Universidad Francisco Marroqun Desarrollo Organizacional

CASO: EMPOWERMENT EN SPORT GEAR (Casos de Harvard Business Review por Lawrence R. Rothstein) - 2002 George M., vicepresidente de produccin de Sport Gear, se detuvo en el buffet, tom su caf y busc un asiento. Esperaba desde hace bastante esta reunin mensual de la empresa. Martn G, el CEO de la compaa proclamara una nueva era de empowerment en Sport Gear. Una semana antes, George asisti a un encuentro para la alta gerencia, en donde Martn revel sus ideas de empowerment. Martn, un hombre dinmico de 44 aos, haba sido contratado para revivir la empresa. En el pasado, Sport Gear, con 80 aos en el mercado, haba sido lder en produccin y venta de ropa y calzado deportivo. Pero ahora tena muchos problemas. Su market-share declinaba a favor de la competencia interna y externa. Las ideas sobre nuevos productos eran escasas. La comunicacin interdepartamental no exista y la moral era baja. Martn actu con rapidez para dar un empuje a Sport Gear. Instal tecnologas de informacin y promovi la filosofa de servicio al cliente. Ahora, mientras caminaba agresivamente frente al auditorio, Martn dio su mensaje: Nos enfrentamos a una competencia creciente y necesitamos nuevas ideas, nuevas energas, un nuevo espritu para hacer que esta compaa sea grande. Y la fuente de este cambio son Uds. Se detuvo para lograr un efecto dramtico. - Cada uno de ustedes.Martn pas de generalidades apasionadas a asuntos ms especficos. - Con nuestra nueva campaa de empowerment estarn ms informados acerca de cmo funciona la empresa. Trabajarn con sus compaeros en una forma ms creativa. Y quiz, ms importante an, podrn cumplir sus sueos. - Nada mal, nada mal pens George. Sport Gear necesitaba un golpe de esperanza despus de los ltimos dos aos. Lo que en un momento haba encontrado divertido y emocionante se haba transformado en algo arduo. Mientras se concentraba en el discurso de Martn, mir de reojo a Harry L., su amigo y un veterano en la empresa. Harry lo vio, dej caer su mano izquierda cerca del bolsillo del saco e hizo un movimiento circular con el dedo ndice, seal que realizaba cuando crea que alguien estaba loco. La reunin en la oficina de Harry.- Creo que es un nuevo disparate corporativo. Primero intentan el downsizing. Luego la reingeniera. Mas tarde una reestructuracin. Ahora, Martn prueba el empowerment. Qu significa esa palabra? Si Martn realmente lo quiere, debe darnos un aumento.Esa maana Harry estaba en un rollo. Orgulloso, informado y celosamente protector de su gente, Harry, ingeniero de produccin, era como un viejo artesano listo para dar batalla a cualquier patrn que no comprendiera el proceso artstico. Harry era extremadamente leal a la empresa pero tambin era un potencial obstculo para el empowerment. George trat de encontrar un contra argumento. - Por qu no das una oportunidad? pregunt. Sabes cuanto intent el ao pasado hacer mejoras en la produccin?. Somos lentos en la entrega de productos y en los cambios de diseo pero no logr que otros departamentos trabajen con nosotros para resolver los problemas. Si no cambiamos, quiz todos perdamos nuestros empleos, Martn puede decidir irse a otro lugar o tercerizar lo que hacemos. Mientras escuchaba el argumento de George, Harry sac un cigarrillo, hbito que no abandonaba aunque estuviese en contra de la poltica de la empresa. S, dijo, ese es un peligro pero el empowerment no salvar nuestros trabajos. Solo habr reuniones interminables, un montn de dinero gastado en consultores y una gran prdida de tiempo. La basura como el empowerment no es un sustituto de trabajo duro y de un poco de fe en la gente que ha estado durante aos en la empresa. En una poca lo hicimos bien y podemos volver a hacerlo. Solo salgan de nuestro camino. -

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George saba que no haba argumento que valiera cuando Harry tena una postura inflexible. Cualquier cambio que Martn pensara deba vencer un montn de Harrys, cosa que George pensaba difcil de lograr. El equipo manejado por si mismo. Varias semanas despus, en el saln de conferencias tuvo lugar el primer encuentro del equipo de Produccin. George y Harry estaban all junto a representantes de marketing, diseo y venta. Susan S, una joven consultora, liderara la reunin sobre como implementar el programa de empowerment. Susan se dirigi al proyector y comenz a hablar. Empowerment significa un montn de cosas para muchas personas pero para mi...- Usando un sealador subrayaba cada palabra en la pantalla: el empowerment es el acto de construir, desarrollar y aumentar el poder a travs de la cooperacin, compartiendo y trabajando juntos. Susan pas material escrito mientras continuaba con su discurso. Su voz se alz: Como gerentes, todos tendrn nuevos roles: entrenador, desarrollador de recursos. Estarn involucrados en nuevas relaciones: ayudando, informando, evaluando y motivando a la gente Con el sealador apunt la palabra confianza.- Esta es la piedra angular de cualquier relacin. Y sin confianza, ningn esquema de empowerment puede tener xito.

Susan continu explicando que la tarea del equipo era la de mejorar la forma en que los locales de venta obtenan los productos que necesitaban. George estaba encantado precisamente ese era el problema sobre el cual haba trabajado sin xito todo el ao pasado. Luego, Susan comenz a describir como trabajara el equipo. En un grupo manejado por si mismo probarn sus nuevos roles. El grupo puede estructurarse de la forma en que lo desee; usar cualquier informacin que necesite y contar con cualquier recurso de la empresa.- Y agreg: - deben trabajar juntos para lograr consenso. Deben creer en las soluciones que propongan. Una vez que determinaron las soluciones, harn un informe escrito y uno oral para los lderes de cada departamento y para Martn. George mir a Harry. Casi poda ver la palabra disparate flotando en el saln. Dale una oportunidad Harry pens para si mismo George. George dio al equipo todas las oportunidades que poda y amaba su tarea como lder del grupo. Los bautiz como Power Rangers por los superhroes favoritos de su hijo. Los Rangers comenzaron el proyecto con un espritu elevado, deseosos de cumplir sus objetivos. Los miembros estaban radiantes en la fase inicial. Para George, el grupo fue una revelacin. En vez de peleas, la gente trabajaba unida. La confianza floreci. Los miembros aprendieron del negocio estudiando marketing, diseo, produccin e informacin de ventas; visitaron varios negocios de Sport Gear y hablaron con vendedores y clientes. Ms importante an, se reunieron con Martn para comprender mejor su visin del empowerment. Martn haba sido an ms persuasivo en la intimidad de su oficina que en el auditrium. Habl apasionadamente de cuanto quera que Sport Gear sea competitiva otra vez. Martn usaba y amaba los productos de la empresa desde que era pequeo. Usaba los equipos para correr desde que haba conocido a su mujer en un Gear Club. - Esta era una gran compaa dijo dirigindose al equipo. El empowerment puede hacernos otra vez grandes porque pone la autoridad y la decisin en sus manos, en el lugar donde debe estar. El mundo cambia demasiado rpido para las empresas como para funcionar de otra manera.Pgina 2 de 3

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Martn sigui diciendo que el equipo de George era vital para el xito de los esfuerzos de cambio. Haba elegido el rea de Produccin como el grupo piloto, porque en muchas empresas, esa era el rea donde el empowerment haba hecho los progresos ms rpidos. Lo que ustedes recomienden fijar el tono para los otros equipos.El discurso de Martn inspir a los Rangers. Los Rangers se las arreglaron para completar el informe a tiempo, trabajando noches y fines de semana. Los miembros pensaban que sus ideas eran innovadoras y fciles de lograr; dejar que un gerente siguiera el diseo de un producto a travs de las ventas a clientes, hacer que la informacin sea accesible a los vendedores sobre los futuros productos de Sport Gear, rotar al personal de ventas y de produccin por periodos cortos, dar una visin en el trabajo de otros y establecer una hot line para que los vendedores pudieran mantener a los de produccin informados acerca de cmo se estaban vendiendo los productos de Sport Gear. El nimo era bueno el domingo en que los Rangers terminaron el informe. George era optimista. El trabajo en equipo de los Rangers le recordaba la camaradera del equipo de bsquet en el colegio secundario. Pero Harry segua escptico. Nunca sabrs lo que puede suceder- dijo hasta que la rueda est en el camino. La pared de resistencia. Por desgracia, Harry demostr estar en lo cierto. Una semana despus, George y los otros miembros del grupo presentaron su informe oral. Martn presida el encuentro y estaba entusiasmado. Otra vez forj la idea de empowerment y dijo que deseaba escuchar el informe. Pero luego de que George empezara con sus propuestas, Martn se disculp diciendo que deba retirarse a una reunin urgente con una gran cadena de supermercados. Sin la presencia de Martn, los lderes de cada sector formaron una muralla de resistencia. Primero Liz, de Recursos Humanos dijo que expandir la responsabilidad de un gerente e intercambiar gente de produccin y venta, solo por un tiempo corto, podra destruir la cuidadosa categora de tareas que acababan de hacer. Jackie, del departamento de Finanzas, crea que permitir a los vendedores hacer desembolsos podra crear una mina de oro para clientes y vendedores no ticos. Jim, de Legales, dijo que dar informacin a los vendedores acerca de productos futuros podra alentar al espionaje industrial. Rich, de planeamiento estratgico, declar que los vendedores no podan apreciar cuan complicada era la produccin y que una hotline sonara cada cinco minutos y hara que todos perdieran tiempo. Al final de la reunin, los gerentes de rea concluyeron que el equipo haba hecho un gran comienzo pero que eran necesarios ms investigacin y anlisis antes de que cada accin pudiera ser considerada. Los miembros del grupo estaban desalentados por la respuesta de su informe. Se haban sentido confiados pero pareca que sus esfuerzos no valan y significaban una prdida de tiempo. George pens que Harry le haba avisado desde el principio. Y, como de costumbre, Harry tena la frase justa.- Te vencieron con fideos mojados -, le coment mientras caminaban hacia la oficina de George. George cerr la puerta de su oficina y repas los ltimos hechos y revis sus futuras posturas: callarse, que quiz condenara a Produccin a una temprana muerte. Confrontar a Martn acerca de cuan sincero era el empowerment. Empujar despacio para una reforma, quiz en algn local de Sport Gear y esperar un apoyo de otros equipos. O buscar un nuevo trabajo, dejando la empresa por la cual se preocupaba realmente y en la cual haba disfrutado trabajar. Ninguna opcin, ni respuesta fcil. Pero George saba que cualquier cosa que hiciera, Harry estara haciendo un movimiento circular con su dedo ndice. En grupos a. Seleccione un integrante del equipo de SG b. Elaborar para el integrante seleccionado un Plan de Desarrollo de acuerdo al modelos de Lombardo & Eichinger ( Apoyarse en el libro FYI, los apndices ). Seleccionar dos reas, c. Realizar retroalimentacin con otro grupo. d. Entregar con los nombres de los integrantes (nota de zona)
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