas de inters, producto del subsidio al manejo administrativo del crdito, con parte de las utilidades que generan los servicios y actividades econmicas. Con una cobertura departamental de sus socios con polticas de crdito y recuperacin de cartera claras y vinculadas a los procesos productivos y de comercializacin. ESTRATEGIAS: 4.1 Aplicando las normas y procedimiento legales a los servicios financieros para garantizar una asignacin eficiente del crdito con cobertura departamental. 4.2 Organizando y dotando al rea de servicio financiero de personal y recursos materiales necesarios para el tratamiento, seguimiento, recuperacin, eficiente del crdito.
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e. Memoria Talleres Anlisis Situacional Integrantes por grupo
Grupo: 1 Mara Elia Prez Silvestre Prez Sergio Pascual Rodrguez Gerardo Lpez
Grupo: 2 Julin Acua Dvila Martha Lorena CEAS Jos Cristino Rodrguez Wilfredo Prez
Grupo: 3 Felipe Prez Yasser Chavarra Sarah Lazo Castillo A gusto Cesar Huete
Primer trabajo grupal
1. Enuncie algunos valores de su cooperativa Repuesta grupo 1: no los conocemos Repuesta grupo 2: No conocemos los valores del reglamento Repuesta grupo 3: Honradez, manejo transparente de los recursos financieros, respeto, disponibilidad del asociado, participacin gradual de los asociados.
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2. Qu piensa usted de los valores de su cooperativa? Repuesta grupo 1: No los conocemos Repuesta grupo 2: no los conocemos Repuesta grupo 3: que la cooperativa quiere cambiar con l ayudad de sus productores y la cooperativa quieren que sus socios mejoren.
3. Qu conducta o acciones expresan estos valores? Repuesta grupo 1: Buena atencin a los socios. Comunicacin de socios y administracin Repuesta grupo 2: honestidad y sinceridad por que les habla a los socios con la verdad da una buena explicacin de las polticas de crdito. Repuesta grupo 3: esperamos una conducta positiva para tener una accin positiva. Todos los planes y procesos que la cooperativa desarrolle se cumplen satisfactoriamente.
4. Qu principios o valores cree usted deberan definirse? Repuesta grupo 1: compaerismo Orden Responsabilidad Honestidad Respeto a las ideas
Repuesta grupo 2: honestidad Sinceridad Responsabilidad Sensibilidad Solidaridad
Repuesta grupo 3: integracin a nuevas estructuras y nuevos asociados.


Segundo trabajo grupal 1. Cul es la razn por la que la cooperativa existe?
Repuesta grupo 1: Para defender los intereses de sus asociados en cuanto al modelo neoliberal, financiamiento, asistencia tcnica, y con todo esto mejorar las condiciones de sus asociados. Repuesta grupo 2: Surge por la necesidad que existe en los productores con miras al desarrollo colectiv9o para resolver problemas de la produccin. Repuesta grupo 3: con el fin de aposesionarse de un lugar en la organizacin del departamento de Estel para darle repuesta a los productores.
2. Cul es nuestra responsabilidad social?
Repuesta grupo 1: Cumplir con los deberes y derechos con sus asociados. Repuesta grupo 2: Contribuir al desarrollo de los asociados y la comunidad. Repuesta grupo 3: Crear recursos econmicos para proporcionarlos favorablemente a los consumidores.
3. Qu es lo que hace?
Repuesta grupo 1: Gestionar recursos externos para financiar y administrar dichos recursos eficientemente. Repuesta grupo 2: Financiamiento y asistencia tcnica. Repuesta grupo 3: Dar seguimiento a los productores agrcolas, servicios de maquinaria agrcola, acopio de leche, conservacin de aguas.
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4. Para quienes lo hacen?
Repuesta grupo 1: Socios y no socios. Repuesta grupo 2: Para los socios y nosotros que somos beneficiarios de la cooperativa. Repuesta grupo 3: Para socios y6 no socios.
5. Cules son las necesidades, derechos e intereses de nuestros usuarios?
Repuesta grupo 1: Organizacin, crdito, legalizacin de propiedad, capacitacin, asistencia tcnica. Repuesta grupo 2: Las necesidades son productivas y el inters del usuario a socios es desarrollar. Repuesta grupo 3: Los socios tiene derecho a todos los servicios de la cooperativa, hay necesidad de mejorar todos los servicios inters que los socios mejoren su nivel de vida.
6. Cules son nuestros intereses como cooperativa?
Repuesta grupo 1: Mejorar los ingresos econmicos de sus asociados, implementacin de nuevas tecnologas, ser ms competitivos, tener un mejor liderazgo. Repuesta grupo 2: Desarrollar a sus socios. Repuesta grupo 3: Que el campesino socio/a sepa manejar bien su crdito y mejore su finca.
7. Cules son los derechos e intereses de nuestros colaboradores?
Repuesta grupo 1: Mejorar las condiciones de vida de los beneficiarios y socios, capitalizacin de la organizacin, que el manejo de recursos se haga con transparencia.
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Repuesta grupo 2: Desarrollar a la cooperativa para que esta obtenga los recursos para dar un buen servicio. Repuesta grupo 3: Velar por el buen funcionamiento de su inversin (proyectos de gallina) sin imponer acciones que trastornen los principios y fines de la cooperativa.
8. Redaccin final de la misin
Repuesta grupo 1: La cooperativa surge por la necesidad que existe en los productores con miras al desarrollo colectivo para resolver problemas de la produccin, gestiona recursos externos para financiar y administrar eficientemente los recursos. Repuesta grupo 2: La cooperativa nace con el fin de ayudar a defender los intereses de los productores asociados con financiamiento, asistencia tcnica y convertirlo en un sector lder. Repuesta grupo 3: Mejorar las condiciones socioeconmicas mediante el apoyo de capacitacin asistencia tcnica, comercializacin y convertir la cooperativa con todas estas acciones en una organizacin lder del campo.
Tercer trabajo grupal
1. Dnde desear estar la cooperativa dentro de 3, 5 o ms aos? (posicionamiento en el contexto que actualmente opera)
Repuesta grupo 1: Para alcanzar el desarrollo se debe trabajar en alcanzar ms y mejores socios y establecer mecanismos ms participativos. Repuesta grupo 2: Deseamos que la cooperativa se encuentre como una empresa lder con suficiente capacidad de atencin en el departamento, con una infraestructura para recibir a los asociados. Repuesta grupo 3: Mejorar la infraestructura, tener una organizacin, tener un equipo tcnico ms incentivado y ms comunicativo en relacin a las polticas internas de la cooperativa que la misma estrategia sirva a los trabajadores y asociados, el mejoramiento de la infraestructura Avanzar en el acopio y comercializacin de graos bsicos, compra de una

oficina en otros sectores, organizar la cooperativa en reas, mejorara la recuperacin de la mora en la misma expresin reducirla a menos.
2. Cul es la imagen futura de la cooperativa dentro de 3,5 o ms aos?
Repuesta grupo 1: La cooperativa en este lapso de tiempo debe alcanzar un desarrollo empresarial ms amplio, ms socios, mas beneficiaros y ms progreso en la comunidad, un medio ambiente amigable a nuestras actividades. Repuesta grupo 2: Empresa dotada de un gran prestigio en el sector, dotado de un sin nmero de valores ticos y morales. Repuesta grupo 3: Ser una organizacin lder en el sector agropecuario y representatividad en la regin.
3. Redaccin final de la visin
Respuesta grupo 1: La cooperativa debe de promover una empresa ms amplia ms fuerte, equitativa ms socios, ms proyectos. Mejores condiciones de vida ms oportunidad para mejorar las condiciones sociales de nuestros socios. Repuesta grupo 2: La Cooperativa es una empresa lder en el sector agropecuario la cual vela por el desarrollo econmico y social de los asociados con el objetivo de alcanzar, mejores condiciones de vida de los mismos y convertirlo en un sector competitivo a nivel nacional e internacional. Repuesta grupo 3: Ser una cooperativa representativa mediante el mejoramiento de todos sus servicios y crecer institucionalmente administrativas seleccionando los mejores productores y darles financiamiento a nuevos productores.
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Cuarto trabajo grupal
1. Oportunidades Repuesta grupo 1. Obtener crditos a bajos intereses Obtener mejores condiciones de vida Aprovechar el sistema de gobierno para obtener recursos Obtener tecnologas apropiadas.
Repuesta grupo 2 Ejecucin de proyectos con polticas sensibles. Baja tasa de inters Servicios de maquinaria agrcola con precios bajos Ejecucin de nuevas etnologas
Repuesta grupo 3. Elaborar un proyecto productivo para los asociados Comercializacin conjunta Sacar crdito en conjunto para los asociados Estar asociados a otras organizaciones s Compra de insumos para la produccin en conjunto para los asociados. Financiamiento a intereses bajos.
2. Amenazas
Repuesta grupo 1. Fenmenos naturales Cultura de no pago Mala administracin de la cooperativa Mala inversin Polticas gubernamentales
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Repuesta grupo 2. Polticas estatales Decretos y discurso presidenciales alusivos al no pago Programas del gobierno que son totalmente donados Cultura tradicionalista al no pago. Cambios climticos (huracanes y sequas) Falta de comunicacin Falta de apropiacin del socio con respecto a la cooperativa Conformismo
Repuesta grupo 3. Polticas gubernamentales Factores climticos Mala seleccin de beneficiaros Altos porcentajes de mora Otras organizaciones
Fecha: viernes 25 de julio del 2008 Participantes: junta directiva y personal Tema: Anlisis FODA Trabajo grupal Integrantes por grupo Grupo 1 Wilfredo Prez Jhonny Castillo Yasser Chavarra Pedro Ruz Armando Matey
Grupo 2 Felipe Prez Pablo Rizo Luz Amparo Escoto Wens Martnez
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Grupo 3 Heldys Lazo Prisciliano Douglas Martnez Isaura Lpez
FORTALEZAS Repuesta grupo 1 La cooperat5iva cuenta con un organigrama definido. Personal altamente calificado Maquinaria propia, infraestructura. Precios accesibles.
Repuesta grupo 2. Personal administrativo, tcnicos y de servicios con experiencia y formacin profesional. Manual de funciones y estatutos actualizados. Avance en la tecnologa Patrimonio propio. Ofrece el servicio de crdito, asistencia tcnica y capacitacin, acopio y comercializacin de leche y granos, servicios de maquinaria y servicios agrcolas. Existencia de estructura de costo en todos los servicios Repuesta grupo 3 Personal capacitado Infraestructura propia Transparencia Cuenta con sistema contable Computarizado Disponibilidad del personal Garanta
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LIMITACIONES Repuesta grupo 1 Infraestructura y maquinaria en mal estado Dbil poltica de cobro. Mala organizacin. Problemas con medios de comunicacin (no hay Internet) Falta de conciencia del personal y junta directiva. Inestabilidad laboral Indisponibilidad de recursos.
Repuesta grupo 2 Falta el uso de los manuales Falta de comunicacin Falta de un local adecuado Falta de planes operativos del personal Falta contrato y/o convenio claro de los servicios Controles administrativos y contratos inadecuados Falta supervisin peridica Se desconoce la rentabilidad neta por falta de control y supervisin del personal encargado (gerencia y administracin) Falta de asistencia y puntualidad de directivos a reuniones. Repuesta grupo 3 Comit de crdito dbil Crdito sin garanta Falta de planificacin: actividades, vehculos, proveedores. Desconocimiento de los estatutos de la cooperativa. Mala comunicacin (convocatoria) Dispersin de funcin. Vehculo en mal estado Seleccin de beneficiarios Falta de presupuesto para gasto actividades del consejo directivo.
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MEMORIA TALLER Etapa n 2 del plan estratgico de la cooperativa
Tema: Lugar: Fecha:
Donde deseamos estar? Restaurante Choza Nica 9 de Septiembre de 2008
Objetivo Definicin de objetivos estratgicos Definicin de acciones para alcanzar el objetivo.
Agenda seguida Bienvenida Presentacin de objetivos y agenda Recordatorio del evento anterior (Etapa I del plan estratgico) Explicacin de la etapa II del plan estratgico Presentacin de objetivos y anlisis de los mismo Discusin por objetivos Participantes: Carlos A. Osorio Ercilia Blandn Justino Osorio Pedro Llanes Reyes Luis Blandn Casco Wens Martnez Poveda Jos M. Martnez Armando Matey Byron Yasser Chavarra Isaura Mara Lpez Ramn Ins Camas Heldys Lazos
Cesar Huete Sergio Rodrguez Peralta Martha Zeas Felipe de Jess Prez Julin Acua Dvila Ernesto Moreno Morn Alcides Lanuza ngela Holzer Wilfredo Prez Luis E. Snchez Douglas Herrera beda Gabriel Isaac Chavarra
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Desarrollo del evento
El evento dio inicio con un breve recordatorio sobre el tema anterior se hizo mencin del objetivo de la planificacin estratgica la cual promueve la participacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin, haciendo nfasis en la funcin, tiempo de cumplimiento y toma de decisiones, lo siguiente que se record es la primera etapa la cual comprendi anlisis FODA y diagnostico situacional. Posteriormente se inicio con el tema de hoy, para ello se formularon las siguientes preguntas:
Qu queremos conseguir con la cooperativa? Cmo queremos que sea la cooperativa dentro de 5 aos? Teniendo siempre presente cuando se definen los objetivos estratgicos es ms fcil definir las acciones. Los objetivos estratgicos marcan las grandes direcciones, lneas o caminos que la organizacin se propone alcanzar. Anlisis de los objetivos Haciendo uso de una grafica la cual representaba un bus con una llanta ponchada y la presencia de varios pasajeros, se realiza el anlisis de los objetivos de una forma sencilla y de fcil comprensin. Anlisis del rbol de problema > Anlisis causas y efectos Haciendo uso de la grafica del rbol de problemas se explico el proceso para definir los problemas actuales de la cooperativa las causas y los efectos de cada uno de ellos hasta identificar el problema principal. Concluyendo que este es la sostenibilidad econmica de la cooperativa. Partiendo del problema principal se explic por qu la cooperativa debe ser sostenible econmicamente, la cual se debe ver como una empresa para redistribuir y subsidiar el crdito a sus socios. Opiniones de los participantes: Representante del municipio de Limay se debe vender granos al Salvador para vender mejor y quizs traer insumo de ese pas. Basilio: Culpa al gobierno de falta de apoyo a las cooperativas, tenemos los costos de produccin altos y rendimientos bajo. Felipe: debemos de desconectar de las acciones polticas y hacer nfasis en la produccin ya que ningn gobierno va a resolver los problemas de las fincas y buscar la mejora econmica de cada socio.

Jos: reflexiona que los socios reciben ayuda de la cooperativa pero, que le da el socio a la cooperativa. Tambin hace una observacin y opina, que debe crear capacidades productivas en los socios, crecer en socios y hacer planes de negocios. De las opiniones se repiten la problemtica de produccin actual donde se practica mtodos tradicionales de produccin y los productores son simple generadores de materia prima, donde sus productos alimenticios derivados de la leche y los granos son vendidos sin aplicar procesos de valor agregado. Sr. Lus Snchez : reflexiona sobre el xito o el fracaso del plan estratgico de la cooperativa nueva, diferente pero se necesita tener hombres nuevos(mente) asumiendo compromisos de participacin de todos los miembros de forma positiva, proactiva, bien hecha. Lo que estamos planteando lo podemos lograr pero entre todos. Luego del anlisis del rbol de problema definimos nuestros objetivos estratgicos. En este punto don Felipe Prez explico el objetivo del aspecto organizacional Una vez explicado este objetivo se obtuvieron las opiniones siguientes: Jos: este objetivo est planteado de cara a la administracin, no a lo organizativo, como vamos a funcionar en los municipios, no conocemos las funciones, en educacin esta cero no hemos hecho ninguna accin. Me gustara definir actividades con los rganos de direccin, sugiere que se incluya un plan de educacin, tcnico, organizativo y social para los hijos de los socios al comit de educacin. Aqu tuvo como repuesta del sr, Felipe que ya existe un programa de becas donde son beneficiados algunos hijos de socios. Ins Camas: reactivar la participacin de los socios estimulando a los socios de San Nicols ya que ha habido un impase. Sergio: Necesitamos capacitarnos sobre mis derechos y obligaciones El objetivo estratgico del aspecto econmico expuesto por Douglas Herrera Felipe Prez; opina que la forma organizativa de las cooperativas en Nicaragua esta quemada, en El Salvador, y a nivel de Centro Amrica ser miembro de una cooperativa es importante porque genera grandes utilidades, suea que los miembros de la cooperativa un da se renan para repartirse dividendo. Objetivo N 3 Aspecto produccin Agropecuaria La discusin que gener este objetivo fue sobre la forma tradicional de produccin tanto en la agricultura como la ganadera; explotacin de ganado utilizando reas para pastoreo, vacas con bajos rendimientos. Para superar esto se debe trabajar en la salud de los animales, transferir tecnologas para mejorar la calidad de los pastos, mejorar la gentica de los animales. La estratega de crear una finca modelo para la transferencia de tecnologa, obtuvo una nueva Propuesta: crear fincas modelos por Rubros. Por ejemplo una de ganadera, otra de granos bsicos y una tercera de hortalizas.
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Del objetivo n 4 aspectos Servicios financieros los participantes estn de acuerdo con sus planteamientos de buscar recursos para subsidiar los costos administrativos del crdito a sus socios.
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MEMORIA TALLER: 11 sep 2008 Revisin de objetivos estratgicos Tema: Dnde deseamos estar? Participantes: Ercilia Blandn Wens Martnez Poveda Armando Matey Byron Jasser Chavarra Isaura Mara Lpez Douglas Herrera beda Heldys Lazos Pedro Joaqun Ruiz Johnny Alberto Castillo Moreno
Ernesto Moreno Morn ngela Holzer Wilfredo Prez Luis E. Snchez Luz Amparo Escoto Gabriel Isaac Chavarra Yessenia J. Crdenas
El taller se inicio con preguntas para evaluar el dominio que tienen los tcnicos (Johnny, Pablo) de planta de la cooperativa; sobre el plan estratgico y Luz Amparo, los cuales respondieron tener poco conocimiento Otra de las preguntas que se formularon fueron: Johnny En que no ests de acuerdo con la cooperativa? Estoy de acuerdo con todo pero, en lo que no estoy de acuerdo es que mi salario es muy bajo. Te gustara tener un mejor salario? Claro que s Pregunta para Pablo Que no te parece de la cooperativa? Estoy de acuerdo en todo para m todo est bien Ests dispuesto a trabajar sin salario todo el tiempo? Si Luz amparo qu problemas vez voz en la cooperativa? De comunicacin no es buena y no hay caja chica Ejercicio de pensar para aportar a la elaboracin del plan estratgico Para planificar hay que tener en cuenta los factores de la organizacin Miramos la organizacin como un todo Pensar hacia el futuro Ver ms all Si cambiamos las polticas debe cambiar el rumbo No hay un nico plan posible Ayuda que todos los miembros participen y se relacionen con el futuro Promueve la participacin de todos Luego de esto se realizo una remembranza de la etapa I del plan estratgico La Etapa I comprenda: Dnde estamos ahora?

Anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas Como estamos Revisin de la misin, visin y Anlisis FODA? Etapa II Dnde deseamos estar? Nuevamente explicacin de la definicin de: Objetivos Estrategias Acciones Qu queremos conseguir con CMS- FRQ en 5 aos? Recordando los la importancia de los objetivos estrategias por que marcan las grandes direcciones Otra de las actividades que se record es la razn de ser del anlisis del rbol de problema y el problema principal de la cooperativa (Falta de Sostenibilidad Econmica). Concluyendo con la reflexin del xito o fracaso del Plan estratgico
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f. Entrevista al Sr. Miguel Mantilla Fecha: 3 de julio del 2008 Hora: 1:30 p.m.
1. Cuando escucha Cooperativa Francisco Rivera Quintero, qu es lo primero que se le viene a la mente?
Contribucin al desarrollo de santa cruz, y si bien es cierto la Francisco Rivera hasta ahora est en varios lugares, pero en lo que yo recuerdo cuando estuve en la cooperativa era la nica cooperativa que estbamos enfocados en la zona sur, ahora tengo entendido esta en Pueblo Nuevo Limay y otro sector pero siempre con el mismo concepto.
2. Cul es el principal servicio que brinda la CMS-FRQ?
Tiene un componente, tengo entendido, que todava lo mantienen de tcnica, crdito a la produccin, ese es el principal a mi criterio.
Asistencia, asesora
3. Qu otros servicios conoce que brinde la cooperativa Francisco Rivera Quintero?
Transporte de carga, servicios de perforacin y mantenimiento de pozo, tengo entendido que recientemente o van a iniciar un servicio de preparacin de tierra con tractores, algo as.
4. Cmo valora los servicios que brinda la CMS-FRQ (excelente, muy buenos, buenos, regular o malo) y por qu? Yo creo que para valorar en general el accionar de la cooperativa tenemos que ver el entorno y tiene que ver con qu estn haciendo las otras organizaciones cooperativas, en relacin a eso yo valoro como un esfuerzo significativo, excelente el servicio que est brindando la Cooperativa, son muy pocas las instituciones que estn brindando apoyo directo a la
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produccin puesto que, por el alto riesgo que significa apoyar a la produccin, crdito a la produccin entonces en ese sentido estn apoyando a pequeos productores de una manzana, dos manzanas apoyndolos, que no lo hacen otra institucin u otras organizaciones cooperativa, son muy pocas organizaciones cooperativas las que estn haciendo eso.
5. Para usted cuales han sido los principales logros de la CMS-FRQ durante su existencia?
El hecho de haber sobrevivido todos estos aos desde su fundacin hasta hoy es un hecho que hay que resaltarlo, la dedicacin del equipo tcnico de su gerente, meses, das sin recibir un salario justo, ms sobreviviendo por mantener juntos la organizacin principalmente, adems hay un consejo de administracin, ms que todo la cohesin que han tenido el grupo de asociados. Si bien es cierto no tanto as ser por la hegemona que ha tenido el consejo de administracin pero creo que si en algo deberan de incidir es en la rotacin de los directivos pienso que es un factor fundamental para que la organizacin siga organizndose
6. Y los principales fracasos?
No, no me atrevera a decir que haya fracasado en algn momento, esta cooperativa quiz tuvo algunos desaciertos que pudieron haber ocurrido en todos estos aos pero todo es producto del aprendizaje, puesto que la mayora del personal, excepto el tcnico, me refiero mas a la gerencia como institucin se ha venido formado en el camino, entonces lgicamente algunos desaciertos pero que se han estado superando a sido reconocido por algunos organismos tengo entendido. No me atrevera a enumerar desaciertos tendra que retroceder bastante el casete para recordar, pero sera en el rea organizativa y de gestin principalmente, de gestin.
7. Qu cree usted le hace falta a la CMS-FRQ para ser lder en su sector?
Tiene representatividad pero s creo, como te repito, requiere una renovacin de la asociatividad, desarrollar algn capital humano que no sea explotado y que puede ser

explotado hay dirigentes ah ocultos que necesitan potenciarse, darles a conocer y desarrollar un programa de liderazgo no solamente a nivel dirigencial sino a nivel de las bases incluyendo a las mujeres que creo es una de las patas de la gallina que estn un poco, que me atrevera a decir que es una de las debilidad al igual que todas las organizaciones existentes en el pas las polticas creo que todava no tiene definidas una poltica de gnero s creo que es un factor determinante y atractivo aparte de lo ventajoso que pueden ser pero sin pensar en lo ventajoso que puede ser pensar en una poltica de gnero creo que es pertinente y urgente para la cooperativa desarrollar una poltica de gnero.
Consideras que la cooperativa est ms cerca del ideal de cooperativa que el resto o consideras que hay alguna que este mas adelante que la Francisco Rivera? Generalmente tendemos a ubicar a las cooperativas por el desarrollo no por el por el crecimiento econmico que son cosas totalmente diferentes hay en la regin organizaciones con un crecimiento econmico fuerte reconocido por ejemplo PRODECOOP, COSEMUN tienen alto crecimiento econmico eso no significa que estn desarrolladas por que para hablar de desarrollo tenemos que ver con la calidad o mas con la calidad de vida de sus asociados hay que trabajar mucho mas en ese sentido
Hablamos de un desarrollo ms institucional?
No le llamara desarrollo le llamo crecimiento y las cooperativas tienen el potencial digamos la Francisco Rivera creo que es el momento oportuno para definir esas estrategias hacia eso si bien es cierto ha alcanzado cierto nivel cierto crecimiento bastante considerable econmico entonces ahora necesita desarrollarse a los asociados dirigir mas sus esfuerzos a capitalizar a sus asociados no a la sper estructura que es la cooperativa sino a las bases de sus asociados hay que desarrollar un plan de capitalizacin para ellos porque al final son ellos los que van a desarrollar estas estructuras, estas sper estructura que es la cooperativa
Y Cules serian las vas que vos visualizas para poder capitalizar esos asociados?
En primer lugar aparte de lo cajonero que es la inyeccin econmica pero dirigida en mitad al desarrollo, no al mantenimiento de las plantaciones no ha habido financiamiento de cosechas

porque eso no te lleva a ningn desarrollo hay que procurar desarrollarlas desde las familias desde las infraestructuras productivas hasta en su hbitat entonces orientar los recursos hacia esa direccin al desarrollo a cambiar un poco la mentalidad de dejar de ser reactivo y volver al asociado un sujeto proactivo que constantemente este proponiendo por que en las bases es algo importante muchas veces se desconoce, no se desconoce si no que no se pone atencin los asesores siempre te estn dando luces que es lo que quieren pero la ventaja que se tiene en todas las organizaciones son los recursos econmicos pero si se puede lograr plasmar en un documento a fin de gestionar recursos orientados hacen creer que la cooperativa tiene capital en mano principalmente para desarrollar esas acciones. Que tenga que ver el desarrollo de la calidad principalmente orientado al desarrollo de la calidad a contribuir a mejorara la calidad de vida de los asociados pasa por educacin pasa por salud, pasa por produccin pasa por equidad de genero Pero es una responsabilidad compartida, la cooperativa no puede dejar la responsabilidad al gobierno no es que la cooperativa le quite las obligaciones que tiene el estado con sus ciudadanos creo que no podemos quedarnos de brazos cruzados esperando que todo se nos resuelva, la cooperativa tiene y puede desarrollar, tiene la tcnica para desarrollar hace falta todava como valorar todas esas iniciativas identificar exactamente los requerimiento de los asociados y orientarlos hacia su desarrollo.
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g. Entrevista al Sr. Jorge Aguilar Fecha: 9 de julio del 2008
1. Cuando escucha Cooperativa Francisco Rivera Quintero, qu es lo primero que se le viene a la mente? Trabajo, porque para m en el caso de la responsabilidad que tengo es una contraparte por la cual estamos cumpliendo un convenio de cooperacin entonces yo oigo decir cooperativa Francisco Rivera y es sinnimo de trabajo, de gestin de recursos, de resultados que se tiene que cumplir de apoyo que se le tiene que dar en la organizacin, para mi es trabajo, ahora si se dice nombre de la personas que estn dentro de la cooperativa pues ya tenemos otra significacin, muchas de esas personas por el tiempo que tenemos de trabajo juntos han desarrollado una estima personal entonces ya le ves en otro contexto. 2. Cul es el principal servicio que brinda la CMS-FRQ? No s, yo se que la cooperativa brinda varios servicios pero digamos la parte directamente vinculado con OXFAM Quebec no la vemos como una organizacin que brinde servicios al memos como una organizacin que est enfocada en el objetivo principal que es disminuir la pobreza, entonces la vemos como una organizacin que trabaja con proyectos de desarrollo y que va permitiendo que con la poblacin que ellos atienden se pueda ir mejorando las condiciones de vida. 3. Qu otros servicios conoce que brinde la cooperativa Francisco Rivera Quintero? Sabemos que vende servicios por ejemplo el servicio de perforacin de pozos, servicios de comercializacin, sabemos que tiene la capacidad de vender servicios pero quizs no lo vende porque no est habilitada a esa capacidad pero que puede vender el servicio de almacenamiento de granos, entonces hay como otro campo que la cooperativa si se ve como un vendedor de servicios pero directamente con OXFAM Quebec no es un vendedor de servicios es una organizacin de desarrollo as la vemos nosotros. 4. Cmo valora los servicios que brinda la CMS-FRQ (excelente, muy buenos, buenos, regular o malo) y por qu? Es difcil porque la verdad no nos hemos metido a ver con qu calidad los brindan, no sabemos la eficiencia, hemos escuchado algunas cosas en el campo por ejemplo cuando estamos siguiendo un proyecto hablan de la Cooperativa pero de la otra parte que nosotros no trabajamos de la Cooperativa o sea hablan de la venta de servicios y hemos escuchado ,muchas veces de que hace falta un poco de planificacin de la venta de sus servicios por ejemplo la leche, no paso el hombre que recoge la leche o paso a la hora que no estaba etc., entonces lo que hemos percibido es falta de planificacin, la otra cosa que tambin hemos escuchado es que amarraron la perforacin de un pozo la maquina se dao y que eso est

implicando un costo extra etc. Generalmente te hallas problemas pero creo que no es suficiente criterio para valorara si ellos venden un mal servicio o un buen servicio, la verdad ah no nos hemos metido mucho. 5. Para usted cuales han sido los principales logros de la CMS-FRQ durante su trabajo con ella? Creo que el xito a destacar es que se han mantenido como organizacin el tiempo bastante considerable, quizs yo no conozco desde cuando nacieron pero al menos con OXFAM Quebec tenemos ya cerca de 8 aos y un poco mas con ellos y siempre hemos salido bien, la organizacin no ha tenido aquella crisis que va cerrar por que no tiene recursos, creo que ese es un xito que hay que destacar, tiene una solvencia econmica de alguna manera y han logrado tambin mantenerse siempre en lugares aceptables de la gestin de recursos, otra cosa que haba que destacar de la cooperativa es que ha manejado los recursos que se han transferido los ha manejado muy transparentemente, es decir nunca nosotros hemos escuchado ni nos hemos dado cuenta de que se desviaron recursos para alguna cosa que no era la que estaba prevista inclusive la Cooperativa defendi muchas veces la buena gestin de recursos ante la FENACOOP porque siendo la FENACOOP pareca que halaba los recurso para otra cosa y ellos logran mantener la gestin adecuadamente y eso le vali un reconocimiento ante la representacin de OXFAM Quebec y la otra cosa que tambin es importante destacar es que han sabido mantener la calidad de sus recursos humanos All lo que encontrs son personas, gente de mucha vala profesional . 6. Y los principales fracasos? As como un fracaso relevante creo que no, han tenido dificultades pero que hayan tenido fracaso as no tengo uno que venga a la mente 7. Qu cree usted le hace falta a la CMS-FRQ para ser lder en su sector? Mejorar su gestin, pienso que hace falta aprovechar todos los recursos con los que cuentan y hace falta aprovechar mejor los recursos econmicos con que cuenta, las capacidades instaladas que ellos tienen es para que esa Cooperativa estuviera en otro nivel de desarrollo entonces si uno echa un vistazo a las otras Cooperativas que hay en el sector creo que la Francisco Rivera tiene ventajas sobre otras cooperativas en el sentido que tiene propiedades tiene recursos fsicos y la flota vehicular si bien es cierto no es nuevo pero todava responde, tiene maquinaria tiene capital de trabajo que se mueve, tiene solvencia econmica tal vez no una gran solvencia pero tiene una solvencia econmica que muchas cooperativas no tienen entonces si vos la ves as rpidamente decs debera ser la LIDER DEL sector pero no lo es porque a nivel de gestin hay creo que serias debilidades la toma de decisiones por ejemplo es muy completa en la cooperativa el gerente por la palabra o por el concepto de gerente solamente es una persona que aplica las decisiones de la junta directiva y la junta directiva no es una instancia que se rene cada da es una instancia que se encuentra casi eventualmente entonces que haces donde estn las tomas de decisiones entonces cuando el gerente toma una decisin existe la fragilidad de que te la pueden botar entonces creo que el

nivel de direccin de la Cooperativa tiene que cambiar tiene que cambiar el manejo de los recursos humanos de nada sirve que tengan buenos recursos humanos cuando no sacas de ellos lo que debes de sacar de ellos para poner en alto la cooperativa, entonces all las personas que llegan a trabajar terminan dicindose para ellos mismos bueno ya saque el da ya me pagaron chao, pero no es una identidad institucional cada trabajador no tiene sentido de pertenencia hacia la Cooperativa, se percibe al entrar a la cooperativa y tens un desorden el rea de trabajo no es un rea que te motiva entrar all, es que el tcnico diga este es el rea de nosotros pongamos aqu un cuadro aunque sea del director, no hay un ambiente de trabajo adecuado entonces yo atribuyo eso a la falta de identidad que cada persona debe tener con la institucin con que trabaja pero ms all de eso por el nivel de toma de decisiones que se tiene que hacer quizs como es muy burocrtico , muy lento muy tardado entonces se pierde la motivacin por estar all.
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PLAN ESTRATEGICO 2009 2013

Estel, Octubre 2008

I. II. III. IV.

VI. VII. VIII.

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Plan Estratgico 2009 2013

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Objetivo estratgico 1.- Organizativo

1.3 Mejorar la imagen institucional de la cooperativa.

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Objetivo estratgico 3.- Produccin Agropecuaria.

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PLAN DE ACCION PROGRAMATICO

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FECHA INICIO 13/10/2008 01/01/2009 15/11/2008 FIN

COSTO US $ 77.00 0.00 1,600.00

15/11/2008 CA y Gerencia. 31/01/2009 Gerencia 2013 CA y Gerencia.

Plan Estratgico 2009 2013

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2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5

18/09/2008 01/11/2008 2009 2009

Plan Estratgico 2009 2013

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4000.00 0.00 100.00 1000.00

Plan Estratgico 2009 2013

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Memoria Acta CA Documentos (formatos) Fotocopias Memoria

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Acta Documentos elaborados Memoria Informe mensual.

Servicio se internet instalado a 2008

Plan Estratgico 2009 2013

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1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.3 1.2.3.1 1.2.3.2

Documento Memoria Informes

POAs Documento Informes Informes Informes

Cotizacin Contrato Facturas Informe Recibos de ingresos Facturas

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