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Capacitao em Mapeamento de Processos

Wagner Bianchini (11) 8187-7199 wagner@klugsolutions.com


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Evoluo da sociedade humana


Nmade Viabilizador Atividade principal Distribuio geogrfica Fonte de riquezas Centro do poder Poder subjacente Cultura, Informao Fator predominante
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Agrcola
Fixao terra, agricultura

Industrial
Revoluo industrial

Conhecimento
Tecnologias da informao Gerar conhecimento Espao virtual Anywhere Informaes e Tecnologias Know How, Software, hardware Parcerias, interaes Internet, realidade virtual Informao, Conhecimento
2

Fogo, Armas primitivas Coletar alimentos

Produo agrcola, Produo em srie comrcio Populao rural, dispersa Descobrimentos, posses, terras Armas, extenso territorial Igreja, religies Oral, manuscritos Recursos naturais Concentrao em cidades Processos industriais Armas, capital, mquinas Mercado, poltica Imprensa, livros, rdio Capital

Tribos Nmades

Domnio fsico Fora bruta, maior tribo Curandeiros, pajs Oral, figurativa Mo de obra

Fonte: TOFLER, Alvin . A Terceira Onda Ed.Record.SP, 1987

Evoluo da administrao e da qualidade


PRIMEIRA GERAO

1900
1903

1910
Taylor
Shop Management System 1908

1920
Ford
Produo em massa
Fordismo: Produo em massa Linha de montagem Grandes instalaes e investimentos Ford Modelo T (bigode) Semana de trabalho de 5 dias

1930
Fayol
14 princpios Aspectos da Organizao
14 princpios de Fayol: Diviso do trabalho Autoridade e Responsabilidade Unidade de comando Unidade de direo Disciplina Prevalncia dos interesses gerais Remunerao Centralizao Hierarquia Ordem Eqidade Estabilidade dos funcionrios Iniciativa Esprito de corporao

1916

Administrao cientfica: Anlise cientfica das atividades Padronizao e simplificao de atividades Seleo dos trabalhadores em funo da atividade Treinamento dos trabalhadores selecionados Motivao exclusivamente salarial Cooperao entre trabalhadores e a direo Reduo da dependncia de terceiros Segregao entre qualidade e produo

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Evoluo da administrao e da qualidade


CONTROLE ESTATSTICO

1920
1924 Shewhart Controle estatstico do processo

1930
1929

1940
Roming
Inspeo por amostragem
Roming & Dodge: Mtodo alternativo inspeo 100% Atuao corretiva

1950

Walter A. Shewhart: Acompanhamento da variabilidade do processo Grfico P (Controle da proporo defeituosa) Atuao preventiva (diferente de inspeo) Originou o CEP (Controle Estatstico do Processo) Esta tcnica introduziu a regra do PDCA

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Evoluo da administrao e da qualidade


GARANTIA DA QUALIDADE

1950
1946

1960
Deming
Despertou lideranas japonesas
William Eduards Deming: Cursos de CEP/CEQ durante a guerra American Society of Quality Control (1946) Palestras no Japo (1947) Despertou lideranas japonesas 4 anos divulgando e treinando japoneses 14 pontos do mtodo Deming de administrao

1970
1954

1980

Juran
Capacitou gerncia mdia japonesa
Joseph Moses Juran: Capacitou gerncia mdia japonesa Trilogia Juran para gerenciamento da qualidade

Feigenbaum
Total Quality Control

Ishikawa
Adaptao para cultura japonsea
Kaoru Ishikawa: CCQ (Crculos de Controle de Qualidade) Qualidade responsabilidade de todos os funcionrios Criador do diagrama de Espinha de peixe

Armand Feigenbaum: Um dos formuladores do conceito de TQC Qualidade um instrumento estratgico Qualidade alm das operaes industriais Atendimento s expectativas do cliente Philip B. Crosby: Qualidade conformidade aos requisitos Sistema de gerenciamento a preveno O padro de performance zero defeito Custos da qualidade como mtrica Fazer certo da primeira vez (DIRTFT)

Crosby
Zero Defeito

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Evoluo da administrao e da qualidade


Inspeo 100% Controle estatstico Garantia da Qualidade Gesto estratgica

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960
Deming

1970

1980

1990

200X

WW II
Taylor
Shop Management System

Japo

Globalizao

Shewhart
Controle estatstico do processo

ASQC

Despertou lideranas japonesas

Disseminao
Gesto da qualidade total

Juran
Capacitou gerncia mdia japonesa

Satisfao do cliente
Reengenharia

Roming Fayol
14 princpios Aspectos da Organizao Inspeo por amostragem

Ishikawa
Adaptao para cultura japonsea

Feigenbaum Ford
Produo em massa Total Quality Control

Concorrncia global Diferencial nos servios Conscincia ecolgica


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Crosby
Zero Defeito

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O moderno conceito de qualidade engloba


QUALIDADE: UM TERMO CONCRETO
Conformidade: Grau em que o projeto e as caractersticas operacionais do produto esto de acordo com os padres preestabelecidos. Desempenho: Manuteno das caractersticas operacionais do produto. Confiabilidade: Probabilidade de no ocorrer falha ou mau funcionamento. Durabilidade: Vida til do produto com o desempenho esperado. Atendimento: Rapidez, cortesia, facilidade de reparo e/ou substituio. Esttica: Julgamento do produto em funo das preferncias pessoais. Qualidade percebida: Opinio subjetiva do cliente sobre o produto. Valor do bem estar proporcionado em comparao com a expectativa antes da compra.

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Exemplo: Impactos da baixa qualidade


Retrabalho Visvel Perdas com Refugo Custos de Inspeo Custos de Garantia Desgaste da Imagem da Empresa No Visvel Perda de oportunidades de Vendas adicionais Custos adicionais devido a maior capacidade de processamento Horas extras de Produo Custo financeiro do estoque excedente Maior quantidade de bens danificados Maior risco de perdas com obsolescncia de estoque Custo de movimentao adicional de produtos
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Fonte: Juran, J.M., and Frank M. Gryna, Quality Planning and Analysis, (McGraw-Hill, Inc.,1993). Reprinted with permission of McGraw-Hill, Inc.

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Mercado e exigncias competitivas

SUCESSO DA EMPRESA

A empresa inovadora 1990 20xx A empresa flexvel 1980 - 1990 A empresa de qualidade 1970 - 1980 A empresa eficiente 1960 - 1970

TEMPO

Fonte: BOWIJN P.T., KUMPE T. Manufacturing in the 1990s productivity, flexibility and innovation. Long Range Planning, v.23, n.4, p.44-57, Aug.1990
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Principais questes de uma organizao

MISSO DA ORGANIZAO / VISO

VALOR ESTRA TGICO

CRIAR VALOR = AUMENTAR LUCRO QUAIS MERCADOS SERO ATENDIDOS QUAIS PRODUTOS / SERVIOS SERO OFERECIDOS ESTRUTURA DE PREOS E CONCORRNCIA

TTICO

MELHOR REMUNERAO PARA OS ACIONISTAS GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGCIO

PROCESSAMENTO NECESSIDADES DO NEGCIO

OPERACIONAL

IMPLEMENTAO DE SISTEMA ERP OTIMIZAO DO SUPPLY CHAIN INFRA-ESTRUTURA TECNOLGICA

TECNOLOGIAS

INTRANET E INTERNET TECNOLOGIA RFID

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CONCEITUAO

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Abordagem Sistmica da organizao


Uma organizao um conjunto de processos integrados e orientados ao comportamento das variveis do ambiente externo.
ENTRADA PROCESSA MENTO SADA

ENTROPIA

FEEDBACK

HOMEOSTASE

Entrada so insumos importados do ambiente que possibilitam a transformao de insumos em bens ou servios. Processamento a transformao dos insumos em algo desejado pelo ambiente externo. Sada o resultado do processamento. Feedback a capacidade do sistema de produzir informao para realimentar e manter o desempenho do sistema. Entropia a tendncia natural desagregao. Homeostase a busca pelo reequilbrio.
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Cadeia Cliente Fornecedor


Fornecedores so aqueles que fornecem bens ou servios. Clientes so aqueles consumem bens ou servios. O conceito de cadeia cliente-fornecedor deriva da mecnica sistmica e caracteriza o fluxo de trabalho como uma cadeia sequencial de entradas, processamentos e sadas.

FORNECEDOR

CLIENTE

FORNECEDOR

CLIENTE

PROCESSA MENTO
ENTRADA SADA

PROCESSA MENTO
ENTRADA SADA

PROCESSA MENTO
ENTRADA SADA

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Conceituao de Cadeia de Valor


A cadeia de valor designa uma srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at a fase da distribuio para o consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia de valor especialmente ajustado para explicitar a integrao da logstica na estratgia empresarial. Cada elo dessa cadeia de atividades est interligado. Michael Porter, desagregando a empresa nas suas atividades de relevncia estratgica, considera que ganha vantagem competitiva a empresa que conseguir executar essas atividades da forma mais barata ou melhor que a concorrncia (Moura, 2006).

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Conceituao de processo
FONTE BIBLIOGRFICA
NORMA NBR ISO 9000:2000

DEFINIO DE PROCESSO
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que ocorrem em um perodo de tempo e que produzem algum resultado. Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Ordenao especfica das atividades de trabalho, no tempo e no espao, com um comeo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Seqncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio. Seqncia de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma sada e adiciona valor s entradas.
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IDEF Integration Definition for Modeling of Process

Michael Hammer

Thomas Davenport

Rohit Ramaswamy

Dainne Galloway

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Conceituao de processo

PROCESSO ENTRADA
TRANSFORMAES EM CADA POSTO DE TRABALHO

SADA

MATERIAIS SERVIOS INFORMAES

MATERIAIS SERVIOS INFORMAES

AGREGAO DE VALOR

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Exemplo: Processo de escovar os dentes

PROCESSO ENTRADA

ESCOVAR OS DENTES

SADA

INSUMOS
ESCOVAS PASTA DE DENTE GUA PESSOA - AGENTE

PRODUTOS
DENTES HIGIENIZADOS

AGREGAO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CRIE)

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Definindo processos atravs do SIPOC

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Principais componentes de um processo


Decises Internas

Insumos

Requerimentos Externos
Em conformidade com

Resultado: Produto, Servio Informao

Fornecedor
Evento de Evento de Negcio Negcio Requerimentos do Cliente

Polticas e Regras

Gerenciado pelo Dono do Processo

Cliente

Executores/ Participantes

Recursos, Mecanismos e Facilidades


Conhecimento

Tcnicas Mtodos

Com o suporte de $$$

Tecnologia da Informao

Instalaes

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Organizao por reas Funcionais


Marketing
Gerenciamento de conta Administrao de conta Planejamento de demanda

P&D
Definir requisitos Servio tcnico Requerimentos do processo

Logstica
Definir requisitos Especificar desempenho Previso de demanda Planejamento da rede Critrios de priorizao Fluxo de movimentao Requerimentos movimentao Logstica reversa

Produo
Estratgia de produo Coordenao execuo Planejar capacidade Utilizao da planta Planejamento da produo Planejamento integrado Especificao do processo

Compras
Estratgia de insumos Avaliao peridica

Finanas
Lucratividade por cliente Custo de servir Anlise da negociao Custos de distribuio Custos de manufatura Custos de materiais Custos de p&d Custos e lucratividade

Sourcing

Gerenciamento Requerimentos de promoes ambientais Especificao Embalagens Registro de pedidos Plano de Negcios Ciclo de vida dos produtos Estabilidade do processo Especificao de materiais Projeto do produto Projeto do Produto

Seleo de fornecedores Fornecimento integrado Gerenciamento fornecedores Especificao de materiais Especificao de materiais

Remanufatura

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Fonte: Lambert et al. (2001)

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A origem da Organizao por reas Funcionais


Taylor introduziu os conceitos de eficincia, especializao e medio dos processos, o que levou especializao dos profissionais. A especializao levou concentrao de determinada funo tcnica em profissionais e reas especficas ou departamentos da organizao. Nas ltimas dcadas houve uma maior especializao das reas em suas competncias bsicas, em especial para a adoo do TQC no ocidente. Observou-se que desempenhar funes com excelncia no implicava obrigatoriamente na satisfao do cliente final. Muitos dos problemas residiam nas lacunas organizacionais ou reas nebulosas de comunicao e interao entre as diferentes reas funcionais.
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Mudana para Organizao por Processos


Na ltima dcada muitas empresas, visando melhorar o atendimento s necessidades e demandas de seus clientes, realizaram a reviso de suas estruturas organizacionais, tendo como foco no mais a eficincia das reas funcionais, mas sim os processos de negcio sob o ponto de vista dos clientes. Thomas Davenport e Michael Hammer foram os mais conhecidos autores que, no incio da dcada de 1990, difundiram os conceitos da gesto por processos de negcio, tema desta iniciativa. A mudana da organizao de funcional para por processos ficou conhecida como Business Process Reengineering (ou BPR) e tem sido muito implementada com diferentes nveis de profundidade e sucesso pelas empresas. Atualmente comum encontrarmos estruturas organizacionais hbridas, funo-processo.
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Organizao por Processos


Marketing
Gerenciamento de relacionamento com os clientes Gerenciamento de servios a clientes Gerenciamento de demanda Gerenciamento de pedidos Gerenciamento do fluxo produtivo Gerenciamento de relacionamento com fornecedores Desenvolvimento e comercializao de produtos Gerenciamento de devolues Gerenciamento de conta Administrao de conta Planejamento de demanda

P&D
Definir requisitos Servio tcnico Requerimentos do processo

Logstica
Definir requisitos Especificar desempenho Previso de demanda Planejamento da rede Critrios de priorizao Fluxo de movimentao Requerimentos movimentao Logstica reversa

Produo
Estratgia de produo Coordenao execuo Planejar capacidade Utilizao da planta Planejamento da produo Planejamento integrado Especificao do processo

Compras
Estratgia de insumos Avaliao peridica

Finanas
Lucratividade por cliente Custo de servir Anlise da negociao Custos de distribuio Custos de manufatura Custos de materiais Custos de p&d Custos e lucratividade

Sourcing

Gerenciamento Requerimentos de promoes ambientais Especificao Embalagens Registro de pedidos Plano de Negcios Ciclo de vida dos produtos Estabilidade do processo Especificao de materiais Projeto do produto Projeto do Produto

Seleo de fornecedores Fornecimento integrado Gerenciamento fornecedores Especificao de materiais Especificao de materiais

Remanufatura

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Fonte: Lambert et al. (2001)

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Organizao Funcional x Processos


Organizao Funcional
Paradigma Resoluo de problemas

Organizao por Processos


Melhoria contnua (Kaizen) Quebra e remoo de barreiras Gerncia com participao

Quem decide

Chefe

Foco

Execuo de atividades

Fluxo dos processos de negcios

Medio e Controle Perfil do funcionrio Responsabilidade do funcionrio Indicadores Papel da tecnologia da informao
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Atividades e Empregados

Processos e Atendimento ao cliente Multifuncional Poder de deciso (Empowerment) Sobre os processos (matricial)

Especializado na funo

Sobre as atividades (vertical)

Anlise de Eficincia

Anlise de Eficincia e Eficcia

Acelerador das atividades

Orquestrador dos processos


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Classificao de processos
1. Processos finalsticos: Processo associado s atividades-fim da organizao ou diretamente envolvido no atendimento s necessidades dos seus clientes. Exemplo:

Gerenciar Relacionamento com Clientes Gerenciar Vendas Gerenciar Produo


Marketing Marketing Vender Vender Produzir Produzir Distribuir Distribuir Suporte Suporte aos Produtos aos Produtos

2. Processos de apoio: Processos que do suporte a alguma atividade-fim da organizao. Exemplo:


Gerenciar Recursos Humanos Gerenciar Finanas


Recursos Recursos Humanos Humanos Finanas Finanas Controladoria Controladoria Tecnologia Tecnologia Informao Informao 25

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Exemplo de Cadeia de Valor e Processos

Processos finalsticos

Desenvolver servio

Prospectar e incorporar servios

Prover servios

Gerir relacionamento com o cliente

Planejar e monitorar resultado estratgico Planejar e monitorar resultado operacional Gerir Qualidade

Processos de apoio

Gerir capital humano Gerir finanas Gerir suprimentos Gerir TI Gerir contenciosos e prestar consultoria jurdica

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EXERCCIO

01

As pessoas devem se organizar em grupos de at quatro pessoas. Considere a realidade de negcios de sua empresa.

Parte A (30 min) Determine os macroprocessos de sua empresa. Classifique os macroprocessos em Finalsticos ou deApoio.

Parte B (20 min) Apresente os resultados para os demais participantes.

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Matriz GUT
G (gravidade): Diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar determinado processo ou adotar determinadas medidas de inovao; U (urgncia): Refere-se ao prazo necessrio para implementar as melhorias, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado para evitar risco de danos; T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao.
Valor 5 4 3 2 1 Gravidade Gravssimo Muito Grave Grave Pouco grave Sem gravidade Imediata Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa Urgncia Tendncia Vai piorar imediatamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar / vai melhorar

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Priorizao de processos pela matriz GUT

PROCESSO

GxUxT

A B C

45

15

75

Priorizao de processos resultante 1. Processo C (75 pontos) 2. Processo A (45 pontos) 3. Processo B (15 pontos)
KLUG SOLUTIONS 2009 = Gravidade = Urgncia = Tendncia 29

EXERCCIO

02

Manter os grupos do exerccio 1.

Parte A (20 min) Estabelea a matriz GUT para os macroprocessos identificados. Determine o macroprocesso mais prioritrio na viso do grupo.

Parte B (20 min) Apresente os resultados para os demais participantes.

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Metodologia decomposio de processos


Nvel 1 Processos: Representam os grandes processos da empresa, sendo que alguns autores chamam de cadeia de valor e outros de macro-processos. Adotaremos o termo Processo. Ex: Gerenciar Recursos Humanos. Nvel 2 Subprocessos: Representam a decomposio de um processo em seus principais componentes. Pode-se representar (ou no) a lgica e as regras entre os subprocessos. Ex: Gerenciar Treinamento e Desenvolvimento. Nivel 3 Atividades: Representam a decomposio de um subprocesso em suas principais atividades. Normalmente representamos a lgica e as regras de negcio neste nvel de detalhe, evitando os detalhes operacionais. Ex: Identificar necessidades de treinamento. Nvel 4 Tarefas: Passos necessrios para completar uma atividade e que representam as aes operacionais detalhadas. Ex: Preencher campo matrcula do funcionrio e verificar CPF.
MAIS NVEIS: No ARPO no h limite para a quantidade de nveis de detalhamento. KLUG SOLUTIONS 2009
Quantidade de objetos Durao do projeto

10 4 Horas

110 1 Semana

1.110 2 Meses

11.110 1 Ano

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Processos, Subprocessos e Atividades

processo

processo

processo

processo

processo

10 processos
processo processo processo processo processo

100 Subprocessos

1.000 Atividades KLUG SOLUTIONS 2009 32

Conceitos para a decomposio


TERMINOLOGIA PADRONIZADA Verbo no infinito + complemento Exemplo: Elaborar edital PRECISO Identificar com clareza e exatido o que executado e produzido CONCISO Significa alcanar um grau de sntese necessrio ao mapeamento rpido e simplificado, sem prejuzo do entendimento do contexto AGRUPAMENTO E ORDENAMENTO Agrupar candidatos a subprocessos pelo critrio da similaridade e verificar a ordem de realizao dos subprocessos NORMAS e LEIS Identificar as normas e leis relacionadas ao processo (se aplicvel)

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Exemplo de decomposio de processo


PROCESSO: PUBLICAR LICITAO

1. Elaborar edital de licitao 2. Epecificar equipamentos a serem adquiridos 3. Cadastrar Dados do Representante, se for caso 4. Verificar cadastro do proponente no SICAF 5. Definir clculo de pontuao tcnica 6. Protocolar recebimento dos formulrios Dados Cadastrais do Fornecedor e Dados Cadastrais do Representante 7. Atualizar linha de fornecimento 8. Divulgar edital de licitao
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EXERCCIO

03

Manter os grupos do exerccio 1.

Parte A (30 min) Identifique os subprocessos do macroprocesso prioritrio Determine a seqncia de execuo dos subprocessos

Parte B (20 min) Apresentar os resultados para os demais participantes.

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METODOLOGIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS

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Ciclo PDCA / PDCS

Act
Standardize

Planejar Agir corretivamente onde se quer Chegar se metas no foram atingidas (METAS) Definir ou os mtodos Padronizar e meios se metas foram atingidas

Plan

Verificar os resultados obtidos e compar-los com as metas

Capacitar as pessoas (se necessrio) Executar o que foi planejado

Check
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Do
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Ciclo PDCA / PDCS


Previsibilidade e competitividade obtidas atravs do uso permanente do ciclo de melhorias PDCA.

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MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas


MASP a aplicao do PDCA para a soluo de problemas
1
IDENTIFICAO DO PROBLEMA

CONCLUSO

2
PADRONIZAO

OBSERVAO

A P
6

ANLISE

PLANO DE AO

VERIFICAO

C D

AO

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Hierarquia para a excelncia


SINERGIA ( 1 + 1 >> 2 ) AUTOMAO AUTOMA SIMPLIFICAO SIMPLIFICA CONTROLE CAOS COMPREENSO CONSCINCIA INOCNCIA COMPETNCIA CLASSE MUNDIAL EXCELNCIA
(BENCHMARK)

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO

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Nvel de Maturidade dos Processos


Nvel de maturidade
Continuamente melhorado

5. Diferenciado
compartilhamento de melhores prticas, inovaes processo de melhoria contnua Governana de TI continuamente melhorada

4. Otimizado
Previsvel, controlado

processos integrados e alinhados, com bons indicadores metas e planos baseados em dados Governana de TI totalmente integrada e gerenciada

3. Bem estruturado
Padronizado, consistente

procedimentos padronizados com algum controle incio do uso de indicadores Governana de TI integrada a todos os processos

2. Organizado
Disciplinado

processos principais definidos compromissos e recursos balanceados desejo de Governana de TI

1. Informal
Indefinido, imprevisvel

conceito de processo ausente prazos, custos e qualidade no previsveis Governana de TI no bem definida

Tempo 41

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Como obter a excelncia

QUAL O GRAU DE DEDICAO NECESSRIO PARA SE OBTER A QUALIDADE DESEJADA?

SERIA NECESSRIO MATAR UM LEO POR DIA?

A EXCELNCIA NO UM FEITO, MAS A SEGUIDA REPETIO DE BONS HBITOS


ARISTTELES
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Metodologia Klug para melhoria de processos v1

1.1

1.2 Elaborar Plano de Trabalho

Planejamento da Melhoria

Atender pr-requisitos para as melhorias

2.1

2.2 Realizar levantamento de Etapas e Normas Identificar os elementos dos processos

2.3 Desenhar processos atuais

Mapeamento dos Processos

Anlise e Redesenho dos Processos

3.1 Construir rvore de solues

3.2 Desenhar os processos futuros

3.3 Elaborar sistema de medio de desempenho

4.1

4.2 Implementar novos processos

Implementao das Melhorias

Elaborar plano de melhorias

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43

Metodologia Klug para melhoria processos v2

MELHORIA CONTNUA DE PROCESSOS

01 Preparar execuo do projeto

02 Mapear processos atuais

03 Analisar processos atuais 07

04 Redesenhar processos

05 Implementar plano de melhorias

06 Implementar Gesto por Processos

Realizar Anlise de aderncia e Seleo de software 08 Capacitar Equipe de colaboradores 09 Estruturar Empresa para Gesto por processos

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44

Plano de implementao para BPM

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45

Como obter melhorias contnuas


PENSAMENTO ESTRATGICO

MISSO, VISO, VALORES

ESTRATGIAS

OBJETIVOS E METAS

PLANOS DE AO

SISTEMAS

PESSOAS

PRTICAS

BASE DOCUMENTADA

REALIZAO

REVISES

AUDITORIAS

AES CORRETIVAS

TREINAMENTO

CONSCINCIA

MOTIVAO MELHORIAS CONTNUAS

RECONHECIMENTO

BENCHMARK

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Componentes para melhoria de processos


MISSO (Para Que) O QU
rvore de Processos
Resolver Conflitos Jurisdiconais Gerir Oramento, Contabilidade e Finanas

VISO (Onde) DOCUMENT.


NORMAS

COMO
Fluxograma

QUEM
Estrutura Organizacional
eciV

MEDIO
Indicadores de desempenho

/onelP lanubirT laicepsE ogr

JGC

airodivuO

ICS onretnI elortnoC

Resolver Resolver Resolver Conflitos no 1 Conflitos no 2 Conflitos no Grau Grau Orgo Especial

Resolver Dissdios Coletivos

Resolver Dissdios Individuais

Gerenciar Execuo Oramentria

Contabilizar

Gerir Custos

Empenhar, Liquidar e Pagar


SCASE

od aicndiserP JR/TRT

UJA acidruJ.ssessA

IEAUS

Gerir Infra-estrutura

Gerir Pessoas
FSID LAREGS

CCA .cinumoC .ssA lainomireC

Contratar Obras, Gerenciar Materiais e Realizar Materiais e Patrimnio Manuteno Servios

Gerenciar Transporte

ACRES

Capacitar

Selecionar

Movimentar

Avaliar

Nomear e Lotar

ACGD

JCGD

Realizar Correio
LPC

Realizar Inspees

Realizar Correies Ordinrias

Realizar Correies Extraordinrias

Realizar Correies Parciais

Baixar Atos e Provimentos


GESD HRS FOS OMS sarbO e lairetaM PMS e lairetaM oinmirtaP ITS DES oiubirtsiD CGS otnemicehnoC otseG UJS airiciduJ

GIVES edeS

PAID

NIFD

NAMD

TAPD

NESD

TSID sodadnam .tsiD

UDID .tnemucoD

DACD .corP .daC

GIVES iretiN

GELD

POCD

POID

TAMD

TSOD

XEID oucexE

QRAD oviuqrA

PESD .vreS siaussecorP

GIVES oidarvaL

APID

ROPD

BOID

CILD

IMSD

CRID oiteP .malceR laicinI

BAID

TSAD

LETID

AUDITORIAS E ANLISE DE DADOS


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ANLISE CRTICA

MELHORIAS
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Conceito e utilizao do 5W2H


5W2H Why Por qu ? Perguntas tpicas para processos
Porque / para que esse processo existe? O que est sendo feito por que necessrio? Por que deve ser feito dessa maneira? Quais so os insumos do processo? Que produto/servio o processo produz? Quais so as metas, padres e indicadores do processo? Quais so os mtodos e tecnologia empregada? Qual o grau de satisfao do cliente com o processo? Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo? Quem participa das decises? Quem deveria executar o processo?

What Who Where When

O qu ? Quem ? Onde ? Quando ?

Onde o processo planejado, executado e avaliado? Onde o processo deveria ser executado? Quando deve comear e terminar a responsabilidade do dono do processo? Quando comea e termina o envolvimento dos clientes com o processo? Quando o processo planejado e avaliado? Quando o processo deve ser executado? Quando cada subprocesso deve ser executado? Como o processo planejado, executado e avaliado? Como as informaes so registradas e disseminadas? Como avaliada a satisfao do cliente? Como est o desempenho do processo?

How How Much

Como? Quanto?

Quanto custa a execuo do processo? Quanto pode custar para a organizao se o processo for suprimido? 48

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EXERCCIO

04

Manter os grupos do exerccio 1.

Parte A (30 min) Identifique para cada subprocesso seus fornecedores, insumos, clientes e produtos gerados (ver figura na prxima pgina)

Parte B (20 min) Apresentar os resultados para os demais participantes.

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49

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50

Desenhar processos atuais


O QUE ? Desenho das atividades envolvidas em determinado processo j existente, logicamente ordenadas e representadas por um conjunto definido de smbolos. QUAL O OBJETIVO? Documentar as atividades e tarefas que compem um processo. Identificar de modo estruturado as atividades realizadas por indivduos e departamentos Identificar claramente quem, o que, onde, quando e como as atividades so realizadas Identificar as oportunidades de melhoria em Processos, Sistemas, Tecnologia e Organizao Identificar atividades ineficientes ou duplicadas Identificar atividades que no agregam valor ou desnecessrias Identificar fontes geradoras de erros e/ou riscos Identificar sistemas que atuam nas sombras Identificar prticas e polticas que levam ao desperdcio COMO REALIZADO? Formato texto: Texto descrevendo os procedimentos Formato tabela: 5W2H = Why, Who, What, Where, When, How, How much Formato grfico: Conjunto de smbolos e regras de desenho facilitam leitura e interpretao
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Tcnicas para levantamento de dados


TCNICA CARACTERSTICAS
a verificao no local de trabalho, com pequenas interferncias do analista. Aplicada para complementar o levantamento e para garantir o entendimento sobre a situao analisada, ou quando o assunto muito complexo e/ou muito tcnico. Aplicado a um nmero grande de pessoas. Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema. Permite manusear grande volume de dados. Aplicada a um nmero reduzido de pessoas. Permite o dilogo interativo. Permite visualizar as reaes dos entrevistados. Permite flexibilidade na estrutura. Aplicado a um nmero reduzido de pessoas. Permite interao e discusso aberta entre os participantes. Produz resultados imediatos e evoluo na forma de ver os problemas. Empregam as tcnicas JAD e/ou Delphi
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Observao

Questionrio

Entrevista

Workshop

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Metodologia de modelagem Objetos


Objetivo (Coringa) Processo Atividade Evento Interface de processos

PROCESSOS Produto ou Servio PRODUTOS REGRAS Deciso E (AND) OU EXCLUSIVO (XOR) OU (OR)

DIMENSES
Base de dados DOCUMENTOS ORGANIZAO Organizao Cargo Pessoa

Documento eletrnico

SISTEMAS Sistema Mdulo de um sistema Funcionalidade de um mdulo Procedimento de tecnologia

Documento fsico

OS RELACIONAMENTOS ENTRE OS OBJETOS REPRESENTAM AS REGRAS DE NEG


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Dimenses de modelagem aplicadas


FLUXO DO PROCESSO

Venda confirmada

Os eventos representados no fluxo indicam o incio e o fim do processo.


Dados do cliente

Precede

Prov entrada para

Analista contbil

Executa

Emitir Nota Fiscal

Suporta

Sistema Fiscal

O fluxo do processo definido pela seqncia de atividades e est destacado pelo retngulo cinza. Os demais objetos devem ser conectados s atividades como complementos da descrio do processo. O texto representado sobre as conexes representam o relacionamento de cada objeto com as atividades. Todas as conexes no ARPO possuem um significado.

Cria sada para Precede

Nota Fiscal

Produto XYZ

consumido por

Enviar produto

Ocorre em

Risco de extravio

Precede

Produto enviado

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Exemplo de modelo de processo completo


Adiciona-se a dimenso Organizao, informando qual a Setor, Cargo ou Pessoa responsvel pela atividade e qual o grau de responsabilidade sobre a execuo da atividade. Adiciona-se a dimenso Sistemas, informando quais os Sistemas, Mdulos ou Funcionalidades que so utilizadas para suporte tecnolgico para a execuo das atividades. Adiciona-se a dimenso Dados, informando quais documentos ou informaes so geradas pela ou utilizadas como entrada para a execuo da atividade.

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Fluxograma Exemplo do dia-a-dia


LIGAR A TV

Assistir TV
Sim

APARECE IMAGEM?

No

O FIO EST CONECTADO TOMADA?

No Sim
CONECTAR FIO

Sim

IMAGEM BOA?

Sim

APARECE IMAGEM?

No

CHAMAR TCNICO

No
OPERAR AJUSTES IMAGEM BOA?

No

ASSISTIR O PROGRAMA

Sim

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Fluxograma Exemplo real


Determinar a caracterstica que dever entrar no grfico

Seleo de cartas de controle


NO O interesse medir % de unidades discrepantes? NO O interesse medir discrepncias por peas ?

Os dados so do tipo variveis?

SIM

SIM

SIM

O tamanho da amostra constante?

NO

Usar a carta p

O tamanho da amostra constante?

NO

Usar a carta u

SIM Usar a carta np ou p

SIM Use a carta c ou u

O lote homogneo ou imprprio para selecionar subgrupos? SIM Usar a carta para valores individuais: X - AM

NO

As mdias dos subgrupos podem ser convenientemente calculadas? SIM

NO

Usar a carta da medianas

O tamanho do subgrupo 9 ou maior?

NO

Usar a carta X-R

SIM H meios adequados calcular "s" de cada subgrupo? SIM Usar a carta X-s

NO

Use a carta X-R

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Fonte: QS-9000

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EXERCCIO

05

Manter os grupos do exerccio 1.

Parte A (40 min) Desenhar o diagrama de atividades de um dos subprocessos Para cada atividade do diagrama representar, quando aplicvel: a) Qual o cargo responsvel pela execuo da atividade b) Qual sistema d suporte atividade c) Quais documentos so consultados ou gerados pela atividade

Parte B (20 min) Apresente os resultados para os demais participantes.

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Diagrama de causa e efeito


ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA Recursos Humanos Equipamentos

Material

Mtodo

Problema (Efeito)
Este diagrama utilizado para identificar e representar a relao entre um problema (ou efeito) e todas as suas possveis causas, permitindo planejar as aes para atuar nas causas geradoras do problema e no apenas em seu efeito.
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Finanas

Gesto

Meio ambiente

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Exemplo de diagrama de causa e efeito

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Checklist para espinha de peixe


MATERIAIS Chegam quando necessrio? Possuem a qualidade adequada? EQUIPAMENTOS So suficientes? So adequadas? A manuteno adequada? O layout adequado? PESSOAS Esto qualificadas? Possuem experincia? Cumprem as normas? Esto motivadas? So desatentas? So suficientes? So adequadas? CONTROLES Os controles so adequados? So confiveis? H controles e/ou relatrios inteis? Quais medidas de desempenho so colhidas? MEIO AMBIENTE A iluminao, temperatura, rudo so adequados? O mobilirio atende s condies da ergonomia?
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MTODO A norma atual cumpre a sua finalidade? As rotinas so simples, objetivas e prticas? Existe excesso de burocracia? A programao adequada? Os registros so bem organizados? So acessveis? H trabalhos que seriam melhor organizados em outro setor? H pessoas refazendo o trabalho de outro setor?

Desenhar os processos futuros


O QUE ? Definio de novos processos de negcio, normalmente tomando como fundamento os resultados do mapeamento dos processos atuais e as oportunidades de melhoria identificadas QUAL O OBJETIVO? Custos: Reduzir ou Minimizar custos Velocidade: Reduzir tempo de Ciclo ou de Atendimento ao cliente Qualidade: Aumentar conformidade aos requisitos dos clientes (internos/externos) Risco: Mitigar os riscos e aumentar a segurana contra erros e fraudes Alinhamento: Alinhar os processos s novas polticas da empresa / tecnologias Flexibilidade: Processos mais adaptveis s mudanas de mercado Confiabilidade: Processos com repetibilidade e que permitam melhor planejamento COMO REALIZADO? Conhecimento expresso pela experincia de especialistas Modelos de Referncia Benchmarking e melhores prticas

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Process Classification Framework (APQC)


Operating processes
Produce and deliver products and services Invoice and service customers Understand markets and customers Develop vision and strategy Design Market products and sell and services

Produce and deliver for service organizations

Management processes
Develop and manage human resources Manage information resources & technology Manage financial and physical resources Manage environmental, health, and safety issues Manage external relationships Manage improvement and change
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Exemplo: Resultados esperados do redesenho


Aumentar a eficincia operacional Reduzir custos Eliminar (ou reduzir) de retrabalho Eliminar (ou reduzir) do desperdcio Aumentar produtividade Eliminar redundncias nos processos Aumentar a satisfao do cliente (interno e externo) Reduo considervel nos prazos de atendimento Racionalizao no uso dos recursos para as rotinas operacionais Desenvolver ambiente de incentivo criatividade e colaborao Promover a motivao e integrao entre os colaboradores

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Checklist para anlise das atividades


PARA CADA ATIVIDADE QUESTIONAR: Por que dever ser feita? O que faz e para quem faz? O que recebe para ser realizada e de quem? Precisa mesmo dessa atividade? Quando dever ser feita? As regras/polticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas? Existem recursos para isso? Isto exige alguma tcnica/ferramenta? Quem dever realizar essa tarefa (rgo ou pessoa)? RH est capacitado? A informao poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de deciso? Onde dever ser executada essa tarefa? Quanto poder custar sua eliminao?
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Programa 5S (ou Housekeeping)


1. Seiri (Utilizao/Descarte): Manter no local apenas aquilo que necessrio e adequado execuo das atividades e ao ambiente de trabalho: o que no serve para um setor pode servir e estar fazendo falta em um outro setor. Seiton (Arrumao/Ordenao): Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado necessrio. Seisso (Limpeza/Higiene): Deixar o local limpo e as mquinas e equipamentos em perfeito funcionamento. Seiketsu (Asseio/Padronizao): Desenvolver a preocupao constante com a higiene em seu sentido mais amplo, tornando o lugar de trabalho saudvel e adequado s atividades ali desenvolvidas. Shitsuke (Disciplina): Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de vontade, a criatividade e o senso crtico. Respeitar e cumprir as rotinas estabelecidas.

2.

3.

4.

5.

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Tipos de mudana em processos

RESISTNCIA / RISCO

BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) BUSINESS PROCESS DESIGN (BPD)

BAIXO

MDIO
IMPLEMENTAO DE QUICK-WINS

ALTO

AUTOMAO DE PROCESSOS

BAIXO

MDIO

ALTO

RETORNO
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Principais causas de falha em projetos de Mapeamento e Redesenho de Processos


Na Empresa
Falta de apoio e comprometimento da alta administrao da empresa Expectativa de Revoluo Resistncia s mudanas / Zona de conforto Cultura empresarial

No Projeto
Falta de liderana no projeto Escopo no-realstico Subestimar custos do projeto de melhoria Falta de conhecimento dos participantes da equipe Falta de controles que comprovem a melhoria aps a mudana Desalinhamento entre os processos e as solues tecnolgicas
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Melhores prticas para projetos de Mapeamento e Redesenho de Processos


No projeto
Buscar envolvimento da alta direo e dos donos dos processos Definir e documentar o escopo do trabalho e os processos a serem analisados Compor o time de projeto com as pessoas mais capacitadas e motivadas Validar cada etapa do projeto antes de avanar para a prxima Implementar melhorias rpidas (Quick-Wins) Utilizar e dominar um bom Software de mapeamento

Nas Reunies de levantamento


Elaborar agenda de reunies e respeit-la Preparar-se estudando os processos atuais (quando disponveis) Preparar-se estudando modelos de referncia e melhores prticas Preparar checklist com perguntas que no podem ser esquecidas Conhecer o pblico que participar da reunio Definir os papis do pessoal da sua equipe Documentar os resultados do levantamento
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Palavra final
A melhoria de processos no um projeto, mas sim uma filosofia que tem que ser adotada por toda a organizao. Inicie sua jornada no mundo dos processos.

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