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Cadena de valor Los contadores y administradores se refieren a la cadena de valor, como el grupo de actividades requeridas para disear, desarrollar,

producir, comercializar y proporcionar productos y servicios a los clientes. Segn Porter es el vnculo del conjunto de actividades estratgicas pertinentes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. En la siguiente figura podemos apreciar las actividades de valor dentro de una firma:

Componentes o eslabones de la Cadena de Valor: Investigacin y desarrollo de productos y servicios de alta calidad y bajo precio, que incorporen todas las ventajas de la innovacin tecnolgica. Diseo de nuevos productos, servicios y procesos que adecuen continuamente la cadena de valor a las tecnologas y modos de produccin, distribucin y comunicacin ms eficaces. Produccin Compras. Realizacin de las operaciones a travs de las tecnologas productivas ms eficientes y eliminando toda actividad que no aada valor. Tambin puede incorporarse la actividad de los proveedores de materias primas (y otros suministros), a la mejora continua de los procesos de produccin y reduccin continua de costos. Marketing: Actividad por la cual la empresa se vuelca al mundo exterior, mostrando los valores de los productos y servicios y demostrando a los clientes que el valor que se les transfiere es muy superior al costo que soportan. Esta actividad tambin debe investigar la existencia de nuevos mercados y la posibilidad de desarrollar productos complementarios. Distribucin: es la actividad por la cual los productos o servicios son puestos a disposicin de los clientes. Es importante porque constituye el buen fin de toda la cadena de valor generada por la empresa. Servicio posventa al cliente: se encarga de mantener e incrementar la clientela. Debe servir para restaurar la confianza del cliente cuando hay algn fallo de calidad.

Anlisis de la Cadena de

Valor
El Anlisis de la Cadena de Valor o Value Stream Mapping (Trazado de la Cadena de Valor) es una herramienta fundamental en el anlisis de los procesos de cualquier organizacin. El Flujo del Valor y el Flujo de Informacin se despliegan visualmente en el anlisis, haciendo evidente la correlacin entre ambos. Los smbolos utilizados son muy simples y constituyen un lenguaje comn para interpretar con facilidad cules son las operaciones, sus caractersticas, los transportes y la transferencia de informacin. La ventaja principal de esta herramienta es que, de un modo simple, permite obtener una visin global de los procesos mediante la integracin de diversas visiones sesgadas. Esta visin global nos permite identificar oportunidades de mejora y priorizar acciones, ya que tambin es fcil ver cul es el impacto que dichas acciones tienen sobre el proceso.

El mbito de aplicacin puede ser un proceso completo incluyendo clientes y proveedores o un grupo de procesos. Para aprovechar todo el potencial del Anlisis de la Cadena de Valor es importante el trazado del Diseo de la Cadena de Valor, que es la representacin del proceso segn sus condiciones ideales de acuerdo con los principios del Lean Manufacturing. Confrontando la situacin actual y la situacin ideal podemos identificar cules son sus diferencias fundamentales y definir nuestra estrategia de transformacin.

Pasos para el Anlisis de la Cadena de Valor: Primero debemos seleccionar el producto (o familia de productos) sobre los que trabajar; por ejemplo, valindonos de un diagrama de Pareto.

Seguidamente hay que representar el estado actual siguiendo los pasos:

1- Trazar entidades fsicas


Cliente. Proveedores (de materia prima y de operaciones exteriores) Operaciones.

Ubicacin del material (en la cantidad que sea). No representamos lo que debera ser sino lo que vemos que est ocurriendo. De este modo puede que tengamos que considerar almacenes intermedios con los que no contbamos. Si existen entonces pertenecen a la Cadena de Valor y deben quedar representados. En general tenderemos:

Almacenes (Aprovisionamientos, Expediciones, Stocks de seguridad) Puntos de almancenamiento intermedio (WIP Work in Process o Material en Proceso; Material en espera)

2- Trazar el flujo de material


Recoger informacin directamente de la planta Comenzar por el final (expedicin de producto terminado) y finalizar en el principio (recepcin de materia prima).

Anotar detalles de buenas prcticas y necesidad de mejorar. Recopilar la informacin significativa de los procesos. Registrar existencias de material a la entrada y salida de las entidades fsicas (material acumulado a la entrada y salida de mquinas, en almacenes intermedios, etc.) Recoger datos por uno mismo, segn lo que se ve y preguntar a las personas que operan los procesos. Evitar en lo posible recurrir a bases de datos, MRPs o ERPs.

Como vemos, al final la representacin grfica ser como una foto del proceso. Los datos pueden ser distintos si los recogemos en otro momento, pero las conclusiones a las que llegaremos no variarn significativamente.

3-Trazar el flujo de informacin


Recoger informacin directamente de la planta Comenzar por el final (expedicin de producto terminado) y finalizar en el principio (recepcin de materia prima). Anotar detalles de buenas prcticas y necesidad de mejorar. Recopilar los detalles que consideremos ms relevantes. Recoger datos por uno mismo, segn lo que se ve y preguntar a las personas que operan los procesos. Evitar en lo posible recurrir a bases de datos, MRPs o ERPs.

4- Dibujar la escala de tiempos Calcular los plazos de entrega (throughput time). Partimos del momento en el que la materia prima entra en el almacn. Normalmente, el primer plazo de entrega a considerar es el correspondiente a la espera del material en el almacn (esto no aade valor). El segundo plazo de entrega sera el correspondiente a la espera del material en su almacenamiento provisional junto a la primera operacin (esto tampoco aade valor). El tercer plazo de entrega podra ser el tiempo que tarda una pieza en ser procesada en esa primera operacin (esto por lo general s debera aadir valor).

CREAR VALOR PARA EL CLIENTE


En el mercado competitivo de la actualidad, el valor para el cliente una combinacin de beneficios del producto y el servicio a un | |precio razonable que cree valor en las mentes de los clientes- es la variable clave para el xito en los negocios. | || |Usando comprensiblemente varios marcos integrados, Meter Duchis describe las estrategias para definir el valor para el cliente y | |desarrollar los sistemas crticos de negocios, personal, calidad e informacin bsicos en el suministro de valor al cliente. | || |Mientras que otros libros se enfocan a una sola de estas reas, este libro discute en detalle lo que una empresa debe hacer y cmo | |hacerlo en cada rea. COMO GENERAR VALOR PARA EL CLIENTE Definicin de Valor La creacin de valor se logra cuando los productos y servicios, combinadamente, ofrecen soluciones a los problemas del cliente, en forma difcilmente imitable o superable por parte de la competencia. No consideramos que se crea valor si hacemos lo mismo que la competencia. La creacin de valor es distintiva y percibida externamente al sistema. La solucin a los problemas del cliente es una condicin ineludible para la creacin de valor y es el cliente quien decide si nuestras soluciones son reales e indiscutibles a sus problemas. CUATRO PASOS PARA CREAR VALOR HACIA EL CLIENTE La competencia se ha vuelto aguda y el que no ve el futuro, el que no innova, se Muere. Hay que innovar no slo en el producto; tambin en la estructura de la empresa y en la persona. La clave es disminuir costos y aumentar precios. El construir este tipo de circunstancias se desarrolla con datos duros de la Industria y las estrategias del grupo alrededor, los grupos de clientes, la oferta de productos y servicios, el proceso emocional orientado a la industria y el tiempo de consumo. Al momento de asimilar la informacin se puede dar el paso para desarrollar un producto o servicio que proporcione soluciones y no ms problemas al consumidor. Los pasos para crear valor para el cliente son: 1.- Crea un concepto de negocio basado en la historia de la cultura y sus cambios; crea un concepto ya que el nombre llama la atencin sumado con la estrategia de comunicacin. 2. Reduce costos innecesarios. Mejora constantemente procesos e identifica lo que al cliente verdaderamente le interesa. 3. Elimina pasos innecesarios. Conoce los procesos del negocio y pregntale al consumidor, al administrador, a la secretaria, a todo el personal dentro de tu negocio que s usa y que no se usa del producto. 4. Aumenta el valor. El resultado de la suma de los puntos anteriores da como resultado el aumentar el valor y precio hacia el cliente, ya que est comprando algo que realmente necesita. El generar mayor utilidad a la empresa sin aumentar el precio basado en la mejora contnua de procesos y materiales y la combinacin de ambas.

ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

1) Cadena de Valor Genrica De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica, comercializacin y los servicios de post-venta. b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). c) El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

Hay al menos tres cadenas de valor adicionales a la descrita antes como genrica: al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica: Las Cadenas de Valor de los Proveedores.- Crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin. Las Cadenas de Valor de los Canales.- Son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final. Las Cadenas de Valor de los Compradores.- Son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente. Se crea valor cuando se consigue una ventaja competitiva, que se logra solamente cuando la empresa ha desarrollado e integrado todas las actividades de su cadena de valor de manera menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

CREAR VALOR PARA EL CLIENTE


A todo taller de reparacin de carroceras le gustara tener un gran xito. En estos tiempos que vivimos, y sobre todo con la situacin actual de crisis econmica, el xito es algo difcil de conseguir. Para ello tenemos que aprender a saber diferenciarnos de toda la oferta existente en el mercado.

Uno de los puntos que podemos trabajar es la atencin al cliente. Debemos conseguir que nuestra oferta sea de valor para el cliente mejorando la atencin que le prestamos y el servicio que le ofrecemos. La creacin de valor se logra cuando los productos y servicios, combinadamente, ofrecen soluciones a los problemas del cliente, en forma difcilmente imitable o superable por parte de la competencia. Podemos tener productos de gran valor, pero debemos lograr el xito comunicando dicho valor. En esta labor influyen mucho los recepcionistas. Tienen que lograr detectar las necesidades de los clientes, comprender sus problemas y tratar de resolverlos. Vamos a enumerar algunos puntos en los que podemos trabajar para crear valor para el cliente:

1. Ofrecer servicios personalizados. No todos los clientes estn cortados por el mismo patrn, cada uno tiene sus propias necesidades. Debemos averiguar si el cliente slo est preocupado por la funcionalidad del vehculo, o tambin le preocupa su apariencia o esttica. Tambin est el cliente que necesita un trabajo rpido sin darle mayor importancia a los costes, o el que precisa un trabajo a un coste reducido. 2. Informar al cliente del servicio que va a recibir y los beneficios que le va a aportar. Por supuesto, la informacin ser sencilla y transparente. Si conseguimos que el cliente sienta seguridad en la informacin que le transmitimos estaremos aportando valor. Dejar de buscar informacin y evaluar a otros competidores. Podemos explicar p.ej. las intervenciones a realizar en la reparacin, la procedencia de los recambios, las precauciones a observar ...

3.

No tratar de ocultar informacin al cliente. El cliente puede tener una percepcin negativa por la impresin de haberle regateado informacin. Siempre debemos informar, de forma sencilla, de la posibilidad de aparicin de daos ocultos que ser necesario reparar, o de ciertas intervenciones que habr que efectuar. 4. Dar buena impresin. Aportaremos valor si el cliente percibe una primera impresin buena. No esperemos a segundas oportunidades. Para ello contribuye una buena bienvenida al cliente. 5. Esforzarnos en aadir valor que les resulte difcil de copiar a los competidores. Debemos analizar cul es la parte de nuestro negocio en el que tenemos ventaja

competitiva. Debemos buscar la diferenciacin, no slo el bajo coste. P.ej. ofrecer una garanta de por vida en la pintura, etc.

En definitiva, debemos crear un valor nico de nuestros productos y servicios suficientemente atractivo para que el cliente siempre nos escoja ante nuestros competidores

EL TAMAO DEL PROYECTO. Con el tamao del proyecto nos estamos refiriendo a la capacidad de produccin instalada que se tendr, ya sea diaria, semanal, por mes o por ao. Depende del equipo que se posea, as ser nuestra capacidad de produccin. Capacidad de Produccin En un proceso se pueden distinguir o determinar tres capacidades de produccin: Capacidad Normal Viable Nos referimos a la capacidad que se logra en condiciones normales de trabajo, tomando en cuenta, adems del equipo instalado y condiciones tcnicas de la planta, otros aspectos tales como paros, mantenimiento, cambio de herramienta, fatigas y demoras, etc.

LOCALIZACIN DEL PROYECTO La localizacin es otro tema del estudio tcnico de proyecto. El estudio de la localizacin consiste en identificar y analizar las variables denominadas fuerzas locacionales con el fin de buscar la localizacin en que la resultante de estas fuerzas produzca la mxima ganancia o el mnimo costo unitario.Este estudio normalmente se constituye en un proceso detallado y crtico debido a lo marcado de sus efectos sobre el xito financiero y econmico del nuevo proyecto.El

problema de la localizacin se suele abordar en dos etapas: * Primera etapa: macro localizacin. Decidir la zona general en donde se instalar la empresa o negocio. * Segunda etapa: micro localizacin. Elegir el punto preciso, dentro de la macro zona, en donde se ubicar definitivamente la empresa o negocio.MACROLOCALIZACION * Facilidades y costos del transporte. * Disponibilidad y costo de la mano de obra e insumos materias primas, energa elctrica, combustibles, agua, etc. * Localizacin del mercado. * Disponibilidad, caractersticas topogrficas y costo de los terrenos. * Facilidades de distribucin. * Comunicaciones * Condiciones de vida * Leyes y reglamentos * Clima * Acciones para evitar la contaminacin del medio ambiente * Disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de apoyo * Actitud de la comunidad * Zonas francas * Condiciones sociales y culturalesMICROLOCALIZACION * Localizacin urbana, o suburbana o rural * Transporte del personal * Polica y bomberos * Costo de los terrenos * Cercana a carreteras * Cercana al aeropuerto * Disponibilidad de vas frreas * Cercana al centrote la ciudad * Disponibilidad de servicios (agua, energa elctrica, gas, servicio telefnico) * Tipo de drenajes * Condiciones de las vas urbanas y de las carreteras * Disponibilidad de restaurantes * Recoleccin de basuras y residuos * Restricciones locales * Impuestos * Tamao del sitio * Forma del sitio * Caractersticas topogrficas del sitio * Condiciones del suelo en el sitio

Capacidad del sistema

Una prestacin sanitaria de alta calidad requiere de la disponibilidad de recursos suficientes para satisfacer las necesidades individuales y de la poblacin. La capacidad del sistema hace referencia a los recursos econmicos, infraestructura y equipamiento, recursos humanos, productos sanitarios y medicamentos, as como las tecnologas al servicio de la salud incluidas las tecnologas de la informacin y la comunicacin.

Los indicadores relacionados a continuacin constituyen ejemplos del desarrollo de la dotacin y capacidad del sistema sanitario en materia de recursos econmicos, infraestructura y equipamiento incluyendo aspectos tecnolgicos, recursos humanos que integran el sistema sanitario pblico, as como la capacidad registrada en trminos de indicadores de actividad y produccin sanitaria que la reflejan.

La capacidad expresada en trminos de disponibilidad de recursos sanitarios econmicos, incluido el importante aspecto del gasto farmacutico, es contemplada por indicadores como la distribucin del gasto sanitario (8.1), el gasto sanitario sobre el PIB (8.2) tanto propio de Andaluca como comparado con otras Comunidades Autnomas (8.3); el gasto en atencin especializada sobre el gasto sanitario pblico (8.4); el gasto en atencin primaria sobre el gasto sanitario pblico (8.5); el gasto en farmacia sobre el gasto sanitario pblico (8.6); las recetas facturadas per capita (8.7); el gasto por receta facturada (8.8) y el gasto en prestacin

farmacutica per cpita en poblacin activa y pensionista (8.9). En varios de ellos se refleja asimismo el dato comparado con otras Comunidades Autnomas.

La capacidad del sistema reflejada en infraestructuras y equipamiento es contemplada en indicadores como las camas hospitalarias instaladas totales y por poblacin (8.10 y 8.11); la dotacin de equipos de Tomografa Axial Computerizada, totales y por poblacin (8.12 y 8.13); o la dotacin de equipos de Resonancia Nuclear Magntica, totales y por poblacin (8.14 y 8.15).

La dotacin de recursos humanos del sistema sanitario como componente de la capacidad del sistema, es recogida por diversos indicadores, como la plantilla mdica y de enfermera DUE del Sistema Sanitario Pblico (8.16); el personal mdico y de enfermera DUE por cama en hospitales pblicos (8.17); los mdicos de familia, pediatras y enfermera DUE en centros de atencin primaria (8.18); el personal mdico total, colegiado y del Sistema Sanitario Pblico total y por poblacin (8.19; 8.20);la composicin de la plantilla mdica del Sistema Sanitario Pblico. Andaluca (8.21); el personal mdico por poblacin, comparado a nivel nacional como internacional (8.22); el personal de enfermera DUE total, colegiado y del Sistema Sanitario Pblico, total y por poblacin (8.23a y 8.23b); o la composicin de la plantilla de enfermera DUE (8.24). En diversos de estos indicadores se reflejan tambin datos comparados nacionales e internacionales.

Respecto a los indicadores de produccin y actividad sanitaria como medidores de la capacidad del sistema, se ofrecen indicadores como la hospitalizacin en el Sistema Sanitario Pblico de Andaluca (8.25); la estancia media en los hospitales (8.26); las intervenciones quirrgicas totales (8.27) y por ciruga mayor ambulatoria (8.28); las consultas externas en hospitales (8.29); las urgencias atendidas (8.30); o la frecuentacin en atencin primaria (8.31) y en salud mental (8.32). En el apartado de pruebas diagnsticas realizadas con diversos medios de alta tecnologa, se ofrecen los estudios realizados de Tomografa Axial Computerizada, totales y por poblacin (8.33 y 8.34) y los de Resonancia Nuclear Magntica, totales y por poblacin (8.35 y 8.36). Un ltimo apartado de estos indicadores de capacidad, recoge la actividad en materia de donacin y trasplantes (8.37; 8.38 y 8.39). Igual que en el caso anterior, diversos indicadores citados reflejan tambin los datos en comparacin con el nivel nacional e internacional.