nuevos puestos de trabajo y competencias laborales

Un anlisis cualitativo en el sector metalmecnico argentino

Marta Novick Mara Bartolom Mariana Buceta Martina Miravalles Cecilia Senn Gonzlez
Oficina Internacional del Trabajo

Montevideo, 1998

Copyright

Organizacin Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT) 1998

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Primera edicin: Montevideo, 1998 ISBN 92-9088-080-1

El Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional (Cinterfor/OIT) es un servicio tcnico de la OIT, establecido en 1964 con el fin de impulsar y coordinar los esfuerzos de las instituciones y organismos dedicados a la formacin profesional en la regin. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmadas, incumbe exclusivamente a sus autores y su publicacin no significa que Cinterfor/OIT las apruebe. Las denominaciones empleadas en publicaciones de la OIT, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en esta publicacin no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras. Las publicaciones del Centro pueden obtenerse en las oficinas locales de la OIT en muchos pases o pidindolas a Cinterfor/OIT, Casilla de correo 1761, E-mail: dirmvd@cinterfor.org.uy, Fax: 902 13 05, Montevideo, Uruguay, pgina web: http://www.cinterfor.org.uy. Puede solicitarse un catlogo y lista de nuevas publicaciones a la direccin anteriormente mencionada. Hecho el depsito legal nm. 309.610/98 Impreso en los talleres grficos de Cinterfor/OIT

Indice

Presentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 I. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 i.1 i.2 II. Las competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Metodologa multidimensional para el anlisis del trabajo y las competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Organizacin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 ii.1 ii.2 Incorporacin de tecnologa microelectrnica . . . . . . . .21 Nuevas formas de organizacin del trabajo . . . . . . . . . .25

ii. 3 Cambios en el contenido del trabajo . . . . . . . . . . . . . .36 III. Hacia una nueva lgica de movilizacin de las competencias obreras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 IV. Las calificaciones en acto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 V. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63 Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

Presentacin

El documento que se presenta es el resultado de la investigacin: Nuevos sistemas productivos y transformacin del proceso de trabajo. Identificacin de los saberes efectivamente requeridos que se desarroll en el marco del Convenio del Ministerio de Cultura y Educacin y la Confederacin General del Trabajo (CGT), de la Repblica Argentina. Este trabajo constituye la segunda etapa de una investigacin efectuada en el mismo marco titulada: Educacin, Formacin Profesional y Redes Productivas 1 . En esa primera etapa llevada a cabo durante 1995, se haba detectado cierta correlacin entre el nivel que ocupaba cada firma dentro de la trama productiva sectorial y las competencias requeridas. En el sector automotriz, en particular, las estrategias de adaptacin como respuesta a los procesos de transformacin macroeconmica y sectorial encaradas, constituan una dimensin de relevancia que tambin se diferenciaba segn el nivel de subcontratacin donde se ubicaba la firma. Un dato emergente y significativo fue el carcter homogneo del discurso empresario, ligado al modelo de nuevas prcticas organizacionales aunque, sin embargo, los nuevos datos de la investigacin indicaban la presencia de procesos heterogneos y complejos. Esta distancia dio origen a la preocupacin que orient la segunda etapa de la investigacin, efectuada durante 1996, orientada a un grupo reducido de empresas autopartistas metalmecnicas ubicadas en la ciudad de Buenos Aires y en el cordn industrial de la provincia homnima.
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Una sntesis fue publicada por Cinterfor/OIT: Novick, M; Miravalles, M; Senn Gonzlez, C: Vinculaciones interfirmas y competencias laborales en la Argentina. Los casos de automotriz y Telecomunicaciones en: Novick, M. y Gallart, M.A. (editoras): Competitividad, redes productivas y competencias laborales, Montevideo, 1997.

Las tareas de investigacin fueron responsabilidad de un equipo integrado por Marta Novick en la coordinacin; Mara Bartolom, Mariana Buceta, Martina Miravalles y Cecilia Senn Gonzlez, como investigadoras. Se cont con el apoyo tcnico de Guillermo Gonzlez y administrativo de Mara E. Vila. Debemos agradecer la colaboracin prestada por la institucin sede de la investigacin: Centro No. 19 de Formacin Profesional del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires a travs de la figura de su Director, Antonio Jara, y de todos sus miembros. Un especial reconocimiento debe hacerse a las empresas metalmecnicas, en la figura de sus gerentes y trabajadores que nos abrieron sus puertas para poder efectuar nuestro trabajo Buenos Aires, septiembre 1997.

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Introduccin

El proceso de reestructuracin de la industria automotriz argentina se intensifica a partir de la presente dcada como consecuencia de la ruptura del patrn de acumulacin basado en el modelo de sustitucin de importaciones vigente por casi cuarenta aos. En ese escenario se sita la indagacin y el resultado de la investigacin que aqu se presenta. El sector automotriz metalmecnico en la Argentina permite delinear una trayectoria de construccin y desarrollo interno que guarda semejanzas con un modelo referencial ligado al fordismo. Su papel en la generacin de empleo y como dinamizador del mercado de bienes intermedios y de consumo que ocup durante el perodo de sustitucin de importaciones, agrega elementos valiosos para su estudio. Si este sector ha sido una referencia emprica inevitable para la investigacin social, tanto en la Repblica Argentina como internacionalmente, el debate sobre la crisis del modelo fordista vuelve a ponerlo en el centro de inters. Las nuevas prcticas organizacionales comienzan a relevarse en su seno, desde las primeras experiencias ligadas a aumentar la autonoma obrera en la fbrica Volvo, de Kalmar, a fines de los aos setenta, hasta el aluvin de los modelos de calidad japoneses o la ms reciente lean production. Desde nuestra perspectiva, el sector automotriz presenta una ventaja adicional. La naturaleza de la trama industrial que se conforma a medida que se extienden las prcticas de subcontratacin y externalizacin y transformacin del modelo tpico de subcontratacin anterior como se ver a continuacin permite ampliar el universo de estudio y abarcar una franja muchas veces descuidada por la investigacin: el de pequeas y medianas empresas, que comparte un mismo escenario y casi iguales

exigencias competitivas que las firmas lderes del mercado y de gran envergadura. En el marco de la primera etapa de esta investigacin2, antecedente de la presente, se haba avanzado en el estudio de las modalidades de la reconversin productiva del sector y las transformaciones que se evidencian en torno a los modos de vinculacin entre las firmas terminales y las proveedoras. As es que, a diferencia del alto grado de integracin vertical a pesar de ser un sector con tradicional tendencia a la subcontratacin que caracterizaba al modelo sustitutivo, los resultados obtenidos presentan una clara orientacin hacia la construccin de una nueva forma de articular el proceso productivo a lo largo del eslabonamiento de firmas proveedoras y clientes, producto de las innovaciones introducidas por las empresas terminales con el objetivo de garantizar reduccin de costos, mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado, mejorar la calidad de los productos, etc. La tendencia creciente a la demanda de conjuntos y subconjuntos terminados por parte de las firmas terminales que en la prctica implica una reduccin del nmero de proveedores con los cuales stas operan directamente y un incremento en las prcticas de subcontratacin y externalizacin de partes del proceso productivo y servicios, constituyen cambios fundamentales en la medida en que su resultado inmediato es la configuracin de una red piramidal de proveedores. Tal articulacin piramidal sita en la cspide a las firmas terminales y define el papel de tres niveles de proveedores: un primer nivel de fabricantes de conjuntos y subconjuntos terminados; un segundo nivel que se ocupa principalmente de la fabricacin de insumos, piezas y componentes crticos y un tercer nivel de proveedores de piezas o insumos con un alto grado de estandarizacin. Esta nueva forma de integrar las fases de produccin para el armado final de vehculos, se encontrara condicionada al desempeo de las firmas autopartistas, en la medida en que estas prcticas implican el traspaso de las responsabilidades del control de calidad y ajuste de los tiempos

Educacin, redes productivas y formacin profesional. Novick M. (coord.). Convenio Ministerio de Cultura y Educacin/CGT - Informe sectorial sobre el sector automotriz en la Argentina (Bartolom M.; Buceta, M.) sobre resultados obtenidos a partir de entrevistas semiestructuradas a directivos de 25 empresas (terminales y autopartistas) y Novick, M. y Buceta, M.(1997).

de entrega desde las terminales a sus proveedores directos y de stos hacia su propia red de aprovisionamiento. Sin embargo, se ha observado que no todas las firmas responden de igual manera a las nuevas exigencias. Esta constatacin ha permitido caracterizar tres modelos diferentes que aluden a la amplitud y naturaleza de los cambios implementados, confirmndose cierta correlacin entre el nivel de la empresa en la estructura de relaciones interfirmas y la estrategia de adaptacin implementada. En este sentido, puede sealarse que mientras que en un extremo se encontraron empresas (en su mayora del tercer nivel, el ms bajo) que apelaron a estrategias de tipo restrictivo ligadas casi exclusivamente a la flexibilidad externa ajuste de costos mediante racionalizacin de la plantilla y formas de polivalencia que refuerzan la intensificacin del trabajo; en el otro se sitan firmas que optaron por encarar estrategias de tipo global (firmas terminales y autopartistas del primer nivel) caracterizadas por la sistematicidad e integralidad del proceso de cambio poniendo el acento en el uso de formas de flexibilidad interna. Entre los dos polos, se encuentran las firmas que en el momento de la indagacin implementan estrategias de tipo limitado en tanto suponen slo mejoras localizadas o parciales destinadas a la resolucin de problemas puntuales de la produccin, principalmente ligados a la productividad y la calidad, convergiendo en este modelo las firmas del primer y segundo nivel de subcontratacin. Estos hallazgos enfatizaban en la naturaleza de los procesos de reestructuracin al interior del sector, en especial una nueva articulacin interfirmas. Sin embargo, el estudio parta de una hiptesis ms abarcativa. Ella enunciaba que en tanto el proceso de reconversin impone una o varias formas diferentes de producir, se est frente a cambios en los modos de trabajar y en consecuencia a cambios en las calificaciones y competencias necesarias para acceder y desempearse satisfactoriamente en este nuevo escenario. La presente publicacin se organiza de la siguiente manera:
En primer lugar, se efecta una rpida mirada a la nocin de las competencias 3 desde la perspectiva de los cambios tecnoorganizativos que atravesaron las empresas a su nivel microsocial. Adquieren particu3

La profusa y rica bibliografa sobre el tema de las competencias, a nivel internacional y latinoamericano, nos hizo optar por una aproximacin de carcter operacional, ms que una indagacin sobre el estado del arte en la materia.

lar relevancia la intelectualizacin del trabajo y las estructuras cognitivas que hoy tienen un peso central en los nuevos puestos de trabajo. Es necesario el anlisis operacional para analizar y enmarcar estos procesos en situaciones concretas de trabajo y no dejarlos limitados a meros conceptos tericos.
Precisamente, los puntos siguientes se focalizan en desentraar cmo detrs de los mismos conceptos o nombres genricos como clulas de trabajo o polivalencia emergen una serie de realidades heterogneas. Situacin similar se verifica respecto de la incorporacin de tecnologa microelectrnica y cambios en los contenidos del trabajo. Cules son efectivamente las nuevas tareas que se desarrollan en los talleres reales de nuestra regin? A partir del diseo y puesta en prctica de estos nuevos puestos, cules son las competencias efectivamente movilizadas? Cules los nuevos conocimientos, habilidades y saberes efectivamente demandados? El trabajo finaliza con un conjunto de reflexiones dirigidas al anlisis de este proceso

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I.1 Las competencias

En primer lugar, resulta necesario sealar lo que parece sugerir desde la perspectiva de las empresas estudiadas (que ms han avanzado en el proceso de reestructuracin) la construccin de un obrero competente. En ellas, el sistema productivo evoluciona hacia una integracin del encadenamiento Mercado-Producto-Proceso (Stankiewicz, 1991) cuya eficacia reside en la garanta de coordinacin entre sus distintos componentes. El colectivo de trabajadores tiene, en este marco, la misin de asegurar una conduccin ptima de las instalaciones y la obtencin de objetivos (ms que de medios) en torno a la calidad y productividad, para lo cual se necesita (movilizar) la capacidad de anlisis, la responsabilidad y la participacin activa de todos los trabajadores. Este enunciado confirma lo sealado por Zarifian (1996), en el sentido que la competencia (en singular) debe entenderse primero como un asumir de responsabilidad personal del asalariado frente a situaciones

productivas de tal modo que enuncia una actitud social ms que un conjunto de conocimientos tcnicos; y, en segundo lugar, la competencia significa tambin un ejercicio sistemtico de una reflexividad del trabajo en el sentido de un distanciamiento crtico respecto del propio trabajo y los acontecimientos que la prctica laboral moviliza. Se ha transcripto intencionadamente la definicin sin agregar ninguna reflexin sobre su implicancia en trminos de una evolucin hacia formas de gestin de los recursos humanos que refuercen la autonoma obrera y la implicacin responsable. Como se desarrollar ms adelante, los lmites a la autonoma son instalados desde la propia organizacin del trabajo, de tal manera que parecen percibirse regulaciones sobre la cantidad de inteligencia que cada uno tiene derecho a ejercer (Mountmollin, 1996) Por su parte, otros autores4 optan por poner el acento en el estudio de las competencias (en plural) apuntando a obtener una clasificacin que diferencie los distintos saberes y capacidades que son requeridas en los nuevos contextos productivos. Si bien con matices diferenciados, la lgica de las competencias (Tanguy, 1994) en tanto conjunto de propiedades inestables, cuyo proceso opera correlativamente con la extensin del campo de formacin, de evaluacin y de validacin de competencias aparece en los estudios citados como determinante del cuestionamiento al monopolio del aparato escolar sustento de la nocin de calificacin y clasificacin sobre el dominio de la formacin. La ejecucin de las actividades productivas supone, conforme esta lgica, la puesta en accin simultnea o secuencial de distintos conocimientos. Algunos de ellos explcitos de manera permanente mientras que otros movilizados slo ante eventos o incidentes en el conjunto tcnico, el producto o el proceso. En ambos casos, manifiestan una actividad que no se resume en sus comportamientos instantneos, sino que supone la existencia de estructuras mentales disponibles, adaptadas para el cumplimiento de determinadas tareas. Estas estructuras segn M. Mountmollin (1996), se encuentran conformadas por los siguientes sustratos cognitivos:
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En esta lnea ubicamos a modo de referencia incompleta los trabajos de Lichtenberger, Y. (1992); Nordhaug, O. (1992); Rojas E. (1994); SCANS (1995); y Gallart M.A. y Jacinto C. (1995); Mertens (1996); Argelles, A., comp., (1996); y Cinterfor/OIT (1997).

nas;

los conocimientos sobre el funcionamiento y utilizacin de las mquilas representaciones; los tipos de razonamientos; y

los esquemas, en el sentido de prototipos memorizados de situaciones experimentadas.

De acuerdo con lo sostenido por el autor, la experiencia evoca el proceso de adquisicin de estos conocimientos, su orden segn jerarquas y relaciones, en un dominio tcnico restringido, cuya gnesis puede encontrarse entre las interacciones verbales cognitivas y sociales entre el trabajador, su trabajo y su entorno: superiores, tcnicos y pares. Nos interesa a partir de este encuadre terico intentar desmenuzar la nocin de intelectualizacin del trabajo, en el sentido de darle contenido y significacin concreta de las diversas dimensiones que supone una puesta en accin de estructuras mentales disponibles. Es por ello que, de manera intencional, se dejarn de lado las habilidades o destrezas motrices ms ligadas al ritmo que a la calidad del trabajo. Si tal como seala Linhart (1990) los nuevos modelos de gestin pretenden insertar a los ejecutantes en el flujo de intercambios de informacin que rige la empresa y aseguran su coherencia, la mayor intelectualizacin va en el sentido de estimular la construccin de competencias que evolucionen ms all de la acumulacin memorizada de cdigos, esquemas y procedimientos, poniendo en acto un pensamiento conceptual abstracto (Paiva, 1996) como fundamento de la ampliacin de las posibilidades de percepcin y raciocinio, de manipulacin mental de modelos, de comprensin de tendencias y procesos globales y de la adquisicin de competencias flexibles y adaptativas. Las competencias intelectuales resumen, entonces, la conjuncin de capacidades, que provienen de orgenes diversos: formativo, de aprendizaje y experiencia en el puesto de trabajo5, de la vida en general, y

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Segn Mountmollin, el rol de los incidentes que el operador est llevado a tratar parece capital en relacin con la progresiva adquisicin o por saltos cualitativos bajo la cual construye la competencia.

cuya aplicacin puesta en acto sintetiza la capacidad de pensar en el sentido de abstraer las caractersticas cruciales de los problemas, decidir sobre ellos y aprender de la experiencia (Gallart y Jacinto, 1995). En la primera etapa del estudio basada en entrevistas efectuadas a nivel de direccin de las empresas una de las principales conclusiones se orientaba a sealar en el sector automotriz la correlacin entre estrategias de adaptacin, nivel en la cadena de proveedores y el perfil de competencias laborales requeridas. A partir de un abordaje diferente y en mayor profundidad como el que gua el presente estudio nos encontramos ms proclives a sostener que, el carcter ms integral de los procesos de cambio no operara solamente en el sentido de una segmentacin de tipo vertical en la cadena de subcontratacin (las firmas ms modernas, de primer y segundo nivel, presentan un trabajo ms complejo en tanto exigen ms saberes) sino que tambin se registra una segmentacin en sentido horizontal al interior de cada firma que indica la presencia de lgicas diferentes en el diseo de la organizacin y de los puestos de trabajo. La relacin verificada entre la dimensin discursiva y los cambios concretos, identifica una homogeneidad del discurso gerencial sobre los cambios en el sector, mayor que la que se constata en la realidad de los talleres, las clulas y los puestos de trabajo. Tal contraste se basa en un fuerte componente ideolgico que prevalece en el empresariado acerca del deber ser de los cambios. En materia de gestin de la produccin, el discurso toma como modelo un sistema de minifbrica que coordina, bajo la nocin de trabajo en equipo, la actividad de obreros polivalentes, responsables y autnomos en su desempeo. Sin embargo, el estudio en terreno permite identificar que los cambios en la organizacin del trabajo muestran opciones heterogneas entre las firmas analizadas, que no necesariamente responden fielmente al esquema planteado por los paradigmas tericos en la materia. Estas opciones definen modos diferentes de divisin del trabajo, sobre el contenido de las tareas, de la relacin de los agentes con el sistema tcnico implementado, la trama de relaciones sociales y pautas ideolgicas y culturales de control y movilizacin de los trabajadores. Desde nuestra perspectiva, el anlisis de las competencias no puede reducirse a un relevamiento ms o menos exhaustivo de un inventario de saberes movilizados en la prctica de trabajo. Se impone, a nuestro jui-

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cio, la necesidad en una primera instancia de analizar la movilizacin de estos saberes en un marco delimitado por las reglas de funcionamiento interno de la empresa y por las caractersticas de las opciones organizacionales implementadas. Es solamente desde aqu como punto de partida que puede explicarse luego cualquier cambio en la estructura de calificaciones. Por ello, luego de sealar algunas consideraciones metodolgicas respecto del presente estudio, la seccin siguiente intentar dar cuenta de los principales cambios observados en la organizacin y el contenido del trabajo.

I.2 Metodologa multidimensional para el anlisis del trabajo y las competencias

Los procesos de reestructuracin industrial han puesto en evidencia que las trayectorias de cambio que conforman la dinmica de los puestos de trabajo incluyen dimensiones mltiples y diversas. Este proceso se verifica no slo dentro de los lmites de la propia firma sino que, dado el carcter sistmico que adquiere, incluye al entorno e impacta sobre los eslabonamientos entre proveedores y redes de distribucin y comercializacin

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De modo que, a fin de dar cuenta de los cambios efectivamente ocurridos a nivel de los puestos de trabajo, resultaba necesario abordar las interfaces entre distintos niveles (el puesto propiamente dicho, la seccin, la empresa, la relacin con clientes y proveedores, etc.), a travs de los cuales puedan comprenderse las estrategias de bsqueda de nuevos patrones de competitividad y la funcin que cumplen las competencias obreras en esta bsqueda. De manera ms o menos sistemtica, las empresas comienzan a requerir de sus trabajadores la movilizacin de otro tipo de competencias, entre ellas las de tipo intelectual. La capacidad de diagnstico y seleccin entre un conjunto disponible de posibilidades, as como la eleccin de alternativas de accin que se ajusten a las metas fijadas por las firmas, son todos requerimientos que implican un nuevo posicionamiento del trabajador en relacin con su entorno. Dado que el trabajo se ha tornado cada vez menos observable en la medida que en gran parte ocurre en la cabeza del trabajador (Hanser, 1995) y aumenta considerablemente el grado de variabilidad tecnolgica, de proceso y del entorno al que debe hacer frente el trabajador,

nuestro mayor desafo era encontrar una herramienta que permita el registro de la posible relacin entre medios y fines presentes en cada situacin de trabajo (Rasmussen, 1993). Dado que los compromisos en torno a la calidad y la productividad y las nuevas polticas del TQC management, ocupan hoy el lugar que otrora corresponda a la disciplina taylorista, estos nuevos imperativos tienen carcter sistmico y operan como marcos referenciales cuyo impacto sobre el trabajo concreto trasciende la interpretacin en trminos de volumen, ritmo o scrap. El observador se encuentra, entonces, frente a un trabajo observable: la secuencia de operaciones, el ritmo que imponen las mquinas e inclusive las comunicaciones que se establecen entre operadores; pero tambin se enfrenta a la evidencia de que existe una dimensin intelectual que da razn y direccin a las diferentes actividades que realiza el operador la cual no es observable de modo directo. Estos dos planos se evidencian con claridad frente al acontecimiento imprevisto: lo observable es slo el resultado de un complejo proceso mental compuesto de representaciones, hiptesis e inferencias que hace el operador en la bsqueda de alternativas donde existen diversas combinaciones posibles entre recursos (de informacin, fundamentalmente), oportunidad, autonoma, eficacia, etc. Es as como la propia naturaleza de los cambios obliga a adecuar las herramientas metodolgicas existentes para los anlisis de los puestos. Los mtodos tradicionales tanto los ligados al job description como al anlisis ergonmico parten del supuesto de que existe una relacin directa entre tarea y comportamiento, y apuntan a obtener un inventario de tareas y actividades ligadas a un puesto y, de manera complementaria, incluyen un detalle de saberes requeridos. Los lmites de este tipo de anlisis no parecen apreciarse sino hasta la aparicin de dimensiones menos concretas y, en consecuencia, menos codificables en los puestos observados. En este contexto puede sealarse la importancia de considerar al puesto como integrante de un espacio con mltiples relaciones definidas por las metas, funciones y procesos existentes en la empresa bajo circunstancias determinadas. Relaciones que a su vez se redefinen a partir de una particular distribucin de roles entre los agentes individuales y la coordinacin necesaria, por ejemplo, entre organizacin del trabajo y estructura de gobierno del sistema. (Rasmussen, op.cit.)

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El puesto de trabajo emerge como una dimensin de un sistema complejo que lo abarca e integra, presentndose como un conjunto de actividades cada vez menos estables y preestablecidas, para las cuales los trabajadores deben desarrollar saberes de naturaleza y origen diverso. Frente a este panorama entonces resulta imprescindible abordar el anlisis del trabajo desde una perspectiva que pueda capturar los factores del entorno que estn subyacentes o implcitos en la tarea prescrita. De modo que la propuesta diseada y puesta a prueba como instrumento de recoleccin de datos para la reflexin sobre los procesos de reconversin y los nuevos perfiles de puestos y las competencias efectivamente movilizadas y requeridas se ha planteado en tres niveles: la empresa, el taller/la clula y el puesto. La empresa. Resultaba conveniente en un primer momento conocer el relato del proceso de cambio organizacional6. Estos datos ofrecan elementos de utilidad para comprender las metas fijadas a nivel general y poder profundizar en el conocimiento de la orientacin y el grado de avance de las trayectorias de bsqueda de nuevos patrones de productividad.

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Esta etapa permiti conocer las siguientes dimensiones que confluyen al espacio de interaccin de los distintos sectores o reas de la empresa: Insercin en el mercado (innovacin en producto, procesos de certificacin de normas de calidad, ampliacin de mercado nacional/regional, movimientos del capital internacional).
Estrategias organizacionales (incorporacin tecnolgica, aplicacin de nuevos mtodos de trabajo, fijacin de parmetros de productividad/ calidad). Poltica de recursos humanos (existencia de un mercado interno de trabajo, de seleccin/ promocin, polticas de formacin, capacitacin y remuneraciones, orientacin de las estrategias de racionalizacin).

Denominamos relato a cualquier anlisis histrico ex-post que se transforma en realidad en un particular recorte de lo efectivamente sucedido; la informacin se obtuvo a partir de una entrevista semiestructurada a representantes de la direccin de la firma, en especial del rea de recursos humanos.

El taller/la clula. Si el sistema-empresa es adaptativo en la medida en que aprende a modificar sus propiedades para dar respuesta a su entorno, se requiere abordar un segundo nivel de anlisis para comprender los mecanismos de distribucin y autoorganizacin que dar forma a la estructura funcional de la firma, la distribucin de roles y funciones entre las distintas subunidades y el desempeo esperado de los individuos 7 . En la medida en que los procesos de modernizacin se implementan, por lo general, en fases sucesivas, donde el cumplimiento de unas permite coordinar la direccionalidad de las siguientes, plantear un abordaje a un nivel inferior de la organizacin permite obtener informacin ms concreta sobre la forma, carcter y alcance de las distintas etapas del cambio. E, inclusive, cotejar en terreno la informacin brindada por distintas fuentes sobre un, en apariencia, mismo fenmeno de cambio. En este nivel emergen dos variables sustantivas: la tecnologa y la organizacin del trabajo. Sin embargo, el instrumento debe poder ir ms all de los sistemas tecnolgicos implantados, ejerciendo una mirada amplia sobre las redes de articulacin de las polticas a nivel de empresa (estrategias de calidad y productividad, polticas de recursos humanos, etc.) y la ejecucin de acciones especficas en los niveles operativos. Los nuevos mtodos de trabajo se articulan desde un deber ser que con frecuencia es moldeado por la construccin e intervencin colectiva en la bsqueda de alternativas compatibles con las trayectorias y expectativas grupales movilizadas. El desempeo de un nuevo mtodo de trabajo y su implicancia sobre puestos reales, entonces, devendr diferente de acuerdo a la composicin del colectivo obrero y a su particular representacin/reconstruccin de los puestos de trabajo a partir de los lineamientos fijados por la direccin en el proceso de reingeniera. Esta diferencia, que no invalida la perspectiva registrada a nivel de la Direccin, permite ampliar la comprensin del proceso de cambio y llegar a situar a los puestos en un entorno con caractersticas y propiedades concretas pero a la vez integradas en lgicas y orientaciones evolutivas. Es importante rescatar esto ltimo en tanto que, los anlisis de

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La entrevista mantenida con el encargado o lder del mdulo de trabajo era encarado desde esta perspectiva.

puestos cual fotografa se encuentran acotados a un momento determinado. La posibilidad de integrar esa instantnea a un proceso diacrnico ayuda a interpretar la direccionalidad de las acciones que pueden encontrarse en una etapa de prueba o en proceso de ajuste. El puesto. As se llega al ltimo nivel de anlisis propuesto: la observacin del puesto. Este abordaje, al igual que los anteriores, dar cuenta de determinada trayectoria de cambio: actividades que se incorporan al inventario histrico del puesto, nuevas formas de control y/o cooperacin que se articulan bajo una nueva forma de organizacin del trabajo, nuevos requerimientos incorporados al balance de competencias que se esperan sean movilizadas por los trabajadores. La secuencia de anlisis del puesto incluye las siguientes dimensio-

nes:

i. Organizacin del trabajo: registro del proceso de produccin de la clula o mdulo observado, formas de autoorganizacin y asignacin de tareas y actividades, relaciones tcnico-funcionales y sociales presentes, indicadores de calidad/productividad requeridos, etc.

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ii. El puesto de trabajo propiamente dicho: registro de la secuencia de operaciones y actividades, dimensiones ergonmicas (ambientales, de carga fsico/mental, sociotcnicas). iii. El perfil del trabajador: atributos objetivos como sexo, edad, nivel escolar, experiencia y trayectoria profesional. iv. Competencias movilizadas frente a la situacin concreta de trabajo incluyendo tanto los acontecimientos rutinarios como los aleatorios o imprevistos. No obstante, los tres niveles de registro resultaran insuficientes si no se considerara un segundo plano de anlisis menos inmediato: el de la confrontacin de lo prescripto (rescatado en las entrevistas a nivel superior y del mdulo) versus lo observado. Es en este plano en el cual comienza a perfilarse la organizacin y la naturaleza real de trabajo. Con respecto a las competencias en sentido estricto, para acortar la brecha en la cual el analista se encuentra hurfano de herramientas

tradicionales de registro, en tanto es incapaz de adentrarse en la mente del trabajador observado, se plantea la alternativa de combinar un inventario de requerimientos que suponen la conformacin de un balance de competencias de carcter intelectual, con el registro de la actividad manifiesta, de cuya lectura podrn inferirse distintas combinaciones posibles que expliquen la conducta observada. De modo que, la siguiente lista ha sido utilizada como referencia para apuntar el registro de cada uno de los componentes de las competencias, teniendo en cuenta los requerimientos del puesto observado:

mos.

Lectura y comprensin de textos y grado de complejidad de los mis-

Escritura para la confeccin de informes escritos , su tipo y grado de complejidad (llenado de planillas, por ejemplo).

Comprensin y utilizacin de smbolos y clculos matemticos. Hablar, expresin verbal, escuchar. Manejo de informacin (interpretacin, transmisin y produccin). Comprensin de procesos, sistemas y entorno y grado de interven-

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cin.

Resolucin de problemas y grado de complejidad. Autonoma para la eleccin de alternativas y ejecucin de soluciones. Actividades de control y grado de estandarizacin de las mediciones. Lectura de sistemas, clculo situacional, sistematizacin y diagnstico de situacin.

Finalmente, con respecto a la seleccin de empresas, se eligieron firmas que, pertenecientes al sector metalmecnico autopartistas, estudiadas en la primera etapa, hayan sido categorizadas en los distintos niveles de subcontratacin identificados. El diseo original contemplaba incluir tambin una firma terminal, para abarcar la lgica de la trama productiva en su totalidad, pero ello no fue posible por algunas dificultades de acceso a la observacin de pues-

tos en las automotrices ubicadas en el Gran Buenos Aires. El estudio qued limitado, entonces, a cuatro empresas, dos firmas del nivel I y una firma del nivel II y III, respectivamente, de la cadena de subcontratacin del sector automotriz argentino.

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II
Organizacin del trabajo

Los procesos de globalizacin de los mercados comerciales, financieros y monetarios aumentan la interdependencia de las economas nacionales (Coriat, 1995) e implican la necesidad de reformular los modos de produccin con eje en la flexibilidad de sus dimensiones sociotcnicas. Estos cambios se sitan en dos dimensiones crticas: en primer lugar, la base tecnoproductiva debe posibilitar dar respuesta a una demanda de mayor inestabilidad que acenta los requerimientos de una alta variedad de productos y servicios asociadas a mejoras crecientes en su calidad. Luego, y como consecuencia de lo sealado, resulta necesario adecuar las estrategias de gestin de la mano de obra en el sentido de dotarlas de mayor flexibilidad para acompaar los cambios en el proceso y organizacin del trabajo. Este tipo de flexibilidad se refiere a elementos de la relacin salarial vinculados a las modalidades y condiciones de la puesta en prctica de la capacidad de trabajo (Catalano, A.; Hernndez, D. y Rojas, E., 1992). Se conjugan en esta bsqueda de nuevos patrones de productividad y competitividad los nuevos modelos de produccin y gestin, a nivel micro, con decisiones impulsadas desde los Estados para flexibilizar la legislacin laboral y las normas que regulan los sistemas de relaciones laborales junto con polticas de estmulo al aumento de la calidad y la productividad.

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II.1 Incorporacin de tecnologa microelectrnica

El desarrollo de nuevas formas de organizacin del trabajo se ha visto favorecido con la incorporacin de tecnologa de base microelectrnica, a

partir de un reaseguramiento de la eficacia del conjunto en la medida que permite una mayor estandarizacin del proceso productivo en cuanto a la calidad, la productividad y el ciclo de trabajo, los cuales se intentan controlar desde el diseo mismo del proceso. Como consecuencia de la fijacin de una secuencia programada de movimientos, tanto para la pieza como para la herramienta, el operador debe poseer un conocimiento tecnolgico estandarizado, cuya variacin entre los diversos tipos de mquina no es demasiado grande (Leite, 1993), quedando su intervencin directa en el proceso de transformacin sujeta a la aparicin de incidentes o cambios en los parmetros del lote a producir. Esta aseveracin, toma posicin respecto al debate abierto en torno al impacto de las nuevas tecnologas informatizadas sobre el contenido del trabajo y las calificaciones obreras. En esta lnea, Rojas, E., et al. (1995) sostienen en su estudio que incluso introduciendo equipamientos relativamente avanzados se producen aumentos y, simultneamente, disminuciones de tecnicidad y/o complejidad en las tareas, de tal modo, concluyen, que se asiste a una tecnificacin que destecnifica. Otros estudios (Stankiewicz, op.cit. 1991) en igual sentido sostienen que, mediante la difusin de la automacin programable control numrico computarizado (CNC), programador lgico computarizado (PLC) predomina la tendencia a la simplificacin del trabajo, ya que los perfeccionamientos tcnicos incorporados al sistema hacen ms simple su gobierno, estandarizando los lenguajes y lgicas operatorias (Leite, 1993). La tecnologa permite una estandarizacin de los conocimientos requeridos para su manejo, simplificando los procesos de formacin de operadores polivalentes. En este sentido, la diferencia sustancial con el modelo anterior, radica en que el operador poda dominar la mquina y la tcnica de fabricacin especfica, luego de un largo perodo de capacitacin y prctica en el puesto. Con el control numrico asistido por computadora (CNC) por el contrario, se tienen los mismos botones, los mismos lenguajes y el comportamiento de la herramienta es tambin parecido (Leite, 1993), facilitando la rotacin entre operadores de distintas mquinas. En las operaciones de montaje los dispositivos tipo Poka Yok tienen por funcin, como auxiliares de la automatizacin, (Coriat, 1992) provocar el paro de una mquina o de un proceso en cuanto se presenta un riesgo de defecto de fabricacin. Como ejemplo de la validacin completa de las operaciones ejecutadas, puede mencionarse el siguiente comentario: con los torques tradicionales (neumticos o hidrulicos) el trabajador saba cuanto tiene que dar (cantidad de vueltas para llegar

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al tope de ajuste) pero si el tornillo no es el indicado para el agujero, ni el torque ni el trabajador pueden detectarlo. En cambio el torque elctrico, al medir las vueltas detecta que el ajuste se corresponda al tornillo que debe utilizarse en dicha pieza... (Caso 3: entrevista al ingeniero de produccin) Es decir, que los operadores se preocupan cada vez menos de las operaciones tcnicas, que son realizadas por los sistemas automatizados, pero a la vez, se establece entre el hombre y las herramientas una funcin simblica (Cavestro, 1991), que confirma la vieja tesis de Pierre Naville hacia la constitucin de una relacin en torno a la informacin y comunicacin. Esta ambivalencia, entendida como un proceso que simultneamente simplifica las operaciones y ampla incorporando la dimensin intelectual el contenido del trabajo, permite suponer que nos encontramos en presencia de procesos de cambio que refuerzan la idea de la emergencia de un trabajo ms inteligente sobre la base de rutinas operatorias simplificadas.8 En este sentido no debe confundirse incorporacin de tecnologa con base microelectrnica con un necesario enriquecimiento de tareas. Esto ltimo estar relacionado con el acceso que los trabajadores tengan a dicho tipo de tecnologa y, de forma concomitante, al dominio reflexivo de ella. Y, somos proclives a sostener que esto depende de la opcin organizacional impuesta por la direccin en cuanto a la asignacin de tareas y responsabilidades en el dominio tcnico de los puestos de trabajo individualmente considerados. La automatizacin, entonces, y tal como sostiene G. Tersacc (1991), es un proceso contradictorio: por un lado se expresa en una asuncin por los automatismos de un gran nmero de operaciones anteriormente realizadas por los operadores humanos, lo que aleja cada vez ms al ser humano del proceso; por el otro, la eficiencia del sistema se garantiza en la medida en que el trabajo se ejecute de manera coordinada y cooperativa. Esta coordinacin se establece desde quienes se ubican en el espacio de la

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Esta cuestin ser abordada con mayor profundidad en el apartado sobre los cambios en el contenido del trabajo, pero como muestra vale retomar el comentario brindado por el ingeniero integrante del equipo que lidera el proceso de cambio de la firma 3: es absolutamente estpido trabajar con un control numrico computarizado. La clula obliga a la polivalencia, no existe ms el maestro tornero, eso no sirve hoy porque necesitamos que maneje fresa, torno ... varias mquinas... se aspira a que. en el CNC el operario llegue a programar, que es la mejor manera de que ellos propongan mejoras...

concepcin, a partir de la definicin de normas explcitas sobre el comportamiento del ciclo productivo, teniendo en cuenta un mayor nmero de parmetros interdependientes. La simplificacin de los procedimientos y su normalizacin tiende a garantizar una gua de las conductas de los operadores abarcando todos los casos previstos. Sin embargo, en contextos complejos y flexibles, el grado de situaciones imprevistas tiende a multiplicarse. En ausencia de formas de regulacin explcitas, las reglas de cooperacin constituyen una zona clave en donde se combinan las reglas formales y tcitas mediante una confrontacin entre ejecutantes y decisores como condicin de la eficacia de los conjuntos tcnicos. Tomemos, por ejemplo, los eventos presentes en el trabajo del operario del puesto de ensamble automatizado de plaquetas, segn el extracto de la observacin que figura en el Recuadro que sigue:
El operario interpreta que el mensaje del pick and place (P&P) que en ingls emite la pantalla, refiere a un desvo en la entrada de aire al eje neumtico del cabezal 1 . Efecta un control visual de las luces de los cabezales, cancela la operacin pulsando un comando en la pantalla digital abre la cubierta, ajusta los cabezales utilizando un destornillador comn de mediano tamao. Vuelve sobre la pantalla digital, oprime en comando digital run y repite el control visual....Reitera el procedimiento varias veces, hasta que recomienza el ciclo en forma definitiva. Luego comienza a aparecer reiteradamente en la pantalla y en forma titilante un mensaje... Como se refiere a que debe reabastecerse un feeder del cabezal 2, el operario se traslada al almacn y trae consigo un rollo. Cuando concluye el ciclo de operacin de una plaqueta, apaga la mquina y efecta una serie de operaciones de colocacin y ajuste del nuevo feeder. Una vez concluida la tarea, comienza a navegar por el men de P&P en sucesivas pantallas donde va indicando el modelo a fabricar, el cdigo de feeder reemplazado, la cantidad de elementos que contiene hasta el men de ejecucin 'run' por el cual recomienza el ciclo". La responsabilidad que implica la operacin de aprovisionar el P&P es sealada por el operario de esta manera: "un error muy grave sera que uno se equivoque de rollo, porque lo que se le indica al programa es la secuencia de montaje de elementos que se corresponden a un feeder, la mquina no registra el elemento en s..." imagnese que si despus los de all (sealando a Control de Calidad) detectan el error, hay que sacar y poner manualmente cada uno de los elementos mal montados... la plata que se perdera" "por eso yo prefiero llevar el rollo vaco al almacn y controlar bien el cdigo que me traigo...". En otra oportunidad comienza a aparecer otro mensaje en pantalla. Cuando se le consulta sobre su significado el operario explica "hay un error posiblemente en el estado tamao, por ejemplo de un componente, pero "no tengo que parar la mquina por esto"... "el ingeniero luego se ocupa... porque a esta mquina no se le escapa nada...".

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Puede pensarse entonces en la doble cara de la cooperacin. Es perifrica respecto de la ejecucin de la tarea individualmente considerada, pero fundamental respecto de la combinacin de las acciones individuales (Tersacc, op. cit. 1991). No obstante, el debilitamiento de lo prescrito en tanto necesaria puesta en juego de la autonoma colectiva, debiera relativizarse. El modelo de relaciones sociales entrelazado con la divisin del trabajo establecida, dar cuenta de los mrgenes de intervencin frente a incertidumbres e incidentes: prescribir esquemas que privilegian la bsqueda de soluciones desde los propios agentes involucrados operadores, mandos e ingenieros mientras que, en el otro extremo, podrn situarse aquellos que mantienen la solucin de los problemas como responsabilidad indelegable de la jerarqua y/o de servicios funcionales externos.

II.2 Nuevas formas de organizacin del trabajo

Los componentes principales de los nuevos modelos parten de una combinacin heterognea de las siguientes variables: base tecnolgica, flexibilidad del uso de la mano de obra y organizacin industrial y han sido construidos tericamente a partir de la observacin emprica de los distintos esquemas socioproductivos desarrollados en los pases centrales, en particular en el estudio comparativo de los modelos de produccin de Estados Unidos, Europa y Japn. En todos los casos, sin embargo, se acenta la necesidad de considerar a los trabajadores como factor estratgico para el logro de los objetivos de incremento de la productividad y mejora de la calidad de los bienes y servicios producidos. Sostiene Stankiewicz (1991) que, detrs del auge hegemnico de la calidad, se confirma la necesidad de una estrategia diferente de los recursos humanos basada en la participacin de los asalariados, comprometindolos en la realizacin de su trabajo en tanto actores y unindolos en una misma cultura empresaria. Los modelos tericos caracterizan un nuevo tipo de trabajador: polivalente, autnomo y creativo, contraponindolo al obrero-masa de la lnea fordista. Cualquiera sea el modelo de organizacin del trabajo que se pretenda caracterizar, el mismo podra definirse como la representacin esquemtica que rene las dimensiones sociales y cognitivas de un universo de produccin confrontado a los problemas de eficacia productiva. En ella, los actores se ven obligados a elaborar e integrar esquemas tipo de posicin, de resolucin de problemas que acaban por constituir, en un

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tiempo, el referencial de las acciones (Zarifian, 1995). Si se intentara operacionalizar esta definicin encontramos elementos que implican modos de divisin del trabajo que determinan las definiciones sobre el contenido de las tareas de los actores involucrados, pero tambin una trama de relaciones sociales que definen los modos ideolgicos y culturales de control y movilizacin de los trabajadores (Linhart, 1995) y su relacin con el sistema tcnico implantado. Estas dimensiones se encuentran en la base de los cambios constitutivos de los nuevos modelos de produccin impuestos por las nuevas condiciones de la competitividad. La organizacin del trabajo de tipo fordista (Coriat, 1992) comienza a renovarse progresivamente articulando dimensiones que apuntan al logro de mayor productividad a partir de una lgica de integracin y coordinacin del sistema. La eficacia individual (tanto del servicio funcional como del trabajador) cede su lugar a la eficacia del conjunto, colocando en primer plano la idea de proceso que lleva al reconocimiento de la importancia de la interrelacin de las actividades y de la dependencia recproca entre los individuos (Stolovich y otros, 1995). Tales modificaciones se encuentran favorecidas por la incorporacin de tecnologa de base microelectrnica, cuya caracterstica principal radica en la flexibilidad potencial ante la necesidad de variabilidad en el producto y el grado de automatismos incorporados para la regulacin y control de procesos. De tal modo que, situando nuestro anlisis en sistemas de fabricacin automatizada podemos encontrar (Hollard, M., 1991) dos grandes grupos de tareas o actividades:
las vinculadas directamente con la produccin a realizar (carga y descarga de las mquinas, cambio de herramientas, vigilancia general del sistema ); y aquellas vinculadas con el funcionamiento general del sistema (programacin, planificacin de la produccin, regulacin, control de calidad, cuidado y mantenimiento).

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Las clulas de trabajo. La persistencia de los debates sobre el fin del modelo fordista y la multiplicidad de modelos considerados alternativos al paradigma hegemnico de la posguerra, habla a las claras de que ms all de los cambios en torno a las tareas confiadas al operador y/

o al taller en un sentido ms o menos calificante, las caractersticas tcnicas de los sistemas no explican por s mismas la divisin del trabajo. La presente investigacin permite aportar elementos concretos que sostienen la anterior afirmacin y que se encuentra en uno de los rasgos ms notorios de las innovaciones observadas en las plantas: la constitucin de clulas de trabajo. Tal modo de organizar el trabajo, alude a una forma diferente de articular la dimensin tcnica y social a partir de la constitucin de unidades elementales de trabajo, bajo el principio de descentralizacin de la produccin y la administracin local de flujos. Por un lado, las mquinas son dispuestas en grupos a fin de que acompaen el flujo de las piezas, completando el ciclo entero de produccin listas para el ensamble. A partir del cambio de lay out se obtiene un significativo ahorro de los costos de fabricacin, ya sea porque se reduce el traslado de piezas entre mquinas y los stocks intermedios, como el tiempo de preparacin de mquinas durante el ciclo de fabricacin de un determinado tipo de piezas al permitir optimizar el balanceo entre los tiempos hombre-mquina. Los principios fundamentales de la divisin de tareas (entre concepcin y ejecucin) pueden sufrir distintos grados de variabilidad o incluso no ser cuestionados en absoluto pero, sin embargo, las condiciones de movilizacin de los trabajadores cambian en relacin con las nuevas exigencias y responsabilidades que se les impone de all en ms (Linhart, op. cit.). Estas exigencias devienen de la delegacin en algunos casos adems del control de calidad y el mantenimiento, tambin de algunas tareas de supervisin, administracin y hasta de programacin de la produccin. Los principios rectores de la eficacia bajo el paradigma de una gestin de la produccin tensa implica una saturacin de los tiempos favorecida por la multifuncionalidad y polivalencia de los trabajadores. As entonces, se asiste a la construccin de nuevas formas de articulacin entre las competencias de los actores y las capacidades sistmicas de control bajo las cuales la saturacin de los tiempos es el resultado de procedimientos ms complejos que compromete a los trabajadores de un modo ms real y con formas ms grupales de trabajo (Hernndez, 1995), pero tambin, formas ms grupales de control social y tcnico. El control muda los mecanismos que le asisten, pasando de un control tcnico/ burocrtico (directo) a otro con elementos de mercado: pequeos grupos o individuos que mantienen intercambios entre s regulados por la mano invisible informtica (Rojas, op. cit.).

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A fin de situar esta nocin terica de clula elaborada a partir de dimensiones complementarias apuntadas por los diversos autores, se presenta en los tres recuadros siguientes una resea que sintetiza los hallazgos que surgen de la observacin en terreno.

Caso Uno. (Se trata de una firma autopartista que en el ao 1994 fue adquirida por capitales brasileos, filial del mayor grupo autopartista a nivel mundial. La estrategia de reestructuracin asume un carcter global en tanto de manera sistemtica y a partir de profundos cambios en todas las reas de la firma, se orienta a la obtencin de un nuevo patrn de competitividad que permita posicionarla ventajosamente en el mercado regional. Todo el proceso se encuentra teido de la necesidad de obtener la certificacin ISO en calidad.) Las clulas son definidas en esta firma a nivel gerencial como ...un sistema que se maneja solo, que no depende de otros, que tiene vida propia. Se maneja solo, tanto en cantidad como en calidad de produccin.... Este concepto, no obstante, se puede leer ms cercano a un objetivo a alcanzar que al reflejo de la realidad. La misma empresa apunta a la heterogeneidad en cuanto a la formacin y desarrollo de las clulas, ya que ...algunas (clulas) con un concepto mejor que otras, algunas son ms tericas.... Por su parte el lder brinda elementos para una definicin ms operativa de clula sealando como objetivos de ella ...cumplir con la cantidad de produccin asignada y que el proceso tienda hacia un mejoramiento de la calidad...

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Las diferencias, sin embargo, no slo se encuentran en la representacin terica y fctica de la nocin de clula en el discurso de los entrevistados, sino tambin en las distintas actividades. En este sentido, es preciso aclarar que existen diferencias entre las clulas de las reas de mecanizado y las de montaje. En mecanizado (integrada por nueve miembros), por la calidad ms compleja del trabajo resulta ms evidente la utilizacin plena del carcter polivalente del personal, mientras que en el caso de montaje tal dimensin es ms dbil considerando un trabajo en donde lo principal es la concentracin y el ritmo marcado por la rapidez del trabajador y no por el requerido por una mquina. La clula de montaje (compuesta por diez trabajadores) parecera apuntar ms a resolver problemas de absentismo, racionalizacin del personal, etc., que a determinada cualidad de trabajo. De hecho los lderes se diferenciaban claramente en cuanto a su formacin. En mecanizado se trataba de un trabajador de formacin tcnica de nivel terciario mientras que, en montaje, su par estaba completando sus estudios secundarios.

Caso Dos. (En este caso, la empresa autopartista, de capitales mixtos filial de una corporacin de origen britnico, inici su proceso de reestructuracin en 1986. Las metas a alcanzar se orientaron hacia la reduccin de costos y a lograr una garanta en los tiempos de entrega comprometidos. Luego de una dcada, la reingeniera adquiere un carcter integral abarcando todas las reas de funcionamiento interno de la firma.) En el presente caso, la produccin est organizada con base en mdulos, constituidos por diferentes unidades productivas (clulas). El concepto de mdulo atiende a una lgica de producto, y supone la produccin de un subconjunto completo, a travs de la integracin de actividades de mecanizado y montaje a cargo de las diferentes unidades productivas (UP). stas tienen como objetivo el acabado de una fase del proceso de produccin del subconjunto que efecta el mdulo. Son responsables de cumplir con dicho objetivo atendiendo a las especificaciones de cantidad, calidad y tiempo, tendiendo a un compromiso colectivo en relacin con el mdulo.

El lay out de las unidades productivas es el de una disposicin de mquinas y mesas de trabajo en forma de U o circular. La cantidad de operarios en cada UP vara de acuerdo al proceso a atender y a las circunstancias concretas de la produccin, en determinado momento: existen incluso unidades de un solo operario. De aqu, que la UP pueda suponer o no el trabajo en equipo. En principio la dinmica de la clula parece apuntar al aprovechamiento mximo de los tiempos en base a la polivalencia y a la rotacin de el o los trabajadores entre las distintas mquinas y/o tareas incluidas en una unidad productiva: ...si hay un solo operario el cuello de botella es el operador, en cambio si hay dos, el ritmo lo define el tiempo de torneado. No obstante el carcter polivalente de los trabajadores no implica que todos puedan (o les sea requerido) desempearse en todos los puestos. En cuanto a las diferencias entre reas, en la unidad productiva de mecanizado es donde ms se destacan los cambios en la organizacin del trabajo, con la caracterstica de que sus dos integrantes ocupaban puestos de asignacin fija (cada uno atenda sus mquinas). Por el contrario, el mdulo de ensamble de plaquetas (rea situada fuera de la planta de produccin) integrado por 15 operarios presenta una linealizacin de la produccin de tipo tradicional con asignacin individual de tareas y sin rotacin entre puestos. Slo en el caso del centro automatizado (estacin inicial del proceso) un operador deba atender tres mquinas en forma simultnea.

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Caso Tres. (La tercera empresa analizada corresponde a una autopartista metalmecnica controlada por el grupo de una terminal local. A partir de 1990 comienza a implementar algunos programas de optimizacin de procesos, reforzando esta direccin en 1994 a partir de la nocin de Produccin en clula. El proceso de mejoras no ha concluido ya que se encuentra previsto optimizar la lgica de funcionamiento de los servicios externos, por ejemplo la administracin.) La empresa define, desde sus niveles gerenciales, a la clula como una estructura diseada por producto y basada en el flujo del proceso de la pieza, que permita lograr el balanceo hombre/mquina. Existen tiempos manuales (de carga y descarga del operario) y tiempos de mecanizado (de mquinas), y se debe lograr un balanceo entre los dos tiempos en relacin con la cantidad de piezas a producir en el da: ...el concepto es que la clula agregue al material en bruto la mayor cantidad de valor posible...reducir la actividad del hombre que no agrega valor al producto, no movimientos hechos de ms... algo que se trata de mantener es un flujo de la pieza secuencialmente lgico y le reduzco la capacidad de caminar al hombre...la lnea (en produccin) es secuencialmente lgica, pero si yo lo quiebro para clula camino menos... (...) ...ahora la utilizacin de la fuerza de trabajo es del ciento por ciento, porque no hay tiempos muertos.... Frente a esto es posible concluir que la organizacin celular de la empresa apunta principalmente a la eliminacin de tiempos muertos por sobre otros objetivos. De acuerdo con las metas de produccin mensuales se calcula la cantidad de gente necesaria en una clula, la que puede variar de uno a cinco, o ms integrantes. Las clulas son responsables por la cantidad y calidad de la produccin, ... los operarios son dueos de la clula...lo primero que necesitamos es que ellos nos sepan expresar los requerimientos. Yo (el ingeniero) s muy poco de proceso, nadie sabemejor que el hombre que est todo el da en la mquina.

Analizando las clulas de mecanizado por un lado y de ensamble, por otro, la lgica de funcionamiento se mantiene an con algunas diferencias que responden al tipo de proceso. En la primera, integrada por dos operarios, la definicin de puestos era idntica: ambos operarios atendan tornos electromecnicos similares y una mquina perforadora. Sus actividades se ampliaban con el calibrado de las piezas y la utilizacin de otros instrumentos de control. En montaje, la clula se integra con 5 trabajadores en puestos claramente diferenciados: tanto en cuanto a la base tecnolgica como a la distribucin hombre/mquina (una o varias) manteniendo un principio secuencial de proceso. No obstante ello, los operarios eran asignados en puestos diferentes cada da (para evitar la monotona). Los casos estudiados, entonces, revelan la heterogeneidad presente en las distintas opciones organizacionales aplicadas y su impacto sobre la divisin del trabajo al interior de las unidades elementales de produccin (sea que se denominen clulas, unidades productivas o mdulos). En consecuencia, muestran claramente distintas modalidades de movilizacin

de la fuerza de trabajo, lo que permite afirmar que la implementacin de grupos o instancias de trabajo horizontales demarcados para la produccin de una familia de productos supone:
Para algunas empresas, una mejor coordinacin de las actividades, construyendo la representacin del proceso all donde ellas se inscriben sin modificar el criterio de base: la elevacin del ritmo de las operaciones dando prioridad a la bsqueda de eficacia mediante la gestin de flujos e interfaces. En este modelo de coordinacin horizontal (Zarifian, 1995), el modelo jerrquico funcional puede renovarse a partir de un nuevo patrn de productividad tcnica y social, al reposar cada vez ms sobre la tasa de utilizacin de sistemas complejos de mquinas interconectadas y una mayor exigencia de la movilizacin de habilidades manuales y mentales para atender una mayor cantidad de tareas en igual tiempo. La polivalencia adquiere un carcter ms funcional 9 aunque ampliada con el autocontrol bajo el principio de un hombre/varias mquinas similares que corresponden a operaciones sucesivas.

Para otras empresas, por el contrario, el modelo implantado apunta a obtener a partir de la cooperacin horizontal (Zarifian, 1995) un nuevo compromiso entre direccin y asalariados sobre la base del reconocimiento dinmico de las competencias adquiridas a partir de un nuevo tipo de relacin social implementada en el seno de las unidades de trabajo. La rotacin y polifuncionalidad va configurando una polivalencia de naturaleza ms calificante10 que acompaa la elevacin de la calidad tcnica esperada. La emergencia del rol de lder supone la mutacin del criterio de supervisin clsico impuesto desde un estrato jerrquico diferenciado. El lder, por ser un operario ms, articula las nociones de coordinacin (tcnica) y cooperacin (social) entre el colectivo obrero y en relacin con los servicios tcnicos auxiliares.

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En todos los casos estudiados, la planificacin de la produccin en sus componentes tcnicos (programacin de tiempos, estndares de produccin y normas de calidad) se mantiene como responsabilidad de reas funcionales externas a las unidades de trabajo.
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En la polivalencia funcional ocurre una rotacin entre equipos y tareas similares o una diversificacin de tareas que por su naturaleza o contenido simple y rutinario, no suponen una nueva calificacin (Stolotovich et al, pg. 192 citando a Massera E. y De Oliveira, L.) 10 La polivalencia calificante ocurre cuando el trabajador se califica para desempear tareas distintas, para operar y dirigir mquinas y procesos flexibles, desempendose en puestos que implican reunin de tareas y desarrollando relaciones que implican un conocimiento ms amplio y un dominio superior del conjunto del proceso productivo (Stolovich et al., pg.191)

Polivalencia: naturaleza y contenido. Como ha podido apreciarse al contrastarse los casos, las nociones de polivalencia y rotacin adquieren dimensiones y objetivos diferenciados en su uso prctico en los talleres respecto de la conceptualizacin que se hace de la misma en los niveles gerenciales. De manera general atendiendo al discurso presente en la jerarqua la polivalencia es entendida como la capacidad de los operarios de manejar ms de una mquina, y en algunos, de integrar tareas de diversa naturaleza (de calidad, mantenimiento primario, abastecimiento del puesto, etc.). Esta prctica est muy vinculada con la existencia de una poltica de rotacin de la empresa y adems vara segn sean las reas de mecanizado o de montaje. Se verifican diferencias en cuanto al grado de extensin de la polivalencia de acuerdo a la categora del operario que se considere, y en algunos casos se encuentra vinculado con los planes de carrera de la firma. Estas diferencias muestran una segmentacin al interior de las clulas de trabajo en las empresas analizadas, definida por la capacidad de atender puestos que integran tareas de distinta naturaleza y complejidad.
Caso Uno La definicin empresarial de la polivalencia se vincula con el objetivo de que los operarios estn capacitados para rotar por diversos puestos en funcin de necesidades de produccin, absentismo, condiciones de salubridad del puesto, etc. Tal definicin se halla ligada al grado de calificacin de los operarios que se relaciona muy estrechamente con el cumplimiento de un plan de capacitacin obligatorio que la nueva gestin de la firma ha rogramado. De acuerdo con tales planes existiran distintos niveles de polivalencia determinados por el tipo y cantidad de cursos a tomar por los operarios. Si bien la tendencia es que todos los trabajadores sean, potencialmente, polivalentes, ello no significa que todos los trabajadores realicen un trabajo polivalente. Es decir, puede indicarse que slo un grupo relativamente reducido y de mayor calificacin (que incluye al lder), es el que efectivamente rota en los puestos crticos, de mayor complejidad e importancia en relacin con los requerimientos de calidad, (por ejemplo, la atencin de mquinas CNC y tareas de calibracin). Es as como en funcin de la calificacin de los trabajadores se establecen los circuitos de rotacin concretos11 para los trabajadores de una clula. En la firma, la rotacin constituye una prctica institucionalizada, tanto en las reas de mecanizado como de montaje, aunque con diferencias.
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Por ejemplo, en la clula observada del rea de mecanizado, si bien, ...todos (los trabajadores) tienen el concepto como para trabajar en una mquina.. no todos tienen la misma capacidad para operarlas, y es en funcin de esto que se establece la distribucin de trabajadores y sus circuitos de rotacin. En el caso del rea de montaje, en cambio, no todos los trabajadores estn capacitados para rotar por todos los puestos.Existen puestos en los cuales solamente el lder y dos trabajadores pueden desempearse en ellos. Concretamente se trata de un puesto calificado como crtico, el de torque controlado.

En el caso de la clula de mecanizado, la polivalencia incluye tareas de distinta naturaleza (de ejecucin, calidad y acondicionamiento), mientras que en montaje se trata de tareas de similar especie ejecucin salvo para el caso de algunos puestos clasificados crticos. En todos los casos, de acuerdo con lo expresado por la empresa, el objetivo ha sido eliminar tareas menores, va incorporacin tecnolgica,apuntando a las que agregan valor. En este caso particular, clula y polivalencia constituyen un par que se plantea como eje del proceso de reconversin en el plano de la organizacin del proceso de trabajo. Efectivamente, paralelo a la incorporacin de estas nuevas formas organizativas ligadas, por su parte, a la incorporacin de tecnologa avanzada, la empresa lanz una fuerte poltica de capacitacin para el personal. En este sentido puede sealarse como objetivo de la clula el aprovechamiento flexible de la fuerza de trabajo polivalente, tanto apuntando a los requerimientos cualitativos especficos de la produccin como en lo que respecta a la gestin del personal (absentismo, etc.).

Caso Dos En esta firma el concepto de polivalencia, se vincula con que ... el operario trabaje en cualquier mquina, se adapte a tareas habituales de produccin como a tareas de mantenimiento simple y ayuda tcnica.(...) ...se busca que cualquier operario pueda trabajar en cualquier mquina con el mismo grado de eficiencia. Se trata de ir rotando dentro de mquinas ms afines. A veces se programa y a veces no. Sin embargo, otro entrevistado del nivel gerencial del rea de capacitacin seal que no todos los trabajadores se encuentran en condiciones de efectuar una rotacin entre todos los puestos. Los ndices de polivalencia disponibles se encuentran sistematizados en planillas dispuestas en lugares visibles del mdulo, elaborados sobre la base de la capacitacin recibida. Con un esquema de grilla de habilidades definidas en orden a las mquinas a atender, CEP y montaje, cada trabajador asignado al mdulo posee un inventario de las actividades que puede cubrir y el nivel de formacin alcanzado. Esto permite a la empresa no slo disponer relevos en caso de ausencia sino tambin planificar las actividades de capacitacin. La polivalencia en este caso integra tareas de distinta naturaleza.

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La prctica de rotacin se da al interior de cada unidad productiva y no llega a constituir una prctica institucionalizada, mantenindose un esquema de asignacin esttica a puestos con un grado importante de especializacin.

Caso Tres En este caso se considera polivalente al trabajador que realiza ms de una tarea, ...antes un tornero era tornero, ahora hay que manejar una mquina y conocer varios puestos...(...) la clula requiere polivalencia, no se precisa ms al maestro oficial.... En este sentido la rotacin de tareas apunta a hacer circular a los operarios en funcin de la bsqueda de polivalencia imprescindible para el trabajo en clula. Por su parte, los circuitos de rotacin son organizados por los propios operarios al interior de cada clula: ...el lder de clula tendra que estar en torno pricles (sic), y yo en este torno y en la lavadora....pero ustedes van a ver todo cambiado porque nosotros nos organizamos.

La polivalencia y la rotacin se dan en ambos sectores: mecanizado y montaje. La polivalencia supone la integracin de tareas de diversa naturaleza (produccin y calidad). En el caso de mecanizado se presenta como requerimiento permanente para los trabajadores de la clula, mientras que en montaje la rotacin diaria moviliza una polivalencia ms funcional referida a la atencin de varias mquinas ensambladoras pero tambin, la atencin de la calidad en los puestos especficos de control (prueba neumtica, hidrulica y curva de asistencia).12
Caso Cuatro. (Se trata de una empresa familiar de capital local que presenta rasgos totalmente diferenciados respecto del resto de los estudios, en materia de cambios en la organizacin del trabajo. El proceso de reestructuracin emprendido presenta un carcter restrictivo va el ajuste de costos, con eje en la reduccin del personal operativo, disminucin general de salarios, eliminacin de turnos y externalizacin.) En este caso se observa de manera muy evidente la distancia entre los cambios manifestados en el nivel discursivo y la implementacin real de los mismos. Los niveles de polivalencia estaran relacionados con la cantidad de mquinas que un operario puede operar y no con el nivel de instruccin formal o capacitacin. En relacin con el plantel productivo, existen planillas de polivalencia (llenadas segn el criterio del supervisor) que indican el nivel de cada operario de acuerdo con el conocimiento que tienen de los distintos trabajos: la cantidad de puestos y mquinas que est en condiciones de ocupar.

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En la planta, en el caso de uno de los puestos observados: abocardado de tubos, poda apreciarse una ampliacin acotada de las tareas asignadas al puesto a partir de la incorporacin del CEP. En cuanto a la rotacin no fue verificada en ninguno de los puestos estudiados. De acuerdo
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Como se desarrollar ms adelante, la naturaleza del control exigido al puesto vara segn se trate de puestos de mecanizado y montaje. En estos ltimos, los automatismos de control incorporados a las mquinas ensambladoras no requieren del mismo nivel de intervencin del ocupante del puesto, sino una suerte de correccin motriz que supone un reacomodamiento de la pieza para despejar la alarma del dispositivo sensor.

con lo expresado por los propios trabajadores como por el supervisor, lo que se da en la prctica es, ante circunstancias de falta o sobrecarga de trabajo en diversas reas la asignacin de trabajadores a una u otra segn las necesidades de la produccin. Esta metodologa no se acerca a prcticas institucionalizadas de rotacin vinculadas al logro de la polivalencia del plantel productivo. Esto se refuerza con la clara asignacin individual y personalizada de los puestos observados: el trabajador del puesto de abocardado era el nico capacitado para el llenado de las planillas CEP y lo mismo en cuanto al puesto de torneado y su titular. En resumen, puede sealarse que en tres de los casos estudiados la organizacin de la produccin en base a clulas (o unidades productivas de acuerdo a las denominaciones utilizadas) es uno de los elementos clave en los procesos de reestructuracin a nivel de la planta. Esta afirmacin permite suponer que las firmas que se enfrentan a mayores exigencias de calidad y ajuste de tiempo por parte de las terminales (los casos 1 y 3 son proveedores del primer nivel y el restante se corresponde al segundo nivel en la cadena de subcontratacin) encuentran en la constitucin de clulas una modalidad de gestin de la produccin ms eficiente para responder a sus clientes. No obstante, cada caso muestra particularidades tanto en la concepcin terica de las mismas como en su implementacin prctica. En los casos 2 y 3 se enfatiza un tipo de estructura que permite un mejor balance entre el tiempo de trabajo manual de los operarios y el de mecanizado de la mquina; a diferencia del primer caso en el cual se asimila el concepto de clula con el de equipo o grupo de trabajo aludiendo ms bien a una estructura que aproveche al mximo, no slo los tiempos, sino las capacidades polivalentes de un conjunto de trabajadores. Se marcan tambin diferencias en cuanto a las responsabilidades y grado de autonoma que poseen las clulas. Estructuras de coordinacin y control. En algunos casos hubo un drstico cambio en el tipo de estructura de control de la produccin con una prctica eliminacin de las jerarquas de supervisin directas, paralelo al surgimiento de la figura del lder de clula como coordinador de las tareas (caso 1). En otros, tales estructuras no han sido modificadas y sostienen las jerarquas clsicas de control, mantenindose la figura de la supervisin directa; se hallan en un terreno intermedio entre estas dos formas los casos en los que formalmente se ha incorporado la figura del lder pero sin la eliminacin de la supervisin directa plantendose una

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situacin en la cual la funcin del lder se acerca ms bien a un ayudante de supervisin. En cuanto a las responsabilidades, no obstante las diferencias sealadas, en ninguno de los casos las clulas se hacen cargo de la planificacin de los tiempos o del ciclo de trabajo o produccin, los cuales siguen siendo prescritos. Esto se evidencia en los tres casos analizados en el siguiente Recuadro:
Caso Uno A partir de la organizacin en clulas se eliminaron los niveles de supervisin directa en la planta. Cada clula cuenta con un lder el cual reviste la misma jerarqua que el resto de los integrantes (es un trabajador directo encuadrado en el mismo convenio con salario similar), pero tiene mayores responsabilidades por el cumplimiento de los objetivos de produccin, en tiempo y forma, de la clula. El lder, adems de desempearse en los diferentes puestos como el resto de los trabajadores, es el encargado de los registros de produccin (niveles de produccin, scrap, etc.), de la preparacin de nuevos procesos, de la comunicacin directa con el departamento de calidad y de la transmisin al resto del grupo de los problemas especficos y las directivas. La incorporacin del lder, debe analizarse conjuntamente con la incorporacin de la dimensin de coordinacin como un nuevo tipo de control. Tambin existe, aunque fuera de la propia estructura de la clula, un asistente tcnico a disposicin de la misma para asistir en la resolucin de problemas que excedan las posibilidades y recursos del equipo. Caso Dos En este caso no se han modificado las jerarquas de control y, si bien se expresa la intencin de estimular el surgimiento entre los operarios calificados de lderes naturales, de hecho se mantiene la figura del supervisor. Este ltimo, que puede tener a su cargo el control de varias UP, es un trabajador indirecto y cumple funciones de coordinacin tcnico-funcionales en cada una de ellas. Se puede remarcar entonces, la distancia entre la voluntad expresada por los niveles jerrquicos tendiente al logro de un trabajo autnomo y autoorganizado a partir de la comprensin de los miembros de las especificaciones de calidad y cantidad (indicadas al inicio de la jornada por medio de paneles) y la realidad que mantiene el control externo de la produccin a travs de una supervisin de tipo tradicional. Caso Tres Aqu las clulas cuentan con un lder, que puede ser exclusivo o relacionado con varias, definido como ...un operario que tiene un poco ms de responsabilidad. El supervisor se apoya en el lder, es ayudante de supervisin.... Tambin cuentan con personal tcnico de apoyo (a las clulas) para intervenir frente a problemas especficos de procesos o productos. Si bien, de acuerdo con la gerencia de recursos humanos, ...la expectativa (futura en relacin con el desarrollo de las clulas) es la autoadministracin: libertad de decisin de la oportunidad de trabajo, autogestin , mantenimiento total productivo, anlisis y resolucin de problemas, mejora continua. Seran como una minifbrica que recibe y factura/hace el pedido.., la realidad observada dista de esta imagen y no se aprecian polticas ni en la forma del control ni en lo relativo a la capacitacin que apunten a lograr el objetivo como el expresado.

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II.3 Cambios en el contenido del trabajo

Los cambios en la organizacin del trabajo sealados anteriormente impactan de manera directa sobre el contenido del trabajo en el taller. Sea porque procuren una disminucin del lead time de los productos y de las mquinas apuntando a una reduccin sustancial de los costos de fabricacin y almacenamiento o que se implanten simultneamente innovaciones tendientes a garantizar la calidad de la produccin en cada puesto de trabajo, lo cierto es que los trabajadores deben afrontar la ejecucin de mltiples y variadas tareas. El planteo acerca de que las nuevas tecnologas y las nuevas formas de organizacin del trabajo transforman la divisin y contenido de las tareas y, por lo tanto, la nocin misma de calificacin (Freyssenet, 1991) ha sido aceptada de manera generalizada en la literatura sobre la crisis del modelo taylorista-fordista13. No obstante, las conclusiones aparecen polarizadas cuando el foco de anlisis se sita en torno al paradigma productivo emergente. As mientras autores como Piore y Sabel (1989) y Coriat (1992) caracterizan a la organizacin flexible como la que da origen a una divisin del trabajo claramente ms calificante, en el otro extremo se encuentran autores como Freyssenet (1992) que sostienen que en el taylorismo asistido por computadoras las nuevas tareas confiadas a los operarios de fabricacin han sufrido previamente un proceso de racionalizacin que empobrece totalmente su contenido. Posiciones alternativas, por su parte, han sido asumidas en numerosos estudios, por ejemplo Linhart (1990) y Zarifian (1995), en razn de la dificultad de visualizar un modelo preeminente que implique la sustitucin de la hegemona fordista. En igual sentido se orientan las conclusiones del estudio de M. Leite (1996) sobre reestructuracin productiva, calificaciones y formacin. En l sugiere que la evidencia de una enorme variedad de diferentes formas de adaptacin de las empresas al nuevo contexto internacional demuestra que ms que ante un modelo se asiste a diferentes trayectorias de adaptacin. Esta nocin de trayectoria, incluye dimensiones sociales relevantes tales como las caractersticas del mercado de trabajo y los sistemas de relaciones industriales, pero tam13

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No es intencin del presente informe extendernos sobre el estado de la cuestin en la materia, remitindonos a riesgo de olvidos involuntarios a los trabajos editados bajo la direccin de Stankiewicz, F. (Ed.Humanitas, 1991) y de Coriat, B.(1991 al 1995), Rojas, E, (1994), Leite, E. (1996) para situar el debate internacional, y a los trabajos de Novick M., (1988 y sigs.) y Gallart, A. (1992 y sigs.) para el caso argentino.

bin se define a partir de las actuales lgicas capitalistas en el nuevo orden internacional. La tendencia a una concentracin de las fases ms sofisticadas del proceso de produccin en los pases centrales y la externalizacin de las ms simples hacia regiones con mano de obra ms barata, adems de sealar un nuevo tipo de divisin del trabajo internacional, sita los alcances del desarrollo de modelos virtuosos o high road en regiones de la periferia, como resultado de la instalacin de corporaciones transnacionales y la transferencia de los nuevos mtodos de trabajo aplicados en las filiales centrales. Como corolario de este debate todava inconcluso, parece indudable que la globalizacin de los mercados no supone una universalizacin de las prcticas de los pases centrales sino ms bien la implantacin idiosincrtica, a nivel de las firmas, de una combinacin de distintos componentes de modelos que provienen de las experiencias gerenciales de firmas transnacionales exitosas en el marco de un aprovechamiento de las regulaciones y caractersticas del mercado de trabajo local. Volviendo al objeto de la presente seccin, en nuestra opinin interesa resaltar algunas dimensiones que evidencian la emergencia de un cambio en la estructura de calificaciones como resultado de la lgica de reunin de actividades de naturaleza diferente en los puestos de ejecucin. En este sentido, podra asumirse tomando como criterio la naturaleza de las tareas confiadas 14 al operador que el trabajo se caracterizara por ser ms abstracto, ms intelectual, ms autnomo y otorga mayor responsabilidad, como resultado de requerimientos en torno a actividades tradicionalmente bajo responsabilidad de los servicios funcionales externos a la ejecucin propiamente dicha. Tales requerimientos se plantean en torno a: i. la calidad; ii. la programacin y preparacin de mquinas; iii. la planificacin de la produccin y logstica de insumos; y, iv. la puesta a punto y mantenimiento de las mquinas. El reagrupamiento de tareas en los diferentes puestos moldean un nuevo tipo de actividad productiva ms compleja. Sin embargo, la nocin de complejidad del trabajo puede remitir a dimensiones diferenciadas. Del lado del sistema empresa, la mayor complejidad deviene como

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En este punto hemos preferido asumir lo que la literatura enuncia como nuevos contenidos del trabajo de ejecucin. Como se ver ms adelante, nuestras conclusiones recortan en tanto no han sido observadas los alcances de esta transferencia ideal, en por ejemplo las actividades de planificacin y programacin.

consecuencia del aumento de las exigencias en torno a los resultados medidos desde los siguientes indicadores de gestin: costos, calidad, variedad, innovacin y ajuste a los plazos de entrega. La estructura de funcionamiento interno de la empresa, deber garantizar una respuesta eficiente a estos requerimientos, la cual se traduce en una fuerte presin hacia la coherencia y coordinacin de sus servicios internos. La forma de organizacin del trabajo, en tanto determinacin formal de las operaciones de ejecucin y sus condiciones de eficacia (Linhart, 1990) ser el espacio sobre el cual la jerarqua pretende instrumentar estas reglas de funcionamiento. En este segundo nivel de la organizacin del trabajo, la complejidad se evidencia tomando lo sealado por Paiva (1996) como resultado de una densificacin de las comunicaciones (en cantidad y calidad de la informacin circulante), la cooperacin mediatizada por los sistemas informatizados (la informacin circula por distintos canales y en lenguajes diversos), la comprensin de actividades (aumentando el volumen de responsabilidades sobre resultados) y por ltimo, la compactacin de tiempo (ms para hacer en tiempo menor o igual). Los operadores polivalentes, por su parte, tienen un gran nmero de informaciones a administrar cuya naturaleza puede variar en el tiempo (Hollard, op. cit.). De esto se desprende una carga de trabajo elevada, que se vincula en principio con la necesidad de una atencin sostenida y de una seleccin rpida de las informaciones que son necesarias. El eje de esta demanda se basa en que los nuevos procesos implican la necesidad de tener que tomar decisiones en tiempo real. Por su parte, la alta velocidad del sistema de operacin de las mquinas denota un ritmo de trabajo intenso que se suma a la exigencia de cumplimiento estricto de los planes de produccin. Uno de los operarios entrevistados lo manifiesta de esta manera: el ritmo aument, antes haba una persona para cada cosa, se aprende ms pero hay ms exigencia... Antes ramos tres (para las mquinas que tiene actualmente a su cargo) y ahora soy yo solo... hay que prestar ms atencin... hay mayor control. Sin embargo, es preciso sealar una distincin a nuestro juicio relevante y que surge de la observacin de terreno. Hablar de cambios en los contenidos del trabajo en produccin de manera genrica, diluye diferencias sustantivas que emergen como cotidianas en torno a la naturaleza

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distinta de las operaciones de un taller moderno. Esto no implica abrir juicio de valor sobre el estatus o jerarqua, entre las tareas de mecanizado, aquellas referidas a la transformacin de los materiales y la fabricacin de piezas y ensamble, ligadas al montaje de piezas terminadas; 15 slo pretende clarificar nuestra direccin de anlisis. Hecha la aclaracin, avancemos sobre el punto cules son los cambios en el contenido del trabajo que han podido ser relevados en la observacin en terreno? i. Requerimientos en torno a la calidad. En los puestos de mecanizado estos requerimientos se traducen en actividades que de manera sistemtica y continua deben ejecutar los trabajadores en orden a mantener los parmetros de calidad relacionados con las especificaciones del producto (medidas y atributos) definidos por ingeniera. Este seguimiento de la calidad implica la medicin a travs de instrumental ms o menos complejo, incluso apelando al control visual y/o tctil. La correccin de los desvos emerge como paradigma de los cambios enunciados: en ella el trabajador debe relevar informacin y cotejarla con parmetros numricos, tomar una decisin con base en un criterio diagnstico bsico (pasa/no pasa?) y ejecutar una accin que supone la eleccin entre un men de mltiples combinaciones posibles entre diagnstico y solucin, que inclusive refiere al grado de autonoma incorporado 16 para efectuar la correccin. Todo ello, huelga decirlo, en los tiempos (mnimos) que le permite el ritmo de la clula. En los puestos de ensamble, por el contrario, la calidad se encuentra garantizada en mayor medida por los automatismos de control incorporados a las mquinas. El modelo Poca Yok implica una mayor sealizacin del desvo y el bloqueo de la operacin frente a, por ejemplo, una pieza mal colocada. En tal caso, al trabajador se le reduce significativamente el margen de intervencin en la deteccin del desvo no releva informacin sino que es suministrada mediante seales por la mquina y en consecuencia la accin se presenta como de correccin mo-

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Estatus diferencial que, sin embargo, se ejerce entre el colectivo obrero. Si en el taller fordista, la jerarqua se estableca entre mantenimiento y produccin, el nuevo taller diseado a partir de una reingeniera de proceso suele mutar las antiguas jerarquas: ensamble es visualizado como el sector de los que nos les gustan las mquinas (porque les temen). Como contrapartida, mecanizado comienza a ser el ncleo privilegiado del taller. La autonoma a la que nos referimos puede estar ligada tanto al puesto como al trabajador individualmente considerado. La opcin entre una y otra depende de la jerarqua de control existente y del balance de competencias disponible en el colectivo obrero.

triz, en la medida que slo existe una nica forma de corregir el desvo. Para seguir con el ejemplo dado anteriormente, la accin de correccin implica recolocar la pieza para que pueda accionarse el inicio de la operacin. En definitiva, la implantacin de sistemas de control interno como el mencionado supone que si la operacin ha sido ejecutada por la mquina de manera completa, ella mantiene los estndares de calidad programados. Es necesario sealar que en las lneas de montaje se mantienen los puestos de control de calidad especficos. Las mquinas ensambladoras presentan automatismos de control incorporados pero, al mismo tiempo, coexiste un control de calidad durante y al final del proceso, que supone el manejo de informacin emitida por la mquina de control. Esta informacin deber ser cotejada con los parmetros de tolerancia preestablecidos, referidos a condiciones de funcionamiento del conjunto ensamblado (neumtico, elctrico, de fuerza, resistencia, etc.). ii. Requerimientos en torno a la preparacin de la mquina. En algunos puestos de mecanizado y ensamble, el operador debe ejecutar desde un men preestablecido en el programa de la mquina, la opcin que se corresponda al modelo a producir o ensamblar. La complejidad de la tarea, en este caso, estar definido por la configuracin del programa y la secuencia de operaciones previstas en la navegacin del software disponible. En otros casos, el cambio de parmetros para la produccin de otro modelo sigue bajo la rbita de un nivel superior (lder, supervisor). iii. Requerimientos en torno a la logstica de insumos. En este caso, tampoco se evidencian diferencias sustantivas entre operadores de mecanizado y montaje. Requiere, s, un conocimiento bsico sobre diferenciacin de insumos de acuerdo al flujo de producto y el volumen requerido de produccin diaria. iv. Requerimientos en torno a la puesta a punto y mantenimiento. En los casos relevados, estas actividades continan fuera de la intervencin del operador. La puesta a punto en general se encuentra bajo la rbita de responsabilidad del supervisor o lder, mientras que el personal especializado de mantenimiento se hace cargo de la reparacin El acondicionamiento preventivo lubricacin y limpieza de las mquinas, se consideran actividades adicionales que casi siempre han sido

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ejercidas por el operario asignado a la mquina. La diferencia puede radicar, en algunos casos, en que el nuevo diseo se le requiere que lleve un registro de la periodicidad con que efecta dicho acondicionamiento.

Nuevos contenidos del trabajo: actividades incorporadas a los puestos analizados

Puestos de Mecanizado Casos * 2T 3 4T X X X X X X X X X X X X X X Puestos de Montaje Casos ** 2E 2C 3 X X X X X

T A R E A S

De Control De Mante-Nimiento De Abaste Cimiento

Controla calidad de manera explcita Controla calidad sensorialmente (tacto, visual) Con instrumental simple (calibres manuales) Con instrumental complejo (calibres digitales, otros) Controla existencias Efecta acondicionamiento de maquinarias Efecta mantenimiento preventivo de maquinarias Efecta mantenimiento correctivo de maquinarias Limpia y acondiciona el espacio del puesto Prepara los insumos para el puesto

1 X X X X X

2F X X

4A X X X X

1 X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

Fuente: Elaboracin propia con base en las observaciones efectuadas en el trabajo de campo. *
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Puestos de mecanizado: (1) Torno CNC Clula Piones -- (2T) Torno CNC UP Torneado Ejes -- (2F) Fresado y Rectificado UP Torneado Ejes - (3) Torno Discos - (4T) Torno Tubos - (4A) Abocardado Tubos Puestos de montaje: (1) Clavado Pin Clula Cajas de Direccin - (2E) Ensamble Autom. Plaquetas Mdulo Reguladores (2C) Cableado Plaquetas Md.Reguladores - (3) Banco de montaje Autom. Clula Cajas de Direccin.

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III
Hacia una nueva lgica de movilizacin de las competencias obreras
Cmo se resuelven en la prctica estos nuevos condicionamientos? Es decir, para retomar la indagacin principal de nuestro estudio: cmo desarrollan y hacen uso las empresas de las capacidades de los trabajadores? Luego, cules son estas competencias efectivamente requeridas? Como ya ha sido analizado en los apartados anteriores, uno de los ejes de los procesos de reestructuracin se sita en el mbito de la produccin. Emergen all las nuevas nociones de optimizacin de la gestin de la produccin a partir de una reformulacin de las dimensiones tecnolgicas, organizacionales y sociales del proceso productivo. Otro eje identificado se refiere a un nuevo modelo de poltica aplicado a la gestin de los recursos humanos. De las herramientas estratgicas disponibles en el men de un nuevo management resalta como elemento definitorio el desarrollo de polticas de capacitacin una vez que ha concluido una primera etapa de racionalizacin de la plantilla. En efecto, en todas las empresas estudiadas, el recurso a formas de flexibilidad externa (despidos, desvinculaciones concertadas, reubicacin del personal) marca un sesgo con un fuerte carcter selectivo. Los perfiles son reevaluados sin vinculacin aparente con los puestos de trabajo, en un proceso que parece despojar intencionalmente al trabajador de su competencia real para el dominio tcnico restringido del puesto ocupado, para as evaluar centralmente sus condiciones de adaptabilidad al modelo a implementar. (Como expres el lder de una clula: ...los que sobrevivieron al proceso de ajuste de la empresa son aquellos que se adaptaron a las nuevas formas de trabajo... El conjunto de estas prcticas permitira revelar, con carcter selectivo, quines son los obreros ms motivados con el fin de desarrollar sus potencialidades, considerando adems la posibilidad de incorporar tra-

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bajadores con un nivel de formacin ms alto que el que existe en la empresa o con mayor potencialidad a desarrollar. Tampoco pueden soslayarse las condiciones de un mercado de trabajo recesivo que acta como factor disciplinador, por un lado, y facilitador del ingreso de trabajadores ms calificados, por el otro. Este componente selectivo en base a las nuevas dimensiones de la nocin de calificacin, permite explicar algunas caractersticas heterogneas que presenta el colectivo obrero. Tal es el caso de las empresas estudiadas en las cuales conviven (que, en este contexto, implica la responsabilidad por igual cantidad de tareas y resultados) dentro de una clula de trabajo, operarios mayores con muchos aos de experiencia pero con escaso nivel educativo (primario o secundario incompleto) junto a operarios jvenes egresados de escuelas tcnicas y escasa experiencia industrial. Tal como lo expresa un directivo entrevistado ... los de 18 aos son ideales ya que son ms fciles de amoldar a lo que la empresa necesita. No tienen vicios Qu es lo que est presente en este proceso de seleccin? Cul es el contenido real de la adaptabilidad que subyace en el discurso de las empresas? Podramos conjeturar que los trabajadores elegidos pueden acreditar condiciones de adaptabilidad. Uno de los factores fundamentales se constituye en torno a los rasgos sociales, es decir a las caractersticas de personalidad del individuo. Otro factor se refiere a la propia trayectoria profesional interna que el trabajador ha construido a partir de una movilidad entre puestos que le permite comprender el proceso y los problemas de calidad del trabajo, hoy ms importantes que el dominio de una tcnica de fabricacin especializada. (Sobre esta cuestin nos hemos explayado al analizar el impacto de la introduccin de microelectrnica en la produccin.) La responsabilidad constituye la piedra angular del modelo, distinguindose explcitamente de la prescripcin taylorista de las tareas, y que por oposicin se apoya en la definicin de un marco de relaciones que se da entre los asalariados y la direccin. En todo caso y esto parece revelarse en los mltiples comentarios recibidos para las empresas parece resultar mucho ms fcil adiestrar en el manejo de una mquina17 que incorporar las nociones, mucho ms
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Medido en tiempo de aprendizaje, en una empresa el dominio de CNC implicaba el cumplimiento de un curso de cien horas.

abstractas, de la gestin de la calidad y los procesos productivos como dimensiones de una competencia de tipo comportamental a construir. ...Hacer el cambio lo ms rpido posible, ... fue una decisin poltica... Llev muchos problemas, se hacan consultas pero finalmente hubo problemas porque chocbamos con la gente a la que tenamos que explicar rpidamente todo lo que tenamos que hacer, que es una clula, etc. ...Ahora estamos intentando hacer ms reuniones, hablar ms con la gente... y agrega nuestro entrevistado (ingeniero de produccin de la firma 3) ...a medida que ellos captan la problemtica de la cuestin, ellos mismos se van a encargar de decir hace falta esto o lo otro... Como sealamos entonces, luego de un fuerte reacomodamiento selectivo de la plantilla, comienzan a disearse los planes de capacitacin que permitirn alcanzar las ventajas que un cambio de paradigma tecnoproductivo impulsa. Por lo general, aquellas actividades de tipo motivacional e inductiva que integran el men de oferta de capacitacin se implementan al inicio de los procesos de cambio, dejando luego el lugar de preeminencia a la capacitacin ligada a las necesidades especficas de los puestos de trabajo en funcin de los requerimientos tcnicos de los procesos y mquinas. Para los puestos de ejecucin, se utiliza la modalidad de aula y el tradicional on-the-job training. En la primera, se agrupan los cursos de capacitacin diseados para compensar dficit en conocimientos bsicos de lecto-escritura y clculo matemtico, el uso del control estadstico de proceso (CEP) y de registros de control y estadstica aplicada. La formacin en el puesto de trabajo, por su parte, opera sobre el uso de mquinas y herramientas ms complejas de base microelectrnica o digital (Control Numrico Computarizado, herramientas de medicin y calibracin) y la capacitacin ms ortodoxa ligada a la rotacin y la polifuncionalidad. Este modelo de capacitacin especfica que comienza a adquirir un carcter menos improvisado y asistemtico18 parece impulsar procesos
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El carcter improvisado y asistemtico de la capacitacin fue sealada anteriormente por varios autores. Tanto J. Walter (1994) como E. Rojas (1994), cuando analizan los procesos de reconversin sectorial y empresaria, enuncian los problemas a largo plazo que puede acarrear una estrategia de formacin de este tipo.

de recalificacin del trabajo sustentado en la necesidad de responder a las nuevas demandas ligadas al autocontrol requerido en los puestos de ejecucin, dominar los incidentes imprevistos, familiarizarse con los nuevos lenguajes tecnolgicos y lograr un uso instrumental de las tecnologas incorporadas. Sin embargo, contina pareciendo un proceso contradictorio. Por un lado, la mayora de las actividades de capacitacin financiadas por las empresas se encuentra dirigida, como se ha visto, a reproducir un conocimiento restringido, no slo en relacin con las necesidades especficas de los puestos, sino tambin al ncleo de trabajadores favorecidos por ellas. De tal manera, parece enfatizarse la creacin de un ensamble esttico (Nordhaug, 1992) entre trabajadores y sus puestos de trabajo que soslaya la importancia de la construccin de competencias ms generales (ligadas al desarrollo de habilidades cognitivasreflexivas y comportamentales) que podran constituir una base potencial para la adquisicin de futuras competencias.

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IV
Las calificaciones en acto

El trabajo en terreno en cuatro empresas autopartistas impona la necesidad de contar con una herramienta metodolgica que no slo enuncie un posible inventario de competencias requeridas, sino que sea factible de ser observado en los puestos de trabajo. De modo que, a partir de una reformulacin operacional de las distintas dimensiones presentes en la tipologa de competencias elaborada por Gallart y Jacinto (op. cit.), se renen en una grilla compuesta por cuatro grupos diferenciados, un conjunto amplio de tems que se refieren a: i. Competencias intelectuales: referidas a capacidades en torno a la resolucin de problemas, manejo de informacin, comprensin de procesos y sistemas, autonoma y responsabilidad. ii. Competencias bsicas: referidas a capacidades de lectoescritura, uso e interpretacin de smbolos y frmulas matemticas. iii. Competencias tcnicas: referidas al conocimiento instrumental y del funcionamiento de mquinas, herramientas y procedimientos de trabajo. iv. Competencias comportamentales: referidas a la capacidad de expresarse en forma verbal e interaccin. Las competencias bsicas e intelectuales se refieren a un sustrato cognitivo presente en cada individuo y que junto con las competencias de tipo comportamental operan, cuando son movilizadas, como una suerte de base genuina de conocimiento y habilidades que forman el sustento crtico para el desempeo de cualquier tipo de actividad (salvo los conocimiento y aplicacin de matemticas, que no necesariamente se encuentran presentes como requerimiento en todas las tareas productivas).

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La sistematizacin de la informacin relevada en la observacin de diez puestos de trabajo 19 de las cuatro empresas metalmecnicas autopartistas, permite extraer las siguientes conclusiones. i. Competencias intelectuales. Los requerimientos en torno a la comprensin global de procesos, sistemas y entorno, surgen como requisitos generales para todos los puestos observados ya sean de mecanizado y de montaje en la medida en que los trabajadores deben familiarizarse e internalizar normas y valores de la organizacin, as como las regulaciones (explcitas y tcitas) de funcionamiento de su entorno inmediato de trabajo, la clula. El relato de uno de los operarios entrevistados ejemplifica el proceso de internalizacin de la nueva cultura: se fabrica a pedido, como se dice... Antes haba que hacer en cantidad, ahora es la calidad... No me corre nadie pero cada uno sabe lo que tiene que hacer Y concluye ...nos hicieron agarrar esa costumbre.... Si bien la capacidad de resolucin de problemas integra el presente grupo, no puede definirse sino a partir de la interaccin de distintas dimensiones cognitivas y psquicas presentes en la individualidad de cada trabajador de manera indefinible. Tambin remite a los espacios de autonoma y responsabilidad prescriptos desde el diseo de la organizacin del trabajo. De lo observado se desprende que aunque con distinto grado de amplitud todos los puestos tienen una demarcacin bastante explcita sobre las normas de comportamiento o de accin que debe respetar el trabajador que lo ocupa y en este sentido es posible afirmar que estamos en presencia de una autonoma limitada. Pero tampoco es posible negar la evidencia de espacios de intervencin inmediata por parte de los trabajadores de ejecucin, que bajo el modelo anterior estaban reservados para reas funcionales externas. La cultura de la calidad, incorporada a los puestos operativos, implica un proceso de acercamiento del trabajador a la informacin que la sustenta20, es decir los parmetros tcnicos de las especificaciones del
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Seis de ellos se corresponden a sectores de mecanizado (cuatro de los cuales integran clulas de trabajo), mientras que los cuatro restantes son puestos de montaje incluidos en diferentes unidades elementales de trabajo (clula o mdulo segn la estructura interna de la firma). La existencia de hojas de proceso, planos o planillas conteniendo informacin tcnica ha sido observada en la gran mayora de los puestos. El acercamiento a este tipo de informacin supone, a nuestro juicio, un salto cualitativo importante sobre la comprensin de la tarea, aunque no siempre implique que el trabajador posea un conocimiento abstracto terico en el campo de las distintas ciencias que concurren a apoyar el bien que se produce.

producto y/o de su funcionamiento. Este acercamiento puede ampliarse hasta requerir una intervencin especfica en orden a la correccin de los desvos. En el primer caso, el trabajador debe limitarse a detectar y comunicar el desvo, en el otro extremo, a la deteccin le sigue un dominio ms o menos ampliado ligado al diagnstico y correccin del evento. La resolucin de problemas de calidad en los puestos de mecanizado, implica la movilizacin de competencias bsicas ligadas fundamentalmente al conocimiento de matemticas (frmulas simples y smbolos), requerimiento que se ampla cuando se trata de puestos que operan tecnologa de base microelectrnica (MHCN) y/o CEP. En ellos, surgen como relevantes las matemticas aplicadas (trigonometra, metrologa, estadstica) Un ejemplo de este enunciado puede confirmarse en el siguiente extracto de observacin: durante el proceso de calibrado (el operario) controla las medidas de manera que no rebasen el nivel mnimo y mximo de tolerancia establecido en la planilla de proceso por el departamento de calidad. Tambin suele mirar los planos y realizar clculos con una calculadora....Va a la mesa de calibrado con una pieza y calibra en regla con un reloj digital...Vuelve al torno (...) va a la pantalla geometry, cambia algn dato... y reinicia el proceso de torneado. (Puesto Torneado CNC en Clula Piones - Caso 1) La nocin de calidad en la etapa de montaje es de naturaleza diferente, ya que, a diferencia del mecanizado, los parmetros de calidad refieren al comportamiento (funcionamiento mecnico, elctrico, neumtico, etc..) del conjunto ensamblado en la lnea. Es por ello que en las actividades observadas los puestos que se ocupan exclusivamente del ensamble asistidos por mquinas o manuales no se hace presente un autocontrol que suponga la movilizacin de competencias intelectuales complejas para la resolucin de los eventos, si no ms bien se percibe mayor requerimiento de atencin a las seales emitidas por la mquina y de correccin motriz vinculado a la recolocacin de la pieza y reiteracin de la operacin a efectuar. Este carcter restringido parece inherente al proceso, aunque la incorporacin de dispositivos automticos de control en los bancos de ensamble, limitara aun ms la capacidad de intervencin inteligente del operador. Sin embargo, sera apresurado sostener una diferencia tan categrica entre las competencias movilizadas ante eventos en la calidad entre las

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actividades de mecanizado y montaje, habida cuenta de que no se han estudiado puestos que en la lnea de ensamble se ocupen del control de calidad en forma exclusiva.21 Otra rea de dominio de las competencias en torno a la resolucin de problemas se relaciona con los incidentes o desperfectos de los conjuntos tcnicos.22 En las firmas estudiadas, se mantienen las funciones de mantenimiento correctivo a cargo de tcnicos especializados, sean estos trabajadores de la empresa o por cuenta de servicios terciarizados. Es por ello que, en los puestos observados, la deteccin y comunicacin de este tipo de problemas es lo que prevalece. Como ha sido sealado anteriormente, a pesar de la heterogeneidad de los modelos de organizacin del trabajo presente en las firmas estudiadas, en ningn caso se ha transferido la responsabilidad de la planificacin de la produccin a los puestos ni a su entorno inmediato (clula o mdulo). Desde las reas funcionales externas diferentes segn cada caso se determinarn los volmenes a producir, los ndices de tolerancia de defectos esperados, la secuencia y ritmo de las operaciones.23 De todas maneras, se evidencia en tres de los casos24 una mayor responsabilidad grupal sobre los resultados al nivel de la clula o mdulo tanto en el cumplimiento de las rdenes de trabajo como de las normas de calidad establecidas. Tampoco se ha delegado la programacin del equipamiento de base microelectrnica. Esta actividad por lo general la realiza el proveedor del equipo, quien capacita al equipo tcnico del rea de Ingeniera de Produccin.25

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Nuestra hiptesis frente a esta constatacin, es que es posible que los trabajadores que ocupan tales puestos deban movilizar estrategias cognitivas de mayor abstraccin, ligadas inclusive a un saber terico bsico en el dominio especfico: neumtica, hidrulica, electricidad. Las conclusiones sobre este tem, refieren a problemas tcnicos complejos de los equipos. Es por ello que no consideramos una movilizacin cognitiva adicional la correccin de desperfectos mecnicos simples, por ejemplo aquellos que se arreglan con un destornillador o una pinza. Adems, no sera incorrecto suponer que este tipo de problema siempre ha sido solucionado por los maquinistas, as como el lubricado y limpieza de los equipos (mantenimiento preventivo). Inclusive en algunos casos apelando al cronometraje de tareas. El restante se refiere a la empresa 4, que como ha sido sealado, no ha descentralizado la gestin de la produccin en unidades elementales de trabajo. La divisin extrema entre concepcin y ejecucin por su naturaleza interocenica se produce en la Firma 1 cuya mquina ms avanzada tecnolgicamente se programa va fax/mdem desde Alemania como parte del trato comercial al momento de la adquisicin.

Sin embargo, as como hemos encontrado evidencias de una ampliacin relativa del grado de autonoma incorporada a los puestos en materia de resolucin de problemas, tambin las encontramos respecto de la tecnologa. En algunos casos (torno CNC en la firma 1 y 3 y mquina ensambladora automatizada de plaquetas en la firma 2) se ha observado que los trabajadores se encuentran habilitados para acceder al men del programa y modificar los parmetros internos para la produccin de distintos modelos. Si bien esta intervencin del operador directo no podra definirse, en sentido estricto, como reprogramacin implica un acceso ampliado al uso y comprensin del funcionamiento del equipo y el dominio de lenguajes y procedimientos informticos. Estas referencias pueden visualizarse en el siguiente extracto de observacin que corresponde al puesto de Torno CNC de la UP Torneado de Ejes - Empresa 2: Cuando recibe la nueva orden de produccin, el operario... Busca canastos Kan Ban (con los nuevos insumos barras lisas), cambia la hoja de preparacin, cambia el patrn del micrmetro en funcin del largo del nuevo eje a producir, cambia la herramienta CNC y nota que el inserto de metal duro ya no tiene filo. Lo tira, coloca uno nuevo, modifica los datos del CNC cargando las nuevas medidas, efecta la primera pieza de prueba, paso a paso...calibra y corrige el CNC. La responsabilidad por la preparacin de insumos y acondicionamiento del puesto, presente en todos los puestos observados, si bien indica una ampliacin de tareas producto de la disminucin de la mano de obra indirecta, se sita en el sentido de un dominio ms amplio sobre los componentes del trabajo incorporando competencias ligadas a la gestin del puesto. ii. Competencias bsicas. La observacin en terreno permite destacar que la variable tecnologa y las exigencias en materia de calidad aumentan los requisitos de competencias bsicas en los puestos de mecanizado. Para todos y en forma permanente, se observa el requerimiento de lectura y comprensin de textos simples por ejemplo hojas de proceso, planillas y en menor medida la lectura de grficos. Tambin se requiere capacidad de tratar con smbolos matemticos para la lectura de instrumentos de medicin y clculos simples. En aquellos puestos que operan tecnologa de mayor complejidad (mquinas herramientas de control numrico) los requerimientos aumentan hacia el trabajo con frmulas matemticas complejas, unidades y medidas. La lectura de planos aumenta los requerimientos de lectura de textos complejos.

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El Control Estadstico de Proceso a nivel del puesto de ejecucin incorpora la actividad de registro en planillas prehechas de las mediciones efectuadas. No obstante cabe precisar los lmites encontrados respecto de la actividad CEP, presente en dos de los puestos observados. En primer lugar, si bien requiere de un manejo ms abstracto de la informacin en tanto procesamiento del dato el uso de las matemticas se restringe a la correlacin de cantidades a travs de clculos simples utilizando las cuatro operaciones elementales. En segundo lugar, no se requiere la construccin e interpretacin de las curvas de calidad ni de informacin estadstica. Estas actividades continan bajo la rbita de reas tcnicas externas. En los puestos de montaje , los requerimientos se restringen a la lectura y comprensin de textos simples hojas de proceso, instrucciones emitidas por las pantallas de terminales y sensores y a la lectura de signos y smbolos matemticos en los casos en que se operan bancos de ensamble automatizados. iii. Competencias tcnicas. Definimos a este grupo de competencias como aquellas que indican la posesin de un conocimiento sobre mtodos, procesos, procedimientos y tcnicas para conducirse en una actividad especializada y la habilidad para usar las herramientas y operar el equipamiento de esa actividad (Nordhaug, op. cit.). A los fines del presente anlisis, no obstante, acotamos la mirada hacia los saberes productivos movilizados en el uso de recursos ligados a la maquinaria incorporada al puesto. Es en este marco donde se percibe una tecnificacin limitada, en tanto la exigencia implica la capacidad de reaplicacin de pautas de operacin, es decir un conocimiento restringido al mbito ms inmediato de la mquina: carga/descarga del material, cambio de herramientas, vigilancia general de la operacin, pare y arranque. Sin embargo, la atencin de tecnologa de base microelectrnica incorpora la necesidad de un conocimiento ms abstracto de los comportamientos de la mquina. Un primer nivel estara dado por la informacin que da la mquina durante el proceso y/o ante eventos. Un segundo nivel, ms abstracto, se refiere a la representacin que hace el operador para dar significacin a las seales26 en el intento de comprender el
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Se denomina seales, de manera genrica, a todo mensaje emitido por la mquina. El contenido vara en orden a la naturaleza de cada una de ellas: sonoras, mensajes escritos, medidas/nmeros, y del canal emisor: visores, pantallas, cuadrantes, los que a su vez definirn el grado de complejidad presente en su lectura e interpretacin.

funcionamiento (mecnico, electrnico, etc.) de la mquina y actuar en consecuencia. Este proceso no puede escindirse de las actividades de tratamiento de informaciones ligadas al autocontrol. En conjunto, exigen del operador una representacin ms formalizada sobre el funcionamiento de la mquina y su efecto sobre los materiales. Las pautas de operacin de los equipos pueden haber sufrido un proceso de simplificacin en relacin a lo que significaba el manejo de tecnologa electromecnica y la construccin de un saber de oficio, tal como ya ha sido sealado. Pero en materia de informacin el acento est puesto sobre los lenguajes, cdigos y el fenmeno de comunicacin hombre-mquina. Es en este sentido, que se evidencia que las nuevas tecnologas formalizan un tipo de saber tecnolgico diferente, que implica un pasaje desde una dimensin abstracta hacia el mbito de lo concreto. iv. Competencias comportamentales. Las competencias del habla definidas como la capacidad de hablar, expresarse oralmente y escuchar aluden a una dimensin de interaccin presente en todos los puestos observados. La palabra oral transfiere conocimientos y posibilita la capacidad de establecer vnculos eficientes de cooperacin entre quien escucha y quien habla. En la UP Torneado de Ejes (Empresa 2), el operador del Torno CNC: Termina una partida de ejes ... Le tiene que preguntar qu hacer al supervisor. Busca canastos Kan Ban (con los nuevos insumos barras lisas) ... El operario del puesto de torneado CNC de la clula Ejes - Empresa 1 saca la barra torneada y se va con ella hacia la entrada de la clula donde se encuentra el lder y un operario controlando un lote defectuoso. La operaria del puesto de cableado de plaquetas del mdulo Reguladores de la Empresa 2, durante la entrevista recuerda: el modelo nuevo me lo ense el supervisor... Pero tambin se le requiere que ensee: ante una consulta de su compaero (nuevo en la lnea) ella le explica cmo se cablea mientras ejecuta las operaciones... Luego (mientras continua con su trabajo) mirar cada tanto como lo hace su compaero....

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CUADRO SNTESIS: PUESTOS DE MECANIZADO Y MONTAJE DE LA METALMECANICA: COMPETENCIAS MOVILIZADAS

COMPETENCIAS

DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA OBSERVADA 1 X X X X X X

Puestos de Mecanizado Casos* 2T 3 4T X X X X

Puestos de Montaje Casos** 2E X 2C 3 X X

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Textos Simples (hojas de proceso y similares) Lectura y Textos complejos (frmulas, planos) comprensin Tcnicos de textos Interpretacin de sentencias en idioma extranjero BAToma decisiones a partir de lo ledo SIEscritura Escribe textos simples (llena casilleros o CAS planillas) Informa/comunica por escrito Trabaja con frmulas matemticas simples Smbolos Frmulas complejas (estadstica, trigonometra, etc.) Matemticos Lee instrumentos con signos / smbolos Lee grficos Lee y construye/ modifica grficos Relativos al entorno inmediato ( seccin / Comprensin Taller ) Procesos Relativos al entorno organizacional / INy Entorno Institucional TEOtros sistemas y relaciones externos (clientes) LECDetecta y comunica TUA Calidad Detecta, diagnostica y comunica LES Resolucin Detecta, diagnostica, comunica y de corrige Problemas .. Detecta y comunica Maquinaria Detecta, diagnostica y comunica Detecta, diagnostica, comunica y corrige Maneja informacin de carcter general INInformacin De carcter especfico -- tcnica TELECModifica rutinas a partir de la informacin TUA recibida LES Registra interrupciones de trabajo Efecta planificaciones de produccin Fija tiempo dentro de su ciclo de operacin Autonoma Pone a punto las mquinas y Programa equipos microelectrnicos ResponsaOpera y ejecuta programas en equipo. bilidad microelectrnicos Responde directamente a problemas del equipo Responde directamente a problemas de calidad

2F X X X

4A 1 X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X

BASICAS

X X X X X X

X X

X X X X X

X X X X

X X X X X

X X

X X

X X

X X

INTELECTUALES

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X

X X X

X X X

X X X X X X

X X

X X X

X X

X X

INTELECTUALES

X X X X X X X X X X X X X X

*Puestos de mecanizado: (1) Torno CNC Clula Piones -- (2T) Torno CNC UP Torneado Ejes -- (2F) Fresado y Rectificado UP Torneado Ejes -- (3) Torno Discos -- (4T) Torno Tubos -- (4A) Abocardado Tubos ** Puestos de montaje: (1) Clavado Pin Clula Cajas de Direccin -- (2E) Ensamble Automtico Plaquetas Mdulo Reguladores -- (2C) Cableado Plaquetas Md. Reguladores -- (3) Banco de montaje Autom.otriz Clula Cajas de Direccin.

COMPETENCIAS

DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA OBSERVADA 1 Utiliza maquinaria mecnica o electromecnica X Utiliza maquinaria de base microelectrnica, X CNC, Utiliza maquinaria con dispositivos automtico. de control Utiliza herramientas X Utiliza instrumentos de medicin y control X Requiere hablar con supervisores/lder X Requiere hablar con colegas X Requiere escuchar a supervisores/lder X Requiere escuchar a colegas X Debe presentar informes orales Interacta con clientes Interacta con superiores jerrquicos X Con compaeros de clula / lder X

Puestos de Mecanizado Casos* 2F 2T 3 4T 4A 1 X X X X X X X

Puestos de Montaje Casos** 2E 2C 3 X X

TECNICAS

X X

TECNIRecursos CAS

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X

COM POR TAMEN TALES

COMPORTAMENTALES

Hablar / Expr. verbal Escuchar

Interaccin

X X

X X X

X X

X X

Estos ejemplos permiten precisar el contenido de la interaccin entre el trabajador y las personas que lo rodean (superiores y compaeros) en el entorno especfico del grupo de trabajo: Interaccin para requerir rdenes de trabajo al supervisor o lder; por ejemplo, una vez concluida la produccin de un lote de piezas.

Interaccin ante problemas; desde la comunicacin del mismo por ejemplo, frente a un desperfecto en las mquinas la bsqueda de soluciones en conjunto para la respuesta a desvos de calidad, efectuando consultas a compaeros o superiores.
Interaccin para ensear/aprender, presente en los procesos de aprendizaje on-the-job. En este caso, el adiestramiento puede ser brindado por un ingeniero, el supervisor o un operario ms avezado.

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Resulta significativo resaltar que en ninguno de los casos estudiados existen prcticas participativas del tipo crculos de calidad o grupo de mejoras que promuevan mecanismos de implicacin concertada a nivel de la firma o grupos de trabajo. Incluso, en un caso (Empresa 2) se discontinu la prctica de reuniones peridicas voluntarias, transformndose segn lo sealado por el Ingeniero del Mdulo Ejes en reuniones espordicas sobre problemas especficos a las cuales se convoca especialmente a los agentes involucrados.

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V
Conclusiones

El objetivo de este trabajo fue poner de manifiesto la movilizacin de nuevas competencias en el marco de una redefinicin de los perfiles de puestos de ejecucin. El estudio se efectu a partir de un anlisis de las diferentes formas en que, en Argentina, cuatro firmas autopartistas enfrentan los cambios en los patrones de competitividad producto de la reformulacin de las lgicas de produccin en general y de las empresas terminales en particular y del rediseo que ello genera en los puestos de trabajo. Se recurri a una metodologa de anlisis de caso, con base en un enfoque multidimensional elaborado que a partir de la recoleccin de informacin a tres niveles: empresa, taller y puesto permitiera situar a los puestos y sus exigencias en un entorno con caractersticas y propiedades concretas pero a la vez integradas en lgicas evolutivas marcadas por el ritmo y direccionalidad de las estrategias gerenciales. Hemos descripto las caractersticas ms sobresalientes de las trayectorias de cambio en firmas metalmecnicas. Debido a que la investigacin se limit a estudio de casos centrados en una misma rama y a actividades productivas similares, no es posible formular interpretaciones de carcter general. Sin embargo, la metodologa de anlisis de caso, permite inferencias de carcter terico producto de la profundidad de indagacin que permiten este tipo de estudios. Pero tambin seala algunos dficit a resolver es el deseo en las investigaciones posteriores. La tarea efectuada se concentr en el anlisis esttico, en el aqu y ahora de las competencias analizadas; ello significa que falta un anlisis diacrnico. No se analiz tampoco la particular gestin de las competencias que efecta las empresas. Hay conciencia

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por parte de las firmas de estas competencias requeridas? Cmo son gestionadas? Cmo intervienen en la poltica de administracin de personal? Capacitacin y competencias se vinculan de algn modo en la administracin de los recursos humanos o se arbitran separadamente? La movilizacin de competencias obreras est vinculada de algn modo a la nocin de empresa calificante o empresa que aprende en un contexto donde aprendizaje e innovacin se constituye en las ventajas competitivas por excelencia? Como se observa no son nuevas las preguntas que quedaron pendientes. Pero, como todo proceso de conocimiento, las respuestas a algunas cuestiones siempre abren nuevas. A pesar de las nuevas preguntas, en este captulo final intentaremos dar cuenta de las principales tendencias encontradas con el fin de aportar elementos al debate actual en torno a los procesos de modernizacin en plantas productivas y su implicancia sobre las competencias efectivamente requeridas a los trabajadores. La organizacin del trabajo basada en clulas es uno de los elementos clave de los procesos de reestructuracin en tres de las cuatro empresas analizadas. Sin embargo, cada caso muestra particularidades tanto en la concepcin terica de ellas como en su modo de funcionamiento. En algunos casos, a travs de su implementacin se pretende obtener un mejor balance entre el tiempo de ejecucin de los operarios y el de operacin de las mquinas, bajo una lgica de integracin que permita la optimizacin de la tasa de utilizacin de los equipos y una mayor exigencia de movilizacin de saberes productivos para atender una mayor cantidad de tareas en igual tiempo. En otros, se asimila el concepto de clula con el de equipo o grupo de trabajo, tendiendo a un mejor aprovechamiento no slo de los tiempos sino de las capacidades polivalentes del conjunto de trabajadores. En todos los casos, sin embargo, la fijacin de tiempos y normas de estandarizacin de procedimientos circuitos operativos, calidad, etc. se encuentran prescriptos desde reas funcionales externas a la produccin. Es en este marco que el grupo de trabajo opera para garantizar la coordinacin operativa y la obtencin de resultados y no tanto como factor movilizador de saberes colectivos autodirigidos. Esto se evidencia aun en el caso en que se ha observado un cambio en el tipo de estructura de control con la supresin de la jerarqua tradicional, paralela al surgimiento de la figura del lder.

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A partir de estas diferencias se construyen distintos modelos de polivalencia. En todos los casos se asiste a una ampliacin de tareas a partir de la incorporacin de las actividades de abastecimiento, limpieza y acondicionamiento del puesto y los equipos, como resultado de una disminucin de la mano de obra indirecta, que a veces se suma a la responsabilidad por la atencin de ms de una mquina. En otros casos, los nuevos mtodos de trabajo implementados suponen la integracin en un puesto de ejecucin de tareas o actividades de naturaleza diferenciada, en general ligadas al control de calidad. La incorporacin de la calidad en los puestos de produccin directa, la transforma en un componente central de las prcticas productivas. Se observan distintos grados de implicacin directa de los trabajadores en la materia. Sea a partir de la incorporacin de automatismos de control incorporados a los conjuntos tcnicos o de la exigencia de efectuar controles permanentes a travs de la utilizacin de instrumental ms sofisticado calibres digitales, micrmetros los trabajadores establecen un nuevo tipo de relacin con el producto, la tecnologa y el proceso a travs de la informacin y comunicacin. Los programas de calidad transforman los puestos de trabajo, incorporando la necesidad de garantizar la menor cantidad de piezas defectuosas desde el momento mismo de la produccin. Este parece ser el lmite que acota las estrategias de descentralizacin de la gestin de la calidad a nivel de los puestos y clulas. En ningn caso se observa la incorporacin de elementos ampliados o programas sistemticos que impliquen una red de acciones especficas: fijacin de metas de mejoramiento, relevamiento y seguimiento de la infomacin, crculos de calidad o grupos de mejoramiento continuo. Aun en los casos de introduccin del Control Estadstico de Proceso a puestos de ejecucin, el modelo implementado exige del trabajador slo el registro de la medicin en planillas prehechas, marginndolo de la construccin de series estadsticas, interpretacin, diagnstico de causas y planes correctivos. El reagrupamiento de tareas evidencia un tipo de actividad productiva ms compleja, pero tambin denota un aumento de la carga de trabajo como resultado de una mayor exigencia para tomar decisiones en tiempo real y de la intensificacin de los ritmos originada en la alta velocidad de los sistemas de operacin de las mquinas y una mayor exigencia de cumplimiento estricto de los planes de produccin.

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Es posible, entonces, definir a la competencia como un asumir de responsabilidad personal del asalariado frente a situaciones productivas de tal modo que enuncia una actitud social ms que un conjunto de conocimientos tcnicos; y tambin un ejercicio sistemtico de una reflexividad del trabajo (Zarifian, op.cit.) en el sentido de un distanciamiento crtico respecto del propio trabajo y los acontecimientos que la prctica laboral moviliza. El carcter intelectual de la calificacin requerida en los nuevos contextos productivos se orienta a estimular la construccin de competencias que evolucionen ms all de la acumulacin memorizada de cdigos, esquemas y procedimientos. Sita como dimensin crtica las competencias en torno a la comprensin de procesos, sistemas y entornos y la resolucin de problemas en el dominio tcnico especfico del puesto. Los mrgenes de intervencin frente a incertidumbre e incidentes en trminos de autonoma son instalados desde la propia organizacin del trabajo, de tal manera que parecen percibirse regulaciones sobre la cantidad de inteligencia que cada uno tiene derecho a ejercer (Mountmollin, op. cit.). No obstante, las condiciones de movilizacin de los trabajadores cambian en relacin con las nuevas exigencias y responsabilidades que se les impone.

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La implantacin de tecnologa de base microelectrnica tambin se relaciona con este proceso de mayor intelectualizacin. Si bien permite una estandarizacin de los lenguajes y lgicas operatorias que hace ms fcil la reaplicacin de pautas de operacin prescindiendo de un saber de oficio formalizan un tipo de saber tecnolgico diferente. Exigen del operador un conocimiento ms abstracto de los comportamientos de la mquina en la medida que la clave del dominio tcnico deviene de la capacidad de dar significado a la informacin emitida por el equipo, pasando desde una dimensin abstracta hacia el mbito de lo concreto. Este saber tecnolgico se halla circunscripto al mbito inmediato de la mquina, a las pautas de operacin elementales que, en algunos casos, se amplan poniendo bajo la rbita del operador la actividad de modificacin de parmetros de produccin para la fabricacin de distintos modelos. Esto evidencia un grado restringido de acceso y apropiacin de la tecnologa implantada, dado que las tareas de programacin se encuentran asignadas a reas funcionales externas e inclusive, bajo responsabilidad del proveedor del equipamiento. Lo mismo cabe para las tareas de mantenimiento, las que se mantienen bajo la rbita de servicios de mantenimiento externo.

El balance de competencias requerido, tal como resulta del anlisis de los casos estudiados, presenta diferencias significativas, para cuya explicacin confluyen distintos factores:
La naturaleza diversa de las actividades productivas impone distintas lgicas de articulacin entre la dimensin tcnica y el diseo de los puestos de trabajo. La primera constatacin se verifica entre los puestos de mecanizado y montaje. En cuanto a las distintas dimensiones de la calidad, en los puestos de mecanizado los parmetros de calidad refieren al cumplimiento de las especificaciones del producto (atributos, medidas). En los puestos de montaje, la calidad se refiere al correcto funcionamiento del conjunto ensamblado.

Los componentes tcnicos incorporados a los puestos para garantizar el objetivo de calidad (deteccin y correccin de desvos) tambin presentan rasgos diferenciales. En los puestos de mecanizado (aquellos donde la responsabilidad de la calidad se ampla a la correccin del desvo), implica el uso de instrumental ms o menos complejo, el relevamiento de informacin y el cotejo con parmetros numricos, la toma de decisin en base a un criterio diagnstico y la ejecucin de una accin correctiva que supone la modificacin de uno o varios parmetros de funcionamiento del equipo tcnico. Se verifica, entonces, un retrabajo sobre la maquinaria. En los puestos de ensamble, por el contrario, la incorporacin de automatismos de control implica una mayor sealizacin del desvo y el bloqueo de la operacin. En tal caso, la accin se presenta como de correccin motriz. Se requiere la recolocacin de la pieza o el reintento de la operacin, reduciendo el margen de intervencin del operador. Es entonces que la calidad como nuevo componente del trabajo de ejecucin y a pesar de las diferencias ya sealadas se revela como un factor que hace al aumento del requerimiento de una competencia ms integral, con eje en las dimensiones intelectuales y la movilizacin de conocimientos bsicos, complementndose aunque en menor medida con las dimensiones tcnicas y comportamentales. Las exigencias en torno a una mayor comprensin de procesos y entornos y a la necesidad de tomar decisiones para la resolucin de pro-

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blemas, ponen en marcha la movilizacin de competencias bsicas en particular las matemticas aplicadas ligadas al manejo de los nuevos lenguajes y tecnologas informatizadas. El manejo de informacin y recursos impone la necesidad de un nuevo tipo de relacin no slo entre el operador y la mquina sino entre ste y su entorno inmediato: supervisores y compaeros de clula. Las competencias de tipo comportamental en particular las referidas a la comunicacin favorecen la capacidad de establecer vnculos y participar de una conducta gobernada por reglas que se orientan a la integracin y coordinacin de los componentes sociales y tcnicos en cada situacin de trabajo concreta. Las actividades de capacitacin desarrolladas en los casos estudiados parecen definir un modelo de capacitacin de carcter selectivo orientado al hacer, demarcado por las necesidades especficas de las actividades a cumplir y dirigido especialmente a los trabajadores que ocupan puestos considerados crticos. Pocas veces apuntan a fortalecer la capacidad autorreflexiva y crtica de los trabajadores, que permitiran restituir la competencia autnoma de observar, aprender y situarse como actor del proceso productivo. Por ltimo, es indudable que el contenido y el perfil de los puestos de trabajo evidencian grandes cambios. Sin embargo, no es posible en el marco de nuestra indagacin interpretarlos como la antesala de la construccin de competencias en el colectivo de trabajadores que constituya la base de la minifbrica. En un escenario en transicin, el sentido y las implicancias sociales de los cambios an se hallan sin consolidar. Ser la accin de los actores involucrados: trabajadores, sindicato y empresa, la que permitir dilucidar la interrogante.

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Anexos

FICHA TECNICA: CASO UNO

Fecha de fundacin: 1963 Composicin de capital: Inicialmente fue una empresa familiar de capital nacional y, a partir de 1994 , fue adquirida por una filial brasilea de una trasnacional autopartista. Nivel de proveedor: Primer Nivel (conjuntos y subconjuntos) Producto: Columnas de direccin, cajas de direccin, Cliente principal: Terminales locales y Brasil. Base tecnolgica predominante: Electromecnica y microelectrnica Dotacin de personal: 192 trabajadores efectivos. Tipo e inicio del proceso de reestructuracin: Reestructuracin global de la firma a partir de su compra por capitales brasileos en 1994. Capacitacin: Sistemtica con programas de capacitacin asociados a un plan de carrera interno y orientada charlas inductivas de calidad, matemticas bsicas y temas tcnicos especficos.

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FICHA TECNICA: CASO DOS

Composicin de capital: Inicialmente una sociedad annima de capitales nacionales. A mediados de los aos ochenta su mayora accionaria es adquirida por capitales ingleses y pasa a ser una filial de una corporacin internacional. Nivel de proveedor: Segundo Nivel (subconjuntos y productos crticos). Producto: Componentes para el sistema de direccin (arrancadores, alternadores, distribuidores y reguladores) y, a partir de 1993, columnas de direccin en una planta de San Luis, y cajas de direccin en una planta de la provincia de Santa Fe. Cliente principal: Mercado interno terminal. Base tecnolgica predominante: Electromecnica y microelectrnica Dotacin de personal: Aproximadamente mil trabajadores a junio de 1996 en las tres plantas, y en la planta del Gran Buenos Aires, objeto del presente estudio, 320 trabajadores de los cuales el 97 % son efectivos y el 3 % restante contratados por agencia de trabajo eventual. Tipo e inicio del proceso de reestructuracin: Reestructuracin global de la firma a partir de 1986. Capacitacin: Programas de capacitacin inductiva, aritmtica bsica y temas tcnicos especficos. Fecha de fundacin: 1958

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FICHA TECNICA: CASO TRES

Composicin de capital: En 1966 es comprada por una terminal internacional y en 1990 es adquirida por un grupo empresario de capital nacional y actualmente parte del paquete accionario pertenece a un grupo de capitales brasileos. Nivel de proveedor: Primer Nivel (conjuntos y subconjuntos) Producto: Trenes traseros, trenes y semitrenes delanteros de automviles y utilitarios livianos; cajas de direccin y bombas de aceite para automviles. Cliente principal: Mercado interno terminal. Base tecnolgica predominante: Electromecnica y microelectrnica Dotacin de personal: 246 personas en la planta de Capital. La totalidad del personal es permanente. Tipo e inicio del proceso de reestructuracin: Inicio del proceso de reestructuracin parcialmente en 1990 y, a partir de 1993, se emprende un proceso planificado de reestructuracin global de la firma. Capacitacin: Programas de capacitacin sistemticos en temas inductivos de calidad, liderazgo y trabajo grupal y, para los niveles internedios y de produccin, se suman temas tcnicos especficos. Adems poseen una escuela tcnica (informal) que funciona en la empresa desde 1993.

FICHA TECNICA: CASO CUATRO

Fecha de fundacin: 1950 Composicin de capital: Empresa familiar de capital nacional. Nivel de proveedor: Tercer Nivel (productos de baja complejidad altamente estandarizados) Producto: Tuberas metlicas de frenos y de combustibles, conjuntos de manguera de servodireccin y conjuntos de cables de comando. Cliente principal: Mercado interno distribuida en un 80 % a proveedores intermedios de terminales y en un 20 % al mercado de reposicin. Base tecnolgica predominante: Electromecnica. Dotacin de personal: 85 trabajadores a diciembre de 1996. Tipo e inicio del proceso de reestructuracin: Desde 1995 se encuentra en proceso de reestructuracin regresiva o de ajuste luego de haber estado al borde de la quiebra. Capacitacin: Se acot a charlas inductivas sobre calidad en 1995 y, actualmente prcticamente no existe.

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