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Primera parte

Evaluacin de tareas

captulo 1

La administracin de personal

Administrar es, en su raz etimolgica, cuidar, ayudar a otros. Administrador es pues quien cuida de personas y las ayuda en cuanto las cuida o cuida cosas. Administracin es la accin y efecto de cuidar de personas, de cuidar de bienes. O sea que administracin de personal significa, en su raz, la ayuda o cuidado de personas. Ms exactamente del grupo de personas que se rene para desarrollar una actividad determinada, en conjunto. La caracterstica comn de estas personas es su labor en relacin de dependencia. Cuando un grupo de personas se rene simplemente, para lograr un objetivo, podrn emplearse las tcnicas de administracin de personal, pero no se contar con esa ligazn primaria que es la necesidad de trabajar para vivir que une al grupo en relacin de dependencia. A ese inters econmico cabe agregar tambin el

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inters vocacional, cuyo caso tpico es el sacerdote, pero que se da asimismo en muchas otras actividades que soportan bajas remuneraciones o sacrificios en virtud de esa tendencia y fuerza interior que es la vocacin. Administracin de personal trata pues de las relaciones que se producen a raz del trabajo en relacin de dependencia. Con lo cual estamos cerca de una definicin de administracin de personal. Falta tan slo definir si administracin de personal es una ciencia, una tcnica o simplemente una actividad. Dice el diccionario enciclopdico Espasa-Calpe: "Ciencia... Conocimiento cierto de las cosas por sus principios y causas. Cuerpo de doctrina metdicamente formado y ordenado que constituye un ramo particular del saber humano". De acuerdo con las acepciones dadas, administracin de personal puede considerarse ciencia en cuanto constituye un rea particular del saber humano; no ha sido an desarrollado como un cuerpo metdico de doctrina: mas estn dadas todas las condiciones para que s produzca el tratado del tema. Y es ciencia tambin en cuanto tiende al conocimiento de las cosas por sus principios y causas. O sea que administracin de personal tiene dadas todas las condiciones tcnicas para ser considerada una ciencia en sus albores. Y cuenta por otra parte con un enorme campo, cada vez mayor, que necesita que esta ciencia se desarrolle en todas sus posibilidades. De donde habrase completado la definicin: administracin de personal es la ciencia que trata de las relaciones que se producen a raz del trabajo en relacin de dependencia. La administracin de personal tiene su campo de aplicacin, como ya se vio, en las empresas donde se enrola un conjunto de personal en relacin de dependencia. O sea donde las personas aceptan realizar una tarea a cambio de una remuneracin dentro de una determinada circunstancia. Este es el campo tpico de la administracin de personal que se desarrolla tpicamente tambin en la industria y el comercio. Sin embargo los principios y las tcnicas de administracin de personal se aplican a sociedades donde no se dan plenamente las caractersticas de la empresa comercial. Son ellas las sociedades militares, las sacerdotales y las polticas, tomando este ltimo concepto en sentido amplio (sociedades benficas, partidos polticos, etc.). En las sociedades militares, la rigidez de sus principios disciplinarios hizo que no se aplicaran los de la administracin de personal por mucho tiempo. Sin embargo, cada vez ms las fuerzas armadas tien-

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den a utilizar tcnicas de administracin de personal, o aun sus principios, manteniendo ndices disciplinarios ms rgidos y ms severos que los de una empresa comercial. En las sociedades sacerdotales la relacin de dependencia existe de una manera muy particular. No cabe duda de que hay un elemento econmico, y que en definitiva el sacerdote vive de los bienes de la sociedad sacerdotal a la que pertenece. Pero hay tambin una rigidez disciplinada, muy similar a la militar, donde la desobediencia no se paga con la vida fsica (salvo en periodos de fanatismo religioso), pero s con la vida espiritual (a travs de la excomunin). Finalmente los componentes de esa sociedad se aglutinan bajo el signo vocacional de su entrega a Dios. Todo esto compone un cuadro muy especial. Sin embargo los principios y tcnicas de administracin de personal son perfectamente tiles para el caso. Ya que en estas sociedades tambin hay que motivar, capacitar, planear carreras, etc. Y la sancin final es el despido; pero un despido muy especial y mucho ms severo. Por ltimo las sociedades polticas, que tienen como caracterstica principal la falta de remuneracin de sus componentes, son las que ms alejadas estn de la administracin de personal. Porque cuando no hay inters econmico o vocacional muy fuerte y donde no hay una clara pena a la desobediencia grave, hay lugar a la renuncia patritica. Estas sociedades no tienen por ello una base slida en la continuidad de sus componentes, quienes, centrados en otras actividades, se . ven impedidos muchas veces a seguir en ellas; y en otras ocasiones no estn dispuestos a aceptar circunstancias que aceptaran si hubiere de por medio un elemento econmico o una fuerte vocacin.

LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y LAS OTRAS CIENCIAS

La administracin de personal tiene relaciones con otras ciencias. Con la filosofa, como madre de todas las ciencias, de donde nacen los grandes enfoques de la vida. Se siente distinto cuando existe Dios o no; cuando los dems son una realidad o un sueo; cuando amar es una cualidad positiva o hay que odiar; cuando hay que contemplar o hay que hacer; cuando, en fin, hay que consumir o vivir frugalmente. Con la sociologa, ciencia en la que se podra pensar en incluir la administracin de personal. La sociologa estudia los fenmenos socia-

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les y sus leyes; para la administracin de personal sta es una fuente importante. Pero ella profundiza ms en el problema individual y enfoca en definitiva una materia que tiene elementos sociales, histricos, antropolgicos, psicolgicos y otros muchos. La sociologa permite evaluar en determinadas circunstancias las reacciones grupales, lo que resulta sin duda de utilidad para la administracin de personal. Esta a su vez puede transmitirle experiencias que sern de utilidad a la sociologa. La psicologa, tanto a nivel personal cuanto social, resulta de gran utilidad para la administracin de personal. Y cada vez ms las empresas de nuestro pas estn utilizando el servicio de psiclogos que colaboran con el administrador de personal. De ah ha aparecido un enfoque especial de la psicologa, la psicologa industrial. Esta relacin est matizada en nuestro pas por una falta de comprensin mutua. Por un lado el psiclogo se mantiene an alejado de la realidad empresaria, un poco en su furris aeburnea, sin adentrarse en las peculiaridades de la empresa, tan distintas a las de la psicologa aplicada en otros campos. Por el otro lado el empresario no se ha preocupado por relacionarse con el psiclogo mirando de soslayo sus esquemas tericos. Sin embargo esta circunstancia tiende a mejorar. La medicina y la administracin de personal mantienen estrechos vnculos a travs de las enfermedades profesionales, la medicina preventiva, los accidentes del trabajo y en fin las distintas formas a travs de las cuales la medicina se manifiesta en la administracin de personal, como una ciencia auxiliar, que ha encontrado a su vez en la actividad empresaria un campo nuevo con nuevos problemas a solucionar. A travs de la historia, la administracin de personal, como las dems ciencias, encuentra soluciones a problemas que se le plantean. La antropologa resulta de utilidad en general pero muy en particular cuando se trata de empresas instaladas en zonas distintas de su lugar de origen con caractersticas grupales diferentes. La matemtica es una ciencia de utilidad universal. Sin embargo no ha llegado a solucionar el planteo estadstico de la marcha de una administracin de personal. Mientras las reas de comercializacin o produccin cuentan con elementos matemticos para contabilizar y demostrar su actividad, la administracin de personal est hurfana de este apoyo. No se ha avanzado ms all de curvas de ausentismo, ndices de rotacin o histogramas de rol de personal. Es de esperar que

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algn da se pueda llegar a evaluar la marcha de administracin de personal en las empresas a travs de mtodos ms cientficos que las explicaciones y suposiciones de los expertos en la materia.

EVOLUCIN Y ACTIVIDAD DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

La administracin de personal nace intuitivamente con el hombre mismo. Los primeros clanes ya tenan necesidad de ensear, de elegir miembros jerrquicos, de mantener principios de supervisin. Claro est que la manera era sumamente primara y que no haba nocin de que esas actividades pudieran formar parte algn da de un todo. Pero la aparicin de las nuevas mquinas, de las fbricas, inicia con caractersticas distintas una nueva etapa. Por ese tiempo el administrador de personal es el mismo patrn y aun cuando delega esta materia, lo hace al jefe de personal, ese hombre con un ltigo en la mano. Hacia fines del siglo pasado empiezan a aparecer algunos indicios de una formacin nueva. Las experiencias en evaluacin de tareas, la firma de los primeros convenios colectivos son jalones en esta transformacin. Ya despus de la primera gran guerra el administrador de personal o jefe de relaciones industriales, desarrolla nuevas tcnicas y escruta posibilidades distintas. Se hace popular la evaluacin de tareas en EE. UU.; se dan beneficios sociales; se firman acuerdos. Argentina no est en este camino y son pocas las empresas que tienen algo ms que un jefe de personal atemorizador. La segunda guerra mundial desarrolla nuevas posibilidades. La revolucin comunista, convirtiendo a Rusia en gran potencia, acelera el proceso. Los principios de gestin estadounidenses, evolucionando rpidamente, son aceptados en el mundo entero. Despus de 1945 la administracin de personal empieza a convertirse en algo ms que una sombra. Se desarrolla velozmente en los pases ms adelantados. En Argentina se popularizan los acuerdos entre sindicatos y empresas. En 1947 se funda el Instituto Argentino de Dirigentes de Personal y sus asociados buscan intercambiar informacin, experiencias que les permitan mejorar las relaciones con el personal.

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El tremendo jefe de personal es sustituido por el administrador de personal, hombre ste que busca adaptar tcnicas, encontrar nuevas soluciones. Y que, por sobre todas las cosas, cree en la dignidad del ser humano como tal, sin lo cual no puede llegar a cumplir realmente su cometido. La administracin de personal no es una ciencia solamente del pensamiento sino tambin una ciencia de la accin. Y es una ciencia cada vez ms importante en el mundo actual. Para ubicarnos en la dimensin de esta importancia, hay que empezar por ubicar a la empresa y su propia importancia en el mundo actual. La sociedad liberal y capitalista desarroll lo que se llam la "iniciativa privada", la accin individual de sus miembros en el comerco y en la industria. Esta actividad dio como resultado la aparicin de un sinnmero de empresas que se desarrollaron hasta lograr distintos tamaos. Algunas llegaron a tamaos tan enormes como los de Phillips, Shell o ITT. Pero al mismo tiempo que las empresas crecan y se consolidaban, perdan su carcter personal y luego familiar para convertirse en empresas annimas, donde nadie era realmente su dueo, sino que su manejo se dilua a travs de una asamblea de accionistas que quiz dominara a otra sociedad, tambin ella annima. Desde otro punto de vista, estas sociedades fueron tomando reas de actividad que en otros tiempos tenan individuos independientes, o pequeas sociedades. Poco a poco fue desapareciendo as la posibilidad de realizar negocios como antes haban hecho quienes se convirtieron en importantes capitanes de industria. Y las nuevas generaciones tendieron a dejar de lado las ensoaciones de progresos espectaculares a travs de su "iniciativa privada" en los negocios o en la industria y se enrolaron en esas grandes compaas para volcar en ellas su iniciativa y lograr en ellas su progreso. Este fenmeno se ha producido ya en los EE. UU., donde enfrentando los mitos de la conquista del Oeste o de la revolucin industrial, la juventud ingresa en las empresas ya en marcha. Y curiosamente, lo hace, de acuerdo con los estudios en la materia, a desgano. Es decir, preferira desarrollar la antigua "iniciativa privada". Pero la realidad se le impone. Y entonces el joven opta por ingresar a una empresa. El resultado de esta evolucin es la constitucin de una sociedad de empleados. O sea que despus de un tiempo en que la iniciativa privada se desarroll a la sombra de nuevas tcnicas, la sociedad mo-

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derna llega a convertirse en una sociedad compuesta por personas que estn empleadas, en su gran mayora, en empresas que son annimas o pertenecen a fuertes grupos familiares. Parecera que el recorrido final est en que las sociedades familiares desaparezcan convirtindose finalmente en annimas. En el caso de nuestro pas es evidente que no hemos llegado an al punto en que la actividad comercial e industrial est en manos de grandes empresas de una manera casi exclusiva. Sin embargo se debe admitir que la tendencia es claramente sa y que en poco tiempo ms llegaremos a ser una sociedad de empleados. Y si se tiene en cuenta que cada empresa se relaciona con sus empleados a travs de administracin de personal, se podr ahora aquilatar la importancia que toma esta ciencia en las postrimeras del siglo xx. Del desarrollo de sus principios; de la concrecin de sus estudios; de la amplitud con que sea conocida; de la realidad con que sea efectivizada; de la capacidad de quienes la pongan en marcha, dependen los miembros de la sociedad de empleados para que sus relaciones con sus fuentes de trabajo sean ms significantes, ms positivas, menos enajenantes. Y algo que ya he dicho en otra oportunidad: una sociedad que entrega personas desequilibradas a sus empresas, recibe empresas desequilibradas; empresas que entregan personas desequilibradas a su sociedad, reciben una sociedad desequilibrada. Este tema ser desarrollado en una obra futura (Empleo y desarrollo de personal). Desde otro punto de vista, administracin de personal hace una serie de aportes a esa sociedad constituida en mayor o menor medida por empleados. Estos aportes los hace la empresa, inspirada y dirigida por administracin de personal y utilizando a veces ciencias o tcnicas distintas a s misma. Llenando las necesidades de capacitacin de su personal, se empezaron a desarrollar tcnicas de capacitacin, y en este momento se est trabajando no solamente en el perfeccionamiento profesional del empleado sino tambin en su desenvolvimiento cultural. Y se est llegando a trabajar en la formacin de los futuros tcnicos de esas empresas a travs de escuelas tcnicas. Es una realidad que hoy en nuestro pas se est ampliando rpidamente la influencia de las empresas en la educacin de las nuevas

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generaciones y en el desarrollo de las ya productivas. Y esta mayor influencia est dirigida en ltima instancia por administracin de personal. Otro aporte de administracin de personal se desarrolla a travs de la medicina; sea a travs de servicios dados directamente por la empresa o por la colaboracin con el personal para su asistencia. Otro a travs de la psicologa, estudiando problemas grupales e individuales y tratando de solucionarlos. La sociedad recibe por estos y otros canales el aporte de la empresa; ms concretamente, hombres reciben estos aportes. Generalmente los mismos hombres que se han acercado a esas mismas empresas para trabajar. Y para saber si estos hombres estn satisfechos, para encontrar el camino de administracin de personal, se debe buscar en su origen, en la pregunta: qu buscan esas personas que ingresan a las empresas? Este tema ha sido objeto de distintos anlisis y estudios. Cada encuesta ha dado un resultado diferente. Pero algunos elementos permanecen. Ellos son: seguridad en el empleo; buen trato y buenas condiciones; remuneracin equitativa; posibilidad de desarrollo personal. No cabe duda que si el hombre trabaja es para subvenir a sus necesidades. Pero una vez logrado el medio para vivir, el hombre enfrenta lo que podramos llamar su cuota de necesidades de nivel humano. No quiere ya tan slo ganar dinero para poder vivir, sino que esta suma sea equitativa en relacin a la responsabilidad que asume y en relacin con los dems; necesita tener un margen de seguridad en su empleo para no vivir angustiado; requiere un lugar de trabajo que cubra las necesidades mnimas de confort dadas por la sociedad en la que vive; quiere ser bien tratado por sus superiores; necesita sentir que puede desarrollarse, crecer. El ltimo punto merece algunas lneas, porque puede parecer una necesidad de intelectuales; o de jvenes; o de ambiciosos. No hay tal.

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El hombre no es un algo esttico, algo de lo cual se pueda decir "es" como "es" la piedra, como "es* el tigre. El hombre "es" en cuanto identidad, pero cada uno de nosotros cambia constantemente con los aportes que recibe y con sus propios desarrollos. Hoy no se es lo que ayer, ni maana se ser lo que hoy. Esta constante dinmica que es el ser humano hace que irremediablemente se produzcan en l determinados procesos que solamente pueden ser era dos sentidos. El ser humano o se est desarrollando o se est deteriorando: no hay posibilidad de equilibrio, porque esto sera esttico y ello est en contra de la naturaleza misma del ser humano. Cuando se entra en el plano del trabajo el desarrollo puede darse por distintos caminos: la jerarqua; el dinero; la capacitacin. Y aun se puede lograr a travs de la espera en este desarrollo o de la simple esperanza. No llenar esta posibilidad es tanto como no tener a dnde ir, es tanto como morir. Y si bien esto no se manifiesta de una manera tan clara como aqu, se denota de distintas formas. Basta observar qu ocurre cuando a una persona se le dice en una empresa que ya no tiene ms futuro, que ha llegado al tope de sus posibilidades: o se va o pide cambio a otras tareas (como forma de desarrollo), o declina rpidamente. O sea que, si bien se trabaja para vivir como necesidad primaria, se produce una cuota de necesidades de nivel humano que son las que en definitiva hacen que el hombre se sienta satisfecho, gratificado, que pueda lograr su equilibrio, su madurez en la empresa, en el mbito de la empresa. O no. Esta es una tarea de administracin de personal. Tambin la integracin (y la segregacin como inevitable contrapartida) tiene algunos aspectos a los que deseo hacer referencia en particular. Una faceta de esta cuestin es la de la integracin femenina a una actividad especficamente masculina. No slo masculina en el hecho y en el tiempo, sino tambin en el espritu. La mujer est superando en nuestro pas la primera etapa de integracin. La de secretaria o empleada de contadura. Ha iniciado fe etapa de verdadera integracin: trabaja en todos los niveles.

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La tradicin occidental y la idoneidad latina siguen sin embargo molestando esta integracin. Es una realidad que la mujer ha debido salir de su mbito natura! para lograr o ayudar a su subsistencia. Como todas las primeras etapas de los procesos sta fue tambin turbulenta. Pasadas las turbulencias iniciales la realidad actual en nuestro pas se puede sintetizar en los siguientes puntos: 1) una gran proporcin de mujeres trabaja por necesidad y no por vocacin, sea para estar activas, para subvenir a sus necesidades o para ayudar al ncleo familiar; una minora de mujeres trabaja porque realmente le gusta el trabajo por encima o en paridad con su vocacin natural de conductoras del hogar y formadoras de personas (sus hijos); los hombres siguen mirando a las mujeres ms en funcin de su sexo que del trabajo que desempean; las mujeres actan an ms en funcin de un sexo que como simples individualidades laborantes.

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Toda sntesis implica generalizacin y como tal debe tomarse. Un anlisis ms profundo llevara a un libro como tema propio. Hecha esta aclaracin genrica, se puede determinar respecto de los puntos 3 y 4 el alcance de la enunciacin de lo sexual. No est tomado el trmino en sentido estricto. Es cierto que hay casos donde ambas partes juegan con los atributos fsicos y con las fantasas sexuales. Y que mientras esto ocurra la mujer no podr llegar a la segunda etapa de integracin de una manera verdadera. Pero la diferencia entre sexos supone en nuestra civilizacin otros aspectos que los puramente sexuales, en donde la mujer busca la proteccin, el "pase Ud. primero" en la vida. Es decir, tpicamente la relacin es entre una parte "fuerte" y otra "dbil". Este elemento cultural est profundamente arraigado en todos nosotros y l es el que bsicamente distorsiona la relacin hombre-mujer en el trabajo. La aparicin de la mujer en la empresa a nivel secretaria o empleada, fue una primera revolucin; su desarrollo a nivel jefe, asesor, es una segunda revolucin tan profunda como la primera. Porque resulta que la mujer es inteligente y est en magnficas condiciones para demostrarlo; pero emocionalmente ni ella ni el hombre estn an en condiciones de aceptarlo profundamente y a nivel social, o sea por todo el mundo o una gran mayora.

AP. I.

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Esto produce una serie de distorsiones y de dificultades a nivel de administracin que hay que tomar en cuenta. Otra faceta es la segregacin que se da a nivel religioso, poltico, racial, social. Y puede ser abierta o encubierta. La segregacin abierta est desapareciendo rpidamente. Tenemos vergenza de ser hijos del siglo xx y segregacionistas. Pero la segregacin encubierta sigue funcionando con la misma actividad con que funcion la abierta en otras pocas. Porque no hemos cambiado mucho ms all que el vestido, en relacin con otras pocas. La segregacin religiosa se sigue dando no solamente entre grandes religiones (o entre religin y atesmo como en el caso de los pases comunistas); se da tambin entre religiones de un mismo tronco. Y as en Irlanda la lucha llega a las calles en 1969; y en EE. UU. hay que ser presbiteriano o evangelista o catlico, para poder acceder a determinados puestos, o para entrar a algunas empresas. La segregacin racial existe no solamente en Sudfrica y los EE. UU. sino en otras sociedades donde los hindes son apartados; o los chinos no son aceptados. La segregacin poltica ha sido comn a lo largo de todo el siglo xx. Nazis y antinazis, fascistas y antifascistas, comunistas y anticomunistas son los ejemplos ms notables, que se repiten a nivel nacional con los trujillistas, los peronistas, y una larga lista de "istas" que se podra enumerar. La segregacin que se produce de una manera ms sutil quiz es la social. Y es la nica que sufre nuestro pas. A pesar de ser un pas altamente democrtico en su espritu, no puede evitar que haya gente que sea segregada, no por su mala educacin, sino por una serie de detalles, que hacen que en algunas empresas se produzca esta segregacin. Creo que ha desaparecido la tradicin o nacionalidad como causa de segregacin en la Argentina (anglo-argentino, germano-argentino, etc) pero se mantienen como causales en la medida que se hace referencia en el prrafo anterior, el acento, el tono o forma de hablar, el colegio o grupo de colegios, el lugar donde se vive y aun el cutis. Esto no quiere decir que quienes no renan una serie de condiciones sociales no sern aceptados a determinados niveles; pero s que se elige en definitiva entre personas que no renan uno o ms de esos puntos en contra".

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Estos "puntos en contra" no son iguales para todas las empresas sino que dependen de la procedencia y formacin de algunos gerentes. As por ejemplo, el colegio que ser bien visto en una empresa ser mal visto en otra y sucesivamente en los dems casos. Cabe aclarar que este fenmeno no ocurre en todas las empresas ni con todos los gerentes.

LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN LA EMPRESA

Otro aspecto a considerar es cmo se articula administracin de personal en la empresa. Por de pronto es una funcin que debe depender del gerente general o, dicho de una manera ms amplia, del ejecutivo principal de la empresa. Es la nica manera en que las relaciones del administrador con las dems funciones se articulan gilmente sobre la base de una paridad jerrquica que hace imposible, en caso contrario, tratar los problemas como deben ser tratados. Desde otro punto de vista, se da a la empresa con esta ubicacin en el organigrama, la sensacin de importancia que se le da a los asuntos que hacen al personal. Se la ha colocado pues en el organigrama. Cmo se relaciona con las dems funciones? Se puede decir que administracin de personal es una funcin staff. Y con ello se da por resuelto un problema, que recin empieza. O sea: es cierto que administracin de personal es staff, porque en realidad el jefe de cada persona es quien debe actuar respecto de esa persona y no administracin de personal. Pero el problema se inicia en ese momento. Porque, cmo se establece esa relacin? sobre qu bases, con qu tendencias? Si partimos de la base de que el jefe de cada persona es quien, como line, debe actuar frente a ese empleado, habremos sentado una primera base razonable. Y debemos tener en cuenta que en una empresa hay varios jefes, muchos quiz. Cada uno con sus caractersticas personales. Y a ellos es a quien administracin de personal, como staff (o sea en relacin indirecta), le dice cul es la poltica a seguir con el personal y le ensea cmo manejarlo.

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Si eso no ocurre, cada seccin de la empresa ser una empresa distinta, con un modus vivendi diferente. Y faltar la cohesin en el trato al personal, que es lo que le da a una empresa la imagen frente a su gente y al exterior. Lo que la constituye como empresa en relacin con su personal. Pero es el jefe el que decide sobre quin tiene o no potencial o quin ingresa a un puesto subordinado a l. Y l deber recomendar la capacitacin que su personal debe recibir. Porque estos problemas hacen directamente al desarrollo de su actividad como responsable por un sector. Hay otras tareas que hacen al conjunto. En materia de beneficios, en las tcnicas a utilizar para administrar, en qu hacer en materia de seguridad: stas son decisiones de administracin de personal. Este esquema breve, debe ser elstico en cuanto, por de pronto, hay una serie de sugerencias que mutuamente line y staff se deben hacer, en temas que son de decisin de uno u otro. Es tambin elstico en cuanto a la forma definitiva que tome, de acuerdo con la organizacin de la empresa que, por ejemplo, puede estar fsicamente concentrada en un lugar, o con uno ms sectores ubicados en distintos lugares, lo que hace aparecer una nueva relacin, la staff-staff, con un gerente de lneas en el medio. En este caso el gerente de lnea tendra un doble staff: el central de la empresa y el propio de su sector. Este est en lnea con l, lo que puede tentar a una excesiva independencia de accin. La solucin est en que el administrador del sector descentralizado est en permanente contacto con el administrador central y siga los lincamientos de ste. Es una dependencia staff, o sea indirecta, pero especfica y directa en lo que hace a cmo tratar los problemas relativos al personal. Y de no ser as nuevamente perder coherencia la empresa frente a su personal, con el consiguiente detrimento en la relacin. Administracin de personal se relaciona con la lnea a travs de las siguientes funciones: Seleccin de personal Remuneraciones: evaluacin de tareas administracin de remuneraciones

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CAP. I. LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

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Beneficios Planeamiento de desarrollo Capacitacin Comunicaciones Seguridad Psicologa Medicina Relaciones laborales Organizacin Esta ltima materia no est siempre entre las responsabilidades del administrador de personal. Sin embargo es importante para l poder contar con este sector y la tendencia se muestra favorable en los ltimos tiempos para agregarle esta responsabilidad. Organizacin (o mtodos, procedimientos, etc.) es una actividad en el universo de la empresa, con mucho contacto en los asuntos que hacen al personal; es tambin quien hace los manuales y los organigramas. Tiene en fin una cantidad de actividades y controles que es el administrador de personal quien mejor puede aprovecharlas y quien mejor puede determinar los momentos, lugares y problemas a atacar en el campo de la organizacin, los mtodos y los procedimientos. Administracin de personal tiene tambin algunos viejos temas, como el control del ausentismo; o quiz todava la liquidacin de los sueldos (tarea sta tpica del rea contable); y en algunos casos las relaciones pblicas, como forma de coordinar la imagen externa con la imagen interna. Por supuesto tiene tambin la intendencia, con todo lo relativo a orden, limpieza y aun medios de comunicacin. Todo este enjambre de cosas se arma de manera muy distinta de acuerdo, fsicamente, con dos indicadores: locaciones fsicas; tamao de la empresa. En segunda instancia segn que se siga la tendencia de organizacin piramidal o "de rastrillo". En la primera pocas personas dependen de la cabeza, y pocos de ellos, hasta formar, en el organigrama una figura de tipo triangular o pirmide; en la segunda, muchas personas dependen de la cabeza, con campos de responsabilidad menores que los del caso anterior. Su forma en el organigrama aparece como un rastrillo. Se entiende que no ms de siete sectores debern depender del gerente en este tipo de organizacin.

CAP. I. LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL RAZN DE SU DENOMINACIN

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Finalmente cabe considerar por qu se adopta la denominacin Administracin de personal. Las otras dos formas son Personal y Relaciones industriales. De la primera nace el gerente de personal. Queda as desnaturalizado el principio de que el jefe de personal es cada jefe, cada gerente: o sea la teora de la administracin de personal staff. Esa es razn suficiente para desechar la denominacin. La otra forma es una castellanizacin de la norteamericana "industrial relations'"'. Se refiere a las relaciones en la industria y si bien semnticamente es clara, no resiste el anlisis. En efecto, las relaciones en la empresa son numerosas, y no solamente respecto del personal; por otra parte esta denominacin abarca tambin la relacin entre empresas de una misma industria; se refiere a lo industrial pero no a lo comercial, y finalmente no toma en cuenta otras formas de relacin de dependencia no industriales (militar, religiosa, poltica). Por eso se elige administracin de personal, denominacin europea que cada vez se difunde ms y que define claramente su contenido, como se mostr al principio de este captulo.

captulo II

La empresa y las remuneraciones

Uno de los captulos ms importantes de la administracin de personal es el de las remuneraciones. Se ha dicho que el ingreso de una persona a una empresa se produce por la necesidad de aqulla de subvenir a sus necesidades. Por otra parte, una vez que el empleado ha logrado resolver su primer y urgente problema, busca de inmediato la resolucin de toda otra serie de problemas, algunos de los cuales se trataron en el captulo anterior. Pero tambin se produce por la necesidad de la empresa de contar con una persona que tome a su cargo la resolucin de un grupo de problemas, la realizacin de una serie de actividades que hacen a los objetivos que la empresa persigue. La empresa, en una primera instancia, est preocupada exclusivamente por lograr que quien ha ingresado a su organizacin cumpla

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con ese grupo de responsabilidad que se ha puesto en sus manos. Pero tambin descubre inmediatamente de logrado ese primer objetivo que esa persona que est desempeando un cargo en la empresa, es preciso que se sienta cmoda, que se sienta contenta, que no tenga preocupaciones que la perturben y sobre todo que no distraiga su tiempo en la empresa, por los conflictos que su relacin con ella le produzcan. Ambas partes estn pues preocupadas ms o menos claramente, por lograr un mutuo acuerdo. Contra l atentan distintas circunstancias. La ms importante de ellas es la remuneracin y ello por distintas razones. Un empleado recin ingresado puede descubrir a poco de estar en la empresa, que su sueldo no guarda relacin con el de otras personas realizando la misma tarea; y se sentir justamente afectado. Un empleado a quien se le hace saber que se est contento con su labor no recibe aumentos, pero otro que trabaja cerca de l s los recibe sin que haya ninguna otra circunstancia que haga razonable esa diferencia. Un empleado con nivel de supervisor puede estar cobrando menos dinero que su supervisado. Y podra seguirse esta lista casi infinitamente. En cada uno de los enunciados, o en todo otro similar, se habr producido un conflicto entre el empleado y la empresa. Y no importa cul sea la gravedad de ese conflicto: lo importante en todos ellos es que se habr mellado la relacin empresa-empleado para perjuicio de ambos. Para evitar que esto ocurra, la empresa debe arbitrar los medios para preservar la relacin con su personal. A lo largo de este libro vamos a extendernos en la consideracin de distintos mtodos, tcnicas y procesos que tienden a dar solucin a este problema. Pero en su base, la solucin est en un espritu: equidad. Todo el tema de las remuneraciones tiene como nico sustento final la equidad: o sea la igualdad de nimo que se resume en dar a cada uno segn le corresponde. Este espritu debe albergarlo quien pone en marcha los elementos tcnicos, es decir la empresa. Pero debe transmitirlo tambin a quienes van a ser sujetos de esas tcnicas, es decir, el personal.

CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES

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En ocasiones algunos elementos se interponen para que esta relacin positiva se produzca naturalmente. Ello puede ocurrir cuando el personal se siente altamente escptico con respecto a las intenciones de la empresa; cuando el sindicato no comparte los puntos de vista de la empresa en la materia; cuando el sistema se le presenta mal al personal, produciendo una actitud negativa. Pero cuando no hay circunstancias negativas en el inicio de un sistema de remuneraciones, y se comienza a trabajar para poner orden en la estructura de remuneraciones de una empresa que se ha manejado hasta el momento sin sistema alguno, la tendencia es que el personal se muestre satisfecho por las intenciones de la empresa y espere que con ello desaparezca la arbitrariedad que inevitablemente supone manejar las remuneraciones de una empresa sin otras pautas que las reuniones de directivos y la buena voluntad. Porque casi todo empleado cree, con o sin razn, que hay injusticias. Y esas injusticias se las imputa a sus superiores. Y eso en casi todos los niveles. Cuando de pronto se empieza a hablar de administrar sobre la base de tcnicas, el personal advierte que esos responsables que cada uno tiene determinados, no podrn "cometer ms injusticias" y que adems el sistema lo colocar a l en el nivel en que "se merece". Punto ste sobre el cual hay que tratar de disminuir el nivel de esperanzas para no enfrentar despus un alto grado de frustracin cuando el empleado advierta que en definitiva el sistema entiende que merece lo mismo que ese supervisor arbitrario haba estimado. Como es cierto que un sistema de remuneraciones limita el nivel de arbitrariedad de una administracin sin tcnicas especficas y como adems fija pautas comunes a las distintas reas, se puede fcilmente llegar a crear un ambiente de confianza hacia el sistema, al tiempo que se neutraliza la crtica al procedimiento anterior con su desaparicin. Pero no cabe duda que cuando se pretende poner en marcha un sistema de remuneraciones en una empresa se corren riesgos que pueden inclusive desembocar en el fracaso del plan. Podra parecer entonces preferible no modificar una circunstancia para no daar de una manera diferente las relaciones empleado-empresa. Quiz convenga analizar esas relaciones cuando no se utiliza un sistema para remunerar al personal. Ante todo el personal sabe que su remuneracin depende por lo general exclusivamente de una persona que acta sin base ni limi-

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tacin sistemtica ninguna. Por otra parte la agresividad o las mejores relaciones de su supervisor con el gerente general, el gerente del rea o el de personal, harn variar su sueldo en mayor o menor medida. Lo cual, en definitiva, lo excluye como ente determinante de su remuneracin y deja el problema en manos de circunstancias que l no maneja y por las que no es imputable. Al no existir parmetros internos, las comparaciones son ms agudas, ya que fcilmente se dice que el puesto de uno es ms importante que el de otro, pero que este hecho no es reconocido por tal o cual supervisor; y no hay argumento alguno que neutralice esos razonamientos. Desde otro punto de vista, el tema se repite cuando se compara con las remuneraciones en otras empresas. Hay una cierta tendencia por parte del personal a suponer que en otras empresas se paga mejor. Esta afirmacin siempre es cierta en alguna medida ya que siempre habr alguna empresa que paga mejor. Lo importante es saber que se est pagando a un nivel razonable dentro del mercado. Cuando una empresa efecta peridicamente encuestas de sueldos, tendr la informacin que le permitir conocer su posicin en el mercado. Y el empleado de esa empresa conocer la preocupacin de la misma por la situacin de ese mercado. E inclusive se la podr hacer conocer hasta cierto nivel jerrquico. Todo lo cual traer una mayor tranquilidad en este aspecto. Pero una encuesta de sueldos no se puede hacer razonablemente bien, si no se cuenta con un sistema coherente de remuneraciones. Otro aspecto a tener en cuenta es la actitud que adopta el personal frente a su supervisor, a cualquier nivel, segn que haya o no un sistema de remuneraciones en funcionamiento. Cuando no hay tal sistema la actitud es ms activa, ms insistente, ya que de cada relacin parten las recomendaciones en primera instancia para los aumentos de sueldo. Pero si hubiere un sistema estructurado, esa actividad, esa insistencia producida por la sensacin de que el aumento depende en primera instancia del supervisor, amengua o desaparece, ya que se sabe que como producto del sistema su caso ha sido estudiado como el de todos los empleados y se le han aplicado las normas que rigen la materia en la empresa. En el caso de reclamacin ella no sera "quiero un aumento de sueldo", sino que la actitud estara ms bien dirigida a "por qu no he recibido aumento de sueldo". Pregunta sta que

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es mucho ms fcil de responder, mxime con un sistema establecido: todo lo cual deriva en una mejor relacin supervisor-supervisado. Desde el punto de vista de la empresa el problema no es tampoco simple, cuando no hay un sistema de remuneraciones establecido. El gerente que debe enfrentar la responsabilidad de hacer las recomendaciones de aumentos para su personal, reacciona en una primera instancia, invariablemente, sospechando del gerente de al lado: si el otro dar ms, si la gente del otro est mejor paga que la propia, si su propuesta ser rechazada o aceptada y si en aquel caso deber negociar un aumento por otro, etc. Y es efectivamente cierto que en tales circunstancias los aumentos de sueldo, y las fijaciones de los sueldos de ingreso, deben determinarse sin base cierta ninguna, sin ningn respaldo tcnico. Como se suele decir: a "ojmetro". Y en esa especie de mercado persa en que se convierten las discusiones de sueldo en tales circunstancias, la mejor tajada la saca en definitiva el gerente que mejor supo plantear el problema; o el ms agresivo; o el que est en mejores relaciones con quien decide las cifras finales. Y en cualquier caso ello es siempre en detrimento de la empresa. Se puede sealar tambin que en caso de no haber un sistema, es imposible hacer un desarrollo razonable del sueldo del personal. O sea elevar la remuneracin del empleado de acuerdo con sus posibilidades dentro de la empresa, de acuerdo con sus mritos. Y ello de una forma pareja para todos, o sea equitativa. La imposibilidad de ese desarrollo surge de la necesidad de coniar con una escala u otro sistema de estructura de remuneraciones, y ese sistema de estructura no se puede desarrollar si no se cuenta con un sistema de evaluacin. Parecera pues razonable poner en prctica un sistema de remuneraciones. Sin embargo hay algunas resistencias a estos sistemas, que se desean enunciar por repetirse con bastante asiduidad. La primera de ellas es la que suelen oponer los sindicatos y que analizaremos en detalle ms adelante. Otra resistencia que se puede encontrar es la de aquella o aquellas personas que tienen el poder de decisin sobre los sueldos y que sienten que la instauracin del sistema supondr una limitacin a su

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poder de arbitrio. Este problema se plantea a veces y es as por la dificultad que tiene el ser humano en autolimitarse. Otra resistencia, siempre a nivel gerencial, se encontrar por parte de quienes resisten las innovaciones, actitud que no por poco gerencial deja de existir; y actitud que por ser tpicamente emocional es difcil de combatir. Finalmente podemos enumerar la resistencia de los gerentes que no admiten que el rea de personal se "entrometa" en sus cosas y quieren mantener el gobierno total de su rea. Esta es una sensacin que es ms fcil de aclarar ya que en definitiva la administracin de las remuneraciones corresponder ms an que antes al gerente, sobre bases polticas claras en vez de sobre la base del arbitrio de otra persona. Lo cual en definitiva le da mayor autonoma. Pero aun a pesar de todos los problemas que plantea la implantacin de un sistema de remuneraciones, en la actualidad no debera haber ninguna empresa que no tuviera un sistema establecido. Hace muchos aos que se trabaja en este campo y los resultados se han demostrado excelentes. Y sin embargo son pocas las empresas que en nuestro pas tienen un tal sistema en prctica. Es cierto que hay falta de tcnicos en esta materia; pero tambin es cierto que hay centros donde se imparte entrenamiento y que se puede contar con un asesor por un tiempo para apoyar la accin de la persona de la empresa en los primeros momentos. Dicho de otra manera: la empresa que no tiene hoy un sistema de remuneraciones en marcha es porque no sabe o no quiere. Es lamentable que hayan casos as an, pero es una realidad. A lo largo de un libro se pueden diluir los esquemas generales. Para evitarlo se aclara a continuacin cul es la evolucin cronolgica necesaria en la implantacin de un sistema de remuneraciones. Las etapas son las siguientes: 1) decisin de poner en prctica un sistema de remuneraciones; 2) designacin de los responsables; 3) estudio del sistema a aplicar; 4) aprobacin del sistema; 5) informacin; 6) descripcin de las funciones; 7) evaluacin de las funciones;

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8) realizacin de una encuesta de remuneraciones; 9) estudio de la situacin real frente a los resultados de la evaluacin; 10) estudio de un sistema de estructura; 11) aprobacin de las polticas; 12) aprobacin del sistema de estructura; 13) estructuracin de los procedimientos (formularios, pasos, etctera ) ; 14) instauracin del sistema; 15) establecimiento de los procedimientos necesarios para el mantenimiento del plan. Estos pasos pueden alterar su orden en el caso de los puntos 8 y 13. El punto 8 puede ser contemporneo de los puntos 9 y 10 y aun del final del punto 7; el punto 13 puede ser contemporneo de los puntos 8 a 12. Deseamos sealar, llegados a este punto, la necesidad de que la implantacin de un sistema de remuneraciones sea hecha cuidadosamente. Es importante no fracasar en la instauracin, pues la frustracin sera enorme, y como en el caso de otras tcnicas de administracin de personal, es preferible no tener sistema alguno, a fracasar en la puesta en marcha de un sistema. Tpicamente las empresas quedan en esos casos con una sensacin de rechazo hacia esas tcnicas que dificulta enormemente cualquier experiencia futura.

captulo III

Evaluacin de tareas

La evaluacin de tareas es una tcnica a travs de la cual se ordenan los puestos de una empresa por su importancia. Tambin se la define como un mtodo sistemtico para analizar las dificultades de un puesto con relacin a otros. El objetivo de la evaluacin de tareas es pues estructurar una comparacin interna coherente como base para remunerar al personal. Desde antiguo se producen distinciones entre las tareas que se desempean en un grupo humano. Estas diferencias son bsicamente en un principio de tipo jerrquico y slo ms adelante se empiezan a distinguir tareas claramente diferentes en una misma produccin. La primera diferencia clara en el trabajo libre es quiz, en nuestra civilizacin, la que se produce en la Edad Media en los gremios o masoneras, donde se establece la categora de aprendiz, que luego asciende

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a mozo (serviteur, garon, compagnon) y trabaja como jornalero. Poda ser luego oficial o sea ayudante del maestro; y finalmente maestro. Esta primera diferenciacin empieza con una nueva evolucin y la aparicin de la mquina. A travs de ella empiezan a distinguirse distintas tareas y oficios. Especialidades segn los tipos de mquinas. En el caso del obrero metalrgico se empez por distinguir claramente el fundidor del herrero y del mecnico, tres formas que se haban mantenido reunidas en ese oficio hasta ese momento. Se llega as a una gran diferenciacin de tareas. Por otro lado se produce la reunin de una gran cantidad de personas trabajando en un mismo lugar llamado fbrica o compaa. La evaluacin de estas tareas distintas que se ha ido produciendo se. inicia en 1871 cuando la Comisin de Servicios Civiles de los Estados Unidos intenta sus primeras experiencias. Sin embargo se considera como primer hito de esta tcnica el trabajo que en 1881 realiza FREDEBICK W. TAYLOR en la Midvale Steel Co. TAYLOR hace bsicamente un estudio de los pasos necesarios para cumplir cada tarea: determina as el tiempo de produccin para cada tarea. Despus de esta experiencia no se tienen noticias de actividades similares de importancia. Recin en 1909/10 se distingue la tarea llevada a cabo por GRIFFENHAGEN en Chicago para los servicios municipales de la ciudad. En 1911 TAYLOR publica "Shop management" y despierta el inters del mundo empresario de la poca por el tema. En 1912 GRIFFENHAGEN interviene en otra importante experiencia: la evaluacin de puestos de la Commonwealth Edison Company.
En 1914 HARRY A. H O P F evala los puestos de oficina de bancos y

compaas de seguros. Durante este periodo se presta mayor atencin a la seleccin de personal, estudio de tiempos y movimientos, traslados o ascensos, que a la fijacin de niveles de remuneracin, objetivo que no resulta an una necesidad para los empresarios. Sin embargo la primera gran guerra provoca esa necesidad al escasear la mano de obra. Y las empresas empiezan a buscar la manera de afiatar sus remuneraciones siguiendo el ejemplo de las que ya haban trabajado en ese terreno e ideando nuevas formas.

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Al principio se utiliza un simple sistema de ordenamiento o jerarq u i z a d o s Pero ya en 1922 el BUREAU OF PERSONNEL RESEARCH del CARNEGIE INSTITUTE OF TECHNOLOGY idea el sistema de clasificacin. Estos dos siguen siendo hoy los sistemas no analticos ms importantes. En 1924 MERRILL R. LOTT desarrolla un mtodo de factores por puntos sobre la base de quince factores como un "plan cientfico de evaluacin de tareas". Lo da a publicidad en mayo de 1925 e inmediatamente es aceptado por los especialistas. Con algunas reformas es el actual sistema de puntos. En 1926 EUGENE J. BENGE y otros idean el sistema de comparacin por factores y lo pone en prctica en la Philadelphia Transit Company. Se sentaron as las bases de los dos sistemas analticos que siguen usndose hoy con xito. La evaluacin de tareas empez a hacerse popular en la dcada de 1930 como base de un sistema orgnico de remuneraciones. Durante la Segunda Guerra tom un enorme impulso. Ello se debi a la WAR LABOR BOARD. Las empresas no podan otorgar aumentos sin el permiso de la WLB. A menos que se tratara de aumentos individuales producto de una estructura de remuneraciones basada en alguna forma de ordenamiento aceptada por la WLB. Aquellas empresas que tenan en vigencia sistemas de evaluacin se encontraron en una posicin privilegiada y fueron rpidamente imitadas por las dems. Como se comprender fcilmente este hecho dio un auge importante a los sistemas de evaluacin. Y este auge sigui despus de la conflagracin mundial. En esos aos la evaluacin de tareas se da a conocer decididamente fuera de las fronteras de los Estados Unidos y es adoptada por las empresas cada vez en mayor medida. Nuestro pas la recibe tambin en esta poca, si bien los pocos convenios colectivos existentes anteriormente haban aplicado criterios de evaluacin. A ms de veinte aos de esa poca la evaluacin de tareas no es utilizada sin embargo en la medida en que se debera. Sobre el tema no tengo conocimiento de que existan encuestas nacionales. Sin tener en cuenta las evaluaciones hechas a travs de los convenios colectivos

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que suelen adoptar un sistema de clasificacin ms o menos puro, resulta muy difcil estimar cuntas empresas tienen en Argentina un sistema de evaluacin de tareas en funcionamiento. Puede afirmarse que son una minora, representada particularmente por las filiales de sociedades extranjeras y por algunas empresas grandes y que no alcanzan al 5 % de las empresas del pas.

INCONVENIENTES Y VENTAJAS

A la evaluacin de tareas se le sealan una larga serie de inconvenientes y ventajas. Ellos seran: 1) es muy rgido como sistema ordenador frente a los acelerados cambios tecnolgicos. Cualquier nueva tcnica que se introduzca puede llegar a invalidar todo el programa; 2) hace difcil el reclutamiento de personal extranjero, que tiene distintos parmetros y debe dejar su pas para trabajar. La comparacin suele impedir el ingreso de ese personal; 3) no da una respuesta completa al problema de la remuneracin, y asuntos tan importantes como la lealtad, la antigedad y el mrito quedan sin respuesta; 4) no es un mtodo cientfico; 5) no es objetivo totalmente; 6) es muy rgido frente a los movimientos de oferta y demanda de personal; 7) su manejo es casi imposible en un sistema de primas; 8) en ocasiones es muy largo el proceso para implantar un sistema tal; 9) a veces es muy caro; 10) puede ser utilizado por los trabajadores como forma de mantener esttico un puesto o grupo de puestos (menciona F. J. KNIGHT que en los ferrocarriles se utilizaron descripciones de funciones de 50 aos atrs, como forma de mantener el mismo nivel de exigencias que ese nivel tecnolgico requera ) ; 11) los sindicatos suelen estar en contra de esta tcnica. Al tema de los sindicatos y la remuneracin se le dedica un captulo especial donde se trata tambin este asunto;

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12) no son comparables evaluaciones hechas en distintas empresas o pases. Y sus defensores dicen que la evaluacin de tareas tiene estas ventajas: 1) es un sistema racional y bastante objetivo de ordenar los puestos; 2) posibilita la rpida inclusin de otros puestos nuevos; 3) contribuye a la desaparicin de las reclamaciones sobre sueldos, visto que el personal sabe que una remuneracin base depende de una tcnica y no de una empresa; 4) cuando se lo incluye en un convenio, contribuye a que desaparezcan las presiones de ambas partes para promover determinadas reas o puestos por los que estn especialmente interesados. De esta manera se facilitan las tratativas; 5) tiende a simplificar la administracin de las remuneraciones; 6) los datos que se obtienen con la descripcin de funciones necesarias para la evaluacin, son de utilidad para lograr estndares de seleccin. estndares para planeamiento de carrera; estndares para capacitacin; estndares para evaluacin del desempeo; bases iniciales para estudios de mtodos y procedimientos; bases para fijar dotaciones, disminuirlas o ampliarlas. A poco que se analicen ventajas e inconvenientes se podr advertir que, en la forma en que se han expuesto, no hay contradiccin entre ellos, aunque pueda parecerlo. As, los puntos 4 y 5 de los inconvenientes estn en relacin con el punto 1 de las ventajas. Es cierto que la evaluacin de tareas tiene inconvenientes. Pero quiz con ella ocurri lo que con tantas obras humanas. Despus de un difcil primer periodo, quienes la defendan llegaron a afirmar en su entusiasmo que era un mtodo rigurosamente cientfico. Y entonces se la "endios"; se le adjudicaron ms virtudes de las que en realidad tena. Los detractores se excedieron tambin en sus eptetos y llegaron a afirmar que no serva.

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La realidad es que la evaluacin de tareas es una forma que permite llegar a un resultado con una razonable cuota de objetividad; que sirve eficientemente a ordenar en su base los sistemas de remuneraciones; que permite desarrollar sin inquietudes tcnicas una administracin de esas remuneraciones y es lo suficientemente elstica para permitir incluir, excluir o modificar puestos en la empresa, absorbindolos en el orden establecido. Quiz la pregunta definitiva para los detractores sera: Qu es lo que Ud. propone en vez de la evaluacin de tareas? Porque esta pregunta no ha tenido hasta ahora ninguna respuesta. Y cuando no hay base tcnica la administracin de las remuneraciones en una empresa se reciente notablemente, tema ste ya tratado en el captulo II. En este punto quiz sea interesante recordar la Conferencia Internacional sobre Evaluacin de Tareas, mantenida en Ginebra en mayo de 1950 1 . Esta reunin fue preparatoria. Participaron 67 especialistas representando a 13 pases. En las cuestiones en las que los especialistas llegaron a acuerdo se afirma: " . . .su finalidad (la de la evaluacin de las tareas) es establecer una escala de valores no monetarios de los empleos en una esfera determinada. El hecho de que los valores no sean expresados en unidades monetarias no significa que no sean valores econmicos y que por consiguiente, sean valores relativos o subjetivos... Si se; aplica juiciosamente tiene tambin una finalidad social ya que al eliminar desigualdades de salarios ajenas a las capacidades del trabajo que dan origen a los conflictos pueden contribuir a la paz social... La evaluacin de las tareas puede considerarse cientfica slo en la medida en que trata sus problemas con espritu cientfico, es decir en una forma ordenada y sistemtica. Al mismo tiempo el mtodo de evaluacin debe establecerse y aplicarse de una manera prctica y equilibrada. No debe intentarse que el mtodo revista una mayor precisin que la que garanticen sus propios fundamentos y el discernimiento de los que lo apliquen. Debe procurar obtener una precisin razonable... utilizando cuando sea preciso medios cientficos de medida, pero sin perder de vis(1) Comit National Belge de L'Organisation Scientifique 9eme Congress international de l'organisation scientifique. Vol. I. Rapports prsentes aux sessions. Bruselas 1951.

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ta que la clasificacin de puestos resultante se basa finalmente sobre juicios de valor que son indefectiblemente subjetivos y relativos. Cualquier mtodo de evaluacin de tareas agrega ms adelante, debe tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a las caractersticas especiales del mbito al que ha de aplicarse. La discusin ha demostrado que los mtodos suficientemente perfeccionados satisfacen esta condicin". El testimonio es importante y pienso que ecunime. Alejndonos de los primeros tiempos, donde siempre las partes tienden a exagerar virtudes y defectos, hoy se puede afirmar que la evaluacin de tareas es una tcnica que puede dar excelentes resultados al ser aplicada a una empresa. Desde luego que algunas crticas subsisten. En el punto 3) de los inconvenientes se seal que no da una respuesta completa al problema de la remuneracin. Y es cierto. Pero sobre la base de la evaluacin de la tarea se podr desarrollar una buena administracin que tome en cuenta el mrito, la lealtad, etc. En cambio, la falta de esa base hace que la administracin sea difcil y altamente subjetiva. Tambin es cierto que sobre la base de esos parmetros es difcil contratar personal extranjero. Se puede convenir en que en nuestro pas se ha dejado de emplear a tcnicos extranjeros, en la medida en que se hizo en las dcadas del 40 y del 50. Sus puestos son hoy ocupados por tcnicos y administradores nacionales. Lo que es ms, nos hemos convertido en una nacin exportadora de talento. Ello disminuye grandemente la objecin presentada. Pero aun existiendo, hay que distinguir entre la remuneracin del puesto y las condiciones particulares que hay que pactar en la "importacin" de tcnicos extranjeros. No cabe duda que hay que pagar el esfuerzo que supone dejar el pas de origen. Y aun en el caso en que fuere necesario acordar condiciones muy diferentes, el porcentaje de personas involucradas sobre el total de personal de la empresa, no justificara dejar de utilizar una tcnica til como sta. Otra objecin se refiere a los movimientos de la demanda de mano de obra. Sin duda que ello puede ocurrir. Cabe consignar sin embargo que el mercado nunca se mueve muy aceleradamente y que ello no ocurre adems en todos los campos. A veces ocurre que una especialidad aumenta su influencia en las empresas. Este aumento de la demanda, se ver reflejada independientemente en la evaluacin del nuevo puesto.

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Cuando la demanda aumenta por falta de tcnicos en la especialidad, el administrador se ver en aprietos y deber resignarse a perder personal o a establecer un plan temporario en vista del aumento de esa demanda. En todo caso estos aumentos tienden a ser temporarios y logran que nuevas personas se especialicen en el tema, volviendo el mercado a un nivel similar al anterior. La objecin del costo y del tiempo que insume es injustificado. Si bien es cierto que se requiere tiempo para poner en prctica el sistema y que evidentemente cuesta dinero en papeles y en horas-hombre, ni uno ni otro son en tal medida que resulten onerosos para la empresa. Por supuesto que hay distintos mtodos y diferentes procedimientos y puede llegarse a sofisticaciones intiles que s lo hagan caro o largo. A grandes rasgos y con margen de tiempo, se puede decir que dos personas en 6 meses pueden armar todo el programa de remuneraciones en una empresa de 1.000 personas. Respecto de la objecin acerca de su rigidez para absorber nuevos cambios tecnolgicos: algunas tcnicas nuevas podrn evaluarse sin necesidad de variar el manual de evaluacin. Las menos obligarn a tomar en cuenta las variantes producidas para incluirlas en el ma nual. Pero sern muy pocos los casos en que realmente haya que dejar de lado lo realizado hasta el momento y hacer un nuevo manual. De hecho, no he conocido ningn caso en que hubiere que recurrir a medidas tan drsticas y s en cambio otros en los que el manual vigente absorbi las nuevas tcnicas incorporadas. Cabe agregar que esa objecin no tiene validez en aquellos mtodos en que no exista un manual de evaluacin como lo son los no analticos. Se ha dicho tambin que la evaluacin imposibilita prcticamente el uso de incentivos. Y es cierto. Pero tambin es cierto que en materia de administracin de remuneraciones se tiende a eliminar el incentivo, suplantndolo por los beneficios, el mrito, las gratificaciones, etc. Otra grave objecin es la de la falta de comparabilidad de evaluaciones hechas en distintas empresas. La Conferencia Internacional de Evaluacin de Tareas de Ginebra de 1950 desarroll un experimento que se present al ao siguiente al Congreso Internacional de Organizacin Cientfica de Empresas en Bruselas en 1951. A travs de este experimento se trat de establecer: a) la variacin en la evaluacin hecha por distintos grupos;

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b) el grado de variacin inherente a cada evaluacin; c) la utilidad de hacer comparaciones internacionales. A doce grupos de siete pases (Alemania Occidental, Blgica, EE. UU., Finlandia, Inglaterra, Holanda y Francia) se les entregaron veinte definiciones de veinte posiciones comunes en la industria. Estos grupos actuaron independientemente y utilizaron distintos mtodos. El resultado no fue definitivo pero fue ampliamente favorable: slo dos grupos (dos de los cinco grupos franceses) evaluaron de manera no compatible con los resultados de los otros diez grupos; y solamente tres empleos de los elegidos sufrieron importantes variaciones en la evaluacin de los grupos. Por otra parte son varios los manuales que han tenido amplia difusin o que se utilizan a nivel nacional con buenos resultados, como en los Pases Bajos. Con ello se dio un ments a esa objecin, aunque subsista la posibilidad de resultados distintos en algunos casos ( 16 % en el experimento hecho). Respecto de las objeciones sindicales, se volver ms adelante sobre ellas. Sustancialmente se dirigen a objetar las relaciones entre las partes a raz de la evaluacin, ms que la evaluacin misma. Desde el otro punto de vista ya se han enunciado las ventajas que la evaluacin tiene para sus defensores. Por otra parte sta es la nica forma de ordenar las remuneraciones del personal. No se ha inventado otra forma mejor de sentar bases equitativas para el desarrollo de una administracin de remuneraciones. Y cuando no existe una base suficientemente slida, no hay administracin que resista la crtica. Quiz esta razn pueda parecer negativa. En vez es activa. Porque en definitiva los detractores del sistema de evaluacin no han podido aportar otra tcnica que supere la evaluacin. Esto de por s habla suficientemente en favor de la utilidad y solidez de esta tcnica. Ultimamente se ha dicho que la evaluacin de tareas ya no es ms necesaria. Que fue un aporte importante en un momento de la evolucin de la administracin de personal pero que ha dejado de ser til.

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Se agrega que en los EE. UU., cuna de esta tcnica, se la est dejando de usar. Para quienes hace aos que utilizamos las tcnicas de administracin de personal, es cierto que determinadas respuestas son automticas. Estn dadas. No escapa a ello la evaluacin de las tareas. La utilizacin de un manual de evaluacin durante un tiempo permite al analista estimar acertadamente cul ser el nivel que corresponder a un puesto nuevo que se le somete a evaluacin. La experiencia en general y la que surge del uso de un manual en especial facilita la tarea, pero no puede ser causa suficiente para dejar de lado una tcnica. Mirando el asunto desde otro punto de vista, en los EE. UU. se siguen elaborando variantes sobre los sistemas clsicos, y se siguen utilizando esos mtodos. Finalmente cabe agregar que no conviene adoptar decisiones a las que ha llegado una sociedad dada, a otra sociedad, de una manera automtica. En el caso particular de nuestro pas, son muchas las empresas que ignoran todava lo que es administracin de personal. Cuntas ms las que no tienen ningn sistema de evaluacin ni de administracin coherentes. Creo que estamos muy lejos todava de poder dejar de utilizar la evaluacin de tareas, si es que alguna vez llegamos a ello. Lo que me animo a predecir como muy difcil. Los sistemas ms generalmente aplicados de evaluacin de tareas son: sistema de jerarquizacin u ordenamiento; sistema de grados o categoras; sistema de comparacin de factores; sistema de puntuacin por factores. Los dos primeros son denominados no analticos y los dos ltimos, analticos. La diferencia entre ambos reside en la forma en que encaran el puesto para su evaluacin. En el primer caso el sistema implica tomar el puesto de una forma global sin entrar a examinar en qu distinta manera contiene elementos especiales tales como cuota de responsabilidad, necesidad de ejercer supervisin, distinta responsabilidad por diferentes cosas o grado de instruccin que es preciso tener para ocuparlo.

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En el segundo caso, en cambio, los sistemas implican analizar distintos elementos previamente elegidos, del tipo de los enunciados en el prrafo anterior. Una vez determinados esos elementos o factores uno de los sistemas los compara con los de otros puestos; en el segundo de los sistemas analticos se otorgan puntos a cada uno de los factores elegidos. El sistema de jerarquizacin u ordenamiento consiste bsicamente en colocar los puestos que se evalan por orden de mayor a menor. En el sistema de grados o categoras se determinan grupos y se establece en qu grupo o categora queda incluido cada puesto. El sistema de comparacin de factores se inicia definiendo los factores que se tomarn en cuenta. Posteriormente se comparan los puestos sobre la base de los factores establecidos. Finalmente el sistema de puntuacin por factores empieza, como el anterior, por la eleccin de los factores a utilizar. A cada factor se le determinan distintos grados o valores de relativa importancia. La evaluacin se hace considerando en cada puesto el grado de cada factor que le corresponde y aplicndole los puntos que ese grado tiene asignado. Se llega as a una suma de puntos para cada puesto. Las sumas obtenidas por cada uno de los puestos sometidos a evaluacin, configuran un cuadro de importancia relativa de esos puestos. En captulos siguientes se analizarn cada uno de estos cuatro sistemas que son los bsicos para evaluar los puestos. Aparte de ellos se han hecho algunas experiencias menores, tratando de solucionar algunos de los problemas que se producen al poner en prctica alguno de estos sistemas muy especialmente a nivel alto, donde estos sistemas presentan sus mayores dificultades.

captulo IV

Procesos generales

Si bien cada uno de los sistemas de evaluacin de tareas tiene su proceso en particular y distinto de los procesos que convienen a los dems, hay una serie de elementos comunes a cualquiera de ellos. Por razones de mejor orden se ha encontrado preferible tratar todos estos temas comunes en un captulo especial y previo a la descripcin y anlisis de los mtodos de evaluacin de tareas.

PUESTA EN MARCHA

Un plan de evaluacin de tareas, se inicia con la decisin de ponerlo en prctica. Esta es una verdad de Perogrullo que sin embargo es probable que no se d en el sentido y con la formalidad que esta decisin supone.

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Tomar la decisin de llevar adelante un plan de evaluacin de tareas, supone querer instaurar un sistema de remuneraciones en la empresa, dentro de determinados parmetros tcnicos y que el resultado de este proceso, de haberse llevado adelante correctamente y sin tropiezos graves, ser respetado por las partes involucradas como la base sobre la que se asentar la administracin de las remuneraciones de la empresa. No puede hacerse una evaluacin de tareas simplemente para que quede como una curiosidad tcnica: no tiene objeto. Y s, en cambio, producir una cantidad de expectativas que se convertirn en frustraciones. Es necesario que la evaluacin tenga un objeto: el suyo, natural, es ser base para un sistema de remuneraciones. Y si se va a poner en prctica un sistema de remuneraciones, lo natural es que se lo respete cuando se convierte en prctica diaria, en administracin. Todo ello parece extremadamente lgico. Por qu ocurre entonces que de alguna manera, en algn momento de este proceso, se rompa la ilacin? Una empresa no es un mecanismo de relojera o un sistema de ecuaciones. Se dan entonces en ella una gran variedad de planteos humanos, tcticos, de factores de poder. Puede ocurrir que un gerente general acepte la idea del gerente de administracin de personal sin pensar en que se llegue al final del proceso, o sin conciencia de qu significa exactamente lo que le propone el administrador de personal: porque ste no es suficientemente explcito o porque aqul est muy preocupado por otros problemas y da su acuerdo sin analizarlo con suficiente profundidad o se engaa a s mismo sobre los verdaderos alcances de un plan semejante. Puede ocurrir que hayan dos directores generales. Y que uno lo apruebe sin acuerdo total del otro; o que haya un presidente ejecutivo u otro cargo similar cuyo ocupante intervenga en algunas ocasiones, y no haya sido consultado en este caso, o lo haya aprobado por compromiso, o porque piensa que debe hacerse, pero despus siente que no puede aceptarlo. Es posible tambin que un asesor haya sido llamado por otras razones y se admite que inicie un procedimiento semejante, pero al retirarse l se lo va dejando morir. O . . . porque las posibilidades son casi infinitas. Y en el mundo de una empresa pueden darse cualquiera de estas o de otras circunstancias, que sern tierra inhspita para esta semilla.

CAP. IV. PROCESOS GENERALES

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Es decir, que en el caso especfico de la evaluacin de tareas, debemos estar conscientes de cules son las circunstancias y de que, de la forma en que est planteado el problema y el nivel de aprobacin y conviccin con que cuenta, depender su realizacin o su futilidad. Un elemento que es responsabilidad del administrador de personal destacar a la gerencia general es el costo posterior a la evaluacin por aumento de la nmina o "pay-roll". Es importante que quede claro que la implantacin de un sistema de evaluacin de tareas con su consiguiente administracin de remuneraciones produce un aumento en el "pay-roll" porque indefectiblemente se tender a corregir la remuneracin de quien est por debajo de lo que los nuevos niveles indican. La variacin del "pay-roll" es imposible de determinar a priori. De acuerdo con encuestas realizadas oscila entre un 0,4 y un 1,5 % en el 35 % de los casos en que se ha implantado un mtodo de evaluacin de tareas; y entre, un 1,5 % y un 4 % en el 65 % restante de empresas. Queda as pues determinada la primera condicin para un proceso de evaluacin de tareas.

DESIGNACION DE RESPONSABLES

El segundo paso es la designacin de la o las personas responsables para el desarrollo de un programa. Aqu se pueden dar bsicamente dos posibilidades: recurrir a ayuda externa o hacerlo con personal de la empresa. La contratacin de un asesor puede oscilar desde que tome la total responsabilidad y accin hasta que acte como simple consejero del responsable interno. Esta es una materia en la que influye directamente la existencia en la empresa de una persona con experiencia en esta materia. De haberla, no cabe duda que conviene darle a ella la responsabilidad por el proyecto. De no contar la empresa con nadie que conozca el problema suficientemente como para tomar a su cargo el programa, de todas formas hay un punto en el que no caben divergencias: al fin del mismo debe contar con una o dos personas que estn en condiciones de mantenerlo al da. Para el caso de no haber comit debern ser dos

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las personas que estn en condiciones de manejar el programa para evitar que cualquier ausencia temporaria o definitiva de una de ellas ponga el sistema en estado de crisis. Por otra parte todo sistema de evaluacin tiene en cada empresa una historia y unos parmetros particulares que configuran el elemento subjetivo del mtodo. Si de pronto toma a su cargo el sistema una persona nueva, sin la gua de los antecedentes escritos y orales que lo rodean y sin el periodo de adecuacin que el mismo requiere, se producir una grave crisis al aplicar criterios diferentes a una estructura ya determinada. Y no depende esto solamente de la prudencia del nuevo responsable. Esta persona recibir presiones de distintos sectores que, ante el cambio, tratarn de lograr variantes que alguna vez pretendieron. Ello pondr al encargado de llevar el programa en la difcil posicin de desconocer las razones por las que se neg la revaluacin de un cargo; de enfrentar sin elementos suficientes a los gerentes que lo presionan; de desconocer, en fin, criterios que se han aplicado y que muchas veces no quedan por escrito. Este principio tendra una excepcin en el caso de la empresa chica. Es probable que convenga que un asesor maneje no ya el programa, sino tambin la administracin. Esta excepcin al principio de administracin interna es el resultado de un juego de costos. Una persona especializada "full-time" resultar seguramente cara para una empresa chica. Un asesor resultar ms barato e igualmente eficiente. Si, pues, la empresa no contara con pio del programa, deber contar con dos una vez que el mtodo est implantado. mit ste le da continuidad al mtodo especialista para coordinarlo. una persona apta al princiadministradores del mismo, Si el sistema fuera con coy bastar entonces con un

Para implantarlo puede recurrir a distintas variantes: a) contratar un asesor que le haga el estudio y la implantacin del mtodo, al tiempo que entrena a los futuros administradores; contratar un asesor que haga el estudio; mientras tanto elige una persona que tiene experiencia en personal o aun en manejo de nmeros si el sistema es el de puntos. Esta persona es entrenada en evaluacin y trabaja al lado del asesor. Al llegar a la implantacin los papeles se truecan y el elegido se hace responsable por el sistema, aconsejado por el asesor, quien desaparece al terminarse el periodo de implantacin;

b)

CAP. IV. PROCESOS GENERALES

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c)

entrenar una persona de la empresa y darle la responsabilidad del programa. Esta persona podr o no ser aconsejada por un asesor externo; ingresar a un especialista, dndole el tiempo necesario para que conozca la empresa, siendo l quien ponga el programa en marcha, previo al estudio correspondiente.

d)

Estas variantes dependen de las circunstancias de cada empresa. Por de pronto hay un problema de costos que no hay que olvidar. Puede ser que el asesor convenga ms en cuanto a la seguridad de xito que pueda darle al programa. Pero tambin ser seguramente ms caro que entrenar a un hombre de la empresa, que tiene adems la ventaja de que ya la conoce. Depende tambin del tamao de la empresa. Una empresa chica o aun mediana se podr manejar mejor quizs con el asesor, en cuanto le evita un gasto fijo y sea seguramente a ese nivel de tareas ms barato. Es muy difcil aseverar cul de las variantes enunciadas es la mejor. Depende en definitiva de las circunstancias. Sin embargo suponiendo una empresa que pueda mantener una estructura propia de administracin de evaluacin (la que suele unirse a la administracin de remuneraciones), se puede afirmar que lo preferible es ingresar a un especialista y que l forme a su ayudante. Si no hubiere ningn especialista disponible lo ms eficiente sera contratar a un asesor para que haga el estudio y entrene a dos personas de la empresa para que se hagan cargo del programa. Puede ser que esas personas, durante el tiempo que dura el estudio, sean capaces de prepararse en el tema, de tal forma que puedan tomar a su cargo la implantacin con el consejo del asesor. La posibilidad descripta en el prrafo anterior hay que tenerla en cuenta pues por desgracia son pocas las personas que en nuestro pas estn realmente en condiciones de estudiar o implantar un programa de evaluacin de tareas. Como son pocas las que estn en condiciones de administrarlo. En todo este proceso no se ha mencionado la posibilidad de intervencin del sindicato, elemento nuevo que obligara a considerar la factibilidad de lo expuesto. Seguramente en ese caso se constituir un comit conjunto. Pero en todo caso este tema se deja para su consideracin en el captulo dedicado a la actitud de los sindicatos frente al tema.

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EVALUACIN ESTUDIO DEL SISTEMA

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TAREAS

En este periodo de estudio de un sistema de evaluacin no es conveniente formar un comit. El comit, formado por personal de la empresa, normalmente a alto nivel, tiene la ventaja de que promueve la mejor aceptacin de la evaluacin y su reflejo en las remuneraciones. Pero la utilizacin del comit en la implantacin del mtodo ser objeto de consideracin al tratar cada uno de los sistemas. Y all las soluciones pueden ser distintas. Cuando se trata de estudiar qu hacer, con qu y cmo hacerlo, no cabe duda de que conviene recurrir al experto para que nos diga el camino a seguir segn aconsejen las tcnicas en la especialidad. Y no a un comit. Una vez designada, la persona responsable deber hacer el estudio para determinar: a) caractersticas generales de la empresa (cantidad de personal; grado de concentracin de ese personal; tipos de tareas de acuerdo con la variedad de actividades de la empresa; caractersticas de la realizacin fsica de la tarea; etc.); mbito a evaluar; mtodo o mtodos a aplicar; desarrollo de los factores y cuando correspondiese de sus grados y puntos; plan del programa, lo que implica: diseo de formularios; plan de informacin; plan de tiempos estimados para la implantacin. Una vez desarrollados estos cinco puntos, que suponen una importante actividad a desarrollar, se presenta el plan de evaluacin completo a la gerencia general. Si alguna duda ha quedado respecto de cualquier elemento que pueda hacer fracasar el plan, ste es el momento ideal para plantearlo. Porque si bien es cierto que se ha gastado tiempo y dinero y que la presencia de una persona estudiando la empresa ha despertado esperanzas o ansiedades, esa persona pblicamente ha estado estudiando la factibilidad de un plan de evaluacin de tareas.

b) c) d) e)

CAP. IV. PROCESOS GENERALES

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Sin duda que no es lo ideal suspender el programa en este punto. Pero es todava un momento en el desarrollo del mismo en que se lo puede dejar sin efecto para no causar el dao mayor de continuarlo sin finalmente aplicarlo. Y si finalmente este elemento o circunstancia determinan que el plan se suspenda, se har saber al personal que del estudio realizado ha surgido que en las circunstancias actuales de la empresa no es factible un plan de evaluacin por el momento. Y habr que esperar una mejor coyuntura. Un aspecto importante a considerar en el estudio es el plazo de implantacin del sistema. Este plazo depende de tres factores, supuesto que se cuente con el personal adecuado y que ste cuente a su vez con el apoyo adecuado: a) b) c) cantidad de puestos a relevar; mtodo elegido; dispersin geogrfica.

Se puede estimar que un sistema de puntos para un universo de quinientos puestos con poca dispersin geogrfica precisa seis meses para su implantacin. En aquellos casos en que se deba recurrir a un comit, como en el sistema de jerarquizacin, el tiempo depender enormemente de la actividad del comit. Y tender a ser mayor que el que se requiere para una evaluacin hecha por analistas. Otro punto del estudio previo a considerar es el del mbito de aplicacin. La primera divisin es lo que podra denominarse sentido horizontal. Y as se divide el sector de los operarios del de los administrativos y supervisores y del de la alta direccin. Este nivel suele estar fuera de la evaluacin y se lo administra de manera distinta que al resto de la empresa. Abarca el primer nivel inmediato a la gerencia general salvo en los puestos de tipo asesor o especialista (relaciones pblicas, etc.). Los niveles de operarios y de administrativos y supervisores se separan por dos razones: los operarios tienden a estar ms a menudo sindicalizados que los administrativos, lo que implica un procedimiento y poltica distintos; los mtodos de evaluacin no pueden ser los mismos o cuando menos no pueden aplicarse universalmente a ambos. Esta

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norma podra tener su excepcin solamente en empresas chicas con un universo demasiado limitado para desarrollar dos mtodos. La divisin puede hacerse tambin verticalmente. Y as se puede dejar fuera de la evaluacin algn sector de la empresa aunque esta posibilidad no es coherente. La evaluacin de tareas tiene como uno de sus principales objetivos el de determinar medidas comunes a aplicarse en una empresa; y para que ello sea coherente debe hacerse con todos los puestos por lo menos en el sentido vertical. Los sistemas de evaluacin son suficientemente elsticos como para poder abarcar puestos muy diferentes. Puede ocurrir que algunos trabajos se paguen a comisin. Esta forma de pago no se ajusta a los parmetros remunerativos de una escala. Podra decirse que la evaluacin es intil por cuanto no traer como consecuencia la aplicacin de una administracin basada en ella. En este caso ciertamente la evaluacin es bastante poco til al menos en primera instancia. Su utilidad puede residir en medir la diferencia entre distintos puestos pagados a comisin (o cualquier otra forma de incentivo); o puede servir para determinar el valor relativo en la empresa de esos puestos de manera de estudiar sus comisiones en funcin de su valor relativo confrontndolos con los ingresos que corresponden a otros puestos; puede ser una base coherente para cambiar la forma de remuneracin de los puestos. Resumiendo, se puede decir que la evaluacin de un puesto pagado a comisin no encaja completamente dentro de un sistema por la dificultad de su administracin posterior; pero es til por las consecuencias que tiene la fijacin de un valor relativo en el conjunto de la empresa.
INFORMACIN

Durante todo el proceso de evaluacin de tareas hay una necesidad de informacin. La informacin tiene como doble objetivo desvanecer resquemores y lograr adeptos. Y se aplica de manera distinta a dos niveles: gerencia y general. Cuando se decide hacer un estudio para poner en marcha un sistema de evaluacin, es probable que los niveles ms altos estn enterados del proyecto, pero puede ocurrir que no lo estn.

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Y realmente el nivel ms alto de una empresa debe saber que se est estudiando en qu forma hacer una evaluacin de las tareas. Esta informacin la har el gerente general de la manera en que usualmente se comunique con sus gerentes. En esta informacin se les explicarn los objetivos que se busca alcanzar y conviene aclararles que el sistema no los sustituye para recomendar futuros aumentos, sino que tiende a ayudarles con nuevos elementos para que esas recomendaciones puedan tener una base ms cientfica, ms equitativa. Al margen de la existencia o no de un comit, la informacin tiene su segundo momento, cuando se ha decidido aplicar un determinado sistema. En ese momento se har doblemente: a los gerentes se les informar sobre los detalles del sistema y la mecnica a seguir; aclarndose las dudas que pudieran surgir. Desde luego que no se les darn los puntos en un sistema de clasificacin por puntos, de manera que los gerentes no pueden convertirse en evaluadores sustituyendo al rgano natural que se haya elegido. Si se les dan los elementos necesarios, las descripciones de las tareas llegarn irreparablemente distorsionadas. Con esto no se presume mala fe en el gerente: se sabe que una vez que los elementos de evaluacin son conocidos, irremediablemente, de una manera quiz inconsciente, "guan" la descripcin para ms o para menos en aquellos puntos que no son claramente definidos en el puesto o que son importantes para la evaluacin. Al personal en general se le har una informacin que puede ser de distintos tenores. En ella bsicamente se le hace saber que se va a llevar a cabo la evaluacin de las tareas; que con ello no se los va a perjudicar; que se desea organizar mejor; que se desea ser ms equitativo utilizando tcnicas objetivas. Un ejemplo muy completo del tipo de informacin que se puede hacer es el que la empresa Stewart Warner hizo a su personal a travs de su "house-organ" The Stewart Wamerite: "La nueva estructura de salarios que entr en vigor la semana pasada, como consecuencia del acuerdo sobre salarios firmado ayer, se basa en una investigacin cientfica de valoracin de tareas, en la que intervinieron cinco especialistas, estudiando y valorando a lo largo de todo un ao las setecientas cincuenta tareas que ejecutan los trabajadores de la S. W. Este programa afecta directamente a todos los empleados de la S. W. A fin de facilitar la comprensin de la naturaleza y proceso

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de valoracin de tareas, hemos reproducido el siguiente artculo de R. J. Muldon, jefe de la seccin de valoracin de tareas del departamento de personal, cuya primera edicin tuvo lugar el 20 de marzo en el peridico de la empresa: La valoracin de tareas no entraa ningn misterio o secreto. Consiste simplemente en un mtodo sistemtico de comparar los requisitos de una tarea con los de otra. La valoracin de tareas representa una manera ms de garantizar que nuestra poltica de salarios se aplica correctamente en toda la organizacin. No le corresponde fijar tarifas. Slo se limita a asegurar que el valor de cada tarea es proporcionado al de los dems puestos de la compaa. No mide vuestra capacidad. Slo trata de estimar cunto exige la tarea del trabajador. Suponemos que os gustar saber cmo se determin el valor de vuestro propio trabajo, y, por lo tanto, intentamos contestaros coa este artculo. Para determinar el valor de vuestro trabajo se tienen en cuenta ciertos factores comunes a todas las ocupaciones, como habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos factores principales son tan amplios, que resulta prcticamente imposible estudiarlos a fondo. Por lo tanto, nos limitaremos a analizarlos y descomponerlos en sus elementos correspondientes, a saber:
HABILIDAD:

1. Educacin. Este elemento incluye la formacin o aprendizaje que suele ser necesaria para aprender una tarea. 2. Experiencia. Este elemento atiende al tiempo necesario para que un individuo con la formacin y adiestramiento requeridos llegue a ejecutar su tarea satisfactoriamente. 3. Iniciativa o inventiva. Estos elementos se refieren a la actividad independiente, al criterio, decisin o planificacin que exige la tarea.
ESFUERZO:

4. Exigencias fsicas. Este elemento mide el esfuerzo fsico requerido.

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5. Exigencias mentales y visuales. Al valorar este elemento se tienen en cuenta la agudeza, la concentracin y la coordinacin de la destreza manual con la atencin mental.
RESPONSABILIDAD :

6. Sobre el equipo. Este elemento aprecia la responsabilidad del individuo en cuanto se refiere a evitar que el equipo o el proceso resulten perjudicados por la ejecucin de la tarea. 7. Sobre el material. Este elemento atiende a su responsabilidad en cuanto a evitar todo desperdicio o prdida de materia prima o de productos semiacabados por descuido. 8. Sobre la seguridad de los otros. Este elemento estima el cuidado que se debe observar para no perjudicar a los dems. 9. Sobre el trabajo de los otros. Este elemento mide la responsabilidad inherente a la tarea de instruir o dirigir el trabajo de los dems.
CONDICIONES DE TRABAJO:

10. Condiciones de trabajo. Este elemento se refiere a las circunstancias en que debe realizarse el trabajo y a la medida en que stas pueden hacerlo agradable. Cada uno de estos elementos presenta a su vez cinco grados, cada uno con distinto nmero de puntos. En el factor Educacin, por ejemplo, la tarea de mecnico requiere un aprendizaje de cuatro aos y tiene una puntuacin de 56, mientras que la de simple operario slo exige saber leer y escribir y punta 14. Al valorar las tareas se intenta observar la mayor precisin e imparcialidad. El proceso, resumido, es el siguiente: dos hombres del grupo de valoracin de tareas visitan el departamento acompaados por el jefe o capataz, y observan las distintas tareas que se ejecutan, el equipo utilizado, el esfuerzo necesario y las condiciones de trabajo. El jefe de departamento suministra informacin adicional acerca de la formacin y experiencia que requiere el trabajo y de su responsabilidad respecto a materiales y equipo. Entonces, uno de los individuos elabora un informe escrito sobre la tarea, el otro lo comprueba, el grupo de valoracin de tareas lo revisa y, por ltimo, el jefe de grupo da su confirmacin. Cuando surge algn problema respecto a la exactitud de la valoracin de alguna tarea en particular, los dems miembros del grupo la estudian hasta determinar la puntuacin correcta.

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EVALUACIN DE TAREAS

Una vez que se hubo fijado un valor para cada tarea de acuerdo con el procedimiento anterior, todas las ocupaciones de la empresa quedaron divididas en distintos grupos o grados de trabajo, segn su puntuacin. A continuacin se establecieron las tarifas mxima y mnima, basadas en los patrones vigentes para distintas tareas en la zona de Chicago segn el Comit de Trabajo de Guerra, y se elaboraron tarifas progresivas para cada grado de trabajo, proporcionados a su puntuacin que haban de permitir el ascenso a lo largo de la escala de trabajos. Este esquema demuestra que los planes de valoracin de tareas proporcionan al trabajador la satisfaccin de saber que su tarea entra dentro de la misma clasificacin y de la misma escala de salarios que las dems de la empresa y que todas las tarifas son comparables a las pagadas por otras empresas". Casi todas estas publicaciones presentan un punto dbil, fcilmente corregible, por otra parte, por cuanto no dedican suficiente extensin a la poltica de valoracin de la gerencia. Otro tenor de informacin puede ser ste: "Nuestra empresa se ha desarrollado durante los ltimos aos, cambiando su organizacin para poder enfrentar y solucionar los nuevos problemas que se le planteaban. Se han aplicado as nuevas tcnicas y diferentes procedimientos de los que se utilizaron en el pasado cuando las condiciones eran tambin distintas. Ha llegado el momento de que nos ocupemos de un punto importante: el de las remuneraciones. Hasta el da de hoy las remuneraciones se han fijado sobre la base de la buena voluntad y el sentido de justicia de la supervisin de la empresa. Pero sin duda las condiciones cambian entre una seccin y otra; y es imposible para nuestros supervisores poder conocer toda la empresa. Es su preocupacin la que ha hecho que se ponga en marcha el plan de evaluacin de tareas. En los prximos das se les harn llegar formularios en los cuales debern Uds. describir la tarea que realizan. Recibirn el asesoramiento del departamento de personal. Esta descripcin de tareas servir de base para desarrollar una tcnica que se ha demostrado muy til en muchas otras empresas: la evaluacin de tareas.

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Vamos as a lograr establecer categoras para cada puesto, sobre bases objetivas. Uds. van a conocer ms adelante estas categoras. Queremos dejar bien claro en Uds. que la intencin de esta evaluacin es que logremos ser ms equitativos. Que tengamos puntos de referencia ms claros para poder decir: este puesto es ms importante; este ocupante de este puesto tiene que ganar ms. Nadie pues saldr perjudicado por esta evaluacin y esto deseamos que quede bien claro en Uds. Explicar aqu las caractersticas del plan de evaluacin sera hacer mucho ms largo este comunicado y correr el riesgo de no aclarar el tema suficientemente. Sus supervisores les harn conocer las caractersticas del plan y podrn aclarar sus dudas". Si la estructura y tipo de empresa lo permiten es conveniente hacer reuniones hasta por lo menos el primer nivel de supervisin para explicar el sistema y los objetivos que se buscan alcanzar. Con esto terminara la informacin previa a la evaluacin.

DESCRIPCIN DE TAREAS

El proceso de evaluacin sigue con la descripcin de la tarea y su evaluacin. La descripcin puede variar segn el sistema pero tiene un problema en comn: quin la hace. Una descripcin puede ser hecha: a) por un equipo de especialistas; b) por el supervisor; c) por el ocupante del puesto. Es ste un problema que hay que dilucidar en cualquier sistema de evaluacin que requiera una descripcin de las tareas. Sin embargo las condiciones son diferentes segn cules sean los requerimientos del formulario. En el mtodo descripto en a ) , uno o ms especialistas hacen la descripcin sobre la base de sus observaciones, de su conversacin con el o los ocupantes del puesto y con la entrevista al supervisor del puesto. En el caso del inciso b) el supervisor llena el formulario y le comunica su contenido al ocupante/s del puesto.

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En esta entrevista pueden resultar agregados o eliminaciones de tareas que el supervisor no tom en cuenta o de otras que el ocupante del puesto no consideraba como propias y que, una vez tratado el tema, se decide eliminar. Este tipo de problemas son propios de la primera vez que se hacen las descripciones de las tareas en una empresa. Y son muy tiles para todas las partes involucradas y para la empresa como conjunto. Por eso se hizo referencia a la importancia de la descripcin de tareas como elemento de comunicacin. Finalmente la tercera posibilidad para hacer la descripcin se desarrolla a la inversa que la anterior: se inicia por el ocupante del puesto, quien llena el formulario y se lo pasa al supervisor, con quien en definitiva mantendr la entrevista para obtener su acuerdo. Si a estos procedimientos se les saca la entrevista, ni el resultado tcnico obtenido ni el efecto general sern los mismos. Es factible que en cualquiera de estos dos procedimientos el pervisor enve el formulario de descripcin sin que el ocupante puesto la conozca en su versin final. Tambin en el primero de procedimientos descriptos es posible que ello ocurra: basta que especialista no le muestre el resultado de su trabajo al ocupante puesto. sudel los el del

En cualquier caso el resultado no alcanzar seguramente el nivel de exactitud que tiene cuando se da participacin final a los involucrados. Pero adems se habr perdido la oportunidad de establecer una comunicacin positiva entre supervisor y supervisado para delimitar y aclarar los distintos aspectos que hacen a la labor de este ltimo. Se puede, desde luego, terminar la tarea sin participacin del interesado directo y hacerle saber el resultado para que cumpla correctamente con su tarea. Pero de esta forma se habr llevado a cabo un acto de imposicin cuyo acatamiento (o no) ser en ltima instancia un hecho en disciplina, pero no de comunidad de trabajo. Por todo ello creo que es fuertemente recomendable la intervencin final de las dos partes involucradas: el supervisor y el supervisado. Cul de los tres procedimientos expuestos para hacer la descripcin de tareas es el ms indicado? El sistema de expertos es el ms caro. No se justifica en los sistemas de evaluacin ms elementales. Pero pienso qu ni an en e1

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ms complicado de los cuatro sistemas bsicos: el sistema de puntos. Aun en este caso, una correcta instruccin a los participantes en la descripcin har que se obtenga un buen nivel de trabajo. Por otra parte permite instruir a los supervisores en este procedimiento, lo que asegura una gran fluidez para lo futuro. Los especialistas pueden ser necesarios en algn otro sistema de evaluacin como sera el del "time-span", pero no se justifican en ninguno de los cuatro sistemas tradicionales. En ellos puede ser necesario un mayor apoyo del experto en la medida que se trate de un nivel de personal de menor cultura. O puede ser preciso que la lnea preste su apoyo ms directo a esas personas. Pero siempre resultar ms eficaz la accin de los directamente involucrados, porque adems, el especialista puesto a descriptor despierta una cantidad considerable de temores y suspicacias sobre las verdaderas intenciones que se tienen, lo que redunda en definitiva en contra del proyecto. Cualquiera de los otros dos procedimientos es viable; sin embargo se puede afirmar que el tercero es mejor. No cabe duda de que el supervisado conoce ms profundamente los detalles que hacen a su puesto que el supervisor, en la mayora de los casos. Ello permite que el primer borrador, que es el elemento sobre el que se va a trabajar en todo proceso posterior, se haga ms rpidamente. Es evidente que es ms complicado para un supervisor dejar su trabajo habitual y ponerse a pensar cul es la tarea que hacen sus colaboradores que para cada uno de ellos detenerse a transcribir qu es lo que hacen. Porque de esta manera se divide la labor a realizar y porque cada uno habla de lo que hace todos los das. Mi experiencia me indica como ms aconsejable que sea el supervisado el que prepare en primera instancia la descripcin de tareas. El procedimiento en ambos casos continuar igual aunque inversamente: o sea que en un caso el supervisor llamar al supervisado para discutir la descripcin que ha preparado y en el otro ser el supervisado el que vaya a ver al supervisor para tratar el tema.

PUBLICACIN DE RESULTADOS

Una vez hecha la descripcin y terminada la evaluacin se plantea la cuestin de en qu medida deben darse a conocer sus resultados.

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La pregunta puede dividirse en dos partes. Una que hace referencia a los detalles del resultado: por ejemplo cuntos puntos ha alcanzado el puesto al ser evaluado. Otra que se centra en el resultado final, es decir la categora o grupo en que ha quedado incluido el puesto. Creo que el primer aspecto de la pregunta es irrelevante informarlo y en todo caso puede ser causa de confusin o incomprensin. Respecto del segundo aspecto hay dos corrientes de opinin en el tema: una en pro y la otra en contra de hacerlo saber. La que est en favor arguye que de esta manera se mejora la relacin de confianza con el empleado; que se le saca a la evaluacin ese halo de misterio que en mayor o menor medida suele acompaarla, y que dar a conocer el grupo de evaluacin no trae las consecuencias negativas que quienes estn en contra le adjudican, tales como reclamaciones, descontentos, desprestigio del sistema o falta de maniobrabilidad futura. Si bien ambas posiciones tienen sus inconvenientes, parece mejor dar la informacin. No cabe duda de que vale la pena correr el riesgo de tener algunas reclamaciones; o de soportar quiz alguna campaa de desprestigio. Es muy positivo en cambio actuar dando sensacin de confianza en el sistema, y en el personal hacer conocer a los interesados el valor relativo del puesto que ocupan. Por otra parte todo esto es un problema al inicio. Una vez que el sistema est en marcha es muy natural para todos saber que el puesto que ocupa es "mayor", "menor" o "igual" que otro. Y nadie se extraa ni escandaliza; en cambio cuando no se conocen los grupos de los puestos todos estn ansiosos por saber cul es el nivel de evaluacin de su puesto y del de los dems. Y el sistema de remuneraciones es en definitiva un misterio manejado por los sacerdotes de un culto esotrico.

MANTENIMIENTO DEL SISTEMA

Finalmente cabe sealar la necesidad de mantener el sistema para que no pierda actualidad. Ello implica estructurar el procedimiento que el sistema adoptado aconseje. Pero supone adems que no se creen puestos nuevos sin que administracin de personal determine el ttulo que le corresponder para evitar confusiones de nomenclatura. Supone tambin que los puestos que se creen sean invariablemente evaluados.

CAP. IV. PROCESOS GENERALES

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Para ello bastar con implementar un formulario por el que le pide la creacin de un puesto nuevo, que aprobar el gerente general, el gerente de administracin de personal o el gerente del rea respectiva de acuerdo con la organizacin de la empresa, pero que debe pasar por administracin de personal para determinar el ttulo del puesto y ser evaluado. Tambin los puestos ya evaluados deben ser tomados en cuenta, pues la dinmica de una empresa implica su constante e imperceptible modificacin. Estos cambios se podrn advertir con peridicas auditoras de las descripciones de funciones, donde aparecern variaciones que podrn dar lugar a cambios en la evaluacin. El periodo con que hacer estas auditoras depender del tipo de empresa y del sector dentro de la misma: algunas empresas o sectores son altamente dinmicos, otros muy poco. El administrador de personal ser quien en definitiva estime estos tiempos con el gerente respectivo.

captulo V

Sistema de jerarquizacin

El sistema de jerarquizacin o sistema de ordenamiento es un sistema de evaluacin no analtico, por el cual el grupo de puestos bajo consideracin queda escalonado por orden de su importancia de mayor a menor. Este sistema no profundiza en los detalles de cada puesto. Lo toma como un conjunto, como un todo, y lo coloca por encima de otro puesto y por debajo de un tercero. O sea que, dados los puestos A, B, C, D y E, una vez aplicado este sistema tendremos que B es el puesto superior, D el siguiente, A el tercero, E el cuarto y C el ltimo. Es decir que el sistema de jerarquizacin habr ordenado el uni-

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verso que se ha puesto bajo su aplicacin en una especie de fila y A, B, C, D y E han quedado:
B D A E C

Este sistema es desde luego el ms simple de todos; es muy fcil de aplicar, como lgica consecuencia; es muy barato en su aplicacin; es de muy fcil comprensin por los ocupantes de los puestos evaluados; es rpido en su resultado. Pero su inconveniente mayor es quiz su limitacin. Este sistema no es aconsejable en universos superiores a los 30 puestos. A medida que el nmero de puestos aumenta las dificultades de evaluacin se multiplican. Cabe aclarar que la referencia es a puestos iguales no a cantidad de personas. O sea que una empresa de cincuenta o cien personas puede estar en condiciones ptimas para la utilizacin de este mtodo si tiene una alta proporcin de puestos repetidos. Este sistema permite adems su utilizacin entre puestos de niveles muy distintos. Y en un universo pequeo se pueden tomar en cuenta los puestos de operario, de administrativos y directivos, para evaluar conjuntamente. Llevados a cabo los procesos generales a que se hace referencia en el captulo IV, la mecnica del sistema de jerarquizacin se inicia con la descripcin de tareas. La descripcin de las tareas es en este mtodo por dems simple y su utilidad mayor reside en permitir a los evaluadores no perder de vista algn aspecto de la tarea que, de rao contar con la descripcin, podra olvidarse en el momento de la evaluacin. En la pgina siguiente se da un ejemplo de formulario de descripcin de tareas. Una vez hecha la descripcin de todos los puntos a evaluar, administracin de personal la har llegar a quien o quienes hayan sido designados para hacer la evaluacin.

CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACIN

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EVALUACIN COMITE DE EVALUACIN

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En este sistema es altamente aconsejable la evaluacin a travs de un comit. Por tratarse de un sistema no analtico requiere que quienes evalen conozcan todos los puestos de la empresa, lo cual es muy difcil de conseguir con la suficiente profundidad en una sola persona. Pero como adems no hay elementos cientficos, sino que se trata de usar exclusivamente el sentido comn, conviene que sean varias las personas que intervengan para dar distintos puntos de vista sobre cada caso y que se equilibren las diferentes tendencias que tengan cada uno de los evaluadores. El comit de evaluacin estar integrado por el administrador de personal que har las veces de secretario y moderador. Los dems integrantes se pueden elegir segn tres criterios principales: los gerentes de la primera lnea (produccin, comercializacin, finanzas, etc.); un grupo de personas de reconocida solvencia moral con amplio conocimiento de la empresa; representantes de la empresa y del sindicato. De los dos primeros criterios, parece ms razonable el segundo, por cuanto pone la evaluacin en manos de un grupo de personas que actuarn seguramente sin la presin propia de quien comanda una gerencia. El gerente naturalmente tender a defender a su gente frente a la de los dems gerentes: en mayor o menor medida todo gerente tiende a hacerlo. El otro tipo de personas que se busca, tendr sus simpatas y sus antipatas, que sin duda influirn en alguna medida en sus opiniones pero sern ms fcilmente anuladas por la accin de los dems integrantes del comit. Pero hay un elemento muy importante en favor del primero de los procedimientos mencionados. La evaluacin es la base de la administracin de remuneraciones. La administracin de remuneraciones est fuertemente influenciada en cada rea por el gerente respectivo. El gerente tiene que haber aceptado que el sistema empleado es til y que el orden establecido es equitativo. Y si los que evalan son los mismos gerentes estarn aceptando la evaluacin en la medida en que ellos son en realidad quienes la estn haciendo. Y este factor es muy importante para el xito futuro del sistema. La eleccin de uno u otro sistema depender pues de en qu medida la empresa pueda llegar a aceptar una evaluacin hecha por gente que conoce la empresa, si es que existen tales personas.

CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION

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El tercer criterio se aplicar cuando se evale personal sindicalizado. En estos casos convendr que se designe por ambas partes un presidente del comit que sirva para desempatar las cuestiones en que no se llegue a acuerdo. Puede ocurrir que una empresa sin sindicato quiera hacer integrar en el comit a representantes de los empleados, como acto de comunicacin y de consideracin. Pero entonces los dems integrantes del comit, no importa cmo se los llame, se convertirn en representantes de la empresa, perdindose la natural fluencia que debe privar en el comit. Tal iniciativa, resultado de un espritu de comunicacin por parte de la direccin de la empresa, le dar a esa direccin ms dificultades que provecho. Un comit formado con esta variante del tercer criterio enunciado anteriormente, tender a una sindicalizacin o agrupacin del personal, lo que si no es malo en s mismo, lo ser en la aparicin de lderes con necesidad de afirmarse. Dar lugar a una fuente inagotable de reclamaciones y no permitir una expresin ms espontnea como la que se produce en un grupo natural sin auditores. Y en fin, en definitiva, no compensar todos estos aspectos negativos con una aceptacin mejor por parte del personal. Antes de terminar el tratamiento de este tema cabe consignar que el comit no conviene que exceda en ningn caso de seis personas.

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN

Una vez designado el comit, la mecnica o procedimiento de evaluacin puede desarrollarse de tres maneras: a) por comit reunido; b) por comit no reunido; c) por comit y subcomits. El procedimiento del comit reunido, parece el ms natural para el sistema de ordenamiento. Consiste en que las personas designadas para integrar el comit, sean citadas por el secretario del mismo para una primera reunin donde se les entregan las descripciones de tareas. De inmediato se inicia la discusin para determinar los valores a asignar a los puestos, tema sobre el que se volver ms adelante.

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TAREAS

Sin embargo este procedimiento tiene el grave inconveniente de que en la reunin las personas presentes tienen sin duda distintos caracteres, y normalmente una o ms de ellas se impondrn a los dems con lo cual se perjudicar la accin y el resultado buscado con la constitucin del comit. Por esta razn se recomienda utilizar el procedimiento del comit no reunido. En este procedimiento se entrega a cada componente del comit, un juego completo de las descripciones de tareas, por separado. Cada integrante hace su juicio sin reunirse con los dems y se lo entrega al administrador de personal. Este juicio estar presentado de acuerdo con la tcnica que se utilice y sobre lo que se trata ms adelante. Una vez recibidos los juicios de cada integrante del comit, el administrador de personal saca el promedio y cita a reunin al comit. En esta reunin les hace conocer el promedio obtenido en la evaluacin. Si hubiere algn comentario adverso al ordenamiento obtenido, se discute en el seno del comit la objecin presentada, hasta llegarse a la solucin final. Por ltimo puede utilizarse el procedimiento de comit y subcomits. Este proceso se adopta cuando el universo a evaluar es demasiado grande para ser conocido por un solo grupo de personas, con la profundidad necesaria. En este gerentes de supervisores cedores del caso el comit estar compuesto preferiblemente por los primera lnea. Los subcomits pueden constituirse por de segunda y tercera lnea o eventualmente por conosector.

Cada subcomit evala por el procedimiento de comit reunido o de comit no reunido y enva los resultados al comit, quien har el ordenamiento final, el que puede hacerse a su vez por cualquiera de los dos procedimientos de comit reunido o no. Este procedimiento tiene dos fallas bsicas. La primera es que se utiliza para evaluar un universo que est por encima de las posibilidades del sistema de ordenamiento. Como se dijo anteriormente el sistema de ordenamiento funciona bien hasta un universo del orden de los treinta puestos. Y despus de esta cantidad la complicacin proveniente de la poca diferencia entre puestos y la confusin que empieza a embargar a los integrantes del comit que pierden la claridad de los motivos de diferenciacin, hacen que este sistema sea realmente impracticable.

CAP.

V.

SISTEMA

DE

JERARQUIZACIN

71

La segunda falla del procedimiento del comit y subcomits es que a nivel de subcomits los puestos son conocidos y el sistema puede dar buenos resultados. Pero cuando se tienen que unir las varias series de jerarquizacin a que ellos llegaron, la tarea es hecha finalmente por personas que no conocen suficientemente los puestos de todas las series. Porque si as no fuera no sera adems necesario utilizar este procedimiento.

TCNICAS DE EVALUACIN

Cualquiera sea el procedimiento que finalmente se elija, la evaluacin puede hacerse utilizando distintas tcnicas. Las tcnicas aplicables son: a) global; b) comparacin por pares; c) comparacin de factores genricos; d) comparacin con puntos de diferencia. La tcnica o mtodo global es el ms puro de los enunciados. Consiste en tomar el puesto en su totalidad. De ah la denominacin de global. Para el ordenamiento, OTIS ( * ) sugiere dividir el grupo a evaluar en mejores y peores. Despus el primer grupo se divide en mejores de mejores y peores de mejores, y as sucesivamente hasta llegar a evaluar el montn de mejores. Contina hacindose la misma tarea con los peores y dividindolos en mejores de peores y peores de peores hasta llegar a una jerarquizacin. Este es un procedimiento aconsejable como forma de enfrentar el universo a evaluar. El mtodo de comparacin por pares es en rigor un derivado del mtodo global. Es ste un mtodo que se utiliza como mtodo en s mismo o como previo al global puro. En este mtodo se toman los puestos a evaluar y se los compara de a dos a todos ellos. Si el universo a considerar est compuesto por
(*) J. R. O T I S y R. LEUKART: Job evaluation. Prentice Hall, Nueva York, 1954, pgs. 75 y 77.

72

EVALUACIN DE TAREAS

los puestos A, B, C, D y E, por ejemplo, se deber comparar el puesto A con los puestos B C D E el puesto B con los puestos C D E el puesto C con los puestos D E y el puesto D con el puesto E. Para obtener un resultado claro se puede utilizar un cuadro como el que sigue:

Y fcilmente se concluye que el orden de acuerdo con la comparacin realizada es: E B C A D Este sistema es muy til ya que establece un chequeo de la tarea del evaluador, quien en un momento determinado puede advertir que tomando los puestos por separado ha avaluado a B como mejor que C: C como mejor que A y A como mejor que B, lo cual no es coherente. Este error puede producirse en puestos de valores similares, y utilizando el mtodo global puro no se alcanza a hacer un anlisis tan

CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION

73

profundo y seguro como el que determina el procedimiento de comparacin por pares. El procedimiento de comparacin de factores consiste en tomar en cuenta algunos aspectos particulares como guas primarias comunes. Se determina as que se tomarn como factores la experiencia, la responsabilidad, el esfuerzo y la iniciativa. Cuando se evala cada puesto se determinan las diferencias de cada uno respecto del otro en cada factor. Este mtodo se aproxima al sistema de evaluacin de comparacin por factores, de tal manera que es ms conveniente poner en prctica este sistema como est desarrollado en vez de adoptar un procedimiento hbrido que no participa de las ventajas de ninguno de los dos: no tiene la simplicidad del sistema de jerarquizacin ya que la comparacin de cada factor para cada puesto lo hace tan complicado como el sistema ya desarrollado, ni tiene la precisin del sistema de comparacin por factores utilizado en toda su amplitud. Finalmente, el cuarto procedimiento de evaluacin enunciado es el de comparacin por puntos. Este procedimiento consiste en darle un nuevo ingrediente al sistema de jerarquizacin natural: el otorgamiento de puntos de diferencia entre puesto y puesto, de acuerdo con el criterio del evaluador. O sea que el evaluador al considerar cada puesto le otorga puntos en ms o en menos. As, por ejemplo al considerar los puestos A y B puede estimar que el puesto A vale 5 puntos ms y le da 5 puntos al puesto A y 5 al puesto B. Los resultados se vuelcan en una planilla semejante a la que se vio para la comparacin por pares natural donde finalmente se obtiene el resultado en la ltima columna. Dados los casos A, B, C, D y E, se da el siguiente ejemplo:

74

EVALUACIN

DE

TAREAS

El resultado es el mismo que en el ejemplo del caso anterior. Recurdese que el ordenamiento era: E B C A D La diferencia est dada en que ahora hemos estimado diferencias numricas entre ellos. La observacin que nos permita hacer la comparacin por pares natural se ampla ahora a diferencias de valor. O sea que si se estima que la relacin E-D es favorable a aqul por 8 puntos, y la E-C a E por 4 puntos, la relacin C-D debe estar en los 4 puntos de diferencia si hemos sido coherentes. Por otra parte podemos hacer divisiones en categoras sobre la base de las diferencias entre grupos de puestos. Por ejemplo en el caso dado se puede observar una mayor diferencia entre C y A, lo que da un indicio de dos categoras en el ordenamiento hecho: E, B y C en una y A y D en la otra. Desde luego que este procedimiento es muy subjetivo ya que se le aplica a la subjetiva evaluacin por pares el nuevo elemento sujetivo de ponderar esa diferencia. Si se piensa dividir el ordenamiento en categoras, a efectos de la administracin posterior de los sueldos este proceso es ms completo que la sola evaluacin global o por pares natural. Si no se piensa hacer categoras, utilizar este procedimiento es una complicacin intil que atenta contra la simplicidad del sistema de ordenamiento, una de sus mejores virtudes.

INTEGRACIN DE LAS OPINIONES En cualquiera de los procesos descriptos y todas las mecnicas tratadas, en algn momento se llega a la necesidad de integrar las opiniones de los componentes del comit. En el caso del comit reunido, la integracin se produce a lo largo de las discusiones del grupo. En el caso de comit no reunido el secretario del comit recibe las opiniones de los componentes del mismo. Y debe entonces integrarlas. En la pgina siguiente se da un ejemplo de hoja de integracin.

CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION

75

76

EVALUACIN

DE

TAREAS

Como se puede observar, el secretario vuelca el ordenamiento dado por cada evaluador en la columna que le corresponde. Y aplica despus una frmula muy simple: Puntos obtenidos Promedio = Cantidad de evaluadores Con lo que obtiene el promedio de ordenamiento del comit, el que somete a consideracin del grupo que, si no lo cambia, lo convertir en el ordenamiento definitivo. El promedio final que se obtenga con el ordenamiento al que se haya llegado conviene transcribirlo. Esta puede ser una forma de hoja de ordenamiento del promedio, donde queda constancia de la jerarquizacin final:

CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION MANTENIMIENTO

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Finalmente faltara aclarar cmo se mantiene este sistema. Es decir qu ocurre cuando aparece un puesto nuevo. Depende cul haya sido el proceso y la mecnica elegidos: si fuera por comit reunido simplemente se le hace considerar la nueva descripcin en el universo dado, al comit; si fuere por comit no reunido se le alcanza la descripcin a cada evaluador para que d su opinin y se hace una reunin posterior del comit para corroborar la opinin general recogida; si fuera por proceso de ordenamiento global se comparar con todo el universo dado. Como esta manera resultar particularmente complicada, es ms fcil en este caso el proceso de comparacin por pares; si fuere por proceso de comparacin por pares, natural por comparacin de factores o por comparacin de puntos, se har la confrontacin hasta llegar a la zona en que el nuevo puesto resulte superior a un puesto e inferior al siguiente. Ese ser su nivel. El mismo procedimiento correspondera en aquellos casos en que se revale un puesto que ha modificado su contenido en alguna medida.

captulo VI

Sistema de clasificacin

El sistema de evaluacin de tareas por clasificacin es una tcnica por la cual se ordenan los puestos de una manera no analtica en categoras preestablecidas. En este sistema el primer paso es pues establecer las categoras que tendr el universo que se toma en cuenta. Y despus se colocan los puestos en la categora que les corresponda. Este es el segundo sistema no analtico de mayor uso. Y, como en el caso del sistema de ordenamiento, el otro sistema no analtico para evaluar, se toma en cuenta el puesto en su totalidad. Sus principales ventajas son: es poco costoso; es fcil de aplicar;

80

EVALUACIN DE TAREAS

es sencillo; es fcil de comprender; es ms flexible que los mtodos analticos. Sus principales inconvenientes son: es difcil justificar la evaluacin; es fcil que influya el actual nivel de remuneracin del puesto; es difcil encontrar evaluadores; se complica en la medida en que aumentan los puestos a evaluar: es difcil definir correctamente las categoras. Puede pues decirse que el sistema de clasificacin es una forma gil y flexible de evaluar con las dificultades que se sealan, pero con la gran ventaja con respecto del otro sistema no analtico, que establece categoras desde un principio, lo que contribuye grandemente a un buen ordenamiento. Este sistema funciona muy bien en universos pequeos. Podra decirse que hasta 50 puestos (en el sentido de posiciones diferentes), funciona muy bien. Pero esa misma flexibilidad de que se hablaba antes hace que se utilice para universos muchsimos mayores, con resultados aceptables. El hecho de no tener graves complicaciones tcnicas, y de ser fcil de comprender, ha hecho de este sistema el ms utilizado en los convenios colectivos. Y se analizan as universos de cientos y aun miles de puestos. Desde luego que no con la precisin de un sistema analtico, pero s con un buen nivel de precisin y con la satisfaccin y aceptacin de las partes involucradas.

COMITE

El sistema de clasificacin, tambin llamado sistema de grados, funciona sobre la base de un comit. Este comit es similar en todo al que corresponde al sistema de jerarquizacin, por lo que me remito a lo expuesto sobre el tema en el captulo anterior. Cabe agregar como caractersticas de este sistema, que los comits que se forman para evaluar tienen en ocasiones representacin tripar-

CAP. Vi. SISTEMA DE CLASIFICACIN

81

tita. Dado el intenso uso que se hace de este sistema para la evaluacin en convenios o acuerdos colectivos, el gobierno se sienta como parte, en algunos pases.
DESCRIPCIN DE TAREAS

La descripcin de la tarea, ha sido expuesta en los captulos IV y V a los que me remito. La diferencia con el sistema de jerarquizacin en este tema, puede darse si se toman en cuenta determinados factores para la definicin de las categoras, se interesa entonces tener datos concretos sobre ellos. Un ejemplo de cmo podra ser la segunda hoja de un formulario de descripcin de tareas para esta variante de evaluacin, se da en la pgina siguiente. La primera hoja podra ser como la que se ejemplificara para el sistema de jerarquizacin.

PROCEDIMIENTO

La mecnica de este sistema es sencilla. Se inicia con la eleccin del comit, tema al que ya se ha hecho referencia. Una vez elegido, el comit se rene y determina la cantidad de categoras y define cada una de ellas. Hecho esto se procede a hacer la descripcin de los puestos de que se trate. Una vez completadas las descripciones, el comit discutir la ubiracin de cada uno de los puestos en la categora que estime le corresponde. Tericamente podra seguirse un procedimiento de comit no reunido para evitar las influencias de las personas ms agresivas o persuasivas, en el seno del comit. Este proceso sera til. Sin embargo suele utilizarse como mecnica la del comit reunido. Esta costumbre se debe mayormente a que este sistema es muy utilizado para convenios colectivos y en ese tipo de tratativas se suele negociar en conjunto. Inclusive gremio y empresa habrn hecho sus estudios previos a la negociacin y van a ella como dos bloques ms que como un conjunto de evaluadores. Quiz por esta circunstancia histrica, se ha olvidado un poco la posibilidad de utilizar este sistema con un procedimiento de comit no reunido que es sin duda ms conveniente.

82

EVALUACIN

DE

TAREAS

CAP. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIN CANTIDAD DE CATEGORIAS Y SU DEFINICIN

83

La cantidad de categoras depender del universo a evaluar. Tericamente se dice que hay una categora superior, una inferior y otra intermedia. Esta base se ampla a variantes de las categoras externa e intermedia en la medida de las unidades del universo a evaluar. Quiz lo ms conveniente sea dar algunos ejemplos que permitan ubicar al lector claramente en este punto que es realmente el aspecto distintivo del sistema de clasificacin respecto de los dems. Para ello se han elegido dos casos que pueden considerarse entre los ms elaborados en el tema. Un ejemplo interesante son las siete categoras en que dividi a su personal la Westinghouse Electric Corporation en los Estados Unidos. Las definiciones son las siguientes:
CATEGORA

1.

No cualificados.

Las ocupaciones de este grupo, en su mayor parte de oficina, exigen precisin y confianza, pero no gran experiencia. Meritorio, oficinistas de registros y archivos.
CATEGORA

2. Cualificados.

Las ocupaciones de este grupo, en su mayor parte de oficina, exigen cierta experiencia manual o mental. El grupo comprende ocupaciones como taqugrafos, tenedores de libros, delineantes y, entre otras, ayudante de laboratorio, de mostrador, etc.
CATEGORA

3.

Interpretativas.

Los puestos de este grupo exigen habilidad para clasificar el trabajo y poner en prctica los procedimientos establecidos. Algunas tareas son de oficina, como correspondencia; otras, no, por ejemplo: jefe de taller, ayudante de laboratorio, proyectista. La mayor parte de los puestos carecen de mando, pero los superiores implican vigilancia y jefatura, junto con el ejercicio de un trabajo semejante al de las personas que quedan bajo su mandato inmediato. Jefe de oficina o de taller.
CATEGORA

4. Creativas.

Los puestos de este grupo son de ndole creadora, como los de ingeniero, vendedor mando medio, jefe de grupo o de seccin dentro de determinado campo de actividad.

84
CATEGORA

EVALUACIN

DE

TAREAS

5. De direccin.

Los puestos de este grupo corresponden al departamento de direccin, jefe de ventas local, superintendente, jefe general de taller y ayudante de direccin, y jefe de grandes departamentos. Sus funciones son las de direccin de departamento en sentido lato.
CATEGORA

6. Administrativo.

Los puestos de este grupo implican grandes responsabilidades de direccin o de carcter general. En las organizaciones funcionales comprenden puestos de direccin de divisin, jefe de ventas del distrito, jefe de contabilidad, jefe o asesor de ingeniera, jefe de investigacin, tesorero, jefe de compras y trfico y jefe de produccin.
CATEGORA

7. Poltica de empresa.

Los puestos de este grupo corresponden a los de los encargados por eleccin de establecer la poltica de la empresa. Otro ejemplo clsico en la materia es el del Servicio Civil en los Estados Unidos, que, derogando una ley de 1923, se implanta a travs del Acta de Clasificacin de 1949. Este manual es el ms importante construido con este sistema. Divide al personal civil del estado en 18 categoras. La categora GS-1 se define como sigue: "comprende todos los puestos con poca o sin iniciativa cuyo desempeo se realice bajo control inmediato: 1) trabajos rutinarios ms sencillos de tipo administrativo, comercial y contable; 2) tareas tcnicas elementales y subalternas en materia profesional, cientfica o tcnica". La categora GS-2 aumenta su requerimiento a " . . . empleos cuyas tareas aunque rutinarias, ya no lo son en el grado ms simple; el trabajo puede consistir en una actividad tcnica subordinada de alcance limitado que exija cierta formacin o experiencia". La categora GS-3 exige algn entrenamiento o experiencia o la interpretacin de claras polticas en el puesto de que se trate. La categora GS-4 admite tareas de control inmediato o general, de cierta responsabilidad y algo difciles, cierta iniciativa propia y una instruccin y experiencias determinadas. La categora GS-5 determina que la tarea "se ejecuta bajo control inmediato, ofrece pocas oportunidades para aplicar iniciativas propias, es sencillo y elemental y requiere formacin profesional cient-

CAT. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIN

85

fica o tcnica equivalente a la obtenida despus de graduarse en colegios o en universidades de solvencia reconocida; la experiencia no es necesaria. La categora GS-7 requiere un trabajo de considerable dificultad y responsabilidad que suponga bastante experiencia, conocimientos de un procedimiento, prctica o tema complejo y una considerable posibilidad de usar el propio juicio. La categora GS-8 incluye puestos que, bajo supervisin general, suponen la realizacin de trabajos difciles con responsabilidad dentro de determinados campos tcnicos o de direccin en oficinas, negocios o administracin fiscal. La categora GS-9 sobre las bases de la anterior exige gran dificultad y responsabilidad, y una larga especializacin, profundos conocimientos de un arte, profesin, prctica o ciencia y considerable posibilidad de usar el propio juicio. La categora GS-10 requiere una ms alta dificultad y responsabilidad sobre las mismas bases de conocimientos, experiencia y posibilidad de utilizar el propio juicio que en la categora anterior. La siguiente incluye el concepto de supervisin general administrativa y exige que se vea acompaada por un profundo conocimiento del tema y una amplia experiencia y capacidad en actuacin o decisin independiente. La categora GS-12 parte de la base de la anterior e incluye casos de mayor posibilidad de ejercicio del propio juicio en un trabajo de muy alta dificultad y responsabilidad en una tcnica, supervisin o tarea administrativa o fiscal. El grado GS-13 va un paso ms all y admite aquellos puestos que supongan una poca usual dificultad y responsabilidad sobre la base de lo supuesto en la categora anterior. La categora siguiente lleva el requerimiento a una extraordinaria dificultad y responsabilidad, manteniendo los dems requerimientos. La categora GS-15 supone una muy amplia posibilidad de ejercicio independiente a nivel de direccin de proyectos de influencia nacional. La categora GS-16 supone un uso del propio juicio de una amplitud poco usual a nivel de planificacin y direccin de trabajos de proyeccin nacional. El grado GS-17 supone las cabezas de despacho que son ms importantes que lo usual en vista de la profundidad, influencia, cono-

86

EVALUACIN DE TAREAS

cimientos y experiencias requeridos, dando as un paso ms sobre la misma base de la categora GS-16. Finalmente la categora GS-18 comprende toda clase de ocupaciones cuyos deberes suponen: 1) actuar de jefe de un despacho de gran posicin, debido a la categora y alcance de la autoridad y responsabilidad que implica y cuyas actividades sobresalen por su complejidad, amplitud y dificultad respecto de las restantes ocupaciones del grupo de jefes de despacho; 2) planificar y dirigir o planificar y ejecutar programas de carcter tcnico, profesional, cientfico, administrativo fiscal o de gran dificultad, responsabilidad o importancia nacional, cuyo desarrollo requiere la pericia y experiencia que ha demostrado la alta direccin en trabajos especializados de igual importancia, dificultad y responsabilidad y que requieren semejantes calificaciones. Este sera un ejemplo acabado de un programa amplio que demuestra hasta dnde se puede llegar con un sistema de clasificacin bien estructurado. Desde luego que no escapar al lector la dificultad de clasificar un universo tan grande como el que suponen los funcionarios civiles del gobierno de los Estados Unidos, de cuyo manual se ha hecho el resumen que antecede.

CRITERIOS

Como se dijo anteriormente este sistema implica la consideracin de determinados criterios para definir las categoras adoptadas. Estos criterios pueden convertirse fcilmente en factores que van constituyendo la definicin. Los factores que se toman ms en cuenta para configurar las definiciones son: supervisin recibida; supervisin ejercida; responsabilidad; esfuerzo; instruccin; experiencia; complejidad.

CAP. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIN

87

Eventualmente se pueden pedir referencias explcitas sobre dichos aspectos en particular, en la descripcin de funciones, como se sealara anteriormente.

MANTENIMIENTO Una vez clasificados los puestos involucrados, el mantenimiento del sistema se hace a travs de la presentacin al comit de las descripciones de las nuevas tareas. Este sistema permite una revaluacin muy gil de tareas que ganen o pierdan valor o se vean influenciadas por la introduccin de nuevas tcnicas. En cada caso se discuten en el mbito del comit los valores del puesto y se lo clasifica en la categora que se considere le corresponda.

capitulo VII

Sistema de comparacin por factores

El sistema de comparacin por factores determina factores, y compara los puestos a travs de los mismos ordenndolos de mayor a menor. Este sistema fue ideado por EUGENE BENGE, cuando advirti que el sistema de puntos no le daba el resultado deseado, en vista del universo que deba evaluar en la Philadelphia Transit Company. Este es el primer anlisis analtico que se va a tratar. Es decir que en l se desmenuza el puesto. No se lo estudia, como en los sistemas no analticos, de una manera global, sino que se evala de acuerdo con la proporcin en que contenga los factores que se usan, o sea que si el puesto contiene otros elementos no se toman en cuenta para la evaluacin. Las ventajas del sistema de que se trata radican mayormente en ser analticas. Como tal:

90

EVALUACIN DE TAREAS

se evitan inexactitudes; la comparacin a travs de los factores permite llegar a un resultado sobre parmetros realmente comparables; una vez establecido es relativamente simple de manejar. Sin embargo tiene inconvenientes que son los que lo han relegado respecto de los sistemas no analticos y del sistema de puntos: es difcil de explicar a los empleados; la eleccin de factores es arbitraria y difcil; requiere tiempo; en el caso de que existan diferencias entre las remuneraciones de los puestos clave, esta situacin se perpeta; cuando se evita el sistema original de traduccin a escalas de tarifas y se adoptan escalas numricas, las mismas resultan arbitrarias. O sea que este sistema participa de las ventajas e inconvenientes del sistema de puntos, pero acrecen estos ltimos con una mayor imprecisin. Compensa esta mayor imprecisin con una cierta flexibilidad superior al otro sistema analtico, pero muy inferior a la de los sistemas no analticos. Podra describirse como un til punto intermedio en el camino entre el sistema de ordenamiento y el de puntos. Por otra parte BENGE desarroll este sistema junto con EDWARD N. HAY, sobre la base de una traslacin automtica a tarifas. Esta unin produce algunos inconvenientes, tanto en la tarea cuanto en la fijacin de remuneraciones, por lo cual el sistema original ha sido modificado por distintos especialistas tratando de evolucionar un sistema que se maneje sobre la base de escalas de puntos. Siguiendo con la divisin de etapas que se hiciera en el captulo II. se considerarn en ste los siguientes aspectos particulares.
FORMACIN DEL COMITE

Este sistema puede desarrollarse sin comit de evaluacin, pero es usual y aconsejable que se ponga en prctica a travs de un comit. Respecto de las caractersticas del mismo el tema ha sido ya tratado en el captulo v. En este sistema se deben elegir factores sobre los cuales se har la evaluacin. Estos factores pueden ser elegidos por el comit de eva-

CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIN POR FACTORES

91

luacin. Sin embargo el tipo de composicin de este comit no hace aconsejable dejarlo en sus manos. Ms bien convendr poner esta tarea en manos de expertos que seleccionen los factores. Estos expertos podrn ser uno o ms y reunirse o no formalmente como comit. Pero en todo caso hay que distinguir cuidadosamente este comit de expertos del comit de evaluacin. Este ltimo est dedicado a calificar los puestos de acuerdo con un sistema establecido previamente. El comit de expertos es el que establece ese sistema. En la realidad, salvo en el sistema de ordenamiento, una o ms personas especialistas en evaluacin determinarn los factores, sus puntos, el manual o en fin cualquiera de las bases tcnicas que se requieren de acuerdo con el sistema que se haya decidido poner en prctica. Quiz no convenga llamarlas comit para no confundir. Pero s conviene tener claro que previa a la tarea del comit de evaluacin, uno o ms expertos, reunidos o no en comit formal, sern los responsables de determinar las bases tcnicas que servirn para que el comit de evaluacin al que me refiriera en extenso en el captulo v, haga su tarea.

ELECCIN DE FACTORES

Bsicamente pueden seguirse tres tendencias distintas: eleccin de factores propios, reforma de otro sistema ya probado o adopcin lisa y llana de otro sistema ya probado. La primera de las tendencias es quiz la ms coherente, pero es tambin la ms difcil y riesgosa. La ltima es la ms simple y BENGE ha dejado armado un sistema formal sin duda muy interesante. La intermedia participa de los riesgos y dificultades de la primera sin mantener su coherencia. Pero tiene la ventaja de permitir partir de una base segura y sobre ella hacer las adaptaciones de tono menor que pueda requerir la empresa. Si se tienen los elementos necesarios para desarrollar un sistema propio sa es sin duda la mejor solucin. Pero si es difcil en general contar con buenos tcnicos en la materia, el poco uso que tiene este sistema en la actualidad hace que sea ms difcil an contar con tcnicos capacitados en este sistema. Por ello quiz la mejor solucin sea la ltima: la adopcin lisa y llana del sistema de BENGE como fuera planeado finalmente por l mismo.

92

EVALUACIN DE TAREAS

Para el caso de aquellas empresas que en vista del universo que abarcan cuentan con ncleos de puestos de caractersticas particulares, convendr estudiar alguna reforma al sistema original o quiz la adopcin de otro sistema de evaluacin como solucin ms sana al problema. Los factores que ms se utilizan son los que determinara finalmente BENGE: exigencias mentales; habilidad; exigencias fsicas; responsabilidad; condiciones de trabajo.
BENGE, junto con S. BURT y E. HAY, en su obra Manual of Job evaluation hicieron el siguiente desarrollo del sistema que el primero de ellos haba iniciado, desarrollo que ha quedado como clsico en la materia:

1.

EXIGENCIAS MENTALES:

Presupone la posesin, as como la aplicacin activa de las siguientes aptitudes: a) inherentes: caractersticas mentales, como inteligencia, memoria, raciocinio, facilidad de expresin verbal, capacidad de trato, imaginacin; b) adquiridas: instruccin general, como gramtica y aritmtica; e informacin general, sobre deportes, acontecimientos mundiales, cultura; c) adquiridas: conocimientos especializados, como qumica, geniera, contabilidad, publicidad. in-

2.

HABILIDAD:

a) inherentes: facilidad de coordinacin muscular, como en el manejo de mquinas, movimientos repetidos, coordinaciones cuidadosas, destreza, ensambles, desmontajes, etc.; b) adquiridas: conocimiento especfico del trabajo necesario para la coordinacin muscular, solamente adquirido por la ejecucin del trabajo: no debe confundirse con la instruccin general o con el conocimiento especializado. Es, en gran parte, entrenamiento en la interpretacin de impresiones sensoriales. Ejemplos: En el manejo de una mquina de sumar, el conocimiento de

CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIN POR FACTORES

93

sobre qu tecla ha de actuarse para obtener un subtotal, sera habilidad. En la reparacin de automviles, la capacidad de determinar el significado de un cierto golpeo del motor sera habilidad.
;v EXIGENCIAS FSICAS:

a) esfuerzo fsico, tal como trabajo sentado, de pie, andar, trepar, empujar, tirar, etc.; debe tenerse en cuenta la cantidad de esfuerzo ejercido y su grado de continuidad; b) condiciones fsicas, como edad, altura, peso, sexo, fortaleza, agudeza y visual.
4. RESPONSABILIDAD:

a) por materias primas, materiales en proceso, herramientas, equipo, propiedades: b) por dinero o bienes negociables; c) por beneficios o prdidas, economas o mejoras de mtodos; d) por contactos con el pblico; e) por registros, ficheros o archivos; f) por supervisin. Fundamentalmente, lo que aqu se quiere destacar es la complejidad de la supervisin ejercida sobre los subordinados; el nmero de subordinados es un aspecto secundario. Planeamiento, direccin, coordinacin, instruccin, control y aprobacin caracterizan a esta clase de supervisin. Tambin el grado de supervisin recibida. Si los trabajos A y B no entraan supervisin de subordinados, pero A recibe una supervisin inmediata ms estrecha que B, entonces B tendra una clasificacin ms alta que A, en cuanto a este factor supervisin. Resumiendo, pueden considerarse cuatro grados de supervisin: Ejerce mucha recibe poca Ejerce mucha recibe mucha No ejerce No ejerce recibe poca recibe mucha

94
5. CONDICIONES GENERALES:

EVALUACIN DE TAREAS

a) influencias ambientales, como atmsfera, ventilacin, iluminacin, ruido, compaeros de trabajo, etc.; b) riesgos tanto procedentes del trabajo como del ambiente; c) horario.
ELECCIN DE PUESTOS CLAVE

Una vez determinados los factores y sus definiciones se debern elegir puestos clave que sirvan como base para la evaluacin final. El comit de evaluacin deber elegir una cantidad de puestos que sea suficientemente representativa. Se estima que una cantidad entre 15 y 25 puestos es suficiente. Estas son cifras estimativas que dependen para ms o para menos de la cantidad de puestos distintos que tenga la empresa. Estos puestos clave deben tener las siguientes caractersticas: 1) deben representar todos los niveles de remuneracin en el universo a evaluar; 2) deben ser un corte de los puestos de todo tipo que se vayan a evaluar; 3) sus salarios deben ser coherentes interna y externamente; 4) deben ser puestos bien conocidos y definibles, 5) deben ser puestos que haga tiempo que existen y no haya perspectivas de que desaparezcan.
DESCRIPCIN DE PUESTOS CLAVE

Lo dicho anteriormente sobre la descripcin de puestos es vlido para este caso. Cabe agregar que a los ejemplos de formularios dados en los dos captulos anteriores cabra agregar uno, nuevo, propio de los sistemas analticos, donde se pide una mayor aclaracin para cada uno de los factores elegidos. Este sistema de "descripcin cerrada" sobre la que se volver en el prximo captulo, se ejemplifica en las pginas siguientes.

CAP.

VII.

SISTEMA

DE

COMPARACIN

POR

FACTORES Depto. o Seccin Supervisa a (-45 = O

95

Nombre del puesto Nombre del puesto superior

0/5 6/12 13/24 2 5 / 4 5

EXIGENCIAS Uso de matemticas Suma Mult Mat. sup Resta. . Divis.. . Analtica Memoria

MENTALES Capacidad mental .... .... .... Sinttica . . Creatividad Atencin . .

Concentracin

Conocimientos especiales

Equipos que utiliza Mquina de escribir Mquina de calcular simple .. Mquina de calcular compleja Fichero Otros Copiador.

HABILIDAD Instruccin Primaria: Comp. Incorri. Secundaria: Comp. Incom. Universit.: Comp. Incom. h. 3 m 9/8 m 3/5 a 7/9 a Cualidades especiales Vista Tacto Gusto Paciencia . . . Agilidad . .. Odo Olfato Cuidado . . . . Rapidez . . . . Perseverancia Presencia . .. Adquirida en Experiencia 3/9 m 18m/3 a. . .. 5/7 a ms de 9 a.

Buen trato . .

96 EXIGENCIAS % sentado andando de pie sub. escal

EVALUACIN FSICAS Pesos: h. 5 kgs 10/15 kgs

DE

TAREAS

5/10 kgs + 1 5 kgs. .

% tiempo h. 10 % . . . 1 1 / 2 0 % 21/30% + 30% .

CONDICIONES DE Lugar de trabajo interior ambos exterior recorr claro

TRABAJO Ambiente oscuro . . hmedo ruidoso . sucio . .. ordenado

agradable limpio

desordenado ealefacc.

limpio refrigerac

desagradable silencioso

RESPONSABILIDADES por equipo y materiales

por contactos

atenc. reclamae.. en represent. . . .


por dinero por confidencialidad custodia h. 100 500/1000 administr 100/500 1000/5000 . ..

por proceso

por registro

CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIN POR FACTORES COMPARACIN Y VALORIZACIN DE PUESTOS CLAVE

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Una vez descriptos los puestos se entregan las descripciones obtenidas a cada uno de los miembros del comit. Previamente debern haber discutido la interpretacin de cada uno de los factores y sus posibilidades hasta ponerse de acuerdo, de manera que por problemas semnticos no valoricen los puestos de maneras distintas. La comparacin se har por el proceso de comit no reunido. Como se recordar, en ese procedimiento cada miembro del comit evaluaba por separado. Cada componente del comit evaluar los puestos en cada uno de los factores determinados. Para ello se sugiere que se evale primero cada factor en todos los puestos. Se tomara por ejemplo el factor responsabilidad y se hara la comparacin de todos los puestos involucrados tomando en cuenta solamente la responsabilidad que cada uno supone. Una vez hecho el ordenamiento de los puestos bajo la lupa de ese factor se repetir el procedimiento tomando otro factor y as sucesivamente hasta comparar todos los puestos a travs de todos los factores. Esta forma se aconseja porque uno de los principales defectos que se producen en estas evaluaciones es el llamado "efecto de aureola" a travs del cual el evaluador supone ms o menos conscientemente que un puesto con alta calificacin en un factor debe tambin tener calificacin importante en los dems factores y viceversa. Como eso no es necesariamente cierto, el resultado es que se puede producir fcilmente una deformacin hacia arriba, hacia el medio o hacia abajo de acuerdo con el caso. Terminada la evaluacin cada responsable enviar los resultados obtenidos al secretario o presidente del comit en un formulario similar al que se utiliza en el sistema de jerarquizacin descripto en el captulo V. El utilizado por BENGE es el que se ejemplifica en la pgina siguiente.
BENGE aconseja que quince das despus de hecha la evaluacin se repita el ejercicio en su totalidad. De esta manera se puede llegar a una conclusin ms valedera sobre la firmeza y claridad de las opiniones de los evaluadores. Hecha esta segunda evaluacin se plantean dos posibilidades: sacar los promedios sumando las dos evaluaciones o, lo que parece ms razonable, discutir con el evaluador que se haya contradicho en la segunda evaluacin cul es en definitiva el ordenamiento que considera justo.

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EVALUACIN

DE

TAREAS

El secretano del comit, supuesto que se haya elegido el sistema de unificar una sola evaluacin, reunir los resultados obtenidos y los volcar en una hoja de promedio de calificacin por factor y finalmente en una hoja de promedios de calificacin por factores. La primera, que se ejemplifica en la pgina 95, rene las calificaciones obtenidas por los puestos en cada factor (en el caso exigencias mentales). La segunda hoja, que se ejemplifica en esta pgina, rene las calificaciones promedio, obtenidas por cada puesto clave en cada factor y el promedio final. De esta manera se termina otra etapa del sistema de evaluacin de comparacin por factores y se entra en la asignacin de valores monetarios a los puestos.

CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIN POR FACTORES

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DISTRIBUCIN DE VALORES MONETARIOS A LOS PUESTOS CLAVES

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CAP. VII SISTEMA DE COMPARACIN POR FACTORES

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Cada miembro del comit deber hacer una ordenacin con los salarios de los puestos clave. Tomando el promedio del salario que percibe cada uno de los puestos clave evaluados, se distribuye el monto total entre los factores elegidos. Cada factor deber tener asignada una parte de la remuneracin actual promedio, de acuerdo con el valor que el miembro del comit le asigne. Para ello se utiliza tambin con preferencia el sistema de comit no reunido. Y se repite la operacin de valuacin a los quince das de haber sido hecha. Como en el caso de la comparacin de los factores, el secretario del comit har notar a cada miembro las contradicciones en que haya incurrido entre las dos distribuciones de valores monetarios. El miembro del comit deber decidirse en cada caso por una de las dos opiniones dadas. En la pgina siguiente se da un ejemplo de la hoja de distribucin de valores monetarios que deber llenar cada evaluador. El secretario del comit volcar las opiniones de los miembros del comit en una hoja de promedios de distribucin de valores monetarios, de la que se da un ejemplo sucinto en la pgina 103. Una vez sacados los promedios, rene la informacin del promedio de comparacin de factores y la distribucin de valores monetarios en una hoja de comparacin de evaluaciones. En ella hace constar los ordenamientos obtenidos para cada puesto clave en cada factor en la comparacin de los factores y en la distribucin de la remuneracin. De esta hoja se da un ejemplo en la pgina 99. En ella se pueden observar diferencias de ordenamiento entre la comparacin y la distribucin. El secretario lleva el problema al comit para que en su seno se discutan las divergencias producidas. Si los miembros del comit no logran ponerse de acuerdo sobre la concordancia entre la comparacin por factores y la distribucin

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de valores monetarios en algn puesto, ste deber ser eliminado de la lista de puesto clave. Y se logra finalmente la hoja de evaluacin final de puestos clave, que demuestra el acuerdo logrado por el comit en la primera parte de su tarea de valuacin. Este proceso de distribucin de la remuneracin de un puesto entre los factores es sin lugar a dudas muy difcil de realizar. Quiz sea la parte del sistema que presenta mayores dificultades. Para cualquier persona que no est muy entrenada en este sistema, es muy complicado dividir la remuneracin de una persona en distintas proporciones, de acuerdo con una lista de factores previa; y adems que esta proporcin mantenga el mismo orden por factor entre los distintos puestos, que la comparacin directa entre puestos realizada anteriormente. Requiere sin duda una gran claridad de ideas por parte de todos los miembros del comit y un esfuerzo notable de cada uno de ellos. En el ejemplo dado en las pginas siguientes se puede observar que el promedio de las distribuciones hechas por los evaluadores plantea conflictos en exigencias mentales entre el ayudante de ingeniera y el enladrillador, quienes no tienen los mismos puestos de ordenamiento en la comparacin por factores y en la distribucin de valores monetarios; se plantea tambin una contradiccin en el mismo enladrillador en habilidad; otra entre el ayudante de ingeniera y el operador de mezclado en exigencias fsicas y finalmente otra contradiccin en el enladrillador en condiciones de trabajo. Este ordenamiento lo ha hecho el secretario del comit de acuerdo con los promedios establecidos por los evaluadores. Y lleva estas contradicciones al seno del comit. Como puede notarse en la sucinta hoja de evaluacin final de puestos clave, se decide eliminar el puesto de enladrillador en vista de las dificultades para su evaluacin. Se soluciona la contradiccin del ayudante de ingeniera en exigencias mentales, por encima del pintor, y en exigencias fsicas la decisin fue por debajo de operador mezclado. Y con ello qued ordenado el cuadro en sus dos aspectos: factores y dinero, llegndose al final de esta etapa en el cumplimiento del proceso de este sistema.

CAP. VU. SISTEMA DE COMPARACIN POR FACTORES

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CAP.VII. SISTEMA DE COMPARACIN POR FACTORES EVALUACIN DE LOS DEMS PUESTOS

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Terminada la tarea anterior se vuelca su resultado en una hoja de comparacin por factores con valores monetarios como la que se ejemplifica en la pgina siguiente. Cada puesto clave tiene indicado el valor econmico que su ocupante recibe de acuerdo con la importancia del factor. La inclusin de los dems puestos puede hacerse de dos maneras diferentes. Segn una tcnica ms ortodoxa se procede a seleccionar una nueva cantidad de puestos clave en cantidad de 30 a 50, los que se comparan con los puestos clave ya evaluados hasta llegar a completar la hoja de comparacin por factores con valores monetarios en todas sus posibilidades econmicas. Este proceso se hace de manera idntica al sealado para la primera evaluacin de puestos clave. La segunda posibilidad consiste en pasar directamente a la evaluacin de los puestos que faltan por considerar. En este caso la hoja mencionada se va completando a medida que se comparan nuevos casos. Esta manera no se ajusta a la tcnica ms depurada en la forma que fuera ideada por BENGE, pero tiende a agilizar el proceso, sin que en definitiva se cause dao al resultado. La evaluacin de los puestos no clave, se hace por comparacin de los mismos a travs de cada factor con los puestos clave evaluados. Si el puesto compara igual en un factor, deber tener la misma remuneracin que el puesto clave con que se lo compara. Un puesto puede no comparar idnticamente con un puesto clave. Cuando no se ha completado la hoja en todas sus posibilidades se coloca el nuevo puesto entre los dos puestos clave que se consideran ms prximos a l. Si se hubiera completado la hoja en la forma ortodoxa, esta posibilidad no se puede dar y todo puesto que se evale tendr un puesto clave equivalente a l en cada factor. Cuando un puesto ha sido comparado en todos los factores, tiene asignada su remuneracin. Ella ser el resultado de la suma de los valores econmicos en los que ha sido evaluado en cada factor.

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CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIN POR FACTORES

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Un puesto que compare con el pintor en exigencias mentales (S 16), con el pen en habilidad ($ 3), con el enladrillador en exigencias fsicas ($ 31), con el ayudante de ingeniera en responsabilidad ($ 16) y entre el ayudante de ingeniera y el enladrillador en condiciones de trabajo (a $ 10), tendr una remuneracin de $ 16 + 3 + 31 + 16 + 10 = 76. Cabe hacer notar en este punto que para la confeccin de la hoja de comparacin por factores con valores monetarios se deben redondear las cifras econmicas del promedio obtenido en su momento, a las posibilidades de cambio de la moneda de que se trate. Esta tarea la deber hacer el comit y como ndice se puede dar el de redondeo a la unidad ms prxima. Este es por supuesto un problema altamente circunstancial que deber ser solucionado en cada caso en particular, de acuerdo con la situacin que se enfrente.

MANTENIMIENTO DEI SISTEMA

El sistema se mantiene repitiendo la tarea de comparacin por parte del comit sobre la hoja de comparacin por factores con valores monetarios, cada vez que aparezca un nuevo puesto, o se modifique un puesto actual.
EMPLEO DE PUNTOS

Vistas las dificultades que produce la operacin de distribuir la remuneracin del trabajador entre los factores se ha ideado una frmula que agiliza la evaluacin. Esta consiste en emplear puntos para cada factor. El proceso se sigue tal cual BENGE lo ideara hasta el momento de distribuir los valores monetarios. Ah, se le da puntos al puesto por cada uno de los factores de evaluacin. Y la suma de los puntos obtenidos en cada uno de los factores, da un resultado que lo ubica en un ordenamiento que comprende el universo evaluado. Los puntos que se asignan a cada factor son de una escala que se construye especialmente. En la pgina siguiente se da un ejemplo de escala que es clsico en la materia.

CAP.

VII.

SISTEMA

DE

COMPARACIN

POR

FACTORES

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La construccin de la escala se hace sobre bases arbitrarias. Tomemos el caso dado. En primer trmino se determina el desarrollo de la escala. La progresin utilizada en el caso ejemplificado es el 14 %. El sistema de progresin porcentual tiende a valorar ms los puestos ms importantes. En este sistema, donde no hay otros parmetros, es una buena tcnica. Ms adelante se ver que puede no ser el modo ms aconsejable para el sistema de clasificacin por puntos, en vista de su mayor base tcnica. Si se observa la escala se advertir que el segundo rango de puntos suma 100. El segundo paso es pues disponer pesos distintos, establecer porcentaje en la influencia final que cada factor debe tener. En el caso se ha estimado un 22 % para las exigencias mentales, 29 % para la habilidad, 13 % para las exigencias fsicas, 25 % para responsabilidad y 11 % para condiciones de trabajo. Esta estimacin es arbitraria y depende de cul es el peso que se desea dar a cada factor en la evaluacin. La escala se contina hasta un determinado punto. En el caso, condiciones de trabajo tiene 11 escalones: exigencias fsicas, 12, habilidad, 18, exigencias mentales 20 y responsabilidad 21. Todos ellos tienen otorgado un escaln inicial suplementario por debajo del porcentaje unitario. Se puede observar que el criterio de mayor incidencia de algunos factores sobre otros contina. As responsabilidad tiene ms escalones que condiciones de trabajo, con lo cual aquellos puestos que tengan mayor responsabilidad tendrn la posibilidad de recibir ms puntos que aquellos que tengan ms difciles condiciones de trabajo. Y adems se podr hacer una evaluacin ms sutil en lo que a responsabilidad se refiera, pues se contar con mayor nmero de escalones para calificar ese factor. Sin embargo habilidad, que recibi un porcentaje mayor que responsabilidad, se decidi que no deba influir ms all que exigencias mentales. Se le sac un escaln de calificacin y se lo dej, en su nivel mximo, en paridad con exigencias mentales, si bien con una mayor influencia a lo largo de la escala. Este ejemplo que se ha puesto, clsico en su tipo, demuestra el margen de arbitrariedad con que se maneja esta variante del sistema. Lo que no hace a su utilidad. Pues, efectivamente, permite una gil conformacin de una estructura de evaluacin semejante a la que

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS

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se obtiene con el sistema de clasificacin por puntos. El mnimo ser de 87 puntos; el mximo 1.404. Entre estos parmetros se p u e d e n establecer categoras de la misma forma en q u e se trata el tema en el sistema de clasificacin por puntos al cual me remito. La mecnica para llegar a este resultado, se ha dicho, consiste en seguir el sistema de B E N G E hasta obtener la comparacin final de los puestos clave. En ese momento se determinan los valores por puntos. Por ejemplo, un puesto p u e d e obtener: 48 puntos 93 puntos 29 puntos 204 puntos 22 puntos por por por por por exigencias mentales; habilidad; exigencias fsicas; responsabilidad; condiciones de trabajo;

con un total de 396 puntos, lo que lo ubicara en una categora determinada a efectos de su remuneracin. La arbitrariedad de la escala p u e d e soslayarse en alguna medida disponiendo su evolucin sobre la base de porcentajes. O sea q u e cada escala parte de 0 y alcanza como mximo 100. Si bien es esta una decisin arbitrara ofrece la seguridad de no cometer graves errores con una construccin equivocada de la escala. En esta valante es importante elegir factores q u e se componen de tal forma que se obtenga una influencia de los aspectos q u e se deseen enfatizar. Sobre es la forma, HAGNER y WENG desarrollaron un sistema en Alemania Occidental. Para ello utilizaron los siguientes factores: experiencia; habilidad: responsabilidad; esfuerzo muscular; esfuerzo nervioso y sensorial; esfuerzo mental; condiciones de trabajo.

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Otros especialistas han tratado tambin de evitar la distribucin de valores monetarios, en este sistema. Cabe mencionar en este sentido a TURNER que ide un sistema denominado mtodo de percentiles; tambin a HAY y PURYES quienes desarrollaron el mtodo del perfil. Ambos sistemas fueron publicados en la revista Personnel de la American Management Association. El primero en los nmeros de mayo y setiembre de 1948; el segundo en los nmeros de julio de 1954 y setiembre de 1951.

captulo VIII

Sistema de clasificacin por puntos

El cuarto sistema bsico y segundo analtico es el de clasificacin por puntos. Consiste en establecer un metro comn con el que se evala el universo de que se trate. Este metro est compuesto por factores, divididos cada uno en distintos grados con un puntaje asignado para cada grado. El puesto se evala considerando para cada factor, en qu grado lo tiene incorporado. Y dndole los puntos que corresponden al grado que se elija. La suma de los puntos recibidos en los distintos grados en que se lo fue evaluando, lo ubica en un punto determinado de una estructura formada por los puestos evaluados. Este sistema es el ms utilizado de los analticos ya que es menos engorroso que el sistema de comparacin por factores. Quienes critican este sistema le adjudican los siguientes inconvenientes principales:

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no tiene flexibilidad; los factores son elegidos arbitrariamente;

se requiere mucho tiempo y dinero; se requieren analistas con experiencia. Es cierto que se precisan analistas con experiencia: pero se puede evitar el comit, que implica tambin personas puestas a disposicin de una evaluacin. Requiere tiempo y dinero, como lo requiere cualquier operacin. Pero no es tanto tiempo ni tanto dinero. Desde luego que si se siguen los procesos ms complejos este sistema puede resultar caro. Pero ya se dijo que la descripcin es inclusive conveniente que la haga la lnea y no el analista: y como en este caso pueden evitarse otros procesos del sistema, sin perjudicarlo, con slo contar con un analista con experiencia suficiente. Respecto de la arbitrariedad en la eleccin de los factores cabe solamente remitirse a lo que se expone sobre lo que de cientfico tiene la evaluacin de tareas (cap. III). Desde otro punto de vista se achaca a este sistema que cualquier cambio tecnolgico y aun el solo transcurso del sistema con sus evoluciones naturales, convierte el sistema en obsoleto e inadecuado y que hay que cambiar todo el manual y empezar de nuevo. Esta es una crtica importante. Y pienso que como en las anteriores hay una caricaturizacin de la realidad. Es cierto que la simple comparacin entre puestos es tan flexible que casi dira no tiene lmites. Pero no analiza los componentes del puesto. Entrar en el anlisis de los componentes de un puesto supone establecer parmetros. Puede ser que producida una revolucin en la tecnologa esos parmetros sean insuficientes. Y haya que cambiarlos. Pero la realidad es que un buen manual no es tan rgido como para hacerse obsoleto en plazo breve o mediano. Aunque el manual (conjunto de factores y sus grados) establece parmetros que nos permiten analizar el puesto, entrar a juzgar cmo est compuesto, es suficientemente amplio como para que nuevos elementos o tcnicas puedan incorporarse sin causar dao al conjunto. De hecho las empresas mantienen sus manuales vigentes por largos aos sin que pierdan la eficiencia del primer momento.

CAP. VIH. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS

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Veamos cules son las principales ventajas de este sistema: tiene ms exactitud; diferencia la evaluacin de la remuneracin; permite la determinacin de categoras; es ms objetivo.

Si bien es cierto que este sistema es el ms exacto de los sistemas clsicos, de la misma manera no debe exagerarse esa virtud llevndola a lo absoluto. Advertencia que vale tanto en cuanto se ha considerado que con este sistema se lograba la verdad cientfica. Es cierto y til que con este sistema se pueden diferenciar totalmente la evaluacin propiamente dicha de la remuneracin de manera que no se influyan mutuamente. Permite adems manejar la remuneracin ms libremente tomando en cuenta para determinar los niveles generales, tanto la situacin de la empresa cuanto la del mercado, con una mayor fluidez. Este sistema es el que mejor permite la determinacin de categoras. El cumplimiento de este objetivo ayuda grandemente no solamente para establecer una administracin de remuneraciones elsticas, sino tambin como base para lograr un adecuado planeamiento de carrera v un desarrollo de personal estructurado. Este sistema de evaluacin tiene sin duda un contenido importante de objetividad. Pero cuando fue anunciado en 1925 por M. LOTT fue proclamado como un mtodo cientfico. Esto dio lugar a una larga discusin donde LOTT encontr apoyo pero tambin importantes disensiones. Sin duda su argumento no era suficientemente fuerte y sirvi para que los detractores de la evaluacin en general y de este sistema en particular hicieran hincapi en la arbitrariedad y poca comparabilidad de los resultados de la evaluacin de tareas. Hoy da hay acuerdo en que este sistema no es cientfico con la amplitud con que su autor lo pretendi. Quiz la mejor definicin en el tema la dio la Conferencia Internacional de Evaluacin de Tareas de Ginebra de 1950 cuando determin que la evaluacin de tareas "slo puede considerarse un procedimiento cientfico en la medida en que estudia los problemas con espritu cientfico, es decir de una manera ordenada y sistemtica". Es interesante tomar en cuenta el experimento desarrollado pot iniciativa de esta conferencia a que se hace referencia en el cap. III.

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Por otra parte hay muchos manuales que se utilizan con sultado en varias empresas, tales como el de los Pases Bajos, Stevens, el de la Comisin Tripartita Belga, el de la industria tica en EE. UU., el de la industria mecnica sueca y en fin que sera muy larga enumerar.

buen reel Euleraeronuuna lista

El tema puede resumirse diciendo que, no siendo este sistema cientfico en un sentido riguroso, no puede considerrselo tampoco rigurosamente objetivo. Pero que sus elementos son tales como para disminuir la subjetividad a niveles no logrados con otros sistemas, manteniendo su plena utilidad, en la medida en que est manejado por especialistas con buena formacin en el tema.

NIVELES A EVALUAR

Quiz el tema se deba enfocar preguntndose qu tipos de tarea son evaluables por un mismo manual. En efecto, los niveles operarios tienen algunas caractersticas que los distinguen totalmente de los administrativos y tcnicos, a tal punto que un manual desarrollado para evaluar puestos de operarios no podr utilizarse eficientemente a otros niveles. A modo de ejemplo basta sealar que las condiciones de trabajo sern consideradas de manera ms importante para los operarios mientras su incidencia en los administrativos ser muy poca. Los niveles tcnicos y administrativos pueden evaluarse con un mismo manual. Un manual para estos niveles considerar seguramente hasta los ms altos niveles de direccin en la empresa. En estos puestos el sistema se puede considerar como indicativo y sus resultados no son incoherentes, pero pierden la exactitud que en los dems niveles. Este problema se empieza a notar de acuerdo con la estructura e importancia de la empresa a uno, dos o hasta tres niveles de la direccin. Otro tipo de puestos frente a los cuales los especialistas hesitan, son los de "creativos", entendindose por tales los artistas, periodistas y en general quienes tienen como funcin la creacin de cosas a nivel intelectual. El temor parte de la aparente dificultad que tiene establecer parmetros comunes para administrativos y para creativos. Porque estos puestos parecera que estn compuestos por ingredientes totalmente distintos que los dems.

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS

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Sin embargo el sistema es perfectamente utilizable y estos puestos pueden integrarse en un manual general de administrativos y tcnicos con las modificaciones en la valoracin que permita una evaluacin correcta. He tenido oportunidad de aplicar el sistema a un universo donde haba un nmero importante de "creativos" y el resultado fue coherente. El manual utilizado en el caso es el que se transcribe como ejemplo en el apndice del presente tomo.

CONSTITUCIN DEL COMITE

En los tres sistemas que se han descripto se ha hecho hincapi en la necesidad de valorar por intermedio de un comit. En este sistema no parece conveniente la continuacin de un comit. Los comits que trabajan sobre cualquiera de los sistemas des---ptos anteriormente o toman el puesto globalmente o, en el ms complicado de los casos, debern considerar una serie de factores que tpicamente son cinco. En cambio el comit que tenga que desarrollar un sistema de clasificacin por puntos deber evaluar sobre la base de una cantidad de factores desde luego superior a seis, cada uno de los cuales le presentar adems una cantidad de grados con lo cual la tarea de sus miembros ser enorme. Como se vio, sta era una de las razones por las que el sistema de comparacin por factores es tan poco utilizado. Por otra parte el comit nunca se entera de los puntajes. Ni aun quienes propugnan la constitucin de un comit para valorar por este sistema consideran oportuno hacerle saber los puntos que corresponden a cada grado, de manera de no influir sobre la evaluacin. O sea que el comit simplemente elegira el grado que, en cada factor, corresponde al puesto que se evala. Con ello se limita en gran medida la accin del comit. Pero adems, siendo que hay acuerdo en que no se deben dar los puntajes al comit, tampoco entonces debe formarse un comit. Porque cualquiera de sus miembros, suficientemente hbil en el manejo de la matemtica, deducir a travs de los resultados obtenidos con un grupo de puestos el valor de los factores y de sus grados. Personalmente he tenido esta experiencia con un ingeniero a quien se dio conocimiento parcial de un manual y a travs de la observacin

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de los casos que tena en su fbrica dedujo muy aproximadamente los valores de todos los factores y sus grados. Todo ello hace que sea ms conveniente dejar el manejo de este sistema en manos de los especialistas, quienes saben analizar los puestos a travs del manual quedando lo emocional reducido al pequeo campo de la subjetividad que en alguna medida influye en el caso de! manual. Quiz ste sea el mayor aporte de LOTT a la evaluacin de tareas: la invencin de un sistema que permite un manejo profesional del problema en vez del tpico manejo de inters propio de la negociacin que implica el trabajo de todo comit.

MANUAL DE EVALUACIN

Como ya se dijo anteriormente, el sistema de clasificacin por puntos trabaja sobre la base de un manual de evaluacin. Este manual est compuesto por una cantidad de factores y sus definiciones; para cada factor, varios grados de importancia con una definicin para cada grado; y un puntaje para cada factor que se desarrolla para cada uno de los grados del factor. El manual puede tomarse directamente de otra empresa o ser desarrollado especialmente para el caso. Como variante puede modificarse un manual tomado de otra empresa. Hay una cantidad de manuales que han sido ampliamente probados. Su utilizacin da la seguridad de contar con un elemento bien hecho; pero falta por determinar si es adems apto para el universo que se pretenda evaluar. Construir un manual totalmente y sin ayuda alguna, parece ser hoy una tarea excesiva e incongruente. Hay una bibliografa sobre el tema y ejemplos suficientes, de manuales de distintos tipos, que pueden ayudar a quien debe desarrollar un manual. El punto importante en esta cuestin es saber distinguir entre lo bien hecho y lo mal hecho, entre lo conveniente o inconveniente para la empresa a evaluar. Y quiz algn manual nos sea til sin modificaciones.

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS CANTIDAD DE FACTORES A UTILIZAR

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Todos los manuales tienden a moverse en cuatro campos especiales, a saber: habilidad; esfuerzo; responsabilidad; condiciones de trabajo. Los factores que se toman, se adoptan para que considere cada uno de ellos una parte de alguno de estos cuatro campos. La cantidad de factores depender pues en primera instancia de: con qu sutileza se quieran cubrir los campos mencionados y con qu profundidad cada uno de ellos. Usualmente los manuales tienen entre 8 y 16 factores. Sin embargo el de la Comisin Tcnica General Belga tiene 32. Se han hecho estudios demostrando que con 6 factores se cubra el 98 % de los requerimientos de los trabajos evaluados y que con los otros 12 factores se evaluaba el 2 % restante solamente. Pero aqu hubo una confusin semntica entre lo que llamamos campo y lo que llamamos factor. Los cuatro campos enumerados estn incluidos prcticamente en todos los manuales, de una u otra forma, con la intensidad para cada uno que se le haya querido dar y como divisiones de ellos aparecen los factores que son siempre ms de 8, y que si el manual est bien hecho todos miden partes importantes del universo. O sea que en un manual, est presentado como sea, se deben comenzar por distinguir los cuatro campos sealados anteriormente. Y cules son los factores que los representan. Tomando como ejemplo un manual cualquiera vase lo dicho. El manual se plantea con cinco factores: 1) Aptitud general (incluyendo educacin, aprendizaje, escolaridad, iniciativa y experiencia). 2) Responsabilidad por el trabajo de otros (responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad por la seguridad de otros).

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3) Caractersticas fsicas de trabajo (exigencias fsicas, condiciones de trabajo y condiciones del ambiente). 4) Riesgos del trabajo (riesgos del trabajo y riesgos inevitables). 5) Responsabilidad por el trabajo propio (responsabilidad por material y responsabilidad por equipo). Los factores son en realidad 14, siendo los enunciados como factores, los campos a que se ha hecho referencia antes. Se distingue el de habilidad en el llamado factor: 1) el campo de responsabilidad en los llamados factores 2) y 5), el campo de condiciones de trabajo en los 3) y 4), estando considerado el campo del esfuerzo en el llamado factor 3), factor exigencias fsicas. O sea que un manual de aparentemente cinco factores es en ltima instancia un manual de 14 factores. Por ello puede decirse que los manuales tienden inevitablemente a tener una cierta cantidad de factores de manera de poder considerar aspectos que se repiten constantemente en los universos a evaluar. Por otra parte llegar a un manual de muy pocos factores implica una sutil construccin y una muy hbil administracin. Y tambin hay que tener este aspecto en cuenta cuando se pretende que los manuales no alcancen a tener ms de cinco o seis factores. Si se pudiera construir realmente un manual til, con cinco o seis tactores solamente, pienso aun si no sera conveniente agregar algunos factores "compensatorios". Dicho de otra manera: s se tienen cinco elementos para medir un puesto, cualquier error en uno de los elementos ser de gran importancia; si los elementos son diez, cualquier error tendr en principio la mitad de la influencia que en el caso anterior. Entonces, digo, si se pudiera hacer un manual con cinco factores solamente, teora que por lo expuesto no comparto, convendra, aun a ste, agregarle algunos factores ms que compensarn cualquier posible error en la medicin. Aunque habra una repeticin quizs innecesaria, manteniendo el equilibrio de influencia de los campos, convendr, a largo plazo, dar la posibilidad de que ese manual no sea tan rgido y admita la posibilidad de que en cualquier caso un error tenga una importancia menor.

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS

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QUE FACTORES SE DEBEN UTILIZAR

Se ha sealado que hay cuatro campos a considerar. La primera pregunta a hacerse para definir qu factores se utilizaron es cul es el grado de importancia que se desea dar a cada uno de esos campos en la evaluacin. O sea que si se considera habilidad el campo ms importante, adems de darle posteriormente mayor peso proporcional, se le podrn adjudicar ms factores de manera de hacer una anlisis ms exhaustivo de ese campo. Si en cambio se considera que las condiciones de trabajo son ideales podr llegarse a no tomar en cuenta este campo, y en definitiva no se tomar ningn factor para analizarlo. Los factores que se elijan deben: a) referirse a caractersticas del trabajo y no de la persona; b) darse con intensidad distinta en los puestos a considerar; c) estar presente en un alto porcentaje de los puestos a evaluar o tratarse de un aspecto que se quiere enfatizar en vista de la importancia que se le adjudica. O sea que una vez elegidos los factores a utilizar, se puede hacer un estudio de las frecuencias con que estos factores se dan en los distintos sectores a evaluar. Para un proyecto para administrativos y tcnicos, un anlisis de Frecuencias sera el siguiente:
Adm. de
Personal Produccin Comercial Finanzas

Total

Estudios Experiencia Iniciativa Resp. confidenc. Resp. contactos Resp. materiales Resp. dinero Esfuerzo mental Condic. trabajo

100 100 100 80 100 10 20 100 100

100 100 100 20 100 50 10 100 100

100 100 100 50 100 10 30 100 100

100 100 100 20 100 30 80 100 100

100 100 100 45 100 25 35 100 100

Parecera que las responsabilidades por confidencialidad, materiales y dinero por su bajo porcentaje de frecuencia en ese universo deberan eliminarse.

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TAREAS

Sin embargo se desea mantener especialmente la responsabilidad por dinero. Y si se analizan las frecuencias por sectores de estos tres factores, de izquierda a derecha suman 110 para administracin de personal; 80 para produccin, 90 para comercial y 130 para finanzas, donde la responsabilidad por materiales incide en el equipo de procesamiento de datos y no en el resto, siendo que los dems son los que manejan el dinero en su mayora. Y entonces se podran mantener los tres factores que si bien son de frecuencia baja en el conjunto lo son de una manera equilibrada y cubren asuntos que se consideran importantes para tomar en cuenta. Los siguientes son algunos factores en cada uno de los cuatro campos:
HABILIDAD: RESPONSABILIDAD POR:

instruccin experiencia iniciativa creatividad toma de decisiones tiempo de adaptacin independencia conocimiento de mtodos materiales
CONDICIONES DE TRABAJO:

contactos confidencialidad materiales equipos dinero seguridad de otros trabajo de otros

ESFUERZO:

ambiente riesgos de accidentes de enfermedad fatiga visual fatiga

mental fsico memoria actividad resistencia monotona

Por supuesto pueden sealarse otros muchos que implican total o parcialmente los enunciados o consideran algunos otros aspectos no enumerados.
DEFINICIN DE FACTORES Y GRADOS

Una vez determinados los factores que se utilizarn, debe definrselos. La definicin debe ser clara, amplia y adecuada al universo a evaluar.

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS

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Si un factor no pudiera ser definido clara, amplia y adecuadamente, deber eliminrselo. En el apndice, donde se transcribe un manual seleccionado como ejemplo, puede verse cmo se han definido los factores tomados. Teniendo ya elegidos los factores y habindoselos definido adecuadamente hay que considerar el desarrollo de cada uno de esos factores. A cada factor se le otorgarn distintos puntos de importancia llamados grados. Dicho de una manera simple, el esfuerzo fsico requerido puede ser poco, regular o mucho. Estos seran los grados del factor. Hay pues que determinar cuntos grados tendr cada factor y hay que definir cada grado de manera que sea claro, y est adecuadamente descripto respecto del universo a evaluar. La cantidad de grados por factor suele oscilar entre 4 y 6. Sin embargo son muchos los manuales que tienen ms grados en uno o todos los factores. Como cada grado significa en definitiva una porcin mayor (o menor) de importancia del factor, dividir el concepto de que se trate en muchos grados es difcil si se pretende que el resultado sea claro: o sea que los grados sean bien distintos entre s. Por otra parte, tpicamente se estiman los conceptos como "bueno" "regular" "malo"; o "mucho" "regular" "poco". Si a esta triloga le intercalamos dos momentos nos queda una escala de cinco grados que se adapta inmediatamente a nuestra idiosincrasia y resulta fcil de manejar. La otra cara de la moneda es que estos grados se adapten al concepto que en el caso se defina. Los cinco grados tpicos pueden no ser suficientes, o ser excesivos. Y quiz convenga graduar en ms o menos. Pero la mayora de los manuales coinciden en estar alrededor de los cinco grados por factor. Al mismo tiempo todos los factores deben tener la misma cantidad de grados. A menos que se desee que efectivamente el manual tenga un determinado tipo de desequilibrio. Este aspecto se ver con ms detalle al hablar del puntaje de los factores y de los grados.

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EVALUACIN DE

TAREAS

La definicin de los grados puede ser hecha de distintas maneras, segn el tipo de factor de que se trate, y debe reunir algunas cualidades. Estas son las calidades y maneras ms importantes: la definicin debe ser clara; o sea debe estar desarrollada con sencillez y simplicidad; debe ser concisa; o sea debe estar expuesta en la menor cantidad de palabras posibles, en funcin del factor y del universo que se traten; debe ser adecuada; lo que se refiere en alguna medida al primero de estos puntos, pero sobre lo que se desea hacer especial hincapi. La definicin debe estar hecha con palabras que sean habituales en la regin e industria que se deban evaluar y cuya comprensin sea semnticamente exacta: debe ser lo menos adjetivada posible: trminos tales como mucho, poco, grande, deben tratar de evitarse y en ningn caso deben ser toda la definicin. Un factor no puede dividirse en grados definidos como poco, regular, normal, bastante y mucho, por ejemplo; debe formar una cadena gradual con los grados inferior y superior a l: es decir que toda definicin debe relacionarse con la del grado anterior y la del grado posterior, de manera que se logre una cadena de importancia distinta del factor; conviene que la definicin vaya seguida de algn ejemplo de un puesto que tpicamente est incluido en ese grado; puede definirse con cifras: determinando mximos y mnimos que abarca el grado: "de 10 a 19 empleados", "de 2 a 3 aos de experiencia anterior", etctera; fijando porcentajes para establecer el grado: "parado ms del 50 % del tiempo"; por cuadros de doble entrada: por ejemplo fijando el esfuerzo en kilos en la horizontal y el tiempo en que se desarrolla este esfuerzo en la vertical; por clculos previos de valores establecidos: dando distintos valores al tipo de supervisado y calculando los puntos corres-

CAP. VIU. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS

127

pondientes, por ejemplo: 10 operarios = 10 ps. + 2 capataces 6 ps. + 1 ayudante = 2 ps. Total 18 ps. = grado de 15 a 29 puntos. Estas maneras y estas calidades pueden observarse ejemplificadas en el manual que se transcribe en el apndice.

DETERMINACIN DEL PUNTAJE

La primera tarea a cumplir es la de establecer los porcentajes de incidencia que se desea dar a cada uno de los factores. Esta decisin es arbitraria y depende en definitiva de dnde se quiera poner el acento. Sin embargo, la experiencia desarrollada hasta el momento ha dado como fruto se oscile entre porcentuales que han demostrado los mejores resultados. Esta distribucin ha dejado el campo de la habilidad en el orden del 40 %, despus que llegara quizs en su punto ms alto a superar el 50 % en el VII Congreso Internacional de Administracin de Personal (EE. UU., 1938). El esfuerzo y la responsabilidad oscilan en alrededor del 25 % cada uno; y finalmente las condiciones de trabajo en un 10 % restante. Estos porcentuales varan para un manual administrativo-tcnico, donde las condiciones de trabajo descendern al 3-5 % ; el esfuerzo al 15-20 % y en cambio la responsabilidad podr llegar al 40 % y la habilidad al 45 %. Resumiendo los distintos tipos de manuales, la oscilacin porcentual est tpicamente dada en los campos entre las siguientes cifras: habilidad 40-45 %

responsabilidad 25-40 % esfuerzo condiciones de trabajo 15-25 % 3-10 %

128

EVALUACIN

DE

TAREAS

Una vez establecidos los porcentuales asignados a cada campo se determinar el porcentual de los factores en cada campo. Hecho esto se debe determinar qu tipo de desarrollo se har de ese porcentual inicial. Dicho desarrollo puede ser: aritmtico: 2, 4, 6, 8, 10. geomtrico: 2, 4, 8, 16, 32 proporcional: 2 al 14 % a intervalos iguales: 2, 5, 8, 11, 14, 17 a intervalos irregulares: 2, 3, 4, 6, 9, 14

La manera ms acertada de desarrollar el porcentual de un factor es a intervalos irregulares: tericamente ello se hara midiendo el valor exacto de cada uno de los grados de cada factor. Esto es obviamente imposible. Por otra parte, los sistemas regulares permiten un buen resultado con una correcta ponderacin. Y entonces, frente al imposible de lo ideal se adopta la manera que mejor consulte los intereses en juego y haya dado mejores frutos eu los hechos. Los procedimientos de desarrollar a intervalos, sean ellos regulares o irregulares, son de resultados altamente aleatorios. Toda medicin de estas escalas es altamente subjetiva y supone adems que los grados respectivos estn desarrollados con un criterio de importancia pareja con la puntuacin, si se desea realmente dar valores distintivos a determinados grados. Porque si se mantiene una correlacin de tipo aritmtico en las definiciones de los grados y se punta por intervalos de distinto valor, no re guarda el equilibrio que debe tener un manual para que su resultado sea eficiente. O sea, frente a una puntuacin, por ejemplo en kilos 2, 4, 6, 8, respondiendo a una realidad equivalente, la puntuacin deber seguir el mismo sentido. De lo contrario el efecto ser una distorsin en los eslabones del manual, cuyo resultado ineficiente no siempre se advierte debidamente y puede alcanzar aun a la inutilidad del manual.

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS Si se grafica el resultado sera por ejemplo ste:

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En el primer caso se estn puntuando las definiciones con un valor distinto del que tienen. En el segundo caso los puntos se han dado siguiendo la lnea de valores de las definiciones. Las definiciones hechas sobre valores numricos tienen un desarrollo claro; hay definiciones que no pueden valorarse matemticamente, tales como instruccin, iniciativa o contactos. Sin embargo estos desarrollos son susceptibles de tener distintos pasos. En el caso de instruccin se ejemplifican dos desarrollos claramente distintos: 4P grado Primaria completa Secundaria completa Universitaria completa Especializacin universitaria Primaria completa Secundaria completa Estud. univ. secund. tcnico Universitaria completa Especializacin universitaria

Estos distintos desarrollos deben recibir puntuaciones equivalentes a la relacin que guardan entre ellos. De la misma manera se pueden hacer evolucionar de distinta forma las definiciones de los dems factores.

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EVALUACIN DE

TAREAS

Por todo eso se ha hecho habitual hacer el desarrollo de las puntuaciones en progresin aritmtica, lo cual mantiene las proporciones inicialmente adjudicadas a los factores y evita el riesgo de puntuar libremente los grados. Esta forma ha dado excelentes resultados y puede afirmarse que es la mejor manera de desarrollar las proporciones iniciales.

CANTIDAD DE GRADOS Se haba dicho que los grados de un factor oscilan entre los 4 y 6. Pero el planteo siguiente es si todos los factores deben tener la misma cantidad de grados o si cada factor desarrollar los grados que le sean tiles. Para decidir en el tema, conviene volver sobre el proceso de formacin del manual. El manual se form sobre la base de cuatro campos, cada uno descompuesto en factores. Cada campo tena un porcentaje sobre el total, o sea que influa de una manera determinada en la evaluacin: por ejemplo con un 25 % de la fuerza o peso total. Los factores tenan asignado cada uno una parte de esos porcentajes. Directamente influan en la determinacin de los valores finales de los puestos. La intencin era que, por ejemplo, instruccin pesara en un 22 % o que esfuerzo mental definiera el 15 % del manual. Si se deciden hacer cinco grados por factor y se define, por ejemplo, en progresin aritmtica, la proporcin inicial se mantendr a lo largo de los distintos grados; o sea la puntuacin de los grados 2 mantendr las proporciones que inicialmente se quiso dar a los factores, y lo mismo ocurrir con las sumas de los grados 3, 4 y 5. Y, siendo la progresin aritmtica, resultar adems que los pesos de distintos grados en diferentes factores seguirn manteniendo una relacin equilibrada. Si al evaluar resultan el grado 2 en instruccin (en el ejemplo dado 4 ps.), y en el esfuerzo mental (en ese ejemplo 45 ps.), se sigue manteniendo la relacin de equilibrio entre factores que inicialmente se quiso dar.

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS

131

Para una mejor visualizacin del asunto se transcriben los dos factores ejemplificados con sus cinco grados:
Esfuerzo mental 15 ps 30 ps 15% 45 ps 60 ps. 75 ps. 20 % Instruccin 20 ps. 40 ps. 60 ps. 80 ps. 100 ps.

Si se observan ambas escalas, se advertir que el peso inicial mantiene la misma proporcin a lo largo de ambas y que esa proporcin sigue mantenindose si evaluamos el grado 1 de esfuerzo mental con el 2 de instruccin, o el 2 y el 5 respectivamente; o el 4 y el 2. La relacin inicial de 1,33 (20 y 15 puntos), se convierte en una relacin 2,66 al dar un grado ms a instruccin; y es 3,33 cuando la relacin entre grados pasa de 1 sobre 2 a 2/5 que es igual a 1/2,5. Aqu el aumento respecto de la relacin anterior ha sido en los grados de un 0,5 y en los puntos la evolucin ha sido tambin del 0,5 que en esa progresin aritmtica 0,5 = 0,66, aumenta la relacin anterior de 2,66 a 3,33. O sea la progresin y la relacin entre distintos grados entre factores es coherente. Y en el ltimo ejemplo dado tambin se observa el mismo sultado. El grado 2 en instruccin y el 4 en esfuerzo mental estn una relacin de 0,5 (2:4); 0,5 en la progresin aritmtica dada vio que era igual a 0,66. Los puntos del grado 2 = 40 divididos por grado 4 = 60, dan ese resultado: 0,66. reen se los

O sea que en la progresin inversa tambin se demuestra la coherencia de la forma elegida. Ahora bien, qu ocurre si a la escala de instruccin, se agregan dos grados? Estos grados tendran valores 120 y 140. Pero esfuerzo mental (y los dems factores) habran quedado limitados a la proporcin que inicialmente se le quiso dar, 15 %, mientras instruccin realmente aumentaba su peso en el conjunto. No solamente porque gana dos grados de mucho peso (el de 140 ps. equivale casi a 10 veces el grado 1 de esfuerzo mental); tam-

132

EVALUACIN

DE

TAREAS

bien se ha debido hacer un desarrollo distinto de los cinco primeros grados de instruccin, y valores que compararan coherentemente con sus similares de otros factores, ganan ahora posiciones y as por ejemplo, el requisito de instruccin primaria completa que hubo de estar en grado 1, pasar a grado 2 o grado 3. Obviamente habr un nuevo equilibrio: si es que hay tal. La dificultad que se plantea es que los elementos de medicin de tales desequilibrios son complicados. Slo una gran experiencia y un buen equipo de analistas dan la posibilidad, a mi entender, para arriesgarse en el campo de los factores graduados distintamente, para poder estudiar debidamente los cambios de proporcin y sus incidencias y analizar debidamente con puestos clave bien elegidos, el resultado de distintas proporciones. Y es probable que aun en tales circunstancias se llegue finalmente a un desarrollo aritmtico con igual cantidad de grados por factor. Esta tendencia es desde luego flexible e implica en algunos casos el cercenamiento de algn grado, cuando el factor no puede tener un desarrollo adecuado en la cantidad de grados determinada. Puede ser que las condiciones de trabajo en un mbito administrativo-tcnico, no alcance a cinco o seis grados y se le d un grado menos. Esta circunstancia habr que tomarla en cuenta cuando se haga la distribucin de porcentajes. En las pginas siguientes se dan algunos ejemplos de distribucin de factores, grados y puntos para mayor claridad. Se debe tener en cuenta que los ejemplos puestos corresponden a manuales profundamente estudiados y largamente experimentados por equipos de expertos, los que han llegado a conclusiones despus de arduos trabajos. El manual de la industria mecnica sueca, por ejemplo, llev ms de cinco aos de trabajo, por dos comits, que finalmente llegaron a este segundo proyecto que result en definitiva satisfactorio para el universo a evaluar.

CAP. VIH. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS

133

PUNTUACIN SEGN EL METODO DE CLASIFICACIN DE LA N.E.M.A.

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EVALUACIN

DE

TAREAS

SUECIA: FACTORES Y PUNTUACIONES DEL METODO DE EVALUACIN DE LAS TAREAS DE LAS INDUSTRIAS MECNICAS

CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS

135

VALIDEZ DEL MANUAL Con lo expuesto se ha llegado al final de la construccin del manual. Pero no se tiene ninguna seguridad de que el manual sea til. Este es un problema grave. Se corre el riesgo de que, puesto en marcha, el resultado sea el fracaso y toda la tarea realizada no sirva para nada. Esta dificultad se seal como uno de los inconvenientes imputados a este sistema. Porque el problema radica en definitiva en la eleccin y puntuacin de los factores y sus grados. Y esta eleccin que se ha mostrado aqu es arbitraria, est a la simple decisin y gusto de una o ms personas. El problema no es sin embargo tan incontrolable. Si bien no se cuenta con una frmula que permita decidir con pureza matemtica la justeza de los factores, grados y puntuaciones elegidas, se han desarrollado algunas tcnicas que permiten comprobar la certeza del manual. Por otra parte el tiempo transcurrido desde que LOTT ideara el sistema ha permitido experimentar largamente y lograr la decantacin de un manual-tipo aproximado. Hoy no se le dara a condiciones de trabajo un peso del 30 %; o a responsabilidad un peso del 5 % o del 60 %. Como se vio hay parmetros generales que se han ido aceptando con el correr del tiempo y la experimentacin que se hizo. Este es un primer ndice y muy importante de la justeza del manual. Si el manual que se utiliza est dentro de los manuales-tipo, o sea est construido dentro de los parmetros experimentados, se tiene ya en principio la seguridad de que no se producirn graves aberraciones. De hecho, una gran cantidad de sistemas de clasificacin por puntos se ponen en marcha sin profundizar ms all de lo expuesto hasta el momento. Y sus resultados son aplicables y aceptados. Esta parecera ser una posicin poco cientifista, y poco profunda. Todo especialista en administracin de personal debe tomar una cantidad de decisiones sobre asuntos diversos que hacen en gran medida a la conjuncin de la teora con la prctica. Como ya se adelantara, se expondrn las mejores tcnicas para lograr una mayor seguridad en el resultado del manual. En ese camino, el especialista debe evaluar en qu momento las circunstancias hacen aconsejable no continuar una tarea que, por sus caractersticas, puede entorpecer el resultado final.

136

EVALUACIN DE

TAREAS

Un anlisis excesivo de las posibilidades de un manual puede hacer pasar el momento psicolgico; un estudio demasiado profundo puede parecer excesivamente caro. Pueden darse, en fin, situaciones que no hagan aconsejable estudiar y volver a analizar y otra vez chequear desde otro punto de vista la validez de un manual. Hay que ser muy cuidadoso en dnde est este lmite. Quiz pueda decirse que est en relacin directa con el tamao del universo a evaluar y con su complejidad. Una avaluacin de doscientos puestos, tpicamente administrativos no ofrece las mismas dificultades que otra de doscientos puestos pero en la cual hay administrativos, tcnicos, creativos y niveles directivos o de otra de cinco mil puestos en ms de una empresa. Las posibilidades son casi infinitas como es evidente. Y corresponde al especialista en la materia evaluar hasta dnde debe llegar el purismo cientifista, para no perder la posibilidad de poner en marcha un sistema como ste. Quienes hemos transitado por la prctica de administracin de personal sabemos que lo ptimo suele estar fuera de las posibilidades concretas. Y muchas veces dejamos una parte de lo que deseamos para poder poner en prctica lo esencial del asunto. Esta es una evaluacin delicada, pues nunca puede llegarse a amputar lo esencial de manera de hacerlo fracasar. Pero sera injusto partir de la base de que la nica manera de poner en prctica este sistema es a travs de las manera ms sofisticada, cuando la experiencia demuestra que extremos menos cientficos pueden dar un buen resultado. Creo, sin embargo, que siempre que exista la posibilidad de hacer una buena valoracin del manual debe hacerse, y aprovechar las tcnicas que se han desarrollado para optimizar la operacin y evitar la posibilidad de problemas posteriores. Un paso ms en la valoracin del manual es la eleccin de puestos clave. Estos puestos clave deben reunir las siguientes condiciones: a) ser puestos tpicos en el universo de que se trate; b) estar claramente definidos; c) tener un salario considerado justo; d) representar los niveles ms importantes a evaluar; e) no ser objeto de controversia ninguna.

CAT. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS

137

La cantidad de estos puestos oscilar en el 10 % del universo a evaluar. Una vez elegidos estos puestos, se describen. Hecha la evaluacin, una corriente de opinin tiende a someter su resultado a un comit, o grupo de personas que conozca el universo a evaluar, de manera de constatar si el manual ha logrado un resultado equilibrado. De esta manera, podremos evaluar si el manual no est constituido de tal manera de cometer gruesos errores. Pero si algn puesto est mal ubicado de acuerdo con los miembros del comit, o con las personas consultadas, puede ser ello porque estos puestos no tienen efectivamente el valor que la tradicin les asigna, o porque el manual tiene un defecto que se marcar ms fuertemente al evaluar el todo. O sea que con tal procedimiento se podr llegar a un primer resultado que dar una cierta confianza respecto de los resultados del manual, pero no se podr pasar de ah en la apreciacin. Habiendo sido hecha la mayor parte de la tarea de elegir los puestos clave y haberlos descripto, es conveniente adelantar en el anlisis del manual, utilizando tcnicas matemticas. Esta tarea puede seguirse despus con la ponderacin del manual.

captulo IX

Anlisis y
ponderacin del manual

Hecha la descripcin de los puestos clave se confecciona un grfico similar al de la pgina siguiente, donde se renen los datos de la evaluacin realizada. Sobre la base de este formulario se podr sacar una cantidad de conclusiones. La primera y ms fcil, que es muy til, es la frecuencia.

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EVALUACIN DE TAREAS

CAP. IX. ANLISIS Y PONDERACIN DEL MANUAL

141

FRECUENCIA

Se entiende por frecuencia, la medida en que los grados de cada factor se repiten en un universo dado. Se busca graficar cmo se ha utilizado cada factor al evaluar y para ello se representa cuntas veces so ha utilizado cada uno de sus grados. Dadas las frecuencias en las ordenadas y los grados en las abscisas el grfico sera, por ejemplo, el siguiente:

Esta es la distribucin normal en las frecuencias siguiendo la curva de Gauss. Este tipo de distribucin se suele dar en factores como condiciones de trabajo, y en algunos casos en esfuerzo, iniciativa o responsabilidad, por contactos. Estas distribuciones varan de acuerdo con: a) el desarrollo que se ha dado a cada factor a travs de sus grados; b) el tipo de universo a evaluar; c) el tipo de factor. Por ello debe analizarse prudentemente el resultado que se obtenga.

142

EVALUACIN DE TAREAS

Otras distribuciones normales son las tres que se grafican a continuacin :

En el primer caso son ms los trabajos que no ejercen esa cualidad. As ocurre con supervisin ejercida, por ejemplo, factor que tiende a disminuir cuando mayores exigencias requiere. Esta tendencia ser mayor o menor en la medida en que la organizacin de la empresa sea ms o menos aguda en su pirmide. El segundo caso es aquel donde el mayor grado del factor se da ms a menudo, pero nuevamente marcando lo que podramos llamar una lnea de tendencia. Esta frecuencia es tpica de aquellos factores que se dan con mayor fuerza en los niveles menores, tales como esfuerzo fsico o supervisin recibida. La tendencia de esta lnea ser ms o menos hacia la vertical segn el tipo de organizacin en supervisin y el tipo de trabajos en esfuerzo fsico. Finalmente el tercer caso es el de aquellos factores que se dan en grados similares en la empresa. De acuerdo con el tipo de universo a evaluar variar el factor cuya frecuencia se manifiesta de tal manera. Las responsabilidades por dinero, por contactos o por materiales pueden tener una frecuencia de este tipo.

CAP. IX. ANLISIS Y PONDERACIN DEL MANUAL

143

Lo importante para el analista es que los cuatro tipos de frecuencia mostrados hasta el momento son normales y demuestran la existencia de un factor bien elegido y desarrollado. Las frecuencias que se pueden producir, aparte de las expuestas, sou casi infinitas. A grandes rasgos se puede distinguir una frecuencia con "picos" en dos o tres grados y otra frecuencia con "valles" en uno o dos grados, o sea donde uno o dos grados no han sido utilizados. Las figuras que pueden darse son como se dijo infinitas, pox lo que no van a ser ejemplificadas. Frente a este tipo de frecuencia el analista debe plantearse la utilidad que representa el factor y principalmente la posibilidad de reajustarlo. Puede ocurrir que un factor manifieste un "valle" en algn grado. Esto parecera indicar que el factor est mal desarrollado para el universo a evaluar. Y bastar modificar el desarrollo para conseguir seguramente una frecuencia normal. Puede tambin darse que el factor tenga los "picos" y all nuevamente reajustando el desarrollo se podr llegar seguramente a un grfico normal. Pero cuando la frecuencia es muy irregular, lo mejor es desechar directamente el factor pues seguramente no slo el desarrollo puede tener defectos, sino que es probable que adems el universo de que se trate no admita ese factor. El reajuste a que se hace referencia se har sobre la base de la lgica del analista para corregir los pasos de desarrollo del factor. Puede ayudarse analizando cada uno de los puestos clave en lo que a ese factor se refiere para estudiar cmo se presenta el mismo en el universo a evaluar. Y actuar en consecuencia. Una vez terminada la tarea, se habr conseguido una mejor aproximacin a un manual equitativo. Se habr conseguido analizar las frecuencias de los factores y se habr podido corregir los errores que hubieren aparecido. Pero puede seguirse en el anlisis perfeccionando el manual.
DESVIACIN TIPICA

Todo el mundo sabe lo que es la media aritmtica, tambin llamada vulgarmente promedio. O sea 2 + 4 + 6 = 12 dan como prome12 dio 4 o sea . Pero 1 + 4 + 7 12 tambin da promedio 4, con una 3

144

EVALUACIN DE TAREAS

constitucin distinta. Este ejemplo elemental sirve para ilustrar qu es lo que se busca con la determinacin de la desviacin tpica de cada factor. O sea sabemos que el promedio est por ejemplo en 2, 45 habiendo cinco grados. Lo que no sabemos es cun separados estn esos casos, no de una manera visual, como nos lo da el grfico de frecuencia, sino a travs de una frmula que haga matemticamente comparables los casos de los distintos factores. Para llevar adelante esta tarea, conviene confeccionar un formulario donde podamos desarrollar las frmulas necesarias para llegar a la determinacin de la desviacin tpica del factor. Este formulario puede ser por ejemplo as:

Para llegar a la desviacin tpica, hay que sacar primero la media aritmtica. La frmula de la media aritmtica es: fg MA = n o sea se multiplica el total de las frecuencias (f ) por el total de los grados ( g ) , y eso se divide por la cantidad de casos en estudio.

CAP. IX. ANLISIS Y PONDERACIN DEL MANUAL En el ejemplo el desarrollo sera:

145

En segunda instancia se necesita saber el cuadrado de la media aritmtica, que en el caso es 3,2 = 10,24 Y as estamos en condiciones de calcular la desviacin tpica de ese tactor. La frmula de la desviacin tpica es:

o sea, que se trabaja sobre la base del cuadrado, y la raz cuadrada para sacar un resultado ms depurado y para ello se han multiplicado las frecuencias por los cuadrados de los grados y se las ha dividido por la cantidad de puestos evaluados; al resultado se le resta el cuadrado de la media aritmtica; a ese resultado se le saca la raz cuadrada.

La desviacin tpica nos muestra, como se ha dicho, de una manera matemtica, la distribucin de la frecuencia alrededor del promedio. Para ello se deben conocer los parmetros que podemos definir como normales. Ellos son:
desviacin tpica (o) 1 abarca el 68 % de los casos 2 3 i 3 el 95 % de los casos el 99 % de los casos el 99 % de los casos

146 como indica l siguiente grfico:

EVALUACIN DE TAREAS

Para dar una idea ms acabada de lo expuesto sobre el tema se dan los dos ejemplos que siguen. Ambos tienen la misma media aritmtica. Sin embargo el primer caso tiene una desviacin tpica igual a 1,25 y el segundo igual a 1,50.

La conclusin de este anlisis es que los factores con desviaciones tpicas bajas deben ser analizados para su correccin. Si bien no es posible establecer lmites rgidos en el tema puede decirse que para manuales con 5 6 grados, una desviacin tpica inferior a 1 es baja.

CAP. IX. ANLISIS Y PONDERACIN DEL MANUAL

147

CORRELACIN LINEAL

Este es quizs uno de los trabajos ms interesantes y que rinde mejores frutos ya que se est estudiando el problema desde un punto de vista nuevo, que es muy difcil apreciar de otra manera. A travs de la correlacin se busca conocer en qu medida los factores empleados estn superponindose, evaluando dos veces un mismo aspecto. La correlacin puede ser positiva o negativa. Trasladando este concepto a un grfico el caso A sera el caso ideal de correlacin negativa y el caso B, de correlacin positiva. Eso significa que si la correlacin es negativa, los puestos que inciden ms fuertemente en un factor son los que tienen el otro factor ms dbilmente. Un ejemplo tpico sera entre estudios y esfuerzo fsico. Si en cambio la correlacin es positiva, los factores se dan fuertemente en los mismos puestos y dbilmente en los otros. Un ejemplo sera el de estudios y esfuerzo mental.

Lo dicho queda como explicacin terica para una mejor comprensin del tema. El grfico de cada relacin se forma determinando las posiciones de un factor en la ordenada frente a las del otro en la abscisa. Por

148

EVALUACIN

DE

TAREAS

ejemplo en el caso que se da a continuacin se colocan evaluaciones de estudios y responsabilidad por contactos. Un puesto evaluado en el grado dos de estudios y en el 3 de contactos, va ubicado en la unin de las lneas ideales correspondientes a esos grados. Y as sucesivamente.

Este es un caso cualquiera, que nos permite observar que las lneas ideales, positiva y negativa, que se mostraron anteriormente, no se dan en la realidad. Lo que ocurre siempre es que los puntos se dispersan en el grfico mostrando una tendencia negativa, positiva o neutra (cuando los puntos se nuclean alrededor del centro del grfico), pero sin mostrar una lnea clara como las de los ejemplos tericos dados anteriormente. Lo importante no es el tipo de correlacin que resulte (positiva o negativa), sino el nivel de esa correlacin. El tipo de correlacin nos muestra la forma en que actan ambos factores como ya se dijo. El nivel de correlacin nos indica la superposicin de ambos. Para ello, vase la estimacin de estos niveles: una correlacin de hasta 0,40 es baja; de 0,40 a 0,70 es regular; ms de 0,70 y hasta 1,00 es alta, por supuesto ms alta cuanto ms se acerca a la unidad. El coeficiente se obtiene a travs de la siguiente frmula:

CAP. IX. ANLISIS Y PONDERACIN DEL MANUAL

149

o sea se multiplican los grados obtenidos por los factores en cada uno de los puestos se divide por la cantidad de puestos evaluados ( n ) por otro lado se multiplican las medias aritmticas de ambos factores

al primer resultado se le resta este otro todo el resultado del numerador se divide por: el resultado de multiplicar las desviaciones tpicas de cada factor (of1 X of 2 ). Para llegar a este resultado, se necesitan algunos datos que ya se ha mostrado cmo conseguir. Faltara exponer la forma en que fcilmente se puede conseguir la multiplicacin de los grados de los factores involucrados. El siguiente formulario es un ejemplo de cmo recoger los datos de manera de poder llegar fcilmente al primero de los productos que se precisan para desarrollar la frmula:

150

EVALUACIN DE TAREAS

O sea que en este caso el desarrollo de la frmula sera el siguiente:

o sea una correlacin regular.

PONDERACIN LINEAL

A travs de las tcnicas expuestas se puede pues hacer un anlisis del manual con mayor profundidad que la expuesta en el captulo anterior. A estas tcnicas se suma a veces la ponderacin lineal con la remuneracin. El mecanismo es idntico al de la ponderacin lineal entre factores que ya se ha expuesto. La diferencia radica en que se sustituye uno de los factores por la remuneracin del puesto de que se trate y se estudia la correlacin entre ambos elementos. Este estudio, sin embargo, apunta a una forma poco aconsejable, ya que en el fondo se est valorando el manual sobre la base del orden existente. O sea que la conclusin final ser que un factor tiene una buena correlacin o una mala correlacin con la remuneracin que se le est pagando al puesto en el momento. Esta remuneracin es en definitiva el resultado de una evaluacin ms o menos tcnica que es la que ha determinado el actual ordenamiento de remuneraciones. Y que es el ordenamiento que se desea replantear a la luz de tcnicas ms depuradas. Por lo que en definitiva no conviene analizar esta correlacin ya que su resultado no se debe tomar en cuenta por cuanto nos est atando a apreciaciones que entendemos pueden estar equivocadas. Porque de lo contrario no haramos este trabajo de evaluacin.

CAP. IX. ANLISIS Y PONDERACIN DEL MANUAL

151

PONDERACIN DEL MANUAL

A lo largo del captulo anterior se ha estudiado cmo hacer el desarrollo del manual. En uno de los pasos se ha debido determinar cul sera el valor de cada uno de los factores, su peso en el manual. Esta es la tarea que se llama ponderacin. La tarea de determinar valores a los factores se ha dicho que la realizan los analistas sobre la base de su experiencia y de la experiencia desarrollada por la aplicacin del sistema a lo largo de ms de cuarenta aos. Esta ponderacin puede hacerse tambin a travs de un comit o a travs de una encuesta hecha entre el personal. Estos dos procedimientos adolecen del defecto de dejar la ponderacin en manos de personas sin experiencia en el planteo y solucin de estos problemas y adems permiten que se conozcan las ponderaciones hechas, particularmente en el procedimiento del comit. Este problema ya fue enunciado y se advirti sobre la importancia de que nadie conozca estas ponderaciones ya que las descripciones se van a amoldar siempre en mayor o menor medida, a las ponderaciones establecidas. Definido pues que son los analistas los encargados de establecer la ponderacin de los factores, cabe s que estos analicen las particularidades que tenga la empresa de que se trate de manera de poder modificar la ponderacin tradicional a la luz de estas peculiaridades. Hasta aqu lo expuesto al enunciar el desarrollo del manual. Pero tambin en el campo de la ponderacin se puede profundizar sobre la base de la ayuda matemtica. Lo enunciado como ponderacin es la ponderacin estimada. Cada factor tiene sin embargo una ponderacin intrnseca, que es la diferente fuerza o influencia del factor por s misino respecto de los dems factores. Esta fuerza o influencia est dada por el desarrollo de sus grados que determinan una escala de valores que se aplica al universo a evaluar. Esta escala de valores, al ser aplicada toca aspectos ms o menos importantes y con fuerzas diferentes. Esta incidencia la determina matemticamente la desviacin tpica. Dos factores, aplicados a un puesto, cuya evaluacin sea para ambos, por ejemplo, el grado 2, dan un resultado tcnico distinto si

152

EVALUACIN

DE

TAREAS

se les aplican las desviaciones tpicas respectivas. Supngase que stas son 1,10 y 1,25. El resultado sera:
Grado Factor estudios Factor iniciativa 2 2 X X 1,10 1,25 Desv. tpica = = 2,20 2,50

O sea que el factor iniciativa tiene una ponderacin intrnseca un 13 % superior a la de estudios. Para poder llegar a estas conclusiones es evidente que el manual tiene que estar ya hecho, para estar en condiciones de evaluar y poder as sacar las desviaciones tpicas correspondientes. O sea que en este momento lo que se busca es corregir la ponderacin hecha a la luz de la influencia de la ponderacin intrnseca; o corregir la escala de grados, con lo cual se vara la ponderacin intrnseca, ya que variar sin duda la distribucin del empleo de los grados en los puestos clave y por lo tanto variarn la media aritmtica y la desviacin tpica. El analista puede convertir estas ponderaciones intrnsecas en una tabla similar a la de las ponderaciones estimadas. Para ello se debe multiplicar la desviacin tpica de cada factor por 10, y se convierten luego los resultados en porcentajes por simple aplicacin de regla de tres. La frmula sera:
Pond. intrn. x 100 Pond. intrns. de todos los factores

De esta manera se obtendr una escala porcentual de la ponderacin intrnseca del factor que ayudar a analizar la fuerza final de este factor. Supngase que ambas escalas han dado los siguientes resultados:
Ponderacin estimada Estudios Experiencia Iniciativa Superv. ejerc. Esfuerzo etc. 15% 15% 10% 8% 15% Ponderacin intrnseca 17% 21 % 15% 12% 8%

CAP. IX. ANLISIS Y PONDERACIN DEL

MANUAL

153

Evidentemente experiencia tendr una fuerza mayor que estudios, con lo que el resultado que se deseaba obtener a travs de la ponderacin estimada, no se producir; iniciativa superar a esfuerzo, siendo que este factor deba ser mucho ms fuerte que aqul. Y as sucesivamente. El estudio final llevar al analista a concluir que debe hacer algo, si desea que la ponderacin que se ha estimado acte en la proporcin deseada. La primera posibilidad sera modificar las escalas de los grados hasta lograr que las ponderaciones estimadas e intrnsecas coincidieran. Con ello se habra logrado que los factores tuvieran el mismo peso. O sea:
Ponderacin estimada Estudios Experiencia Iniciativa 15 15 10 Ponderacin intrnseca 15 15 10 Promedio 15 15 10

Aparentemente se habra logrado un equilibrio. Habra que tener en cuenta que los factores incidiran doblemente a lo propuesto. Es decir que estudios tendra una incidencia del 15 % estimado, con una fuerza intrnseca del 15 %. Si bien el promedio dara 15 %, la realidad es que estudios se alejara de iniciativa con un porcentaje en ambos casos del 10 %. Pero el problema en realidad es que es poco menos que imposible llegar a una correccin de escalas tal que permita lograr un porcentaje intrnseco igual al estimado. Pinsese lo que sera reajustar casi todas las escalas hasta lograr el equilibrio deseado entre ellas. En cambio de esto lo que se ha hecho ha sido desarrollar una frmula para una solucin de compromiso. Como la ponderacin intrnseca vara la fuerza estimada de los factores, y la ponderacin estimada responde a necesidades de la empresa que aplica el sistema, la solucin parecera estar en trabajar la ponderacin estimada aplicndole la ponderacin intrnseca. Es decir que como es poco menos que imposible lograr una ponderacin idn-

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EVALUACIN DE

TAREAS

tica en lo estimado y lo intrnseco, en vez de ello se le rebaja o aumenta a la ponderacin estimada la ponderacin intrnseca de forma de lograr un mayor equilibrio entre ambas. Para ello se comienza por optimizar las desviaciones tpicas. Esto se logra aplicando a cada desviacin tpica la desviacin tpica mayor de los factores bajo consideracin. O sea

Por ejemplo: dados los siguientes factores con sus desviaciones tpicas
Experiencia Iniciativa Respons. por materiales Respons. por contactos 2.00 1.35 1.10 1.45

el peso ptimo de experiencia = 1.00

Una vez optimizadas las desviaciones tpicas, se puede buscar la ponderacin final. La frmula para ello es:
ponderacin == peso ptimo X ponderacin estimada final

Esta tarea se puede desarrollar en un formulario del tipo del que se ejemplifica en la pgina siguiente, donde se ha transcripto tambin un caso completo de estudio para llegar a la ponderacin final.

CAP. IX. ANLISIS Y PONDERACIN DEL MANUAL

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De esta manera se puede rever la ponderacin estimada efectuada en la forma que se delineara en el captulo anterior, de manera de darle intervencin a este elemento poco conocido del factor que es su valor intrnseco. Esta intervencin no es quiz la que se pueda considerar como ideal, pero permite en este estadio de desarrollo de la evaluacin contrapesar sanamente la ponderacin estimada, dndole una mayor claridad matemtica.

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EVALUACIN

DE

TAREAS

FACTOR ELEMENTAL

No deseo terminar este captulo sin hacer referencia a otra forma de correccin del manual a travs de una manera de ponderacin uniforme. Es ella la denominada factor elemental. Para aplicarlo se determina que el factor elemental, tendr, por ejemplo, el 20 % del peso total. Y al establecer los porcentuales de cada uno de los campos, se agrega a estos el factor elemental, como quinto campo. Por ejemplo:
Habilidad Responsabilidad Esfuerzo Condiciones de trabajo Factor elemental 35 % 20 % 15 % 10 % 20 %

Cada campo se dividir en sus factores y stos en sus grados. Pero el factor elemental permanecer en su valor. Y este valor se determinar sobre el mximo puntaje del manual. O sea que si el manual va de 100 a EOO puntos por ejemplo, como resultado de la aplicacin de los puntajes mnimos y mximos respectivamente, el factor elemental no valdr 20 puntos, sino 100 puntos, es decir el 20 % de 500. Cuando se pasa a la valoracin de los puestos, si un puesto resulta evaluado en 150 puntos, su resultado ser en realidad de 250 puntos, pues al puntaje inicial habr que sumar los 100 puntos del factor elemental. El resultado de aplicar este factor es que los porcentajes de diferencia entre los puestos disminuye. Un puesto evaluado en 200 puntos y otro evaluado en 100 tendran una diferencia del 50 %, si no se les aplicara el factor elemental que los lleva a 300 y 200 puntos; y entonces disminuye el porcentaje al 33 %. Este procedimiento se utiliza para no hacer tan grandes las diferencias de remuneracin. En el simple caso del ejemplo, la diferencia de la remuneracin habr descendido entre los dos puestos del 50 % al 33 % y de esta

CAP. IX. ANLISIS Y PONDERACIN DEL MANUAL

157

manera se habr logrado el objetivo de no hacer tan duros los resultados de la evaluacin. Como no habr escapado al lector, este procedimiento se utiliza en aquellos casos en que se administra la remuneracin sobre la base directa del puntaje obtenido en la evaluacin. Es decir que a 100 puntos equivalen por ejemplo $200; a 105 puntos, 210 pesos; a 200 puntos 400 pesos, y as sucesivamente. Esta manera de administrar no es objeto del presente tomo, por lo que no se entra a analizarla. Pero s, puede decirse que es un procedimiento que presenta muchas dificultades.

captulo X

Descripcin, valoracin y escala en el sistema de puntos

En el captulo IV se ha tratado el mejor procedimiento para hacer la descripcin de las tareas de cada puesto. Falta considerar cul es la forma en que esta descripcin conviene sea hecha cuando se va a evaluar por el sistema de clasificacin por puntos. De los sistemas tratados este es el que requiere una descripcin ms elaborada. Porque tiene que seccionar el puesto en ms partes que ningn otro de los sistemas estudiados. Cada factor necesita recibir datos para poder determinar cul de sus grados es el que corresponde. Por ello se han ideado distintas maneras de hacer esta descripcin, mientras, como se vio en los casos anteriores, no haba mayor dificultad para llegar a una descripcin.

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EVALUACIN DE TAREAS

CAP. X. DESC, VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

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EVALUACIN DE

TAREAS

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

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EVALUACIN

DE

TAREAS

Los distintos tipos de formularios utilizados pueden sintetizarse en tres: formulario abierto; formulario semicerrado; formulario cerrado. En el formulario que denominamos abierto se hacen preguntas genricas que el que lo llene puede contestar de distintas maneras. Este formulario, del que se da un ejemplo completo en las pginas siguientes, pide una descripcin detallada de las tareas de manera similar a la que se viera en otros sistemas. A ello agrega un pedido de explicacin de determinados puntos que sirven para establecer los niveles de las tareas enunciadas, y son puntos de vista distintos de los mismos asuntos lo que permite detectar eventuales contradicciones. En el ejemplo dado, las decisiones que debe tomar el ocupante del puesto se relacionan con el tipo de problemas que enfrenta comnmente y tambin con la clase de errores en que puede caer. Y todos estos puntos tienen que ver con la descripcin general de las tareas que se ha hecho en la pgina anterior. Esta forma de descripcin permite al evaluador tener un concepto ms exacto del puesto que estudia. La forma de descripcin semicerrada inquiere las circunstancias del puesto en relacin directa con cada uno de los factores, pero permite que la descripcin se haga libremente por quien describe. En las pginas siguientes se da un ejemplo de este formulario, al que le fue agregada una primera hoja de descripcin general de las tareas. Esta es una sana poltica ya que permite tener una primera nocin de la actividad del puesto. Sin embargo el formulario semicerrado se usa tambin en su forma ms pura, o sea solamente con los casilleros correspondientes a cada factor, sin que se pueda dar o pedir otra informacin. El sistema de descripcin por formulario cerrado es similar al anterior. Lo denomino cerrado porque no admite la libre expresin gramatical de quien lo llena, sino que el que describe debe marcar el

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

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EVALUACIN

DE

TAREAS

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

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EVALUACIN DE

TAREAS

Clave Factor RESPONSABILIDAD POR PROCESO

Indique a continuacin el dao que puede ocasionar en el proceso, marcando con una X el espacio punteado que considere adecuado. DAO GRANDE. Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte de las secciones de la empresa, relacionadas con su trabajo. Que suponga una considerable disminucin de las ventas o se adopten decisiones equivocadas que supongan trastornos econmicos de gran consideracin DAO MEDIANO. Que trastorne el ciclo de trabajo de todos o la mayor parte de los puestos de trabajo o puestos clave dentro de una misma seccin o servicio. Que disminuyan las ventas o se adopten decisiones equivocadas de alguna importancia DAO ESCASO. Que perturbe el propio ciclo de trabajo y no afecte a otros puestos clave de su seccin. Que suponga una escasa disminucin de ventas o adopcin de decisiones equivocadas de escasa importancia para la marcha de la empresa Indique a continuacin la posibilidad de causar daos, marcando con una X el espacio punteado que considere adecuado. POSIBILIDAD MUY GRANDE. El trabajo requiere una atencin o cuidado extremado y constante. POSIBILIDAD GRANDE. El trabajo requiere una atencin o cuidado considerable. POSIBILIDAD MEDIA. El trabajo requiere atencin y cuidado. POSIBILIDAD PEQUEA. El trabajo requiere ligera atencin o cuidado

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

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Clave Factor RESPONSABILIDAD POR EQUIPO

Indique a continuacin el costo del equipo que maneja, marcando con una X el espacio punteado que corresponda. Menos de $ De De De De De Ms de $ $ $ $ 300. 301. a 1.001. a 3.001. a 1.000. 3.000. 8.000.

8.001. a 20.000.

$ 20.001. a 50.000. $ 50,000.

Indique a continuacin la posibilidad de averiar el equipo marcando con una X el espacio punteado que corresponda. GRANDE. El equipo requiere un cuidado o atencin extremada y constante MEDIA. El equipo requiere gran atencin o cuidado. PEQUEA. El equipo requiere ligera atencin o cuidado. .... ....

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EVALUACIN DE

TAREAS

cuadrado correspondiente de entre los que se le dan en opcin. Un ejemplo de este tipo de formulario se da parcialmente en las pginas 168 y 167. De manera similar se desarrollan los dems factores. Los procedimientos cerrado y semicerrado son un tanto rgidos. Por un lado no permite describir o enunciar caractersticas particulares de un puesto que podran hacer cambiar su evaluacin. Sobre todo cuando se trata de puestos supervisores, pero aun en el caso de administrativos hay circunstancias que exceden la mera enunciacin a travs de los factores dados pero que hacen a su importancia. O sea estos dos procedimientos de evaluacin, y en particular el cerrado, intentan llevar la evaluacin de puestos a travs de este sistema a un nivel ideal de matematicidad. Y entonces, establecidos los ingredientes claramente para cada porcin del conjunto, su suma dara un resultado exacto. Por este camino se llegara velozmente a la evaluacin a travs de computadoras. A lo largo de esta obra se ha tratado varias veces el nivel cientfico de la evaluacin en general y de este sistema en particular. No vamos a volver sobre ello. Pero admitido el nivel cientfico de la evaluacin en los trminos en que se ha hecho, se necesita que el hombre sea el que evale, porque hay que poner algo ms que los solos nmeros. Por todo ello considero mejor utilizar el sistema de formulario abierto. Este formulario tiene sin embargo sus inconvenientes. Debe ser explicado, de la misma manera que los otros, a quienes deban describir. Pero en el formulario abierto la explicacin deber ser sin duda ms amplia y ms clara, ya que no hay que poner simplemente una cruz, o explicar brevemente algo, sino que hay que hacer una descripcin de una situacin que en ocasiones puede ser algo compleja. Es as como existe la posibilidad de que el evaluador deba pedir aclaraciones despus al responsable de la descripcin. Pero todo ello se compensa con la posibilidad de evaluar ms ampliamente el puesto. Eventualmente y como ayuda memoria de las explicaciones que se hayan hecho sobre la manera de llenar el formulario, convendr hacer instrucciones escritas para quienes deban describir los puestos.

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

171

VALORACIN

Una vez que los analistas reciben las descripciones deben evaluarlas y volcar estos datos en formularios para su registro. Si el procedimiento de descripcin fuera el semicerrado podr evaluarse en el mismo formulario. De hecho, en el ejemplo dado para ese formulario se puede notar que hay una columna para indicar los grados que corresponden a cada factor. Se puede agregar a sta otra columna para registrar los puntos correspondientes al grado y se tendrn todos los datos anotados. Si no se hubiera seguido el procedimiento de formulario semicerrado se deber utilizar otro para registrar los datos de evaluacin. En la pgina siguiente se da un ejemplo de este tipo de formulario. La evaluacin se puede hacer en dos sentidos: horizontal; vertical. Es horizontal la evaluacin cuando se hace considerando cada factor para cada uno de los puestos de que se trate. Una vez evaluado un factor se sigue con el siguiente y as sucesivamente hasta terminar la evaluacin. En la evaluacin vertical se consideran los puestos evalundose uno despus del otro, cada uno en todos los factores. Normalmente se evala en sentido vertical pero al poner en marcha un sistema conviene evaluar tambin en sentido horizontal. De esta manera se pueden comparar las evaluaciones hechas en sentido vertical con una evaluacin hecha con un punto de vista distinto, lo que puede permitir que se produzcan contradicciones que habr que analizar. Se depura as la evaluacin hecha en primera instancia. Este tipo de chequeo en sentido vertical se puede ordenar a travs de una hoja de comparacin vertical como se ejemplifica en la

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EVALUACIN DE TAREAS HOJA DE EVALUACIN

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

173

pgina siguiente. A esta hoja se le pueden agregar tambin los puntajes correspondientes a cada grado pero este agregado dificulta despus la lectura, por lo que parece ms conveniente colocar solamente los grados en que se ha evaluado cada uno de los puestos. Terminada esta parte de la valoracin, se puede dar un paso ms en el chequeo de la misma, haciendo listas para cada factor, donde se colocan los nombres de los puestos en cada uno de los grados en que se han evaluado. As se har una lista, por ejemplo, con el factor responsabilidad por materiales, y en el grado 1 se encolumnarn los puestos que se han evaluado en ese grado, en el grado 2 los correspondientes a l, en el grado 3 los valorados en ese grado y as sucesivamente con los grados de ese factor y con los dems factores. En realidad esta comprobacin es similar a la anterior, pero ahora se visualiza cmo se han agrupado los puestos por factor por sus nombres, y la comparacin es ms vivida. Al final de esta comparacin o aun si ella no se hace, se harn grficos, donde se marquen las valoraciones logradas por cada puesto, por sector y en el universo completo. Este grfico seala los puntos en la vertical y en la horizontal al sector que corresponde. Esta visualizacin es importante hacerla para comparar las posiciones relativas finales de los puestos y poder analizar las de aquellos puestos que parezcan tener diferencias. Este grfico, que se ejemplifica en la pgina 174, no debe mostrarse a la lnea, sino que a los evaluados habr que darles eventualmente el resultado por listado; en efecto, cuando se les presenta el grfico, se producen dificultades ya que en ocasiones la supervisin entiende que efectivamente dos puestos deben estar en una misma categora, pero que un puesto debe ser ligeramente superior a otro. Y se pierden largas horas en una tarea intil a raz de las observaciones que la supervisin pueda hacer en este sentido. Si existe la posibilidad de utilizar una mquina procesadora de datos para registrar los distintos aspectos de la valoracin inicial, se podrn obtener muy fcilmente todos los tipos de comprobaciones que se deseen. Esta manera de trabajar es particularmente til cuando se trata de evaluar un universo grande. Este procedimiento no parece aconsejable para universos inferiores a quinientos puestos; el costo de ingresar los datos a la mquina no compensar seguramente el manejo de esos datos manualmente ya que en definitiva no sern tantos (se pueden estimar en 6.000).

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EVALUACIN DE

TAREAS

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

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En cuanto a la valorizacin en s misma cabe sealar que en ocasiones un puesto abarca varios grupos de tareas. Este fenmeno se da ms claramente en los puestos de operarios pero puede darse tambin entre los administrativos. Un caso sera el de un albail, pintor y soldador; otro el de un archivista que colaborara en la contadura. Frente a un puesto semejante se puede llegar a cronometrar para estudiar cul es el grupo de tareas que predomina. Pero si los tiempos que se advierten a travs de los porcentajes de la descripcin son aproximadamente equivalentes, es mejor tomar en cuenta el conjunto, con lo que el tipo de tarea de mayor importancia ser la que predomine. De esta manera se evitan quejas y se ahorra mucho tiempo en cronometrajes. Por otra parte parece lo ms equitativo. Sin embargo, si el puesto tuviera alguna tarea que exceda en mucho el nivel general, se deber analizar y, una vez confirmado que efectivamente el puesto hace la tarea con la amplitud que se seala en la descripcin, se deber modificar para dejarla en su nivel. El caso sera el de un empleado comn de administracin que pudiera firmar cheques; o el de un negociador de convenios de nivel medio que pudiera firmar el acuerdo sin tener autorizacin ninguna de los niveles superiores.
MANTENIMIENTO

El sistema de dosificacin por puntos se mantiene a travs de la descripcin de los puestos que se crean, descripcin que ser evaluada. Teniendo en cuenta que las empresas evolucionan constantemente, convendr adems hacer peridicas comprobaciones de que los puestos mantienen el valor en que estn evaluados. Estas comprobaciones se harn con la periodicidad que la dinmica de la empresa aconseje. Puede darse como parmetro el chequeo anual, pero esta cifra es muy arbitraria ya que la situacin vara mucho entre empresas.
FORMACIN DE LA ESTRUCTURA

A travs del estudio de este sistema se dijo en distintas ocasiones que los puestos una vez evaluados suman una cantidad de puntos que los ordena relativamente dentro del universo de que se trate. Y que

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EVALUACIN DE

TAREAS

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

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este sistema permita entonces dividir ese universo en distintas partes formando categoras. Estas categoras se llaman tambin grupos o niveles. En el grfico de la pgina anterior, donde se ubicaron los puestos para su visualizacin, pueden notarse lneas horizontales que lo dividen: sas son los niveles. La divisin en niveles se puede hacer bsicamente de tres maneras: al tanteo; por porcentajes; por frmula. En el primer procedimiento se hace la graficacin de los puestos, con lo que se consigue un "mapa" de la evaluacin. Los puestos tienden a agruparse alrededor de determinados niveles. Entonces la divisin se hace entre esos agrupamientos que se forman dejando para arriba y para abajo los puestos intermedios. La segunda manera es aplicando un porcentaje determinado, que suele estar en el orden del 10 %. Este porcentaje es arbitrario. El tercer procedimiento es a travs de una frmula. Esta es:

Donde n) es la cantidad de niveles que se haya decidido hacer. De esta forma se consigue un coeficiente que aplicado al puntaje mnimo de la escala da el mximo del primer nivel que es a su vez el mnimo del siguiente; a esa cifra se le aplica el coeficiente con lo que se consigue el mximo de ese nivel que es el mnimo del siguiente y as sucesivamente hasta completar la escala. Para trabajar mejor la frmula conviene emplear logaritmos y la frmula es entonces:
log. punt. mx. - log. punt. mn. log. cant. niveles (n)

178

EVALUACIN DE TAREAS

Veamos el desarrollo de los dos ltimos casos. Si se determina una evaluacin porcentual gradual sobre la base del mnimo del orden del 10 % en un manual con un mnimo de 100 puntos y un mximo de 500 puntos, dar 16 categoras de la siguiente forma:
nivel mn. mx. nivel mn. mx. 1 2 3 122 134 16 442 4 135 149 5 6 7 8 9 10 11 12 13 100 111 110 121 14 365 401 15 402 150 166 165 184 203 224 247 273 300 331 330 364

183 202

223 246 272 299

442 486 = 500

Otro desarrollo porcentual es siguiendo una cifra fija, porcentaje determinado sobre el puntaje mximo del manual. Para un caso de 10 niveles, con un manual de entre 100 y 500 puntos, los niveles hechos sobre la base del 8 % del mximo daran este resultado:
nivel mn. mx. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 100 141 140 181 221 261 301 341 381 421 461 300 340 380 420 460 500

180 220 260

Vase a continuacin cmo sera el desarrollo de los niveles tomando como tipo el mismo manual que en los casos anteriores, si se aplica la frmula expuesta en tercer trmino. En el caso se desea tener 10 niveles. La frmula es:

Y entonces, aplicando 1,17 a los sucesivos mnimos se obtiene el siguiente resultado:


nivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

min. mx.

100 118 139 164 193 227 265 311 365 428 117 138 163 192 226 264 310 364 427 500

CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS

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Se podr observar que de los tres ejemplos dados, con este ltimo es con el que se consigue una curva ms depurada con una evaluacin ms acorde. En los ejemplos se han elegido arbitrariamente escalas de 10 y 16 niveles. Sin embargo eso no significa que se considere ese tipo de escala como el ideal. La fijacin de la cantidad de grupos o niveles de una escala es arbitraria. Pero al hacerla debe tenerse en cuenta: a) el tipo de universo: por la cantidad de jerarquas; por la especializacin; b) la poltica de administracin de remuneraciones, ya que la misma estar basada en definitiva en esos niveles. Para mostrar un solo aspecto de este tema que en realidad no forma parte de la materia de la presente obra, basta indicar que el tipo de administracin variar segn que se deseen estructurar 18 niveles con escalas de administracin cortas, o 10 niveles con escalas de administracin ms amplias. El problema es desde luego mucho ms complejo, pero este es slo un ndice de la importancia de tomar en cuenta los aspectos que hacen a la administracin cuando se decida la cantidad de niveles a fijar. En un universo tcnico-administrativo se utiliza con buenos resultados entre 10 y 13 niveles. Se abarca hasta los niveles ms altos de la empresa. Cuando se trata de operarios los niveles oscilan entre & y 10. Lo que no significa que un universo que abarque ambos deba tener entre 18 y 23 niveles ya que los puestos superiores de operarios se mezclarn con los administrativo-tcnicos eliminando algunos niveles por superposicin. Sin embargo este caso difcilmente se d, pues como ya se dijo, normalmente estos universos se evalan por manuales distintos dadas sus muy distintas caractersticas. Por otra parte la mayor influencia de los sindicatos en el nivel operario determinan que la evaluacin de esos niveles se haga en muy pocos casos por el sistema de puntos en nuestro pas; y que la administracin de la remuneracin se haga a travs de formas distintas que el simple criterio de antigedad.

captulo XI

Otros sistemas de evaluacin

Los especialistas en evaluacin de tareas han intentado en distintas ocasiones mejorar los sistemas tradicionales. Algunas de estas experiencias se han perdido; otras han tenido un xito relativo; otras se estn experimentando. Ninguna de ellas ha logrado suplantar a los sistemas bsicos que se han analizado. En este captulo se analizarn tres sistemas que por su novedad y originalidad los dos primeros y por su relativo xito el tercero, son interesantes para ser estudiados.

GUIDELINE METHOD

Este mtodo fue desarrollado por SMYTH, MURPHY ASSOCIATES. Con l se hace un enfoque distinto de la evaluacin de tareas. Fun-

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EVALUACIN DE

TAREAS

damentalmente la evaluacin de tareas es una tcnica dirigida a establecer un mtodo de orden interno, una estructura de comparacin entre los puestos que componen la empresa. Este orden, esta estructura, es la base para administrar las remuneraciones. En el GUIDELINE METHOD, en cambio, se dirige la atencin a la comparacin externa de remuneraciones. Lo que los sistemas de evaluacin de tareas dejan como un paso posterior de la administracin de remuneraciones para que a travs de una encuesta de sueldos se establezcan parmetros con el exterior, el mtodo que se trata lo hace directamente y como parte de la evaluacin de tareas. Por supuesto que esto supone mezclar en pasos sucesivos la evaluacin y la administracin, como se podr observar. Sobre este tema ya se ha tratado oportunamente por lo que no parecera necesario volver sobre l. Quizs el caso ms extremo y que ms problemas ha trado y trae a los administradores es el del personal de los servicios mecanizados de las empresas que, en todo el mundo, estn en constante alza en el mercado, sin que muchas veces se refleje realmente esta alza con un aumento en sus responsabilidades. Pero a travs de este mtodo se tratan de evitar aquellos inconvenientes que producen los vaivenes del mercado. El
GUIDELINE METHOD

tiene las siguientes ventajas para sus adeptos:

a) es muy simple; grandes cantidades de puestos pueden ser evaluados en muy poco tiempo; b) es mucho ms objetivo que los mtodos usuales de evaluacin ya que el juicio humano est muy disminuido en haras del nivel del mercado; c) es ms barato que los sistemas usuales en cuanto elimina muchos procedimientos habituales en estos; d) unifica los sistemas de administracin, que normalmente es ms de uno, en una sola escala apta para todos los integrantes de la empresa. Como se dijo ms arriba, el GUIDELINE METHOD mezcla constantemente la evaluacin con la administracin, por lo que tendremos que adentrarnos en el tema de la administracin de las remuneraciones, haciendo una excepcin a la lnea seguida en el anlisis de los dems sistemas de evaluacin. Porque si no este sistema no es comprensible.

CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIN

183

El mtodo centra su mecnica en una escala de administracin distinta de la habitual. Esta escala tiene una gran superposicin y se desarrolla con diferencias entre grupos del orden del 5 %. El nmero de categoras es muy superior a cualquier otro sistema de evaluacin. Un ejemplo de escala para este mtodo sera el siguiente:

1 2 3 4 5 6 7 70 71 72 73 74 75 76

4.900 5.150 5.400 5.650 5.900 6.200 6.500 118.300 124.100 130.300 136.800 143.700 150.000 158.500

5.775 6.075 6.400 6.725 7.050 7.400 7.750 153.600 161.300 169.300 177.800 186.700 196.000 205.800

6.650 7.000 7.400 7.800 8.200 8.600 9.000 188.900 198.500 208.300' 218.800 229.700 241.100 253.100

Puede notarse que la escala tiene fluctuaciones tanto en su amplitud cuanto en su superposicin y en su diferencia entre puntos medios. No puede afirmarse que sea una escala ortodoxa. Pero para este sistema lo importante es tener una gran cantidad de categoras con muy pocas diferencias entre sus valores. Por ello partiendo de un mnimo dado inicia la escala con una amplitud del orden del 30 % ( 4.900 a 6.650), y desarrolla la siguiente categora a solo un 5 % del mnimo de la anterior (4.900 a 5.150). A medida que avanza la escala, la amplitud original del 30 % se va haciendo mayor. En el grado 7 ha alcanzado ya el 38 %, y en el 72, la amplitud es del 60 %. Ello se logra centrando el 5 % de diferencia entre categoras en el punto medio y balanceando las pequeas diferencias en ms en los mnimos y los mximos. Con ello se termina la construccin de la base del sistema.

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EVALUACIN

DE

TAREAS

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN

Para hacer la evaluacin se comienza por elegir una cantidad de puestos que sean suficientemente tpicos como para ser de fcil comparacin en encuestas. Esta lista de puestos debe ser lo ms amplia posible. Una vez hecha, se procede a realizar la encuesta de sueldos. Esta encuesta nos determina cules de los puestos elegidos estn colocados en el mercado en el nivel que deseamos para nuestra empresa. Es decir que si se ha decidido estar en el promedio del mercado, la encuesta nos sealar que mientras algunos puestos entre los elegidos estn en ese punto medio, otros estn por encima o por debajo. Los puestos elegidos que estn en el valor de mercado deseado, son la base de la evaluacin. Cada uno ser categorizado en el grupo cuyo punto medio est ms cerca de su nivel de remuneracin. Los dems puestos elegidos para la muestra sern incluidos en el grupo cuyo punto medio est ms cerca del monto de remuneracin que corresponde al nivel de mercado elegido. O sea que en el primer caso, un puesto con una remuneracin de $ 6.800 ser grupo 4, grupo que tiene el punto medio en $ 6.725, en el ejemplo dado. Otro puesto cuya remuneracin es de $ 7.300, pero cuyo nivel medio de mercado (supuesto que se sea el nivel elegido) sea de $ 6.700, tambin ser grupo 4 aunque por su propia remuneracin debera estar en grupo 6. Esta distincin entre los dos tipos de puestos no es en vano. Si bien se podra categorizar directamente por el nivel de mercado elegido, sin preocuparse si el puesto est remunerado a ese nivel o no, se permite una cierta elasticidad en ms o menos del sueldo real alrededor del nivel elegido; y esa elasticidad puede hacer que los grupos que correspondan sean distintos segn que se tome la remuneracin del puesto o el nivel de mercado elegido. Si se permite por ejemplo una elasticidad del 5 % y se elige como nivel de mercado el punto medio, el puesto dado como ejemplo anteriormente podra variar su categora. En el caso el nivel de mercado eran $ 6.800 y el puesto estaba en ese nivel y por lo tanto en grupo 4. Pero si el puesto estuviera en $ 6.950, estara dentro del nivel medio del mercado con una desviacin del 2 %, y estara evaluado en grupo 5, ya que estara ms prximo al punto medio de este grupo.

CAP. XL OTROS SISTEMAS DE EVALUACIN

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De esta manera pues se llega a evaluar una cantidad importante de puestos que llegan hasta el 50 % del total de la empresa. El cuadro que se presenta es similar al de evaluacin por los sistemas de categoras o por comparacin de factores. O sea, que se habr logrado un cuadro donde cada categora podr tener uno o ms puestos incluidos en ella, con quizs alguna sin llenar. Este cuadro puede ahora sufrir alguna variante por decisin arbitraria. Esta decisin la puede tomar un comit o en su defecto cada uno de los gerentes que correspondan. No se considera necesario que sea un comit el que maneje este sistema. Hechas que hayan sido las variantes sobre la muestra obtenida, se procede a evaluar los dems puestos de la empresa por comparacin simple con los puestos base. Para ello se debern tener descripciones de tareas que no debern ser complicadas pues ello entorpecera el proceso de evaluacin. Terminada la evaluacin, el sistema se mantiene haciendo constantemente encuestas para reconocer cul es la posicin en el mercado. Cuando un puesto modifica su nivel de mercado es a su vez cambiado de grupo. Y esto se hace cuantas veces se considere conveniente.
CONCLUSIONES

El GUIDELINE METHOD es aparentemente el ms lgico enfoque dado a la evaluacin de tareas. Si en definitiva lo que nos preocupa es pagar a nuestro personal a determinado nivel no nos compliquemos haciendo primero una evaluacin, luego una estructura, una encuesta y una poltica de administracin, sino ms bien reunamos todo alrededor del punto original; cual es el valor del puesto en el mercado. El mtodo adolece sin embargo de algunas fallas importantes: a) ante todo no es tan econmico como se pretende en relacin con el resultado obtenido ya que en definitiva las encuestas deben ser hechas tan constantemente que encarecen lo que en el fondo es un sistema de categoras agilizado; b) la evaluacin de los puestos no incluidos en la muestra no puede dejarse en manos de los gerentes. Aunque el sistema preconiza este procedimiento es indudable que deben ser evaluados a travs de un comit por todas las razones dadas al

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tratar el tema. Es cierto que de esta manera el sistema pierde agilidad pero la agilidad perdida se gana con mayor seguridad y ecuanimidad; c) cada vez que un puesto vara su nivel en el mercado cambia su grupo. El puesto pasa a ser administrado de acuerdo con los nuevos parmetros. De esta manera cualquier oscilacin temporaria en el mercado sera fatal. En nuestro mercado han habido distintas oscilaciones de este tipo; por ejemplo los analistas de mtodos. Estos especialistas subieron su valor rpidamente en tiempos pasados y fueron volviendo a su nivel anterior lenta pero seguramente. Con el sistema de GUIDELINE la empresa lo hubiera promocionado rpidamente a travs de varios grupos y despus lo hubiera debido democionar hasta que seguramente el individuo habra sobrepasado el tope mximo de su antiguo grupo. Teniendo en cuenta que el mercado no es esttico, sino que oscila en distintas especialidades, variantes pequeas que toman su nivel anterior al poco tiempo, no se puede administrar remuneraciones sobre una base tan poco firme. En no ms de cinco aos el administrador de remuneraciones va a tener al personal ubicado en cualquier parte de cada escala por efecto de las fluctuaciones de mercado. Y lo peor es que estas pequeas fluctuaciones del mercado no suelen hacer perder personal a las empresas o sea que ni siquiera existe el justificativo de que con este sistema se prevenga un mal ambiente o prdida del personal. Este sistema de administracin es til quizs en el nico caso del personal de procesamiento de datos que ha ido escalando constantemente posiciones en el mercado en todo el mundo; d) otro punto oscuro en este sistema es cmo varan en la escala aquellos puestos que no son comparables en el mercado. El puesto comparable vara, ya se ha visto, cuando cambia el mercado. Pero el puesto que no tiene otros semejantes afuera de la empresa no puede ser cambiado cuando lo es otro de la. misma categora, pero tampoco puede mantenerse constantemente en la misma de acuerdo con el sistema. Esta pregunta no tiene respuesta en el sistema por lo que en definitiva se convierte en un elemento de manejo arbitrario, poco consistente y agravado aun por la falta de comit que el sistema preconiza.

CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIN

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TIME-SPAN MEASUREMENT
ELLIOT JACQUES es quien ha desarrollado esta o evaluacin de tareas. La forma del TIME-SPAN ha largos aos de experiencias de JACQUES a travs cier". La Glacier Metal Company es una empresa el creador de este sistema de evaluacin empez

forma de medicin sido el resultado de del "Proyecto Glabritnica en la que a trabajar en 1952.

Al no encontrar una solucin que lo satisfaciera en el marco de los sistemas tradicionales, comenz a buscar otras formas que permitieran medir la responsabilidad laboral. En el primero de una serie de libros a travs de los cuales ha desarrollado su teora y explicado la metodologa y los resultados obtenidos "medicin de la responsabilidad laboral", nos cuenta los distintos intentos que hizo en esta bsqueda. Finalmente encontr el nuevo elemento que buscaba para medir la responsabilidad laboral. El fue el tiempo de discrecionalidad que el individuo tiene en su trabajo. Llegar a este resultado llev mucho tiempo; y tambin encontrar la forma de medir estos tiempos de discrecionalidad. Aparentemente hay tareas en las que el empleado no pone nada de l, nunca puede decidir cmo hacer las cosas o qu hacer. Sin embargo un anlisis ms profundo lo llev a la conclusin de que no existe ningn puesto que no tenga tiempos que estn a la discrecionalidad del empleado. Pero esto no lo saben ms que quien lo realiza y su supervisor inmediato. Por lo pronto JACQUES distingue dos grandes grupos de componentes del trabajo que le son prescriptos al empleado: el resultado esperado, o sea qu hacer; los lmites fijados a los medios con los que puede cumplirse la tarea, o sea cmo hacerlo. Estos dos grandes componentes son los que demarcan una amplia rea de cosa determinada en la que el empleado no puede sino hacer su tarea bien hecha. Pero no puede elegir una cosa en vez de otra. En el resto de la tarea, JACQUES concluye que el empleado elige el modo de ejecutarla. Lo que es ms, se autoriza y se espera que as sea.
JACQUES da estos ejemplos de contenido discrecional en el desempeo de la tarea: decidir los experimentos ms apropiados y el modo de ejecutarlos; elegir las mejores formas de alimentacin y las velocidades para cumplir una tarea improvisada; resolver si el acabado

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de un trabajo satisfar a un cliente; planificar y organizar el propio trabajo para realizarlo dentro de un lapso determinado. Pero la dificultad con que se encuentra JACQUES es la identificacin de estos tiempos, estas tareas discrecionales. Cuando un empleado toma un puesto nuevo, advierten l y su supervisor cuntos elementos que componen el puesto deben quedar bajo la decisin de quien lo ocupa. Con el tiempo el nuevo hombre ya se ha amoldado al puesto y lo desempea de tal forma que no tiene conciencia real de en qu medida toma decisiones, elige maneras, acta en fin discrecionalmente. Para detectar esta discrecionalidad, analiza las dos fuentes a travs de las cuales un supervisor toma cuenta de lo que su supervisado realiza por propia cuenta: la revisin directa del trabajo y la revisin indirecta a travs de los informes del trabajo cumplido. Los primeros son los propios de la supervisin o los de un inspector dentro de la lnea de autoridad que revisa la tarea; los segundos, los que sacan el producto de la lnea de autoridad sin revisacin: por ejemplo al entregar el producto al cliente. Para llevar adelante el sistema el primer inconveniente grave es lograr que la gente distinga entre la descripcin y la magnitud de! trabajo que hacen. Por otra parte no parece razonable dejar de lado los elementos acadmicos, de confidencialidad, de responsabilidad por dinero o por materiales, etc. Y ste es un problema en la puesta en marcha del TIME-SPAN ya que tanto los supervisores y supervisados cuanto los mismos especialistas que intervienen estn largamente acostumbrados a enfocar la tarea a travs de la descripcin. Si bien esta, descripcin al ser evaluada da datos sobre determinadas magnitudes, el sentido es diferente ya que en el sistema de que se trata la descripcin no se toma en cuenta sino que analiza solamente cul es la magnitud del puesto y esta magnitud se toma exclusivamente en funcin del tiempo de discrecionalidad que el hombre aplica a su trabajo. El cambio es muy grande y no es fcil de lograr. As pues el sistema se desarrolla sobre la base de entrevistas que los especialistas efectan con los supervisores y con los ocupantes de los puestos, tratando de aclarar los tiempos de discrecionalidad. Esta tarea es larga y difcil porque ellos mismos no tienen conciencia de en qu medida estn aplicando discrecionalidad al hacer un trabajo por la misma costumbre de efectuarlo.

CAP.

XI.

OTROS

SISTEMAS

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Para hacer este anlisis se dividen las tareas en distintos tipos para poder llegar a alguna conclusin clara. Por de pronto toda tarea debe tener claramente establecidos calidad y tiempo de accin. Si no no puede tomarse como tarea sino simplemente como deseo o fantasa. Conseguir que los gerentes establezcan claramente el nivel de calidad que una tarea debe tener, o en qu tiempo debe estar terminada no es fcil. Contra lo que pudiera parecer a primera vista hay una gran proporcin de trabajos que se asignan sin que quede perfectamente claro qu es lo que se desea y para cundo debe estar hecho. El siguiente punto a aclarar es la diferencia entre tarea y responsabilidad generales. En el primer caso el supervisor expresa en un momento dado qu desea; en el otro hay una enunciacin de poltica dada a travs de la cual se maneja el empleado, pero que no supone que deba hacer algo en un tiempo dado. Estas responsabilidades generales o polticas pueden referirse a la conveniencia o no de contactar nuevos clientes; de tomar determinada calidad de empleados, etc. Pero ninguna de ellas da derecho al empleado a emprender un vasto proyecto que suponga gente y dinero, sino que normalmente deber pedir la aprobacin de este proyecto que se basa en las polticas y responsabilidades generales que le han asignado. Por ello se debe distinguir qu tareas pueden surgir naturalmente de estas responsabilidades generales y solamente a stas, las que concretamente pueden producirse, se las debe tomar a los efectos de la evaluacin. Otro punto difcil es a veces la determinacin del principio de la tarea. JACQUES ejemplifica el caso de un periodista que tena que escribir un artculo semanalmente. En apariencia no haba problemas ya que su tiempo de discrecionalidad sera una semana. Sin embargo se pudo advertir que el periodista pasaba la mayor parte de la semana entrevistando gente, reuniendo material, visitando lugares y slo en los ltimos das escriba el artculo. Entonces utiliz el sistema de aproximacin sucesiva y le pregunt al gerente si l autorizara a ese periodista a empezar a trabajar en un artculo a publicarse dentro de diez aos. Por supuesto el gerente dijo que no. Y as fue disminuyendo el tiempo hasta llegar a que el periodista poda estar preparando hoy artculos que le haban sido ordenados para dentro de un mes o dentro de seis meses. Este caso se repite con alguna insistencia en un proceso de evaluacin como ste. Otra dificultad que presenta este mtodo es la aclaracin de las tareas y las subtareas. Este asunto se plantea tpicamente en los proyectos, cuando por ejemplo se debe hacer la base para la ubicacin de una mquina en un tiempo dado. Parecera que esta tarea es per-

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fectamente clara. Sin embargo se debe analizar cul es la relacin que el encargado de hacer esta base mantiene con el resto del proyecto; si su tiempo es efectivamente el que aparece en el conjunto de tiempos o si durante ese tiempo se deben hacer otras tareas que se cruzan o interfieren la construccin de la base; o si hay sucesivas entregas o perodos de cumplimiento parcial en la construccin de esa base. Tambin se debe considerar cundo una tarea se descompone en realidad en una serie. Tpicamente se da el caso cuando un gerente ordena la realizacin de una serie de cosas en un orden dado, aunque estas tareas no tienen relacin ninguna entre s. En este caso se deben tomar las tareas no como una sola sino como varas ya que el gerente en cualquier momento puede interrumpir esta serie que parecera una unidad discrecional. Finalmente, en este anlisis de las tareas se distingue entre el puesto de una sola tarea o el de mltiples tareas. El primero tiene a su cargo un solo trabajo por vez; o una serie de trabajos en un orden dado; o aun una responsabilidad general que implica hacer un trabajo en determinadas circunstancias. Tal sera el caso del cadete que debe atender el telfono en ausencia circunstancial de la secretaria. En el caso del puesto de mltiples tareas el ocupante tiene varios trabajos a su cargo. Pueden ser continuados; pueden ser intermitentes; pueden estar dados por las responsabilidades generales del puesto. Pero es en definitiva una persona que debe establecer prioridades para la realizacin de su tarea contra el ocupante de un puesto de una sola tarea, quien recibe simplemente y realiza las tareas de a una y en la medida en que le son ordenadas. Una vez clarados estos aspectos, al analizar la tarea el especialista debe lograr la informacin completa de cada puesto. Esto le da una cantidad de tiempos discrecionales en que el empleado acta por s. El problema a dilucidar no es solamente cul de esas tareas es la de mayor tiempo de discrecionalidad sino tambin cul es el mayor tiempo en que el individuo se desenvuelve por s solo. Un empleado puede tener asignadas tareas con distintos tiempos de discrecionalidad, la mayor de las cuales es de cuatro semanas. Parecera fcil establecer ste como el tiempo de discrecionalidad del puesto. Sin embargo puede ocurrir que el empleado no reporte por un tiempo mayor que el de su tarea de ms largo tiempo de discrecionalidad y que transcurran varas tareas antes de que haya algn tipo de revisin. De esta manera quizs el tiempo original de cuatro semanas se vea aumentado. Si no el tiempo de discrecionalidad del puesto

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ser el de la tarea que implica un mayor tiempo de discrecionalidad entre las que componen el puesto. Otras dificultades a tener en cuenta por quien analiza el puesto son: a) el gerente que da informacin falsa o inexacta al analizar el puesto; b) el gerente que sin autorizacin delega tareas que debera realizar l mismo; c) el empleado que no est en condiciones de desarrollar el tiempo de discrecionalidad requerido por el trabajo; d) la paradoja que se produce cuando se aumenta el tiempo para la realizacin de una tarea y el resultado es que en vez de facilitarle el cumplimiento se le est dificultando el trabajo al empleado (por ejemplo si a un empleado eficiente que se maneja con un tiempo de tres meses, se le aumenta ese tiempo a seis meses, el aumento de tiempo hace que en la organizacin que debe hacer de su tarea en vez de facilitarle el cumplimiento se lo complique); e) el gerente o el empleado que reaccionan frente al anlisis de la tarea, suponiendo que hay una crtica involucrada en la determinacin de los tiempos segn los tipos de tarea; f) quienes sienten que la medicin del tiempo de discrecionalidad deja de lado una serie de componentes ms importantes;

g) la sensacin de que la determinacin por un gerente de los tiempos de discrecionalidad, que es un criterio subjetivo no puede convertirse en un elemento objetivo de medicin.
JACQUES propone la siguiente divisin en rangos o grupos para la categorizacin de los puestos y su futura remuneracin:
RANGO TIME SPAN

15 minutos 1 hora 2 horas medio da 1 1 da 2 das 3 das

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1 2 4 2 2 semana semanas semanas meses

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3 meses 6 meses 9 meses 12 15 18 21 meses meses meses meses

2 aos 3 aos 3 1/2 aos 4 aos 5 aos 7 1/2 aos 10 aos 15 aos 20 aos o ms

5 6 7

Cada rango tiene sus mnimos y mximos y cada categora de tiempo de discrecionalidad tiene una remuneracin determinada.

CONCLUSIONES

Este sistema es sin duda agudo. La determinacin de un criterio como lo es el tiempo de discrecionalidad aplicada al puesto, es inteligente. No cabe duda que ms all de los elementos tradicionales que hemos analizado como formantes de sistemas de evaluacin, la discrecionalidad que un individuo pone al servicio del puesto que ocupa es un excelente punto de partida. Este sistema parece haber dado buen resultado en la Glacier Metal Company. Pero no es un sistema experimentado. No se tienen las referencias suficientes como para poder juzgar si el inteligente principio
aplicado por ELLIOT JACQUES da el resultado esperado.

CAP. XL OTROS SISTEMAS DE EVALUACIN

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Este sistema es largo y caro. Requiere un equipo de analistas experimentados y adems entrenados en un punto de vista nuevo. Y esa creo que es la mayor dificultad del TIME-SPAN MEASUREMENT. El sistema ha funcionado guiado por JACQUES. Es un buen enfoque del problema. Pero es complicado. No cabe duda que la ltima de las dificultades sealadas por el mismo autor (punto g] supra) es de difcil contestacin. Solamente la actuacin de un analista inteligente, y con experiencia no solamente en los sistemas tradicionales sino tambin en ste puede superar esa dificultad. Ya que l ser quien le deber enmendar la plana al gerente en la determinacin de tiempos de discrecionalidad aparentemente correctos, pero que tienen defectos en su calificacin. Por ello creo que habr que esperar hasta tanto este sistema tome o no mayor auge, sea ms conocido y quiz simplificado para facilitar su puesta en prctica. Si bien simplificarlo no parecera factible sin que perdiera seguridad en la determinacin correcta de los tiempos de discrecionalidad, lo que lo hara ineficiente.

THE PROFILE METHOD

Cuando se ha tratado el sistema de comparacin por factores se ha hecho referencia al PROFILE METHOD O mtodo de perfiles, como una manera simplificada del sistema original. No se lo puede considerar en realidad como un sistema diferente de los tradicionales, pero se lo incluye en este captulo ya que es una forma interesante de evaluar los puestos, sobre todo a niveles gerenciales partiendo de la base de un sistema tradicional.
EDWARD N. NAY y DALE PURVES, idean esta variante del sistema de factores para evaluar puestos de nivel gerencial y lo publican en la revista de la American Management Association en el ao 1955. El sistema parte de la base de que es necesario utilizar factores distintos a los que normalmente se usan y que deben ser pocos de manera de permitir hacer un perfil del puesto en base a esos factores.

Los tres factores propuestos son los siguientes: 1. CONOCIMIENTOS (o saber cmo): conocimientos, habilidad y madurez necesarios, aunque sean adquiridos, en el campo tcnico y profesional, en los negocios y en las relaciones humanas. Esta necesidad de "saber cmo" puede ser limitada en cuanto a su alcance de gran

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profundidad (por ejemplo, en la investigacin), o por exigir una formacin prolongada aunque poco profunda (como en muchos cargos de direccin general). La suma total del "saber cmo" se define por la madurez en funcin de la profundidad. 2. ACTIVIDAD MENTAL (o trabajos de cabeza o resolucin de proble mas) : espritu creativo, original e independiente, anlisis, capacidad para razonar, ponderar, enjuiciar y escoger entre dos alternativas. Las decisiones incluidas en una rutina normalizada no requieren "actividad mental". En cambio, las decisiones necesarias para implantar dicha rutina normalizada y cuestiones de procedimiento s la exigen. En cuanto a la valoracin en s misma, hay que hacer notar que la actividad mental no puede sobrepasar nunca el valor concedido al "saber cmo". Esto es lgico, porque cuando se intenta emplear conocimientos superiores a los que verdaderamente se poseen, el razonamiento se convierte en mero trabajo de tanteo.
3. TOMA DE RESPONSABILIDAD: Consiste en la responsabilidad indepen-

diente de lo que sucede. Puesto que los resultados deben estimarse en ltimo trmino en valores financieros, la responsabilidad adquiere tarde o temprano un carcter monetario (por ejemplo, la responsabilidad en el campo de las relaciones humanas se puede referir al costo de la rotacin del personal, de la prdida de ventas, etc.). El ejercicio de la capacidad de juzgar se denomina actividad mental, sus consecuencias constituyen la responsabilidad, como las de la aplicacin de cualquier capacidad o talento. La responsabilidad se puede observar de una manera inmediata, como en la produccin sobre pedido, o de una manera remota, como en la poltica a largo plazo. La evaluacin se hace desde dos puntos de vista: el particular de la tarea y el general del universo a evaluar. En una primera instancia se procede a determinar para cada tarea cul es el porcentaje que le corresponde en cada uno de los tres factores. As se llega a trazar los perfiles de cada puesto involucrado lo que se expresa por la colocacin de los porcentajes en el orden dado a los factores (conocimiento, actividad mental, responsabilidad) y los resultados dirn: 35-20-45; 40-35-25; 30-25-55; etc. Eso quiere decir que en el primer caso se considera que el puesto requiere un 35 % de conocimientos, un 20 % de actividad mental y un 45 % de responsabilidad; y as sucesivamente en los dems casos. En una segunda etapa se ordenan los puestos en cada uno de los tres factores, cada factor por separado y sin tomar en cuenta el per-

CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIN

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fil trazado cuando se consider cada puesto independientemente de los otros. Este trabajo dar como resultado tres listas de comparacin de puestos, uno por cada uno de los factores tomados. Entonces se procede a confrontar esta evaluacin hecha en general del universo a evaluar, con la que se hiciera anteriormente de cada puesto en particular. Entre ambas habr contradicciones que se debern estudiar y sobre las que habr que decidir para finalmente definir el perfil de cada puesto. Toda esta tarea se hace generalmente a travs de un comit formado por el nivel ms alto de la empresa, tema sobre el cual me remito a lo expuesto al tratar el tema. Este sistema no es absolutamente original, pero ha resultado ser un aporte interesante para la evaluacin de los puestos gerenciales y tuvo una buena acogida en su momento.

captulo XII

Evaluacin de puestos gerenciales

Los puestos superiores de una empresa tienen caractersticas que los distinguen claramente de los dems. Si se toma el puesto de un operario o de un empleado administrativo se podr observar que est claramente limitado; que forma parte de un proceso y que quien lo ocupa puede variarlo en muy pequea medida. Es decir que se trata de un espacio limitado, claramente establecido y con pocas posibilidades de modificacin. En la medida en que se comience a ascender en la escala de responsabilidades, se podr notar que los puestos empiezan a no ser tan claramente limitados; que quienes los ocupan pueden modificarlos con mayor facilidad y que no siempre forman parte de un proceso operativo. En tanto en cuanto el puesto pierde firmeza, se vuelve ms fluctuante, depende ms de quien es el que lo ocupa, la evaluacin se

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complica. Por de pronto se debe revisar ms a menudo que la evaluacin de los puestos de menor importancia. Pero adems es ms difcil de evaluar. Si se piensa en un puesto de gerente de primera lnea, se podr advertir que el grado de discrecionalidad del puesto agregado a las circunstancias anotadas ms arriba, lo hace poco menos que inevaluable por la mayora de los sistemas estudiados hasta el momento. Un manual como el que se transcribe en el apndice no podr evaluar esos puestos con firmeza. Tampoco un sistema de comparacin por factores; o un sistema de grados. Conviene aclarar un poco el concepto. El manual que se transcribe en el apndice est estructurado como para evaluar los ms altos puestos de la empresa. De esta manera se puede obtener una escala completa que permita una comparacin interna en todos sus grados. Pero la experiencia ensea que el sistema de puntos, hecho con un manual para evaluar al personal en general, es inseguro al llegar a un determinado nivel. Aquel en el que la elasticidad del puesto, la posibilidad de que el ocupante lo modifique, la discrecionalidad y la gran variante de funciones a desempear, hacen que el enfoque dado al manual con los factores utilizados ya no permita evaluar el puesto sin que se escapen algunas circunstancias importantes del puesto. Lo mismo ocurre si se utiliza el sistema de comparacin por factores, y el sistema de grados admitir esos puestos solamente si se vara el enfoque dado al manual para los puestos de menor importancia. Finalmente la elasticidad del sistema de jerarquizacin admitir cualquier nivel. Pero si se pretende establecer una estructura de categoras para los puestos gerenciales no puede ponerse en prctica el sistema de jerarquizacin. Por lo menos en primera instancia. Entre los sistemas no tradicionales quizs el que rinda mayores frutos futuros sea el de TIME-SPAN, si bien no se puede an abrir juicio definitivo sobre el mismo vista la falta de experiencia que hay en su utilizacin.

DETERMINACIN DEL PUESTO GERENCIAL

Determinado que se evalen los puestos gerenciales de alguna manera distinta, hay que determinar cules son esos puestos.

CAP. XII. EVALUACIN DE PUESTOS GERENCIALES

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Esta distincin se puede hacer siguiendo bsicamente uno de dos caminos: determinarlos en la organizacin; determinarlos en la evaluacin. En el primer procedimiento se establece que a partir de un nivel jerrquico dado el puesto es tratado de una manera distinta. Un caso tpico es la decisin de no incluir en la evaluacin de tareas la primera lnea de gerencias. A travs de esa determinacin la empresa resuelve administrar esos puestos de una manera distinta al resto y los excluye del procedimiento comn. Una decisin similar sera la que estableciera que las dos primeras lneas gerenciales a partir del gerente general fueran administradas a travs de un sistema de evaluacin distinto al utilizado para los dems puestos. En este primer procedimiento se pueden estimar los niveles a ser excluidos entre dos y cuatro a partir de la gerencia general. Desde luego que sta es una afirmacin altamente relativa ya que depende concretamente del tipo de empresa y del tipo de organizacin y en definitiva es un acto discrecional que se debe tomar. En el otro procedimiento sealado se recurre al sistema de evaluacin que se tenga en uso en la empresa. As por ejemplo se decide que los puestos que superen una determinada cantidad de puntos sern evaluados de acuerdo con otra mecnica; o los que estn por encima de tal grado; o una determinada cantidad de puestos en la jerarquizacin hecha; o los que alcancen tal nivel. En un sistema de puntos se puede afirmar que los puestos evaluados en l 30 % de los niveles establecidos pueden tener alguna inconsistencia. No se trata aqu del 30 % de los puestos evaluados, sino de los niveles determinados. O sea que para una escala de nueve o diez grupos, los tres grupos superiores podran tener alguna inconsistencia; para una escala de once a trece grupos, seran los cuatro niveles superiores; para una de catorce o diecisis niveles, los cinco primeros grupos. Ntese que estando la mayora de los puestos incluidos en la base de la pirmide, esos grupos superiores abarcarn alrededor de 2 a 5 % del total de los puestos de la empresa. O sea que en realidad no se est desmereciendo el sistema establecido sino que se atiende a un fenmeno estructural que se repite en todas las organizaciones. Con estos procedimientos que se han enunciado, se habr determinado una mecnica para dividir los puestos gerenciales. Pero no se

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ha llegado al fondo de la cuestin cual es cundo un puesto es gerencial. Si se toma una organizacin empresarial cualquiera se puede investigar el asunto por aproximacin eliminando desde ya los puestos de empleados comunes y de operarios e incorporando como puestos gerenciales la gerencia de primera lnea superior. Entre ambos hay un amplo terreno a definir, donde adems de los supervisores, hay especialistas de difcil ubicacin. La caracterstica ms importante de la distincin se haba dicho que era el distinto basamento del puesto gerencial, un enfoque diferente al puesto comn. En este tipo de puestos se habla de planificacin, de control, de formulacin de poltica, de ganancias, etc. O sea que la responsabilidad primordial de ese tipo de puestos descansa ms en el principio de hacer hacer que en el de hacer las cosas por s mismo. La cuestin es que este cambio no se produce bruscamente. O sea que si siguiendo con el anlisis de una organizacin imaginaria empezamos a ascender a partir del empleado sin rango notaremos que el supervisor de primera lnea, que es ya nivel gerencial en cuanto su mayor responsabilidad no es hacer sino hacer hacer, puede ser perfectamente evaluado por el manual general, porque sigue siendo un puesto perfectamente claro, que encuadra y limita a quien lo ocupa; y sus posibilidades de creatividad, planificacin o formulacin de polticas son an relativamente restringidas. En la medida en que se contine el ascenso en la pirmide se podr notar que la balanza se va moviendo en favor de las que se han sealado como caractersticas de un puesto gerencial. La gran dificultad reside en determinar en qu momento del ascenso la balanza se ha volcado en favor de esas caractersticas y el sistema de evaluacin puede empezar a mostrar inconsistencias. Esto depende de cada empresa, de cada tipo de organizacin. Pero nunca se puede establecer claramente por el anlisis. Por ello se considera que es ms conveniente establecer una mecnica que resuelva este problema de acuerdo con lo que la experiencia ha sealado. Lo cual soluciona adems otro problema como es el del especialista que se sale de la lnea de supervisin general y puede hacer equivocar fcilmente a quien analice una empresa. La mecnica ms til es el segundo procedimiento de determinacin sealado, o sea que sern gerenciales aquellos puestos que alcancen determinada categora en la evaluacin general.

CAP. Xll. EVALUACIN DE PUESTOS GERENCIALES

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Una vez establecidos los puestos gerenciales se pueden seguir distintos criterios para su evaluacin. Si la empresa utiliza un sistema de jerarquizacin no precisar en realidad hacer una distincin entre esos puestos y los dems ya que el mismo comit cuando evale estar tomando en cuenta otros elementos que los que ha sopesado cuando se le han propuesto puestos de menor importancia. Con lo cual el problema habr quedado resuelto. Si la empresa utiliza un sistema de grados deber poner especial cuidado en la definicin de los grados superiores de manera de no seguir tomando en cuenta para ellos los elementos que ha considerado en los grados inferiores. Aunque sta puede ser una solucin definitiva, puede ocurrir que debido al tipo de empresa, a su tipo de organizacin o a la imperfeccin de las definiciones, se noten algunas inconsistencias. En este caso convendr hacer un estudio adicional por alguno de los sistemas que se tratarn ms adelante. En caso de que la empresa tenga un sistema de comparacin por factores convendr establecer un tope en el puntaje o remuneracin, a partir de la cual los puestos que lo superen sean considerados por aparte. Lo mismo cabe decir respecto del sistema de clasificacin por puntos. Los sistemas no tradicionales analizados pueden incluir los puestos gerenciales. Y el mtodo del perfil cubre precisamente este nivel de puestos. El problema con ellos es que, al margen de las dificultades enunciadas en cada caso, todos tienen en comn el problema de que son sistemas poco experimentados hasta el momento. Salvo el caso del tercero de los sistemas analizados. Las formas en que se consideren los puestos determinados como gerenciales son casi infinitas. Porque cada empresa le puede agregar algn detalle que hace a sus propias necesidades. Sin embargo bsicamente se parte de dos supuestos, o se utiliza un sistema de puntos o se trabaja sobre la base de un comit que elabora una evaluacin siguiendo en lneas muy generales el sistema de grados.

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COMITE O ESPECIALISTA

Este tema fue ya tratado al considerar los sistemas de evaluacin en general. Tiene sin embargo algunas caractersticas particulares en el terreno de la evaluacin de puestos gerenciales. El puesto gerencial tiene tres rasgos que influyen directamente para que sean tratados de una manera distinta en este tema: a) estn compuestos por elementos diferentes al resto de los puestos; b) se modifican constantemente; c) su ocupante los influye de una manera decisiva. Y entonces el puesto tiene que ser evaluado a menudo y bajo un lente distinto. Pero como las tcnicas desarrolladas hasta el momento no son tan perfectas como para dejarnos tranquilos en la totalidad de los casos tratados, a menudo se busca la opinin del comit. Y mientras en el sistema general se evita el comit cuando el especialista puede utilizar una tcnica completa, aqu se tiende al comit aun en caso de utilizar un sistema de clasificacin por puntos: porque an este sistema no tiene el grado de confiabilidad a este nivel que el que presenta a cualquier otro nivel en la empresa. Este comit de evaluacin puede funcionar y estar constituido de muy distintas maneras. Algunas de ellas seran: a) formado por el gerente general y la lnea inmediata de gerentes, funcionando como comit reunido o como comit no reunido; b) formado por el presidente, el gerente general y el administrador de personal, bien como comit o bien actuando aqullos como confirmadores de la evaluacin hecha por el administrador; c) formado por la primera lnea de gerentes en cualquiera de las dos formas de comit (reunido o no). Cualquiera sea la forma en que se constituya, insisto nuevamente sobre la conveniencia de utilizar el procedimiento de comit no reunido, con mayor razn an que antes, pues siendo el contacto ms directo entre los evaluadores y los evaluados, tambin son ms vivas

CAP. XII. EVALUACIN DE PUESTOS GERENCIALES

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las simpatas y las antipatas las que se traslucirn gravemente en el resultado final si se permite que se discuta el tema en mesa redonda donde la agresividad y la dialctica juegan a veces un papel decisivo.

SISTEMA A UTILIZAR

Los sistemas que ms comnmente se utilizan se dijo que son variante poco ortodoxa del sistema de categoras y el sistema de clasificacin por puntos. En el primero de los sistemas, se suele formar un comit integrado por el gerente general y la primera lnea de gerentes donde se trata de evaluar los puestos seleccionados como gerenciales en dos o ms niveles. El sistema no es ortodoxo porque nunca se desarrolla dentro de los parmetros clsicos. Por lo general las definiciones de los grados no se elaboran como corresponde y en definitiva se hace una comparacin de tipo sistema jerrquico aplicndole despus grados o niveles a esas opiniones. O sea que a travs de consultas o reuniones se elabora una evaluacin que no est hecha por el sistema jerrquico, sino que trata de alcanzar un nivel ms organizado, ms depurado. Sin embargo este nivel no puede lograrse sin tener una definicin de cada categora. Porque al colocar cada puesto en una categora que no tiene parmetros claramente enunciados, es normal que haya puestos mal categorizados. Ya que a la dificultad inherente a toda evaluacin se agrega la absoluta imprecisin en la determinacin de la categora. Obviamente la tarea de los evaluadores se hace muy difcil. Para seguir esta lnea se deben definir estas categoras. Por simple que sea la definicin ser ms til para lograr un buen resultado que la falta de toda definicin. El siguiente es un ejemplo elemental de definiciones a este nivel:
CATEGORA

1: Tiene la responsabilidad por el manejo de toda la

empresa;
CATEGORA

2: Tiene la responsabilidad por una divisin de la empresa. Desarrolla sus propios presupuestos con autorizacin superior y los maneja independientemente. Tiene ms de un departamento bajo su dependencia;
CATEGORA 3: Tiene la responsabilidad por un departamento de la empresa o por una especialidad de alto nivel. Tiene una o ms sec-

204

EVALUACIN

DE

TAREAS

ciones bajo su dependencia en el primer caso y en el segundo se desempea solo o con muy poca ayuda en una tarea de estudio o asesoramiento de mucha importancia. En la empresa del caso, se consideraba divisin a una unidad que realizara una actividad bsica de la empresa. Departamento era una unidad que desarrollara una de las actividades principales de una divisin o una tarea independiente de toda divisin que no alcanzara nivel de actividad bsica de la empresa. La referencia al presupuesto que se haca en categora 2 se deba a una circunstancia organizativa de la empresa. Este sencillo ejemplo aos remite en alguna medida al organigrama de la empresa, estableciendo algunas distinciones en ese esquemade manera de poner orden a los efectos de una evaluacin.

SISTEMA DE PUNTOS

De entre los sistemas probados, el sistema de puntos sigue siendo el que mejor se adapta a las dificultades de la evaluacin de tareas. Para ordenar los niveles gerenciales hay que cambiar los factores a utilizar en funcin del distinto enfoque que hay que darle a la evaluacin de estos puestos. De entre los factores que pueden utilizarse para esta tarea cabe enunciar los siguientes:
Factores comunes a un manual genrico Factores especficos de puestos gerenciales

Instruccin Experiencia Responsabilidad por personas Conocimientos Mtodos-aplicacin Contactos Creatividad

Responsabilidad ejecutiva Coordinacin y direccin Control funcional Tcnicas gerenciales Mtodos-implantacin Implementacin de polticas Responsabilidad por proyectos operaciones programas compras inversiones Desarrollo de personal Polticas-formulacin interpretacin Estndares-establecimiento control Planificacin Organizacin

CAP. XII.

EVALUACIN DE PUESTOS GERENCIALES

205

La eleccin de los factores y los pesos que se d a cada uno de ellos es una tarea a desarrollar en cada caso por los especialistas. Sobre ello me remito a lo expuesto en el captulo correspondiente. A ttulo de ejemplo se transcriben dos tablas de factores con su pesos respectivos de dos importantes empresas.

CASO N 1
Factores Puntos mximos

Educacin Experiencia Conocimientos de procedimientos Relacin con otros Exactitud Destreza manual Juicio Iniciativa Creatividad Uso de tcnicas gerenciales Responsabilidad por: Mantenimiento de bienes Compras y depsitos Utilizacin de fondos Imagen ante empleados y clientes Trabajo de terceros Seguridad de otros Control funcional Normas y polticas Condiciones de trabajo TOTAL: CASO N 2
Factores

56 54 40 72 25 8 100 60 54 75 40 50 48 70 66 32 64 30 6 1000

Puntos mximos

Conocimientos Juicio Planificacin Exactitud Trabajo creativo Relaciones en la empresa

240 240 60 30 150 100

206 Relaciones fuera de la empresa Control de lnea Control funcional Formulacin de polticas Interpretacin de polticas Inversin de capital Responsabilidad por bienes Confidencial Esfuerzo fsico Riesgo Elementos que rodean el puesto

EVALUACIN

DE 120 220 120 200 100 160 120 70 20 30 20

TAREAS

TOTAL:

2000

Los ejemplos dados tienen algunos puntos en comn pero hacen enfoques bastante particulares al utilizar determinados factores. As el caso 2 tiene ese factor tan curioso que son los elementos que rodean al puesto; se preocupa por la confidencialidad; por el esfuerzo fsico y por el riesgo. En vez en el caso 1 se toma la destreza manual y las condiciones de trabajo. El juicio tiene un peso mayor en el caso 2 que en el 1 y en cambio en ste se hace ms hincapi en la experiencia y conocimientos necesarios para el puesto. Con este breve anlisis se quiere sealar que en la construccin del manual para puestos gerenciales, ms an que para la construccin del manual general, influyen los puntos de vista, las necesidades y las caractersticas de la empresa. nual con que y s El enfoque de los ejemplos dados es distinto que el de un mageneral para la empresa. Sin embargo dentro de esa diferencia el manual general, hay una marcada diferencia entre ellos. Porhay elementos que evidentemente no le interesan a una empresa a la otra y viceversa.

CAMBIOS EN LA EVALUACIN

Hasta un determinado nivel de la empresa, los resultados de la evaluacin, si est bien hecha, no sufren graves lesiones. Una vez establecido que un puesto es grupo 3 difcilmente este puesto vare su evaluacin por un largo tiempo. Para que ello ocurra se precisa, en gran parte de los casos, que haya una reorganizacin del sector e introduccin de tcnicas nuevas.

CAP. XII.

EVALUACIN DE PUESTOS GERENCIALES

207

Pero cuando se llega a un nivel alto en la empresa, los puestos cambian de nivel por otras razones tambin y las presiones que se ejercen sobre los especialistas son mucho mayores que en los dems casos. Si bien desde un punto de vista tcnico y terico, no cabe duda que hecha la evaluacin no debe modificarse, tambin es cierto que en la prctica diaria se hacen a veces modificaciones a la tcnica y se vara la evaluacin de un puesto. En ocasiones este cambio se hace porque su ocupante es una persona recin ingresada o porque es sta recin transferida a ese puesto; otras porque es un puesto en desarrollo. En todos los casos lo que se est cuestionando no es el valor del puesto, sino la remuneracin que se le debe dar a quien lo est ocupando. El procedimiento que se suele utilizar en estos casos es el de modificar la evaluacin del puesto con lo cual se logra el propsito inicial: cambiar la escala de remuneracin del ocupante. Sin embargo este procedimiento es altamente perjudicial. No solamente redunda en descrdito para el sistema sino que al mismo especialista puede producirle finalmente una prdida de parmetros ante el vaivn arbitrario de criterios que debe inventar para modificar la evaluacin. En la dinmica de una empresa es cierto que se dan situaciones en que no se puede pagar lo que correspondera; o en que no se quiere hacerlo. Pero ello no debe incidir en la evaluacin. El puesto sigue valiendo lo mismo aunque no se le pague circunstancialmente su valor a quien lo ocupa. La modificacin se podr hacer en la administracin. Pero nunca en la evaluacin. De esta manera no solamente se respeta la tcnica que se aplica sino que al mismo tiempo se mantiene como constancia la diferencia que se est haciendo de manera de no llegar a que se institucionalice una situacin que debi ser circunstancial. Estos casos son excepcionales y as debe ser. Y se debe tratar que sean lo ms excepcionales posibles, no hay que olvidar que las malformaciones nacen a travs de pequeos acostumbramientos. Y por ese camino se puede caer en el desprestigio total del sistema. En todo caso estas excepciones no deben sobrepasar en ningn caso el 3 % del personal bajo administracin y siempre debe tratarse de situaciones circunstanciales que se corrigen en no ms de un ao.

cap

La evaluacin de tareas y los sindicatos

Los representantes sindicales se muestran por lo general poco dispuestos a adoptar sistemas de evaluacin de tareas. Respaldando esta posicin se han enumerado varias razones. Vamos a enunciar y analizar esas razones ms adelante. Pero todas ellas se pueden resumir diciendo que a los inconvenientes que ya se han sealado para cada sistema de evaluacin se debe agregar una cuota de desconfianza y con ello se completar el cuadro. Los sindicalistas llegan a acuerdos sobre categoras con la parte empresaria. Estos convenios se firman y se refirman todos los aos en todo el mundo. Sin embargo los representantes gremiales no admiten la evaluacin de tareas. El caso no deja de ser paradjico ya que esas categorizaciones convencionales que habitualmente acuerdan empresarios y sindicatos son en realidad evaluaciones de las tareas que ocupan los trabajadores incluidos en ese convenio.

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EVALUACIN

DE

TAREAS

No parece muy coherente pues que los sindicalistas no admitan la evaluacin de tareas y hagan evaluacin de tareas no ortodoxa, continuamente. Desde luego que esa evaluacin de tareas no ortodoxa, dista mucho de una hecha aplicando el sistema de clasificacin por puntos; pero no tiene mucha diferencia con el mtodo de categoras o grados. Por eso digo ms arriba que hay en definitiva mucho de desconfianza en este asunto. El gremialista no quiere formalizar una mecnica ms all de lo que estrictamente le obliga la ley; y oscila entre la seguridad de que en cualquier momento se va a producir alguna trampa patronal, hasta una posicin ms confiada y dispuesta a llegar a acuerdos. Pero aun en esta situacin el sindicalista mantiene en trminos generales una posicin poco estimulante en este tema. Tambin en alguna medida influya el hecho de determinar una mecnica que haga desaparecer la posibilidad de movimientos en negociacin general. Y el sindicalista prefiere tener ms puntos con los que negociar: la evaluacin de tareas elimina del campo de la negociacin un rea muy amplia. Esto es sin embargo un tanto aparente ya que un mtodo de comit deja abierta en alguna medida la negociacin. La situacin es pues un tanto paradoja!. Tal tema puede analizarse en tres niveles: sistemas informales utilizados usualmente en las discusiones de acuerdos sobre categoras; sistemas formales no analticos donde se siguen pautas determinadas por los mtodos de evaluacin, pero donde queda un amplio campo de negociacin a travs del comit; sistemas formales analticos donde la posibilidad de negociacin desaparece o cuanto menos se reduce al mnimo. En el primer escaln no hay crticas sindicales aunque hay evaluacin. Y se desarrolla de acuerdo con los procedimientos que la ley determina en cada pas. En el segundo escaln comienza la oposicin, pero no es tan grande ya que se mantiene en gran medida la elasticidad del procedimiento anterior. A travs del anlisis de las crticas en general se podr advertir que la mayora van dirigidas al tercer escaln, donde se utilizan otras tcnicas.

CAP. XIII. LA EVALUACIN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS

211

Veamos pues las principales crticas que se hacen a la evaluacin de tareas por parte de los sindicalistas: 1) La evaluacin no toma en cuenta la capacidad ni la antigedad, conducta, lealtad y dems aspectos personales de los empleados u operarios. Esta crtica es cierta ya que esos asuntos no hacen a la evaluacin y deben estructurarse posteriormente como parte de un plan de administracin de las remuneraciones. 2) Dificulta el ascenso de los trabajadores al establecer las descripciones de los puestos. En realidad lo que ocurre es que aclaradas las responsabilidades de los puestos la estructura toma una forma ms coherente y desaparece la posibilidad de que se creen puestos que interfieran abiertamente con otros o que con el aditamento de alguna tarea se decreten ascensos cuando en realidad no se ha modificado el puesto como para que cambie su categora. 3) Elimina las negociaciones peridicas sobre categoras. Lo cual es cierto y es en definitiva una de las ventajas de la evaluacin de tareas. Esto favorece en realidad a ambas partes ya que elimina en gran parte las reclamaciones en el tema y permite que se traten otros asuntos que normalmente quedan delegados por las discusiones sobre categoras. No toma en cuenta la oferta y la demanda.

4)

Esta es una desventaja de la evaluacin de tareas que ya se ha analizado. Se seal en su momento que el movimiento de oferta y demanda no es tan amplio ni en general tan brusco como para invalidar un trabajo de evaluacin; y que adems en muchas ocasiones demuestran una mayor importancia de una especialidad, mayor importancia que se manifiesta en la estructura de la empresa y por lo tanto en la evaluacin. En otros casos la crtica es vlida y puede ocurrir que el movimiento de la oferta y la demanda afecte realmente alguna parte de la estructura de remuneraciones establecida sobre la base de la evaluacin. Sin embargo esos casos no son tan continuos como para invalidar esta tcnica. 5) Establece un tope para los salarios lo que es contrario a los objetivos sindicales. La crtica se dirige a los movimientos parciales y tiene mucha relacin con la enunciada en el prrafo 2). Si bien los au-

212

EVALUACIN

DE

TAREAS

mentos generales quedan abiertos a la discusin entre las partes, los aumentos parciales quedan bloqueados por la mecnica establecida en la evaluacin. De esta manera no se pueden elevar puestos de categora indiscriminadamente. Y este mtodo ha servido muchas veces para cambiar un puesto como "punta de lanza" que arrastra posteriormente a otros. 6) No es comprendido por los empleados. En los sistemas no analticos la crtica no es vlida ya que el procedimiento es extraordinariamente simple. Tampoco lo es cuando el universo de que se trata es relativamente sofisticado. Cuando se traa de utilizar sistemas analticos no cabe duda que el problema se complica. Pero hay que tener en cuenta tambin que cuando no hay sistema alguno, el afiliado se pone totalmente en manos de su representante quien con su arbitrio le acepta o no una reclamacin y le admite o no una categora. Este hombre tiene sin duda influencia sobre los dems: y ellos le tienen suficiente confianza. Este es un elemento muy importante para tener en cuenta ya que permitir muchas veces el establecimiento de un sistema analtico. De todas maneras cualquier sistema habr que explicarlo lo mejor posible a todos los involucrados. 7) Proporciona a las empresas un arma contra los trabajadores. Este argumento refirma lo que ya se dijera anteriormente: hay todo un halo de desconfianza alrededor de la evaluacin. La realidad es que puede ser un arma para cualquiera de las partes involucradas y por lo tanto ambas deben tener establecido un buen sistema de controles en pro de la salud del sistema. 8) Requiere una capacitacin especial de los sindicalistas y mantener una informacin constante sobre el tema a todos los niveles sindicales, lo que en definitiva atenta contra el sindicato, tanto econmicamente, por la capacitacin requerida, cuanto en tiempo, ya que sus miembros se ven absorbidos por este tema y se olvidan de otras importantes cuestiones. En un primer momento este argumento es cierto. Cuando se pone en marcha un sistema de evaluacin especialmente si es analtico se debe capacitar personal y hacer una muy amplia informacin. Ambas partes, empresa y sindicato, se ven absorbidos en sus relaciones por el tema. Esta vorgine se diluye en poco tiempo. Y queda como resultado un orden establecido, una importante disminucin en las reclamaciones en el tema y un grupo

CAP. XIII. LA EVALUACIN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS

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de sindicalistas mejor entrenados para solucionar con la parte empresaria las dificultades que haya en la categorizacin de los puestos. 9) Cristaliza la gama de remuneraciones y la mantiene en el nivel en que estaba al hacer la evaluacin. El argumento es cierto. Para evitar el problema se debe determinar un mecanismo para reubicar econmicamente los puestos que varen su situacin actual a raz de la evaluacin. Con ello se soluciona el desequilibrio interno. Respecto del desequilibrio externo, se deber acordar un plan para colocarse en algn punto del mercado. Desde luego la evaluacin se facilita cuando se hace en empresas que estn a nivel de mercado, o por encima de el. Pero el sistema de administracin debe permitir de todas maneras que se apliquen porcentajes a la estructura de remuneraciones de forma de elevarla al nivel que se acuerde. Lo que no tienen en cuenta quienes critican los acuerdos de evaluacin entre sindicato y empresa, es que esta tcnica permite lograr la casi desaparicin de las reclamaciones sobre la base del establecimiento de una mecnica que goza de la confianza general en cuanto el resultado obtenido es equitativo. Pasada la primera poca de la puesta en marcha del sistema, que sin duda es la ms complicada, la evaluacin permite mejorar el ambiente fabril y dedicar ms tiempo a solucionar otros problemas. Esto es muy importante, ya que la mayora de las reclamaciones y de los problemas tienen su raz en las remuneraciones. Si se logra que este tema se reduzca a su mnima expresin ser ste un alivio en las relaciones empresa-sindicato; que una de las influencias positivas que se le encontr a la evaluacin a nivel internacional fue precisamente el colaborar a la paz social al disminuir grandemente las reclamaciones sobre las remuneraciones (OIT-Ginebra-1950). Por supuesto que no todos los sindicalistas son contrarios a la evaluacin. Hay una gran proporcin favorable a su utilizacin, cuanto menos desde un punto de vista exclusivamente tcnico. El mayor problema parecera pues centrarse en las condiciones de seguridad que deberan rodear la evaluacin, de manera que la posibilidad tcnica se pudiera concretar en realidad. La lista de asociaciones partidarias de la evaluacin de tareas es excesiva para ser transcripta. Cabe mencionar la Unione Italiana del Lavoro; la Confederacin Italiana Sindicati Lavoratori; las federaciones metalrgicas francesas; los sindicatos aeronuticos del oeste de EE. UU. y en general toda una larga lista de federaciones y sindicatos involucrados en los acuerdos a que se har referencia ms adelante.

214

EVALUACIN DE TAREAS

El punto crucial en este tema es en realidad cules son las condiciones en las que se puede llevar a cabo un programa de evaluacin de tareas. Para ello debe tenerse en cuenta que, al margen de las crticas enunciadas anteriormente, los sindicalistas forman parte de una organizacin que les crea particulares problemas o que est envuelta en circunstancias especiales. No se pueden establecer condiciones generales absolutas sino que en cada caso se deber analizar cul es la situacin. Hay algunas circunstancias que pueden enunciarse que hacen a situaciones bastante generalizadas o que se ha repetido a lo largo de la experimentacin con esta tcnica. En aquellos sistemas que hay un comit, el sindicato debe formar parte del mismo, en nmero igual de representantes que la parte empresaria. Adems, ambas de comn acuerdo deben nombrar un presidente que dirija las reuniones y desempate las cuestiones en que no haya acuerdo. Cuando se trata de hacer un manual los especialistas debern ser nombrados por ambas partes; o representar a ambas partes; o la parte sindical deber aceptar el manual confeccionado por los especialistas contratados por la parte empresaria. Una vez llegados a un acuerdo sobre alguna valoracin, ambas partes se deben comprometer a respetar ese resultado. Las descripciones de tareas deben ser vistas previamente por la parte sindical quien debera prestarle su acuerdo u objetar lo que entienda no se est realizando. De no ser as toda la evaluacin podr ser tildada de fraudulenta. Se debe acordar cmo se har el manejo futuro del sistema, o sea lo que se ha llamado en cada caso el mantenimiento del mtodo. El punto ms lgido en este asunto es si la empresa puede variar libremente las descripciones de los puestos o si debe hacerlo solamente con el acuerdo del sindicato. Si lo hace por s misma puede sentirse que con esa arma maniobra para modificar los valores relativos establecidos en un principio; si se debe dar intervencin al sindicato parecera que se est coartando la libertad de organizarse por parte de la empresa. Este punto es muy delicado y debe solucionarse en cada caso. Porque la situacin anterior a la evaluacin es definitiva. Hay sindicatos que no intervienen en este punto ni les interesa y creen que la empresa no har maniobras sino solamente los cambios que la organizacin requiera; en cambio hay otras situaciones en que la em-

CAP. XIII. LA EVALUACIN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS

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presa no modifica ninguna descripcin sin el acuerdo previo del sindicato, con lo que no parecer inconveniencia continuar con ese procedimiento al establecer un sistema de evaluacin. Hay que tener en cuenta tambin cul es la situacin del sindicato frente a sus afiliados o a otros sindicatos. Si el sindicato es una asociacin con aos de vida, firmemente afianzado en la industria, no habr problemas en este sentido. Pero si est pasando por una crisis interna, o luchando con otro sindicato, o es una asociacin gremial nueva, ser muy difcil intentar establecer una metodologa de evaluacin. Sus dirigentes estarn demasiado preocupados en solucionar la situacin y para ello precisarn tener las manos libres para presionar donde ms convenga en un determinado momento de forma de acrecentar su prestigio frente a la otra faccin o al otro sindicato. Hay que tener en cuenta tambin que el dirigente se enfrenta a graves dudas cuando estudia la posibilidad de hacer una evaluacin de tareas. Y esas dudas no se le pueden contestar sino una vez que la evaluacin ya est hecha. Y entonces puede ser demasiado tarde. Por ejemplo: el sistema ser suficientemente gil para atender reclamaciones futuras? Lo que aunque tericamente se puede evaluar, slo la prctica dir si no es una fuente de querellas. O, el cambio de estructura no ser demasiado grave? Lo que no puede contestarse sino una vez hecha la evaluacin. Tambin puede ocurrir que el manual desdibuje puestos de menor carga cientfica pero con mucha carga fsica y que stos sean precisamente la base del sindicato, o del grupo que sostiene a los actuales dirigentes. Otro problema es cul ser la reaccin de los afiliados frente a esos cambios. Punto donde los riesgos son graves para cualquier dirigente gremial. En fin, que la situacin del sindicalista no es tan fcil como puede parecer a primera vista. Deben pues tenerse en cuenta esas circunstancias para poder llegar a un acuerdo en la materia. El empresario por su parte enfrenta tambin problemas ya que puede ser que deba permitir al sindicato una mayor intervencin en este asunto que la que tena; tiene tambin la duda de cul ser el resultado final; puede temer avances sindicales a travs del mecanismo establecido. O sea que de alguna manera se vuelve a lo dicho al principio: se requiere confianza y colaboracin leal por ambas partes para lograr concretar un sistema de evaluacin de tareas.

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DE

TAREAS

EL ASUNTO A NIVEL INTERNACIONAL

Ya se ha hecho referencia a la O.I.T. respecto del tema de la evaluacin de tareas. Y en su seno tambin se trat el asunto con intervencin de representantes sindicales. En distintas ocasiones ellos han dado su opinin sobre el asunto y han volcado las experiencias hechas en sus respectivos pases. El tema fue tratado en la sexta reunin en Ginebra en 1957. En ella la posicin de los sindicalistas fue la siguiente: "Habiendo examinado y discutido muy cuidadosamente el importante informe preparado por la oficina, y habiendo examinado adems las diversas nociones sobre evaluacin del trabajo en las industrias mecnicas, los miembros trabajadores han llegado a la conclusin de que la evaluacin del trabajo no contribuira a fomentar relaciones armoniosas en la industria. La pretensin de calificar como cientfica la evaluacin del trabajo carece de fundamento, puesto que est basada sobre valoraciones que son en lo esencial subjetivas. No tiene tampoco plenamente en cuenta todos los factores importantes para la determinacin de tasas equitativas para las diferentes funciones. Adems, la complejidad de los sistemas de evaluacin del trabajo es tal que en gran parte los hace incomprensibles para los trabajadores, creando as un estado de descontento y perturbando las relaciones entre los empleadores y los trabajadores. La evaluacin del trabajo tiende esencialmente a limitar las negociaciones colectivas y a bloquear la estructura de los salarios. Tiende a sustituir por normas tcnicas las fuerzas del mercado del trabajo, tal como ellas se reflejan en las negociaciones colectivas. Uno de los principales puntos dbiles de la evaluacin del trabajo es que slo de manera insuficiente se adapta a los elementos dinmicos de la economa que influyen en el proceso de la determinacin de los salarios. El problema de determinar las dificultades inherentes a las diferentes funciones y las categoras de salarios solamente puede ser resuelto por medio de contratos colectivos. Los miembros trabajadores mantienen por tanto la opinin de que las negociaciones colectivas constituyen el mejor instrumento para el mantenimiento de un equilibrio entre la direccin de las empresas y los trabajadores.

CAP.

XIII.

LA

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DE TAREAS Y LOS SINDICATOS

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Dada la naturaleza tan discutida de la evaluacin del trabajo, sta no constituye un tema apropiado para una recomendacin de alcance internacional". El testimonio es suficientemente explcito por s mismo como para dar nuevos argumentos.

EL ASUNTO A NIVEL NACIONAL

Distintos pases tienen experiencias hechas de evaluaciones de tareas con intervencin de los sindicatos abarcando industrias enteras. Entre ellos cabe mencionar el sistema para las industrias mecnicas que rige en Australia desde 1930: el sistema que rige en Blgica, creado por una comisin tripartita en 1945, utilizando un mtodo de clasificacin por puntos El manual se construy con los siguientes factores y proporciones, que por lo interesantes se transcriben:
I. CONOCIMIENTOS Y FORMACIN PROFESIONALES: Puntuacin maxima

A. Conocimientos

formacin

tericos: 500 500 prcticos: 388 500

1. Instruccin escolar 2. Instruccin suplementaria B. Conocimientos y formacin 3. Aprendizaje recibido 4. Aprendizaje libre
II. CUALIDADES FSICAS:

A. 5. & 7. 8. 9. B. 10. 11. l2. 13. 14.

Sensoriales: Vista Tacto Odo Olfato Gusto Motrices: Rapidez de movimientos Precisin de movimientos Coordinacin de movimientos Velocidad de reaccin Agilidad 150 150 153 150 100 100 100 100 100 100

.................................

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EVALUACIN

DE

TAREAS

C.

Musculares:

Puntuacin Mxima

15. Esfuerzo muscular 16. Posicin


III. CUALIDADES INTELECTUALES y MENTALES:

250 100

17. 18. 19. 20. 21.


IV.

Concentracin Juicio Memoria Inventiva Sentido esttico


DE CARCTER:

300 200 200 200 200

CUALIDADES

22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

Dotes de mando 150 Ascendencia moral 15X3 Presencia de nimo 150 Orden y pulcritud 150 Presencia 150 Conciencia profesional con respecto a los dems 400 Conciencia profesional con respecto a la empresa (susceptible de medida) 400 29. Conciencia profesional con respecto a la empresa (no susceptible de medida) 400
CONDICIONES DE TRABAJO:

V.

30. Influencia del medio ambiente 31. Riesgo de accidentes 32. Riesgo de enfermedades

300 300 300

Otro caso importante es el mtodo-tipo utilizado en los Pases Bajos; tambin el de las industrias mecnicas de Suecia, cuyo desarrollo se dio al tratar el sistema de clasificacin por puntos. Estos son algunos de los acuerdos relevantes en el tema. A nivel de empresa la enumeracin sera muy ardua ya que aparte de importantes empresas como Westinghouse o Volkswagen son innmeras las que tienen acuerdos gremiales a travs de los cuales han establecido sistemas de evaluacin. Por otra parte los convenios colectivos tienen determinadas categoras establecidas sobre bases ms o menos cientficas. Si bien no se pueden considerar como ejemplos de evaluacin a nivel industrial o de empresa, s es cierto que son en definitiva evaluaciones de los puestos que ocupan las personas involucradas en el acuerdo.

CAP. XIII. LA EVALUACIN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS

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EL ASUNTO EN NUESTRO PAIS

La Argentina se caracteriza por los acuerdos logrados a travs de convenios colectivos. La mayora de estos acuerdos utilizan el mtodo de grados o categoras. Desde luego que el mtodo no se utiliza en su forma ms pura en la mayora de los casos. Lo usual es que se hayan establecido categoras y en una primera tarea se hayan clasificado los puestos existentes. Estas categoras se rotulaban Auxiliar 1, Auxiliar 2, Auxiliar mayor, etc., en la parte administrativa y por letras o nmeros en la parte de operarios. Por lo general no hay un comit permanente de clasificacin y los casos nuevos se suelen solucionar a nivel de empresa o en la discusin de acuerdo de condiciones generales. Las revaluaciones se hacen por reclamacin de la parte sindical y se negocian en cualquiera de los dos niveles: empresa o industria. El resultado de esta mecnica puede ser que puestos iguales estn ubicados en categoras diferentes en distintas empresas. Por otra parte con el tiempo se va produciendo una "traslacin" en las categoras, producida por la presin sindical para lograr mejoras salariales, aunque tambin puede ser producida en alguna medida por aplicacin de nuevas tcnicas. Un caso tpico es el de la industria petrolera. La clasificacin inicial colocaba al pen en categora A y segua hasta la categora K. Con el tiempo la categora inicial fue dejando de usarse y los puestos que la componan fueron pasando a la B. En la otra punta de la escala, a la K sucedieron la L y luego la LL y la M, mientras el pen se clasificaba en C. El pen pas luego a D y se form la categora D/E. Por razones de elasticidad laboral se unieron las categoras F y G y luego se cre la categora N. Finalmente se numeraron las categoras para darles mejor orden. Este proceso dur ms de veinte aos y en l influyeron la aparicin de tcnicas de refinacin ms complicadas; la unificacin de oficios; la negociacin de distintos acuerdos de salarios; y el acuerdo de composicin de equipo de trabajo o centros industriales que requeran agrupamiento de tareas. Esta evolucin puede considerarse a grandes rasgos un ejemplo tpico de la situacin en nuestro pas. Respecto del uso de otros sistemas para evaluar cabe mencionar el caso de la Ca. Italo Argentina de Electricidad. Esta empresa haba estudiado o iniciado un sistema de clasificacin por puntos. Cuando

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lleg a un acuerdo con la Asociacin del Personal Superior de CIAE, se utiliz el manual que la empresa tena en prctica, con alguna variante. La asociacin interviene cuando se evala un puesto, dando su acuerdo o no a la evaluacin. Este acuerdo es por dems excepcional en el pas y si bien por su novedad no puede preverse su futuro, es de esperar que a stese sumen otros que adopten sistemas de evaluacin ms ortodoxos que los utilizados en general basta el momento.

Apndice
MANUAL DE CLASIFICACIN POR PUNTOS

I RESPONSABILIDAD

1.

Supervisin directa recibida Es la medida en que la supervisin inmediata ejerce controles sobre el puesto que se analiza. Tener en cuenta hasta dnde se le fijan mtodos, se le establecen los resultados a obtener, se le controla la marcha del trabajo o se le corrigen los errores. 1 Las tareas asignadas son realizadas bajo constante supervisin: se dan instrucciones especficas y detalladas, se controla en detalle la cantidad y calidad de trabajo realizado y no toma decisiones por s. 2 Acta de por s en tareas de rutina, siguiendo instrucciones y/o prcticas establecidas de antemano. Recibe asesoramiento en los aspectos no comunes. 3 Trabaja bajo supervisin general, no controlndose en detalle todas sus tareas pues asume la responsabilidad por la correcta ejecucin de las mismas. Tiene suficiente autoridad como para resolver por s problemas de relativa complejidad y acude al supervisor inmediato cuando lo considera necesario. 4 La superioridad establece un objetivo determinado de trabajo y confiere autoridad para su ejecucin, permitindole seleccionar o determinar prcticas y procedimientos a seguir para s y para otros. 5 Trabaja bajo directivas generales. Es responsable de la aplicacin y el cumplimiento de normas, polticas y objetivos de la ms alta trascendencia. Se le confiere autoridad como para determinar la estructura y funcionamiento de una direccin, gerencia o departamento, o colaborar directamente en este aspecto.

222

EVALUACIN DE TAREAS

2. Responsabilidad por funciones (calidad y carcter de las decisiones) Mide el carcter de las decisiones que puede tomar el titular del puesto, segn el mayor o menor grado en que afecten los negocios de la compaa. En este sentido, deben incluirse las posibles prdidas por decisiones mal tomadas. 1 Toma decisiones sobre aspectos especficamente determinados por alguna norma o manual de procedimiento o aceptados por la costumbre. Tienen poco o ningn efecto sobre la calidad o cantidad de produccin o la administracin o giro general de los negocios de la compaa. Poca o ninguna oportunidad para cometer errores. 2 Toma decisiones sobre aspectos no especficamente determinados por alguna norma o manual de procedimientos, y que ,afectan moderadamente la calidad o cantidad de produccin o la administracin o giro general de los negocios de la compaa. Los errores cometidos se descubren al completarse el ciclo de trabajo y son de limitada trascendencia. 3 Selecciona y determina procedimientos paria s o para otros y que afectan directamente la calidad o cantidad de produccin o la administracin o giro general de los negocios de la compaa. La localizacin de los errores se descubre por etapas y puede insumir un tiempo considerable. Producen confusin. 4 Planea, coordina, administra y/o dirige un programa o poltica, con efecto directo sobre la cantidad o calidad de produccin o la administracin o giro general de los negocios de la compaa. Los errores cometidos son difciles de descubrir antes de ser incorporados a sucesivas operaciones. Pueden originar una gran confusin o prdidas financieras pero no afectan las relaciones de la empresa con otras. 5 Con aprobacin previa de la direccin o gerencia general establece e implanta programas o polticas comunes para toda la compaa, los que tienen un efecto

APNDICE

223

directo sobre la cantidad o calidad de produccin, o la administracin o giro general de los negocios. Los errores cometidos, adems de gran confusin pueden originar considerables prdidas financieras o de prestigio frente a las relaciones de la empresa con otras. 3. Alcance de las decisiones Mide el nivel en el cual se toman las decisiones y la amplitud e impactos que producen sobre el trabajo de otros, en funcin del organigrama de la empresa. 1 Toma decisiones menores para su accin personal en el cumplimiento de tareas bien definidas. 2 Establece procedimientos para el desarrollo de su propio trabajo. Puede tomar decisiones que cubren el desarrollo de tareas de rutina de un grupo pequeo de personas. 3 Toma decisiones y establece procedimientos para una seccin o sector de trabajo o un grupo de personas con tareas variadas y distintas. Asiste o ayuda en la ejecucin de funciones similares en un departamento, divisin o seccin o sector de trabajo de mayor nivel que el propio. 4 Toma decisiones y establece procedimientos para un departamento o divisin o para varias secciones o sectores de trabajo. Asiste o ayuda en la ejecucin de funciones similares para un nivel gerencial. 5 Toma decisiones y establece procedimientos a seguir en ms de un departamento o divisin o en un campo altamente especializado. 4. Responsabilidad por personas Consiste en la supervisin del trabajo de otros (asignando tareas y prioridades, delimitando mtodos, controlando cantidad y calidad, corrigiendo errores, manteniendo la disciplina) en forma regular y estable. La medida de esta supervisin estar en funcin del nivel y cantidad de supervisados, tanto en forma directa como indirecta. Para ello se contar:

224

EVALUACIN Obrero, empleado de orden, nivel grupo Subcapataz, capataz, encargado, empleado medio Jefe o subjefe sector o seccin Jefe departamental o nivel mayor

DE

TAREAS e/u

1 punto

2 puntos c / u 3 puntos ca 4 puntos c / u

1 Carece de supervisados 2 Hasta 10 puntos 3 De 11 a 25 puntos 4 De 26 a 45 puntos 5 De 46 a 80 puntos 6 Ms de 80 puntos 5. Asesora funcional ejercida Asesoramiento que como profesional o experto en alguna disciplina (como legales, impuestos, racionalizacin, etc.) le es requerido por otros para sortear dificultades que surgen durante el cumplimiento de sus tareas o funciones. Puede o no tener ayudantes. 1 No ejerce asesora funcional, mas podra ocasionalmente mostrar a otros cmo realizar una tarea. 2 Normalmente, el alcance de la asesora no trasciende fuera del departamento en que revista. 3 La asesora es normalmente considerada por la gerencia o direccin ejecutiva en que revista. Ocasionalmente es consultado por otros sectores de la organizacin. 4 Normalmente es consultado por los ms altos niveles de a organizacin. La temtica es muy especializada. 43. Responsabilidad por materiales y/o equipos (Incluye materiales, mercaderas, productos, mquinas o maquinarias, equipos, herramientas). Grado evitar racin vicios de atencin necesario para custodiar o prevenir y mermas, daos o desgastes. En la respectiva pondedeber tenerse en cuenta tambin, la prdida de sery/o los costos de reparacin o reposicin.

APNDICE

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1 Casi ninguna probabilidad de producir mermas, daos o desgastes. Los elementos utilizados son de escaso valor. Carece de responsabilidad por custodia. 2 El trabajo requiere un mnimo de atencin o cautela. Utiliza materiales y/o equipos no fcilmente deteriorables. La consecuencia de una falta de atencin dara por resultado una regular prdida de eficiencia o merma. Espordica responsabilidad por custodia. 3 El trabajo es de cuidado. Requiere cierta precaucin para evitar daos de mediana importancia, traducidos en fcilmente notable prdida de eficiencia o merma. Responsable del mantenimiento y reparacin de artefactos mecnicos o elctricos simples o de reparaciones tcnicas de rutina o menores. Responsabilidad por custodia en forma regular y estable. 4 Responsable por el uso de materiales y/o equipos que requieren una atencin ms que comn para prevenir daos o mermas. Las consecuencias de un descuido pueden originar destruccin o merma total. Responsable del mantenimiento y reparacin de artefactos mecnicos o elctricos complejos o de reparaciones tcnicas mayores. Responsable de la custodia de materiales y/o equipos en grandes concentraciones, como ser almacenes, depsitos, garajes, etc. 5. Trabajo que requiere un control continuo e incesante para evitar daos sustanciales, con grandes prdidas de tiempo de trabajo y elevados costos de reparacin o reposicin. Responsable de planes de mantenimiento general o programas de reparaciones. 7. Responsabilidad por dinero en efectivo Mide la responsabilidad del puesto por la regular custodia o manejo de dinero en efectivo. Incluye tambin la responsabilidad propia de algunos puestos, que an cuando no manejan dinero en efectivo, bajo ciertas circunstancias po-

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EVALUACIN

DE

TAREAS

dran perjudicar los intereses de la empresa: v.g. compradores, inspectores de contratistas, etc. 1 No tiene responsabilidad por dinero en efectivo pero ocasionalmente puede recibir un "anticipo a rendir cuenta" por viticos, compras menores, etc. No se dan las circunstancias que puedan lesionar los intereses de la compaa. 2 Responsabilidad limitada al manejo o custodia regular de sumas pequeas con rendicin de estado en forma regular y perentoria: v.g. Caja Chica. Pueden darse las circunstancias apuntadas pero en magnitud no significativa. 3 Manejo o custodia de cifras medianamente significativas. Los intereses de la compaa pueden verse afectados en la proporcin que surge por compras de valores equivalentes a mquinas de oficina simples (escribir, calcular de mesa) u otros artefactos electromecnicos, de similar valor, o por el contralor de obras y/o instalaciones sencillas, realizadas por terceros. 4 Manejo, control o custodia de dinero en efectivo de un monto significativo. Intereses afectados en relacin con la adquisicin de mquinas, aparatos o accesorios de oficina altamente especializados, como ser de contabilidad, acondicionadores de aire o de otros artefactos electrnicos o electromecnicos complejos o por el contralor de obras y/o instalaciones ms o menos complejas, ejecutadas por terceros. 5 Manejo, control o custodia de dinero en efectivo por un monto comparable al de una tesorera general. Las circunstancias que podran lesionar los intereses de la empresa, estn en relacin con un nivel comparable a una jefatura de la oficina de compras o de otras que apruebe trabajos de alta magnitud realizados por terceros. 8. Responsabilidad por asuntos confidenciales Solamente deben tenerse en cuenta los asuntos confidenciales usados o desarrollados en un puesto durante la ejecu-

APNDICE

227

cin de tareas asignadas. No debe interesar el acceso obtenido a tales informaciones mediante subterfugios o en forma accidental. 1 No trabaja con informaciones reservadas. 2 El puesto posibilita el acceso a informaciones confidenciales, pero comunes a un grupo de personas y limitada a un solo aspecto de las operaciones. Su falta puede causar algn dao a un sector de la empresa. 3 Trabaja regularmente con informaciones reservadas, cuyo conocimiento est limitado a determinadas personas. La discrecin es un requisito del puesto. Su falta puede causar dao regular a la empresa. 4 Trabaja regularmente con informaciones reservadas cuyo conocimiento est limitado a determinadas personas. La discrecin es un requisito del puesto. Su faifa puede causar gran dao a la empresa. 5 El puesto pone a su ocupante en posesin de datos altamente confidenciales, relacionados con aspectos que hacen entre otros a procesos de fabricacin o polticas en materia de administracin de finanzas o de personal 9. Responsabilidad por contactos Esta fase mide la importancia de los contactos con personas, organizaciones y pblico en general desde el punto de vista de la trascendencia que tales contactos pueden tener en el giro de los negocios de la empresa. 1 Contactos primarios con otras personas de la empresa, para brindar u obtener informaciones referidas a quehaceres rutinarios. 2 Contactos regulares con otras personas de la empresa, en la misin de brindar y obtener informaciones que requieren precisin para no afectar resultados o tacto para evitar malentendidos. 3 Contactos con funcionarios de la empresa (nivel equivalente a jefe de seccin como mnimo), respecto de asuntos que requieren explicacin o discusin. Contactos

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EVALUACIN DE

TAREAS

externos de naturaleza simple con vendedores, clientes, visitantes y pblico en general. 4 Contactos externos de naturaleza compleja tales como venta de publicidad. Atencin regular de reclamos que requieren tacto en su discusin. Responsable de mantener armoniosas relaciones. 5 Contactos externos, frecuentes e importantes con altos funcionarios de otras empresas o de instituciones pblicas o privadas. En todos los casos representa a la compaa.
II APTITUD

10.

Instruccin (Conocimientos esenciales) Es la medida de los conocimientos bsicos tericos necesarios para desempear satisfactoriamente las tareas asignadas. Aunque conveniente, dichos conocimientos pueden no ser el resultado de una educacin formal. De ah que los distintos tipos de enseanza que se enuncian a continuacin, no revisten necesariamente un carcter taxativo sino de orientacin. 1 Saber leer, escribir y realizar clculos matemticos elementales. Enseanza primaria. 2 Someros conocimientos generales de tareas de oficina o bien entrenado en una habilidad, mtodo o proceso simple, regidos por procedimientos estandarizados. Enseanza secundaria no especializada en aspectos tcnicos ni idiomas o cuando fuere indistinta. 3 Amplios conocimientos de las tareas que se realizan en su sector y su relacin con otros o cuidadosamente entrenado en una habilidad, mtodo o proceso complejo. Enseanza secundaria de tipo tcnico (industrial, comercial) o no tcnica o indistinta pero con buenos conocimientos de algn idioma extranjero. Estudiante universitario. 4 Profundos conocimientos sobre materias especficas tales como auditora, costos, estadsticas, programacin de

APNDICE

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sistemas electrnicos o similares, prcticas comerciales (compras, ventas, marketing), etc. Enseanza universitaria completa o en su defecto secundaria tcnica con buenos conocimientos en algn campo o rama especiales, o con perfecto dominio de algn idioma extranjero. 5 Profesional con conocimientos altamente especializados en un campo determinado. Con el rango de experto, interviene en electrnica, economa, finanzas, administracin comercial, etc. Enseanza universitaria con orientacin especializada obtenida a travs de cursos de posgraduados o una razonable experiencia.
NOTA: El dominio de idiomas extranjeros, en el caso de graduados universitarios, es considerado como parte integrante del ttulo profesional.

11. Experiencia Se entiende por experiencia el tiempo promedio necesario para que un individuo medio, con los conocimientos esenciales adecuados, pueda realizar satisfactoriamente todas las tareas de su puesto. El concepto involucra tanto la experiencia general previa como el tiempo de adaptacin al puesto y pueden adquirirse ya en el puesto mismo o en otro relacionado con l, en la compaa o fuera de ella. 1 Hasta 6 meses de experiencia en estas tareas u otras similares. 2 Ms de 6 meses y hasta 2 aos. 3 Ms de 2 aos y hasta 5 aos. 4 Ms de 5 aos y hasta 8 aos. 5 Ms de 8 aos. 12. Iniciativa Mediante esta fase se mide el mayor o menor requerimiento de un puesto de contar con un titular hbil para sortear dificultades o para afrontar y encarar soluciones a problemas nuevos o poco usuales. La respectiva gradacin se determina usualmente considerando el tipo y variedad de tareas que se ejecutan. 1 El puesto no requiere iniciativa, se trata de asuntos de

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EVALUACIN DE

TAREAS

rutina, repetitivos. La monotona es una constante del puesto. 2 Si bien se requiere la observacin de instrucciones orales o escritas, el empleado cumple tareas variadas de tipo rutinario, siguiendo su propia iniciativa. 3 Trabajo variado. Distribuye o asigna prioridades de trabajo para s o para otros. Requiere iniciativa propia para solucionar problemas comunes. 4 Trabajo complicado, que requiere frecuentes decisiones "sobre la marcha". Reporta solamente en caso de problemas de trascendencia o gravedad. 5 La mayor parte del trabajo variado y complicado est confiado a la sola iniciativa del individuo. Controla actividades o es responsable por la elaboracin o administracin de normas o polticas comunes a varios sectores de la empresa.
III ESFUERZO

13.

Esfuerzo mental Mide el requerimiento de uso de las facultades mentales, con referencia a problemas del trabajo, redaccin o creacin de arte. La ponderacin se basa en la naturaleza de las tareas realizadas y la cantidad y la calidad de atencin, observacin, estudio, reflexin y/o creatividad que son necesarias para su ejecucin. 1 Tareas de naturaleza rutinaria, repetitivas o no pero obvias en su ejecucin. Poco si alguno esfuerzo mental. 2 Tareas de naturaleza variada pero estandarizada. Algn trabajo mental consistente en la eleccin y aplicacin de procedimientos establecidos de antemano. Algn trabajo secundario de redaccin o creacin de arte. 3 Tareas de naturaleza dificultosa, dan margen a la determinacin de soluciones o problemas que se presentan, mas cuando stos salen de lo comn consulta al supervisor. Habitualmente, tareas de redaccin o creacin de arte.

APNDICE

231

4 Tareas de naturaleza complicada, que involucran la aplicacin de procedimientos y prcticas variadas y no siempre preestablecidas. Considerable necesidad de contraccin y ocasionalmente investigacin. Responsable de la solucin de problemas poco comunes. Debe hacer uso de imaginacin y capacidad creadora. Tareas complejas de redaccin o creacin de arte. 5 Tareas de naturaleza especializada. Se requiere alta concentracin mental, contraccin, investigacin y criterio analtico para resolver problemas que cubren el rea total de una rama especializada o de una divisin del trabajo. La solucin de los problemas no est establecida por resultados o frmulas anteriores o por frecuentes repeticiones. Uso de mucha imaginacin y capacidad creadora. Tareas de redaccin o creacin de arte de un alto nivel. Son asuntos muy importantes o delicados. 14. Presin de trabajo Consiste en el ritmo de trabajo que debe mantenerse con el objeto de cumplir en trmino y satisfactoriamente las tareas asignadas. Para ello, se debe tener en cuenta la frecuencia con que debe ser cambiada la atencin de uno a otro detalle del trabajo como as las interrupciones o distracciones a que est sujeto. 1 El flujo de las tareas es normal e intermitente. Requiere atencin exclusiva en contadas ocasiones. 2 El flujo de las tareas es irregular, con frecuencia "picos". El carcter de las tareas requiere una atencin mental uniforme. 3 Normalmente, el flujo de las tareas es alto. El tiempo es un factor a considerar. Existen interrupciones y distracciones que entorpecen la labor. 4 La mayor parte de las tareas deben completarse en un perodo de tiempo limitado. La atencin mental, que es constante, debe variar frecuentemente de uno a otro detalle del trabajo. Las interrupciones, distracciones u otras influencias, tienden a motivar confusin.

Segunda parte

Administracin de remuneraciones

captulo I

Historia de la remuneracin

La historia de la remuneracin del trabajo va ligada a la historia del trabajo misma, en cuanto se entiende por remuneracin toda recompensa econmica recibida a raz del trabajo y no solamente la estrictamente pecuniaria. Pero el trabajo tiene muchas veces recompensa sin que haya dependencia entre el trabajador y quien remunera. Sera el caso de una compra de bienes producidos o de un simple servicio. En cambio, otras veces hay una relacin distinta entre quien trabaja y quien remunera el trabajo. Porque aqul se coloca bajo la dependencia econmica de ste y da su trabajo por una recompensa, de una manera permanente. En el primer caso el trabajador se pone en contacto con el interesado por su trabajo, le vende lo que ha hecho, le hace el servicio en el que es prctico y se va. Es una relacin corta y que no une a las

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ADMINISTRACIN

DE

REMUNERACIONES

partes. En el otro en cambio se produce una relacin ms amplia, que con las caractersticas que hoy tiene se llama relacin de dependencia y que en otras pocas acenta an ms su caracterstica de dependencia; y esta relacin est definida por la dependencia econmica de quien realiza el trabajo frente a quien remunera. Esta dependencia se inicia cuando un pobre pide cobijo a cambio de su trabajo y ms seguramente empieza cuando el hombre resuelve que es ms prctico esclavizar a los prisioneros de guerra que matarlos como era costumbre. Con lo cual comienza un largo periodo de esclavitudes en la historia de la humanidad. Tan largo que produce un estereotipo de acuerdo con el cual la esclavitud llena toda la antigedad y contina hasta el siglo pasado; y el trabajo libre se inicia con las corporaciones medievales y se desarrolla a travs de la revolucin industrial y de la comunista hasta nuestros das. Sin embargo este estereotipo no es real. Est distorsionado por siglos de "esclavitud normalizada" y por nuestro punto de vista occidental de la historia. Por ello conviene recorrer los caminos de la antigedad, de oriente y aun los nuestros occidentales, para encontrar formas de trabajo sorprendentes, para su poca y para nosotros. A lo largo de esta resea se tancias bajo las cuales se paga comprender mejor la situacin. ms a una historia de lo social remuneracin. dar alguna descripcin de las circunsla remuneracin para que sea posible Aunque esta descripcin pueda hacer que simplemente a una historia de la

ESCLAVITUD

Una vez que el hombre deja la caza y el nomadismo que ella le impone y se establece en un lugar para dedicarse a la agricultura, descubre que es ms fructfero retener a los enemigos para que trabajen, que matarlos: as nace la esclavitud. Por siglos la esclavitud campea en el mundo. Y si bien toma formas distintas segn las pocas y los lugares siempre supone la mutilacin del ser humano en su libertad. La esclavitud fue una necesidad que aun para e inteligentes fue insuperable y slo el invento de tuy, como ya lo previera ARISTTELES. Fue una para quienes la vemos con mentalidad del siglo xx, los ms caritativos mquinas la sustiinstitucin horrible pero es importante

CAP. I. HISTORIA VE LA REMUNERACIN

237

advertir que solamente desaparece hace algo ms de cien aos en los pases ms adelantados. El cristianismo fue un factor importante en su desaparicin, pero de no haberse producido la revolucin industrial hoy habran an esclavos. A ella se har referencia en cada pargrafo, y siempre se encontrar que el esclavo trabajaba por su casa y su comida y que en algunas sociedades podr recibir alguna pequea cantidad en efectivo, podr llegar a liberarse, podr hacer pequeas tareas para terceros con carcter oneroso o en fin tendr derecho a ser cuidado en la enfermedad y en la vejez. Aunque estas posibilidades no hayan sido las ms comunes en la historia del ser humano.

INDIA En el Lejano Oriente, India, China y Japn son ejemplos de evolucin y civilizacin. La India tiene organizadas corporaciones 500 aos antes de J.C. cuando Occidente no exista todava. Los indoarios organizan un sistema social que se mantendr prcticamente sin variantes por dos mil quinientos aos. Los brahamanes son la casta que mantendr la unidad social por este tiempo; por debajo de ellos los "reni" son castas gremiales dedicadas a las ms variadas actividades. Hay gremios de carpinteros, metalrgicos, peluqueros, cazadores, carteros, pintores . . . Estos gremios tienen sus artesanos y sus aprendices: fijan precios y remuneraciones que son por tiempo; determinan la calidad del producto; y su influencia se extiende a veces ms all del reino. Por debajo de los artesanos estn los "sudras", la casta inferior, que est compuesta por hombres libres que trabajan por un salario por tiempo o por pieza. La India tiene una pequea base de esclavos muy inferior a las proporciones a las que nos han acostumbrado Grecia y Roma. Esta organizacin es rgida y cada hombre nace y muere en su casta o gremio, quien le determina las condiciones de trabajo que va a tener en su vida; y tiene asegurado el aprendizaje y una parte del mercado. Las castas caen arrasadas por la revolucin industrial a principios de este siglo. Las condiciones del cambio son similares a las de la Europa del siglo XIX.

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ADMINISTRACIN

DE

REMUNERACIONES

JAPON

Japn se mantiene marginado por su calidad islea y recibe sucesivamente las influencias de Corea, China y Occidente. Entre el campesinado los salarios son directos y la mayora de los campesinos son dueos de sus tierras. El artesanado gremial se mueve en cambio bajo condiciones ms duras. Los salarios son directos pero muy bajos. Durante el shogunado de los TOKUGAWA (1603-1867) los salarios los fija el estado. El proceso de industrializacin japons se desenvuelve bajo las caractersticas comunes a la revolucin industrial, con la particularidad de que los operarios tienen un gran respeto hacia los patrones por lo que el sindicalismo tiene poco desarrollo.
CHINA

El proceso chino est caracterizado por la influencia decisiva de quien da a la China un tono conservador y pacfico por ms de 2.000 aos. Sin embargo este pas tiene algunas variaciones revolucionarias que no tuvieron sus vecinos.
CONFUCIO

La organizacin se establece sobre la base de un pequeo nmero de esclavos, por lo general trabajando en el servicio domstico, quienes son bien tratados. A veces se trata de personas que se someten a este rgimen por un tiempo. Sobre esa clase est el campesinado y el proletariado urbano. Este ya en el 300 a. J.C., est organizado en gremios. Los gremios tenan sus propias leyes y establecan sistemas de conciliacin entre empleados y empleadores con lo que los conflictos fueron raros a lo largo de toda la historia china. Cada gremio, adems de darse sus leyes, estableca los precios de los productos, las condiciones de trabajo y los salarios. Estos eran directos y oscilaron en su importancia de acuerdo con la evolucin en lo social y en lo econmico. La historia china tiene algunas muestras de iniciativas importantes. Trescientos aos a. J.C., en tiempos de MENCIO, el ms importante discpulo de CONFUCIO, HSU HSING, levanta la bandera de la dictadura proletaria, aunque con poco xito.

CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIN

239

SBIH-HUANG-TI (221-211 a. J.C.) unifica la tierra y la reparte con lo que desaparecen gran cantidad de proletarios campesinos. Ms tarde otro emperador, Wu-Ti ( 140-87 a. J.C. ), socializa la economa y grandes cantidades de personas pasan a ser empleados del estado pagadas a sueldo fijo en sumas determinadas por el mismo estado.

Pocos aos despus de iniciarse la era cristiana en Occidente,


China es gobernada por un emperador reformista, WANG MANG (5-25)

abole la esclavitud, nacionaliza la tierra y la reparte y para evitar futuras fluctuaciones prohibe su compraventa. Esta revolucin dur poco tiempo ya que la familia SIN lo derroc y volvi la situacin a las condiciones anteriores. El ltimo gran reformador chino fue WANG-AN-SHIH quien fue primer ministro entre 1069 y 1076 de nuestra era. WANG-AN-SHIH cambi radicalmente las condiciones imperantes. Reparti la tierra y la dio a los desempleados junto con prstamos para que la explotaran: elimin el rgimen del trabajo forzoso, sistemas a travs del cual los gobiernos chinos se alimentaron de mano de obra barata desde la ms remota antigedad; organiz juntas provinciales que se encargaban de fijar los salarios de cada trabajo en cada provincia; finalmente, en el campo laboral, otorg pensiones a desempleados, ancianos y pobres. Este sistema dur poco tiempo y el emperador lo derroc ante las presiones de los perjudicados por estas reformas y aun de los mismos beneficiados que ahora tenan que pagar impuestos. China continu sobre la base de poca esclavitud, bajos salarios en el campo, y un gran proletariado urbano reunido en gremios artesanales, todos ellos recibiendo salarios fijos, con casa y comida en algunos casos, pero siempre en malas condiciones de vida. Finalmente, la institucin del trabajo forzoso obligaba eventualmente a los asalariados (y tambin a los no asalariados) a dejar sus quehaceres habituales y a trabajar para el estado por la casa y la comida. Hacia principios de este siglo la revolucin industrial lleg a China y se produjo ms cruentamente an que en Occidente. La reaccin termin en la constitucin de un estado comunista en 1949.
MEDIO ORIENTE

El Oriente Medio es una zona sumamente dinmica que sufre peridicas modificaciones al ritmo de los vaivenes del podero de distintos pueblos. Cuando un pueblo sojuzgaba a otro, los sobrevivientes

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ADMINISTRACIN

DE

REMUNERACIONES

de las matanzas que normalmente se producan quedaban por lo general reducidos a la calidad de esclavos. Cuando reaccionaban, simplemente se liberaban o llegaban a ocupar a sus antiguos amos como esclavos. El Medio Oriente fue desde siempre una zona sangrienta y en ella egipcios, caldeos, asirios, medos, hiksos, persas y otros pueblos menores se sucedieron en la conquista y en la esclavitud hasta que los romanos los sojuzgaron por largos aos. En esa escena tres pueblos son los que se distinguen claramente: egipcios, caldeos y asirios. Si bien fluctuaron al ritmo de la historia, interna y exteriormente mantuvieron algunas caractersticas a lo largo de los siglos. Los egipcios tuvieron grandes cantidades de esclavos, tpicamente mal tratados. Pero sus obreros fueron generalmente hombres libres que estuvieron desde antiguo organizados en gremios al estilo de los gremios hindes. Los caldeos tuvieron en cambio pocos esclavos: casi todos ellos dedicados al servicio personal. Tenan instituido el trabaio forzoso ai estilo de los chinos. Y en el siglo XX antes de J.C. HAMMURABI (1947-05) dicta su clebre cdigo y entre sus normas est la fijacin de salarios por el estado. Los asirios tienen tambin gran cantidad de esclavos. Tienen adems siervos de la gleba al estilo medieval. Los campesinos y los obreros no especializados son hombres libres y stos trabajan a salario. Sus artesanos estn organizados en gremios que fijan las condiciones de trabajo y los salarios. Como en todos los dems casos, por encima de los artesanos estn los patricios y con mayor o menor influencia los sacerdotes. O sea que desde la ms remota antigedad, el Medio Oriente se preocupa por el problema de las remuneraciones y determina los montos a travs de gremios o por decisin del estado.
GRECIA

Determinado ya que el gremio en sus distintas formas no es una idea occidental sino que tiene vigencia desde la ms lejana antigedad tanto en Medio cuanto en Extremo Oriente, conviene ver la evolucin que la relacin laboral y por ende la fijacin de la remuneracin tiene en Occidente.

CAP.

I.

HISTORIA

DE

LA

REMUNERACIN

241

Grecia, sin saberlo, fue la cuna de una nueva civilizacin. Y de ella los atenienses merecen especial atencin ya que ms que Grecia, fue Atenas quien nos leg la herencia helnica. Los primitivos habitantes de la pennsula, los aqueos, eran todos hombres libres y se reunan en familias, trabajando todos para el provecho comn. Tenan algunos esclavos en el servicio domstico, muy bien tratados. En Atenas, las minas y el campo se abastecan con esclavos. Si bien su cantidad oscil segn los tiempos, la relacin entre esclavos y hombres libres lleg a ser de 20 a 1. Sin embargo el esclavo ateniense recibe muy buen trato y tiene no slo su niez y aprendizaje asegurados sino tambin su vejez y su enfermedad atendidas. Podra decirse que su condicin es una de las mejores entre los trabajadores de la historia, si no fuera porque ella implicaba sufrir la mutilacin de la libertad. Hubo jornaleros en las ciudades que trabajaban libres por la remuneracin que lograban obtener. Los metecos, extranjeros libres, podan trabajar, as como tambin los esclavos que eran emancipados (libertos), pero ni stos ni aqullos se organizaron en gremios. Atenas, pues, nos lega junto con su buen gusto, el principio de la libertad, de la individualidad y del buen trato, aun cuando la poca no alcanzara como para que esa libertad abarcara a todos los que habitaran la ciudad. Pero las condiciones de trabajo y la remuneracin fueron buenas.
ROMA

En Roma, la esclavitud atraviesa por tres grandes periodos. En un principio hay pocos esclavos y son bien cuidados. Con las grandes conquistas se convierten en una enorme masa humana que produce la mayora de los bienes y que es muy mal tratada. Alrededor del siglo IV la situacin vuelve a cambiar bajo la influencia del cristianismo y de la falta de nuevas conquistas. Los esclavos son manumitidos en muchos casos y vuelven a ser objeto de buen trato. En todas las pocas hubieron esclavos que fueron particularmente bien tratados, en especial ios que estuvieron en el servicio domstico y en la administracin de los bienes del amo. A muchos de ellos se les permita prestar determinados servicios a terceros (como actor, pre-

242

ADMINISTRACIN

DE

REMUNERACIONES

ceptor, etc.) sin perder su relacin y recibiendo por ello alguna compensacin econmica ("merces"). Por encima de los esclavos estaban en la produccin los plebeyos que se empleaban en servicios ocasionales, recibiendo por ello tambin una "merces". En ocasiones estos plebeyos se ocupaban como "mercenarii" sometindose a esclavitud temporal. Esto les permita tener casa y comida y recibir una recompensa monetaria por su tarea. Los talleres romanos eran mayores que los griegos y empleaban personas a salario por da. Los tejedores eran los talleres que empleaban ms gente. Finalmente los artesanos romanos se unieron tambin en gremios llamados generalmente "collegia". Pero estos "collegia" no eran de carcter laboral como los que hemos visto hasta ahora sino que tenan primordialmente un carcter social reuniendo a los artesanos en fiestas, y en algunos casos llegaban a convertirse en sociedad de socorros mutuos. Roma sigue pues la lnea griega del trabajo no agremiado; mantiene claramente la tendencia de la remuneracin por tiempo y como en la mayora de las pocas los salarios son tan bajos que impulsan a veces a los hombres a rendir su libertad, aunque ms no sea temporalmente, para sobrevivir. Sin embargo Roma pierde en el camino de la conquista el buen gusto ateniense y en mayor medida su tendencia al buen trato.
EDAD MEDIA

La Edad Media tambin tiene sus esclavos. Estos son no cristianos que trabajan generalmente en el campo o aun en el servicio domstico. La tendencia es a que desaparezcan y hacia el siglo XII no hay ms esclavos en la Europa occidental. Pero la Edad Media produce el siervo, que trabaja el campo en arrendamiento. La mayora de ellos estn bajo un seor que es quien les da la parcela. Y en cambio el siervo tiene que hacer trabajos forzosos, en especial en tiempos de cosecha o de guerra; tiene que pagar impuestos elevados; puede ser obligado a cambiar de seor si el anterior vende la parcela, ya que esta venta lo incluye y aun puede ser transferido solo a otro seor quien lo ubicar en otra parcela. El siervo tiene una vida dura pero bsicamente libre y las instituciones tienden a humanizarse a lo largo de la Edad Media.

CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIN

243

En la campaa haba artesanos que hacan distintos oficios dado que las comunidades eran muy pequeas y la especializacin poca. Estos artesanos eran pagados por lo general por parte del seor con la entrega de un feudo que podan explotar y a cambio del cual se comprometan a trabajar en tal o cual obra o en tal o cual especialidad por un tiempo o de por vida. En los pueblos y ciudades los "collegia" o "scholae" romanos tienden a desaparecer mantenindose solamente en Italia. Pero a partir del siglo XI comienzan a renacer con las mismas caractersticas sociales y de ayuda mutua que tuvieran las sociedades romanas. Se desarrollan durante el siglo XII y dominan el panorama medieval a partir del siglo XIII. Los gremios mayores (mercantiles) se dedicaban a dragar canales, abastecer ciudades, construir puertos, etc. Eran sociedades muy fuertes, de carcter netamente mercantil, que fijaban los precios y las formas de produccin y obligaban a todos sus miembros a seguir las reglas que el gremio dictara. Las condiciones de trabajo estaban determinadas tambin por la sociedad quien fijaba los salarios a pagar. El mismo tipo de sociedad formaron los artesanos. Estas sociedades no eran tan fuertes como las anteriores, pero las sobrevivieron ya que aqullas no pudieron soportar los embates capitalistas de fin de la Edad Media y principios de la Edad Moderna, mientras que los gremios de artesanos vivieron hasta el siglo XVIII. El gremio medieval es junto con el hind el ms amplio y completo de todos los gremios. El gremio es una cofrada con carcter religioso y tiene su santo patrono cuyas fiestas celebra piadosamente; es de socorros mutuos ya que cuida de los enfermos, dota a las hijas, pensiona a las viudas, presta a los que necesitan, etc.; es artesanal ya que determina los estndares de calidad que deben tener los productos; es tico, en cuanto pena los transgresores de sus normas, y es gremial por cuanto fija los salarios a pagar, toda vez que no hubiere una ley econmica o una norma de un gremio mercantil que se le impusiera, y establece los procedimientos y tiempos de desarrollo de las carreras. La carrera del miembro del gremio se iniciaba como aprendiz en el taller de un maestro a los 10 12 aos y por un tiempo que oscilaba entre 2 y 12 aos, el maestro le enseaba, le daba casa y comida y le pagaba un pequeo salario. Cumplido el tiempo fijado por el gremio, el aprendiz se converta en mozo y trabajaba con ese u otro maestro por un jornal. La remuneracin era ya mayor y le permita subvenir a sus propias necesidades. Finalmente el mozo deba rendir

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ADMINISTRACIN

DE

REMUNERACIONES

una prueba de destreza tcnica para poder convertirse en maestro y abrir su propio taller. Cuando el gremio empez a constituirse en una sociedad de control para un pequeo grupo de maestros, se les exiga a los mozos la realizacin de una obra maestra, la que difcilmente terminaban por razones econmicas. Hacia el fin de la Edad Media se produce la primera migracin a las ciudades por razones industriales, formndose un proletariado que busca trabajar en las nuevas fbricas textiles. Esta irrupcin capitalista da como resultado el primer desequilibrio en el sistema medieval y los municipios que se caracterizaron por su unidad y su aceptacin de quienes a ellos se acercaban, marginan a estos grupos humanos que quedan recluidos en zonas laterales a las ciudades en villas miserables. Sus condiciones de trabajo son muy malas y su remuneracin es por pieza. Durante la Edad Media la mujer empieza a emplearse en talleres, y en Flandes y otras zonas textiles aparece por primera vez la operaria, que por supuesto cobra menos que el hombre, comenzando lo que ser una larga tradicin en el campo laboral hasta la declaracin de igualdad proclamaba por la U.R.S.S. en 1917, diferencia que sin embargo an hoy se mantiene en alguna medida. La Edad Media muestra pues una fuerte tendencia grupai, donde los individuos se renen con espritu de comunidad para dar sus mejores frutos. Quiza la piedra de toque en este sentido est dada por la libertad que los gremios les dejan a sus miembros en cuanto a la calidad (una vez alcanzado el mnimo exigido) mientras el precio y la cantidad estaban predeterminados. El gremio medieval no pretende solamente la defensa mutua de intereses sino que va ms all, buscando y definiendo una forma de vida para el ser humano. LAS ULTIMAS POCAS A partir del siglo XVI empieza la declinacin de los gremios mercantiles que son arrasados por un nuevo capitalismo que forma talleres y fbricas cada vez ms grandes. El proletariado urbano aumenta y se generaliza el pago de remuneraciones por mes en montos que fijan en su mayora los gobiernos. Esta situacin no se modifica radicalmente en el siglo siguiente y slo en el siglo XVIII comienza la gran evolucin de la revolucin industrial.

CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIN

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Inglaterra y los EE. UU. son los dos pases que han sido lderes en este desarrollo. En Inglaterra se prohibe la esclavitud en 1772 en la metrpoli; el trfico de esclavos se prohibe en 1807 y la esclavitud en ultramar termina en 1833. La desaparicin de la esclavitud es paralela al aumento del proletariado. Durante los siglos XVIII y XIX se produce una gran migracin a las ciudades. Liverpool pasa de 4.000 habitantes en 1685. a 40.000 en 1760 y a 517.C00 en 1891; y as ocurre en las dems ciudades industrializadas. La comunidad medieval se rompe definitivamente. Y en 1794 la situacin es tal que un grupo de jueces de paz se rene en Speenhamland y resuelve determinar una dieta mnima para la familia: quien no ganara lo suficiente tendra una subvencin municipal. Con esta "ley de los pobres" los salarios bajaron an ms, y las casas para pobres que tuvieron su apogeo en la dcada de 1830 no hicieron sino agravar la situacin del proletariado. El liberalismo campeaba apadrinado por ADAM SMITH. Los sindicatos (Trade Unions) se empezaron a formar desde fines del siglo XVIII, y fueron legales desde 1824. Los salarios solan ser por tiempo (mes o quincena) y al principio de esta evolucin se hacan contratos por 3 a 5 aos. Slo hacia fines del siglo XVIII empez a pagarse por periodos menores y sin contrato por tiempo. En EE. UU. los esclavos llegan especialmente de la Guinea entre 17.50 y 1800. Al principio eran pocos y bien tratados. A medida que aument su nmero recibieron peor trato. Existieron adems los "indetured servants" (servidores dentados) que firmaban un contrato por un tiempo (3 a 5 aos) cuyos bordes se iban cortando a medida que transcurra el tiempo previsto en l. Al finalizar el contrato reciban maz para un ao, un traje y algn dinero y recuperaban su libertad. Muchos fueron quedando al servicio de sus amos aumentando el nmero de esclavos, muy aptos en los algodonales y tabacales del sur. En 1808 se prohibe la entrada de esclavos pero la esclavitud no se erradica definitivamente sino entre los aos 1868 y 1870, poca en que los estados del sur van dictando leyes en tal sentido. Durante este tiempo el norte se desarrolla en el campo industrial a tal punto que en 1825 empiezan a formarse los primeros sindicatos. En 1881 se producen dos hechos importantes en este tema: TAYLOR hace su primera experiencia de evaluacin de tareas en la MIDVALE

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ADMINISTRACIN

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REMUNERACIONES

Co. abriendo para las remuneraciones el campo de lo cientfico; y forma la AMERICAN FEDERATION OF LABOUR, primera de las grandes confederaciones americanas que sern factor preponderante en la evolucin laboral estadounidense. Este proceso se lleva a cabo con algunas huelgas, pero solamente las de 1877 en Filadelfia y Chicago tienen caractersticas trgicas.
SAMUEL GOMBERS

Estados Unidos pasa de un rgimen prcticamente esclavista a la cabeza del movimiento laboral en 80 aos. Las remuneraciones se pagan por mes al personal de administracin (white-collar) y en general por pieza al personal operario (blue-collar). TAYLOR abre un camino que ser definitivamente importante para el estilo que regir en la fijacin de las remuneraciones durante el siglo xx. Los dems pases hacen evoluciones similares aunque en distintas pocas, llegando finalmente a una sociedad poblada de empleados, reunidos en gremios que defienden sus intereses. Estos gremios sin embargo son de enfrentamiento con el patrn y no de reunin con el maestro como lo eran los que se han visto hasta ahora. El gremio medieval, hind, asirio, chino, son asociaciones en que participan todos. No es de unos para defenderse de los otros, sino de todos quienes participan en una produccin o servicio. Esta es una caracterstica nueva, distintiva e hija de la forma en que aparece y evoluciona la revolucin industrial. En materia de remuneracin, se hace habitual el pago por tiempo para el personal administrativo y con liquidacin mensual, y para el personal operario se da tanto esta forma cuanto el pago por da, con liquidacin quincenal o aun mensual y el pago por produccin. Alrededor de esta posibilidad se crean una cantidad de sistemas que se vern ms adelante. Sin embargo esta forma de remunerar ha perdido prestigio y utilizacin tendindose al pago por tiempo (jornal diario). Aparece tambin como forma de remunerar, el pago en especie o en bonos, vales o maneras similares. Esta forma de pago supone una expoliacin para el empleado que se ve obligado a abastecerse a los precios y con los artculos que el empleador le suministra. A lo largo del siglo pasado tiende a desaparecer como forma de pago en las ciudades pero permanece en el campo y si bien ha cado realmente en desuso no puede afirmarse que sea institucin abolida. El siglo xx produce asimismo dos grandes fenmenos en la materia. Por un lado se tiende cada vez ms a sistematizar las maneras de remunerar, hacindose estudios, ensayndose sistemas, aplicndose polticas coherentes, buscndose en fin la mejor manera de pagar al

CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIN

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hombre por su trabajo, utilizndose los elementos cientficos que el siglo permite. Por otro lado la revolucin comunista, que ha tenido una influencia ms directa en el tema que su similar francesa de 1789. Por ser ste un fenmeno muy reciente es bien conocido por todos. En nuestro tema aplica el principio de fijacin de la remuneracin por el estado, pudiendo ser por tiempo o por pieza. O sea que sigue la misma evolucin que el resto de Occidente. Este criterio de fijacin de la remuneracin por el estado se aplicar durante el siglo en distintos pases sea a travs de la determinacin de aumentos universales o de la fijacin lisa y llana del monto de pago. Sin embargo la revolucin comunista concreta su sistema sobre la base de remuneraciones directas relativamente bajas y un sistema social de apoyo mucho ms amplio que el del resto de Occidente, obligatorio y dado por el estado, todo lo cual en definitiva redunda tambin en desmedro de la libertad individual. Los pagos indirectos se empezaron a generalizar a partir de la segunda gran guerra llegndose en algunos casos a pagar ms por remuneracin indirecta que por remuneracin directa.

CONCLUSION

El hombre ha sido siempre pobre. Aun en sus mejores pocas la pobreza ha sido la definicin del estado del hombre. Siempre hubo pocos ricos y esos ricos no eran ni con mucho tantos cuanto nos imaginamos hoy en da. Por eso no es de extraar que la remuneracin fuera siempre poca y que la situacin del hombre libre fuera tal que llegara a abdicar de su libertad por tiempos cortos o por toda su vida con tal de tener casa y comida. Salvo en la cuna de nuestra civilizacin (Atenas, Roma) la inmensa mayora de las organizaciones sociales se concretaron sobre la base de agremiaciones globales que reunan a todos los interesados en esa rama de la produccin, para lograr sobrevivir a condiciones de vida muy duras. Todo esto que es realmente extrao para nuestra generacin no se modifica en verdad hasta bien adelantado el siglo xx. Hoy gozamos de ventajas econmicas que nunca soaron nuestros antecesores. Pero el planteo es distinto. Los gremios estn estructurados para defender una parte de los que se dedican a determinada produccin o servicio. Y las remuneraciones han tomado lugar preponderante sobre la calidad.

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REMUNERACIONES

Por otra parte los sistemas y formas de pago se han estructurado a un nivel que no han tenido nunca antes y se han hecho estudios para lograr una mayor equidad en la recompensa por el trabajo, tema desconocido en el pasado. La evolucin de nuestro tiempo que, casi desaparecido en los hechos comunismo, se est tendiendo hacia posible an definir pero que traer formas actuales de remuneracin. es muy rpida. Y no cabe duda el viejo esquema de capitalismo y una forma intermedia que no es seguramente modificaciones a las

captulo II

Teoras y conceptos de la remuneracin

Desde los primeros momentos de la revolucin industrial, los pensadores prestaron una creciente importancia a la ubicacin y justificacin de la remuneracin en el contexto econmico y social. Las siguientes son las principales teoras desarrolladas en la materia.
TEORIA DEL SALARIO DE SUBSISTENCIA

Los tericos del siglo XVIII y principios del siglo XIX se enfrentaban con una sociedad en lenta evolucin cuya eficiencia no haba dado an muestras de poder aportar grandes riquezas. Esta sociedad se admiraba por algunos adelantos que si bien eran importantes para la poca

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de las matanzas que normalmente se producan quedaban por lo general reducidos a la calidad de esclavos. Cuando reaccionaban, simplemente se liberaban o llegaban a ocupar a sus antiguos amos como esclavos. El Medio Oriente fue desde siempre una zona sangrienta y en ella egipcios, caldeos, asirios, medos, hiksos, persas y otros pueblos menores se sucedieron en la conquista y en la esclavitud hasta que los romanos los sojuzgaron por largos aos. En esa escena tres pueblos son los que se distinguen claramente: egipcios, caldeos y asirios. Si bien fluctuaron al ritmo de la historia, interna y exteriormente mantuvieron algunas caractersticas a lo largo de los siglos. Los egipcios tuvieron grandes cantidades de esclavos, tpicamente mal tratados. Pero sus obreros fueron generalmente hombres libres que estuvieron desde antiguo organizados en gremios al estilo de los gremios hindes. Los caldeos tuvieron en cambio pocos esclavos: casi todos ellos dedicados al servicio personal. Tenan instituido el trabaio forzoso al estilo de los chinos. Y en el siglo XX antes de J.C. HAMMURABI (1947-05) dicta su clebre cdigo y entre sus normas est la fijacin de salarios por el estado. Los asirios tienen tambin gran cantidad de esclavos. Tienen adems siervos de la gleba al estilo medieval. Los campesinos y los obreros no especializados son hombres libres y stos trabajan a salario. Sus artesanos estn organizados en gremios que fijan las condiciones de trabajo y los salarios. Como en todos los dems casos, por encima de los artesanos estn los patricios y con mayor o menor influencia los sacerdotes. O sea que desde la ms remota antigedad, el Medio Oriente se preocupa por el problema de las remuneraciones y determina los montos a travs de gremios o por decisin del estado.
GRECIA

Determinado ya que el gremio en sus distintas formas no es una idea occidental sino que tiene vigencia desde la ms lejana antigedad tanto en Medio cuanto en Extremo Oriente, conviene ver la evolucin que la relacin laboral y por ende la fijacin de la remuneracin tiene en Occidente.

CAP.

I.

HISTORIA

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LA

REMUNERACIN

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Grecia, sin saberlo, fue la cuna de una nueva civilizacin. Y de ella los atenienses merecen especial atencin ya que ms que Grecia, fue Atenas quien nos leg la herencia helnica. Los primitivos habitantes de la pennsula, los aqueos, eran todos hombres libres y se reunan en familias, trabajando todos para el provecho comn. Tenan algunos esclavos en el servicio domstico, muy bien tratados. En Atenas, las minas y el campo se abastecan con esclavos. Si bien su cantidad oscil segn los tiempos, la relacin entre esclavos y hombres libres lleg a ser de 20 a 1. Sin embargo el esclavo ateniense recibe muy buen trato y tiene no slo su niez y aprendizaje asegurados sino tambin su vejez y su enfermedad atendidas. Podra decirse que su condicin es una de las mejores entre los trabajadores de la historia, si no fuera porque ella implicaba sufrir la mutilacin de la libertad. Hubo jornaleros en las ciudades que trabajaban libres por la remuneracin que lograban obtener. Los metecos, extranjeros libres, podan trabajar, as como tambin los esclavos que eran emancipados (libertos), pero ni stos ni aqullos se organizaron en gremios. Atenas, pues, nos lega junto con su buen gusto, el principio de la libertad, de la individualidad y del buen trato, aun cuando la poca no alcanzara como para que esa libertad abarcara a todos los que habitaran la ciudad. Pero las condiciones de trabajo y la remuneracin fueron buenas.
ROMA

En Roma, la esclavitud atraviesa por tres grandes periodos. En un principio hay pocos esclavos y son bien cuidados. Con las grandes conquistas se convierten en una enorme masa humana que produce la mayora de los bienes y que es muy mal tratada. Alrededor del siglo IV la situacin vuelve a cambiar bajo la influencia del cristianismo y de la falta de nuevas conquistas. Los esclavos son manumitidos en muchos casos y vuelven a ser objeto de buen trato. En todas las pocas hubieron esclavos que fueron particularmente bien tratados, en especial ios que estuvieron en el servicio domstico y en la administracin de los bienes del amo. A muchos de ellos se les permita prestar determinados servicios a terceros (como actor, pre-

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ceptor, etc.) sin perder su relacin y recibiendo por ello alguna compensacin econmica ("merces"). Por encima de los esclavos estaban en la produccin los plebeyos que se empleaban en servicios ocasionales, recibiendo por ello tambin una "merces". En ocasiones estos plebeyos se ocupaban como "mercenarii" sometindose a esclavitud temporal. Esto les permita tener casa y comida y recibir una recompensa monetaria por su tarea. Los talleres romanos eran mayores que los griegos y empleaban personas a salario por da. Los tejedores eran los talleres que empleaban ms gente. Finalmente los artesanos romanos se unieron tambin en gremios llamados generalmente "collegia". Pero estos "collegia" no eran de carcter laboral como los que hemos visto hasta ahora sino que tenan primordialmente un carcter social reuniendo a los artesanos en fiestas, y en algunos casos llegaban a convertirse en sociedad de socorros mutuos. Roma sigue pues la lnea griega del trabajo no agremiado; mantiene claramente la tendencia de la remuneracin por tiempo y como en la mayora de las pocas los salarios son tan bajos que impulsan a veces a los hombres a rendir su libertad, aunque ms no sea temporalmente, para sobrevivir. Sin embargo Roma pierde en el camino de la conquista el buen gusto ateniense y en mayor medida su tendencia al buen trato.
EDAD MEDIA

La Edad Media tambin tiene sus esclavos. Estos son no cristianos que trabajan generalmente en el campo o aun en el servicio domstico. La tendencia es a que desaparezcan y hacia el siglo XII no hay ms esclavos en la Europa occidental. Pero la Edad Media produce el siervo, que trabaja el campo en arrendamiento. La mayora de ellos estn bajo un seor que es quien les da la parcela. Y en cambio el siervo tiene que hacer trabajos forzosos, en especial en tiempos de cosecha o de guerra; tiene que pagar impuestos elevados; puede ser obligado a cambiar de seor si el anterior vende la parcela, ya que esta venta lo incluye y aun puede ser transferido solo a otro seor quien lo ubicar en otra parcela. El siervo tiene una vida dura pero bsicamente libre y las instituciones tienden a humanizarse a lo largo de la Edad Media.

CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIN

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En la campaa haba artesanos que hacan distintos oficios dado que las comunidades eran muy pequeas y la especializacin poca. Estos artesanos eran pagados por lo general por parte del seor con la entrega de un feudo que podan explotar y a cambio del cual se comprometan a trabajar en tal o cual obra o en tal o cual especialidad por un tiempo o de por vida. En los pueblos y ciudades los "collegia" o "scholae" romanos tienden a desaparecer mantenindose solamente en Italia. Pero a partir del siglo XI comienzan a renacer con las mismas caractersticas sociales y de ayuda mutua que tuvieran las sociedades romanas. Se desarrollan durante el siglo XII y dominan el panorama medieval a partir del siglo XIII. Los gremios mayores (mercantiles) se dedicaban a dragar canales, abastecer ciudades, construir puertos, etc. Eran sociedades muy fuertes, de carcter netamente mercantil, que fijaban los precios y las formas de produccin y obligaban a todos sus miembros a seguir las reglas que el gremio dictara. Las condiciones de trabajo estaban determinadas tambin por la sociedad quien fijaba los salarios a pagar. El mismo tipo de sociedad formaron los artesanos. Estas sociedades no eran tan fuertes como las anteriores, pero las sobrevivieron ya que aqullas no pudieron soportar los embates capitalistas de fin de la Edad Media y principios de la Edad Moderna, mientras que los gremios de artesanos vivieron hasta el siglo XVIII. El gremio medieval es junto con el hind el ms amplio y completo de todos los gremios. El gremio es una cofrada con carcter religioso y tiene su santo patrono cuyas fiestas celebra piadosamente; es de socorros mutuos ya que cuida de los enfermos, dota a las hijas, pensiona a las viudas, presta a los que necesitan, etc.; es artesanal ya que determina los estndares de calidad que deben tener los productos; es tico, en cuanto pena los transgresores de sus normas, y es gremial por cuanto fija los salarios a pagar, toda vez que no hubiere una ley econmica o una norma de un gremio mercantil que se le impusiera, y establece los procedimientos y tiempos de desarrollo de las carreras. La carrera del miembro del gremio se iniciaba como aprendiz en el taller de un maestro a los 10 12 aos y por un tiempo que oscilaba entre 2 y 12 aos, el maestro le enseaba, le daba casa y comida y le pagaba un pequeo salario. Cumplido el tiempo fijado por el gremio, el aprendiz se converta en mozo y trabajaba con ese u otro maestro por un jornal. La remuneracin era ya mayor y le permita subvenir a sus propias necesidades. Finalmente el mozo deba rendir

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una prueba de destreza tcnica para poder convertirse en maestro y abrir su propio taller. Cuando el gremio empez a constituirse en una sociedad de control para un pequeo grupo de maestros, se les exiga a los mozos la realizacin de una obra maestra, la que difcilmente terminaban por razones econmicas. Hacia el fin de la Edad Media se produce la primera migracin a las ciudades por razones industriales, formndose un proletariado que busca trabajar en las nuevas fbricas textiles. Esta irrupcin capitalista da como resultado el primer desequilibrio en el sistema medieval y los municipios que se caracterizaron por su unidad y su aceptacin de quienes a ellos se acercaban, marginan a estos grupos humanos que quedan recluidos en zonas laterales a las ciudades en villas miserables. Sus condiciones de trabajo son muy malas y su remuneracin es por pieza. Durante la Edad Media la mujer empieza a emplearse en talleres, y en Flandes y otras zonas textiles aparece por primera vez la operaria, que por supuesto cobra menos que el hombre, comenzando lo que ser una larga tradicin en el campo laboral hasta la declaracin de igualdad proclamaba por la U.R.S.S. en 1917, diferencia que sin embargo an hoy se mantiene en alguna medida. La Edad Media muestra pues una fuerte tendencia grupai, donde los individuos se renen con espritu de comunidad para dar sus mejores frutos. Quiza la piedra de toque en este sentido est dada por la libertad que los gremios les dejan a sus miembros en cuanto a la calidad (una vez alcanzado el mnimo exigido) mientras el precio y la cantidad estaban predeterminados. El gremio medieval no pretende solamente la defensa mutua de intereses sino que va ms all, buscando y definiendo una forma de vida para el ser humano. LAS ULTIMAS POCAS A partir del siglo XVI empieza la declinacin de los gremios mercantiles que son arrasados por un nuevo capitalismo que forma talleres y fbricas cada vez ms grandes. El proletariado urbano aumenta y se generaliza el pago de remuneraciones por mes en montos que fijan en su mayora los gobiernos. Esta situacin no se modifica radicalmente en el siglo siguiente y slo en el siglo XVIII comienza la gran evolucin de la revolucin industrial.

CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIN

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Inglaterra y los EE. UU. son los dos pases que han sido lderes en este desarrollo. En Inglaterra se prohibe la esclavitud en 1772 en la metrpoli; el trfico de esclavos se prohibe en 1807 y la esclavitud en ultramar termina en 1833. La desaparicin de la esclavitud es paralela al aumento del proletariado. Durante los siglos XVIII y XIX se produce una gran migracin a las ciudades. Liverpool pasa de 4.000 habitantes en 1685. a 40.000 en 1760 y a 517.C00 en 1891; y as ocurre en las dems ciudades industrializadas. La comunidad medieval se rompe definitivamente. Y en 1794 la situacin es tal que un grupo de jueces de paz se rene en Speenhamland y resuelve determinar una dieta mnima para la familia: quien no ganara lo suficiente tendra una subvencin municipal. Con esta "ley de los pobres" los salarios bajaron an ms, y las casas para pobres que tuvieron su apogeo en la dcada de 1830 no hicieron sino agravar la situacin del proletariado. El liberalismo campeaba apadrinado por ADAM SMITH. Los sindicatos (Trade Unions) se empezaron a formar desde fines del siglo XVIII, y fueron legales desde 1824. Los salarios solan ser por tiempo (mes o quincena) y al principio de esta evolucin se hacan contratos por 3 a 5 aos. Slo hacia fines del siglo XVIII empez a pagarse por periodos menores y sin contrato por tiempo. En EE. UU. los esclavos llegan especialmente de la Guinea entre 17.50 y 1800. Al principio eran pocos y bien tratados. A medida que aument su nmero recibieron peor trato. Existieron adems los "indetured servants" (servidores dentados) que firmaban un contrato por un tiempo (3 a 5 aos) cuyos bordes se iban cortando a medida que transcurra el tiempo previsto en l. Al finalizar el contrato reciban maz para un ao, un traje y algn dinero y recuperaban su libertad. Muchos fueron quedando al servicio de sus amos aumentando el nmero de esclavos, muy aptos en los algodonales y tabacales del sur. En 1808 se prohibe la entrada de esclavos pero la esclavitud no se erradica definitivamente sino entre los aos 1868 y 1870, poca en que los estados del sur van dictando leyes en tal sentido. Durante este tiempo el norte se desarrolla en el campo industrial a tal punto que en 1825 empiezan a formarse los primeros sindicatos. En 1881 se producen dos hechos importantes en este tema: TAYLOR hace su primera experiencia de evaluacin de tareas en la MIDVALE

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Co. abriendo para las remuneraciones el campo de lo cientfico; y forma la AMERICAN FEDERATION OF LABOUR, primera de las grandes confederaciones americanas que sern factor preponderante en la evolucin laboral estadounidense. Este proceso se lleva a cabo con algunas huelgas, pero solamente las de 1877 en Filadelfia y Chicago tienen caractersticas trgicas.
SAMUEL GOMBERS

Estados Unidos pasa de un rgimen prcticamente esclavista a la cabeza del movimiento laboral en 80 aos. Las remuneraciones se pagan por mes al personal de administracin (white-collar) y en general por pieza al personal operario (blue-collar). TAYLOR abre un camino que ser definitivamente importante para el estilo que regir en la fijacin de las remuneraciones durante el siglo xx. Los dems pases hacen evoluciones similares aunque en distintas pocas, llegando finalmente a una sociedad poblada de empleados, reunidos en gremios que defienden sus intereses. Estos gremios sin embargo son de enfrentamiento con el patrn y no de reunin con el maestro como lo eran los que se han visto hasta ahora. El gremio medieval, hind, asirio, chino, son asociaciones en que participan todos. No es de unos para defenderse de los otros, sino de todos quienes participan en una produccin o servicio. Esta es una caracterstica nueva, distintiva e hija de la forma en que aparece y evoluciona la revolucin industrial. En materia de remuneracin, se hace habitual el pago por tiempo para el personal administrativo y con liquidacin mensual, y para el personal operario se da tanto esta forma cuanto el pago por da, con liquidacin quincenal o aun mensual y el pago por produccin. Alrededor de esta posibilidad se crean una cantidad de sistemas que se vern ms adelante. Sin embargo esta forma de remunerar ha perdido prestigio y utilizacin tendindose al pago por tiempo (jornal diario). Aparece tambin como forma de remunerar, el pago en especie o en bonos, vales o maneras similares. Esta forma de pago supone una expoliacin para el empleado que se ve obligado a abastecerse a los precios y con los artculos que el empleador le suministra. A lo largo del siglo pasado tiende a desaparecer como forma de pago en las ciudades pero permanece en el campo y si bien ha cado realmente en desuso no puede afirmarse que sea institucin abolida. El siglo xx produce asimismo dos grandes fenmenos en la materia. Por un lado se tiende cada vez ms a sistematizar las maneras de remunerar, hacindose estudios, ensayndose sistemas, aplicndose polticas coherentes, buscndose en fin la mejor manera de pagar al

CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIN

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hombre por su trabajo, utilizndose los elementos cientficos que el siglo permite. Por otro lado la revolucin comunista, que ha tenido una influencia ms directa en el tema que su similar francesa de 1789. Por ser ste un fenmeno muy reciente es bien conocido por todos. En nuestro tema aplica el principio de fijacin de la remuneracin por el estado, pudiendo ser por tiempo o por pieza. O sea que sigue la misma evolucin que el resto de Occidente. Este criterio de fijacin de la remuneracin por el estado se aplicar durante el siglo en distintos pases sea a travs de la determinacin de aumentos universales o de la fijacin lisa y llana del monto de pago. Sin embargo la revolucin comunista concreta su sistema sobre la base de remuneraciones directas relativamente bajas y un sistema social de apoyo mucho ms amplio que el del resto de Occidente, obligatorio y dado por el estado, todo lo cual en definitiva redunda tambin en desmedro de la libertad individual. Los pagos indirectos se empezaron a generalizar a partir de la segunda gran guerra llegndose en algunos casos a pagar ms por remuneracin indirecta que por remuneracin directa.

CONCLUSION

El hombre ha sido siempre pobre. Aun en sus mejores pocas la pobreza ha sido la definicin del estado del hombre. Siempre hubo pocos ricos y esos ricos no eran ni con mucho tantos cuanto nos imaginamos hoy en da. Por eso no es de extraar que la remuneracin fuera siempre poca y que la situacin del hombre libre fuera tal que llegara a abdicar de su libertad por tiempos cortos o por toda su vida con tal de tener casa y comida. Salvo en la cuna de nuestra civilizacin (Atenas, Roma) la inmensa mayora de las organizaciones sociales se concretaron sobre la base de agremiaciones globales que reunan a todos los interesados en esa rama de la produccin, para lograr sobrevivir a condiciones de vida muy duras. Todo esto que es realmente extrao para nuestra generacin no se modifica en verdad hasta bien adelantado el siglo xx. Hoy gozamos de ventajas econmicas que nunca soaron nuestros antecesores. Pero el planteo es distinto. Los gremios estn estructurados para defender una parte de los que se dedican a determinada produccin o servicio. Y las remuneraciones han tomado lugar preponderante sobre la calidad.

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Por otra parte los sistemas y formas de pago se han estructurado a un nivel que no han tenido nunca antes y se han hecho estudios para lograr una mayor equidad en la recompensa por el trabajo, tema desconocido en el pasado. La evolucin de nuestro tiempo que, casi desaparecido en los hechos comunismo, se est tendiendo hacia posible an definir pero que traer formas actuales de remuneracin. es muy rpida. Y no cabe duda el viejo esquema de capitalismo y una forma intermedia que no es seguramente modificaciones a las

captulo II

Teoras y conceptos de la remuneracin

Desde los primeros momentos de la revolucin industrial, los pensadores prestaron una creciente importancia a la ubicacin y justificacin de la remuneracin en el contexto econmico y social. Las siguientes son las principales teoras desarrolladas en la materia.
TEORIA DEL SALARIO DE SUBSISTENCIA

Los tericos del siglo XVIII y principios del siglo XIX se enfrentaban con una sociedad en lenta evolucin cuya eficiencia no haba dado an muestras de poder aportar grandes riquezas. Esta sociedad se admiraba por algunos adelantos que si bien eran importantes para la poca

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no alcanzaban a modificar sustancialmente el orden econmico. En este mbito se desarrolla la teora del salario de subsistencia. Su mejor exponente es RICARDO (1772-1823) quien enunci la conocida ley de bronce de los salarios. De acuerdo con ella un aumento en los salarios reales producira junto con la mejora econmica un mayor aumento demogrfico. La produccin de bienes en general no podra aumentar en la misma proporcin; de la misma manera que la falta de evolucin industrial no sera suficientemente acelerada como para absorber el aumento de mano de obra que producira el aumento demogrfico sealado anteriormente. Habra pues un aumento en los precios por falta de bienes al tiempo que una baja en los salarios al abundar la mano de obra en relacin con las posibilidades de ocupacin. De esta manera se volvera a un nivel bajo en el salario real. O sea que nunca podra ocurrir que hubiera un aumento slidamente fundamentado y permanente en los salarios reales. Cualquier aumento slo podra ser temporal. La teora era correcta para la poca. Evidentemente de no aumentar la produccin, un aumento de poblacin debe producir cada en los salarios y aun desocupacin. De hecho se producen situaciones semejantes en los pases ms atrasados de nuestro tiempo. Sin embargo los avances tecnolgicos dejaron sin vigencia la teora producindose la situacin inversa. Durante el siglo xx la poblacin mundial se ha multiplicado y sin embargo el estndar de vida del operario ha aumentado a niveles no soados anteriormente.

TEORIA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA ADAM SMITH (1723-1790) es quiz la figura ms caracterizada del

liberalismo del siglo XVIII. Como tal, entenda que la remuneracin estaba sujeta a la ley de la oferta y la demanda. Por lo tanto cuanto ms alto fuera el salario ms candidatos habra para ocupar el puesto; cuanto ms trabajadores estuvieran en condiciones de trabajar en alguna ocupacin, ms bajara el nivel del salario. Estas fluctuaciones encontraran equilibrio en determinados puntos incidiendo para ello bsicamente cinco elementos: a) la habilidad requerida para el desempeo del puesto;

CAP. II. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIN

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b) el tiempo y costo del aprendizaje; c) los antecedentes del trabajador; d) las condiciones de trabajo ofrecidas; e) el tiempo de contrato y la seguridad del empleo. El anlisis de ADAM SMITH era realmente excepcional para la poca y estos elementos se han mantenido sin variaciones a travs del tiempo, como puntos importantes para la fijacin de la remuneracin de un puesto. La teora en su conjunto no es aplicable, ya que nunca se dan las condiciones ptimas de oferta y demanda. Para ello debera ser perfecta la movilidad de los trabajadores entre ciudades: no debera haber presiones sindicales; debera haber una fluida comunicacin entre todas las partes involucradas para saber cules son las condiciones del mercado; no debera, en fin, intervenir el estado como regulador (y por lo tanto modificador). Por otro lado esta teora, que se public ampliamente a travs del tiempo, ha servido para corroborar la posicin de que deba controlarse la ampliacin del mercado de trabajadores. Y as han sido resistidos y an lo son a veces, los cursos de aprendizaje, el aumento de la productividad y aun el nacimiento de nuevos trabajadores
(MALTHUS).

TEORIA DEL FONDO DE SALARIOS

Esta teora fue elaborada definitivamente por JOHN STUART MILL (1806-1873). Supone este autor, que hay en la sociedad un fondo fijo destinado al pago de los salarios, parte del capital acumulado por el ahorro. De la misma manera hay un fondo para la amortizacin y compra de bienes de produccin. Al mismo tiempo supone que hay un conjunto determinado de personas trabajando a remuneracin. Ello implica que cualquier aumento o disminucin del fondo o del grupo de empleados se reflejar de inmediato en los salarios que se pagarn. Tambin implica que si algunos de los trabajadores han conseguido mayores ventajas en alguna industria o fbrica, otros se estarn viendo perjudicados por este mayor beneficio.

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REMUNERACIONES

La teoria, si bien no est alejada de la realidad, es demasiado rgida. Es cierto que hay una cierta suma en una sociedad dada, aplicada al pago de los salarios. Pero esta suma no es fija, sino que flucta entre ciertos lmites. Tampoco es cierto que el grupo de trabajadores disponible sea rgido e inintercambiable. Ni que el mayor beneficio de unos redunde en perjuicio para otros. La teora del fondo de salarios hace un enfoque correcto del problema pero llevndolo a un nivel de absolutismo inexacto, que la invalida.
TEORIA DEL PODER ADQUISITIVO

El ms conocido mentor de esta teora fue HENRY FORD (18631947). De acuerdo con ella solamente pagando salarios altos se logra una real evolucin de la economa de una sociedad. FORD sola decir que l pagaba salarios altos para que sus empleados estuvieran en condiciones de comprar los coches que fabricaba. Si por el contrario los salarios descienden, se reducir el poder adquisitivo de los trabajadores y por ende algunos bienes quedarn sin vender. El aumento de stocks, producir desempleo y el resultado ser un descenso en la produccin y en el nivel econmico general. La teora es parcial y si bien correcta en su afirmacin no tiene en cuenta la posibilidad de que este aumento, en una sociedad en depresin, en vez de solucionar la situacin sea ms perjudicial an al no atacar las causas reales de la depresin. Por otra parte este aumento salarial debe surgir de un aumento en la productividad que permita contar con bienes adicionales para pagarlo. Si la productividad se mantuviera esttica el sobrecargo estara hacindose en definitiva sobre el ahorro. Y de todas maneras llevara razonablemente a una crisis.
TEORIA DE LA REMUNERACIN EQUITATIVA

Esta teora apunta ms a lo social que a lo econmico. Considera que la remuneracin que perciba un empleado debe permitirle subvenir a sus necesidades y a las de su familia en un marco de nivelde vida digno.

CAP. II. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIN

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LEN XIII en su "RERUM NOVARUM" y Po XI en su "QUADRAGESIMO ANNO" son los expositores ms preclaros de esta posicin. Sin

embargo la misma Iglesia a travs de PAULO VI seala tambin la necesidad de desarrollo econmico que tienen los pueblos para poder alcanzar las metas de niveles de vida dignos. Esta posicin es adems relativa al tiempo en que se enuncia, indudablemente el nivel de vida considerado digno o suficiente o humano a mediados del siglo pasado no era el mismo que se imaginaban quienes enunciaban estos principios a comienzos del siglo xx, ni es el mismo nivel a que nos referimos hoy da. Pero quiz lo ms importante de esta teora es su acento en el carcter de humanidad del trabajador. Es la nica que se preocupa fundamentalmente de que quien trabaja es una persona y como tal, si bien le alcanzan las leyes de las ciencias econmicas, es ante todo un ser humano. Los extremos siempre son perniciosos. LEN XIII y Po X no desconocan la existencia de las leyes econmicas y las dificultades que su posicin implicaba, pero deban salir en defensa de una caracterstica esencial del problema que todo el mundo pareca haber olvidado; la humanidad del trabajador.
TEORA DE LA NEGOCIACIN

Otra teora que trata de explicar el fenmeno de las remuneraciones es la de la negociacin. De acuerdo con ella hay un espectro en el cual puede ser fijada la remuneracin. Dentro de este espectro se determinar el sueldo de los empleados. El punto del mismo donde se fije en definitiva depender del poder de negociacin de ambas partes. En el nivel inferior del espectro est la posibilidad de resistencia del grupo o individuo, su tenor de agresividad y la posibilidad de concretar esa agresividad de alguna manera para hacer subir ese lmite mnimo. En el punto mximo del espectro el empleador dar finalmente la inica de acuerdo con las posibilidades econmicas de la empresa. Cuando se llega al punto de ruptura la empresa quiebra. Antes de este momento, la fijacin del sueldo depender de su necesidad de personal para hacer marchar y mejorar la empresa, de la medida en que desee pagar buenas remuneraciones y de la posibilidad de resistencia frente a las reclamaciones.

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REMUNERACIONES

Esta teora se reduce a una parte de la situacin que es cierta. No toma en cuenta, sino de una manera indirecta y no considerada, la situacin econmica general y su incidencia en la fijacin de las remuneraciones. Tampoco toma en cuenta la intervencin del estado, quien en mayor o menor medida acta en este campo.
TEORIA DE LA PRODUCTIVDAD

Esta teora se ha desarrollado vastamente y con distintas variantes menores. Bsicamente puede enunciarse diciendo que el nivel de vida no puede variar si la produccin de que dispone una sociedad determinada no vara. Producido este aumento de bienes recin se mejora el poder adquisitivo de las remuneraciones. Es decir que tomando los elementos que intervienen bsicamente en la produccin de una sociedad, la relacin entre poblacin activa y pasiva se mantiene entre ndices similares en cada sociedad; la cantidad de tiempo trabajado ha disminuido en los ltimos aos; el tercer elemento es el que debe cambiar para que haya mayor cantidad de produccin para la sociedad: o sea la cantidad de bienes producidos. Sin embargo esta teora que es cierta en cuanto a la parte enunciada, no lo es en cuanto a la forma en que se determinan las remuneraciones de los componentes de esa sociedad. La teora pregona un aumento del poder adquisitivo sin tomar en cuenta cul sea la poltica distributiva de esa sociedad. Y de tal manera dos sociedades con igual cantidad de bienes producidos y poblaciones activas iguales, podrn estar estructuradas de maneras diferentes que oscilarn en los extremos ideales desde que todo est en manos de una sola persona hasta que todo se distribuya idnticamente entre todos. Si bien estos extremos, como tales, son imposibles de alcanzar, dejan entre s un amplio espectro de posibilidades distributivas distintas.
CONCLUSION

Todas las teoras enunciadas son ciertas en alguna medida. El punto est, quiz, en que cada una enfoca el problema desde un ngulo diferente. Y as se puede afirmar que es cierto que una remuneracin depende de la negociacin que se haga para llegar a ella; que si mucha gente tiene dinero podr comprar ms, mejorar el nivel de vida;

CAP. II. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIN

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que si no hay aumento de produccin no puede mejorar el nivel general de vida; y como contrapartida, que dada una sociedad sin poder de aumento fundamental en su produccin, cualquier aumento en los salarios ser artificial y traer solamente una crisis a corto o mediano plazo; que la oferta y la demanda son muy importantes para la fijacin de la remuneracin; que la remuneracin debe ser equitativa; que hay una cierta suma en cada sociedad aplicada al pago de remuneraciones. Pero ninguna de tales teoras explica todo el problema. Porque cada una de ellas obedece a una poca o a una posicin en un momento dado. Reaccin muy saludable a veces frente a situaciones bastante desgraciadas, como es el caso de la teora de la remuneracin equitativa que enfrenta la deplorable situacin de los trabajadores de la poca. En nuestros das no cabe ya duda de que el aumento de produccin es condicin indispensable para que aumente el nivel de vida de una sociedad determinada; y que este aumento de produccin no sea absorbido por un aumento de poblacin. Establecida esta premisa, se puede afirmar que siendo igual la relacin produccin-poblacin, se puede mejorar el nivel de vida de un grupo, pero ello ser en desmedro de otro, salvo que la variacin sea pequea, todo lo cual depender de la poltica distributiva de esa sociedad. Sin embargo esta tendencia a la igualacin que ha pretendido llegar a la equiparacin universal no ha dado sus frutos cuando ha sido realizada por medios drsticos a travs de la imposicin de sistemas denominados en nuestros das "socialistas", o sea el viejo comunismo reformado. Este fracaso se produce porque los cambios se hacen con la prdida del ahorro de un grupo, que se retira con todo o parte de sus bienes, siendo ste normalmente el grupo econmicamente fuerte de la sociedad; y por la prdida que se produce en el conjunto por una no determinada concentracin de bienes en manos de los nuevos dirigentes, concentracin ineludible ya que deben representar al pas y su podero, por lo que adoptan signos externos que suponen un costo adicional para la sociedad. Finalmente no resuelven el problema ya que la divisin (slo tericamente perfecta) de los bienes concentrados de un grupo menor entre un grupo mayor no alcanza a aumentar realmente el nivel de vida de ese grupo mayoritario. Y en definitiva la nivelacin se hace drsticamente hacia abajo, sin beneficio real y directo apreciable. O sea que obedece ms a causas emocionales que a causas econmicas. Sin embargo los canales de distribucin pueden modificarse de tal manera que un mayor producto vaya de alguna manera a los grupos ms necesitados de la sociedad, sin prdida de ahorro inevitables en un cambio brusco.

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La distribucin se concreta con la intervencin de distintos elementos. Por una parte el sentido de equidad que pongan quienes tengan la responsabilidad de concretar las cifras definitivas. Esta equidad hace no solamente al reconocimiento del empleado como ser humano sino tambin de una manera directa a la desaparicin de las tensiones en tanto y en cuanto quienes trabajan entienden que estn bien clasificados en el conjunto: que estn pagados equitativamente. Otro elemento que interviene en la poltica distributiva es el del monto de la remuneracin. Parecera que un monto mayor propendera a un mayor poder adquisitivo y por ende a un mayor consumo. Esta enunciacin debe sin embargo enmarcarse en el conjunto econmico de cada situacin para que realmente pueda afirmarse como poltica y entonces este monto depende realmente de la circunstancia econmica por que atraviesa el pas. Finalmente el tercer elemento de poltica de distribucin es la negociacin. Se denomina aqu negociacin a la fijacin de la remuneracin a que arriban las partes contratantes, de manera directa o a travs de terceros. La teora de la negociacin supona, como vimos, que la remuneracin se fijaba a travs de las organizaciones sindicales con las que trataba el empresario. Sin embargo la remuneracin puede fijarse tambin libremente entre empresario y empleado o puede ser determinada por el estado. En todos estos casos hay negociacin. En el ltimo, donde parecera que la negociacin desaparece, las partes directamente o a travs de sus organizaciones, habrn presionado para que las decisiones finales que tome el estado sean en determinado sentido. O sea que siempre habr alguna intervencin de las partes y siempre habr alguna medida de negociacin. Las polticas distributivas tendrn muchos otros elementos que harn a la realizacin de obras pblicas como forma de mantener el pleno empleo y el poder adquisitivo mnimo; la imposicin de los ingresos a partir de determinados niveles; el mayor reconocimiento de la familia numerosa a travs de subsidios; la imposicin tributaria a determinados sectores, etc. Estos son elementos que van ms all del objetivo de este libro. Pero todos ellos son decisivos como concreciones de la poltica que se siga. Concretamente se seala la equitatividad como elemento fundamental en la distribucin, la adquisitividad como objetivo que debe

CAP. 11. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIN

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tratar de lograrse de acuerdo con las posibilidades de cada momento econmico; y la negociacin como forma de efectiva concrecin de la distribucin. Los dems son elementos coadyuvantes. O sea que en definitiva la remuneracin se sostiene sobre dos puntos bsicos: la produccin y la distribucin. Aqulla en su relacin produccin-poblacin y sta sobre la base de los tres elementos directos sealados (equitatividad, adquisitividad y negociacin) y los elementos coadyuvantes a una mejor distribucin.

captulo !!!

Mtodos para la fijacin de la remuneracin

Los mtodos a travs de los cuales se determina la remuneracin pueden dividirse en cuatro grupos: a) por contrato individual; b) por convencin colectiva; c) por decisin del estado; d) por decisin de terceros.

CONTRATO

INDIVIDUAL

La manera ms directa y ms simple es la del acuerdo individual. En este caso normalmente es el empresario el que decide pagar una suma determinada y trata de conseguir quien trabaje por esa cantidad.

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Por su parte el individuo estima el valor de la tarea en un tanto y trata de conseguir quien se lo pague. Este mecanismo se repiti a lo largo de la revolucin industrial con evidente desmedro para el trabajador. Esta forma de oferta y demanda hace que no bien el nivel de empleo descienda se rebajen las remuneraciones; mientras que es factible que el personal especializado consiga forzar los niveles que en principio pensaba pagar el empresario, quien puede temer perder este nivel de empleados. Evidentemente el sistema no funcion ya que los trabajadores tendieron a reunirse en sindicatos para lograr mejores condiciones. Y fue la falta de visin de esos primeros empresarios lo que produjo la actual situacin que por lo habitual nos parece normal: asociaciones hechas para el enfrentamiento ( sindicatos ) y una forma bien definida y estructurada de lucha de clases. Hoy la posibilidad de libre contratacin individual es muy rara a nivel de operario ya que prcticamente todas las actividades estn sindicalizadas; lo mismo ocurre con los empleados administrativos; y los niveles de supervisin estn tambin tendiendo a lograr acuerdos con los ms altos niveles de la empresa sobre sus remuneraciones. Si bien esta tendencia se ha mostrado en forma moderada en nuestro pas, es comn en otros, tanto del rea latinoamericana cuanto de otras reas del mundo.

CONVENCIN COLECTIVA

La convencin colectiva es un acuerdo a travs del cual se determinan condiciones generales de trabajo. Es un producto de la revolucin industrial, algo nuevo en el mundo de los contratos. Las formas que pueden adoptar las convenciones colectivas son muy diversas como lo son tambin las mecnicas que las rijan o las partes que las acuerden. La forma de la convencin colectiva puede ser desde un breve texto que determina algunos principios de la relacin y fija remuneraciones mnimas hasta un voluminoso acuerdo que establece con detalle los procedimientos a seguir para cada variante que se pueda dar en el desarrollo del trabajo. Respecto de la mecnica a seguir, las posibilidades estn dadas por lo general por la reglamentacin que el estado dicta. En algunos casos las partes tratan el problema y luego lo inscriben en un registro

CAP. III. MTODOS PARA LA FIJACIN DE LA REMUNERACIN

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que el estado tiene a esos efectos; en otros, las partes son citadas por el estado quien puede tener o no activa participacin en la negociacin. El final de la negociacin puede ser de distintas maneras. Puede ser que se exija el acuerdo de las partes, o que se admita que el estado o un tercero arbitre el caso. O que haya arbitraje obligatorio. Tambin son distintos los convenios por su jurisdiccin. Y as hay convenios nacionales, provinciales, regionales; convenios de empresa o de ramo o de industria. Hay convenios nicos o ms de un convenio para una misma actividad por haber ms de un sindicato autorizado. Las posibilidades, pues, son mltiples. No es la intencin ni el lugar ste para analizar cada una de las distintas posibilidades que se dan en la materia. Se sealan como un ndice de la variabilidad de circunstancias para un mismo fenmeno que es el convenio colectivo. Lo importante es que los dos grupos que conforman la moderna relacin de trabajo se renen y dentro de algunas de las mltiples variantes sealadas establecen las bases del contrato individual. Estas son las condiciones mnimas que las empresas podrn mejorar si as lo deciden y siempre que el convenio se lo permita. Esto ha producido otro fenmeno peculiar y es que una empresa determinada y un determinado trabajador se encuentran muchas veces con que los trminos de sus relaciones han sido ya establecidos a travs de actos en que no han participado ni para los cuales han dado su opinin. Tcnicamente han sido representados en la negociacin y firma del acuerdo, pero realmente no han tenido participacin alguna o al menos sta ha sido realmente nfima. Pero el convenio ha venido a subsanar la preocupacin de los empleados que se sintieron en su momento explotados por las empresas. De este proceso que se concreta a fines del siglo pasado y principios del presente, nace la convencin colectiva. Hoy en da la mayora de los convenios colectivos establecen condiciones mnimas de remuneracin y son pocos los que mantienen an estructuras rgidas de sueldo fijo. De esta manera se consiguen los dos objetivos; por un lado el establecimiento de un ingreso que se considere suficiente y por el otro la libertad de remunerar en ms de acuerdo con los mritos de cada uno. Esta posicin ha sido combatida por aquellas organizaciones sindicales que queran mantener la fidelidad de sus miembros a travs de la fijacin de la remuneracin anulando toda posibilidad de rela-

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cin entre empleador y empleado. O sea que la dependencia se atrofiaba y el empleado reciba la sensacin de que su remuneracin se la deba al sindicato quien en definitiva le haba "sacado" al empresariado explotador un determinado nivel de remuneracin. Esta imagen distorsionada para nuestros das se ha modificado, pero desgraciadamente para las relaciones en el trabajo no ha desaparecido. La tendencia actual de los convenios colectivos es a la fijacin de remuneraciones bsicas lo que es importante para el mejoramiento de las relaciones en el trabajo.
DECISION DEL ESTADO

El estado decide en algunas ocasiones las remuneraciones del personal en relacin de dependencia. Sin embargo hay que distinguir entre el caso de sus propios empleados y el caso de los que trabajan para otras sociedades o personas. En el caso del personal dependiente del estado, ste puede determinar las remuneraciones a travs de acuerdos con los sindicatos que los agrupan o directamente por resolucin o decreto. Lo habitual es que el estado negocie con los sindicatos las remuneraciones de sus empleados. En el caso del personal de otras empresas el estado habitualmente decide y cuando acta en este sentido puede hacerlo de las maneras siguientes: a) arbitraje voluntario; b) arbitraje obligatorio; c) aumentos generales; d) determinacin de remuneraciones especiales. En los dos primeros casos interviene para dirimir en un desacuerdo y fija los valores de remuneracin o el aumento a que las partes debern atenerse. Y podr ser porque lo obliga la reglamentacin vigente o a pedido de partes. Los aumentos generales suelen ser fijados a travs de la determinacin de un porcentual que las partes debern respetar. En algunas ocasiones el aumento se determina en un monto fijo lo que tiende a distorsionar el mercado de remuneraciones.

CAP. III. MTODOS PARA LA FIJACIN DE LA REMUNERACIN

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Finalmente el estado fija remuneraciones especiales tales como el salario mnimo, el salario familiar y los porcentuales por trabajo extra o nocturno. Cul deba ser la posicin del estado es un tema sobre el que no hay acuerdo. Desde las posiciones ms intervencionistas hasta las ms liberales todas se han reproducido a lo largo de la revolucin industrial. Hoy en da parecera haber una posicin rgida en los llamados pases socialistas, donde el estado se sustituye a las partes y otra ms flexible en los dems pases, que con mltiples variantes tienden en lneas generales a dejar que las partes resuelvan por s el problema dentro del contexto de una reglamentacin estrecha, bajo supervisin del estado y con su intervencin subsidiaria en caso de desacuerdo o conflicto.

DECISION DE TERCEROS

La fijacin de la remuneracin por decisin de terceros es la menos usual. Ella se produce principalmente en caso de arbitraje voluntario y en el caso de las comisiones especiales. Algunos pases tienen casi una tradicin de acuerdo con la cual las partes al llegar al punto de conflicto, eligen de comn acuerdo un rbitro que dilucide la cuestin. Sin embargo este mtodo no es comn. Y las partes negociadoras tienen una cierta aversin a poner la decisin de su problema en manos de un tercero. Otra posibilidad es la de las comisiones especiales que se forman con miembros de ambas partes, del estado o independientes y que por lo general atienden a la fijacin de los salarios mnimos. Estas comisiones pueden tambin actuar como asesoras para la determinacin de las polticas estatales en materia de remuneraciones. Un caso curioso es el de los tribunales australianos creados para intervenir en la solucin de los conflictos y que se han convertido con los plcemes de ambas partes en entes determinadores del salario mnimo. En trminos generales la decisin de terceros no est muy difundida en cualquiera de sus dos formas: elegidos por las partes o comisiones especiales creadas por la legislacin o actuando en base a una tradicin aceptada. Ha habido una buena cantidad de experimentos en la materia pero han sido pocos los que han permanecido tanto por la desconfianza de las partes en poner sus asuntos en manos de terceros, cuanto por la tendencia del estado a intervenir ms activamente en los asuntos laborales cumpliendo un deber social o una conveniencia politica.

captulo IV

Criterios y elementos de la remuneracin

Hay dos sistemas fundamentales para la determinacin de la remuneracin: el criterio para fijar el salario mnimo y el criterio para fijar la remuneracin en general. Estos criterios estn condicionados por elementos. Del anlisis de estos criterios y elementos tendremos que la medida en que ellos sean tenidos en cuenta dar la pauta de cul ser la determinacin final de la remuneracin.

SALARIO MINIMO

El criterio del salario mnimo obedece a la conviccin de que se debe establecer un tope inferior en el espectro de las remuneraciones. Este tope inferior se ha hecho muchas veces obligatorio a travs de disposiciones legales, impidindose as que nadie pueda percibir menos de ese monto.

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Los criterios de la poca inicial de la revolucin industrial tendan a que el trabajador pudiera solamente sobrevivir con lo que ganaba. La reunin de jueces de Speenhamland (Inglaterra) en 1794, se preocupa por determinar un rgimen de alimentacin bsica para el trabajador. Ese rgimen era el alimento mnimo que el empleado necesitaba para sobrevivir. Sacado el costo de ese alimento mnimo, determinaron que se era el monto del salario mnimo. Este criterio no era una novedad y sigui emplendose. Frente a l surgi el criterio de que el salario mnimo no era solamente una suma para que el empleado sobreviviese, ya que el trabajador tena otras necesidades que deban tomarse en cuenta para fijar este salario mnimo. Si bien era cierto que el salario mnimo era la suma inferior a abonar por un trabajo, ello no impeda que se tomaran en cuenta oros elementos adems del de la alimentacin aunque fuera en pequea proporcin para que ese salario cumpliera realmente con su finalidad. Y s bien el criterio de la sola alimentacin pudo tener vigencia en otro momento, se pens que tomar en consideracin nuevas necesidades no perjudicaba a la industria y permita una mejor atencin de las necesidades del empleado. El nuevo criterio de salario mnimo se estructura sobre: 1) necesidades propias del empleado; 2) necesidades de su familia; 3) seguridades para el futuro inmediato; 4) prevencin del agotamiento. O sea que ya no se seala solamente la necesidad de alimentacin del empleado, sino tambin sus otras necesidades tanto en ropa cuanto en habitacin o en la posibilidad de algn otro gasto menor. Pero adems este ncleo de necesidad se ampla a la familia del trabajador. Y se hicieron salarios diferenciales para trabajadores con familia o sin familia. El resultado fue que los empleadores no tomaban a quien estaba casado o tena familia numerosa. La solucin se encontr a travs de la creacin de cajas que son quienes pagan el salario con aporte de los empresarios hecho sobre la base de la cantidad de personal o de los sueldos abonados, pero sin tomar en cuenta de ninguna manera el estado civil o la cantidad de hijos de los empleados. Este sistema funciona exitosamente en varios pases y permite tomar en cuenta las necesidades familiares sin crear situaciones dife-

CAP. IV. CRITERIOS X ELEMENTOS DE LA REMUNERACIN

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renciales entre los trabajadores. Ha sido utilizado tambin como una manera de estimular el crecimiento de la poblacin y como forma de distribuir proporcionalmente los aumentos de remuneracin. Para ello se otorga un aumento general de monto menor y se acrecientan las sumas a abonar por cargas de familia. En algunos pases, como Francia, el salario familiar tiene caractersticas realmente importantes para el ingreso de los trabajadores. El tercer punto del nuevo criterio era la seguridad para un futuro inmediato. El salario mnimo no alcanza a cubrir la posibilidad de inflacin ni de desempleo. Por ello se consideraba que deba ser modificado de tal maera que la inflacin no lo hiciera estril y para ello deba ser revisado su valor cuantas veces fuera necesario. El problema del desempleo no poda ser solucionado a travs del salario mnimo. El salario en general y su nivel mnimo en particular rara vez tienen ahorros que les permitan vivir en caso de que se queden sin trabajo. Para ello pues haba que encontrar otra solucin. Y la solucin lleg por va legal o contractual en la forma de indemnizaciones y gratificaciones que permitan al desempleado sobrellevar por un tiempo su situacin. Otros pases avanzaron ms y llegaron al seguro de desempleo por medio del cual se asegur un ingreso mensual suficiente a quien perdiera su empleo. Finalmente se consideraba que el trabajo no deba estar planificado de tal manera que llevara al agotamiento del trabajador. Esta actitud era una reaccin frente a los largos horarios que fueron habituales en la revolucin industrial por muchos aos y frente a la moda de los estudios de trabajo que exigan determinada produccin mnima o que abonaban la tarea de acuerdo con el rendimiento, lo que tena fama de producir agotamiento en el personal. La evolucin del sistema industrial trajo una disminucin en los horarios, siendo ahora habitual que el tiempo de trabajo sea de 8 horas (diarias o 48 semanales, con tendencia a que estos trminos sean aun menores. Por otra parte los sistemas que implicaban un agotamiento en el trabajador han decado en su uso debido en gran medida a la reaccin que produjeron. Sobre este tema se volver al tratar los sistemas de remuneracin por rendimiento.

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REMUNERACIN EQUITATIVA

El criterio de la remuneracin equitativa es el ms desarrollado punto de vista para la determinacin de la remuneracin. No considera ya que el empleado deba ganar lo suficiente para alimentarse o simplemente para subsistir; ni cree tampoco que el salario mnimo sea para otra cosa que para determinar el tope inferior del espectro de las remuneraciones. Se basa en tres elementos fundamentales: a) la ampliacin de los cuatro elementos del segundo criterio de salario mnimo; b) a igual trabajo corresponde igual remuneracin; c) la remuneracin debe mantener su equilibrio en la comparacin interna (en la empresa) y en la comparacin externa (en el mercado en general). Sobre el primer elemento ya se ha tratado. El segundo ha sufrido graves excepciones que lo han invalidado por mucho tiempo y que an hoy no puede afirmarse sin reservas que se aplique. Las diferencias estn dadas entre pases que por sus distintas circunstancias remuneran de manera distinta a puestos iguales. Diferencia sta que es quiz la ms difcil de que algn da desaparezca. Pero tambin se produjeron y se producen diferencias entre regiones de un mismo pas lo que si bien es razonable en funcin de valores absolutos no lo es sobre la base de valores relativos. O sea que es lgico que un puesto sea remunerado en ms o en menos de acuerdo con los diferentes costos de vida que suelen coexistir en un mismo pas. Lo que no parece tan razonable es que tampoco haya equivalencia en funcin de esos costos de vida distintos. Cabe mencionar que algunos convenios colectivos y leyes de nuestro pas han establecido porcentajes diferenciales segn que el puesto se desem pee en distintas zonas, atendiendo el costo de vida de cada una de ellas. Otro caso es el de distincin entre grupos raciales. Algunas minoras han sido pagadas con remuneraciones menores a lo habitual, permitiendo tal ventaja su situacin de debilidad. En nuestros das estimo que se puede afirmar que esta distincin ha desaparecido en funcin de la raza o comunidad a que pertenezca el empleado, aunque se siga produciendo por la ignorancia de esos grupos.

CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIN

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Con lo que algunas comunidades podra parecer que estn explotadas por ser tales, cuando en realidad lo son por su ignorancia, de manera tal que quien de entre ellos se eduque consigue automticamente igualdad de trato con los dems trabajadores. Lo que s se mantiene en cambio es la discriminacin para alcanzar determinados niveles dentro de la empresa. La ltima difere acia sera la basada en el sexo del empleado. Tpicamente desde el primer momento de la evolucin industrial moderna en los talleres fabriles medievales, la mujer ha recibido remuneraciones menores por su trabajo. Este defecto ha tendido a corregirse a lo largo de nuestro siglo pero tampoco puede afirmarse que haya desaparecido. Sigue mantenindose un cierto espritu de que siendo una mujer la que ocupa el puesto "debe" ganar menos. El tercer elemento de este criterio es la ecuanimidad en la comparacin interna a travs de la aplicacin de las tcnicas de evaluacin de tareas; la nica manera de conseguirla en la comparacin externa 'es a travs de la encuesta de remuneraciones. En el primer caso el esfuerzo inicial de TAYLOR hace ya noventa aos no ha recibido el apoyo que se mereca y, como se dijo antes, el uso de esa tcnica no est difundida en la medida en que debera para bien de la relacin de trabajo. Respecto de las encuestas cabe sealar que si bien han tenido mayor difusin en los ltimos aos, todava su uso est restringido a un grupo muy pequeo de empresas en nuestro pas y as ocurre tambin en la mayor parte de las naciones. Sobre este tema se volver ms adelante. El criterio de remuneracin equitativa es un criterio importante. Depende, como el de salario mnimo, de algunos elementos que se analizarn a continuacin, tales como la posibilidad de pago de las empresas, o la desproteccin sistemtica en que se ve envuelta la remuneracin. Pero sus tres elementos configuran el cuadro para la consecucin de lo que se podra definir como una remuneracin ideal.
ELEMENTOS PARA LA FIJACIN DE LA REMUNERACIN

En la fijacin de la remuneracin concurren algunos elementos que influyen en la determinacin del monto final. Un primer elemento sera la evaluacin de las tareas que cuando se utiliza influye definitivamente en el monto de la remuneracin. Como esta tcnica ya ha sido tratada no se va a volver sobre ella.

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Cabe mencionar adems los siguientes elementos: a) capacidad de pago de la empresa; b) encuestas; c) comprensibilidad de la remuneracin; d) desproteccin de la remuneracin; e) diferencias de remuneracin.

CAPACIDAD DE PAGO DE LA EMPRESA

Cuando se trat la diferencia de remuneracin por trabajos iguales, se hizo referencia a la capacidad de pago de la empresa. Ni los sindicatos fuertes ni los gobiernos pueden hacer que las empresas paguen remuneraciones ms all de su capacidad efectiva. de pago, sin que aparezcan a breve plazo la quiebra, la inflacin o el desempleo. Porque cada empresa y cada economa tiene que proveer a la renovacin de su material, a su mantenimiento, a la compra de materia prima; como tambin tiene que dar beneficio a riesgo de que los accionistas pierdan inters en su inversin. Si el pago de las remuneraciones implica hipotecar el mantenimiento, abandonar la renovacin, no pagar a los proveedores o no rendir beneficios, el futuro de esa empresa, de esa economa, ser muy dudoso. Los economistas parecen estar de acuerdo en que la nica maneia de proveer a un aumento real de los niveles de remuneracin slo puede conseguirse sobre la base de una mayor produccin y que para que el fenmeno sea general es preciso desarrollar la economa del pas. As pues, cuando se analiza la diferencia de remuneraciones entre empresas o entre regiones o pases, es preciso tomar muy en cuenta cules son las posibilidades reales de pago de esas economas y de cada una de las empresas que las componen.
ENCUESTAS

Las encuestas utilizadas para la fijacin de la remuneracin son a) de presupuesto familiar; b) de costo de vida; c) de remuneracin.

CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIN

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La encuesta de presupuesto familiar trata de establecer las necesidades de una familia caracterizada como tipo, del nivel de remuneracin que se desee determinar y en la sociedad de que se trate, para fijar el monto de esa remuneracin. La dificultad de estas encuestas estriba tanto en la determinacin de los componentes del presupuesto cuanto de sus cantidades y costo. La forma de realizarlas se ha ido perfeccionando con el tiempo y en nuestros das estos trabajos se hacen con gran despliegue de encuestadores que indagan personalmente en el universo a estudiar. La experiencia ha demostrado que la simple entrega de formularios para su llenado por los interesados no da resultados fidedignos. Sin embargo aun las encuestas hechas en forma personal no traducen muchas veces la realidad. Dentro de un mismo conjunto econmico, las familias manejan sus dineros de maneras muy dismiles; hay tabes o tendencias que hacen que los datos sean falsos en ms o menos y existe en fin un cierto deseo de no publicar cmo o en qu gasta uno su dinero. El resultado final es que se deba aceptar que las encuestas de presupuestos familiares no son objetivas y que la determinacin de las remuneraciones a travs de tales elementos sean altamente cuestionables. Esta ha sido una fuerte crtica que ha debido soportar el salario mnimo cuando se ha pretendido que era algo ms que un simple tope en el espectro de las remuneraciones de una sociedad. Las encuestas no han permitido obtener datos que, reflejados en un salario mnimo, fueran efectivamente la expresin del mnimo necesario para que una persona o una familia pudieran vivir con el nivel que los objetivos iniciales de la encuesta determinaban. Y as los salarios mnimos se han convertido en topes mnimos en el espectro de las remuneraciones de una sociedad, fijados en gran medida de una manera poltica en vez de tcnica. Para la determinacin de otros niveles de remuneracin el sistema de encuesta de presupuesto familiar no se utiliza. Distinto es el caso de la encuesta de presupuesto familiar como forma de obtener un ndice y una mecnica para estudiar las oscilaciones del costo de la vida. Las dificultades se repiten pero el resultado relativo que se logra, se traduce en un ndice. Y entonces lo ms importante es cmo se mueve ese ndice. Cuando se trataba de determinar la remuneracin de alguien a travs de un estudio de presupuesto familiar, cualquier pequeo error produca una equivocacin directa en el resultado. Cuando se trata de hacer una encuesta para estudiar el costo de la vida, el encuestador

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tiene facilitada en algo su tarea, ya que el encuestado sabe que lo importante no es cunto gasta para que se fije as una remuneracin sino que se desea saber qu consume y en qu cantidad para tener una base de comparacin futura. Esto ayuda a mejorar la encuesta tanto ms si se trata de un pas inflacionario donde la gente est familiarizada con ese problema. Pero adems, si la encuesta ha logrado un nivel de exactitud razonable en la recoleccin de datos o sea si la base no tiene una grave distorsin, el ndice, que es lo importante, marcar con un buen margen de realidad la oscilacin del costo de la vida. Este resultado es adems apreciable a simple vista comparando distintas encuestas hechas para un mismo lugar, tiempo y grupo. Los resultados nunca soa idnticos, pero siempre son similares. Lo que implica que las encuestas no son exactas. Pero s que las desviaciones son mnimas. Y cualquier desviacin apreciable implicar que la encuesta est distorsionada sea ello por razones tcnicas o polticas, con lo que se habr invalidado a s misma. Desgraciadamente la mayora de las encuestas que se hacen para estudiar el costo de vida toman como base niveles de operario o de operario especializado. Son pocas las que se hacen a niveles superiores. Y como esos presupuestos estn estructurados de manera distinta tambin varan distintamente. Pero como no hay informacin suficiente es normal or que en un pas el costo de la vida ha aumentado en un ao el 3 %, el 10 % o el 24 %. Y ello no es cierto. No solamente porque las encuestas de presupuesto familiar no son tan exactas como para poder afirmar tal cosa de una manera rotunda sino que aun aceptado que la relatividad de la encuesta no invalide la cifra, que si no es sa es al menos similar, no es cierto que el costo de la vida haya aumentado igual para todos. Esa cifra responde en la mayora de los casos a encuestas de nivel operario. Pero no se toma en cuenta a los mandos medios, ni a la alta gerencia, ni a los profesionales o a los comerciantes. Ni tampoco se trabaja en ndices distintos para los distintos niveles de ingreso. Si as se hiciera se dira que el costo de vida ha aumentado entre un 3 y un 6 %; o entre un 8 y un 10 % o entre un 22 y un 29 %. Se sabra qu ha ocurrido con el nivel de vida de cada capa econmica y se podran arbitrar los medios para solucionar las distintas prdidas de valor adquisitivo en vez de pretender que han sido iguales para todos. Tener distintas informaciones sobre la oscilacin del costo de vida es importante para el administrador de personal. En la pgina siguiente se da a ttulo de ejemplo una manera de graficar esa informacin.

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La tercera encuesta es la de remuneraciones. Es la base para poder ubicarse razonablemente dentro de un mercado dado. Sin ella no es posible saber si se est pagando una remuneracin equitativa, baja o exagerada. No se va a analizar aqu por cuanto se trata con amplitud ms adelante.

COMPRENSIBILIDAD DE LA REMUNERACIN

La remuneracin tiene que ser fcil de entender por quienes van a ser sus sujetos. Este elemento se da sin duda en la remuneracin por tiempo; pero no se da tan fcilmente en la remuneracin por rendimiento. En este tipo de retribucin abundan las frmulas, los porcentajes, los ndices, y quienes tienen que trabajar regidos por ella suelen tener dificultades para comprender realmente cmo y por qu ganan su salario. Por otra parte esta remuneracin debe ser fcil de calcular, lo que en ltima instancia es una consecuencia de su claridad. La dificultad de los mtodos de remuneracin por rendimiento para establecer una mecnica clara y comprensible ha conspirado contra la aplicacin de estas tcnicas.

DESPROTECCIN DE LA REMUNERACIN

La primera desproteccin en materia de remuneraciones est dada por el conocimiento previo y el pago inmediato. O sea que quien trabaje conozca claramente, antes de empezar, cunto se le va a pagar; y que se le pague dentro de trminos establecidos cerca del momento en que se realiz el trabajo. La salvedad parece elemental; pero en algunos tiempos no se ha dado as, y no se da an hoy en regiones apartadas o por empresarios poco escrupulosos. Otra desproteccin a que est sometida la remuneracin son los descuentos por trabajo defectuoso. Esta circunstancia se da tanto en el trabajo remunerado a rendimiento cuanto en el por tiempo, ya que en ste se pueden cargar las roturas o trabajos que no pasan el control de calidad. Esta desproteccin ha llegado en algunos casos a proporciones realmente alarmantes, lo que ha hecho que se establecieran lmites a travs de la legislacin o de los convenios colectivos de manera de reducir los descuentos a cifras simblicas. Por otra parte se

CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIN

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ha establecido el principio generalmente aceptado de que un mal trabajador puede ser despedido sin recibir ninguna indemnizacin por su prdida de trabajo. Esta solucin es en definitiva ms coherente que la de reducir las ganancias del empleado sistemticamente. Una tercera desproteccin es el pago en especie. La Organizacin Internacional del Trabajo ha prestado atencin a este problema en distintas ocasiones. En el convenio 95 que entr en vigor en setiembre de 1954, se establece: "Art. 3: Los salarios que deban pagarse en efectivo se pagan exclusivamente en moneda de curso legal y deber prohibirse el pago con pagars, vales, cupones o en cualquier otra forma que se considera representativa de la moneda de curso legal". Nuestro pas ha ratificado este convenio y ha legislado en consecuencia. El pago en especie ha disminuido, pero sin duda no ha desaparecido y en algunas regiones del mundo se aplica con naturalidad a cobijo de tradiciones ancestrales. En cuarto lugar cabe mencionar el descuento por razones disciplinarias. En nuestra legislacin no puede suspenderse a un empleado por ms de 30 das, poniendo as un tope al abuso. Si bien el problema puede considerarse superado, los pases de ms reciente formacin an lo sufren en algunos casos. Finalmente cabe mencionar la desproteccin del trabajo remunerado segn el rendimiento del empleado. En este caso puede ocurrir que la produccin no alcance los mnimos necesarios, bien por lentitud en el trabajador, bien por razones ajenas al mismo como pueden ser ruptura de la mquina, paro de la mquina para mantenimiento o corte de fuerza motriz. El trabajador puede sufrir una grave prdida por ello. Para evitar este problema se estableci un mnimo para este tipo de trabajos que salvaguarda al trabajador de circunstancias ajenas. Ya que cuando la culpa es suya podr ser transferido o despedido. La desproteccin de la remuneracin se da pues de distintas maneras como se ha visto y en otros casos se da simplemente por el tipo de trabajo de que se trata. En el trabajo de la construccin su dependencia de las condiciones meteorolgicas ha llevado a la formacin de fondos de desempleo o de salarios por presencia cuando la lluvia no permite trabajar; en el trabajo de temporada se ha establecido una relacin de dependencia no ejercida pero vlida entre los periodos de fuera de temporada; en otras industrias con oscilaciones fuertes anuales o peridicas se ha determinado un salario mnimo anual trabaje o no el empleado cuando no puede desempear su tarea por paro parcial o total de la empresa.

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DIFERENCIAS DE REMUNERACIN

En algunas ocasiones se ha dado que se abonaran remuneraciones menores a determinados grupos generalmente minoritarios de una sociedad. Estas diferencias estaban dadas en la mayora de los casos por razones raciales aunque a veces lo han sido tambin por razones religiosas. Este tipo de diferenciacin ha cado hoy en desuso y el problema suele ser que miembros de determinada raza o religin no pueden alcanzar los puestos ms importantes de algunas empresas. Lo que mantiene hoy su plena vigencia en amplias regiones del planeta. La nica diferencia del tipo de que se trata que se mantiene es la diferencia por sexo. Las mujeres no solamente no han alcanzado la posibilidad de desarrollarse hasta los niveles ms altos de las empresas, sino que adems todava hoy hay una cierta distincin en la remuneracin para el desempeo de puestos de igual valor. El problema de la mujer en la empresa es bastante complejo. Despus de vencer el primer escollo para lograr trabajar en las empresas a niveles ms all de los de simples operarias, estn empezando a asumir responsabilidades en puestos que superan los de recepcionistas, secretarias o empleadas de contadura. Este segundo escollo les plantea problemas nuevos. Los puestos anteriores admitan, y casi reconocan, la necesidad de una cierta posicin pasiva o dependiente Los nuevos puestos las enfrentan a condiciones distintas. Donde ser mujer es una ventaja y una desventaja al mismo tiempo. Porque el hombre no se olvida del antiguo rol de la mujer. Pero tampoco la mujer lo olvida. Hay actitudes, como la del "pase Ud. primero", que denotan la existencia de sentimientos tan antiguos cuanto inconvenientes para esta nueva posicin a la que la mujer aspira. Y no queda fuera del asunto el juego sexual que ms o menos abiertamente pueda protagonizar tanto la mujer cuanto el hombre involucrados en la nueva relacin. Por otra parte la mujer lucha contra viejas tradiciones de acuerdo con las cuales algunos trabajos son "de hombres" y otros trabajos son "de mujeres". Lo que va mucho ms all y es ms sutil que la burda diferencia de "la casa para la mujer y el trabajo para el hombre". Desde el trabajo del minero (que es considerado una tarea tpicamente de hombre) hasta el de secretaria (que es hoy considerado tpicamente un trabajo para mujeres), hay toda una gama imprecisa. Pero en esta gama ms o menos decidida de acuerdo con las modalidades de cada sociedad, siempre existe la tendencia a pagar ms

CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIN

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al hombre. Cuando una empresa tiene que tomar un secretario, o no admite que sea tal y lo titula asistente con lo cual aparentemente el puesto es distinto, o lo llama secretario, pero le paga ms porque "es padre de familia". Lo mismo ocurre entre una recepcionista y un ordenanza; o aun entre dos empleados de cualquier seccin. Desde la Constitucin Rusa de 1917 y la Constitucin de la O.I.T. en 1919, distintos pases han incluido en sus constituciones o en su legislacin comn el principio de la igualdad de remuneracin entre hombre y mujer a igual trabajo; y la O.I.T. lo ha incluido en varios convenios (Nos. 100 de 1951 y 111 de 1958), ratificados por la mayora de los pases. Pero esto no ha terminado con el problema. En realidad los sentimientos que involucran la diferencia de sexo estn influenciando directamente la cuestin. Y estos sentimientos no pueden canalizarse por nuevos cauces sino a travs del paso de las generaciones, que permitan absorber los cambios sociales que se estn produciendo demasiado rpidamente para que puedan ser aceptados a nivel de modificar actitudes inconscientes muy profundas. La manera de poner fin al problema es por de pronto utilizando la tcnica. Si el valor del puesto se establece en primera instancia a travs de la evaluacin de tareas, cualquier diferencia posterior queda anulada. Y quien ingrese al puesto ganar la remuneracin bsica determinada para esa responsabilidad. As se eliminara no solamente la diferenciacin por sexo, sino tambin las que puedan an mantenerse por razones religiosas o raciales.

CONCLUSION

Se han visto los criterios para la fijacin de los salarios mnimos y para la determinacin de la remuneracin en general. Se han recorrido los elementos bsicos para alcanzar esos criterios. Evidentemente todo el que tenga la responsabilidad de establecer los montos de ingreso de los empleados, tendr puntos de vista distintos sobre cada uno de los temas tratados. La suma de estas opiniones ser, la que dar la tnica en la determinacin final. Las opiniones a veces se explicitan y otras veces responden a intereses o actitudes que no se demuestran clara o fcilmente. Indagando en ellas se podr colegir el criterio que se adopte para la determinacin de las remuneraciones.

captulo V

La remuneracin a nivel nacional

La remuneracin se plantea de manera distinta cuando se observa a nivel de cada pas. El problema de la equidad parcial, o sea en cada empresa, se ve absorbido por el problema de la equidad a nivel de regin, de industria, de sindicato. La nica manera en que en definitiva se consigue aumentar las remuneraciones reales en un pas es a travs del desarrollo. Los periodos de desarrollo ficticio o poltico traen como consecuencia depresiones o inflaciones que en definitiva erosionan el ingreso real de los empleados en vez de mejorarlo. Cuando la sociedad consigue producir ms como conjunto sobre bases slidas, tiene ms para repartir entre sus miembros. Esta enunciacin aparentemente tan elemental se ha visto frecuentemente oscurecida por realidades polticas que la han deformado y por teoras que la han combatido. Hoy en da parecera que el mundo est de acuerdo sobre este punto.

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Sin embargo, los ingresos se reparten de manera distinta en cada sociedad. Este distinto reparto obedece a muchas causas en el conjunto social. En lo que se refiere a quienes trabajan en relacin de dependencia se pueden enumerar los siguientes: a) tipo de industria y de empresario; b) tipo de sindicato; c) tipo de intervencin estatal; d) costumbre; e) uso de tcnicas; f) crecimiento demogrfico. El tipo de industria influye en la remuneracin por su rentabilidad y por su vulnerabilidad. Una industria prspera permitir pagar mejores remuneraciones que otra en depresin. Tambin influir la actitud gubernamental frente a las importaciones de bienes similares a los que produce esa industria, o respecto de la materia prima que la industria necesita. Influye tambin el estado si le otorga franquicias o subsidios especiales. Por otra parte depender de cul sea el mercado interno o internacional que deba enfrentar la industria y el grado de competencia determinar de alguna manera el nivel de la remuneracin, tanto por los estrechos mrgenes que puedan disponerse para el pago del personal cuanto en sentido contrario por la necesidad de contar con personal altamente capacitado para enfrentar las difciles condiciones del mercado. La vulnerabilidad de la empresa estar dada por el grado de prdida que implique para ella un conflicto gremial. Una empresa con fuerte influencia de temporada ser muy vulnerable en el tiempo de esa temporada; la que tenga un proceso continuo de alto costo de detencin o puesta en marcha se ver muy perjudicada por un paro; la que enfrente un mercado muy competitivo no tendr mucho margen para perder produccin o calidad. Las variantes son muchas, pero el factor que las aglutina es la vulnerabilidad. Si el sindicato que se relaciona con estas empresas decide sacar ventaja de este elemento puede sin duda lograr mejores remuneraciones e inclusive, si se excede, llevarlas a la quiebra. Las caractersticas de la industria se vern modificadas en alguna medida por el tipo de empresario que maneje las empresas. Si bien las condiciones dadas de vulnerabilidad o rentabilidad no pueden ser

CAP. V. LA REMUNERACIN A NIVEL NACIONAL

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modificadas no cabe duda que la accin del dirigente podr hacerlas ms vulnerables o ms rentables. De ah tambin las remuneraciones sern mayores o menores. El empresario no solamente condicionar con su reaccin la actitud del sindicato cuando ste reclame, sino que con su poltica anterior puede haber creado las condiciones para que el reclamo se produjera. O puede haber actuado de tal manera que el reclamo nunca se producir. Los sindicatos tienen sin duda personalidad propia, distinta en cada caso, formada por la influencia de factores tales como la clase de personas necesarias para llevar adelante la empresa, la ciudad o barrio de donde se recluta principalmente el personal de la empresa, la accin de otros sindicatos, la posicin estatal, la influencia de la poltica. Pero uno de los factores ms importantes es la actitud que el sindicato encuentra en el empresario. La posicin de ste est tambin fuertemente influenciada por la actitud sindical. O sea que ambos se estn condicionado. Y si bien es muy difcil normalmente sealar cmo empez cada relacin, s es posible determinar acciones de cualquiera de los dos que fueron decisivas para ella, positiva o negativamente. Para la remuneracin un sindicato disperso o poco hbil o agresivo ser un factor de deterioro. Un sindicato hbil o agresivo, o formando parte de una federacin o confederacin fuerte, ser sin duda un factor de acrecentamiento de los niveles de remuneracin en esa empresa o industria. Y en la triloga tpica de las relaciones del trabajo el estado juega tambin su papel, que es muy importante. Importante tanto por ausencia cuanto por presencia, ya que no estando, deja en libertad a las partes sin balancear la situacin en favor del ms dbil, sea ste la empresa o el sindicato. Cuando est presente, el estado puede actuar simplemente como moderador o puede llegar a planificar toda la actividad industrial como ocurre en los pases llamados socialistas. En la U.R.S.S, por ejemplo, se planifica la produccin y se asignan cuotas y presupuestos a cada empresa. Y dentro de ese presupuesto, el director de la empresa tiene la responsabilidad de asignar las remuneraciones. En pases de economa menos centralizada el estado interviene muy activamente en las negociaciones colectivas, arbitra o establece porcentuales generales. Desde otro punto de vista el estado, que acta en definitiva a travs de sus gobiernos, adopta de pronto tendencias que favorecen

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a los empresarios, con lo que las remuneraciones tienden a descender y en otras ocasiones hace lo propio con los trabajadores y en tales casos las remuneraciones tienden a aumentar. El estado influye tambin como regulador econmico, alentando o desalentando la actividad industrial, comercial o agropecuaria o alguno de sus sectores y a travs de su poltica cambiaria, impositiva y de importacin. Ms all de esta triloga empresa-sindicato-estado, se pueden sealar otras tres causas generales en la determinacin de las remuneraciones a nivel nacional. La primera sera la costumbre que ha sido la causa de que algunos grupos estuvieran distintamente remunerados, como ocurre con las tareas de campo, que desde siempre se han pagado menos, no solamente por la ausencia de sindicatos fuertes, sino tambin porque hay un cierto consenso general para ello. Otra causa es la influencia del uso de tcnicas para lograr una mejora en la remuneracin. El tema se entronca con el que enunciara al principio de este captulo, ya que el uso de tcnicas ms eficientes hace que en definitiva se produzca ms, lo que en el plano particular permite lograr una mayor rentabilidad y seguramente una mejora en la remuneracin, y en el plazo nacional implica un aumento en el producto bruto y por ende mayores disponibilidades para sus habitantes. Finalmente hay que sealar una causa indirecta pero importante: el crecimiento demogrfico. Como ya se sealara la produccin es un elemento que acta relativamente, en funcin de la poblacin. Si el aumento del producto (uso de tcnicas) no es superior al crecimiento demogrfico, la resultante ser el mantenimiento del nivel general o el empobrecimiento. Y las remuneraciones tendern a mantener su poder adquisitivo o a disminuirlo.

captulo VI

Remuneracin por rendimiento

Es habitual en nuestro tiempo, que cuando se habla de remuneracin se piense y se exprese en un monto peridico, quincenal, mensual o anual. Ello se debe a que la mayora de las personas que trabajan en relacin de dependencia, perciben por su tarea una remuneracin por tiempo. Sea que se trate de un salario jornalizado o mensualizado, o de un sueldo. Sin embargo desde antiguo se aplica la remuneracin por rendimiento y as se ha visto que era habitual en algunas sociedades el pago por pieza. Este tipo de remuneracin tiende a lograr un aumento en la productividad del empleado a travs de premios que se le establecen por su mayor produccin.

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Las ventajas pues de este mtodo seran: a) b) mayor productividad; mayores ganancias para el empleado y el empleador.

Por otro lado la remuneracin por rendimiento en general ha sido considerada inconveniente porque: a) b) c) d) e) sus frmulas suelen ser difciles de comprender; su clculo suele ser complicado y siempre es ms engorroso para liquidar que el pago por tiempo; no toma en cuenta el factor humano con lo que crea dificultades; suele provocar la fatiga del empleado y su "surmenage"; los clculos de tiempos provocan inquietud y resistencia y cualquier error en ellos causa trastornos econmicos para el empleado o para el empleador; arriesga la seguridad del empleado aumentndose la posibilidad de accidentes; provoca malestar por las diferencias de remuneracin entre el" grupo que gana por rendimiento y los dems; y tambin entre quienes ganan por rendimiento ya que sus distintas capacidades dan lugar a diferencias que pueden ser graves.

f) g)

Siendo los inconvenientes enunciados los que en trminos generales se aplican a la remuneracin por rendimiento, se entiende preferible tratarlos en particular al analizar cada sistema, vistas las diferencias que hay entre ellos y en mrito a una mayor concrecin.

PUESTA EN MARCHA

La puesta en marcha de un sistema de remuneracin por rendimiento implica el cumplimiento de tres etapas; ellas son: a) comunicacin; b) estudio; c) eleccin.

CAP. VI . REMUNERACIN

POR

RENDIMIENTO

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La comunicacin ha de hacerse en doble sentido o sea que se debe hacer saber a los interesados cul ser el sistema de remuneracin que se les aplicar y cmo funciona. Tema ste que ya se ha tratado al analizar la puesta en marcha de la evaluacin de tareas y a ello nos remitimos. Pero adems la comunicacin conviene que sea tambin de abajo hacia arriba. Cuando exista un sindicato se mantendrn reuniones con los delegados para estudiar la posibilidad de poner en prctica un sistema de remuneracin por rendimiento. Seguramente se analizarn los sistemas aplicables y eventualmente se llegar a un acuerdo sobre la forma de remunerar al personal. Pretender imponer un sistema de remuneraciones por rendimiento sin acuerdo del personal puede ser causa de innumerables conflictos. Cuando vimos evaluacin de tareas, llegamos a la conclusin de la necesidad de dar parte al sindicato, aun que se trataba de una forma de remuneracin no directa. Obviamente ser preciso que en el caso que se trata el sindicato intervenga siendo adems que es una forma directa de remuneracin. En el caso de empresas sin sindicato correspondiente, se considera asimismo conveniente consultar el problema con el personal. Siguiendo el paralelo con la evaluacin de tareas, se aplica lo dicho en el prrafo anterior y el personal reaccionar desde ya con desconfianza y seguramente en contra de cualquier forma que se le imponga de remunerai su rendimiento. La consulta es muy complicada cuando se trata de un grupo grande de personas y siempre es un problema delicado. La mejor manera es hacer reuniones con el personal para explicar qu es lo que se desea hacer, qu objetivos se persiguen y cul sera su ganancia en esa operacin. As surgirn fcilmente las preguntas y algunas objeciones. Otras objeciones no aparecern hasta que no se ponga en marcha el sistema. Esto es inevitable y quienes traten el problema debern esforzarse por intuir y averiguar qu reacciones contrarias est produciendo el proyecto antes de su puesta en marcha, de forma de poder subsanarlas. Estas consultas aportarn datos que quiz hagan necesario modificar el punto de vista inicial y su mayor efecto debe ser lograr la aceptacin del cambio por parte del personal. Si se tratara de un grupo de personas de tal magnitud que no fuera posible hacer las reuniones necesarias para analizar el asunto y se diera la coincidencia de que este grupo estuviera sindicalizado, se puede ensayar el sistema de consulta escrita. Esta forma implica mantener reuniones con la supervisin de los empleados que sern consultados para aclarar debidamente todos los aspectos que puedan surgir. De esta forma se conseguir que los empleados tengan una fuente de

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informacin rpida e inmediata. A continuacin se enviar a cada empleado una nota del tenor de las que se vieron al tratar el proceso de informacin para la evaluacin de tareas, explicando qu se desea hacer, qu objetivos se persiguen y cul ser su ganancia en el cambio, pidiendo a continuacin que cualquier duda o argumento se presente a la supervisin y en segunda instancia a una oficina que se designar para tratar las cuestiones ms complicadas o delicadas. Lo expuesto se podra resumir en el siguiente cuadro:

El proceso de informacin y consulta se mantiene vigente durante todo el proceso de estudio y eleccin final del sistema a aplicar. Se pueden determinar dos momentos claves en la comunicacin: el primero al comienzo cuando se plantea el asunto al personal o al sindicato y el segundo cuando elegido el sistema y hecho el estudio, se le hace saber oficialmente al personal. Pero durante todo ese tiempo la comunicacin ser constante entre las partes involucradas. Por lo que definir la comunicacin en solamente dos momentos parecera una manera un tanto excesiva de analizar el asunto. Es decir que la comunicacin es un proceso constante con dos puntos lgidos, uno al principio y el otro al final. La eleccin del mtodo a emplear se har de acuerdo con las particularidades del grupo, la industria de que se trate y los objetivos que se desean conseguir. El grupo puede tener mucha cohesin y preferir un mtodo de rendimiento sobre la base del conjunto; o un mtodo individual. La industria influir tambin para ello y por ejemplo permitir o no un sistema de produccin por pieza; finalmente el

CAP. VI. REMUNERACIN POR RENDIMIENTO

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objetivo a lograr ser un mayor rendimiento, pero puede hacerse sin poner coto a las posibilidades de produccin o aplicando un sistema que desanime a producir despus de llegado a cierto punto. Y quiz una vez elegido el mtodo haya que modificarlo o cambiarlo por otro en vista de la reaccin del personal, o porque no se aplica en la realidad como pareca en la teora. O sea que se debe estar dispuesto a modificar la eleccin hecha toda vez que las circunstancias lo aconsejen sin empearse en la aplicacin de un mtodo dado. Por ltimo, el estudio del mtodo a aplicar consta de dos grandes operaciones. La primera es el estudio de los mtodos de trabajo que se dirigen a emplear mejor los elementos involucrados en la produccin; la segunda es la medicin del trabajo que se dirige a medir el rendimiento del trabajador. La primera de las dos operaciones es generalmente aceptada por los empleados, a menos que se haya creado un ambiente hostil alrededor de operaciones anteriores que produjeran como resultado despidos masivos o sistemticos tras los estudios hechos. La segunda operacin es la ms resistida, ya que est dirigida directamente al hombre y ste cambia su actitud no bien sabe que es observado. Este cambio de actitud puede ser simplemente natural, y el analista deber tenerlo en cuenta cualquiera haya sido la reaccin del empleado frente al anlisis a que est siendo sometido. Pero muy a menudo es provocado y el empleado modifica las circunstancias y las enreda de manera de dificultar la tarea del anlisis y de no dar los tiempos que en realidad cumple habitualmente. Este es un elemento altamente perturbador que le complica el estudio al analista y es uno de los puntos en que se apoyan los crticos de la remuneracin por rendimiento. El estudio del trabajo en s mismo es una especialidad distinta a la administracin de personal, aunque ltimamente el departamento de organizacin y mtodos se suele incluir en administracin de personal, vista la comunidad de intereses que ambas actividades tienen: es decir lo cercanos que estn el hombre y la organizacin. Este tipo de trabajo aportar modificaciones en las condiciones de trabajo, o sea en la limpieza, ruido, temperatura, color, ventilacin

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y seguridad. Requerir la creacin del ambiente necesario para aplicar los mtodos que se elijan segn que se trate de un trabajo por pieza, en serie, de utilizacin de mquinas, etc. para lo cual el especialista ser quien en definitiva elija el mtodo de evaluacin analtica, de sntesis, de estudio del tiempo, de estudio de las tasas de actividad o de estudio del tiempo-movimiento y tiempo-mtodo. Y se servir de cronmetro, pelcula, tablero de observaciones, y todas aquellas formas que le permitan llegar al resultado deseado. Lo importante en este momento es que el especialista est muy bien comunicado con el hombre de administracin de personal, porque cada movimiento que haga el especialista en la empresa ser susceptible de reaccin por parte del personal, y ser preciso que el problema se maneje con gran delicadeza si se desea llegar a un buen resultado sin crear fricciones o resquemores que pueden evitarse con una cercana comunicacin entre la gente de mtodos y la de administracin de personal.

PRINCIPIOS DE FACTIBILIDAD

Para que un mtodo de remuneracin por rendimiento alcance su mejor resultado, se deben tener en cuenta algunos elementos que denomino principios de factibilidad en cuanto son los puntos que se deben tener en cuenta para estructurar la forma de pago de que se trata. Son ellos:
1) BUENAS RELACIONES ANTERIORES

No cabe duda que un cambio tan radical como es el pasar a aplicar un mtodo de remuneracin por rendimiento, requiere la existencia de buenas relaciones entre la direccin de la empresa y sus empleados. Pero, adems, este ambiente debe ser anterior al momento de la puesta en marcha del mtodo. Iniciar el cambio sin este requisito es tanto como iniciar una larga serie de conflictos que seguramente terminarn en el fracaso del plan. Por otra parte no se puede pretender que a partir de un determinado da y hora en que la empresa inicia la puesta en marcha del mtodo, las relaciones pasen a ser buenas y se olviden todos los problemas. La desconfianza y el encono echarn por tierra las mejores intenciones que la empresa pueda tener.

CAP. VI. REMUNERACIN POR RENDIMIENTO


2) ADECUADA PUESTA EN MARCHA

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Para que el mtodo sea realmente factible se debe poner atencin en lograr una adecuada puesta en marcha. Para ello se deber lograr: a) un sistema adecuado. Para que el sistema de pago sea adecuado se deber tener en cuenta: que sea ventajoso para los empleados as como para la empresa. Si uno de los dos no obtiene beneficios de la nueva forma de pago, el mtodo ser combatido hasta que se consiga eliminarlo; que sea tal en su forma y presentacin que no d a los empleados la sensacin de que la gran mayora de las ventajas se vuelcan en favor de la empresa. No importa que esta sensacin sea falsa; lo importante es que las cosas se planteen de manera de que sea claro cul es la ganancia de cada uno de manera que los empleados no se sientan aprovechados por la empresa; que sea claro y fcil de calcular, de manera tal que lo pueda entender todo el mundo y no d lugar a suspicacias o malos entendidos; que se adapte a las circunstancias, tanto de la industria cuanto de sus integrantes. Cada sistema se aplica mejor a determinados procesos y de acuerdo con ellos se deber elegir el mtodo mejor para esa explotacin. Tambin deben tenerse en cuenta las caractersticas de las personas involucradas, su mayor o menor deseo de progreso, su cohesin como grupo, sus antagonismos en el grupo o con otros sectores de la empresa, de forma de no aplicar un mtodo colectivo a personas muy independientes que preferiran uno individual o viceversa; o aplicar un mtodo sin decrecimiento a gente muy competitiva lo que puede producir prdidas despus por enfermedad o favorecer los accidentes; b) adecuada tramitacin. La consulta y el acuerdo a que se ha hecho referencia al tratar la puesta en marcha deben ser cuidadosamente planeados y llevados a cabo con espritu amplio, realmente dispuesto a la comunicacin. Debe cuidarse todo tipo de fricciones que

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puedan surgir entre los empleados o entre stos y la empresa. El objetivo es llegar a poner en marcha un mtodo que satisfaga a los interesados, tanto por el lado de la empresa cuanto de los empleados. Si no se logra este ambiente favorable para el mtodo, una vez aplicado dar lugar a sinnmero de protestas y de nuevas fricciones; c) mayor. Mayor produccin, mayor bienestar. Esta es quiz parte de la tramitacin. Argumentos en favor del mtodo. Se sealan por separado porque son distintos; hacen a la filosofa del asunto. Es interesante sealar a los empleados que el objetivo final de un sistema como ste es lograr que se produzca ms, con beneficio mutuo, de manera de cooperar a un mayor bienestar general.
3) GARANTIAS

El tercer principio de factibilidad son las garantas que ambas partes deben tener. Porque la empresa tambin debe tener garantas respecto de un mtodo de remuneracin por rendimiento. Las garantas para la empresa deben ser: a) que los empleados colaborarn en la puesta en marcha del mtodo. Esto implica que seguirn produciendo sin interrumpir sus tareas por los estudios que se hagan; que no demorarn su trabajo cuando estn bajo estudio; que no enredarn las explicaciones cuando se les requieran; que los empleados que no colaboren sern pasibles de ser amonestados o suspendidos; que una vez puesto en marcha el mtodo se mantendr el nivel de calidad del producto, lo que generalmente no ocurre y la mayor produccin se ve perjudicada con una cada en la calidad.

b) c)

Son garantas para ambas partes: a) que se fije claramente el momento a partir del cual se pagar de acuerdo con el nuevo mtodo. Ya que cualquiera de los dos puede verse perjudicado por malos entendidos al respecto; que haya un delegado del sindicato siguiendo el estudio del trabajo. Esta no es solamente una garanta para los emplea-

b)

CAP. VI.

REMUNERACION

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dos sino tambin para la empresa, pues ser en definitiva el aval de que no han ocurrido hechos de que pueda ser imputada. Sin l pueden haber pequeos malentendidos o fricciones, o simplemente fantasas, que perturben el proceso. Todas estas garantas son difciles de lograr cuando no hay sindicato en la empresa. Normalmente en esos casos las empresas corren el riesgo e intentan poner en marcha el mtodo sin exigir tales resguardos que son poco menos que imposibles de conseguir de no haber sindicato. Los principios de factibilidad que hacen al personal son: a) que los empleados que se tomen como base para determinar los tiempos sean los que resulten promedio o "normales" en el conjunto. Con lo que se evita el establecimiento de tiempos muy difciles de lograr, con la consiguiente prdida en la remuneracin; que no se rebajarn pagos por performances anteriores inferiores al mnimo. O sea que si un trabajador est por debajo del mnimo, y luego lo supera, que no se le impute esta ganancia a producciones anteriores, de manera que no cobrar premios hasta que no pague producciones menores hechas antes; que habr una remuneracin mnima. Con lo que se quiere evitar el perjuicio, por acto propio o de terceros, de no recibir remuneracin suficiente para el nivel de vida del empleado; que en el estudio del trabajo se tomar en cuenta la fatiga natural que todo trabajo supone. Para lograr que los empleados tengan un da de trabajo completo que no exceda sus posibilidades de hacer; que no se exijan esfuerzos que pongan en peligro la salud o integridad fsica de los empleados. Lo que es un paso adelante respecto del punto anterior. El nivel de exigencia producir primero fatiga y en una segunda etapa podr ser causa de accidentes o de enfermedad; que se mantengan normas sobre seguridad y prevencin de accidentes. Que es el principio lateral que permitir cuidar la salud del personal; que se tome en cuenta la necesidad de distraccin que tiene quien trabaja. En algunos casos se han establecido dos des-

b)

c)

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f)

g)

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cansos durante el horario diario, de quince minutos cada uno, para que el trabajador pueda interrumpir su tarea y distraerse por unos minutos; h) que no se harn estudios secretos o por sorpresa. Lo que tiende a lograr que haya total claridad en el estudio de trabajo que se haga, y mantener buenas relaciones; que no se cambien las tasas a pagar por un tiempo determinado que puede ser el de vigencia del convenio u otro. Esta garanta tiene sus riesgos para el empleador y ste puede cubrirse estableciendo un primer tiempo corto de experimentacin para despus recin dar la garanta total. Puede tambin establecerse que si los mximos exceden de una cantidad determinada se revern los estudios. Por parte del empleado la garanta busca mantener el nuevo nivel de remuneracin por un tiempo suficientemente prolongado dando estabilidad al mtodo que se use para determinar los ingresos del empleado al tiempo que el estudio no se convierta en un ardid y que, una vez determinada la produccin ideal, se cambie el mtodo volvindose al mtodo y monto anteriores, pero exigiendo el nuevo nivel de produccin; que se estudie la relacin entre el nuevo mtodo y la escala de remuneracin de los sectores que seguirn con el mtodo anterior. Una diferencia grande entre los dos dar lugar a malestar y a fricciones, por lo que esta garanta tambin es favorable en alguna medida al empleador. Para determinar bien esta relacin se suele acudir a la aplicacin de la evaluacin de tareas de manera que los parmetros que se fijen sean equitativos; finalmente que la instauracin del nuevo mtodo no ser una forma de prescindir de personal. Cuando el estudio se supone, o se busca, que d como resultado la disminucin de la mano de obra, es mejor plantearlo por separado y como poltica distinta. Si la aplicacin de la remuneracin por rendimiento da como resultado despido de personal, ser combatido tanto si los despidos se hacen antes de ponerlo en marcha, cuanto si se hacen despus. Seguramente el personal volver a sus niveles de produccin anteriores, para evitar despidos y en todo caso habr conflictos. El perjudicado final ser el mtodo de pago por rendimiento.

i)

j)

k)

Estas garantas al empleado, se suelen dar a travs de acuerdo". con el sindicato y puede darlas la empresa a su personal aunque no

CAP. VI. REMUNERACIN POR RENDIMIENTO

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haya sindicato. La importancia de darlas es que despiertan la confianza del persona] que estar ms dispuesto a adoptar el nuevo mtodo. Todas las garantas enunciadas, tanto las presentadas como favorables a una parte cuanto las planteadas como necesarias para la otra parte son en definitiva positivas para ambas y en ltimo trmino son la expresin de la buena fe con que empleador y empleado enfrentan la tarea de darse una forma de pago nueva que entienden que los beneficiar a ambos. El problema que se ha producido en el tratamiento de los mtodos de pago por rendimiento ha sido que estas garantas no han sido cumplidas. Y a raz de ello, las partes se mantienen generalmente refractarias a su uso. Por eso el primer principio de factibilidad que se enunci fue de las buenas relaciones. Este es un asunto desprestigiado entre muchos grupos como para tratar de ponerlo en prctica si no hay un previo ambiente de mutua confianza.

MTODOS DE REMUNERACIN POR RENDIMIENTO Los mtodos posibles de remunerar por rendimiento son casi infinitos. Sobre la base de los ms conocidos se han hecho y se hacen cada da nuevas reformas tratando de adaptarlos a distintas circunstancias o de evitar algunos problemas que se sabe han producido an-es. Por eso se van a tratar aqu solamente los ms importantes. Hay diferentes maneras de clasificar los mtodos de remuneracin por rendimiento. De entre ellas se ha elegido la que atiende a la manera en que se desarrolla la remuneracin en relacin con el rendimiento. Los grupos seran pues: a) mtodos en que remuneracin y rendimiento varan en igual proporcin; b) mtodos en que la remuneracin vara en proporcin menor al rendimiento; c) mtodos en que la remuneracin vara en proporcin mayor al rendimiento; d) mtodos en que remuneracin y rendimiento varan en forma diferente; e) otros mtodos. Este prrafo agrupa una cantidad de maneras ideadas para remunerar el rendimiento que no tienen en co-

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mn entre s ms que el hecho de pagar ms por rendir ms y que son distintos a los cuatro grupos clsicos enunciados en los incisos a) al d ) .
a) MTODOS EN QUE REMUNERACIN Y RENDIMIENTO VARAN EN PROPORCIN IGUAL Pago por pieza

Este es el mtodo ms simple y ms antiguo de remuneracin por rendimiento. Sus caractersticas principales son: se puede utilizar para remunerar individualmente o por grupo aunque en este ltimo caso presenta dificultades para determinar la tasa y la distribucin entre el grupo; se establece con un salario mnimo; la tasa de ganancia tiene una relacin directa con la produccin; no tiene lmite terico de ganancia; si la capacidad del empleado y la estructura de la empresa lo permiten siempre se puede ganar ms si se produce ms. El mtodo consiste en fijar una cantidad de produccin mnima para un tiempo dado (hora, da). Toda la produccin que exceda de ese mnimo recibir un premio a tanto por unidad. Esta unidad vara con la industria y podr ser una tonelada de carbn, un vestido, un metro de tela, etc. Pero en este mtodo un 1 % de aumento en la produccin dar como resultado un 1 % de aumento en la retribucin La gratificacin de lo dicho sera la siguiente:

CAP. VI. REMUNERACIN POR RENDIMIENTO

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El mtodo de pago por pieza es fcil de entender por parte de los empleados y es claro para aplicar y para liquidar, lo que lo ha hecho aceptable. A travs de este mtodo el empleado tiene la sensacin clara de que su ingreso depende de su esfuerzo, como no la tiene con o:ros mtodos. Esto hace que efectivamente el personal se esfuerce, pero como adems el mtodo no decae en el premio en ningn momento, hace que los empleados no se limiten y entonces se crea un riesgo grave de accidentes y en todo caso un exceso de fatiga con probables enfermedades. Este inconveniente es el que le ha dado a toda la remuneracin por rendimiento este halo de ser desgastadora para el trabajador. Con lo que se ha generalizado un concepto que principalmente se debe a este mtodo. Por ello la remuneracin por rendimiento ha sido combatida. Y por eso tambin se han ideado otros mtodos que impiden que el trabajador pueda seguir ganando ms dinero indefinidamente, como se ver ms adelante.
Fago pe." diferencial horario

Este es otro mtodo de pago por rendimiento en que ste y su remuneracin varan en proporciones iguales. Sus principales caractersticas son: se puede utilizar para remunerar individualmente o por grupo; la tasa de ganancia tiene una relacin directa con el tiempo de produccin; no tiene lmite terico de ganancia. Si el empleado puede hacer los trabajos en muy poco tiempo ganar siempre ms. El mtodo consiste en fijar una tasa de produccin por hora. Cada trabajo tiene determinado el tiempo en que debe cumplirse. El empleado cobra cada trabajo a su tasa horaria multiplicada por el tiempo terico de realizacin del trabajo. O sea que si un empleado hace un trabajo estimado en 10 horas, en 6 horas, cobrar su tasa horaria (p.ej. 30), por el tiempo terico, es decir 10. Y entonces sern $ 30 x 10 = 300, lo que supone que est cobrando a una tasa horaria de $ 300 6 horas = $ 50. Si el empleado se excediera en el tiempo el mtodo admite dos posibilidades: que se le pague al tiempo terico establecido (en el caso $ 30 x 10); que se le pague al tiempo real tabajado (si tard 12 horas cobrar 12 x 30 = 360).

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Este mtodo es tan simple casi como el trabajo por pieza y da una amplia participacin al empleado en las ganancias. Por su claridad y simplicidad es bien aceptado. Por otra parte cuando se hace un mtodo de pago por pieza, hay que establecer para cada caso un valor por pieza y el tiempo en que la pieza debe ser hecha; en cambio aqu se fija una tasa por hora y por separado se determinan estndares de produccin. Esta independencia entre el tiempo y el dinero, en la remuneracin por rendimiento horario permite modificar fcilmente la tasa horaria sin necesidad de hacer los estudios que exige el mtodo por pieza para cada uno de sus casos. Es as que en caso de inflacin, en este mtodo basta cambiar la tasa horaria, en el mtodo por piezas se debe rever cada operacin. De igual manera al aplicar este mtodo se puede tomar en cuenta el mrito individual del empleado o su potencial, para lo cual basta con asignarle una tasa horaria general algo superior. Con el mtodo de remuneracin por pieza esto es prcticamente imposible. El mayor inconveniente de este mtodo es que exige un esfuerzo sin lmite con los peligros para la salud ya sealados. Para terminar se puede decir que el mtodo de remuneracin por rendimiento por pago del diferencial horario, es uno de los mejores ideados, y de los ms fciles de poner en prctica y administrar.

captulo VII

Remuneracin por rendimiento ( o tn a i n c ni u c )

b)

MTODOS EN QUE LA REMUNERACIN VARIA EN PROPORCIN MENOR AL RENDIMIENTO

Mtodo Vallee

M. VALLEE ide una variante del mtodo de diferencial horario al que se aplica lo dicho para ese caso. La utilidad de este nuevo mtodo es el de premiar los trabajos cuyos tiempos de realizacin son difciles de estimar. El caso ms claro es el de los trabajos de mantenimiento. De acuerdo con este mtodo se paga la tasa horaria por el tiempo trabajado y se suma como premio el 20 % del salario que correspondera si se hiciera en el tiempo terico estimado. O sea que, como corresponde a cualquier trabajo, se paga la tasa horaria por el tiempo terico estimado y se paga el 20 % del resultado obtenido cualquiera sea el tiempo en que se ha terminado realmente el trabajo,

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(tasa x tiempo real)

tasa x tiempo terico + )

5 En el ejemplo dado de un trabajo con tiempo terico de 10 horas, realizado en 6 horas, con una tasa de $ 30, el resultado sera:
tasa x tiempo terico (Tasa x tiempo real) + ( 5 = 180 + 60 = 240 ) = (30 x 6) + ( 5 30 x 10 ) =

Y si se dividen las 240 unidades monetarias obtenidas por las o horas reales trabajadas tendremos que la tasa horaria ha resultado ser 40. El mtodo es interesante y fcil de aplicar y de entender. Las partes saben que se gana lo que corresponde a tasa horaria ms una hora, dos horas, o lo que suponga ese 20 % (en el caso dado, 2 horas). El mejor uso de este mtodo parecera estar en los trabajos de mantenimiento.
Mtodo Halsey

El mtodo HALSEY es uno de los principales en el tema de la remuneracin por rendimiento. En realidad el mtodo es una mejora que F. A. HALSEY hizo en 1891 del que ideara H. H. TOWNE en 1885. Se populariz con su nombre aunque algunos lo llaman an mtodo
TOWNE-HALSEY.

Sus principales caractersticas son: es tpicamente para ser aplicado a la remuneracin individual aunque se puede aplicar a un grupo, si bien con dificultades; la tasa se relaciona directamente con el tiempo ahorrado; se aplica estableciendo un salario mnimo; tericamente no tiene lmite de ganancia y depende exclusivamente de la velocidad con que se haga el trabajo. Con este mtodo se paga como premio un porcentaje de la tasa llorara del tiempo ahorrado. Este porcentaje suele ser el 50 % o el 30 %. La frmula sera:

CAP. VII. REMUNERACIN POR RENDIMIENTO

(Cont.)

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tasa ( tiempo ter. - tiempo real ) (tasa x tiempo real + ( o Esta frmula est enunciada para un porcentaje del 5 0 % . Si el porcentaje fuera distinto habra q u e cambiar el divisor. Para el ejemplo d a d o anteriormente (10 hs. tiempo terico; 6 hs. tiempo real y $ 30 tasa h o r a r i a ) , el ahorro habr sido 4 horas y el desarrollo sera el siguiente: 30 [10-6] (30 x 60) + ( 2 ) = 180 + 2 30 x 4 = 180 + 60 = 240 )

Si la tarea se hubiera hecho en 8 horas el desarrollo seria el siguiente: 30 [10-8] (30 x 8) + ( 2 La tasa horaria en el p r i m e r caso fue de (240 6) $ 40 y en el segundo de (270 8) $ 33,75. Este mtodo se p u e d e graficar as: ) = 240 + 30 = 270

El mtodo HALSEY tiene un primer inconveniente: q u e el empleado recibe la impresin de q u e se le est sacando u n a parte de su

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ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES

trabajo. La forma de enunciarlo es "de todo lo que disminuya el tiempo de produccin tiene el 50 %". Cualquier otra manera es un eufemismo que es adems muy difcil de comprender para el personal. Con lo que siempre queda la sensacin de que la empresa se est quedando con una parte que, desde su punto de vista, no le corresponde. El argumento que se utiliza es que el estudio del trabajo en este mtodo es muy detallado y exige una gran precisin, lo que implica una gran inversin por parte de la empresa. Esto es cierto y es una crtica que el mismo TAYLOR adelantara ya en su poca. Por otra parte, al no poner lmite a las posibilidades de ganancias atenta contra la seguridad y salud de los empleados.
Mtodo York

Este mtodo es una derivacin del anterior y su frmula es casi idntica. La nica diferencia que lo distingue del mtodo HALSEY es que en vez de anunciar que el premio es una parte de la tasa horaria, fija una tasa horaria distinta para el premio. En este mtodo se paga una tasa horaria por el tiempo real trabajado y se da como premio otra tasa horaria por el tiempo ahorrado. La frmula sera: (Tasa x tiempo real) + Tasa ' (tiempo terico-tiempo real) En los ejemplos dados sera: (30 x 6) + (15 [10-6] = 180 + 60 = 240 (30 x 8) + (15 [10-8] = 240 + 30 = 270 Como se ve el resultado es el mismo. Pero no se le ha dicho al empleado que cobra el 50 % de lo que ahorre como premio. En vez de ello se le dice que tendr dos tasas, una tasa horaria normal y otra tasa horaria para el tiempo que ahorre. De esta manera se soluciona en alguna medida la mayor objecin que mereci el sistema HALSEY, aunque no se solucionan las que hacen a la necesidad de hacer grandes estudios de tiempos, ni a la presin a que somete al empleado para lograr cada vez ms produccin.
Mtodo progresivo

Este es otro mtodo derivado directamente del HALSEY. Tiende a establecer una frmula que permita trabajar sin tiempos tan estrictamente elaborados. Para ello establece dos tiempos: uno el tiempo terico resultante del estudio que brevemente se haya hecho; otro el tiempo

CAP. VII. REMUNERACIN POR RENDIMIENTO (Coni.)

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en que se cree que como mnimo es posible hacer el trabajo. El tiempo terico deber ser un tiempo de muy difcil alcance. El nuevo tipo de tiempo que aparece es una especie de acuerdo sobre la base de la costumbre y opinin de las partes. La frmula sera: tiempo ter. - tiempo mn. estimado (tasa x tiempo mnimo estimado + tasa ( ) tiempo terico x tiempo real trabajado Que abreviando los trminos para una mejor visualizacin sera: (t. x t. m. e.) + t. ( t. t. - e. m. e. t.t. Suponiendo una tasa horaria de 30 unidades monetarias, un tiempo terico de 10 horas y un tiempo mnimo de 6 horas y que el trabajo se haya hecho en 8 horas, el resultado sera: t. x t.m.e. + t. ( tt-tme tt 30 x 0,4 x 8 180 + 98 = 276 El mtodo no mejora la presin sobre el empleado para ahorrar tiempo; no manifiesta que le d una parte de la ganancia; por sobre todo permite ponerlo en prctica sin necesidad de hacer un estudio profundo del trabajo. De todas maneras la determinacin de los dos tiempos, el terico y el mnimo estimado, no obedecen a razones claras sino que son siempre determinaciones relativas y siempre muy discutibles por las partes. Finalmente es poco claro y el personal slo lo comprende bien despus de un tiempo en que est en prctica, con el consiguiente malestar durante el periodo de adaptacin y comprensin del mtodo.
Mtodo Bedaux

) x t.r.t.

) t.r.t. = (30 x 6) + 30 (

10-6 10

) 8 = 180 +

Este es tambin otro mtodo derivado del HALSEY. Las caractersticas son pues las mismas que las sealadas para ste. La variante en el mtodo ideado por BEDAUX es que calcula los tiempos en puntos; cada punto vale un minuto. Y para la tasa horaria por el tiempo realmente trabajado ms un premio por los minutos ahorrados a una tasa especial. Esta tasa la determin su creador en el 75 % del valor de la tasa horaria normal.

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La frmula para este mtodo sera:


(tasa x tiempo real) + (tasa ' (tiempo terico-tiempo real)

En el ejemplo dado antes con tasa de 30 unidades monetarias, tiempo real de 6 horas y tiempo terico de 10 horas, el resultado sera:
(30 x 6 25,5 x [10-6] = 180 + 25,5 x 4 = 180 + 102 = 282

Como se puede notar, la prima ha sido calculada en el 75 % de la tasa horaria normal o sea, 25,5 unidades monetarias. El planteo en este mtodo es que se paga una suma por el trabajo realizado y un premio por el tiempo ahorrado, con lo que desaparece Ja sensacin de inequidad que daba el mtodo de HALSEY. Sin embargo, como no tiene lmite terico, al igual que aqul, pone en peligro la salud e integridad fsica del trabajador y requiere un trabajo intenso de estudio del trabajo. Tiene la gran ventaja de permitir . control de la produccin claro y fcil usando esta unidad nueva que hace intervenir BEDAUX que es el punto. A travs de su computacin se puede llevar una contabilidad fluida de la produccin individual y departamental.
Mtodo Rowan

Este es otro importante mtodo de remuneracin por rendimiento que sigue la lnea de pagarlo en proporcin menor a lo producido.
Fue ideado por JAMES ROWAN en 1901. Sus caractersticas son:

se aplica normalmente a la produccin individual y es muy complicado de aplicar a grupos; la tasa de ganancia se relaciona directamente con el tiempo economizado; se establece un salario mnimo; tiene un lmite de ganancia que no puede exceder el 200 % del ingreso habitual. El mtodo ROWAN paga la tasa horaria por el tiempo real trabajado y establece como premio la tasa horaria multiplicada por el porcentaje que supone el tiempo ahorrado sobre el tiempo estimado para la tarea. La diferencia pues con el mtodo HALSEY es que ste determina el premio directamente sobre el tiempo ahorrado en vez de

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calcularlo sobre el tiempo total. La frmula del mtodo ROWAN sera pues: tiempo terico - tiempo real (tasa x tiempo real) + (tasa x tiempo real) ( ) tiempo terico En el ejemplo dado anteriormente con 40 unidades monetarias como tasa, un tiempo real de 6 horas y uno terico de 10 horas, el resultado sera: 10-6 (30 x 3) + (.30 x 6) ( 10 O sea que al tiempo real trabajado, pagado a la tasa horaria normal, se agrega el porcentaje ahorrado sobre el tiempo total (el 40 % en el caso) tambin a la tasa horaria normal. La graficacin del mtodo ROWAN sera la siguiente, comparando su evolucin con el mtodo de pago por piezas y con el HALSEY: ) = 180 + (180 x 0.4) = 180 + 72 = 252

Enmarcado en lneas generales dentro de las ventajas e inconvenientes de este grupo de mtodos de remuneracin por rendimiento que se estn analizando, el mtodo ROWAN se diferencia de los dems por algunas caractersticas que lo distinguen. La ms importante de ellas es que pone fin al problema de presin sobre el empleado. Lo que termina tambin con la antigua crtica de que la remunera-

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cin por rendimiento es perjudicial para la salud del trabajador. Por ms que ste se esfuerce no puede superar el 200 % de su ganancia normal, lo que hace que condicione su ritmo a las posibilidades que el mtodo le da. Por otra parte las mayores ganancias estn dadas entre el 20 % y el 40 % de superacin de la produccin, que son los parmetros entre los que se suele mover la mejora cuando se instaura un mtodo de pago por rendimiento. Esto hace que el empleado se sienta satisfecho con la forma de pago adoptada. Desde el punto de vista empresarial tiene una importante ventaja y es que este mtodo previene contra estudios de trabajo mal hechos que, en los mtodos analizados, da como resultado prdidas por pago de enormes primas. Estos excesos en la remuneracin se haba ya notado que producan tambin malestar entre el personal, particularmente entre quienes no se beneficiaban con el clculo mal hecho. Esta es otra ventaja del mtodo ROWAN, ya que impide que las ganancias sean demasiado distintas. La presentacin al empleado es fcil, ya que lo que se le propone es pagarle la tasa horaria que le corresponde ms el 10 %, 20 % o 30 % del tiempo que ahorre. "Ahrreme el 15 % y le pagare un 15 % ms". Lo que es tambin una forma de pago total sobre lo ganado en ms, no producindose las suspicacias que el mtodo HALSEY provoca con sus porcentajes de participacin. El mtodo ROWAN no exige que el estudio del trabajo sea tan minucioso y profundo como otros mtodos, lo que lo hace relativamente barato para ser puesto en marcha. Finalmente admite que se califique al trabajador ya que basta con hacer una modificacin en la tasa horaria para que sta acte como mrito dado al empleado, sin que todo el mtodo se distorsione.

Mtodo Earth

De entre los mtodos ms conocidos que remuneran el rendimiento por debajo de la ganancia, cabe finalmente mencionar el mtodo de BARTH. Son sus caractersticas: es de aplicacin a la remuneracin individual; la tasa de ganancia se relaciona con el tiempo aunque de una forma poco evidente; no establece salario mnimo;

CAP. VII. REMUNERACIN POR RENDIMIENTO (Cont.)

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no puede llegar al infinito en las ganancias. El mtodo paga la tasa horaria por la raz cuadrada del tiempo terico por el tiempo real. La frmula sera pues: ,

de

ROWAN,

El mtodo no da el margen de ganancia que permite lograr el cuya tendencia sigue su lnea si se la grafica.

Sus dos graves inconvenientes, que han hecho que no tuviera gran difusin, son: en primer lugar la dificultad de su formulacin y explicacin al personal. No puede ser explicitado de una manera coloquial, como podan serlo los mtodos analizados antes, y su frmula es sin duda complicada. En segundo lugar est su falta de salario mnimo que presenta el peligro de bajos ingresos para el empleado. Y bsicamente por estas dos razones el mtodo BARTH es pocas veces utilizado.
c) MTODOS EN QUE LA REMUNERACIN VARIA EN PROPORCIN MAYOR AL RENDIMIENTO

Tasa elevada

El mtodo de tasa elevada es una variante que se aplica al mtodo de remuneracin por pieza y al por diferencial horario. Todo lo dicho respecto de estos dos mtodos se utiliza y es vlido para el mtodo de tasa elevada. La diferencia radica en que en vez de pagar al 100 % se paga a ms del 100 %. O sea que se paga una parte del aliono que se logra a travs de la remuneracin por rendimiento en los gastos generales. Este plus se suele fijar en el 33 % de aumento de la tasa. Pero con este aumento se da tambin un mayor ajuste y exigencia en las normas mnimas de cumplimiento de las tareas. De esta manera se requiere un esfuerzo mayor que en los dems mtodos. Los costos directos son tambin mayores y este aumento ha llegado a absorber las posibles ganancias por el aumento de rendimiento, con lo que las expectativas del empresario se han desvanecido. Todas stas son causas suficientes para que esta variante de los mtodos de pago por pieza o por diferencial horario sea apenas utilizada.

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d)

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MTODOS EN QUE LA REMUNERACIN VARIA EN PROPORCIN DISTINTA AL RENDIMIENTO Mtodo Taylor

Este mtodo fue ideado por F. W. TAYLOR en 1880. Consiste en establecer dos diferentes tasas segn que se haya superado el mnimo exigido o no. Para lo cual parte de la base de un prolijo estudio de trabajo y de un fuerte aumento en el esfuerzo del operario. El lmite mnimo de la tarea debe establecerse a un nivel alto que para ser alcanzado exija esfuerzo. Y la tasa superior debe fijarse en alrededor del 50 % en ms de la tasa inferior. O sea que, dando el mismo ejemplo que TAYLOR cuenta, al estudiar un taller encuentra que en vez de cinco piezas por da se podran hacer 10; establece entonces una ganancia de 25 ctvs. por pieza debajo del estndar y de 35 ctvs. por encima, cambiando la remuneracin anterior que era de 50 ctvs. por pieza. Y fija el estndar en 10 piezas por da. Como deca el mismo TAYLOR este mtodo serva para seleccionar automticamente el personal y los menos capaces deban retirarse o agotarse. En el ejemplo dado el resultado econmico sera el siguiente:
5 piezas a 50 ctvs. = 2,50 10 piezas a 35 ctvs. = 3,50

Pero si la produccin era de 9 piezas el resultado era: 9 x 25 ctvs. = 2,25, con lo que el operario haba producido 4 piezas ms que antes y haba perdido 25 ctvs., respecto de su ingreso anterior. El mtodo TAYLOR era duro y hoy sera imposible de poner en prctica. Por otra parte era tan difcil de calcular el tiempo mnimo, cuanto de liquidar el jornal.
Mtodo Merrick

MERRICK ensaya una variante cerlo ms flexible. Bsicamente del 83 % del lmite mnimo de 10 % en la tasa; y da otro 10 %

del mtodo TAYLOR, tratando de haes el mismo mtodo, pero a partir produccin otorga un aumento del al alcanzar el lmite. Por encima de

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(Cont.)

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l la tasa es 50 % superior a la tasa mnima. Las dificultades de clculo y de liquidacin se mantienen y es ms difcil de comprender que el mtodo de TAYLOR, sin llegar a perder su dureza. Todo ello hace que no se use en nuestro tiempo.
Mtodo Gantt

GANTT fue discpulo de TAYLOR. SU mtodo parte de la base del de su maestro y trata tambin de humanizarlo. GANTT establece una tasa horaria inferior y otra superior segn que se haya alcanzado el estndar o no. Pero aunque no se haya alcanzado el estndar el operario tiene un mnimo garantizado. Si lo ha alcanzado o superado tiene un aumento del orden del 30 al 40 %.

Si la tarea mnima fuera de 50 piezas, la tasa inferior de $ 30 y la superior de $ 40, los resultados seran:
Producido: 45 piezas = 8 horas X $ 30 = 240 50 piezas = 8 horas X $ 40 = 320 60 piezas = 8 horas X $ 40 = 320

O sea que lo que interesa es alcanzar el mnimo de tarea establecida y por encima de ello no importa cunto se produzca ya que en definitiva no habr mayor ganancia. Este mtodo pues es aplicable en aquellas industrias donde lo importante es que se produzca una cantidad determinada de piezas por da, como sera la automotriz. Por otra parte es claro, ya que en definitiva se pagan por da uno de dos precios segn que se alcance un resultado o no. Lo que es fcil de comprender por el trabajador y tambin fcil de liquidar. Su mayor inconveniente es la minuciosidad con que se debe hacer el estudio del trabajo para determinar un lmite equilibrado, ya que una falta o un exceso en su fijacin ser muy oneroso para el empresario o imposible para el trabajador, con todas las dificultades que ya se han sealado para casos similares.
Mtodo Emerson

Finalmente cabe mencionar el mtodo ideado por EMERSON que se mantiene dentro de la misma lnea que los anteriores. Sobre esa base EMERSON determina una tasa inferior de hasta alrededor del 65 % del lmite. Por encima de ese porcentaje la tasa se aumenta en alre-

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dedor de un 30 % y a partir del lmite mnimo de produccin se aumenta en la misma proporcin el salario que la produccin aunque, si no se quiere exigir tanto esfuerzo, se puede bajar la relacin del salario pagado a un 75 % de un desarrollo similar al mtodo BEDAUX.

CONCLUSION

Antes de entrar a considerar otros mtodos de remuneracin por rendimiento, bien vale resumir estos tres grupos analizados que tienen entre s caractersticas muy similares y que son representativos de toda una poca: la que se inicia en EE.UU. en las ltimas dcadas del siglo pasado y llega hasta la segunda guerra mundial, continundose en menor medida an hasta nuestros das. Los mtodos analizados son bsicamente individualistas; pueden usarse para grupos, pero aun aquellos que efectivamente pueden colectivizarse, presentan graves dificultades de clculo y de reparto entre los trabajadores. Muchos de los mtodos vistos exigen grandes esfuerzos a los empleados lo que ha causado resistencia y resentimiento por aos, haciendo que hoy da sea difcil tratar el tema con los trabajadores. De todos los mtodos analizados los ms adaptables a las actuales condiciones sociales seran el de VALLEE, el de GANTT y el de ROWAN. Pero para la mayora de ellos la dificultad final es la determinacin de lmites mnimos de produccin que sean equilibrados. Y sta es una grave dificultad. La poca actual parecera que no se adapta a estas formas de remuneracin y busca establecer otro tipo de relacin entre la direccin y los empleados para lograr un resultado eficiente en el trabajo.
e) OTROS MTODOS

Mtodos de pagos colectivos

Adems de los empleados que estn ocupados en la produccin o en un tipo de produccin que permite el uso de los mtodos analizados, hay otros grupos de empleados que no actan directamente en la produccin o el tipo de produccin que hacen no es aplicable al conjunto de mtodos vistos. Para ellos se han desarrollado algunas ideas con la intencin de premiarlos. Lo importante es que se establezcan los premios para to-

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dos los componentes de la empresa de manera que no haya grupos que se sientan marginados de un tipo de poltica que se presume como un acto de generosidad por parte de la empresa. Una manera de remunerar colectivamente es una aplicacin de los mtodos anteriormente analizados. O sea que cada tarea tiene un tiempo establecido y, sobre la base del tiempo ahorrado del premio por pieza, se determina el ahorro total. Este ahorro se divide entre todo el grupo, incluida la supervisin, en proporcin a su remuneracin normal. Sobre su conveniencia y los problemas que plantea, nos remitimos a lo expuesto al tratar la remuneracin por rendimiento por pago por pieza o por diferencial horario. Cuando se quiere premiar solamente a la supervisin, se aplica la misma frmula dividiendo la ganancia exclusivamente entre sus componentes. Otra manera de premiar colectivamente es la de pagar sumas predeterminadas de acuerdo con la calificacin obtenida por cada empleado. O sea que cada ao se hace la evaluacin del desempeo de cada empleado y se decide que a cada calificacin corresponder un premio proporcional a su remuneracin. Los montos se suelen establecer sobre la base de la remuneracin mensual y dependern de las posibilidades econmicas de la empresa. Esta relacin hay que hacrsela notar al empleado para que relacione su premio, no solamente con la actuacin que le ha cabido en el ltimo ao, sino tambin con cul ha sido el resultado que se ha obtenido merced al esfuerzo general. El procedimiento tiene dos dificultades principales: se objeta que siendo el premio a fin de ao, el empleado pierde inters, en l durante la mayor parte del ao y se preocupa recin cuando est acercndose el momento en que deber ser calificado. Por otra parte se objeta que el resultado final de la explotacin depende de muchos otros factores que el solo esfuerzo de sus empleados y que de pronto una decisin estatal o de la misma gerencia de la empresa, puede hacer variar fundamentalmente el beneficio o prdida de ese ao. Siendo que en ambos casos los empleados no han tenido posibilidad de influir la decisin o de tomarla. Ambas objeciones son reales. La primera no es tan grave, ya que la finalidad de inters en la empresa se consigue. Y el empleado medio se interesar por mejorar su tarea. La dificultad aparece ms bien en cuanto se piensa que todos los empleados son malos, o cuando la

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supervisin no sabe manejar su grupo con la claridad necesaria. Pero esta circunstancia hace difcil cualquier solucin que se quiera dar a cualquier problema en la empresa. La segunda objecin no slo es cierta sino que debe hacerse hincapi sobre ella, ya que as como la empresa est al vaivn de circunstancias que no puede manejar ni siquiera influir sobre ellas, as le ocurre al empleado, que es parte de ella y que advierte mejor estas variaciones cuando se adopta un mtodo como el que se analiza. Pero en definitiva su trabajo y su vida estn siempre influenciados por estos problemas. Una grave decisin gerencial mal tomada; una devaluacin de la moneda; la apertura o cierre de algunas exportaciones e importaciones, son razones suficientes para sumir en crisis a algunas empresas. Normalmente el empleado slo lo advierte cuando llega el momento de los despidos pero es importante que tome nocin de que toda empresa sufre constantemente el efecto de circunstancias que no maneja. Sobre esto se tratar ms ampliamente al tratar la participacin. Cabe agregar que pueden aparecer dificultades en funcin de la calificacin ya que quienes no obtengan una buena posicin seguramente se quejarn de que su premio dependa de la arbitrariedad de un supervisor. Si el sistema de evaluacin ha sido cuidadosamente expuesto y la calificacin la hacen dos niveles de supervisin (el jefe directo y su superior), se eliminarn prcticamente las quejas.

Remuneracin de vendedores

La remuneracin de los vendedores se hace muchas veces tomando en cuenta su rendimiento. Es un fenmeno curioso en nuestros mtodos de pagar al personal, que tanta gente considere que para que un vendedor trabaje deba tener una recompensa especial, cuando esas mismas personas no opinan que haya que recompensar en ms a cualquier otro empleado. Esta recompensa no es por otra parte una forma de premiar, sino que es una forma de exigir. Con lo que parecera que hubiera un cierto acuerdo en que a los vendedores si no se les exige, no venden. No cabe duda que hay vendedores que no venden; como hay empleados de contadura que no trabajan. La dificultad es ms bien la desconfianza en la delegacin y la falta de poder supervisar fsicamente al vendedor. Pero si se establecen controles suficientes, el vendedor puede ser supervisado casi con la misma exactitud que un empleado de oficina.

CAP. VII. REMUNERACIN POR RENDIMIENTO (Coni.)

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Es cierto que la profesin de vendedor da lugar a que personas sin profesin determinada incursiones en ella desprestigindola; que un vendedor puede contar bonitas historias sobre las dificultades de venta y dems argumentos aptos para encubrir su falta de trabajo o de eficacia; pero tambin es cierto que un buen supervisor sabe qu pasa en el mercado; y tambin lo es que el mtodo de pago que se aplica a los vendedores hoy da es tan duro como el mtodo TAYLOR. Bsicamente los vendedores trabajan a un porciento de su venta. Este porciento suele ser sobre los montos econmicos aunque puede ser tambin por unidades vendidas. Puede o no tener un sueldo mnimo asignado. Cuando tiene mnimo asignado se trata de un vendedor exclusivo de una empresa, quien debe cumplir con todas las normas de control, informacin o itinerario, que se le impongan. En el otro caso puede ser un vendedor independiente que trafica distintos artculos. Pero aun cuando tiene un sueldo mnimo, la relacin entre el ingreso promedio y el mnimo suele ser tal que un solo mes en que las ventas no anden bien ser suficiente para producir estragos en la economa del vendedor, con los problemas que de ello derivarn: malestar, angustia, bsqueda de alguna "extra" para capear el temporal... Puedo decir que he conocido excelentes vendedores que se manejaban sobre la base de su capacidad profesional y su conciencia, sin necesitar verse apretados entre circunstancias econmicas inestables o difciles, para producir. Y que en cambio he asistido a sinnmeros problemas por la existencia de estas comisiones, desde la determinacin de zona, cambio de esa zona, cambio de producto, modificacin del mismo producto, variaciones en el precio o condiciones de venta, falta de ventas, pedidos de prstamo por dificultades econmicas provenientes de un mercado difcil.. . Cualquier cosa es un problema cuando se paga as. El punto crucial en este asunto parecera ser conseguir formar un grupo de vendedores profesionales y aptos. As la forma de pago podra hacerse ms flexible y eliminar los conflictos actuales.

Premios que no se relacionan con el tiempo ni la produccin

Hay algunos premios econmicos que no se relacionan con la produccin ni con el tiempo y s con otro tipo de circunstancias, que no suelen ser formas coherentes de remunerar sino que buscan premiar alSima situacin o actividad aislada.

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Algunos de estos premios son: a) por antigedad: ste es un premio tpico de los convenios colectivos que las empresas tienden a dejar de lado. Si bien es cierto que la estabilidad del personal es importante, no puede premiarse la simple circunstancia de permanecer en una empresa determinada, pues ello puede obedecer a muchas razones. La estabilidad se debe conseguir a travs de una buena integracin con la empresa, y premiar al personal por su empeo, por su actividad, pero no por el simple hecho de "estar"; por asistencia y por puntualidad: estos dos premios pueden darse conjuntamente o por separado. Si una empresa necesita que su personal est exactamente a la misma hora por problemas de produccin, pondr un premio a la puntualidad. Pero tanto un premio como el otro tienen dificultades importantes para su reglamentacin y en definitiva estn premiando, como el anterior, el hecho de "estar". Lo que los hace poco aconsejables; c) por responsabilidades especiales: el ms comn de estos premios es el que se les da a los cajeros por la responsabilidad que supone el manejo de dinero en efectivo. Tanto ste como cualquier otro premio basado en la responsabilidad del puesto, est considerado en un sistema de evaluacin de tareas, por lo que repite elementos que ya se han tenido en cuenta para determinar la remuneracin del puesto.

b)

Los premios de los tipos descriptos son casi infinitos y se dan mayormente a travs de convenios colectivos donde en ltima instancia lo que se busca es beneficiar a un grupo de empleados, sin que suelan ser coherentes con el conjunto.

captulo VIII

La participacin del personal en los resultados

INTRODUCCIN

La participacin en los resultados ( 1 ) es una forma de remunerar el trabajo que toma en cuenta fundamentalmente el desenvolvimiento econmico de la empresa. Esta forma de remuneracin difiere de todas las dems, en cuanto stas establecen bsicamente un reembolso fijo o mvil por la realizacin de una determinada tarea, o por el resultado de la tarea de cada individuo, mientras que la participacin relaciona la remuneracin con el resultado de la tarea de todos los individuos en conjunto, como grupo, desde la alta direccin hasta el
(1 ) El resultado de la empresa puede medirse de diversas maneras : ganancia neta antes de impuestos, volumen de ventas o valor agregado (diferencia entre el volumen de ventas y el total de insumos adquiridos de terceros).

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ms bajo escaln; es una especie de asociacin del empleado a la suerte de la empresa; no en forma absoluta, ya que no es el dueo, pero s de una manera muy cercana a ello. Cabe aclarar, ante todo, que participacin en los beneficios no significa necesariamente accionariado, sino que ste es slo uno de los distintos mtodos de aplicar aqulla, quizs el ms extremo, por decirlo as. Hay personas para quienes participacin resulta sinnimo de accionariado, al que suelen concebir, adems, como inseparable de la integracin de representantes del personal en la alta gerencia o en el directorio. La participacin en los resultados presenta muchas posibles variantes y escalones, como tambin los tiene la participacin en las decisiones: no debe pues identificrselas con una de sus manifestaciones en particular. Muchas empresas han adoptado mtodos de participacin en los resultados, o de participacin en las decisiones, sin distribuir acciones y sin mantener representantes del personal ni en la alta gerencia ni en el directorio. A travs de este trabajo deseamos exponer, aunque debamos limitarnos a hacerlo muy someramente, en qu consiste la participacin en los resultados y qu virtudes e inconvenientes se le atribuyen. El tema entronca con el de la participacin en las decisiones, en cuanto ambos nacen del mismo anhelo de ser parte; y de la misma necesidad de que el personal est ms cerca de la empresa. Y ofrece una casi infinita variedad de posibilidades. No se trata de aplicar una frmula de resultados conocidos y predictibles, sino de cambiar una actitud, de aplicar las posibilidades de esa actitud y hacerlo mezclando los ingredientes del modo ms apropiado a cada situacin. La participacin de los resultados no es una panacea cuya aplicacin pueda solucionar todos los problemas, pero quizs se estn subvaluando las posibilidades que ofrece. En algunos casos, como el de nuestro pas, el estado tiene gran parte de responsabilidad en su poca difusin al dificultar la implantacin de este instituto tanto la legislacin laboral, cuanto la de previsin social y la fiscal en medida tal que llegan inclusive a impedirla. No es nuestro propsito adentrarnos en el anlisis de las condiciones externas a la empresa que se requeriran para facilitar la aplicacin de algunos de los procedimientos de participacin en los resultados que se describen en las pginas siguientes. Aunque es indudable que mientras esas condiciones externas no sean propicias, principalmente las de carcter legal, la participacin en los resultados difcilmente sea aplicable.

CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS LA RELACIN EMPRESA-EMPLEADO

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La relacin entre la empresa y el empleado en la nueva sociedad industrial se sintetiza en la lucha del empleado por mejorar sus condiciones de trabajo, que fueron evolucionando desde las muy precarias de principios del siglo pasado a las actuales. Cuando la empresa comenz a advertir que la simple lucha no conduca a ningn buen resultado, empezaron las que se llamaran ms adelante relaciones humanas. Por otra parte, la elevacin del nivel cultural facilit una toma de conciencia social e individual, por la que tanto el empleado como la empresa buscaron la manera de entenderse mejor. Entonces hizo su aparicin, de una manera concreta, la administracin de personal. El proceso ha evolucionado, tratando de mejorar las condiciones del empleado; pero bsicamente la posicin ha seguido siendo la misma. Y la enorme transformacin que ha sufrido el mundo en estos ltimos aos ha hecho que quienes trabajan en relacin de dependencia, cuyo nmero es cada vez mayor, se sientan extraos a la empresa, utilizados sus servicios por ella, pero al final marginados. Principalmente las clases de menores ingresos parecen sentir que pese a la nueva abundancia nunca saldrn de su situacin, ni tendrn acceso a bienes y condiciones de vida que, pareciendo muy cercanos, estn en realidad muy lejos. Para superar ese cerco no basta con que ganen algo ms sobre la base de un mayor rendimiento: parecera que deben unirse a la empresa para tener la posibilidad de integrar el grupo econmico superior. Por su parte, la direccin de las empresas sinti cada vez ms que el personal no est interesado, ni comprometido con ellas. Las comunicaciones en todo sentido son ms complicadas y se han estructurado teoras para tratar de mejorarlas. Porque se advirti que sin ellas la empresa no funciona. Los esfuerzos por mejorar las relaciones adoptaron mltiples modalidades. Se implantaron beneficios sociales, clubes, elementos egotsticos, beneficios marginales; se trat de lograr satisfaccin por parte del personal y sobre todo su realizacin. Pero la mayora de estos elementos slo funcionan a partir de algunos niveles. No alcanzan el resultado esperado a largo plazo en los niveles inferiores. Se logra cierto reconocimiento, por ejemplo, de quien se siente protegido con un adecuado servicio mdico asistencial o un buen seguro de vida; pero quizs no importe demasiado disponer de un club, o se considere que la ropa de trabajo es parte de los elementos que se necesitan para traba-

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jar. A ello agreguemos que, en muchos casos, la legislacin impuso esos beneficios como obligatorios, y no han sido siquiera una liberalidad de la empresa, sino una conquista social por la que la empresa no tiene mrito alguno. Pero el problema quizs no reside en que las empresas sean mezquinas, ni en que el personal sea insaciable, aunque ambas cosas ocurren; sino en que la relacin ha seguido siendo en alguna medida una relacin padre-hijo, a pesar de la tendencia a dejar atrs los esquemas paternalistas. Porque una parte acta como superior a la otra, y no como dos partes interesadas en un objetivo comn. El empleado llega, cumple y se va. Eso no lo satisface ni a l a la empresa. El empleado quiere saber ms, quiere ser un factor ms activo en la empresa; y la empresa a su vez necesita que sea as, que se integre ms, que participe ms. Como dijimos antes, desde el punto de vista de la remuneracin, la diferencia entre la remuneracin clsica (por hora, por rendimiento, con gratificaciones o con beneficios de cualquier tipo) y la participacin, est dada por el grado de integracin con la empresa: en la remuneracin clsica me interesa cmo me va a m, cunto produzco, qu carrera puedo tener; en la participacin, todo eso me interesa, pero adems me interesa muy directamente cmo le va a la empresa, cmo le va hoy y qu futuro tiene, porque as como le vaya a ella me ir a m.
VENTAJAS DE LA PARTICIPACIN

Las ventajas que le atribuyen a la participacin sus partidarios son las siguientes:
LA PAZ SOCIAL

La primera finalidad a la que apunta la participacin es lograr la paz social sobre una base permanente. Se espera que la verdadera comunidad de intereses producira un cambio en la actitud de las partes, recientemente divididas en el proceso histrico, por una revolucin industrial muy mal hecha a nivel humano. La intencin de la participacin es dar paso a una nueva empresa, a una comunidad nueva, donde los enfrentamientos que se generen se inspiren en un mismo inters: el comn. Los que trabajan se sentiran parte comprometida en el conjunto, porque lo que hacen los otros influye tambin en su propia ganancia.

CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS


MEJORAMIENTO DE LAS COMUNICACIONES

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Poner en prctica un mtodo de participacin implicara comunicarse ms: extender el mtodo vigente, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. De esta manera se tendera a solucionar uno de los ms graves problemas de las empresas, que adolecen sistemticamente de faltas y errores en las comunicaciones.
MEJORAMIENTO DEL AMBIENTE

El hecho de que la empresa se convierta en un conjunto de personas con un inters comn, hara que sus miembros actuaran en funcin de ese inters. Lo que importara entonces es que se haga lo mejor. Cambiara fundamentalmente la actitud de los empleados, dejando de ser antagnicos para ser partcipes.
AUMENTO DE LA COLABORACIN

Este es un cambio que deriva del anterior. Se entiende que la nueva situacin de los empleados los comprometera ntimamente a mejorar su actuacin y a ayudar a que se modifiquen situaciones y procesos que desde antiguo saben que van mal, pero que nunca han comentado porque no les importaba. Estaran tambin ms dispuestos a ayudar en los picos de trabajo o frente a dificultades imprevistas, y seran por otra parte los primeros en echar en cara a quienes no trabajen su falta de espritu de colaboracin para con el esfuerzo conjunto.

CONFORMA EL SENTIDO DE PROPIEDAD Y DE SER PARTE

O sea que quien hasta hoy no tiene, a travs de su participacin en la empresa siente que tiene; que la empresa en alguna proporcin es suya, porque aunque no sea el dueo, recibe directamente el resultado de un mayor beneficio. Y en el caso del accionariado, es efectivamente propietario en alguna proporcin. Esto hara que al mismo tiempo se sienta parte de la empresa. No solamente un dador de trabajo, sino como esos antiguos empleados de la dcada del treinta que se sentan parte de la empresa. Eran "de la casa". Y para el ser humano y para la actitud que adopte es muy importante sentirse parte de algo.

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LLEVA A LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL

En el proceso de destotalitarizacin, que ha seguido una parte importante de la civilizacin occidental, se han otorgado derechos tales como los del trabajo, o del voto. Se ha admitido la naturaleza humana del individuo y se la ha respetado a niveles desconocidos para la historia de la humanidad; se ha dado al miembro de cada sociedad el derecho y la responsabilidad conexa de participar en la poltica o sea en los asuntos de la polis, de la comunidad. Pero no puede participar de la misma manera de los asuntos de otra comunidad ms reducida y de la que est ms cerca, que es la de su trabajo. A travs de la participacin se tiende a que el hombre alcance la llamada democracia industrial, al tomar parte activa en su comunidad de trabajo.

INCONVENIENTES DE LA PARTICIPACIN EN LOS RESULTADOS

Los inconvenientes que se atribuyen a la participacin en los resultados, o las ms frecuentes crticas a que se la somete, son los que se exponen en los puntos siguientes.
ES DIFCIL DE APLICAR

Sin discusin, as es. Decidir el mtodo, llegar a un acuerdo, implementarlo, son tres tareas difciles. Pero aqu no se trata de aplicar algn mtodo ms o menos hbil para lograr un objetivo de segundo orden. La finalidad de la participacin en los resultados apunta a un verdadero cambio social, a un profundo cambio social. Y estas cosas siempre han sido difciles. Este es uno de los inconvenientes que ms pesan en el nimo de los empresarios para oponerse a todo intento de participacin. Y probablemente su importancia resulta exagerada por influencia de las leyes laborales que impiden el ensayo con posibilidades de volver atrs: si implantada alguna suerte de participacin, la empresa se ve legalmente impedida de cambiar sus bases o de rectificarse, es evidente que no puede sentirse inclinada a acoger iniciativas nuevas y siempre difciles. En este caso sera preciso estudiar las distintas alternativas posibles, adaptarlas al medio de cada empresa, e iniciar la implantacin

CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS

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por etapas, de modo que puedan medirse los resultados obtenidos y eventualmente extender o ampliar la participacin hasta donde resulte conveniente, incluso reemplazando salario por participacin, para que sta asuma la trascendencia necesaria para influir psicolgicamente en forma positiva. La falta de libertad de las partes en la contratacin conspira contra ello.
ES UN METODO QUE YA HA FRACASADO

Lo cual es cierto, ya que algunas de sus aplicaciones han fracasado. Como se ver, hay muchos mtodos para implantar la participacin en los resultados. E histricamente hay un momento para cada cambio. La situacin en 1850, en 1900 y en 1930 era radicalmente diferente a la actual. El nivel de cultura y la toma de conciencia del hombre de hoy son muy distintos que los de otros aos an cercanos. Y as como los intentos de revolucin fracasan hasta que se da el momento, las innovaciones no funcionan hasta que se sienten realmente como una necesidad. A nuestro modo de ver, esta crtica debera transformarse en una enseanza: la de que su implantacin, o por mejor decir, la modalidad que se elija para ponerla en prctica, deben amoldarse al momento histrico. No olvidemos, por otro lado, que las condiciones externas (leyes de trabajo y de previsin, o sobre contratacin colectiva; imposicin de la participacin por acto del poder pblico, o difusin por acto voluntario de las partes) pueden ser responsables del fracaso o xito de la idea, con independencia de su bondad o debilidad intnsecas.
NO TOMA EN CUENTA LAS PERDIDAS

O sea que si en vez de beneficio hay prdida, el empleado no paga la prdida. La crtica es un tanto pueril, y no totalmente exacta. El empleado sufre las prdidas en los casos de participacin sobre los resultados en medida quizs ms grave para l que para la empresa, puesto que pierde toda participacin. Adems, nada impedir que los quebrantos se compensen en aos futuros, contra las ganancias, antes de efectuar el clculo de la participacin. Por otro lado, si bien el trabajo ejerce influencia sobre el monto de los beneficios, rara vez es responsable de las prdidas, que son fruto ms bien de la inhbil conduccin empresaria.

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Visto desde otro punto de vista, puede decirse que en la empresa hay dos partes que se estn arriesgando: el capital y el trabajo. Si la empresa quiebra ambos pierden. Pero el capital salvar parte de sus prdidas antes o durante las negociaciones que siguen a las convocatorias y a las quiebras. En cambio, el hombre de trabajo se quedar sin medio de sustento. Por otra parte, este hombre se sustenta en su capacidad personal. Cuando la pierde, pierde todo su capital y no encuentra ya dnde trabajar, ni cmo ganarse la vida. En cambio el capital rara vez tiene que jugar todas sus posibilidades y normalmente alcanza a salvarse de la prdida total. Parece pues razonable que el capital corra ntegramente el riesgo de prdida, que rara vez es total, dando de su beneficio una participacin a quienes se lo proporcionan; mientras el empleado corre su propio riesgo, que cuando ocurre le ocasiona una prdida total.
OPOSICIN DE LAS ORGANIZACIONES SINDICALES

Este es un aspecto con varias facetas distintas. Hay sindicatos que se muestran contrarios porque piensan que un mtodo tal les privara del dominio de sus asociados. Otros creen que de esta manera se iniciara una forma distinta de expoliacin. Otros, que es muy complicado y por lo tanto no sirve. Es evidente que la primera causa de oposicin se derivara de que los dirigentes sindicales estaran ms preocupados por su propio inters que por el de los trabajadores cuya representacin ejercen. Siendo as, ni siquiera podra solucionarse esta oposicin permitiendo la intervencin del sindicato. Pero, en realidad, la participacin no impide la existencia del sindicato, aunque s exige un cambio de actitud, pasando del enfrentamiento puro al enfrentamiento para la colaboracin. Este cambio puede ser difcil de lograr; y es imposible, cuando la verdadera intencin sindical tiene inspiracin ideolgica extraa al verdadero inters en juego; o responde a premisas polticas obsoletas, como por ejemplo, la de mantener vivo el enfrentamiento entre la direccin y el proletariado. Si la oposicin del sindicato fuese sincera, y se basara en la creencia de que se trata de una nueva forma de expoliacin, o de que es inaplicable tcnicamente, la solucin estara en la comunicacin. Una clara exposicin de objetivos podra poner en evidencia que no se trata de perjudicar al empleado, sino todo lo contrario; y que aunque sea difcil, es factible. Este tipo de problemas han hecho pensar que la participacin debe establecerse obligatoriamente, como se ver ms adelante, con lo que se evitara el enfrentamiento entre las partes.

CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS

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Pero la imposicin por va legal, basada en generalizaciones que difcilmente respondan a la realidad de cada empresa, ni admitan la posibilidad de una adaptacin dinmica a esa realidad a medida que ella cambie; y que adoptara el carcter de una conquista contra el empleador en lugar del de coincidencia con l, no parece ser un camino adecuado para el xito de una modalidad nueva, sobre la cual existe en definitiva muy poca experiencia significativa. La accin del estado debe dirigirse a la creacin de institutos que permitan que las partes puedan establecer formas de participacin dentro de esos parmetros.
ES TCNICAMENTE IMPOSIBLE

Se supone que el sistema econmico social actual es muy complejo, lo cual hara que no fuera posible hacer participar a los empleados de los resultados. Sin embargo, dentro del sistema econmico actual se han ideado mtodos para que el estado pueda participar de los beneficios. Parecera que as como se ha logrado que dos de las las tres partes intervinientes, tengan su participacin en los beneficios y en el volumen, debera poder lograrse que la tercera, el personal, tambin consiga tenerla y que debera poder idearse algn mtodo que lo permita. Cabe aclarar que esta crtica est dirigida particularmente al mtodo del accionariado obrero.
OPOSICIN DE LOS EMPRESARIOS

Como en el caso de la oposicin de los sindicatos, pueden distinguirse diversas causas de la oposicin empresaria, algunas de las cuales estn vinculadas con los inconvenientes que estamos enumerando. En otros casos, la oposicin no es sino una forma del egosmo, una negativa a ceder ganancias. Quienes se ubican en esta posicin pierden de vista el hecho de que la participacin tambin persigue la creacin de mayores ganancias, como contrapartida de la cesin de una parte de ellas al trabajador. Por otra parte, este grupo se mantiene ciego al deber social de la empresa, en cuanto es una institucin destinada a obtener beneficios, pero dando a cada factor productivo su justa parte. Si la situacin social cambia, es obligacin del empresario buscar nuevas formas que satisfagan las necesidades que aparecen. A tal punto es ello as, que la participacin no es una idea sindical, sino que es una idea empresaria, tratando de dar ms a quienes ms hacen por la empresa.

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Por otra parte, la historia nos ensea repetidamente que quienes insisten en posiciones recalcitrantes terminan perdindolo todo, por no querer ceder una parte. Muchos empresarios se muestran contrarios a la participacin debido a que segn creen les quitara poder. Cabe sealar ante todo que la empresa no es una institucin para el poder, sino para el beneficio; y si bien es innegable que para el eficaz funcionamiento de la empresa es necesario que quienes la dirijan tengan poderes suficientes, lo que se necesita es poder para administrar, sin que ese poder sea un fin en s mismo. El problema se relaciona en alguna medida con el de la participacin en las decisiones. Si bien este tema no es parte del presente trabajo, cabe mencionarlo porque est muy generalizada la creencia de que la participacin en las decisiones implica abdicar de los naturales derechos de direccin de la empresa, cuando en realidad existen muchas etapas y maneras de enfocar el problema. La participacin en las decisiones tiende a lograr el mismo tipo de beneficio para las partes involucradas, que la participacin en los resultados. Todo el mundo est conteste en la importancia de las comunicaciones; pues bien, la participacin en las decisiones es la forma mayor de la teora de las comunicaciones y pretende lograr una mejora en la produccin, una mejora en la relacin, el advenimiento de la democracia industrial, el reconocimiento integral de la calidad humana de quien trabaja. La participacin empieza con el mero hecho de trabajar. Porque quien trabaja en una empresa est participando en ella, aunque sea de una manera muy elemental; tal participacin crece en la medida que pueda sugerir, y que sus sugerencias sean habitualmente escuchadas; y ms an cuando se le consulta sobre alguna decisin a tomar. Todo lo cual puede ser a nivel individual o grupai, a travs de representantes o directamente con el personal. En la cspide de esta pirmide est la participacin en las decisiones con representantes en el grupo directivo. O sea que, como puede verse a grandes rasgos, hay toda una gradacin en la participacin del personal en las decisiones. Por otra parte, segn el mbito que afecten, pueden distinguirse tres reas de participacin: lo econmico financiero, lo tcnico y lo que hace al personal mismo. Dentro del tema de la participacin en las decisiones no existe una frmula nica En cada caso deber buscarse la mejor manera de lograr un nivel de participacin superior al que ha caracterizado la dcada de 1960, en que fue muy baja, y deber hacerse de acuerdo con

CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS

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las circunstancias de cada caso. La direccin de la empresa no debe estar trabada pues eso sera la muerte de la empresa. Es preciso que las decisiones puedan tomarse con fluidez. Lo cual no significa que no pueda hacerse de una manera participacionista. El mtodo se ha impuesto ampliamente en los pases de economa planificada, especialmente en Yugoslavia y Polonia; pero ello no significa que gobiernos de otra orientacin filosfica no se hayan preocupado por implementar normas al respecto. Pueden citarse los consejos de empresa de Francia, Alemania, Holanda y Blgica; los jurados de empresa espaoles; los comits de produccin finlandeses, etc. Estas iniciativas de carcter legal han tenido distintos xitos, y son un buen ejemplo de que no debemos guiarnos por rtulos o denominaciones en estos temas de participacin que pueden haberse usado con sentido poltico, o haber sido tergiversados por razones que no es del caso analizar. El tema es vasto e importante para la empresa privada en economas basadas en la libre competencia, y no debe desecharse. En realidad es parte de los esfuerzos para lograr que sus empleados se sientan ms parte de ellas, para lograr una comunidad mejor y ms productiva.

DISTINTAS FORMAS DE LA PARTICIPACIN EN LOS RESULTADOS

La participacin en los resultados puede concretarse de distintas maneras. Las ms importantes de las que se conocen son: la participacin individual o colectiva; inmediata o diferida; voluntaria u obligatoria.
PARTICIPACIN INDIVIDUAL O COLECTIVA

Al tratar la participacin en las decisiones se anunci ya esta posibilidad que se repite en el caso de la participacin en los resultados. Si bien la intervencin ser siempre de todos los miembros de la empresa, la forma final puede hacerse atendiendo a caractersticas individuales (antigedad, sueldo, mrito, categora) o tomando en cuenta la participacin de los distintos sectores en distintas partes del resultado, el cual se reparte entre los miembros de cada sector, atendiendo a sus caractersticas individuales

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PARTICIPACIN INMEDIATA O DIFERIDA

La mayora de las formas de participacin pagan la ganancia en forma casi inmediata al tiempo en que se ha producido. En algunos casos se practican liquidaciones mensuales de estas ganancias; previa separacin de una parte, como reserva para eventuales prdidas futuras en el ejercicio, se paga el resto mensualmente a los interesados. Otra posicin es pagar anualmente, casi siempre una vez cerrado el balance del ejercicio comercial. Algunas empresas han formado fondos especiales, con acciones de la propia empresa compradas en el mercado a nombre de cada empleado; dicho fondo es retenido por la empresa, y el empleado lo pierde si se retira o es despedido antes de un plazo dado, que puede ser al obtener su jubilacin o al cabo de un nmero de aos de permanencia en la empresa. Durante este plazo los intereses o los dividendos que redite el fondo se le abonan al empleado o se capitalizan, y en este caso se le entrega el total en su momento. Este procedimiento de retencin de los beneficios no parece obedecer a la poltica general de la participacin y est ms bien dirigido a lograr la permanencia del empleado con el seuelo de la suma o las acciones acumuladas durante el transcurso del tiempo. Sin embargo, parece que los efectos de la participacin se diluyen si sta no es inmediata: quien trabaja debe tener la vivencia clara del resultado de su esfuerzo, y tener la posibilidad de gozarlo.
PARTICIPACIN VOLUNTARIA U OBLIGATORIA

La participacin naci como una solucin voluntaria. Y se desarroll as durante los primeros experimentos del siglo pasado. Durante e! siglo xx empezaron a aparecer las formas obligatorias, a menudo en esquemas polticos totalitarios: ello puso una marca al participacionismo, que de ah en adelante se identifica y confunde con totalitarismo. La participacin obligatoria se extendi a otros pases bajo formas ms atenuadas, buscando bsicamente una participacin en las ganancias de las empresas y planteada como un merecido reconocimiento del derecho del empleado a tal participacin. Como ya lo hemos sealado antes, planteada la participacin como un derecho de una de las partes, pierde su ms valioso atributo: el del consenso por conveniencia mutua. E impuesto por ley pierde la posibilidad de superar inteligentemente las dificultades que le son inherentes, adaptndose a la realidad de cada empresa.

CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS MTODOS DE PARTICIPACION EN LOS RESULTADOS

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Los mtodos que enumeraremos tienden, de distintas maneras, a aplicar el principio de la participacin en los resultados, de acuerdo con las circunstancias que enfrentan.

REMUNERACIN POR EQUIPOS AUTNOMOS

Este es un mtodo de participacin en las ganancias que establece una mecnica para llevarla a cabo y que puede usarse con cualquier otro mtodo. Originalmente fue una forma de organizacin de una cooperativa que cre J. GODIN hacia 1850. La remuneracin por equipos autnomos se estructura sobre la base de la divisin de la empresa en sectores independientes, que trabajan comprando el producto al sector anterior en la lnea de produccin, y vendindoselo al sector siguiente. Cada una tiene su presupuesto independiente dentro del cual se maneja. La divisin en sectores puede hacerse hasta los niveles que se desee, atendiendo a las caractersticas de la explotacin. La dificultad que supone la incorporacin de los sectores que no intervienen directamente en la produccin y venta se solucionara fijando precio a los servicios que debern prestar. As, administracin de personal, contadura, finanzas, compras tendran precios fijados por sus servicios a los restantes sectores. El mtodo tiene evidente parecido con los ms modernos sistemas de control de gestin por rea de responsabilidad, y supone una organizacin eficiente y elaborada. La divisin del beneficio dentro del grupo suele hacerse en proporcin al sueldo de cada uno; entendindose por beneficio a la ganancia sectorial. El procedimiento de remuneracin por equipos autnomos tiende a hacer ms directo el reconocimiento por el esfuerzo realizado, al reducir la magnitud de los grupos; crea oposicin de intereses entre grupos, ya que el mayor precio interno, que favorece a unos, perjudica a otros, y genera tendencia a comparar el costo del servicio interno con el contratado a terceros, por lo que requiere un cuidadoso tratamiento en los gastos de estructura generales.

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SALARIO ANUAL GARANTIZADO

La teora del salario anual garantizado se remonta a 1890. Fue aceptada por algunas empresas en la dcada del 30 en los EE. UU., y alcanz notoriedad cuando WALTHER REUTHER se hizo partidario del mtodo y firm acuerdos con las empresas automotrices norteamericanas aplicndolo. El salario anual garantizado parte de dos ideas. Por un lado, los empleados son a la vez los consumidores; si no tienen dinero, los productos no pueden venderse, e inversamente, lo que lleva a la teora de altos salarios y alto poder adquisitivo. Por otra parte, los avances tecnolgicos no deben dar lugar al paro, sino a mayor tiempo disponible. Entonces es razonable que cuando las empresas mejoren sus mtodos de trabajo, hagan participar de la ganancia resultante tambin al empleado, con lo que tambin se beneficia la empresa en cuanto el empleado puede seguir comprando bienes. Si, como ocurre en la industria automotriz estadounidense, la produccin no es constante en el ao, y la automatizacin se desarrolla constantemente, la empresa paga ese mayor beneficio asegurando un mnimo de horas semanales en el conjunto del ao. Si el empleado trabaja ms horas se le pagarn, pero si el promedio anual est por debajo de esas horas, se le pagar el mnimo. Se supone que el mtodo permite evitar crisis econmicas; que disminuye los problemas del cambio tecnolgico a nivel humano; y permite que el empleado disfrute las ventajas de los adelantos. Por otra parte, puede producir una cristalizacin en la economa, tendiendo a paralizar la expansin ya que carga a la empresa con un gasto fijo improductivo. Este mtodo se ha incluido entre los de participacin en los re-ultados, pues en definitiva la empresa da parte de su beneficio para subvenir a las necesidades de aquellos de sus empleados que deben enfrentar el grave conflicto de la desocupacin tecnolgica, con el proceso paralelo de reeducacin y reubicacin, lo que siempre es difcil y muchas veces imposible.
SALARIO PROPORCIONAL

Este mtodo fue ideado por el francs EUGENIO SCHUELLER, en Ja dcada del 30. Consiste en determinar un coeficiente proporcional

CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS

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entre las remuneraciones y el monto de ventas, sobre la base de datos histricos. La frmula sera:
remuneraciones Coeficiente = -----monto de ventas

Se establece pues que las remuneraciones deben representar un 20 %, o un 50 %, o un 7 % del total de las ventas. Este porcentaje determina el ingreso futuro total de los empleados. El primer problema a aclarar es la determinacin de los dos factores de la frmula. El monto de ventas puede ser neto de quebrantos; y podra comprender el valor actual de ventas a crdito (venta terica al contado) para eliminar la influencia del mayor o menor esfuerzo financiero de la empresa. La cifra de remuneraciones incluye las cargas indirectas obligatorias o voluntarias. Ambas cifras deberan determinarse sobre el promedio de varios aos (diez, segn SCHUELLER), o sobre un estudio cientfico de la participacin de cada factor productivo. Una vez establecido el porcentaje que corresponde a las remuneraciones, al final de cada periodo, que suele ser mensual, se reparte la porcin que corresponde a remuneraciones, dejndose quizs una parte como reserva de nivelacin, para contrarrestar graves bajas en periodos malos.
SCHUELLER ha promovido el mtodo, y ha fundado una oficina de estudios para la aplicacin del salario proporcional, extendindose su utilizacin a un cierto nmero de empresas francesas y belgas.

El mtodo tiende a que las mejoras en los niveles de negocio sean recibidas inmediatamente por los empleados, cooperando as a una economa en expansin. No implica la intervencin de los empleados en la direccin, lo que ha facilitado su aceptacin por los empresarios; ni es antagnico con los mtodos de rendimiento, o cualquier otra manera de remuneracin interna. De lo que se trata es de que no se produzcan esos vaivenes denominados malthusianismo econmico, en los que al bajar los precios se destruyen los bienes para evitar crisis zonales. Con este sistema siempre convendr vender los bienes producidos, ya que habr ms dinero en la plaza, y por lo tanto los precios no deberan bajar. A nivel econmico nacional, el problema no es tan simple, y su autor lo reconoce, aunque estima que con una intervencin adecuada del estado, legislando al respecto, la teora es cierta y funcionar correctamente. De todas maneras los empleados participan directamente del resultado de la evolucin de la empresa, con lo que quedan ntimamente asociados a ella.

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METODO RUCKER

DE

REMUNERACIONES

Este mtodo ha sido ideado por ALLEN RUCKER. Se basa en un estudio segn el cual la relacin entre el valor agregado de la produccin, y las remuneraciones, se ha mantenido constante desde 1899, en los EE. UU., en un valor del 39,39%. Las oscilaciones no exceden de 1,66 %. Por lo tanto, calculando el valor de la produccin, el trabajo debera percibir el 40 % de ese valor. Para la aplicacin del procedimiento no se considera el precio de lo producido, sino la diferencia entre el monto de las ventas y los insumos comprados. De esta manera se da valor al ahorro de materiales, a la reduccin de los costos y en fin a la innovacin. El mtodo se ha aplicado en diversas empresas en los EE. UU. y tambin en Alemania e Inglaterra, reportndose aumentos en la productividad de hasta el 15 %. Con su aplicacin parece haberse logrado una mejor comunicacin, facilitndose la cooperacin en la empresa, y mejorando el ambiente. Su efecto no obstante es parcial, ya que RUCKER no incluye al personal mensualizado, a quien bonifica de distinta forma, estableciendo una diferenciacin dentro de la empresa, que podra ser criticable.
METODO SCANLON

Tras advertir, como sindicalista, las dificultades de los mtodos tradicionales, J. SCANLON ide un mtodo a travs del cual intenta lograr una mejor colaboracin entre empresa y empleados. Para ello entiende que deben formarse comits donde se discutan las posibles mejoras a la produccin, a los mtodos y en fin al funcionamiento de la empresa. Este es el aspecto donde pone mayor nfasis y como resultante de este ambiente de mayor participacin deriva a una forma de participacin en el resultado.
SCANLON no establece una forma rgida de participacin. Bsicamente parte de la determinacin de una proporcin entre las ventas y las remuneraciones. Todo cambio en esta proporcin incrementa el ingreso de los empleados. En lo que SCANLON cree es en el espritu de participacin entre empleadores y empleados.

El mtodo parece no solamente mejorar las remuneraciones, sino que tambin mejora los niveles de produccin, estableciendo un ambiente de cooperacin y de amplia discusin de los problemas de tra-ajo. Todo lo cual ha hecho que se implantara en numerosas empresas en EE. UU.

CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS


ACCIONARIADO

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El mtodo ms amplio de participacin en los beneficios, con el que muchas veces se lo confunde, es el del accionariado. Consiste en adjudicar acciones a los empleados, de acuerdo con los beneficios que obtenga la empresa. Las formas de accionariado son mltiples. Algunas de sus posibles variantes o alternativas son: a) acciones ordinarias o acciones especiales; b) entrega lisa y llana de la accin, o formacin de un fondo especial de acciones, o entrega condicionada; c) accionariado individual o colectivo; d) pago de los dividendos de la accin, o adjudicacin lisa y llana de la accin; e) libre disponibilidad de las acciones, venta condicionada, o prohibicin de venta; f) posibilidad de mantener las acciones al retirarse de la empresa, o cancelacin de las mismas, o reintegro de la accin a la empresa, a precios especiales o de mercado; g) adjudicacin de la accin sobre la base de la relacin beneficio-sueldo, beneficio-antigedad, u otra. Todas estas posibilidades dan como resultado una extensa gama de planteos en el problema, a las que hay que agregar las circunstancias generales de cualquier mtodo de participacin. De los mltiples ejemplos y formas de accionariado, cabe mencionar la que parecera ser su forma ms depurada; la cooperativa de accionariado laboral. Consiste en que los trabajadores, reunidos en cooperativas, aporten a ella la ganancia que obtengan por su participacin en la empresa. Es decir, que la empresa establece un mtodo de participacin, y los empleados entregan a la cooperativa esa ganancia extra. La cooperativa compra acciones con ese dinero y llega a estar en condiciones de influir en la direccin de la empresa a travs de las asambleas. Es posible que una parte de los dividendos de las acciones no se distribuya, emplendose en la implantacin de ciertos servicios para los empleados de acuerdo con sus necesidades.

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REMUNERACIONES

Este mtodo ha sido apoyado por mentes insignes como STUART y LASKI, pero no ha sido muy aplicado. De las experiencias concretas hemos seleccionado la de la UNIN S. A. y la de
MILL, GIDE JOSLYN.

LA UNIN S. A., sucesores de HERMANN NAEGELE, de Aalen, Alemania, ha establecido un mtodo de copropiedad con sus empleados, quienes de acuerdo con sus aportes pueden tener acciones preferidas de la empresa, las que devengan un inters superior en un 2 % al comn de plaza. Estas acciones slo son transferibles a miembros de la empresa y no pueden retenerse en caso de retirarse el empleado. El personal est representado en la direccin. La mayora del personal es accionista y no han surgido inconvenientes y s en cambio una mejora en la marcha de la empresa. Como clusula de garanta, los propietarios se han reservado el derecho de denunciar el contrato, pudiendo volver a la situacin anterior en un plazo de seis meses, pagando los montos correspondientes a los tenedores de esas acciones.
JOSLYN MAN & SUPPLY CO. ha puesto en prctica un plan de ahorro y participacin, donde cada empleado aporta entre un 2,5% y un 5 % de su remuneracin, con un mximo de 200 dlares anuales; la empresa aporta hasta el 10 % de sus beneficios netos, con un mximo de cuatro veces lo aportado por los empleados. Cada empleado debe aportar al fondo a partir de su tercer ao en la empresa. Con ese dinero se compran acciones preferidas y cuando el empleado se retira percibe el precio de las acciones al valor de mercado que tengan en ese momento.

Este sistema se est llevando a cabo desde hace ms de treinta aos con buen resultado y sobre la base de la colaboracin mutua, ya que el fondo es administrado en conjunto por empresa y empleados. Finalmente cabe mencionar el movimiento que encabeza KELSO, quien opina que debe procurarse que los empleados se conviertan en accionistas, como forma de conseguir la paz social. Y los primeros que deberan hacerse accionistas son los ms necesitados. Para ello debera otorgrseles prstamos a mediano plazo que les permitan comprar acciones, que despus quedaran en sus manos, asegurndoles una renta adicional importante. KELSO propugna que el estado norteamericano apele a sus reservas para hacer prstamos especiales a las personas ms necesitadas. Si al mismo tiempo rebajara los impuestos a las empresas, stas estaran en condiciones de aumentar sus ganancias hasta porcentajes del orden del 15 %, con lo cual las acciones se pagaran solas. El estado recuperara esa prdida impositiva a travs de las rentas de los nuevos accionistas.

CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS

331

An presenta pesar de poner en

ms que en el caso de SCHUELLER, la propuesta de KELSO graves dificultades para su aplicacin en forma general, a lo cual distintas empresas estadounidenses han empezado a marcha el mtodo en forma individual.

LA PARTICIPACIN EN EL MUNDO

La idea de la participacin tom cuerpo en Francia a fines del siglo pasado, y se contagi rpidamente a otras naciones. No es una idea de nadie en particular, ya que la participacin era conocida desde largo tiempo atrs, pero las nuevas pocas renovaron la idea de antiguo acuada. En 1889 se realiz el primer congreso internacional sobre el tema y en 1900 un nuevo congreso dio impulso a la participacin. Por esa poca tambin se inici una profusa bibliografa, y es Francia quien en 1917 inici el captulo de la legislacin, ampliando la ley de sociedades con las annimas de participacin operaria. En Espaa se hicieron experiencias en la PAPELERA ESPAOLA de Bilbao, en 1919, y poco despus en los bancos EXTERIOR e HIPOTECARIO. Las constituciones de Mxico y Venezuela consagraron el principio de la participacin en los beneficios, al igual que el cdigo de trabajo chileno. Pero la participacin en los beneficios no tom mayor vuelo hasta despus de la segunda guerra. En Amrica latina la participacin no ha tenido siempre fiel cumplimiento. Brasil se agreg a Chile, Mxico y Venezuela, y consagr el principio en su Constitucin de 1946; Per lo hizo en 1948 y ese mismo ao lo impona en Colombia un decreto. Los proyectos han sido muchos en nuestra Amrica, y leyes y proyectos han superado a las concreciones, que han sido las menos. De entre stas cabe sealar los casos de Venezuela, Per, Chile, Bolivia y Ecuador, donde se pagan anualmente sumas que estn relacionadas con los beneficios de las empresas. En todos los casos se trata de obligaciones determinadas por ley. En otras partes del mundo se llega a la participacin sin leyes que la hagan obligatoria. Tal es el caso de EE. UU. donde la participacin se inici hacia 1885 y tom incremento en la dcada del 40. Tambin en Alemania la participacin ha encontrado eco favorable. En Espaa asimismo se aplican distintas formas de participacin. Por su parte, los pases socialistas, que se han preocupado por la participacin en las decisiones, no han alcanzado el mismo nivel

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REMUNERACIONES

respecto de los beneficios, y seguramente es Yugoslavia la que ms ha adelantado en el asunto, donde una parte de los beneficios de las empresas estn destinados al personal. En Oriente es interesante consignar la experiencia hind, que aplica la participacin a travs de los tribunales de trabajo. A pedido de las partes los tribunales han establecido formas de participacin en los beneficios, determinando los procedimientos y los porcentajes.

CONCLUSIONES

La participacin en los resultados permite un mayor acercamiento entre el empleado y el empleador. Bsicamente consigue que aqul se sienta parte de la empresa y acte como tal. Este solo hecho produce un sinnmero de efectos positivos que resulta ocioso repetir. Creo que en vez de volver sobre aspectos ya enunciados, es importante sealar un aspecto distinto del problema. El mundo vive hoy una poca que en muchos aspectos es radicalmente diferente a todas las anteriormente vividas por la humanidad. Todos tenemos niveles de vida superiores; estamos mejor informados; tenemos a nuestro alcance una gran cantidad de bienes y estamos permanentemente incitados a obtener otros ms; tenemos un nivel de cultura media muy superior a cualquier otra poca. La gente mira y oye y entiende... a veces entiende mal, pero entiende. Y quiere. Quiere lograr algunos elementos que hoy consideramos bsicos, aunque hasta hace cien aos eran desconocidos o estaban reservados a una reducida minora. La humanidad est enterada y quiere participar. Nadie quiere hoy sentirse un mero objeto; ni un mero sujeto. Y como todos somos nuevos en esta situacin, podemos entenderlo ms fcilmente. Aunque a veces nos olvidamos que slo gracias al proceso de los ltimos doscientos aos, la inmensa mayora de nosotros tenemos la posibilidad de no ser pobres, de ser instruidos. Porque en 1770 hubiramos sido irremisiblemente pobres y analfabetos. Los jvenes de hoy da, la generacin joven a la que se ha prestado ms atencin en toda la historia de la humanidad, se suma a la nueva sensacin de vaco, de necesidad de cambiar las estructuras. Y la historia sabe que quien no tiene nada, no le importa perderlo. La enorme masa de juventud no tiene miedo a perder la vida; porque en la juventud no se ha tenido tiempo de apreciarla lo sufi-

CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS

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ciente. Y mucha de ella se agrega a los que an no tienen nada, que tambin son muchos. En este momento de nuestra historia creo que nadie duda que el cambio de estructuras es necesario. Hasta ahora los ensayos por cambiarlas han sido muy tmidos. A veces la estructura se ha modificado violentamente. La solucin violenta no ha trado mejoras, sino tan slo el placer de la revancha y el empobrecimiento de t o d o s . . . o casi todos. La salida no est en lograr que todos seamos pobres para que no haya problemas. Pero si la solucin no ha de ser violenta tiene que surgir efectivamente y no a travs de meras palabras o promesas. Y seguramente, para nuestra convulsionada Amrica latina, como para el resto del mundo, parecera que una parte fundamental de la solucin consiste en lograr comunidades de trabajo integradas, donde quienes estn en ellas puedan realizarse a nivel profesional y humano, tarea sta paciente y difcil. Comunidades en las cuales se logren las importantes sensaciones de la propiedad y del reconocimiento. Participar en las decisiones es aumentar la propia estima; participar en los resultados es tener la posibilidad de ganar ms. Al participar en una decisin se siente el reconocimiento de los dems y el propio; uno no es una pieza ms. Se logra sentirse parte de una comunidad. Y si se recibe una participacin en los beneficios que se logran con el propio trabajo, parecera que la solucin est encontrada. La participacin es una idea muy maltratada. Se ha presentado muchas veces mal, y embanderada en estructuras o sistemas que nada tienen que ver con ella. No hay que dejarse engaar por estos embanderamientos o partidismos circunstanciales. Lo importante en la idea de la participacin es dar a cada uno lo suyo: su reconocimiento como ser humano y su derecho a participar en los planes econmicos. Puede ser que haya alguna solucin mejor para nuestra encrucijada social: no la conozco. El mundo est bajo la presin del deseo de participar. Parecera que el participacionismo fuera la mejor solucin. Su implantacin no deber ser total e inmediata, pero creo que ha llegado el momento de empezar a trabajar decididamente hacia una mayor participacin en las decisiones y hacia la participacin en los resultados como salida concreta y evolutiva (no revolucionaria) a la actual circunstancia social.

captulo IX

Sistema de estructura de remuneraciones

Todas las empresas tienen alguna manera de determinar las remuneraciones de su personal. El conjunto de estas remuneraciones conforma una estructura. Si se grafican los montos de cada remuneracin colocando el nivel econmico en la abscisa y los sectores de la empresa en la ordenada, se obtendr un "mapa" que reflejar la estructura de las remuneraciones de la empresa. Esta estructura puede estar apoyada en un sistema o ser simplemente hija de las circunstancias, del orden intuitivo o del desorden arbitrario. Un sistema de estructura de remuneraciones consiste en dos elementos: encuesta de remuneraciones; sistema matemtico.

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REMUNERACIONES

A travs de la encuesta se trata de mantener una relacin entre la empresa y el mercado, de manera de conocer qu ocurre y poder obrar en consecuencia. Con el sistema matemtico se consigue un parmetro ordenador de las remuneraciones en lo interno. O sea que, hecha la evaluacin de las tareas se haba conseguido tener niveles u rdenes en el conjunto de los puestos de la empresa. Era como si a un rompecabezas desordenado se lo hubiera armado, se lo hubiese montado y dado un sentido armnico. Pero as no se podan administrar las remuneraciones. Para poder hacerlo se necesitaba saber cunto vala el puesto afuera; y cunto se iban a pagar los puestos adentro. Si no supiramos cunto se paga en el mercado podramos estar desubicados, equivocndonos acerca de cunto vale un pen, un especialista, un ingeniero; y si no le pusiramos valor al orden interno no podramos pagar coherentemente. Porque no hay que olvidarse que aun en la empresa donde se pague ms arbitrariamente, hay una evaluacin de tareas ms o menos clara en la mente de quienes deciden la remuneracin. Aunque quiz esa evaluacin intuitiva sea adems cambiante, oscilante, oscura. Pero existe. Como tambin existe un concepto sobre cada miembro del personal o sea una evaluacin de desempeo, aunque tambin se oscilante, oscura y cambiante. Por eso es que se dice que las empresas siempre tienen estructura. Estar mal hecha, ser poco clara o injusta. Pero existe. Lo importante es que esta estructura de remuneraciones est apoyada en un sistema que la haga coherente y equitativa. As se podr continuar la intencin de dar a cada uno segn su aporte, intencin fundamental de la evaluacin de tareas que necesita una base para desarrollarse.

ENCUESTA DE REMUNERACIONES

La encuesta de remuneraciones es una consulta que se realiza entre organizaciones para conocer los precios de algunos puestos. La falta de encuesta puede causar dos defectos opuestos: que se pague por encima del mercado; que se pague por debajo del mercado. Cuando se pague distinto que el mercado por propia decisin se est siguiendo una poltica, que equivocada o correcta, obedece a un

CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

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estudio y a una decisin tomada en funcin de las circunstancias. Cuando en cambio se est pagando distinto que el mercado por ignorancia, se est cometiendo un grave error. Supngase que se quiere pagar muy bien a un determinado empleado al que se lo considera valioso: se le asignan por ejemplo $ 100; ste es un nivel alto, ya que los dems empleados en puestos similares cobran $ 70. Sin embargo este empleado que nos resultaba importante mantener, se va de la empresa. Sorpresivamente averiguamos que el precio de mercado es $ 110, que estamos pagando muy abajo y que aquel a quien no queramos perder se ha ido porque ha conseguido fcilmente $ 120. Y en la misma estructura podemos estar pagando bajo, por propio deseo a otro empleado de tareas similares al anterior; y le pagamos $ 60. El hombre est descontento y suponemos que se ir pronto, pero se queda y no se ir nunca porque el mercado est pagando $ 50 y aunque nosotros no lo sabemos, en vez de estar castigando a ese empleado insatisfactorio, lo estamos premiando econmicamente. Pero adems, como estamos tan por encima del mercado, atamos a nuestro personal de tal manera que aun quienes se sientan descontentos con la empresa tendrn que quedarse arrastrando su frustracin ya que los puestos en el mercado estn muy por debajo de su estndar de vida actual. Estos dos ejemplos muy breves bastan para esbozar la importancia de tener una encuesta de remuneraciones que permita conocer qu est ocurriendo en materia de compensaciones ms all de las paredes de nuestra empresa. O sea que parecera que siendo un instrumento til de administracin debera ser algo comn; algo de todos los das. La mayora de las empresas deberan tener una informacin en la materia sino dos o tres, y con enorme cantidad de grupos dedicados a estudiar las posibilidades de hacer nuevas encuestas y mantener otras ya existentes. Sin embargo la realidad es muy distinta. Nuestro mercado est
compuesto por las encuestas genricas de BRUCE PAYNE y de A. M. A.,

la encuesta particular del CLUB AMERICANO y una veintena de encuestas particulares de menor envergadura. Para algunas empresas son suficientes ya que participan en varias de ellas; para la inmensa mayora son muy pocas. Por de pronto las encuestas genricas no son confiables. No por defecto de quien las organiza, sino por defecto mismo de la encuesta. Ms adelante se analizarn algunos elementos que debe tener una encuesta y se ver que la encuesta genrica no puede completarlos. Con lo cual se convierte

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REMUNERACIONES

finalmente en una referencia vaga sobre algunos puestos no muy claramente definidos. No cabe duda que una mayor conciencia de encuesta, en quienes aportan los datos, mejorara su conformacin. Pero las imprecisiones siempre permaneceran en alguna medida. En la industria mediana y pequea hay una especie de encuesta verbal, que se hace entre la gente de la zona por la cual se sabe que un tornero se paga tanto; un empleado de oficina cuanto; y que a fulano le pagan $ 100, lo que quiere decir que estoy pagando bien a mi personal. Tambin se toma como punto de referencia la informacin que se concentra en las cmaras o asociaciones de la industria, que es siempre informal. Sin embargo hay una tendencia a no dar informacin. Esta actitud era ms comn hace unos aos atrs. Hoy da no suele haber problema en intercambiar informacin a niveles bajos. Ni aun en los primeros niveles de supervisin. Es comn en cambio que no se d informacin completa en los niveles altos de las empresas. Cuando se dan datos sobre puestos importantes se suelen retacear los que hacen a los beneficios marginales. Lo que es en el fondo tan incongruente como cuando no se quera dar datos sobre los puestos ms bajos de la empresa. En los EE. UU. es comn que se informe sobre las ganancias de los presidentes de las empresas. Porque si estn mal pagos tambin se irn; y si estn bien pagos tambin se quedarn. En cambio, mientras tanto la empresa no sabe si est actuando como quisiera respecto de esos puestos. Si los est pagando al nivel de mercado que su poltica tericamente establece. Los datos no se dan por miedo a perder empleados de importancia para la empresa. Pero en definitiva se deja a la empresa ciega sobre cmo est pagando a estos empleados. No parecera una poltica muy coherente.

ANLISIS DE UNA ENCUESTA

Para formar una encuesta es preciso tomar en cuenta algunas lneas para su desarrollo. Son ellas: a) que las empresas intervinientes se tengan mutuamente confianza: es imprescindible para la buena marcha de la encuesta que quienes intervengan tengan la confianza de que los dems darn datos fidedignos. Si no se parte de esa base, ms vale no iniciar la encuesta, pues siempre quedar la duda

CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

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si lo que se est diciendo o decidiendo sobre la base de este elemento de administracin, estar bien o estar viciado; b) que la encuesta se haga sobre la base de mutuo conocimiento de las empresas: para ello es preciso que se intercambien datos breves pero suficientemente descriptivos, sobre ventas anuales, cantidad de personal y organigrama, que permitan ubicarse sobre la comparatividad de los puestos de que se trate. Dos puestos pueden tener responsabilidades muy parecidas, pero si obedecen a dos estructuras muy dismiles, seguramente aunque sus descripciones fras sean similares, la realidad ser otra y el puesto que est en una organizacin menor, ms escueta, requerir un hombre ms gil, menos normado, con ms campos imprevistos en qu intervenir, que aquel que forma parte de una organizacin ms frondosa, ms grande; que la encuesta se haga sobre la base del mutuo conocimiento de las polticas en materia de administracin de remuneraciones: esto implica saber no solamente cundo son los aumentos, si hay un sistema de evaluacin, si hay aumentos especiales, sino tambin qu tipos de beneficios se otorgan al personal; que las empresas elegidas renan los requisitos que se desean para la encuesta: hay que tratar que sus locaciones fsicas sean similares; algunas de ellas deben ser de la misma industria o actividad o muy similar; deben tener polticas de administracin establecidas y deben ser un tamao humano parecido, por lo menos dentro del mismo gran grupo de entre los. tres en que se dividen las empresas: grande, mediano y pequeo. A los efectos de determinar qu se entiende por cada uno de estos adjetivos, la siguiente distincin parece ser clara y corresponderse bien con nuestra realidad. Segn ella, empresa pequea es la que tiene menos de 100 personas; mediana la que oscila entre 100 y 500 personas y empresa grande la que supera las 520 personas o es filial de una empresa extranjera; la muestra debe comprender en su principio entre 6 y 10 empresas: una vez establecida la encuesta puede abarcar todas las empresas que renan las condiciones mnimas para ser admitidas. Pero para empezar la encuesta es conveniente reunir un grupo suficientemente representativo, que en nmero de seis, lo abarca, pero no exceder de 10 para no convertir el muestreo en un proceso engorroso y de difcil puesta en marcha;

c)

d)

e)

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REMUNERACIONES

f)

los puestos que se elijan deben ser analizados en detalle y corresponderse perfectamente. Este es el ms importante problema en cualquier encuesta. Por eso se deca que las encuestas genricas no suelen reflejar la realidad, sino muy distorsionada. Dos puestos con el mismo ttulo y aparentemente idnticas responsabilidades son distintos cuando se analizan y no son comparables. Este es un fenmeno que se repite cada vez que se trata de hacer una encuesta sin la debida seriedad. Por esto al iniciar una encuesta y a lo largo de su vida, debe constituirse un comit que estudie las definiciones de los puestos y anote claramente las caractersticas que los definen de manera que cada representante de las empresas deseche aquellos puestos que no se seflejan con exactitud en la definicin lo grada. Guando la diferencia sea poca, se deber plantear ante el comit, quien deber decidir si es suficiente para eliminar el puesto o no tiene importancia en definitiva en el contexto del puesto de que se trate.

Un caso que se repite en cada encuesta es el de las secretarias. Para definir el puesto se puede acudir a las capacidades requeridas para ocuparlo, al nivel de aquel a quien atiende la secretaria o ambos. En el primer criterio se establecera por ejemplo el siguiente escalonamiento: dactilgrafa; taquidactilgrafa; taquidactilgrafa bilinge. De acuerdo con el segundo criterio se dira: dactilgrafa de oficina general; dactilgrafa-secretaria adscripta a un jefe de seccin; secretaria de gerente de departamento; secretaria de gerente de divisin; secretaria de gerente general o presidente. Pero ambas definiciones son incompletas y entonces se intenta un escalonamiento que con distintas variantes puede ser el siguiente dactilgrafa de oficina general: ocasionalmente archiva; dactilgrafa con sede en oficina general, pero adscripta a un jefe de seccin. Se encarga de la correspondencia y su archivo de aquel a quien est adscripta;

CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

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taquidactilgrafa, secretaria de un gerente de departamento encargada de la agenda y correspondencia de su jefe y del archivo de la misma. Tiene redaccin propia. Colabora con su jefe en la realizacin de otras tareas tales como confeccin de estadsticas, o seguimiento de algunos trabajos menores. (Cuando se trata de empresas con negocios o contactos en el exterior se pedir a este nivel que conozca otro idioma. Si la encuesta abarca empresas con y sin contactos con el exterior habr que abrir la categora en dos ) ; taquidactilgrafa bilinge, secretaria de un director o gerente general. Realiza las mismas tareas que la anterior con mayor intensidad y tiene un cadete o ayudante para colaborar con ella. (Aqu nuevamente se da la cuestin de si se trata o no de un puesto que requiera taquidactilografa y dominio de otro idioma); secretaria de presidente. Este puesto no se suele definir, ya que las secretarias de presidentes son siempre distintas entre s y realizan tareas diferentes. Pero tienen como comn denominador tener que ser personas muy despiertas, con amplios conocimientos, de carcter y con mucha tarea a realizar, toda ella delicada. Desde luego que las diferencias entre definiciones dependen de las circunstancias y que no se pueden hacer estereotipos. Los ejemplos dados valen solamente para permitir aquilatar, en un puesto simple como el de secretaria, bien conocido por todos, las distintas facetas que tiene, sin buscar elementos fuera de lo usual. Algunos puestos sin embargo se definen de manera muy simple: es el caso de los profesionales recin recibidos o con poca antigedad de ttulo. Las comparaciones en estos casos se hacen sobre la base del valor del ttulo en el mercado y el nico requisito que se agrega es el de que no sean supervisores, ya que entonces la responsabilidad como tales distorsionara el valor que se desea encontrar que es el de su profesin. La encuesta se arma fsicamente con una hoja con los datos generales de la empresa; otra hoja en la que la empresa entrega los datos de los puestos y una tercera que es en la que constan los valores del puesto en el mercado. A stas se puede agregar al final una informacin adicional sobre beneficios. Cuando se trata de puestos bajos o medios esta informacin adicional se hace genricamente y se piden datos sobre servicio mdico, comedor, seguro de vida, prstamos, etctera. Cuando la encuesta abarca puestos donde es probable que tengan asignadas sumas especiales o beneficios extraordinarios, se deberan agregar a la hoja de informacin sobre el puesto.

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DE

REMUNERACIONES

Sin embargo, las empresas no suelen estar de acuerdo en designar los beneficios que ese puesto en particular tiene, y prefieren enunciar como informacin general que est afectado a la compra de automviles o su utilizacin, gratificaciones especiales, etctera. El criterio de dar informacin general en puestos altos debe rechazarse y es preferible no incluirlos en la encuesta. Cuando se incluyen los beneficios que corresponden al puesto se agregan codificando en columnas los automviles, segn que se presten o alquilen, se paguen o no los gastos y se hagan prstamos hasta una suma determinada para su compra. Una codificacin similar se puede utilizar para los casos de alquiler de vivienda, gastos de representacin, etc. Otro elemento que se ha agregado a la encuesta es la escala de remuneraciones. Junto con la informacin del puesto se agrega la escala que corresponde a la categora en que est evaluado ese puesto. Este dato es til para quien deba compaginar la encuesta, pues le permite analizar la coherencia de la administracin de la empresa. Sobre las hojas de datos generales, de recoleccin de datos y de devolucin de esos datos se dan ejemplos en los agregados A, B y C, en las pginas siguientes.

ANLISIS DE LA ENCUESTA

Quien compagine los datos de las distintas empresas debe hacer el anlisis de la encuesta y estudiar aquellos casos que parecen no seguir el orden determinado. Si a un puesto se le adjudican beneficios que no son comunes en ese nivel, debe suponerse que no se trata del puesto que se ha definido.
AGREGADO A Hoja de dalos generales

Compaa participante: Tipo de actividad: N de telfono:

Persona contacto:
A TOTAL DEI. PERSONAL AL:

Personal obrero :

CAP.

IX.

SISTEMA

DE

ESTRUCTURA

DE

REMUNERACIONES

343

Personal administracin (incluyendo supervisin del personal obrero ) Total (al


B ADMINISTRACIN

):
DE SUELDOS:

I Sistema

de

evaluacin

administracin

a) Utiliza la empresa un sistema formal de evaluacin de puestos para diferenciar los distintos niveles de responsabilidad? b) De ser afirmativo a) tiene la empresa escalas de sueldos, para cada nivel de responsabilidad? II Aumentos por mrito

Tiene la empresa un sistema formal de aumento por mrito? De ser afirmativo: a) todos los beneficios lo reciben en la misma fecha? . .. b) en fecha aniversario? c ) otro sistema III Aumentos generales a) fecha del ltimo aumento general de sueldos al personal excluido de convenios colectivos: % promedio de aumento b) fecha del ltimo aumento general de sueldos al personal excluido de convenios colectivos % promedio de aumento c) fecha aproximada del prximo ajuste general de sueldos: incluidos en convenio excluidos en convenio d) existe la prctica de aumentar automticamente los sueldos en funcin de la oscilacin del costo de vida en periodos predeterminados : IV Remuneracin: a ) informada : bruta b) base: mensual neta. anual. ..

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DE

REMUNERACIONES

AGREGADO B

Hoja de recoleccin de datos

Cdigo de la empresa-. "D" Ttulo del puesto: Ttulo del puesto en su empresa: Secretaria III

Descripcin dei puesto

Secretaria de gerente de primer nivel, taquidactilgrafa bilinge. Tiene redaccin propia. Se encarga del archivo de la correspondencia de su superior y del seguimiento de aquellos asuntos que su jefe le encarga. Hace otras tareas tales como estadsticas o estudios porcentuales.

CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

345

Lo mismo ocurre si un puesto est por encima del promedio un 50%. O sea que cada vez que haya alguna incoherencia, el coordinador deber ponerse en contacto con esa empresa para averiguar si el puesto realmente no est distorsionado respecto del puesto de que se trata en la encuesta. Y toda vez que haya alguna distorsin debe eliminar el puesto de la lista. A travs de estos anlisis, y de la comparacin entre la escala terica y los sueldos reales, el coordinador puede llegar a la conclusin de que es conveniente eliminar alguna de las empresas. Estos casos se elevarn al comit de la encuesta y es conveniente que sea eliminada por el momento la empresa que presenta excesivas distorsiones en su administracin, reintegrndola a la encuesta una vez que haya solucionado esas distorsiones.

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ADMINISTRACIN

DE

REMUNERACIONES

USO DE LA COMPUTADORA

Cuando la cantidad de puestos o de empresas es grande es conveniente utilizar un sistema mecanizado superior. El uso de la computadora permite hacer rpidos anlisis matemticos consiguiendo fcilmente promedios y porcentajes. La encuesta no consigue bsicamente un resultado mayor, pero s sin duda un resultado mejor y se gana adems mucho tiempo. La computadora permite en un universo grande sacar no slo promedios, sino tambin promedios ponderados de las remuneraciones, porcentaje de puestos con determinados beneficios o entre determinados montos. Permite hacer graficaciones del tipo de la curva de GAUSS, sobre niveles de sueldos, niveles por sectores, coherencia entre escalas tericas y sueldos reales, etc. O sea que lo que permite es un mejor conocimiento del universo encuestado.

SISTEMA MATEMATICO

El segundo elemento de un sistema de estructura es el sistema matemtico. Los sistemas matemticos pueden ser de dos tipos: frmula de incentivo; escala de remuneraciones. Sobre los incentivos no se va a tratar nuevamente ya que se ha hablado de ellos en los captulos anteriores. La escala por su parte constituye un escalonamiento de valores econmicos que corresponden a niveles de evaluacin. La escala puede ser de dos clases: fija o rgida; mvil o elstica. En la escala fija o rgida a cada nivel de evaluacin corresponde un solo valor econmico; en la escala mvil o elstica a cada nivel de evaluacin corresponde una franja de valores entre un mnimo y un mximo. Si se grafican los casos, el resultado sera el siguiente:

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La escala fija es la que usualmente se utiliza en los convenios colectivos. El hecho de que en algunos de ellos cada categora tenga un mnimo que se va incrementando por la antigedad hasta un mximo, no cambia el concepto de la escala. Esa escala sigue siendo fija o rgida, ya que no permite ningn movimiento. Determina un movimiento tan fijo como toda la escala. La idea de la escala elstica es permitir los cambios de remuneracin entre parmetros en funcin de las necesidades o polticas que se establezcan y permitiendo un movimiento fluido entre categoras. Este concepto no se cumple en el caso de una escala con montos fijos por antigedad. El otro caso de escala fija es el de remuneraciones mnimas. En los acuerdos en que se establecen sueldos mnimos, se est construyendo aparentemente una escala fija. Cada categora tiene un solo valor econmico. Pero en cuanto le permite a quien la administra, agregar a este nivel otros niveles para la misma categora, se convierte en realidad en una escala elstica. Casi se podra decir que demasiado elsticas, pues a travs de ella se puede distorsionar la evaluacin. Ello se debe a que el sindicalismo se ha preocupado tanto porque no se hicieran injusticias hacia abajo que no ha advertido que tambin se pueden hacer injusticias hacia arriba. Y quien lo ha advertido no lo ha dicho, porque parecera que as se le pone tope a la ganancia de los empleados, lo que podra considerarse como mala poltica. O sea que la empresa deber preocuparse por establecer mximos a estas escalas para que pueda hacerse una administracin correcta. Otra forma de escala sin mximo, es la que se establece en relacin directa con los valores de evaluacin. Se dice en este caso que el

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puesto tiene 100 puntos y por lo tanto le corresponden $ 2.200; al de 305 puntos le corresponden $ 2.400 y as sucesivamente. Quien ocupa el puesto que ha sido evaluado en 105 puntos automticamente pasa a ganar $ 2.400. Este procedimiento tiene graves inconvenientes. Por de pronto exige una evaluacin muy exacta, ya que el puntaje obtenido no determinar una categora sino directamente una remuneracin, con lo cual cada punto en ms o menos tiene gran valor, lo que hace de la evaluacin una operacin demasiado delicada y la pretende ms. exacta de lo que realmente es. Por otra parte dos puestos no son casi nunca iguales pues siempre hay pequeas diferencias, con lo que las transferencias laterales, tan importantes y tan tiles, prcticamente desaparecen. Finalmente la engorrosa administracin debe estar modificando Jas proporciones entre puesto y mrito, sin poder contar con un mximo que le sirva de saludable parmetro. Tanto la escala fija, que encierra a un empleado en una sola posibilidad de remuneracin, cuanto la escala mvil sin tope, tienen serios problemas para su administracin. Los de sta se han delineado, los de aqulla se reducen bsicamente a uno; todos los empleados de una misma categora, segn esta escala, son iguales. Lo cual es radicalmente falso. Cada empleado es distinto al de al lado y si gana exactamente lo mismo sa es una casualidad, pero nunca una regla. As pues, la manera ms coherente de administrar las remuneraciones es a travs de una escala mvil o elstica, que permite determinar un valor mnimo para cada puesto, un nivel de mercado terico, un nivel medio y un nivel mximo, lo que permite inclusive hacer anlisis sobre la correccin de la situacin que cada empleado tiene en la escala en funcin de su edad, de su mrito y de su potencial.

CONSTRUCCIN DE LA ESCALA FIJA

La escala rgida se construye determinando el valor mnimo y en algunos casos el valor mximo y haciendo la progresin intermedia, en la proporcin que se desee. O sea que si el mnimo (valor de la categora inferior) se determina en $ 2.500 y el mximo (valor de la categora superior) se establece en $ 5.500 y la cantidad de categoras es de 11, se puede determinar el promedio en $ 300 y aumentar en ese valor la escala entre categoras. Otra posibilidad es la de utili-

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zar la misma frmula que se trat cuando haba que determinar los mrgenes de las categoras en la evaluacin por puntos. La frmula era:

Sin embargo esta frmula se usa raramente pues su resultado es rgidamente el mismo. Con el primer procedimiento se conseguir una escala con una lnea de tendencia recta; con la segunda frmula se har una escala con una lnea de tendencia curva, como se indica a continuacin:

Un tercer procedimiento es establecer el mnimo y a l aplicarle un porcentaje de aumento. De esta manera se consigue una lnea incrementada siempre ms pero siempre igual. Si al mnimo de $ 2.500 se aplicara un 10 % entre categoras el resultado sera:
2500 2750 3025 3327 3659 4025 4427 4869 5355 5890 6475

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ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES Con lo que se obtendr la siguiente graficacin:

Finalmente se puede determinar un porcentaje en aumento, empezando por ejemplo con un 5 % y terminando en un 15 %. O sea que partiendo de la primera categora en $ 2.500 se aumenta ese valor en un 5 %; el valor de la segunda categora en un 6 %, el de la tercera en un 7 % y as sucesivamente. De esta manera se obtiene una escala ms achatada que la de porcentaje fijo, en las primeras categoras, incrementndose ms fuertemente en las ltimas categoras. Su graficacin sera la siguiente:

CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

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La forma ms coherente de basar la administracin de remuneraciones es la escala elstica. Est construida con un mximo y un mnimo para cada categora, lo que permite pagar el mrito del empleado, tornar en cuenta su potencial, gratificar periodicamente con un aumento, pagar si se quiere la antigedad y en todo caso determinar variantes de administracin para cada empleado-tipo en cada categora, sobre la base de los parmetros de incremento que se hayan establecido. Tiene la gran ventaja de que establece lmites entre los cuales moverse, lo que finalmente determina una administracin segura y coherente, dentro de una tendencia de remuneracin preestablecida. Los ascensos se producen en lo econmico sin disturbios ya que las categoras se superponen en parte, y eso permite que la remuneracin transcurra sin sobresaltos, pudindose pasar de una categora a la otra sin que haya que pagar grandes diferencias que no se dan en la realidad; y que por otra parte dan pie a susceptibilidades de los empleados que piensan a veces que si ha habido un gran aumento es porque estaban muy bajos antes (o sea, haban sido explotados). Para la construccin de la escala se debern tener en cuenta como en el caso anterior, el valor de mercado, la estructura interna y la poltica que se desee establecer. La estructura de remuneraciones ya existente da un cuadro del que ya se trat y que se llam "mapa", donde se colocaban los puestos por sus niveles de remuneraciones y los puntajes o categoras adjudicados en la evaluacin. El siguiente sera un ejemplo mnimo de un "mapa" de estructura de remuneraciones:

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El grfico establece una tendencia. Esta tendencia est marcada por la lnea AB. Se puede seguir esta tendencia o no, sta es una decisin politica. Si se sigue faltar establecer su mnimo y su mximo. Estas tendencias laterales podrn tambin a su vez ser distintas. Los elementos que determinarn la forma de la escala sern bsicamente los siguientes: a) b) c) d) posicin que se desee tener en el mercado; conformacin actual de la estructura de remuneraciones; medida en que se desee respetar la tendencia actual; posibilidad de movimiento entre categoras. Si la posibilidad es poca debern hacerse escalas ms grandes que permitan administrar por ms tiempo en una misma categora. Si la posibilidad de movimiento es mucha las escalas se harn menores; relacin de gora y los fuertemente so curvo; si remuneracin entre los puestos de menor catede mayor categora. Si se desea remunerar ms los puestos ms altos se har una escala en ascenno, en ascenso recto;

e)

f)

diferencia que se desee dar entre categoras.

Una escala con poca tendencia a crecer entre categoras y laterales constantes sera la siguiente:

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Otra posibilidad es determinar un mayor crecimiento entre los laterales para incrementar la posibilidad de remuneracin en las categoras superiores, como ocurre en el ejemplo siguiente:

Tambin se puede hacer una escala de laterales curvos donde se aumenta la remuneracin de las categoras superiores. Este sera un ejemplo:

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IX.

SISTEMA

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ESTRUCTURA

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La otra manera de construir la escala es determinar los mnimos y mximos que se van a pagar y sobre ellos establecer las polticas de superposicin entre categoras y de amplitud de cada categora. Hecho lo cual se construye la escala atenindose a esas frmulas. Esta escala se puede tentar antes sobre un grfico como en el caso anterior. Pero normalmente no se hace as, sino que se desarrolla matemticamente. O sea que en el caso anterior se haca un desarrollo grfico, sobre la realidad actual, pudindose determinar el mnimo y mximo previamente, pero dejando normalmente que estos lmites aparezcan como resultado de la gratificacin del porcentaje de aumento si se ha fijado alguno. En el caso que se trata, en cambio, se determinan los topes entre los que se mover la escala y se desarrolla sobre la base de un planteo exclusivamente matemtico. Esta escala es siempre de lnea curva y es la que ms se utiliza hoy da. Para construir la escala de esta manera se deber decidir, por ejemplo que se va a trabajar con una amplitud de 60, una superposicin de 50 y una progresin entre puntos medios de 30. Esta decisin dar como resultado una escala con una acentuada curva de ascenso en las categoras superiores y una amplitud grande tambin pensada en que los empleados permanecern seguramente por un buen tiempo en la categora; y tendr una buena superposicin entre categoras lo que va implicado en alguna medida en cuanto se desee tener una escala con categoras amplias y un ascenso empinado, estructurado equilibradamente. Para hacer claro el tema se transcribe el ejemplo de lo expuesto en la pgina siguiente. Las frmulas de los tres elementos dados son:
mximo - mnimo Amplitud = minimo mximo - mnimo escala siguiente Superposicin = mximo - mnimo Punto medio escala siguiente - punto medio Progresin = punto medio

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CAP. IX.

SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

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En las frmulas de superposicin y progresin se entiende que cuando no se aclara, el valor a que se hace referencia es el de la categora que se est calculando. El mnimo y el punto medio de la escala siguiente es el de la escala inmediata superior a la que se est calculando. mximo + mnimo Punto medio = 2

Estas frmulas se pueden aplicar tambin en las escalas que se hayan construido sin utilizar directamente la tcnica matemtica. De esa manera se podr saber cul es la tendencia de relaciones que se observan en la escala que se ha construido. Se entiende que la correccin de un valor cualquiera en una escala produce la distorsin de esa categora y de las dos que la flanquean. O sea que las modificaciones o arreglos deben hacerse cuidadosamente; y que hacer una escala de manera puramente emprica produce problemas posteriormente, bien al tratar de tornar esa escala en coherente, bien al administrar, donde no se cumplirn los porcentuales de diferencia que tericamente nos hemos propuesto. O sea, una poltica es la que determina que la escala tenga una determinada tendencia y una relacin dada entre categoras. Cuando esta relacin no se produce en la realidad no se est cumpliendo con la poltica propuesta. Y como al administrar nos estaremos refiriendo constantemente a la posicin en la escala, si esta escala no mantiene las relaciones propuestas en teora, estaremos administrando de manera diferente en los hechos a como hubiramos deseado hacerlo. Dando un ejemplo muy primario, sera el caso de que la poltica determinase una diferencia del 10 % entre categoras. Pero la escala est hecha en un punto determinado con un 15 % de diferencia. Cuando nos refiramos a dos puestos que estn remunerados en el punto medio de esas dos escalas daremos por sentado que la diferencia es del 10 %. Sin embargo estaremos remunerando al 15 %. Esta distorsin burda puede producirse ms sutilmente en relaciones entre distintas categoras, y entre niveles distintos de escalas diferentes. La escala correspondiente a cada categora se divide en distintas partes para facilitar su manejo. Esta divisin se puede hacer de varias maneras. La ms usual es en cuartiles lo que determina proporciones porcentuales tpicas; 25 %, 50 %, 75 %. Tambin se divide en tres partes o en cinco partes. En el caso tpico de los cuartiles se dira que, por ejemplo, en la escala de la categora 5 del ejemplo dado, el

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punto medio es 86 y los cuartiles son 76 el interior y 96 el superior. De donde la escala quedara formada de la siguiente manera:
106 96 86 76 66

De esta manera la remuneracin de un empleado puede estar por debajo de la escala, en el primer cuartil (entre 66 y 75,9), en el segundo cuartil (entre 76 y 85,9), en el tercer cuartil (entre 86 y 95,9), en el cuarto cuartil (entre 90 y 106) o por encima en la escala. Este ordenamiento es muy til para la administracin e inclusive puede codificarse, por ejemplo, de la siguiente manera:
0 = por debajo de la escala 1 = primer cuartil 2 = segundo cuartil 3 = tercer cuartil 4 = cuarto cuartil 5 = por encima del mximo

Con lo cual, los estudios de remuneraciones y las propuestas de aumento, adquieren una notable fluidez en tanto se sabe que en cuanto dos empleados, por ejemplo, estn en el tercer cuartil de dos categorias distintas, con caractersticas personales similares, mantienen la relacin de remuneracin que la poltica empresaria deseaba. Si uno de ellos estuviera en el primer cuartil, habra una aparente distorsin que habra que analizar. Si no se dividen las escalas de esta u otra manera, es mucho ms difcil entenderse y establecer comparaciones. En todo caso estarn siempre plagadas de adjetivos, lo que suele no ser coherente sino ms bien dialctico. La escala elstica es en definitiva una tcnica gil, coherente y fluida para administrar las remuneraciones, que permite una buena aplicacin de las polticas y una forma fcil de comprensin entre reas y de comparacin entre puestos de distintos sectores y categoras.

captulo X

Administracin de remuneraciones

Todo lo analizado o estudiado hasta el momento se vuelca en la administracin. La evaluacin, las tcnicas de estructura son formas quietas, que se ponen en marcha cuando se administra; toman sentido en este momento, cuando se las utiliza, cuando son tiles. Toda administracin tiene una tendencia, unos criterios, que aplica con ms o menos asiduidad, con ms o menos acierto. Este conjunto es lo que se denomina poltica. O sea que aun quienes consideran que ellos manejan las remuneraciones sin recurrir a cosas tales como la definicin de polticas, estn definiendo polticas, estn aplicando polticas. Lo que ocurre es que eventualmente cambian esas polticas tantas veces por ao, mes o semana, cuanto su arbitrariedad lo requiere. La poltica escrita, pensada, definida, tiene la gran ventaja de que se hace conocida y da una imagen de equidad, de madurez en la

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empresa. Quienes se saben gobernados por lneas claras de conducta, viven con la seguridad y confianza de sentirse bien gobernados. Cuando la arbitrariedad en su peor sentido invade el campo de las remuneraciones, los efectos de inquietud y descontento no se hacen esperar. Una poltica es una norma a la que vamos a ajustar nuestro comportamiento. Para quien est empleado, es importante saber cules son las normas a las que se ajusta la empresa en que trabaja. Y cuando no se sabe qu puede pasar, cul puede ser la siguiente reaccin, cunde el desasosiego, la sensacin de injusticia, la depresin, la protesta. Hay una cierta tendencia a no atenerse a polticas en materia de remuneraciones. A confiar tan slo en la propia decisin. Sin embargo, cuando se va a importar se quiere que haya una poltica aduanera que diga cunto se paga por cada cosa y si ha habido alguna excepcin, surge la protesta y se quiere ser incluido en esa excepcin, y cuando se va a la Direccin General Impositiva tambin se quiere que ias polticas estn claramente establecidas y no se quiere pagar sino lo que corresponda de acuerdo con las polticas: la ley. Y no se piensa qu tremendo sera si uno fuera a la oficina impositiva y le dijera el empleado: "Pague 35 % . . . , porque hoy yo digo que se haga as". Y al da siguiente el mismo empleado dispusiera que fuera el 15 % o el 28 % y al otro da que fuera el 50 % o 60 %. As no se podra vivir. Lo que es ms, a nadie se le ocurre que la poltica impositiva pudiera ser as. Pero se est seguro que la poltica de remuneraciones puede ser as. Y las remuneraciones son tan importantes como los impuestos. Por eso parecera que los empleados deberan haber protestado hace ya mucho tiempo y que no debera ser posible que hubieran casos as. Han habido protestas y se han corregido situaciones; pero el deseo de poder decidir directamente, sin trabas aparentes, la falta de delegacin, la falta de decisin de los empleados y el deseo oculto en muchos de beneficiarse con la falta de polticas, mantienen esta situacin sin variables de importancia. Las firmas filiales de empresas extranjeras y un grupo de empresas argentinas tienen sus polticas de remuneraciones determinadas. Otras no las tienen. Y aun creen que no vale la pena tenerlas. Este es un gravsimo error que es de esperar que se vaya corrigiendo con el tiempo ya que en definitiva es un punto en favor del mal ambiente y del descontento. Lo que se busca con la publicitacin de las polticas es que el espritu de equidad de que se viene tratando en distintas partes de

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este libro, se concrete finalmente y sea del conocimiento de los empleados. E. JACQUES al referirse a cmo se relacionan en el empleado las ideas de pago equitativo y pago real dice: 1) cuando estas dos ideas se corresponden relativamente, en cada persona se promueve un estado de equilibrio con respecto del pago; 2) las discrepancias entre las dos ideas perturban ese equilibrio y el desequilibrio es ms acentuado cuanto mayor la disparidad; 3) el pago inferior al nivel de equidad en ms del 10 % promueve un estado de desequilibrio suficiente para que los individuos deseen adoptar medidas que acerquen ms sus niveles reales de pago al nivel de equidad, con el fin de alcanzar un estado de equilibrio interno y las discrepancias prximas al 20 % producen un desequilibrio explosivo; 4) la retribucin superior al nivel de equidad promueve un estado de desequilibrio bajo la forma de la falta de seguridad respecto de la continuacin de dichos ingresos, provoca el temor a la rivalidad de otros que no se encuentran en la misma situacin favorecida y estimula el deseo ansioso y egosta de mejorar an ms la posicin favorecida; 5) cuando la situacin afecta a grupos enteros, los individuos implicados pueden apelar a la accin en el nivel social; 6) cuando ms numerosos son en una poblacin los roles cuyas retribuciones discrepan positiva o negativamente con el nivel de equidad, ms inestable el clima social (E. JACQUES, Trabajo, incentivos y retribucin).

CONFIDENCIALIDAD

Antes de empezar a considerar los distintos aspectos de las polticas y de la administracin de la remuneracin cabe considerar en que medida conviene y se puede mantener la confidencialidad sobre los distintos temas que hacen a la retribucin del trabajo. Hay algunos asuntos en que hay general coincidencia sobre su publicidad. Los sueldos del personal incluido en convenio son de conocimiento general aun cuando el convenio establezca slo mnimos;

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los momentos en que se hacen los reajustes por costo de vida tambin son conocidos; igualmente la tendencia con que se dan en el tiempo los aumentos por mrito suelen conocerse. Pero otros temas no son siempre explicitados. Los ms importantes son los siguientes: 1) Categoras de evaluacin: en algunos casos no se hacen saber las categoras que han correspondido en la evaluacin. No parece haber razones de fondo para mantener en secreto las categoras del personal fuera de convenio siendo que se ha hecho toda una operacin de evaluacin bajo el signo de la equidad. Y en definitiva se lograr solamente crear un ambiente contrario a la evaluacin y la inseguridad de que efectivamente se sea tan equitativo como se pretende. En cambio si se hacen saber las categoras, despus de alguna reaccin aislada se conseguir la normalizacin del ambiente frente a este asunto y cada uno sabr cul es su situacin en el conjunto. 2) Tiempos y porcentuales del aumento por mrito: la poltica de tiempos en que se hace el aumento por mrito suele conocerse y es natural para todo el mundo. Sin embargo es conveniente no determinar fechas concordantes que susciten ansiedad o esperanza en el personal. Los porcentuales dependern de la evaluacin de desempeo si la hubiere y de la situacin econmica de la empresa. Los porcentuales que la empresa decida finalmente no conviene que sean dados a publicidad para lograr el impacto que se desea. 3) Sueldos del personal fuera de convenio: estos sueldos suelen tratarse confidencialmente. Si el mismo puesto pasa a estar incluido dentro del convenio, inmediatamente no se encuentra inconveniente en publicarlo. La actitud no parece coherente. Porque bajo convenio o no el empleado sigue sindolo de la empresa. Y si el operario altamente especializado tiene su sueldo impreso en el convenio: por qu se conoce el del auxiliar de oficina? Pero aun si se supieran los sueldos de todo el personal no supervisor parecera que conviene que no sean conocidos los de los supervisores o los de los no supervisores de mayor nivel (adscriptos, asistentes, etc.). Siempre que no estn dentro de convenio; o a pesar de que entre ellos se lo cuenten enseguida. O sea que asistiramos a la incongruencia de que la empresa asegure la no publicidad del sueldo para quienes no les importe que se conozca su remuneracin o estuviera dis-

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puesta a publicar una remuneracin por el solo hecho de haber un convenio que incluye el puesto. El problema reside en definitiva en cules sern los dispositivos y las maneras que la empresa adopte con el objeto de asegurar que nadie conozca el sueldo del otro. Todo aquello que se trata misteriosamente es considerado un misterio y produce un ambiente de secreto. Inmediatamente los interesados tratan de investigar en el asunto. La sensacin vuelve a ser de arbitrariedad y adems se pierde gran cantidad de tiempo en la empresa tratando de saber cunto ganan los dems. En algunos pases los presidentes de las empresas no esconden su remuneracin. Se sabe cunto ganan y parece muy natural que el presidente de una gran empresa gane sumas enormes. Nadie se escandaliza por ello. Porque evidentemente su responsabilidad es muy grande. En otros pases en cambio hay una tradicin de confidencialidad que hace que se monten estructuras especiales para salvaguardar el secreto de las remuneraciones. Evidentemente hay circunstancias distintas que aconsejan tomar distintas decisiones sobre un mismo tema. Salvo pues que circunstancias especiales hagan aconsejable mantener el secreto de algunas remuneraciones parecera conveniente tratar el asunto con naturalidad. Sin misterios y sin publicar las remuneraciones. Como un acto ms de administracin. 4) Valores de la escala de remuneraciones: ste es quiz el punto ms difcil. Si la remuneracin va a ser administrada entre determinados parmetros, no parecera incongruente que no slo los supervisores del empleado, sino el empleado mismo tuvieran conocimiento de la escala que se aplica. Aqu se debe distinguir entre lo ideal y lo real. Tcnicamente conviene que tanto el supervisor cuanto el empleado conozcan la escala. En el caso del supervisor esto le permitir hacer la administracin de la remuneracin de sus supervisados. Con lo cual se habr conseguido una verdadera delegacin de la administracin al nivel decisorio que corresponde. En el caso del empleado saber cul es la escala que se le aplica permitir que sepa que est correctamente remunerado y le permitir conocer tambin cul es el futuro que tiene en su remuneracin.

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En el caso del supervisor parecera razonable darle la posibilidad completa de administrar a su personal dentro de las polticas de la empresa. Es parte de su responsabilidad, la ms importante, y debe asumirla. Sin embargo puede ocurrir que el supervisor le haga saber la escala a sus supervisados, como parte de ese eterno sonsonete que usan los supervisores: "la direccin dice; gerencia dice; administracin de personal dice". O sea que es el tipo de supervisor que l nunca dice nada. El es "bueno". Y en definitiva no asume sus responsabilidades. Es un riesgo; pero parecera que es un riesgo interesante que correr, ya que por otra parte no se puede esperar que la supervisin acte como tal si no se le trata como tal. Entregar la escala al empleado directamente interesado es ms difcil. Requiere un largo aprendizaje en una administracin de remuneraciones sana, de forma que los empleados estn acostumbrados a manejar las ideas de mrito, tope de escala, potencial, carrera y en fin todo el conjunto que hace a su vida en esa empresa. Si no la reaccin ante cualquier medida, ante cualquier situacin ser pronta e incoherente ya que no se habrn aprendido a manejar an las reglas del juego. Dadas estas circunstancias an habra que considerar el efecto que tendra sobre el empleado saberse cercano al tope de la escala y sin futuro aparente frente a l. Una empresa con buenas comunicaciones podra correr ese riesgo, ya que la escala estara marcando normalmente algo que el empleado ya sabe sin que para ello necesite cifras. Le basta con mirar a su alrededor. Pero ocurre a menudo que la gente se engaa sobre su realidad y para ayudarla a enfrentarla concretamente se precisa una actitud por parte de la empresa que no nace en un da sino que es el producto de muchos aos de tarea, de lograr que los problemas humanos sean tratados a un nivel de importancia adecuado en un conjunto de comunicacin fluida.
ADECUACIN DE UN SISTEMA NUEVO

La administracin tiene dos aspectos totalmente distintos. Por una parte est la administracin habitual, por la otra la puesta en marcha de un sistema nuevo. Cuando se termina una evaluacin, una nueva escala, se plantean problemas nuevos, distintos de los de la administracin habitual.

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La puesta en marcha de una situacin nueva produce dos distintos tipos de problemas: los que quedan por debajo de los mnimos de las nuevas categoras y los que quedan por encima de los mximos de las nuevas categoras. En el primer caso se debe tratar de colocar a estos empleados en su escala cuanto antes. Se puede llegar a esta situacin bien con un reajuste especial, cuyo costo ya se seal cuando se trat el tema de evaluacin de tareas (hasta un 4 % de acuerdo con el resultado de un muestreo); se puede hacer como parte del ajuste anual o peridico de las remuneraciones; o aun como parte de. los aumentos individuales que d la empresa. Lo importante es que estos casos de pago por debajo del mnimo establecido deben corregirse a la brevedad. Son parte del costo del nuevo sistema que se debe tener en cuenta desde el primer momento. En el caso del personal que queda sobrepagado la nica salida coherente es buscarle nuevas responsabilidades que justifiquen su mayor remuneracin y lo coloquen en una escala superior, a nivel normal. Este es un trabajo que puede ser lento y depender de quines son los que estn sobrerrenumerados y la posibilidad de capacitarlos para puestos superiores. Cabe sealar que este mayor pago estaba producindose en la empresa antes de la aplicacin de la nueva tcnica, y que lo que se ha logrado ha sido detectar la situacin y determinar el nivel de responsabilidad que corresponde a esta remuneracin. O sea que no es un mayor costo del cambio sino que es una distorsin existente que objetiva la tcnica aplicada gracias a la cual se sabe hacia dnde hay que apuntar para volver coherente ese sueldo en el conjunto. Desde luego que aun en aquellas legislaciones en que est permitido rebajar la remuneracin, el sobrepago nunca debe zanjarse fijando una remuneracin menor para el empleado. De hacerlo se lograra un nuevo punto de friccin y el consiguiente desprestigio de una tcnica que se ha aplicado con intencin de mejorar la situacin.
CASOS DE UNA ADMINISTRACIN

Una administracin de remuneraciones gira bsicamente alrededor de aquellos casos en que hay que determinar la remuneracin del empleado. Estos casos son: a) ingreso; b) costo de vida;

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c) mrito; d) ascenso; e) transferencia; f) ajuste. Cada uno de ellos requiere la definicin de una poltica y de una mecnica para su puesta en marcha.
INGRESO

El ingreso de una persona requiere ante todo la determinacin de cul es el "nivel de ingreso" en la escala. O sea supuesto que la escala se haya dividido en cuartiles, cul de ellos es el que adopta como nivel para reclutar personal. Normalmente se adoptar como "nivel de ingreso" el primer cuartil partiendo de la base que el nivel de mercado de la escala est en el tope del primer cuartil. O sea que en la escala, dada como ejemplo:
106 96 86 76 66

el nivel de mercado sera 76 y el "nivel de ingreso" sera entre 66 y 76. Aparentemente esto sera una incoherencia ya que si se debe tomar una persona del mercado habr que pagar por encima de ese mercado. Pero esta aseveracin que es correcta est condicionada por dos elementos. En primer lugar depender cul sea la posicin de la empresa frente al mercado. Si la empresa decide estar un 10 % sobre mercado, el nivel de 76 le permitir reclutar personal; si se coloca 10 % por debajo del mercado esta poltica le dificultar reclutar a 76 o a cualquier valor coherente de su escala. Por otra parte el nivel de mercado es una sntesis terica y no real de lo que ocurre. El nivel de mercado es el resultado de un muestreo que se ha hecho, que da un promedio expresado en una cifra exacta, pero no real porque no es cierto que todo el mundo en el mercado gane esa cifra. O sea que entrando en la realidad un nivel de mercado de 76 nos estar marcando que hay quienes ganan 55 y quienes 100. En el mejor de los casos podemos presumir que tenemos una curva de GAUSS con el mximo de su curva en 76, pera no pode-

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mos saber cun pronunciada es esa curva y cun apaisada es. O sea que si el nivel de mercado coincide con el nivel de ingreso se podr obtener un buen reclutamiento en la mayora de los casos. Pero puede ocurrir que el mercado no sea tan abierto y que aunque el promedio es correcto y estamos en l, los mrgenes son muy estrechos o hay muy poco personal con la especialidad que buscamos. Y entonces se plantea el problema de cmo enfrentar la situacin externa vis-a-vis la estructura interna. El problema puede ser grave. Si la diferencia es poca se puede simplemente pagar en el segundo cuartil. Pero si la diferencia es an mayor el problema es tcnicamente insoluble. Si se parte de la base de que el puesto est bien evaluado y la escala es correcta no se puede ingresar una persona en el tercer cuartil ya que ser muy poca la escala disponible que le quedar, a menos que tenga la posibilidad concreta de ser ascendida a plazo breve o medio. Controlados debidamente estos aspectos, si no hay respuesta positiva en ninguno de ellos se pueden tomar dos tipos de decisiones distintas: no ingresar al candidato y seguir la bsqueda o remunerarlo en una escala superior. Tcnicamente es preferible la primera solucin, pero la realidad no siempre est de acuerdo con la tcnica y a veces obliga a hacer excepciones. Si la evaluacin y la escala est bien construidas, difcilmente habr que llegar a una solucin heterodoxa, pero si se produjera no hay que supeditar la realidad a la tcnica y hay que optar por pagar en la escala siguiente. Porque si se decide tomar la persona pagando a nivel de tercer o cuarto cuartil, no habr margen para remunerar el mrito y el empleado optar seguramente por retirarse al poco tiempo con la prdida correspondiente para la empresa. Otra decisin que hay que tomar es si se ingresa el personal con na remuneracin momentnea o con una remuneracin definitiva. Es realmente comn que se den aumentos a los tres meses de ingreso como una especie de confirmacin en el puesto, con lo que la remuneracin establecida al ingresar el empleado sera una remuneracin momentnea. Con esta poltica se tiende a darle al empleado nuevo el espaldarazo de su permanencia en la empresa. Pero por otra parte se le ha estado pagando menos de lo que corresponda durante tres meses. En el balance de estos dos elementos parecera ms razonable pagar al empleado ingresante la remuneracin que corresponde al puesto desde el primer momento. Si se desea darle en algn momento la tranquilidad de que se est satisfecho con su trabajo, se puede hacer no slo a travs del contacto diario con el supervisor, sino de una manera especial, a travs de una entrevista de periodo de prueba similar a la

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evaluacin de desempeo. En ese momento se le podr dar la confirmacin que se busca a travs del aumento de remuneracin, y adems se podrn intercambiar opiniones sobre todos los aspectos de su trabajo.
COSTO DE VIDA

Nuestro pas se ha contado por aos entre los pocos pases inflacionarios del mundo. Esta inflacin constante nos ha acostumbrado a trabajar con una serie de elementos y polticas que en otros pases no se consideran. Frente a la prdida de valor adquisitivo de la remuneracin lo nico que puede hacerse es devolverle el nivel anterior, ya que la prdida ocurrida en el intermedio no puede recuperarse. Para cumplir este objetivo la primer medida es estar informado acerca de la evaluacin del proceso. Sobre ello se trat ya al considerar las encuestas. En segundo lugar se deben determinar las polticas acerca de cundo se hacen las correcciones por costo de vida. Estos aumentos se suelen hacer coincidir con la finalizacin del ao que es tambin la poca en que termina el clculo sobre la inflacin. Sin embargo, cuando el deterioro es muy grande, algunas empresas optan por hacer un reajuste a mitad de ao para que la prdida de sus empleados sea menor. Otorgar estos aumentos sin tiempo ni porcentuales predeterminados evita ansiedades y esperanzas y logra mucho mejor impacto en el personal. Cuando se hace un reajuste general se debe modificar la escala. Al hacerlo se debe cuidar de no modificar la relacin existente. Para evitarlo, la manera ms directa de modificar la escala es aumentar todos sus valores en el porcentaje en que se ha reajustado la remuneracin y afiatarla utilizando las frmulas que se han transcripto anteriormente de manera que la escala sea equilibrada. Las situaciones que pueden darse son las siguientes: Escala 106 96 86 76 66 A B C

x xx x x x

En el caso A el segundo punto marca la nueva posicin de la. remuneracin en la escala y demostrara un cambio correcto, o sea

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que la nueva remuneracin (el segundo punto) estara en igual relacin en la escala que la anterior (primer punto). En el caso B el segundo punto est ms alto o sea la escala se ha aumentado en una proporcin menor que la remuneracin y el empleado ha quedado con un margen de escala menor para desarrollarse. O sea se le ha sacado futuro econmico. En el caso C en cambio se ha aumentado la escala en un porcentaje mayor que la remuneracin y el empleado ha recibido sin ms un margen mayor de crecimiento econmico, o sea tiene ms futuro. Estos cambios pueden hacerse cuando se considera que corresponde modificar la escala al hacer simplemente un reajuste, la estructura de la escala no se modifica. Se debe por tanto ser cuidadoso en no cambiar la relacin que exista antes de hacer el aumento. Puede ocurrir, como fue comn en una poca en nuestro pas, que el aumento general sea escalonado, oscilando, por ejemplo, entre un 25 % al nivel operario y un 15 %. al nivel gerencial ms alto. De acuerdo con todos los estudios que se han hecho en la materia, cada vez es menor la diferencia econmica que hay entre los niveles de las empresas. O sea los gerentes cada vez ganan menos comparados con los operarios y empleados. Desde luego que la prdida de nivel adquisitivo para el operario ataca zonas ms vitales del presupuesto. Pero a nivel gerencial se deteriora el sueldo de la misma manera o ms, o sea se pierde nivel de vida igual que lo puede perder el operario aunque las zonas del presupuesto que se vean atacadas sean las del ahorro o el colegio de los hijos, zonas que parecen menos importantes. De todas maneras esta poltica descorazona el deseo de ascender ya que la diferencia entre un operario y un alto gerente es mucha; pero entre aqul y su supervisor ya no es tan grande (tpicamente oscilar entre el 15 y 20 % ) y la distancia entre cada lnea de supervisin tampoco ser tan grande como para que no se note cmo incide la diferencia de aumento y de remuneracin en relacin con la mayor responsabilidad. Pero si finalmente se hiciera tan desgraciado aumento, la escala debe modificarse en relacin con ese aumento. Desde luego que con esto se producir un achatamiento de la escala, pero se no es ms que el resultado directo de la decisin tomada. Si no se aumentara

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la escala proporcionalmente se producira el tipo de distorsin vista en C, llegndose quizs a que algunos empleados quedaran por debajo de la escala. Y todo ello ser en el fondo una manera de volver intil la escala. En un par de veces que se haga este movimiento, la escala perder todo contacto con la realidad que nosotros mismos habremos estado creando al determinar los aumentos escalonados.
MERITO

El mrito se dar normalmente como resultado de la evaluacin del desempeo del empleado. Desde luego que hay empresas donde esta evaluacin no se hace de una manera explcita sino en reuniones de gerentes donde se decide cules sern los aumentos sin informacin concreta; en otras se pide a gerentes de menor nivel que propongan aumentos lo que hacen de manera similar aunque algo ms concreta, pero sin tener los parmetros de poltica necesarios para que las propuestas sean coherentes entre s. En aquellas empresas en que se haga una evaluacin de desempeo de acuerdo con las tcnicas del caso, se tendr la informacin necesaria para determinar los montos de aumento de acuerdo con polticas claras. Cabe sealar que en el caso de los pases inflacionarios existe una cierta tendencia a desmerecer los valores de un aumento por mrito. Cuando un empleado recibe el 20 % por costo de vida y el 3 % por mrito tiene la sensacin de que su mrito no se ha tenido en cuenta. Esto se ha querido evitar dando ambos aumentos juntamente con lo que la confusin era mayor. Quien reciba un aumento del 22 % no saba cunto era por costo de vida y cunto por mrito con lo que optaba por pensar que haba tenido mucho mrito o que el costo de vida haba aumentado mucho, segn el carcter de cada persona y la informacin que tuviera sobre el tema. Los supervisores tendan a darle ms importancia al mrito de lo que en realidad tena. Pero a la confusin existente, el tiempo le agreg un nuevo elemento. La inflacin se contuvo en nuestro pas y el gobierno estableci un aumento del 8 % primero y del 7 % al ao siguiente. Entonces el mrito hubo que pagarlo como corresponde, es decir, como si se tratara de una economa no inflacionaria. Y cuando las inflacin se

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contuvo, las empresas que haban confundido a sus empleados con aumentos no aclarados se encontraron con que a esta confusin agregaban ahora la imposibilidad de dar fuertes aumentos y los empleados se sintieron submeritados. De un aumento por mrito del 20 % pasaron a un aumento por mrito del 3 %. La diferencia era evidentemente mucha. Y la frustracin fue pareja con esa diferencia. Quienes haban distinguido entre costo de vida y mrito no tuvieron inconvenientes. El mrito se debe pagar como si se viviera en una economa estable. La diferencia por inflacin se enjuga con el aumento por costo de vida. Esto no es siempre comprendido. Sin embargo es estrictamente la realidad. La diferencia puede darse si el reajuste que se haga y el aumento real del costo de vida son distintos. No es deseable que haya diferencias de este tipo pues se crear un mal ambiente en la empresa. Si el aumento por costo de vida est hecho correctamente la evolucin ser la siguiente:

O sea que el reajuste vuelve la remuneracin a su nivel anterior. Y entonces la diferencia de mrito se convierte en aumento sobre valores estables. Un ejemplo de evolucin del mrito se da en la pgina siguiente:

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Se puede observar en ese grfico que dentro de una misma escala dos empleados se desarrollan de manera diferente y alcanzan niveles muy distintos, a valores constantes. De ex profeso no se ha incluido la posibilidad del ascenso para no distorsionar las diferencias, pero cuando al mrito se suma el ascenso, con el mrito subsiguiente sobre una remuneracin mayor, la diferencia es ms notable todava. Para terminar el tema de los montos del aumento por mrito se da un ejemplo de una poltica en la materia:
1o 2 3 4 y 5 nivel nivel nivel nivel = = = = 7 % 5% 3% 0% calificacin calificacin calificacin calificacin extraordinaria buena media por debajo de la media

El otro aspecto del aumento por mrito es el de los tiempos. Algunas polticas sobre el tema son las siguientes: a) b) c) d) fin de ao; dos veces por ao; fecha aniversario; tiempo desde el ltimo aumento.

La primera poltica tiene el inconveniente de establecer un plazo fijo de doce meses entre aumentos. Tiene la ventaja de que da el aumento al terminar el ao, lo que psicolgicamente es importante, La segunda poltica es demasiado exigente y prcticamente imposible de poner en prctica en un sistema de administracin coherente. La tercera poltica tiene el inconveniente de fijar un plazo fijo entre aumentos, de doce meses, y como en todo aumento a fecha fija produce expectativas que si no se concretan producen graves descontentos. Los empleados que estn bajo estos regmenes indefectiblemente dan por descontado el aumento y suelen calcular por encima de lo que en definitiva reciben. La mejor manera de pagar el mrito es la de fecha no determinada. Esta poltica paga entre por ejemplo doce y dieciocho meses desde el ltimo aumento que haya tenido el empleado que no haya sido por costo de vida. Tiene la gran ventaja de ser sorpresiva. El empleado "se encuentra" de pronto con un aumento de su remuneracin. Este efecto psicolgico la hace superior a cualquiera otra de las tres polticas. Estos aumentos se programan para todo el ao y se van ha-

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ciendo efectivos cada uno en su momento, anuncindose slo entonces. Como poltica opcional puede utilizarse en vez de este procedimiento el de pago de fin de ao que tiene la ventaja psicolgica de hacerse al terminar el ao, momento de fiesta, de recopilacin y que coincide con el ao cuyo esfuerzo se paga.
ASCENSO

Ascenso es el pase de un puesto a otro evaluado en una categora superior. El monto del aumento por ascenso suele ubicarse entre el 10 % y el 15 %. Cuando una administracin est ya afiatada estos porcentuales se ajustan al paso correcto de una categora a la inmediata superior. Por otra parte todo aumento superior al 20 % tiende a producir la sensacin en el empleado de que antes de ese momento estaba mal pago. El momento del pago se puede hacer en dos momentos distintos. Una poltica es pagar el aumento desde el momento en que el empleado pasa a ocupar el nuevo puesto. Otra poltica es pagarle un tiempo despus (que puede oscilar 3 y 6 meses de acuerdo con el nivel del puesto). La primera poltica es la ms sana siempre que no se d la opcin al empleado de volver a su posicin anterior u otra similar en caso de que no satisficiera en su nuevo puesto. La segunda poltica es mejor en cuanto le deja al empleado la posibilidad de ser reubicado en su nivel anterior. De entre ambos parece preferible la segunda por cuanto deja abierta la puerta al empleado de poder volver a su nivel anterior. A veces ello no es posible y en definitiva la administracin de la remuneracin se deber hacer de acuerdo segn cul sea la poltica de ascensos en la empresa.
TRANSFERENCIA

La transferencia es el paso de un puesto a otro de igual nivel. En este caso no suelen darse aumentos. De hecho no es lgico ya que esa persona est cubriendo el mismo nivel de responsabilidad. Puede ocurrir sin embargo que se trate de una persona con potencial a la que se est entrenando en el trabajo, y en ese caso convendr darle un aumento. Excepcionalmente se podr dar un aumento en caso

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de transferencia como forma de estmulo, pero debe tratarse realmente de casos muy excepcionales y lo conveniente sera que nunca ocurrieran.
AJUSTE

Este es el caso de un empleado que est por debajo de su nivel en la escala. En el momento de darle el aumento por mrito se le agrega un porcentaje para colocarlo en el nivel de la escala que se considera le corresponde. Estos ajustes sern excepcionales si la administracin es suficientemente fluida. Peridicamente sin embargo se producen y siendo que no son ascenso, ni mrito, ni costo de vida, ni transferencia, conviene titularlos de manera diferente para distinguirlos de los dems.
PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIN

La administracin de las remuneraciones requiere que se establezcan los procedimientos mediante los cuales se tomarn en definitiva las decisiones. La primera necesidad para esta administracin es conocer la categora de los puestos y su creacin y desaparicin como base para fijar las remuneraciones. Esta es una informacin que procede de la evaluacin de las tareas, y los responsables de evaluacin debern informar a la oficina de administracin, en caso de que fueran dos sectores distintos, aunque generalmente la misma oficina hace la evaluacin y la administracin. Sobre cubertura y creacin de puestos se trat al hablar de evaluacin. La segunda necesidad es determinar una manera a travs de la cual se haga la aprobacin de las remuneraciones. Esto se consigue estableciendo un formulario donde se vuelquen los datos del empleado y se determine su nueva remuneracin firmando quienes estn autorizados para aprobarla, lo que deber hacer por lo menos una persona por parte de la lnea y otra por administracin de personal. Un ejemplo del formulario se da en la pgina siguiente. Este formulario se utilizar para todos los casos de ingresos o aumento de remuneracin salvo para los aumentos generales donde se trabajar sobre la base de hojas sectoriales que en cada caso deber adaptarse a las necesidades y niveles de aprobacin de la empresa de que se trate.

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Finalmente cada ao habr que tomar las decisiones sobre los aumentos por mrito. Para ello se pueden seguir distintos procedimientos. Una manera para hacerlos respetando los principios de delegacin puede ser la siguiente: una vez decididas las polticas econmicas a aplicar para ese ao, administracin de remuneraciones pasa a cada supervisor una hoja de recomendaciones de aumentos, para que haga sus sugerencias. Esta hoja puede pasarse tambin slo a nivel de gerente departamental para que haga el estudio de su sector con sus supervisores. En uno u otro caso la informacin se concentra finalniente en el gerente de segundo nivel. Esta hoja deber contener todos los datos que le permitan al supervisor tomar sus decisiones correctamente. En la pgina siguiente se da un ejemplo de la misma. Una vez hecho este estudio por parte de la lnea se hacen reuniones de cada gerente con administracin de personal, para determinar las remuneraciones. En cada reunin se acuerda cules sern los aumentos y sus fechas en caso de que la poltica no establezca una sola fecha para todos los empleados. A esta reunin deben acudir por parte de administracin de personal los responsables por remuneraciones y por planeamiento de carrera. Una vez acordados los nuevos valores firman la hoja autorizndolas el gerente de la lnea y el representante de administracin de personal, quedndose cada uno con un un ejemplar de las mismas. De esta manera toda futura conversacin sobre el tema se hace rpidamente, teniendo cada uno a la vista su hoja, ahorrndose mucho tiempo. Si la fecha no fuera la misma para todos los empleados, administracin confirmar cada mes los aumentos programados, pudindose suspender alguno en funcin de los problemas que hayan surgido con ese empleado; esas suspensiones son extraordinarias y suelen ser por poco tiempo. De no haber inconvenientes se hace el aumento. Es una buena poltica que administracin haga una carta anunciando al empleado que su sueldo ha sido aumentado (aclarando los montos actual y nuevo), a partir de tal fecha y felicitndolo por ello. Esta carta se enva sin firmar, al gerente departamental, quien la entrega al supervisor respectivo para que la firme y se la entregue al empleado en el momento en que le anuncie el aumento. Las hojas de recomendacin pueden elevarse posteriormente a la lnea superior de gerentes para que conozcan las decisiones tomadas en sus reas. Desgraciadamente el deseo de centralizar hace que en muchas empresas las remuneraciones no se traten as y generalmente la alta ge-

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rencia pierde mucho de su tiempo analizando las remuneraciones para decidir sobre sus nuevos montos. En su mecnica interna la administracin se basa en la tarjeta de remuneraciones donde se mantienen los datos del empleado, con lo que eon el correr del tiempo se convierte en la historia econmica del empleado y aun en la historia de su carrera en la empresa. La tarjeta se puede hacer de distintas maneras. En la pgina siguiente se da un ejemplo de tarjeta de remuneracin. Finalmente administracin de remuneraciones har estudios sobre la situacin de los empleados en la escala. Para ello tendr en cuenta el potencial, la antigedad, la edad y en fin todos los elementos que deban jugar de acuerdo con la poltica de la empresa. Para graficar estos estudios se puede utilizar una hoja de escala tipo, donde se van ubicando las remuneraciones de las personas en esa categora para poder observar mejor las distorsiones que haya en las remuneraciones. En la pgina 381 se da un ejemplo de hoja de escala tipo. En ella se han trazado casos de potencial y mrito, tomando en el caso como base la escala que se tratara en otros casos 66, 86, 106 y en la ordenada una frmula construida con la utilizacin conjunta de edad y antigedad. Esta frmula se desarrolla entre 20 y 90 sobre la siguiente base:
edad

antigedad

20 30 40 50 60

0 0 10 20 30

= = = = =

20 30 60 50 70 90

O sea que una persona con 42 aos de edad y 12 aos de empresa suma 54 y si su calificacin es B sin potencial debe ganar 85. Si su potencial fuera hasta dos niveles ms debera ganar 100; y si fuera calificado A con dos niveles de potencial ya debera haber pasado a la siguiente categora. Para una ajustada administracin no se consideran los potenciales mayores que son siempre ms tericos que realidades prximas. Desde luego que las curvas de desarrollo se pueden hacer de distintas maneras, de acuerdo con las polticas que se deseen desarrollar, y eventualmente se pueden hacer ms bajas las correspondientes a las calificaciones A y B con potencial para obtener una relacin ms amplia con el coeficiente edad-antigedad. Como resultado de estos estudios, administracin de remuneraciones estar en condiciones de asesorar a la lnea acerca de los cambios que considera oportunos en vista de los defectos que ha detectado.

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USO DE COMPUTADORA

El uso de mquinas convencionales permitir tener ms informacin ms rpidamente. El uso de computadora permitir determinar relaciones y porcentajes que de otra manera sera imposible lograr. Utilizar mquina convencional o computadora es una decisin que habr que tomar en cada caso en particular, de acuerdo con las necesidades. Pero siempre se conseguir una mejor administracin.
ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES Y LIQUIDACIONES

Hay una cierta tendencia a confundir la administracin de las remuneraciones con su liquidacin. La diferencia es evidente y en muchas empresas la liquidacin, que es un acto contable, se hace a travs del sector contable, mientras que la administracin que hace a la determinacin y a las polticas de remuneraciones se hace en administracin de personal. En otras empresas se mantiene an la liquidacin dentro de administracin de personal lo que obliga al administrador a incursionar en un campo que le es ajeno.

captulo XI

Beneficios

La remuneracin se completa con los beneficios. Los beneficios pueden dividirse en dos tipos diferentes, los sociales o generales y los marginales o particulares. Aqullos tienden a cubrir determinadas necesidades o a ayudar a la mayora o a todos los componentes de la empresa. Los marginales en cambio son dados a pocas personas, generalmente del nivel ms alto, y responden a la necesidad que han impuesto el deseo de jerarquizar esos puestos por parte de la empresa y las polticas impositivas de todos los gobiernos del mundo por la otra. Los beneficios dan una cierta sensacin de seguridad y de pertenencia que no se consigue solamente con la remuneracin. Por otra parte, algunos beneficios hoy en da son tan comunes que llama la atencin la empresa que no los otorgue. Tal sera el caso de la asistencia mdica, que en nuestro pas est ampliamente divulgada. Tratar cada beneficio en particular excede los propsitos de este libro. De hecho cada circunstancia es distinta y requiere la aplicacin

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de distintos beneficios. Lo que se desea es sealar que los beneficios son importantes como imagen de que la empresa no se preocupa solamente por la remuneracin y da lugar tambin a la solucin de otros problemas; aunque esos beneficios tambin la favorezcan. El empleado se siente, como se dijo, objeto de preocupacin por parte de la empresa, en cuanto sta se ocupa de procurar maneras que le permitan solucionar sus problemas. Es importante tambin sealar que los beneficios deben estar cuidadosamente reglamentados, previendo las distintas posibilidades que pueden presentarse ya que los inconvenientes que se producen siempre repercuten muy negativamente en la imagen de la empresa y eventualmente en las relaciones entre las partes. Algunas veces un beneficio mal dado o mal reglamentado ha sido una fuente de conflictos y ha perjudicado la relacin en vez de favorecerla. Los beneficios sociales que ms se utilizan hoy da son el servicio de asistencia mdica y el seguro de vida.
ASISTENCIA MEDICA

Este beneficio se puede establecer de dos maneras bsicamente diferentes. Una forma es a travs de un seguro mdico, donde el beneficiario tiene la ventaja de poder elegir el mdico que lo atienda, pero debe pagar una parte de los gastos, parte que oscila alrededor del 25 %. La otra modalidad no le causa ningn gasto aparte del pago de la cuota, pero lo obliga a asistir a un determinado sanatorio, aunque a veces puedan haber tambin mdicos delegados en distintas zonas de la ciudad. La adopcin de uno u otro mtodo depender de las circunstancias, aunque generalmente se aplica el primero al personal de nivel medio y superior y el segundo al personal operario y no supervisor que prefiere no tener que pagar ms que la cuota. La asistencia se suele ampliar a la mujer y los hijos del empleado aunque en ocasiones abarca tambin a los padres, suegros, hermanos que convivan, etc. En esta materia se han producido algunos problemas ltimamente en los casos de separaciones matrimoniales y segundas nupcias, con hijos de ambas uniones, acerca de lo cual se han dado las ms dismiles soluciones.

CAP. XL BENEFICIOS

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En general, la reglamentacin de la asistencia mdica es un problema delicado y hay una cantidad de temas que dan lugar a controversias, tales como la compra de medicamentos, los servicios dentales, los de psiquiatra, la internacin, los plazos de denuncia, el reembolso de los gastos, las personas con derecho al uso del servicio y otros. La empresa paga una parte de la cuota que puede oscilar entre el 30 y el 7 0 % .
SEGURO DE VIDA

Este es el otro beneficio general que se ha extendido grandemente en nuestro pas. En algunas ocasiones se le adjunta una pliza contra accidentes personales que va ms all de la simple cubertura del accidente de trabajo. El seguro de vida no es tan complicado como la asistencia mdica. Las compaas de seguro tienen planes que no difieren grandemente en su estructura y tienden a determinar el seguro en relacin directa con el monto de la remuneracin. La prima oscila entre el 0,5 % y el 0,8 % dependiendo de la edad promedio y de las polticas de la compaa de seguros. Tambin en este caso la empresa normalmente participa en el pago de la prima en proporciones similares a las enunciadas para el caso de la asistencia mdica.
OTROS BENEFICIOS GENERALES

Las lista de beneficios posibles es casi interminable. Algunos de ellos son: Comedor: que rinde beneficios mutuos y que suele ser subsidiado por la empresa. Transporte: que se aplica especialmente en caso de fbricas alejadas de las rutas de los medios de transporte pblicos. Suele ser gratis para los empleados. Club: institucin que estuvo muy en boga aos atrs pero que est desapareciendo rpidamente siendo raras las empresas que an lo mantienen. El personal no va al club y prefiere pasar los das de descanso con otras personas que con las que trabaja.

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Prstamos: esta institucin puede adoptar gran cantidad de formas. Hay fondos constituidos y administrados por los empleados; otros con aporte v administracin conjunta; otros especiales para vivienda; otros, de muy buen resultado para casos urgentes e imprevistos, que tienden a solucionar casos que se encuadren dentro de esas caractersticas y que requieren un pequeo capital que aporta la empresa; etc. Vacaciones: beneficio que puede consistir en el pago de una suma extra para costearse las vacaciones; la formacin de grupos para lo grar excursiones especiales; la constitucin de un lugar especial de vacacin. Pueden ser tambin colonias especiales para los hijos de los empleados o para el grupo familiar o prstamos para pagarse la vacacin. Pueden darse finalmente plazos de vacaciones superiores a los que marca la ley o instituirse sistemas mixtos o especiales. Porque aqu tambin la posibilidad de variantes es enorme. Jubilaciones especiales: beneficio que se trat mucho en la poca ms agudamente inflacionaria del pas, pero que ha perdido efecto y razn de ser. Ropa de trabajo: beneficio que se ha extendido a tal punto que hoy se lo considera como parte del contrato de trabajo y est incluido prcticamente en todos los convenios. Productos de la empresa: cuando el producto es un bien de pequeo valor se suele vender al personal a precio de costo. Cuando es de mayor valor, pero de uso comn, pueden darse facilidades para su compra, por una vez. Vivienda: este es un beneficio que se da en lugares apartados de toda poblacin. Otros beneficios que pueden enumerarse son: regalos en caso de casamiento, permisos especiales, bibliotecas, pelculas, supermercados, jardn de infantes, mantenimiento de escuelas (en lugares apartados) y apoyo a actividades culturales.
BENEFCIOS PARTICULARES

Los beneficios particulares o beneficios marginales son, como se dije, propios de algunos niveles y con ellos se trata de jerarquizar esos puestos y eventualmente de dar ama forma extra de remuneracin visto el costo de cualquier aumento a tales niveles econmicos.

CAP. XI. BENEFICIOS

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Los beneficios marginales deben estructurarse cuidadosamente de manera de no alterar la relacin entre categoras. O sea deben irse aumentando cuanto mayor sea el nivel, dndose adems de los beneficios generales que ya gocen esos empleados. La lista tambin es aqu innumerable. Los beneficios que ms generalizados estn son los siguientes: Automvil: sobre el que se han establecido los procedimientos ms diversos. El beneficio del automvil puede consistir en pagar los kilmetros del coche del empleado; adjudicarle un coche de la empresa, sin chofer o con chofer; que ese coche pase a propiedad del empleado al cabo de un tiempo determinado; pagando o no una cuota especial; que de ese coche se le paguen los gastos o no o en parte; que se den prstamos para la compra de automviles; por una vez o cada tanto tiempo; etc. El automvil ha sido una manera asequible de costo relativamente bajo que las empresas han encontrado como primera manera de dar beneficios marginales. Colegio de los hijos: algunas empresas han optado por pagar el colegio de los hijos de algunos de sus empleados. Prstamos especiales: son prstamos sin una finalidad predeterminada que los empleados pueden utilizar de acuerdo con sus necesidades. Casa: algunas pocas empresas le alquilan la casa al empleado. Otras aportan una parte del gasto. Estos casos suelen ser muy excepcionales. Pagos especiales: de acuerdo con distintos parmetros se hacen pagos peridicamente o en forma extraordinaria. Algunas empresas dan importancia a elementos egotsticos que hacen a la suntuosidad de la oficina, uso de secretaria, bao privado, etc. Pero esta es una tendencia en baja, al margen de que las oficinas sean ms importantes segn el nivel del empleado o tengan secretaria, porque las necesidades de su trabajo lo requieran.
CONCLUSION

En materia de beneficios no se pueden dar sino grandes lneas ya que dependern en cada empresa de sus especiales circunstancias. Algunos aspectos pueden tenerse en cuenta dentro de estas grandes lineas. Ellos son:

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los beneficios son una manera de lograr una mejor integracin y ambiente en la empresa. Algunos son tan comunes que las empresas que no los tienen quedan muy descolocadas; los beneficios deben ser voluntarios. Son una posibilidad que la empresa da, nunca una obligacin; deben aplicarse a las necesidades y deseos de los empleados para que realmente surtan efecto; deben estar cuidadosamente reglamentados para que no den lugar a conflictos; la empresa debe participar en el costo para que aparezca como dadora de algo; no deben ser gratuitos ya que entonces no sern valorados y no surtirn efecto alguno; deben ser bien publicitados y explicados al personal; los beneficios marginales deben ser bien conocidos por los interesados, a riesgo de parecer prebendas y provocar resentimientos en los dems miembros de la misma categora; si el personal est sindicalizado conviene hacerle conocer el proyecto al sindicato para conocer su opinin. Si el sindicato se muestra contrario al proyecto tambin se mostrar contrario al beneficio una vez instituido y no se logra resultado positivo ignorndolo simplemente. En cambio con su participacin se pueden corregir algunos aspectos que no se haban considerado; el beneficio deber quedar claro para todo el personal que est dado por la empresa y deber estar administrado de tal manera que no haya lugar a confusiones sobre este punto; se podr crear una comisin como una forma de participacin. Esta comisin podr ser consultora o administradora del beneficio y la formarn empleados y representantes de la empresa.

captulo XII

Los sindicatos y la remuneracin

Los sindicatos nacen a la revolucin industrial como hijos de la protesta de los empleados. Y as continan con esta protesta; siguen reclamando en los aos subsiguientes. Toda su actividad es de pedido, de protesta, de enojo. Y as lo es tambin frente a la remuneracin que es uno de los puntos bsicos en los movimientos sindicales. Durante el siglo XIX el sindicalismo de todo el mundo lucha por eliminar las condiciones tremendas en que estaban sumidos los trabajadores en general. Con el tiempo se consigue ms riqueza y se logra que se divida algo ms equitativamente que antes esa riqueza. De esta forma las condiciones empiezan a mejorar: los sindicatos han logrado sus objetivos. Pero se han adherido a algunos modos viciosos, algunos hbitos que se formaron en esos primeros aos. El primero de estos hbitos es la protesta. Especficamente en el campo de las remuneraciones la solucin no es siempre y necesaria-

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mente la protesta, sino que muchas veces es el estudio real del problema el que trae la solucin. O sea que en definitiva, debemos plantearnos seriamente si no ha llegado el momento de modificar una relacin, una situacin histrica que naci mal y que viene perpetundose por costumbre. El sindicalismo como se entiende hoy da es una institucin que no tiene precedentes en la historia de la humanidad. La industria se caracteriz siempre por la reunin de todas las partes interesadas en una misma asociacin. La revolucin industrial dividi en dos partes la produccin y las enfrent. En ltima instancia por falta de inteligencia de los patrones de esa poca. Ese proceso ya ocurri y pertenece al pasado. No parecera demasiado razonable que a ms de cien aos de su comienzo, se siguiera manteniendo todava la misma estructura bsica. Siendo que en ltima instancia este enfrentamiento perjudica tanto a una parte cuanto a la otra. No cabe duda que en ms de una ocasin no quedar otra salida, no porque no la haya, sino porque una de las partes no est dispuesta a entender razones. Pero los hbitos se modifican con la instauracin de nuevos hbitos. Y si al hbito del enfrentamiento se lo va sustituyendo por el de la participacin, en pocos aos podemos llegar a olvidarnos que alguna vez las partes intervinientes en la produccin estaban sistemticamente enfrentadas. Esta teora no implica la prdida de identidad de las partes (participar no es sinnimo de acceder). Los empleados necesitarn siempre elegir representantes ya que por elementales razones de practicidad no pueden tratar todos ellos con los empresarios. Por otro lado los empresarios raramente tienen oportunidad de tratar directamente con los representantes de los empleados en las empresas medianas y grandes (cuando los empresarios existen y no son especialistas empleados en sociedades annimas); por lo que designan tambin representantes. La diferencia pues radicara en cambiar la actitud del enfrentamiento, esperando siempre que del otro lado venga la agresin, a la participacin en el ltimo conjunto de los problemas. O sea que participacin implica en ltima instancia sentarse a considerar las circunstancias y sus posibilidades en comn, en vez de sentarse a un "tira y afloja" por conseguir algo, no importa cun injusta sea la posicin adoptada. Se podra decir que es el cambio del sistema de la fuerza por el de la razn.

CAP. XII. LOS SINDICATOS Y LA REMUNERACIN

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Desde luego que hay un ro de desconfianza que an separa en gran medida a ambas partes, pero solamente intentando se logran los objetivos. El sindicalismo debe reconocer que se ha encerrado en algunos principios que en muchas ocasiones en vez de traer una ventaja, perjudican de alguna manera a quienes se quiere defender. En materia de remuneraciones se ha tratado de lograr la garanta de una ganancia mnima, tratando de compensar la posicin ms fuerte del patrono para un mercado libre de oferta y demanda. Esta posicin era muy lgica en su momento. Se trataba de evitar que sueldos y salarios descendieran a niveles inferiores que los que las riquezas disponibles en ese momento permitan establecer como mnimos. Una vez logrado este objetivo se pens tambin en que deba haber justicia proporcional entre las distintas tareas y se tendi a establecer distintos mnimos para diferentes grupos de puestos. Con lo que se sigui el camino de lo equitativo. Pero inmediatamente se cay en un hbito negativo, a travs de dos diferentes caminos. Por uno se establecieron sueldos o salarios fijos; por el otro se fijaron remuneraciones mnimas. Con el sueldo o salario fijo se trat de evitar injusticias. En principio parecera una buena solucin. Quienes hacan tareas similares ganaban lo mismo y si bien esto ya implicaba una cierta injusticia se admita en funcin de evitar que las arbitrariedades del patrono pudieran hacer que hubiera gente ganando menos de lo que corresponda. Pero de esta manera se condenaba a una persona a ganar siempre lo mismo a menos que cambiara de puesto y a suponer que todas las personas que trabajaban en puestos, supongamos iguales, lo hacan igual. O sea daban por sentado la igualdad total de los empleados, lo cual est reido absolutamente con la naturaleza del ser humano y con la realidad. Por el otro camino se trat de defender a los empleados estableciendo un mnimo por debajo de lo cual no podan ser pagados. Pero dejando que pudieran darse diferencias entre ellos. De esta manera se dej abierta la puerta a la arbitrariedad sin otro lmite que el que pudiera establecer la necesidad o el deseo de mantener bajos costos en la mano de obra. O sea que un pen poda estar remunerado por encima de un operario especializado. Para paliar estas dos posiciones se trat de buscar un elemento que determinara el reconocimiento de su mrito. Si la primera solu-

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REMUNERACIONES

cin era demasiado radical y la segunda contemplaba uno de los extremos, pero no tomaba en cuenta el otro, haba que conseguir un modo de meritar al empleado. Para hacerlo se recurri a la antigedad. Y se dijo que el mrito consista en permanecer en la empresa. La razn para echar mano de este elemento fue su objetividad. Nadie puede discutir el transcurso del tiempo. De hecho se nos impone a los humanos como un elemento incontrolable y fuera de nosotros. De tal manera que si una persona haca tres aos que estaba en una empresa y otra diez aos, la diferencia era clara e indiscutible. Y se trabaj para imponer esta solucin que hoy campea en la mayora de los acuerdos de trabajo. Es claro, sin embargo, que esta forma de mrito no tiene otra ventaja que su objetividad y que sin duda no est dando ms a quien ms debe dar. Porque el simple transcurso del tiempo no es un mrito, sino solamente una seal de fortaleza. Y si bien puede acordarse que la fortaleza es un mrito, cualquiera sea su forma, se trata aqu de pagar en forma diferente por otro mrito cual es el trabajar mejor, lo que supone tambin capacidad intelectual y/o manual; responsabilidad; iniciativa; y una serie de cualidades ms que hacen a otra cosa que la fortaleza necesaria para vivir permaneciendo en un mismo lugar. Siendo que los sindicatos no estn regidos por personas ineptas, por qu han tendido entonces a soluciones que son claramente injustas para aquellas mismas personas a quienes tratan de defender de la injusticia? Porque el sindicalismo conoce de esto que se est sealando; pero no vara su posicin. Y no la vara por desconfianza. Son ms de cien aos de enfrentamiento, de posicin de lucha, para que de pronto tome una decisin tan importante como la que supondra modificar los criterios de remuneracin sustentados. Aunque stos supongan atar al empleado a un criterio no equitativo o fijar un mnimo, dejando la puerta abierta para cualquier arbitrariedad. Aqu nos enfrentamos con la paradoja de que estamos de acuerdo en la importancia de la evaluacin de tareas pero la utilizamos de tal manera que no est bien hecha; estamos de acuerdo en fijar parmetros en remuneracin pero lo hacemos mal; finalmente estamos de acuerdo en que hay que meritar a quienes trabajen mejor y lo hacemos mal. O sea que del acuerdo previo pasamos a la solucin equivocada, aunque ambas partes sepamos que estas soluciones ya no satisfacen las necesidades de ninguna de las dos. Aparte de las razones polticas, que las hay, la mayor razn para no llegar a la solucin que corresponde es la razn histrica del en-

CAP. XII. LOS SINDICATOS Y LA REMUNERACIN

393

frentamiento. que trae como consecuencia inmediata y lgica la desconfianza. Si se parte de la base de que estamos frente a, de que nuestros intereses son antagnicos, la posicin adoptada es lgica. Si se cree que hay un inters comn la posicin ya no soporta el anlisis. Por lo que siempre, en estas relaciones empresa-sindicato, nos encontraremos con que el nudo gordiano est en ltima instancia en esta cuestin. Y si se la analiza, aunque brevemente, se advertir que el solo antagonismo eventual est dado por el hecho de que ambas partes buscan su ganancia a travs de la fabricacin de un producto, de la dacin de un servicio, de la venta de algo y que todos los dems elementos son comunes. A ambas partes interesa por igual producir un producto de buena calidad, en mayores cantidades, con buena venta, producido en condiciones que permitan lograr un buen estndar, hecho por personas que se preocupen por sus tareas y que se sientan seguras para poder trabajar bien; por gente que est satisfecha con lo que hace. Esto no se reconoce suficientemente. Porque de ser as se participara ms activamente en todo ello por ambas partes y se lograran las bases de confianza mutua necesaria para que el eventual punto antagnico, de cunto le corresponde a cada uno, no fuera realmente un problema. Basta con estar de acuerdo en un punto para advertir que se est de acuerdo en otro y as sucesivamente se llega a entender de pronto que prcticamente no existen puntos de desavenencia. Y ste es el momento en que estos puntos de desavenencia se arreglan con mucha mayor facilidad porque la base de que se parte es radicalmente distinta. Y aplicando este pensamiento a la poltica de remuneraciones desarrollada, la solucin est dada por el desarrollo de la tcnica. La evaluacin de tareas permite el establecimiento de una base correcta para remunerar; los sistemas de estructura permiten una buena aplicacin del resultado de la evaluacin; y por ltimo la administracin ha establecido polticas casi universalmente aceptadas para, con las variantes del caso, admitir la mentacin de cada empleado sobre la base de un sistema de evaluacin de desempeo. Que no hay razn para aplicar exclusivamente a los empleados administrativos y no a los operarios, muchos de los cuales son personas ms especializadas con tareas que requieren claramente una mejor capacidad y disposicin que las administrativas. Este es un tab que de alguna manera tiene como trasfondo una sensacin de que los operarios conforman una masa poco definitiva, lo que es radicalmente incierto.

394

ADMINISTRACIN

DE

REMUNERACIONES

REMUNERACIN POR RENDIMIENTO

Los sindicatos aceptaron en un principio la remuneracin por rendimiento en tanto y en cuanto supona una ganancia mayor para el empleado. A medida que esta forma de retribucin se fue aplicando se hall que: a) los estudios se haban hecho de tal manera que la ganancia era prcticamente la misma pero a costa de un esfuerzo mayor; b) los empleados se desgastaban en su ansia por lograr una ganancia extra; y/o c) amenes no conseguan superar los mnimos establecidos eran despedidos. El resultado fue que los sindicatos empezaron a oponerse a estos mtodos. Y aunque posteriormente aparecieron algunas formas atenuadas de remuneracin por rendimiento o mtodos que cuidaban que el trabajador no llegara a agotarse, ya el dao estaba hecho. El dao tanto para cualquier forma de pago que tenga que ver con el rendimiento y el dao a las relaciones empleador-empleado con el uso de mtodo excesivos. A largo plazo el mismo empresario descubri que estos mtodos no le daban todos los resultados deseados y que adems del empeoramiento de las relaciones con sus empleados, tena problemas con el mantenimiento de las mquinas, reclamaciones por la aplicacin del mtodo, notable merma en la calidad del producto y en fin una serie de dificultades sobre las que ya se ha tratado en el captulo respectivo, por lo cual el principio no pareca funcionar tan bien en la prctica como pareciera en la teora. El resultado de este proceso es que los sindicatos suelen ser muy suspicaces a la aplicacin de los mtodos de pago por rendimiento y que estas formas de remuneracin se practican cada vez menos.
ACUERDOS DE REMUNERACIN

Los acuerdos de remuneracin entre las partes se hacen bsicamente a nivel particular, regional o nacional. La forma que se utiliza depende de una cantidad de variables, la primera de las cuales es la legislacin vigente. Por cuanto ya se ha tratado el tema no se volver

CAP. XII. LOS SINDICATOS Y LA REMUNERACIN

395

sobre ello. Se desea tan slo sealar los esfuerzos sindicales tendientes a lograr acuerdos de tipo nacional, aunque se deban reconocer diferencias zonales, de manera de lograr los mismos beneficios econmicos para todas las personas dedicadas a una actividad. El principio es loable y la tendencia universal es desear que todos podamos gozar de la mayor cantidad de bienes posibles, dentro de las posibilidades que nuestra circunstancia nos permite. Quizs este aspecto no ha sido tomado suficientemente en cuenta y no cabe duda que la sola presin sindical puede llevar a la ruptura de una economa en una zona que por alguna razn no puede soportar ese nivel de remuneracin o como segunda variante al incumplimiento liso y llano del convenio colectivo, lo que es tambin negativo.

LOS SINDICATOS Y LOS BENEFICIOS

Los sindicatos han tenido como uno de sus objetivos conseguir mayores beneficios para sus afiliados. Estos beneficios empezaron por la disminucin del tiempo de trabajo, por da y por semana, y continuaron con la obtencin de tiempo de vacacin anual, de mejora en las condiciones ambientales, de subsidios en casos de enfermedad y de accidente y en fin de toda una amplia gama de beneficios que en gran parte han pasado a formar parte de las legislaciones laborales. Algunos sindicatos iniciaron la poltica de dar directamente beneficios, logrados generalmente a travs de la obtencin de subsidios especiales dados por las empresas o de aportes de los afiliados. El ms espectacular de todos ellos fue la instalacin de una clnica propia, a lo que sigui la compra o alquiler de lugares para veraneo y finalmente la construccin de viviendas a precios especiales para los afiliados. En este momento hay una serie de beneficios que se dan en cumplimiento de una obligacin legal tales como el pago de los tiempos de enfermedad o accidente, la indemnizacin por despido, el preaviso de despido, las vacaciones, el tiempo mximo semanal y diario de trabajo y toda otra serie de beneficios menores incorporados a las legislaciones de cada pas, y que en muchos casos son ampliados por acuerdo de las partes a travs de los convenios colectivos. Otro grupo de beneficios son otorgados por las empresas, tales como el comedor, el transporte, la asistencia mdica, el seguro de vida; que son dados tambin eventualmente por los sindicatos en algunos casos, como ocurre con la asistencia mdica. Con lo que se

396

ADMINISTRACIN

DE

REMUNERACIONES

puede afirmar que ms all de los beneficios legales hay una superposicin entre empresa y sindicato, no siendo claros los campos donde efectivamente actan uno y el otro. Y as en algunas industrias la asistencia mdica est dada por la empresa y en otras por el sindicato; a veces las colonias de vacaciones estn organizadas por la empresa, a veces por el sindicato; y as sucesivamente. Sin embargo hay una cierta tendencia a que algunos beneficios tiendan a estar en manos de los sindicatos, como las colonias de vacaciones, donde los sindicatos se han mostrado ms activos que las empresas; o los casos de sindicatos que construyen viviendas para sus afiliados. Y en nuestro pas el caso peculiar de la asistencia mdica donde una ley ha volcado un enorme aporte a los sindicatos (3 % a 4 % de la remuneracin) para que den este beneficio. En cambio los seguros de vida y contra accidentes son tpicamente otorgados por las empresas; tambin los clubes en los casos en que an existen (ya que los mismos empleados son los que tienden a no ir a ellos); el comedor y el transporte; las sumas graciables al momento de jubilarse; en fin, los prstamos para superar situaciones econmicas apremiantes. Otro grupo de beneficios se mueven dentro del campo del convenio colectivo, y en ese terreno suelen encontrarse mejoras a las obligaciones legales, permisos especiales para determinadas circunstancias, u otros de los beneficios que se sealaron cuando se consideraron los que dan la empresa o el sindicato independientemente.

ADMINISTRACIN DEL BENEFICIO

El tema de la administracin de los beneficios ha dado lugar a arduas discusiones algunas veces. En trminos generales se puede afirmar que la empresa administra aquellos beneficios que son cumplimiento de una ley o de un acuerdo colectivo, as como aquellos que voluntariamente da. Tambin puede afirmarse que es el sindicato quien administra naturalmente los beneficios que otorga. El punto crucial en la materia es si los beneficios que da la empresa deben ser administrados en comn con el sindicato. O sea que no se objeta que la empresa administre los beneficios de ley y de convenio, que por otra parte tienen la vigilancia no slo del sindicato sino tambin del estado; tampoco se hace cuestin en que el sindicato administre los beneficios que otorga a sus afiliados. En cambio se aduce en ocasiones que los sindicatos deben intervenir en la admi-

CAP. XII. LOS SINDICATOS Y LA REMUNERACIN

397

nistracin de los beneficios que da la empresa; lo que definitivamente no parece equitativo. S estara bien que los empleados formaran un comit para administrar el beneficio; y si se hablara de coadministracin de beneficios, aun parecera que se pudiera llegar a un sistema articulado de coadministracin de todos los beneficios. Algo as como una bolsa co mn de todos los beneficios que por ley, convenio, empresa o sindicato se otorgan. Lo que no parece justo es que los beneficios que da la empresa deben ser coadministrados por los sindicatos, pero solamente stos. O sea, si se adelanta realmente en el campo de la participacin es probable que se llegue a una coadministracin total de los beneficios entre la empresa y el sindicato como representante de los empleados. Evidentemente, hoy esto parece generalmente impracticable. Pero el punto es que si se desea actuar en comn debe ser sobre la base de que cada uno pone su aporte. Cualquiera otra actitud es en ltima instancia una actitud no comprometida y por lo tanto nada positiva.

INDICE
PRIMERA PARTE

EVALUACIN

DE

TAREAS

CAP.

I. La

LA

ADMINISTRACIN administracin y actividad de

DE de

PERSONAL personal y las otras ciencias

9 11 13 20 . 24

Evolucin

la administracin de personal

La administracin de personal en la empresa Razn de su denominacin

CAP.

II.

LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES

27

CAP.

III.

EVALUACIN DE TAREAS

35 38

Inconvenientes y ventajas

CAP.

IV.

PROCESOS

GENERALES

47 47 49 52 54 59 61 62

Puesta en marcha Designacin Estudio del de responsables

sistema

Informacin Descripcin de tareas Publicacin de resultados

M a n t e n i m i e n t o del sistema

CAP. V.

SISTEMA DE JERARQUIZACION evaluacin

65 68 69 71 74 77

C o m i t de

Procedimiento de evaluacin Tcnicas de evaluacin

Integracin de las opiniones Mantenimiento

CAP. V I .

SISTEMA DE CLASIFICACIN

79 80 81 81 83 86 87

Comit Descripcin de tareas Procedimiento Cantidad de categoras y su d e f i n i c i n Criterios Mantenimiento

CAP.

VIl.

SISTEMA DE C O M P A R A C I N POR FACTORES

89 90 91 94 94 97 107 110

Formacin d e l comit Eleccin de factores Eleccin de puestos clave Descripcin de puestos clave Comparacin y valorizacin de puestos clave Evaluacin de los dems puestos Mantenimiento del sistema

CAP. V I I I .

SISTEMA DE CLASIFICACIN POR PUNTOS

115 118 119 120 121 123 124 127 130

Niveles a evaluar Constitucin d e l comit M a n u a l de evaluacin Cantidad de factores a utilizar Qu factores se d e b e n utilizar

D e f i n i c i n de factores y g r a d o s Determinacin del puntaje

Cantidad de grados Validez del manual

135

CAP. IX.

ANLISIS Y PONDERACIN DEL M A N U A L

139 141 143 147 150

Frecuencia Desviacin tipica Correlacin lineal

Ponderacin linea! Ponderacin del Factor elemental manual

151 156

CAP. X.

DESCRIPCIN, V A L O R A C I N Y ESCALA EN El SISTEMA DE PUNTOS

159 171 175 175

Valoracin Mantenimiento Formacin de la estructura

CAP.

XI.

OTROS SISTEMAS DE

EVALUACIN

181 181

Guideline m e t h o d Procedimiento Conclusiones Time-Span measurement Conclusiones The p r o l i f e m e t h o d , de evaluacin ,

184 184 187 192 193

CAP. X I I .

EVALUACIN DE PUESTOS GERENCIALES

197 198 202 203 204 206

Determinacin del puesto gerencial Comit o especialista

Sistema a utilizar Sistema de puntos

Cambios en la evaluacin

CAP. X I I I .

LA EVALUACIN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS

209 216 217 219

El asunto a nivel internacional El asunto a nivel nacional El asunto en nuestro pas

APNDICE
Manual de clasificacin por puntos I. Responsabilidad lI. Aptitud I I I . Esfuerzo

221
221 221 228 230

SEGUNDA

PARTE

ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES
CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIN 235 236 237 238 238 239 240 241 Media 242 244

Esclavitud India Japn China M e d i o Oriente Grecia Roma Edad Las ltimas pocas Conclusin

CAP. I I .

TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIN

249 249 250 251 252 252 253 254

Teora del salario de subsistencia Teora de la oferta y la d e m a n d a

Teora del f o n d o de salarios Teora del poder a d q u i s i t i v o

Teora de la remuneracin e q u i t a t i v a Teora de la negociacin Teora de la p r o d u c t i v i d a d Conclusin ...

254

CAP. I I I .

MTODOS PARA LA F I J A C I N DE LA REMUNERACIN

259 259 260 262 263

Contrato i n d i v i d u a l Convencin Decisin del Decisin de colectiva estado terceros

CAP. IV.

CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIN

265

Salario m n i m o Remuneracin equitativa Elementos para la fijacin de la r e m u n e r a c i n Capacidad de p a g o de la empresa Encuestas C o m p r e n s i b i l i d a d de la r e m u n e r a c i n Desproteccin de la remuneracin Conclusin

265 268 269 270 270 274 274 277

CAP. V.

LA REMUNERACIN A NIVEL N A C I O N A L

279

CAP.

VI.

REMUNERACIN

POR RENDIMIENTO

283

Puesta en marcha Principios d e f a c t i b i l i d a d 1) 2) 3) Buenas relaciones anteriores Adecuada puesta en marcha Garantas

284 288 288 289 290 293

M t o d o s d e remuneracin por r e n d i m i e n t o a) M t o d o s en que r e m u n e r a c i n y r e n d i m i e n t o varan en p r o p o r c i n i g u a l : Pago por pieza Pago por d i f e r e n c i a l h o r a r i o

294 295

CAP. V I I . b)

REMUNERACIN

POR RENDIMIENTO (continuacin) p r o p o r c i n a! r e n d i m i e n t o . .

297 297 297 298 300 300 301 302 304

M t o d o s en que la r e m u n e r a c i n vara en M t o d o Valles M t o d o Halsey M t o d o York Mtodo progresivo M t o d o Bedaux M t o d o Rowan M t o d o Barth

c) M t o d o s miento Tasa d)

en

que

la

remuneracin

vara

en

proporcin

mayor

al

rendi305

elevada que la remuneracin vara en proporcin distinta al rendi-

305

M t o d o s en miento

306 306 306 307 307 308 308 303 310 311

M t o d o Taylor M t o d o Merrick M t o d o Gantt M t o d o Emerson Conclusin e) O t r o s m t o d o s M t o d o s de p a g o colectivos Remuneracin de v e n d e d o r e s Premios que no se relacionan con el t i e m p o ni la p r o d u c c i n

CAP.

VIII.

LA

PARTICIPACIN DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS

313 313 315 316 316 317 317 317 317 318 318 318 319 319 320 321 321

Introduccin La relacin empresa-empleado Ventajas de la participacin La paz social M e j o r a m i e n t o de las comunicaciones Mejoramiento del ambiente

A u m e n t o de la colaboracin C o n f o r m a el sentido de p r o p i e d a d y de ser parte Lleva a la democracia Inconvenientes de la participacin en Es d i f c i l de aplicar Es un m t o d o que ha fracasado No toma en cuenta Oposicin de las prdidas industrial los resultados

las organizaciones sindicales imposible

Es tcnicamente Oposicin de

los empresarios

Distintas f o r m a s de la participacin Participacin individual o

en

los colectiva

resultados

323 323 324 324 325 325 326 326 328 328 329 331 332

Participacin inmediata o d i f e r i d a Participacin voluntaria en u obligatoria los resultados autnomos

M t o d o s de participacin

Remuneracin por equipos Salario anual Salario Mtodo Mtodo garantizado

proporcional Rucker Scanlon

Accionariado La participacin en el m u n d o Conclusiones

CAP.

IX.

SISTEMA DE

ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

335 336 338

Encuesta de remuneraciones Anlisis de una encuesta Agregado A.

Hoja de datos generales A g r e g a d o B. Hoja de recoleccin de datos Descripcin del puesto Agregado Uso de Sistema matemtico Construccin de la escala f i j a C la computadora

342

344 344 345 346 346 348

CAP. x.

A D M I N I S T R A C I N DE REMUNERACIONES

359

Confidencialidad Adecuacin de un sistema Casos de Ingreso Costo de vida Mrito Ascenso Transferencia Ajuste Procedimientos de administracin Uso de c o m p u t a d o r a A d m i n i s t r a c i n de remuneraciones y liquidaciones una nuevo .

361 364 365 366 368 370 374 374 375 375 382 382

administracin

CAP. Asistencia Seguro de v i d a Otros beneficios

XI.

BENEFICIOS mdica

383 384 385

generales

385 386 387

Beneficios Conclusin

particulares

CAP.

XII.

LOS SINDICATOS Y LA REMUNERACIN

389 394 394 395 396

Remuneracin por r e n d i m i e n t o A c u e r d o s de remuneracin Los sindicatos y los beneficios Administracin del beneficio