USO DA CADEIA DE VALOR PARA DEFINIO DAS ATIVIDADES DO PERT/CPM

Delfino Paiva Teixeira de Freitas Edson de Oliveira Pamplona Escola Federal de Engenharia de Itajub - EFEI Av. BPS, 1303 CEP:37500-000 Itajub -MG email: maris@iconet.com.br : pamplona@iem.efei.br
ABSTRACT: With the courage of leasing pre-established patterns behind, simple solution will be reached through the present studying of activities. Innovating methods and adding benefices to time, to cost, and to quality in the work. This paper shows how to use the Value Chain, to obtain the strategically activities in the PERT/CPM. KEYWORDS: ACTIVITIES, VALUE CHAIN, PERT/CPM RESUMO: Com o estudo das atividades solues simples sero alcanadas, com coragem para abandonar os padres pr-estabelecidos. Inovando os mtodos e somando benefcios de tempo, custo e qualidade no trabalho. Este trabalho apresenta o uso da Cadeia de Valor para obteno de atividades, de forma estratgica no PERT/CPM.

1 INTRODUO
O principal objetivo deste trabalho propor a identificao e a especificao das atividades, que podero ser programadas pelo mtodo PERT/CPM (Program Evaluation Review Technique/Critical Path Method), bem como para serem utilizadas, em outros programas de melhoria do processo de execuo das obras da construo civil, atravs da anlise da CADEIA DE VALOR. O mtodo para programao de atividades PERT/CPM, tem sido utilizado em diversos setores de

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servios, principalmente nos relacionados a engenharia para execuo de obras, pela simplicidade de sua elaborao e por ser de fcil entendimento, oferecendo ao usurio um perfeito cenrio para estudo e compreenso do tempo e da interdependncia das atividades nele programadas. Porm, devido aos constantes avanos da tecnologia e a globalizao da economia, uma nova viso gerencial tem sido preconizada, onde o maior enfoque est sendo direcionado ao estudo das atividades, visando a melhoria dos processos produtivos e satisfao dos clientes/consumidores finais. Conforme apresenta este artigo, atravs da anlise da cadeia de valor pode-se identificar as atividades que agregam valor e as que no agregam valor, as atividades que podem ser eliminadas, ou as que devem exploradas ao mximo afim de se obter como resultado no final do programa, produtos com altos ndices de competitividade. Esse artigo est organizado da seguinte forma: As consideraes iniciais dos autores, onde so apresentados o objetivo do trabalho e o resultado esperado. A estrutura da cadeia de valor genrica para os negcios empresariais, com as ligaes entre os processos/atividades relacionados com os clientes e fornecedores. Tambm, sero apresentadas as ligaes entre os processos/atividades dentro da empresa, donde podero ser extradas as atividades serem gerenciadas, juntamente com informaes na forma de medidas de desempenho, as quais podem ser utilizadas por ferramentas de gerenciamento que estejam calcadas nas atividades, como o PERT/CPM, o sistemas de custeio baseado em atividades (ABC - Activity Based Costing), e a prpria gesto baseada em atividades (ABM - Activity-Based Management). E as ligaes entre os processos/atividades de valor da empresa dentro da organizao, que podem fornecer elementos para o posicionamento poltico/estratgico da empresa, para a conquista de mercado.

2 A CADEIA DE VALOR
Para o sucesso de qualquer sistema de gerenciamento, necessrio que se obtenha o entendimento dos processos pelos quais a empresa dever passar na busca do sucesso. Sucesso hoje abordado num sentido mais amplo, e que dever ser alcanado por todos aqueles que contriburam com a construo da cadeia de valor dos negcios empresariais.

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Seguindo a delineao de Porter (1986), uma empresa uma srie de processos inter-relacionados denominada Cadeia do Valor. Assim, para se compreender a empresa necessrio a efetiva compreenso das relaes entre os processos que a compe, e tambm reconhecer que uma empresa deve ser vista dentro do contexto de uma cadeia global de atividades, onde gerado o valor. Considerando que uma das principais metas de qualquer empresa o crescimento da rentabilidade de seus produtos, at por uma questo natural de sobrevivncia, ela pode, segundo a viso de Shank (1997), aumentar sua lucratividade no apenas compreendendo sua prpria cadeia de valor do projeto distribuio, mas tambm compreendendo como suas atividades de valor encaixam-se nas cadeias de valor dos fornecedores e dos clientes. que, estruturalmente a cadeia d valor de uma e unidade empresarial, composta por atividades estratgicas as quais so exercidas por seus respectivos componentes funcionais, incluindo desde os fornecedores das matrias-primas bsicas, at os consumidores finais. Portanto, compreender as atividades estratgicas, pelo menos as mais relevantes dentro da cadeia de valor, levar compreenso dos custos e fonte de diferenciao dos produtos, em relao aos concorrentes. Para que uma empresa possa alcanar metas de melhoria de desempenho, e consequentemente um aumento significativo na sua lucratividade, ela deve dentro de uma perspetiva estratgica a partir do conceito de cadeia de valor, analisar quatro reas fundamentais de melhoria: as ligaes com os fornecedores e clientes, os processos dentro de uma unidade empresarial e as ligaes atravs da cadeia de valor da unidade empresarial dentro da organizao.

2.1 AS LIGAES COM FORNECEDORES

No se deve iniciar uma anlise do relacionamento com fornecedores pelo simples valor das compras, porque desta forma podero ser descartadas quaisquer possibilidades de serem exploradas as ligaes entre os processos. Explorar as ligaes com os fornecedores tambm no significa que o relacionamento entre a empresa e o fornecedor seja um jogo nulo. A ligao deve ser administrada de tal forma que as partes envolvidas obtenham benefcios com a negociao. E, para isso necessrio que sejam identificadas: Quais as atividades? E onde essas atividades do fornecedor (ou vice-versa) encaixam-se na cadeia de valor da empresa? No decorrer dessa anlise, tambm pode ser constatado que algumas atividades que so no valor agregado (NVA - Non Value Added), dentro da empresa podem perfeitamente adicionar valor, sob o ponto de vista do cliente, na cadeia do fornecedor. Por exemplo:

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Fornecedor do Fornecedor

Fornecedor

Empresa

Figura 2-1 -.Ligaes com os fornecedores, adaptado de Shank et al.., A Revoluo dos Custos

Os fabricantes e distribuidores de ao para a construo civil, devido a segmentao do mercado tem se empenhado em melhorar o atendimento s construtoras fornecendo o ao j trabalhado (cortes e dimenses p/ projetos especficos). Essa interveno no processo de fornecimento do ao, transfere a responsabilidade pelo controle e reaproveitamento das sobras, para as indstrias siderrgicas e/ou para seus distribuidores, minimizando os custos nos canteiros de obras e adicionando benefcios para ambas as partes. Conforme pode-se observar na figura 2-2, a transferencia da atividade de corte do ao para a distribuidora, acarreta a transferencia de seis outras atividades pertinentes ao processo que podem ser melhor executadas no depsito, ou ento j fazem parte do processo do fornecedor. Tambm propicia a reorganizao do fluxo do processo de forma adequada, melhorando a qualidade do servio, barateando o custo das obras e aumentando a lucratividade com a venda do ao trabalhado. Pois as sobras de ao que at ento so tidas como entulho nos canteiros de obras, passaram a ter valor e matria prima fundamental no novo produto do distribuidor.

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ANTES
DISTRIBUIDOR OBRA

TESTES / ENSAIOS

FORNECIMENTO

RECEBIMENTO

DOBRAMENTO

TRANSPORTE

ESTOCAGEM

MONTAGEM

DEPOIS
DISTRIBUIDOR OBRA

TESTES / ENSAIOS

FORNECIMENTO

RECEBIMENTO

DOBRAMENTO

TRANSPORTE

ESTOCAGEM

ARMAO

MONTAGEM

Figura 2-2 Atividades de Valor no processo de Armao de Ferragens, realizadas pela distribuidora e pela empresa construtora respectivamente, antes e depois da interveno na Cadeia de Valor.

2.2 AS LIGAES COM OS C LIENTES

Da mesma forma, as ligaes com os clientes devem adicionar benefcios mtuos. Existem muitos exemplos em que as ligaes com os clientes podem ser exploradas adicionando vantagens para ambas as partes. No exemplo anterior, o distribuidor analisando na cadeia de valor do cliente (construtora), conseguiu determinar aonde suas atividades de valor poderiam adicionar benefcios para o cliente e vice-versa.

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INSPECES

CORTE

INSPECES

ARMAO

CORTE

Empresa

Cliente

Cliente do Cliente

Figura 2-3-.Ligaes com os clientes, adaptado de Shank et al.., A Revoluo dos Custos

2.3 AS LIGAES DOS PROCESSOS DENTRO DA CADEIA DE VALOR DE UNIDADE EMPRESARIAL

A anlise da cadeia de valor dos processos internos reconhece que as atividades individuais dentro da empresa so interdependentes ao invs de dependentes, assim o aumento deliberado dos custos parciais, pode significar em uma diminuio significativa dos custos totais. Por exemplo: de praxe a utilizao de uma camada de argamassa para regularizao do piso denominada contra-piso, devendo ser executada com uma espessura no superior a 3,00 cm. Todavia, devido aos desvios que quase sempre so verificados nos processos construtivos essas espessuras podem variar de 10,00 a 12,00 cm, ou mais. Essa prtica ocasiona um gasto desnecessrio, alm de provocar um aumento no peso prprio dos pisos muitas vezes no considerado nos projetos, acarretando consequentemente maiores esforos para a estrutura do prdio. O conceito Laje Zero atualmente to divulgado, preconiza que o contra-piso deve ser eliminado. E a laje por ocasio da sua concretagem, deve ser deixada pronta. Com todos os caimentos definidos e em condies de receber posteriormente, ou simultaneamente, o revestimento para piso especificado no projeto. Com isso, esse conceito alterou todo o processo de P&D /Projeto (Inovao) das empresas construtoras, obrigando seus projetistas de sistemas (Estruturais, Eltricos, Hidro-Sanitrios, VAC, etc.) a se adequarem esse novo conceito de produo. Logicamente os custos dos processos de projeto e desenvolvimento dos produtos/processos foram substancialmente aumentados, mas indubitavelmente os custos totais dos produtos foram minimizados, alm de maximizarem a qualidade e reduzirem o tempo de ciclo com a eliminao de uma atividade que no agregava valor nenhum. De forma semelhante, os fabricantes japoneses puderam reduzir os preos dos videocassetes de US$1.300 em 1977 para US$298 em 1984, ao enfatizarem o impacto o de um passo anterior da cadeia (projeto do produto), em um passo posterior (produo) atravs da drstica reduo do nmero de peas do videocassete (Herget e Morris, 1989).

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Igualmente a meta de Zero defeitos do sistema just-in-time de produo, a Laje Zero uma meta que segundo Kaplan (1997) talvez nunca seja alcanada, mas que vale a pena ser buscada. Temse notcia que as construtoras tem conseguido executar a Laje +1,00 cm. O que uma excelente marca. Cada empresa pode utilizar um conjunto especfico de processos para gerar valor para seus clientes e produzir resultados financeiros, Kaplan (1997). Porm, numa viso genrica pode-se adotar o seguinte modelo para a cadeia de valor dos processos internos, conforme esta ilustrado a Figura 2-4, no qual esto inclusos os trs principais processos: Inovao, Operaes e Servios ps-vendas.
PROCESSOS DE INOVAO PROCESSO DE OPERAES PROC. APOIO PS -VENDAS

FABRICAO

MARKETING

SERVIOS PS-VENDAS

PROJETO PRODUTO/ PROCESSO

DISTRIBUIAO

TEMPO P/ CHEGAR AO MERCADO

P&D

CADEIA DE SUPRIMENTO

PROCESSOS DO NEGCIO - (Processos e Subprocessos)

PROCESSOS DE INOVAO

PROCESSOS OPERACIONAIS

PROCESSOS DE APOIO PS-VENDAS

Criao do Produto, Desenvolvimento do

Produto,

Projeto do Produto,

Fabricao, Marketing, Distribuio.

Atendimento ao Cliente, Treinamento do Usurio, Faturamento, cobrana e soluo de

divergncias.

Figura 2-4 Cadeia de Valor dos Processos Internos, adaptado de Kaplan et al....(1997)

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2.3.1 PROCESSOS DE INOVAO. Os processos de Inovao conforme esto ilustrados pela figura 2-5, tem como principal meta a identificao das necessidades atuais e futuras dos clientes, e desenvolver novos produtos/servios em ateno a essas necessidades. Para Kaplan (1997), os processos de Inovao so considerados como a onda longa da criao de valor, pois nessa fase que a empresa pode identificar as oportunidades existentes no mercado ou novos mercados e cultivar as necessidades emergentes ou latentes dos consumidores. Esses processos tambm so descritos por Hamel e Prahalad (1994) como a busca de espaos vazios..., as oportunidades que existem entre ou em torno as definies do negcio baseados nos produtos. Esses autores afirmam que o importante no encantar ou satisfazer os clientes, mas sim surpreende-los, encontrando respostas para duas perguntas fundamentais: que tipo de benefcios os clientes encontraro nos produtos de amanh? e como poderemos atravs da Inovao, oferecer esses benefcios antes dos concorrentes?

PROCESSOS DE INOVAO

IDEALIZAR OFERTA PRODUTO / SERVIOS

Identificar o potencial do mercado e

necessidades preferenciais dos clientes (tamanho e preos para os produtos).

Figura 2-5 Processos de Inovao na Cadeia de Valor dos Processos Internos, baseado em Kaplan (1997).

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IDENTIF. DO MERCADO

COMPONENTES DO PROCESSO Subprocessos e Atividades

PESQUISA

PROJETOS E DESENVOLVIMENTO

Realizar pesquisas bsicas p/ desenvolver produtos e

servios radicalmente novos que agreguem valor aos clientes,

Realizar pesquisas aplicadas p/ explorar as tecnologia

novos produtos e servios no mercado.

existentes a fim de criar a prxima gerao de produtos e servios,

Tomar iniciativas focalizadas de desenvolvimento p/ lanar

Tanto os autores, Shank ou Kaplan alertam para o fato que tambm na fase de Inovao, que a maioria dos custos incidentes nos produtos podem ser predeterminados e minorados. A partir dessa fase, no momento em que os produtos chegarem a fase produo as margens operacionais brutas podem ser bastante altas, e as oportunidades de reduo de custos tambm podem ser limitadas. 2.3.2 O PROCESSO DE OPERA ES. Os processos operacionais, ilustrados na figura 2-6 representam, segundo a viso de Kaplan (1997), a onda curta da gerao de valor em uma empresa. Ele tem inicio com a entrada dos pedidos e produo dos bens/servios, e termina e com a entrega desses bens aos consumidores finais. Esses processos enfatizam a entrega eficiente, regular e pontual aos clientes. As operaes tendem a ser repetitivas, permitindo que as tcnicas da administrao cientfica sejam aplicadas a fim de melhorar o recebimento e o processamento dos pedidos existentes, os processos de suprimento, a produo e a entrega dos produtos acabados. Que tradicionalmente so monitorados pelas medidas financeiras bsicas tais como: custo padro, oramento e variaes de custo. Entretanto, com o tempo, o foco excessivo em medidas financeiras como a eficincia da mo-de-obra, eficincia das maquinarias e variaes dos preos das compras, deram origem a aes totalmente disfuncionais, por exemplo: Como ocupar a mo-de-obra e as mquinas com a produo para estoques no relacionados aos pedidos dos clientes, ou mudar de fornecedores em busca de preos mais baixos, mas ignorando os custos dos pedidos de baixo volume, a m qualidade, alm de processos de pedido, recebimento, faturamento e cobrana desconexos entre fornecedores de baixo preo e o cliente. Os problemas associados ao uso de medidas tradicionais de contabilidade de custos no ambiente atual, de ciclos rpidos, alta qualidade e foco no cliente j foram amplamente documentadas, Kaplan (1997). A influncia recente dos sistemas de gesto da qualidade total e da competio baseada no tempo, praticada pelas empresas japonesas levaram muitas empresas a complementar as medidas de custos e finanas, com medidas de qualidade e templo de ciclo. As medidas de qualidade e tempo de ciclo tem sido muito discutidas nos ltimos quinze anos. Porm, cumpre salientar que alm dessas medidas devem ser adotadas medidas que avaliem o mix de produtos e processos da empresa, medidas que avaliem a flexibilidade do sistema de produo para as caractersticas especficas dos produtos/servios, e que gerem valor para os clientes.

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PROCESSO DE OPERAES

GERAR PRODU-TOS

ENTREGAR PRODUTOS /PRESTAR SERVIOS

PROMOVER VENDAS

COMPONENTES DO PROCESSO (Processos/Subprocessos)

SUPORTE Relaes com recursos humanos, Controle financeiro, Treinamento de pessoal, Apoio administrativo, Sistemas de informao, Gesto de caixa.

OBTER NOVOS NEGCIOS Promoo de vendas/Publicidade, Treinamento em vendas de produtos/servios, Preparao de propostas, Apressamento/cotaes, Obteno de pedidos.

OPERAES Previso doproduto/servio, Aquisio de insumos, Planejamento de instalaes e equipamentos, Converso, Manuteno.

Figura 2-6 Modelo genrico dos Processo de Operaes (com subprocessos), baseado em Kaplan (1997) A maioria dos clientes quase sempre do grande importncia ao tempo de ciclo curto (medido desde o momento que o pedido colocado at o momento que o produto/servio recebido). Eles tambm valorizam a confiabilidade dos prazos de desenvolvimento medida pela entrega dentro dos prazos. Assim, as empresas podem adotar duas formas para encurtar e/ou acelerar os prazos: 1) Produzir e manter grandes estoques para garantir o pronto atendimento aos pedidos dos clientes, ou 2) garantir a qualidade dos processos de produo e processamento de pedidos, com eficincia, confiabilidade, sem defeitos e com ciclos curtos capazes de atender rapidamente os clientes. A Segunda alternativa indubitavelmente leva a custos mais baixos e a uma maior capacidade para atender os clientes com mais presteza, e dentro dos prazos pactuados. A primeira alternativa porm, leva a custos elevados, transporte de estoques e obsolescncia, tornando a empresa incapaz de atender rapidamente a pedidos de itens que no existam no estoque, porque os processos de produo esto ocupados gerando estoques de itens j estocados.

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Como a grande maioria das empresas esto abandonando a primeira forma (produzir grandes lotes para estoques e utiliza-los somente em caso de necessidade), e esto aderindo a segunda forma (produzir lotes mnimos apenas para atender aos pedidos, just-in-time), a reduo do ciclo ou throughput dos processos internos passa a ser um objetivo crtico.
2.3.2.1 MEDIDAS DE TEMPO DE CICLO

Os tempos de ciclo podem ser medidos de vrias formas, o inicio do ciclo pode corresponder ao instante que: O pedido do cliente recebido, o pedido do cliente ou o lote de produo programado, as matrias-primas so requisitadas para o pedido ou lote de produo, as matriasprimas so recebidas ou a produo do pedido ou lote iniciada. Analogamente, o final do tempo de ciclo pode corresponder ao instante que: A produo do pedido foi concluda, o lote est estocado na forma de bens acabados prontos para serem despachados e recebidos pelo cliente. Para Kaplan, a escolha dos pontos de incio e trmino determinada pelo alcance do processo operacional, com o objetivo de reduo de ciclo. Numa definio mais ampla, o ciclo corresponderia ao atendimento total do pedido, teria incio com o recebimento do pedido e finalizaria com o recebimento do produto pelo cliente. Por outro lado, para uma definio mais estrita, onde observa-se somente o fluxo fsico dos materiais em processamento por exemplo, poderia se adotar como incio o momento em que o lote entra na produo e finaliza quando a produo for concluda. Contudo, qualquer que seja a definio utilizada, a empresa deve medir continuamente os ciclos e fixar metas para a reduo destes, para a reduo dos tempos totais. Uma medida vivel , utilizada por muitas empresas que tentam adotar os processos de fluxo de produo just-in-time a eficcia do ciclo de produo, definida da seguinte maneira: ECP = Tp/Tt Tt = Tp + Ti + Tm + Te ........onde, ECP = Eficcia do tempo de Produo Tp = Tempo de Processamento Tt = Tempo de Throughput Ti = Tempo de Inspeo

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Tm = Tempo de movimentao Te = Tempo de espera/estocagem O cociente resultante menor que 1. Quando a empresa se depara com tempos de processamento muito inferiores ao tempo de throughput, significa que do tempo total apenas uma pequena parcela consumida por atividades que realmente agregam valor ao cliente, como as atividades de transformao, e o restante do tempo consumido por de espera, movimentao, transporte, estocagem, inspeo, preparao de mquinas, etc.. Para um processo de fluxo de produo ideal, como o JIT, com a meta de zero defeitos, o tempo de processamento seria igual ao tempo de throughput, nesse caso o cociente (ECP) seria igual a 1. A teoria existente por trs do ECP, que todo o tempo consumido por atividades alm das existentes no processamento (inspeo, retrabalho, movimentao de itens de um processo para outro, espera, etc.) um tempo desperdiado (desperdcio), ou no agrega valor nenhum. Pois a forma fsica do produto no est sendo aperfeioada. E a entrega do produto ao cliente sofre atrasos, sem agregar valor. Quando o cociente do ECP comea a se aproximar de 1, sinaliza que o tempo gasto com atividades que no agregam valor, foram minorados, e a capacidade de atender rapidamente as necessidades dos clientes (tanto em volume, quanto em diversidade), aumentada.
2.3.2.2 MEDIDAS DA QUALIDADE DO PROCESSO

Atualmente a maioria das empresas j lanaram iniciativas e programas para a Qualidade. A medio parte fundamental para a manuteno de programas desse tipo. Assim a maioria desses indicadores j so familiares: Taxas de defeitos em peas por milho (por processo), ndice de acertos (cociente de itens corretos produzidos em relao aos itens corretos processados), desperdcio, perdas, retrabalho, devolues, e percentual de processos sob controle estatstico. As empresas de servios normalmente devem identificar os defeitos de seus processos internos que passam a afetar negativamente os custos e a capacidade de resposta ou o nvel de s atisfao dos clientes.

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2.3.2.3

MEDIDAS DE CUSTO DOS PROCESSOS.

Os sistemas tradicionais de custeio medem as despesas e a eficincia das tarefas realizadas, em departamentos isolados, atravs de centros de custos, mas no medem o custo dos processos. Normalmente processos como, processamento de pedidos, compras ou planejamento e controle da produo, utilizam-se de recursos e atividades de vrios centros de responsabilidade. "Antes do advento do sistema de custeio baseado em atividades os gerentes no tinham como m edir o custo de seus processos de negcios", Cooper (1993). 2.3.3 SERVIOS PS-VENDAS. A fase final da cadeia de valor dos processos internos conforme esta ilustrado na figura 2 so os -7, servios ps-vendas. Esse processo, inclu as atividades que tem por objetivo proporcionar a garantia e o conserto, correo de defeitos e o processamento de pagamentos dos clientes. Tambm podem estar inclusos nessa fase do processo o treinamento do usurio. Esse treinamento normalmente abrange toda a parte de utilizao, manuteno e limpeza. Podem ser aplicados nesse processo os mesmos parmetros de tempo, qualidade e custo, aplicado nos processos operacionais. Assim, o tempo de ciclo seria considerado como o tempo transcorrido desde a solicitao do cliente at a soluo final dos problemas (mediriam a rapidez de reposta aos defeitos). As medidas de custo poderiam avaliar a eficincia, o custo dos recursos utilizados nos processos de servios ps-vendas. E o nvel de atendimento imediato poderia medir o percentual de solicitaes do cliente atendidas com uma nica visita ao servio, sem exigir vrias visitas para resolver o problema. As empresa de engenharia, principalmente as ligadas a construo civil devem adotar medidas crticas de desempenho, relacionadas aos impactos no meio ambiente que podem advir com as mudanas do ecossistema (desmatamentos, contaminao dos lenis freticos, contribuio nos esgotos sanitrios, etc.). Medidas como desmatamento x reflorestamento, densidade demogrfica x tratamento de esgotos sanitrios, podem ser mais significativas pela minorao dos impactos ao meio ambiente do que pelo ligeiro aumento do custo de produo.

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PROCESSO DE SERVIOS PSVENDAS

SERVIOS AO CLIENTE

COMPONENTES DO PROCESSO

(Processos/Subprocessos)

APOIO PS -VENDAS Logstica externa, Educao / treinamento de clientes, Consultas dos clientes, Peas de reposio / conserto.

Figura 2-7 subprocessos)

Modelo genrico da cadeia de valor do processo dos servios ps-vendas (com

2.4 LIGAES ATRAVS DA CADEIA DE VALOR DA UNIDADE EMPRESARIAL DENTRO DA ORGANIZAO.

A anlise da cadeia de valor tambm reconhece o potencial de lucro que pode ser obtido explorando as ligaes existentes entre as atividades de valor da empresa das dentro da organizao. A explorao destas ligaes estimulam a prtica do escambo, que podem trazer grandes benefcios quando bem gerenciadas e custeadas atravs de um sistema de custos eficaz. comum, empresas de engenharia, trocarem seus produtos por outros que fazem parte da sua lista de componentes, necessrios a execuo do empreendimento.

3 USO DA CADEIA DE VALOR PARA ESPECIFICAO DAS ATIVIDADES DO PERT/CPM

Atravs da anlise da cadeia de valor possvel compreender as ligaes entre os processos, e como essas podem ser exploradas somando benefcios. Assim, o programador do PERT/CPM, adquire um

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entendimento de como as atividades podem ser programadas estrategicamente, transformando as atividades NVA, que esto sendo executadas dentro da cadeia de processos da empresa, em VA quando transferidas para cadeia de valor do fornecedor (a atividade a mesma s muda o observador). Pois existem, em cada processo uma srie de atividades que podem ser melhor executadas fora da cadeia de valor da empresa e, contribuir para o sucesso quando bem gerenciadas. Com a anlise da cadeia de valor da empresa, o programador do PERT/CPM, poder facilmente relacionar as atividades que sero utilizadas na elaborao da rede, juntamente com suas antecessoras e sucessoras em com os tempos de suas respectivas duraes. Que podem ser obtidas com acurcia a partir do tempo de ciclo (hroughput), e controladas atravs do cociente de eficcia t do ciclo (ECP). Desta maneira sero considerados todos os tempos das atividade paralelas, das correlacionadas e subordinadas que sero programadas. O tempo de throughput conforme anteriormente demonstrado, inclu os tempos das atividades "no valor agregado" NVA (inspeo, retrabalho, movimentao de itens, espera, estocagem, etc.), que devem ser controladas, excludas ou mel oradas, com o objetivo de alcanar a melhoria da performance do processo. h Porm, para alcanar metas de melhoria, segundo Pamplona (1997), faz-se necessrio a identificao dos problemas e causas bsicas, para o estabelecimento de um plano de melhoria que busque a soluo atravs do ataque as causas bsicas definindo uma metodologia. Outro resultado importante que pode ser obtido atravs da anlise da cadeia de valor, a identificao das atividades que devero ser custeadas. Todavia, os sistemas de custo tradicionais, no informam a respeito do custo dos processos. Que so informaes valiosas para os sistemas de gerenciamento, que esto baseados em atividades, como o PERT/CPM. Desta forma, somente o sistema de custos ABC ( Activity Based Costing), que satisfaz as necessidades de informaes de custo do PERT/CPM, atravs da compatibilidade existente entre eles.

4 CONSIDERAES FINAIS
Aps a anlise da cadeia de valor da empresa pode-se concluir que, o tempo pode ser considerado como o principal fator de satisfao do cliente, principalmente em obras da construo civil. Administrar o tempo adequadamente pode significar um ganho considervel de diferenciao do produto em relao ao concorrente. Por que, atendendo as necessidades dos clientes com faz realar todas qualidades do produto e custos mais baixos dos processos. rapidez,

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Se uma empresa pode ou no conquistar vantagem competitiva atravs da anlise da cadeia de valor, depende da forma com que ela gerencia a sua cadeia de valor em relao ao concorrente. Entretanto ela dever fornecer: o melhor, pelo menor preo e num perodo mnimo de tempo.

5 BIBLIOGRAFIA
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