COMANDO EN JEFE DE LAS FF. AA. DE LA NACION ESCUELA MILITAR DE INGINIERIA MCAL.

ANTONIO JOSE DE SUCRE BOLIVIA

MATERIA:

GESTION DE CALIDAD

NOMBRE: FLORES CABRERA MARCELO LUNA MONTECINOS EDWIN C-2173-3 C-2154-7

DOCENTE: CARRERA: SEMESTRE: FECHA:

ING. BLAS BEIMAR ZAMBRANA ING. PETROLERA SEPTIMO 12/05/12

COCHABAMBA-BOLIVIA

El Ciclo Shewhart o Ciclo Deming

Tcnica para la organizacin, el desarrollo y el control de proyectos de todo tipo. Qu es? Es una tcnica desarrollada por W. A. Shewart entre 1930 y 1940 para organizar el trabajo y seguimiento de proyectos de cualquier tipo. En 1950 E. Deming la toma y la difunde como una alternativa para encarar los proyectos de accin o mejora sobre los procesos propios, externos o internos (por tal motivo en Japn lo llaman ciclo Deming). Cundo se lo usa? Siempre que preparamos un proyecto concreto, muy especialmente en las actividades desarrolladas con tcnicas participativas, es decir, trabajando en equipo. Por ejemplo: Equipos de diseo. Equipos para el anlisis y solucin de problemas. Equipos de mantenimiento preventivo. Equipos de Logstica Etctera. Un caso especial, que vale la pena citar aparte, lo constituye el desarrollo de Sistemas de Gestin. Estos sistemas exigen el trabajo y la participacin de todos los miembros de las organizaciones (como un verdadero equipo) para ser realmente eficaces, por lo que el ciclo Shewhart es particularmente apropiado para la planificacin, la implementacin, la implantacin y la operacin de estos sistemas. Incluso, ISO lo ha tomado como base para ordenar el contenido de las ltimas ediciones de sus conocidas normas internacionales ISO 14001:1996 (Sistemas de Gestin Ambiental Especificaciones y directivas para su uso) e ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestin de la Calidad - Requisitos). Ambas normas, estn fundamentadas en el compromiso de Mejora Continua de la Alta Direccin de las empresas, siguiendo el espritu del modelo que propone el TQM (Total Quality Management) a partir de la filosofa expuesta por Deming en sus famosos 14 puntos para provocar el necesario cambio cultural en el gerenciamiento de las empresas. Cmo se trabaja con el Ciclo Shewhart? El mtodo consiste en aplicar 4 pasos perfectamente definidos, toda vez que se quiera llevar adelante y fundamentalmente completar un proyecto (es decir llegar al final inexorablemente y asegurarse de arribar al objetivo definido en su planteo inicial). Estos 4 pasos, simplemente aseguran para el proyecto: la organizacin lgica del trabajo, la correcta realizacin de las tareas necesarias y planificadas, la comprobacin de los logros obtenidos, y la posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos. Grficamente al ciclo Shewhart se lo representa del siguiente modo y por las letras que aparecen se lo suele llamar tambin "Ciclo PDCA":

En este esquema las letras provienen de la iniciales de palabras inglesas que son: P = Plan (Planificar); D = Do (Hacer); C = Check (Chequear, Verificar) y A = Action (Actuar, Accionar). En lo que sigue veremos una aplicacin para el caso concreto de "Anlisis y Mejora Continua de Procesos". Cules son los 4 pasos del Ciclo Shewhart aplicados al anlisis y mejora de procesos? Paso 1. PLANIFICAR (PLAN). Sector P. Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden mejorarlo y en que forma se llevarn a cabo. Para lograrlo es conveniente trabajar en un subciclo de 5 pasos sucesivos que son: 1. Definir el objetivo. Se deben fijar y clarificar los lmites del proyecto: Qu vamos a hacer? Por qu lo vamos a hacer? Qu queremos lograr? Hasta dnde queremos llegar? Luego pasamos a... 2. Recopilar los datos. Se debe investigar: Cules son los sntomas? Quines estn involucrados en el asunto? Qu datos son necesarios? Cmo los obtenemos? Dnde los buscamos? Qu vamos a medir y con qu? A quin vamos a consultar? Con esto resuelto, ya se puede... 3. Elaborar el diagnstico. Se deben ordenar y analizar los datos: Qu pasa y por qu pasa? Cules son los efectos y cules son las causas que los provocan? Dnde se originan y por qu? Ahora estamos en condiciones de elegir un Plan de Accin, pero antes se deben... 4. Elaborar pronsticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o tratamientos: Sabemos qu efectos provocarn determinados cambios? Debemos hacer pruebas previas? Debemos consultar a especialistas? Es necesario definir las situaciones especiales? Frente a varias opciones adoptaremos la que consideremos mejor y entonces podemos... 5. Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los cambios a instrumentar: Qu se har? Dnde se har? Quines lo harn? Cundo lo harn? Con qu lo harn? Cunto costar? Este sera el punto final del arduo trabajo de la parte P de nuestro ciclo. Paso 2. HACER (DO). Sector D. A continuacin se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas segn la decisin que se haya tomado y la planificacin que se ha realizado. Esto es preferible hacerlo primero en pequea escala siempre que se pueda (para revisar resultados y poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final). Paso 3. CHEQUEAR (CHECK). Sector C. Una vez realizada la accin e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello significa observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha logrado el objetivo del previsto.

Paso 4. ACTUAR (ACTION). Sector A. Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la ptica del rdito que nos deja el trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): Qu aprendimos? Dnde ms podemos aplicarlo? Cmo lo aplicaremos a gran escala? De qu manera puede ser estandarizado? Cmo mantendremos la mejora lograda? Cmo lo extendemos a otros casos o reas? En este punto hemos concluido el ciclo, pero por tratarse de un proceso "de mejora continua", debemos pensar que existe un "objetivo superior" (como ser "la Calidad Total", o bien "un proceso con Impacto Ambiental totalmente neutro", por ejemplo) al cual nos podemos acercar cada vez ms, pero sin alcanzarlo plenamente (en un 100 %). En este caso, podemos pensar que el ciclo PDCA se transforma en una espiral de mejora (J. Juran), y entonces debemos aplicar un... Paso 5. Consiste en repetir el Paso 1, pero en una nueva dimensin o estado debido a la mejora realizada y all, INICIAR OTRA VUELTA DE MEJORA. Es decir: una vez estabilizado el proceso en la nueva condicin lograda por una mejora concretada, proponer un nuevo ciclo PDCA para subir otro peldao en la bsqueda del ptimo ideal. Cmo se controla el progreso en el Ciclo Shewhart? Simplemente recurriendo a alguno de los mtodos tradicionales de seguimiento y control de proyectos. Un buen Plan y un adecuado Diagrama de Gantt pueden convertirse en valiosos complementos. Adems, se puede preparar una cartula con un grfico circular dividido en 8 sectores (5 para las subpartes de P y los 3 restantes para los D-C-A), en el que se van pintando los sectores registrando los pasos completados en el proyecto. Es realmente til la aplicacin del ciclo Shewhart? Para tener una idea de lo mucho que puede ayudar en el trabajo, parece suficiente citar que cuando Deming recordaba el ao 1950 en Japn, deca: Al ciclo Shewhart lo ense en todas las conferencias para la alta gerencia. Se lo ense a cientos de ingenieros en aquel verano caluroso. Continu ensendolo el siguiente verano. Seis meses despus y otra vez 6 meses despus. Y al ao siguiente una y otra vez. Al respecto, y para que se entienda el valor de estos trminos recurrimos a Andrea Gabor, que en su libro DEMING, EL HOMBRE QUE DESCUBRIO LA CALIDAD, expresa: Desde 1981, cuando Deming entra en Detroit, ha atrado una enorme adhesin en el terreno de la Gerencia de los Estados Unidos. Difcilmente, exista una empresa importante que no haya sido influenciada por sus ideas, sea porque las mismas empresas aprendieron de esas ideas o porque lo hizo la competencia. Algunas empresas como Ford o General Motors, as como docenas de empresas japonesas ganadoras del premio Deming a la Calidad, han sido profundamente afectadas por las teoras de Deming.

Una rpida revisin de estos catorce puntos permite comprender la columna vertebral de su pensamiento. Punto Nro. 1: Constancia en el Propsito de Mejora Punto Nro. 2: Desterrar los Errores y el Negativismo Punto Nro. 3: No depender de la Inspeccin Masiva Punto Nro. 4: No comprar exclusivamente por precio Punto Nro. 5: Mejora Continua en Productos y Servicios Punto Nro. 6: Instituir la capacitacin en el trabajo Punto Nro. 7: Instituir el Liderazgo Punto Nro. 8: Desterrar el temor Punto Nro. 9: Derribar las barreras departamentales Punto Nro. 10: Eliminar los "Slogans" Punto Nro. 11: Eliminar los "Standards" Punto Nro. 12: Proveer adecuada supervisin, equipos y materiales Punto Nro. 13: Educacin y Entrenamiento constantes Punto Nro. 14: Formar un equipo de mejora al mas alto nivel Aplicacin: El Sistema de Gestin de Negocios de YPFB TRANSPORTE S.A. define la estructura organizacional, actividades, responsabilidades, prcticas, procedimientos, procesos y recursos necesarios para desarrollar, implementar y mejorar continuamente la gestin de calidad, salud, seguridad, medio ambiente y aspectos sociales acorde con la Poltica de Desarrollo Sostenible. YPFB TRANSPORTE S.A. tiene certificado su Sistema de Gestin de Negocios por TUV Rheinland acorde a las normas internacionales de calidad (ISO 9001: 2001), medio ambiente (ISO 14001: 2004) y seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001: 2007). MODELO DE GESTIN DE NEGOCIOS El Modelo de Gestin de Negocios del Transporte de Hidrocarburos de YPFB Transporte S.A. establece los procesos y las actividades asociadas al Transporte de Hidrocarburos dentro de una jerarqua estructurada. Los procesos incorporados en el Modelo del SGN representan las actividades principales del negocio de YPFB Transporte S.A.: el Transporte de Hidrocarburos, la Operacin, el Mantenimiento y el Diseo, Construccin, Modificacin o Abandono de Estaciones y Ductos, as como los procesos de Gestin y Soporte.

YPFB Transporte S.A. ha adoptado el enfoque de procesos para la gestin de sus negocios, lo que permite realizar una identificacin sistemtica estableciendo la secuencia e interaccin de los procesos de la empresa. Este enfoque es utilizado como un medio para identificar y utilizar las oportunidades de mejora. Los procesos de la empresa han sido identificados y son documentados a travs de Estndares, Procedimientos e Instructivos, los cuales definen el propsito, los objetivos, las responsabilidades y los controles para cada proceso. La evaluacin y anlisis del desempeo de los procesos se monitorea a travs de los indicadores de desempeo, que identifican oportunidades de mejora en la prestacin del servicio. Se gestionan los procesos y sus actividades asociadas mediante el ciclo de Mejora Continua, descrito a continuacin:

YPFB TRANSPORTE S.A. PDCA Clula lder

Problema/mejora causa Accin Resp. Fecha

plan

Hecho validado Act.

Conclusin: Esta sencilla tcnica que sin darnos cuenta aplicamos "intuitivamente" cada vez que encaramos un proyecto personal o somos parte de un grupo que lo va a desarrollar, es una importante HERRAMIENTA que merece tenerse muy presente al trabajar profesionalmente, sin olvidar que su real eficacia radica en el orden de su ejecucin y en la completa realizacin de sus 4 pasos (P, D, C y A).