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Agrcola
Fixao terra, agricultura
Industrial
Revoluo industrial
Conhecimento
Tecnologias da informao Gerar conhecimento Espao virtual Anywhere Informaes e Tecnologias Know How, Software, hardware Parcerias, interaes Internet, realidade virtual Informao, Conhecimento
2
Produo agrcola, Produo em srie comrcio Populao rural, dispersa Descobrimentos, posses, terras Armas, extenso territorial Igreja, religies Oral, manuscritos Recursos naturais Concentrao em cidades Processos industriais Armas, capital, mquinas Mercado, poltica Imprensa, livros, rdio Capital
Tribos Nmades
Domnio fsico Fora bruta, maior tribo Curandeiros, pajs Oral, figurativa Mo de obra
1900
1903
1910
Taylor
Shop Management System 1908
1920
Ford
Produo em massa
Fordismo: Produo em massa Linha de montagem Grandes instalaes e investimentos Ford Modelo T (bigode) Semana de trabalho de 5 dias
1930
Fayol
14 princpios Aspectos da Organizao
14 princpios de Fayol: Diviso do trabalho Autoridade e Responsabilidade Unidade de comando Unidade de direo Disciplina Prevalncia dos interesses gerais Remunerao Centralizao Hierarquia Ordem Eqidade Estabilidade dos funcionrios Iniciativa Esprito de corporao
1916
Administrao cientfica: Anlise cientfica das atividades Padronizao e simplificao de atividades Seleo dos trabalhadores em funo da atividade Treinamento dos trabalhadores selecionados Motivao exclusivamente salarial Cooperao entre trabalhadores e a direo Reduo da dependncia de terceiros Segregao entre qualidade e produo
1920
1924 Shewhart Controle estatstico do processo
1930
1929
1940
Roming
Inspeo por amostragem
Roming & Dodge: Mtodo alternativo inspeo 100% Atuao corretiva
1950
Walter A. Shewhart: Acompanhamento da variabilidade do processo Grfico P (Controle da proporo defeituosa) Atuao preventiva (diferente de inspeo) Originou o CEP (Controle Estatstico do Processo) Esta tcnica introduziu a regra do PDCA
1950
1946
1960
Deming
Despertou lideranas japonesas
William Eduards Deming: Cursos de CEP/CEQ durante a guerra American Society of Quality Control (1946) Palestras no Japo (1947) Despertou lideranas japonesas 4 anos divulgando e treinando japoneses 14 pontos do mtodo Deming de administrao
1970
1954
1980
Juran
Capacitou gerncia mdia japonesa
Joseph Moses Juran: Capacitou gerncia mdia japonesa Trilogia Juran para gerenciamento da qualidade
Feigenbaum
Total Quality Control
Ishikawa
Adaptao para cultura japonsea
Kaoru Ishikawa: CCQ (Crculos de Controle de Qualidade) Qualidade responsabilidade de todos os funcionrios Criador do diagrama de Espinha de peixe
Armand Feigenbaum: Um dos formuladores do conceito de TQC Qualidade um instrumento estratgico Qualidade alm das operaes industriais Atendimento s expectativas do cliente Philip B. Crosby: Qualidade conformidade aos requisitos Sistema de gerenciamento a preveno O padro de performance zero defeito Custos da qualidade como mtrica Fazer certo da primeira vez (DIRTFT)
Crosby
Zero Defeito
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
Deming
1970
1980
1990
200X
WW II
Taylor
Shop Management System
Japo
Globalizao
Shewhart
Controle estatstico do processo
ASQC
Disseminao
Gesto da qualidade total
Juran
Capacitou gerncia mdia japonesa
Satisfao do cliente
Reengenharia
Roming Fayol
14 princpios Aspectos da Organizao Inspeo por amostragem
Ishikawa
Adaptao para cultura japonsea
Feigenbaum Ford
Produo em massa Total Quality Control
Crosby
Zero Defeito
Fonte: Juran, J.M., and Frank M. Gryna, Quality Planning and Analysis, (McGraw-Hill, Inc.,1993). Reprinted with permission of McGraw-Hill, Inc.
SUCESSO DA EMPRESA
A empresa inovadora 1990 20xx A empresa flexvel 1980 - 1990 A empresa de qualidade 1970 - 1980 A empresa eficiente 1960 - 1970
TEMPO
Fonte: BOWIJN P.T., KUMPE T. Manufacturing in the 1990s productivity, flexibility and innovation. Long Range Planning, v.23, n.4, p.44-57, Aug.1990
KLUG SOLUTIONS 2009 9
CRIAR VALOR = AUMENTAR LUCRO QUAIS MERCADOS SERO ATENDIDOS QUAIS PRODUTOS / SERVIOS SERO OFERECIDOS ESTRUTURA DE PREOS E CONCORRNCIA
TTICO
OPERACIONAL
TECNOLOGIAS
10
CONCEITUAO
11
ENTROPIA
FEEDBACK
HOMEOSTASE
Entrada so insumos importados do ambiente que possibilitam a transformao de insumos em bens ou servios. Processamento a transformao dos insumos em algo desejado pelo ambiente externo. Sada o resultado do processamento. Feedback a capacidade do sistema de produzir informao para realimentar e manter o desempenho do sistema. Entropia a tendncia natural desagregao. Homeostase a busca pelo reequilbrio.
KLUG SOLUTIONS 2009 12
FORNECEDOR
CLIENTE
FORNECEDOR
CLIENTE
PROCESSA MENTO
ENTRADA SADA
PROCESSA MENTO
ENTRADA SADA
PROCESSA MENTO
ENTRADA SADA
13
14
Conceituao de processo
FONTE BIBLIOGRFICA
NORMA NBR ISO 9000:2000
DEFINIO DE PROCESSO
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que ocorrem em um perodo de tempo e que produzem algum resultado. Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Ordenao especfica das atividades de trabalho, no tempo e no espao, com um comeo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Seqncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio. Seqncia de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma sada e adiciona valor s entradas.
15
Michael Hammer
Thomas Davenport
Rohit Ramaswamy
Dainne Galloway
Conceituao de processo
PROCESSO ENTRADA
TRANSFORMAES EM CADA POSTO DE TRABALHO
SADA
AGREGAO DE VALOR
16
PROCESSO ENTRADA
ESCOVAR OS DENTES
SADA
INSUMOS
ESCOVAS PASTA DE DENTE GUA PESSOA - AGENTE
PRODUTOS
DENTES HIGIENIZADOS
17
18
Insumos
Requerimentos Externos
Em conformidade com
Fornecedor
Evento de Evento de Negcio Negcio Requerimentos do Cliente
Polticas e Regras
Cliente
Executores/ Participantes
Tcnicas Mtodos
Tecnologia da Informao
Instalaes
19
P&D
Definir requisitos Servio tcnico Requerimentos do processo
Logstica
Definir requisitos Especificar desempenho Previso de demanda Planejamento da rede Critrios de priorizao Fluxo de movimentao Requerimentos movimentao Logstica reversa
Produo
Estratgia de produo Coordenao execuo Planejar capacidade Utilizao da planta Planejamento da produo Planejamento integrado Especificao do processo
Compras
Estratgia de insumos Avaliao peridica
Finanas
Lucratividade por cliente Custo de servir Anlise da negociao Custos de distribuio Custos de manufatura Custos de materiais Custos de p&d Custos e lucratividade
Sourcing
Gerenciamento Requerimentos de promoes ambientais Especificao Embalagens Registro de pedidos Plano de Negcios Ciclo de vida dos produtos Estabilidade do processo Especificao de materiais Projeto do produto Projeto do Produto
Seleo de fornecedores Fornecimento integrado Gerenciamento fornecedores Especificao de materiais Especificao de materiais
Remanufatura
20
P&D
Definir requisitos Servio tcnico Requerimentos do processo
Logstica
Definir requisitos Especificar desempenho Previso de demanda Planejamento da rede Critrios de priorizao Fluxo de movimentao Requerimentos movimentao Logstica reversa
Produo
Estratgia de produo Coordenao execuo Planejar capacidade Utilizao da planta Planejamento da produo Planejamento integrado Especificao do processo
Compras
Estratgia de insumos Avaliao peridica
Finanas
Lucratividade por cliente Custo de servir Anlise da negociao Custos de distribuio Custos de manufatura Custos de materiais Custos de p&d Custos e lucratividade
Sourcing
Gerenciamento Requerimentos de promoes ambientais Especificao Embalagens Registro de pedidos Plano de Negcios Ciclo de vida dos produtos Estabilidade do processo Especificao de materiais Projeto do produto Projeto do Produto
Seleo de fornecedores Fornecimento integrado Gerenciamento fornecedores Especificao de materiais Especificao de materiais
Remanufatura
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Quem decide
Chefe
Foco
Execuo de atividades
Medio e Controle Perfil do funcionrio Responsabilidade do funcionrio Indicadores Papel da tecnologia da informao
KLUG SOLUTIONS 2009
Atividades e Empregados
Processos e Atendimento ao cliente Multifuncional Poder de deciso (Empowerment) Sobre os processos (matricial)
Especializado na funo
Anlise de Eficincia
Classificao de processos
1. Processos finalsticos: Processo associado s atividades-fim da organizao ou diretamente envolvido no atendimento s necessidades dos seus clientes. Exemplo:
Processos finalsticos
Desenvolver servio
Prover servios
Planejar e monitorar resultado estratgico Planejar e monitorar resultado operacional Gerir Qualidade
Processos de apoio
Gerir capital humano Gerir finanas Gerir suprimentos Gerir TI Gerir contenciosos e prestar consultoria jurdica
26
EXERCCIO
01
As pessoas devem se organizar em grupos de at quatro pessoas. Considere a realidade de negcios de sua empresa.
Parte A (30 min) Determine os macroprocessos de sua empresa. Classifique os macroprocessos em Finalsticos ou deApoio.
27
Matriz GUT
G (gravidade): Diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar determinado processo ou adotar determinadas medidas de inovao; U (urgncia): Refere-se ao prazo necessrio para implementar as melhorias, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado para evitar risco de danos; T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao.
Valor 5 4 3 2 1 Gravidade Gravssimo Muito Grave Grave Pouco grave Sem gravidade Imediata Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa Urgncia Tendncia Vai piorar imediatamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar / vai melhorar
28
PROCESSO
GxUxT
A B C
45
15
75
Priorizao de processos resultante 1. Processo C (75 pontos) 2. Processo A (45 pontos) 3. Processo B (15 pontos)
KLUG SOLUTIONS 2009 = Gravidade = Urgncia = Tendncia 29
EXERCCIO
02
Parte A (20 min) Estabelea a matriz GUT para os macroprocessos identificados. Determine o macroprocesso mais prioritrio na viso do grupo.
30
10 4 Horas
110 1 Semana
1.110 2 Meses
11.110 1 Ano
31
processo
processo
processo
processo
processo
10 processos
processo processo processo processo processo
100 Subprocessos
33
1. Elaborar edital de licitao 2. Epecificar equipamentos a serem adquiridos 3. Cadastrar Dados do Representante, se for caso 4. Verificar cadastro do proponente no SICAF 5. Definir clculo de pontuao tcnica 6. Protocolar recebimento dos formulrios Dados Cadastrais do Fornecedor e Dados Cadastrais do Representante 7. Atualizar linha de fornecimento 8. Divulgar edital de licitao
KLUG SOLUTIONS 2009 34
EXERCCIO
03
Parte A (30 min) Identifique os subprocessos do macroprocesso prioritrio Determine a seqncia de execuo dos subprocessos
35
36
Act
Standardize
Planejar Agir corretivamente onde se quer Chegar se metas no foram atingidas (METAS) Definir ou os mtodos Padronizar e meios se metas foram atingidas
Plan
Check
KLUG SOLUTIONS 2009
Do
37
38
CONCLUSO
2
PADRONIZAO
OBSERVAO
A P
6
ANLISE
PLANO DE AO
VERIFICAO
C D
AO
39
40
5. Diferenciado
compartilhamento de melhores prticas, inovaes processo de melhoria contnua Governana de TI continuamente melhorada
4. Otimizado
Previsvel, controlado
processos integrados e alinhados, com bons indicadores metas e planos baseados em dados Governana de TI totalmente integrada e gerenciada
3. Bem estruturado
Padronizado, consistente
procedimentos padronizados com algum controle incio do uso de indicadores Governana de TI integrada a todos os processos
2. Organizado
Disciplinado
1. Informal
Indefinido, imprevisvel
conceito de processo ausente prazos, custos e qualidade no previsveis Governana de TI no bem definida
Tempo 41
1.1
Planejamento da Melhoria
2.1
4.1
43
04 Redesenhar processos
Realizar Anlise de aderncia e Seleo de software 08 Capacitar Equipe de colaboradores 09 Estruturar Empresa para Gesto por processos
44
45
ESTRATGIAS
OBJETIVOS E METAS
PLANOS DE AO
SISTEMAS
PESSOAS
PRTICAS
BASE DOCUMENTADA
REALIZAO
REVISES
AUDITORIAS
AES CORRETIVAS
TREINAMENTO
CONSCINCIA
RECONHECIMENTO
BENCHMARK
46
COMO
Fluxograma
QUEM
Estrutura Organizacional
eciV
MEDIO
Indicadores de desempenho
JGC
airodivuO
Resolver Resolver Resolver Conflitos no 1 Conflitos no 2 Conflitos no Grau Grau Orgo Especial
Contabilizar
Gerir Custos
od aicndiserP JR/TRT
UJA acidruJ.ssessA
IEAUS
Gerir Infra-estrutura
Gerir Pessoas
FSID LAREGS
Gerenciar Transporte
ACRES
Capacitar
Selecionar
Movimentar
Avaliar
Nomear e Lotar
ACGD
JCGD
Realizar Correio
LPC
Realizar Inspees
GIVES edeS
PAID
NIFD
NAMD
TAPD
NESD
UDID .tnemucoD
GIVES iretiN
GELD
POCD
POID
TAMD
TSOD
XEID oucexE
QRAD oviuqrA
GIVES oidarvaL
APID
ROPD
BOID
CILD
IMSD
BAID
TSAD
LETID
ANLISE CRTICA
MELHORIAS
47
Onde o processo planejado, executado e avaliado? Onde o processo deveria ser executado? Quando deve comear e terminar a responsabilidade do dono do processo? Quando comea e termina o envolvimento dos clientes com o processo? Quando o processo planejado e avaliado? Quando o processo deve ser executado? Quando cada subprocesso deve ser executado? Como o processo planejado, executado e avaliado? Como as informaes so registradas e disseminadas? Como avaliada a satisfao do cliente? Como est o desempenho do processo?
Como? Quanto?
Quanto custa a execuo do processo? Quanto pode custar para a organizao se o processo for suprimido? 48
EXERCCIO
04
Parte A (30 min) Identifique para cada subprocesso seus fornecedores, insumos, clientes e produtos gerados (ver figura na prxima pgina)
49
50
Observao
Questionrio
Entrevista
Workshop
PROCESSOS Produto ou Servio PRODUTOS REGRAS Deciso E (AND) OU EXCLUSIVO (XOR) OU (OR)
DIMENSES
Base de dados DOCUMENTOS ORGANIZAO Organizao Cargo Pessoa
Documento eletrnico
Documento fsico
Venda confirmada
Precede
Analista contbil
Executa
Suporta
Sistema Fiscal
O fluxo do processo definido pela seqncia de atividades e est destacado pelo retngulo cinza. Os demais objetos devem ser conectados s atividades como complementos da descrio do processo. O texto representado sobre as conexes representam o relacionamento de cada objeto com as atividades. Todas as conexes no ARPO possuem um significado.
Nota Fiscal
Produto XYZ
consumido por
Enviar produto
Ocorre em
Risco de extravio
Precede
Produto enviado
54
55
Assistir TV
Sim
APARECE IMAGEM?
No
No Sim
CONECTAR FIO
Sim
IMAGEM BOA?
Sim
APARECE IMAGEM?
No
CHAMAR TCNICO
No
OPERAR AJUSTES IMAGEM BOA?
No
ASSISTIR O PROGRAMA
Sim
56
SIM
SIM
SIM
NO
Usar a carta p
NO
Usar a carta u
O lote homogneo ou imprprio para selecionar subgrupos? SIM Usar a carta para valores individuais: X - AM
NO
NO
NO
SIM H meios adequados calcular "s" de cada subgrupo? SIM Usar a carta X-s
NO
Fonte: QS-9000
57
EXERCCIO
05
Parte A (40 min) Desenhar o diagrama de atividades de um dos subprocessos Para cada atividade do diagrama representar, quando aplicvel: a) Qual o cargo responsvel pela execuo da atividade b) Qual sistema d suporte atividade c) Quais documentos so consultados ou gerados pela atividade
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Material
Mtodo
Problema (Efeito)
Este diagrama utilizado para identificar e representar a relao entre um problema (ou efeito) e todas as suas possveis causas, permitindo planejar as aes para atuar nas causas geradoras do problema e no apenas em seu efeito.
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Finanas
Gesto
Meio ambiente
60
MTODO A norma atual cumpre a sua finalidade? As rotinas so simples, objetivas e prticas? Existe excesso de burocracia? A programao adequada? Os registros so bem organizados? So acessveis? H trabalhos que seriam melhor organizados em outro setor? H pessoas refazendo o trabalho de outro setor?
62
Management processes
Develop and manage human resources Manage information resources & technology Manage financial and physical resources Manage environmental, health, and safety issues Manage external relationships Manage improvement and change
KLUG SOLUTIONS 2009 Slide 63 63
64
2.
3.
4.
5.
66
RESISTNCIA / RISCO
BAIXO
MDIO
IMPLEMENTAO DE QUICK-WINS
ALTO
AUTOMAO DE PROCESSOS
BAIXO
MDIO
ALTO
RETORNO
KLUG SOLUTIONS 2009 67
No Projeto
Falta de liderana no projeto Escopo no-realstico Subestimar custos do projeto de melhoria Falta de conhecimento dos participantes da equipe Falta de controles que comprovem a melhoria aps a mudana Desalinhamento entre os processos e as solues tecnolgicas
KLUG SOLUTIONS 2009 68
Palavra final
A melhoria de processos no um projeto, mas sim uma filosofia que tem que ser adotada por toda a organizao. Inicie sua jornada no mundo dos processos.
70