UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y TURISMO

M.Sc. RICARDO TOLEDO QUIONES

HUARAZ MAYO - 2 010

 Serie Estudio XXI por: Ricardo Toledo Quiones EDICIONES FAT Huaraz Per, MAYO 2 010.

Publicacin para los estudiantes del la FAT DERECHOS RESERVADOS.

Facultad de Administracin y Turismo.

NDICE
GESTIN Y PLAN DE NEGOCIOS 1. GESTIN Y ADMINISTRACIN 2. ADMINISTRADORES Y NO ADMINISTRADORES 3. GESTIN Y PLAN DE NEGOCIOS 4. ELEMENTOS O FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN 5. CULTURA ORGANIZACIONAL BIBLIOGRAFA - 1 - - 1 - - 1 - - 2 - - 2 - - 4 - - 6 -

GESTIN Y PLAN DE NEGOCIOS

1. GESTIN Y ADMINISTRACIN La gestin es la accin o efecto de administrar. Administrar es una actividad humana, a partir de organizacin de personas, y consiste en la coordinacin de los esfuerzos individuales para alcanzar objetivos que slo se pueden lograr como grupo y no individualmente. Debe entenderse que involucra: Una direccin hacia objetivos, a travs de personas, dentro de una organizacin. Caractersticamente la Administracin: Es una actividad, su prctica se denomina administrar y quienes la realizan son administradores. Tiene un proceso ordenado, orientado a que se cumplan con los criterios de la administracin y que constituyen los llamados ELEMENTOS de la Administracin: Planeacin, Organizacin, Integracin de Personal, Direccin y Control. Los administradores operan tanto en el ambiente externo como interno de la organizacin. La administracin es aplicable a cualquier tipo de organizacin, independientemente de su tamao como de sus fines. La administracin busca eficiencia (economa de recursos) y eficacia (logro de los objetivos) lo que se plasma en la productividad (Produccin/Recursos Utilizados) y la competitividad (representada en las ventas). Es tanto una ciencia como un arte. Ciencia por existir un cuerpo organizado de conocimientos que se explican en trminos de verdades generales y arte por ser conocimiento prctico relacionado con la habilidad y experiencia de la persona.

2.

ADMINISTRADORES Y NO ADMINISTRADORES Los administradores trabajan en las organizaciones, pero no todos los miembros de una organizacin son administradores. Con la finalidad de simplificar nuestra explicacin, clasificaremos a los miembros de una organizacin en dos categoras: operativos y administradores. Los operativos son aquellos que trabajan directamente en cualquier trabajo o tarea y que no tienen la responsabilidad de supervisar la labor de otros. Los operativos no necesariamente implican trabajadores que ponen sus manos en el trabajo que realizan (obreros, por ejemplo), sino tambin los que ponen su mente (un auxiliar contable, por ejemplo). Los administradores y directivos, dedican gran parte de su tiempo y esfuerzos a planificar, dirigir y controlar el trabajo de los recursos humanos. La gran diferencia entre los directivos y el resto de empleados estriba en que los primeros dirigen el trabajo de los dems. Esto no significa que los directivos no pongan sus manos en el trabajo; lo hacen, al instruir o adiestrar a su gente para incrementar su pericia, al conducir directamente una tarea como demostracin; es ms por su carcter directivo de la institucin la representarn y ejecutarn las tareas especficas necesarias -1-

en dicho cometido. TIEMPO DEDICADO A DESEMPEAR FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Gerentes de Alto Nivel

Gerentes de Nivel Medio Supervisores de primera lnea

Los directivos desarrollan su funcin en diferentes niveles jerrquicos de las instituciones u organizaciones. Los ttulos de los puestos pueden ser diversos y variar de una organizacin a otra. Pero en trminos generales podemos considerar tres grandes niveles. Los directivos o administradores que estn en la cspide de la jerarqua de la organizacin. Por ejemplo el Ministro de un Sector o el Gerente General de una empresa, tambin reciben el nombre de Alta Gerencia. Los administradores en un nivel intermedio de la pirmide organizacional, como podran ser los Directores, en el ejemplo considerado de un Ministerio; o los Gerentes o Jefes de Departamento de una empresa. Los administradores que estn en contacto directo con la base de la organizacin, esto es los empleados. A quienes podemos denominarles por ejemplo supervisores en una empresa. 3. GESTIN Y PLAN DE NEGOCIOS Consistiendo la Planeacin en el hacer planes, la elaboracin de un Plan de Negocios formar parte del proceso administrativo, lo que conduce a la necesidad proseguir con su gestin o administracin que implicar una fase dinmica consistente en su ejecucin y en la contrastacin de los resultados obtenidos en relacin a los previstos. 4. ELEMENTOS O FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN Todos los administradores desarrollan funciones bsicas que podemos clasificarlos dentro de dos aspectos distintivos: Mecnica Administrativa: Son los elementos de estructuracin del organismo social, que trata cmo deben ser las relaciones y est constituido por: Planeacin y la Organizacin. Dinmica Administrativa: Son los aspectos de gestin y operativos, el manejo efectivo de los hombres y los bienes, constituido por la Integracin de Personal, Direccin y Control. PLANEACIN

En vez de permitir que cada empleado de la organizacin trabaje, a su criterio en mayor o menor grado, para alcanzar una meta que l o la organizacin estime importante, lo que los administradores y directivos tienen que hacer es establecer un objetivo global que ane las acciones de todos los empleados. Como extensin del establecimiento de objetivos, los directivos son tambin los encargados de disear programas y cronogramas que contribuyan a la consecucin de los mismos. Los Supervisores en una empresa suelen establecer metas y planes a corto plazo como por ejemplo, cuntas unidades debe producir hoy el grupo; los Jefes de las reas Protegidas tendrn que cronogramar las acciones dentro de su Plan de Trabajo Operativo para cada semana o mes. Los directivos de nivel medio manejan tinos objetivos o metas que generalmente tienen una proyeccin de un mes a un ao. Finalmente, los ejecutivos y directivos de primer nivel fijan objetivos y desarrollan planes ms amplios para toda la organizacin o Institucin, con una duracin que flucta entre uno y cinco aos. ORGANIZACIN En toda organizacin siempre est vigente el cuestionamiento de quin debe hacer qu y cada tarea o actividad. Esta decisin la toman los directivos cuando llevan a cabo la funcin de organizar. Es de su responsabilidad sealar las tareas y deberes que tienen que realizarse para que la organizacin alcance sus objetivos. Organizar tambin implica que los directivos establezcan las relaciones que deban existir entre los distintos puestos de trabajo. Estas relaciones determinan qu puestos tendrn prioridad sobre otros y cul ser la dependencia o jerarqua que existir entre ellos. Veamos un ejemplo: En una compaa de seguros puede ser que las distintas secciones de reclamaciones de siniestros se encuentren en el Organigrama al mismo nivel, pero puede que el propio departamento de reclamaciones de siniestros se halle a un nivel ms bajo que otros departamentos como los de contrataciones o ventas. INTEGRACIN DE PERSONAL Los puestos de trabajo que se ubican en un organigrama carecen de significacin hasta que no son ocupados por personas que se suponen estn plenamente calificadas para desarrollar los deberes asignados a dichos puestos. Cuando los directivos realizan las gestiones necesarias para cubrir puestos vacantes, estn llevando a cabo la llamada funcin de dotacin de personal o integracin de personal. El trmino Integracin es ms apropiado por cuanto los alcances de esta funcin consideran la identificacin de la persona con su Institucin; esto es una plena integracin en todo el sentido de la palabra. La funcin de Integracin de personal es un proceso continuo, de adaptacin del empleado a las diversas tareas que tenga que realizar durante su permanencia en la Institucin/empresa, de ambientacin a las relaciones que establezca al interior de ellas, esto es de familiarizacin con la organizacin.

DIRECCIN Una vez que los planes estn establecidos, se haya creado la estructura orgnica y cubierto los puestos de trabajo; la organizacin est ya preparada para ponerse en marcha y, por lo tanto, espera que alguien le de la seal de partida. Es esta una responsabilidad de los directivos y administradores que cae de lleno en la funcin de dirigir. Los directivos dirigen (ordenan, instruyen y demuestran con el ejemplo) a los empleados en la realizacin de sus tareas. El dirigir, por supuesto, exige mucho ms de los directivos. Estos no solamente tienen que ser unos expertos comunicadores, sino que adems deben saber proporcionar la adecuada motivacin y liderazgo que lleven al nimo de sus empleados un espritu de logro y cooperacin. Una efectiva funcin de direccin propicia la efectiva integracin del personal en la organizacin. CONTROL Una vez que las ruedas de la organizacin se han puesto en movimiento, lo que resta es esperar que todos sus miembros realicen bien su cometido, que los planes se cumplan sin tropiezos y que se alcancen los objetivos fijados. Pero la mayora de las veces esto no sucede. Alguien debe mantener siempre la atencin alerta y comprobar con cierta regularidad si las cosas se estn o no desarrollando segn las previsiones. En esto estriba la funcin de control del directivo. Este debe saber puntualmente cuando los planes se tambalean y cuando los resultados estn lejos de ser los esperados. Cuando estas cosas se salen del curso establecido, ah est la responsabilidad controladora del directivo para tomar las medidas correctoras necesarias para hacerlas volver a su cauce. La funcin de control constituye bsicamente un proceso de retroalimentacin, condicin necesaria para garantizar el cumplimiento de lo planeado. Su importancia estriba no solamente en que da una alerta de que algo no est funcionando bien, sino que se deben formular las acciones correctivas necesarias. Los directivos suelen realizar de forma natural las cinco funciones caractersticas que acabamos de enunciar. Estas funciones si bien usualmente se llevan a cabo en la misma secuencia que acaban de ser analizadas, el criterio es considerarlas como un eslabn de una cadena en la cual las partes estn ntimamente relacionadas y que al ejercer por ejemplo la Planeacin sta tambin requiere a su vez que sus actividades sean controladas. 5. CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura organizacional, se refiere a un sistema de significado compartido entre miembros y que distingue a una organizacin de las otras.

No se tiene definiciones nicas sobre lo que es y comprende la cultura organizacional, sin embargo ms que por una definicin podemos describirlas a partir de siete caractersticas primarias utilizadas para evaluar el concepto en una organizacin: 1 Innovacin y toma de riesgos. Que mide el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos. 2 Atencin al cliente. El grado en que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. 3 Orientacin a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las tcnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados. 4 Orientacin hacia las personas. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin. 5 Orientacin al equipo. El grado en que las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de los equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos. 6 Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.

BIBLIOGRAFA
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INRENA GTZ LUNDBERG D.E. QUISPE, Esteban RUIZ MARQUILLO, Darwin SALAZAR LARRAN, Luis SHEIN, Edgar H. STONER, James FREEMAN, Edward GILBERT, Daniel U.N.I. VALLE CABRERA, Ramn

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UNASAM FAT 2 010 RTQ / MTC