Curso Bsico de Administracin.

Curso Bsico de Administracin

Contenido Unidad 1 Introduccin a la administracin de empresas 2. Definiciones de Administracin 4. El proceso administrativo 6. Qu hacen los administradores? 8. Desempeo gerencial y organizacional 10.Eficiencia y eficacia 12.Atributos de compaas con una excelente administracin 14.Tipos de gerentes 16.Destrezas gerenciales Unidad 2 Evolucin de la teora administrativa 2. Tericos clsicos de la Administracin 4. Escuela de la ciencia del comportamiento 6. Escuela cuantitativa 8. Evolucin de la teora de la administracin Unidad 3 Planeacin 2. Como hacer eficaz la planeacin 4. Planeacin y proceso administrativo 6. Objetivos, programas y procedimientos 8. Nexo entre planeacin y control 10.Superacin de barreras 12.Administracin por objetivos 14.Planeacin estratgica Unidad 4 La organizacin y la toma de decisiones 2. La organizacin 4. Divisin del trabajo 6. La importancia de organizar Unidad 5 Direccin 2. Tipos de Autoridad 4. Comunicacin 6. Supervisin 8. Delegacin 10.Descentralizacin Unidad 6 Control 2. Control 4. Tipos de mtodos de control 6. Diseo del proceso del control 8. Consideraciones fundamentales al establecer un sistema de control Unidad 7 Desarrollo de ejecutivos 1. Seleccin, desarrollo, capacitacin, adiestramiento. formacin y

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Unidad 1

Introduccin a la Administracin de Empresas

1.1 Definiciones de Administracin

MARY PARKER FOLLET: Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas. TERRY: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
1.2 Proceso Administrativo

Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Definimos la administracin, como un proceso por que todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades y aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr las metas deseadas. Planeacin Qu se va hacer? Implica que los administradores proyectan de antemano sus metas y acciones, las cuales se basan en algn mtodo, plan o lgica. Organizacin
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Cmo lo vamos a hacer? Significa que los administradores coordinan los recursos materiales y humanos de la organizacin. La eficacia de una empresa depende de su capacidad de ordenar los recursos para lograr las metas. Cuanto ms integrado y coordinado est el trabajo de una organizacin, ms eficaz ser. Direccin Ver que se haga. Describe cmo los administradores dirigen e influencian a los subordinados haciendo que otros efecten las tareas esenciales. Control Ver cmo se est haciendo. El control significa que los administradores tratan de asegurarse de que la organizacin siga la direccin correcta en la obtencin de metas. Si alguna parte de la organizacin se ha desviado, los administradores tratan de averiguar por qu y arreglan las cosas.
1.3 Qu hacen los administradores?

El gerente es aqul que es responsable por los subordinados y por otros recursos de la organizacin.
1.4 Desempeo gerencial y organizacional 2

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Los gerentes trabajan con y por medio de otras personas. Los gerentes actan como canales de comunicacin en el interior de la organizacin. Los gerentes son responsables y deben asumir la responsabilidad de los resultados. Los gerentes equilibran metas que rivalizan y establecen prioridades. El gerente debe pensar en forma analtica y conceptual. Para ser analtico necesita saber dividir un problema en sus componentes, analizarlos y luego llegar a una solucin factible; para ser conceptual debe ser capaz de ver la tarea entera y relacionarla con otras. Los gerentes son mediadores. Los gerentes son polticos Los gerentes son smbolos Los gerentes toman decisiones difciles
1.5 Eficiencia y Eficacia

La eficacia con que una organizacin alcance sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad, depende de que tan bien realicen su trabajo los gerentes. PETER DRUCKER ha sealado que el desempeo de un gerente puede medirse a partir de 2 conceptos: Eficiencia, significa hacer correctamente las cosas. La eficiencia es un concepto de entrada-salida, el gerente eficiente es aqul que logra sus salidas o resultados que
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corresponden a las entradas utilizadas. Los que logran minimizar el costo de los recursos que con que obtienen sus metas. Estn obrando de manera eficiente.

Eficacia, significa hacer las cosas correctas. Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. El gerente eficaz es el que selecciona las cosas correctas para realizarlas.

Las responsabilidades de un gerente requieren un desempeo que sea eficaz y eficiente a la vez. DRUCKER dice: es la eficacia y no la eficiencia, la que es indispensable a la empresa, la cuestin no es cmo hacer las cosas correctas, sino identificar las cosas correctas que deben hacerse y concentrar en ellas los recursos y esfuerzos.
1.6 Atributos administracin
1.

de

compaas

con

una

excelente

Una tendencia a la accin, preferencia por hacer algo, cualquier cosa, en vez de someter una cuestin a ciclos de anlisis de informes de comits. 2.Permanecer en estrecho contacto con el cliente, conocer sus preferencias y ajustarse a ellas.
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3.Autonoma y espritu emprendedor. Dividir la empresa en pequeas compaas para que piensen en forma eficiente y competitiva. 4. Productividad mediante las personas: crear en todos los empleados la conciencia de que sus mejores esfuerzos son indispensables y que participarn de todos los beneficios de la empresa. 5.Intervencin constante, predominio de los valores: insista que los ejecutivos no pierdan de vista la actividad principal de la compaa. 6.No desligarse de las metas y actividades principales: cultivar el concepto de negocio que la compaa sabe mejor 7.Forma y personal de staff sencillo: pocos estratos administrativos, pocas personas en los niveles superiores 8. Propiedades simultneas de rigor con descendencia: propiciar una atmsfera donde haya dedicacin a los valores. 9.Centrales de la compaa, combinando a ello con tolerancia para todos los empleados que acepten dichos valores.
1.7 Tipos de Gerentes

Los gerentes o administradores pueden ser clasificados en dos formas: 1.Por su nivel en la organizacin De primera lnea:
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2.

Es el nivel ms bajo en una organizacin, en donde los individuos son responsables del trabajos de otros. Estos gerentes dirigen a los empleados de operacin solamente, no supervisan a otros colegas De nivel medio: Dirigen las actividades de otros gerentes, y algunas veces la de los empleados de operacin, sus responsabilidades son dirigir las actividades que cumplen con las polticas de la organizacin y equilibrar las exigencias de sus superiores con las capacidades de sus subordinados De Alto nivel: Es la alta gerencia o direccin, se compone de un nmero reducido de ejecutivos. Establecen las polticas de operacin y gua la interaccin de su organizacin con su ambiente. Por sus actividades organizacionales El gerente Funcional Ser responsable de una actividad organizacional, como produccin, mercadotecnia o finanzas. Las personas y actividades que prescinde se ocupan de un conjunto comn de actividades. El gerente General
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Supervisa una unidad compleja, por ejemplo, una compaa, una subsidiaria independiente. Es el responsable de todas las actividades de dicha unidad: su mercadotcnica, finanzas, produccin, etc. Planeacin Los planes dan a la organizacin sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos. Adems permiten: Que la organizacin consiga y dedique los recursos para alcanzar los objetivos. Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos. Que le progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido. Pasos de la planeacin Seleccin de las metas de organizacin Fijar los objetivos de las subunidades Fijar los programas para alcanzar objetivos en forma sistemtica

los

Organizacin Una vez que los gerentes han establecido los objetivos y preparados los planes o programas, para lograrlos, debern disear y desarrollar una organizacin que les ayude a cumplirlos
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exitosamente. Los gerentes deben tener la habilidad suficiente para determinar el tipo de organizacin que se necesita, y deben tener la capacidad de desarrollarla. Direccin Una vez trazados los planes, decida la estructura, el reclutamiento y adiestramiento del personal, es el siguiente paso en el avance en la obtencin de metas, a veces a esta funcin se le conoce como direccin, liderazgo, motivacin. Consiste en hacer que los miembros de la organizacin acten de modo que contribuyan al logro de los objetivos. La direccin requiere trabajar con la gente directamente. Control El gerente debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin la lleven a la obtencin de sus metas. sta es la funcin de control y consta de tres elementos: 1.Establecer las normas de desempeo. 2.Medir el desempeo actual y compararlo con las normas establecidas. 3.Tomar medidas para corregir el desempeo que no cumpla con estas normas.
1.8 Destrezas gerenciales 8

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ROBERT L. KATZ, distingue tres tipos de destrezas gerenciales: Tcnica Es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina especializada Humana Es la capacidad de trabajar con otras personas como individuos o grupos, de entenderlas y motivarlas. Conceptual Es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin y sus actividades. Incluye la habilidad del gerente para verla como un todo y entender como sus partes se relacionen entre s KATZ dice que las tres destrezas son importantes, su importancia relativa para cada gerente depende de la posicin que este ocupe en la organizacin La Destreza Conceptual Aumenta cuando subimos a la escala jerrquica. Entre ms alto, hay decisiones ms importantes para la alta gerencia, tal vez sea la ms importante. La Destreza Humana
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Siendo importante en todos los niveles, lo es ms en los intereses por el mayor nmero de contacto Administrador-Subalterno. La Destreza Tcnica Es ms importante en los niveles inferiores de la administracin. Se hace menos importante a medida que subimos a la escala jerrquica. GULICK Y BOETTINGER dicen que se pueden ensear las destrezas. La tcnica es la ms fcil, por medio de capacitaciones La humana es la ms difcil, se necesita carisma, involucra emociones. La conceptual requiere habilidades desde pequeos, pero se pueden realizar capacitaciones. Funciones o papeles gerenciales Autoridad Formal Es el poder basado en el reconocimiento general de que determinado grupo o individuos tienen el derecho a ejercer influencia dentro de ciertos lmites, en virtud de su posicin en la organizacin. HENRY MINTZBERG afirma que todos los gerentes poseen autoridad formal sobre las unidades de su organizacin y que la autoridad les confiere un status, que hace que tengan
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relaciones con sus subordinados, colegas, superiores y por lo cual desempean diferentes funciones o papeles. Funciones interpersonales del gerente Son para funcionar sin tropiezos Papeles interpersonales: Representante: Es el encargado de hacer los deberes ceremoniales, por ser cabeza de la unidad Lder Contrata, adiestra, empleados motiva y alienta a los

Enlace En el cual trata con personas distintas de los subalternos o superiores. Papeles informativos El gerente necesita informacin a fin de tomar las decisiones correctas, y otros miembros de la unidad u organizacin necesitan la que reciben de l o que transmiten por medio de l. Monitor Como monitor, el gerente constantemente busca informacin que le sea de utilidad, interroga a los subordinados y tambin recaba
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informacin no solicitada generalmente a travs de su sistema de contactos personales. Diseminador El gerente distribuye entre sus subalternos la informacin a la que sin l no tendran acceso. Vocero Transmite parte de la informacin reunida a individuos que estn fuera de la unidad, incluso fuera de la organizacin. Funciones Decisionales del gerente Anteriormente, era un papel que consista en distribuir a otras personas la informacin que han tomado, pero esa informacin es importante en la toma de decisiones. Emprendedor Cuando recibe una idea, decide llevarla a cabo por medio de un proyecto prctico. Su intencin es mejorar la unidad. Inicia el cambio voluntario. Encargado de resolver problemas Busca la solucin a problemas y, si le es posible, los anticipa. Generalmente a situaciones fuera de su control (huelga). Asignador de recursos
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Es el que decide quines, cmo y en qu forma se asignarn los recursos y el tiempo, adems, filtra las decisiones importantes tomadas por otros en la unidad, antes de ponerlas en obra. Negociador Se encarga de cerrar y firmar contratos, cerrar negocios porque ellos tienen la responsabilidad, y toman decisiones difciles. Es la administracin un arte o una ciencia? Por una parte, la administracin cumple con los requisitos de una disciplina por haber sido estudiada durante cierto tiempo y estar organizada en una serie de teoras. Segn LUTHER GULLICK, sta disciplina llegara a ser una verdadera ciencia cuando la teora pudiera guiar a los gerentes indicndoles qu hacer en una situacin particular y permitindoles predecir las consecuencias de sus acciones. BOETINGER sostiene que la administracin es una arte, una manera de poner en orden el caos, y del mismo modo que el talento artstico puede cultivarse por medio de la educacin. Definiciones
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Disciplina: Conjunto de leyes o reglamentos que a seguir rigen ciertos cuerpos. Ciencia: Conocimiento exacto y razonado de ciertas cosas. Arte: Mtodo, conjunto de reglas para hacer bien una cosa. Tcnica: Conjunto de procedimientos de un arte a o ciencia Necesidades de los Gerentes Lo que los gerentes deben aprender, es como descubrir problemas y oportunidades, pero el xito de un gerente depender de su capacidad para prever problemas antes que sucedan. Problema: Dificultad para alcanzar los objetivos Oportunidad: Algo que nos brinda la oportunidad de rebasar los objetivos establecidos Los buenos Gerentes deben de tener tres necesidades: Necesidad de dirigir Slo quienes desean influir en la actividad ajena y que sienten satisfaccin al hacerlo, tienen probabilidades de convertirse en buenos gerentes.
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Necesidad de poder Los buenos gerentes sienten la necesidad de influir en los dems, para hacerlos, no recurre a la autoridad de su posicin, sino a su conocimiento y habilidad, Capacidad de sentir empata Un buen gerente necesita adems, la capacidad de extender y afrontar las reacciones a menudo no expresadas, de otros miembros de la organizacin a fin de obtener su cooperacin.

Unidad 2

Evolucin de la Teora Administrativa

2.1 Tericos clsicos de la Administracin

Precursores de la Teora Administrativa ROBERT OWEN

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Pensaba que el papel del gerente era el de reformar, construy mejores viviendas para los trabajadores y abri una tienda donde adquiran productos a bajo precio. Sostuvo que al mejorar las condiciones de los empleados, se elevara la produccin y las utilidades. Recalc que la mejor inversin son los trabajadores o mquinas vitales. Estableci evaluaciones pblicas que permita al gerente no solo conocer las reas problema, sino que originaban y estimulaban la competencia. CHARLES BABAGGE Estudi formas de hacer ms eficiente las operaciones de fabricacin. Fue uno de los primeros defensores de la divisin de trabajo, donde cada operacin del trabajo deba ser analizada, despus a cada trabajador se le enseaba una destreza particular de la que era responsable, as era posible reducir el costoso adiestramiento y con la constante repeticin de cada operacin, mejorara las destrezas y eficiencia de los empleados. FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (1856 1915) La administracin cientfica naci en parte para mejorar la productividad, sobre todo en Estados Unidos, cuando la mano de obra calificada,
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enseaba a principios del siglo XX. TYLOR form el conjunto de principios que construyeron la esencia de la administracin cientfica. Experiment en tres compaas: MIDVALE STELL SIMONDS ROLLIN MACHINE BETLEHEM STEEL En MIDVALE STEEL bas su trabajo en el estudio de tiempos en la lnea de produccin. Analiz y cronometr los movimientos de los trabajadores del acero en una serie de tareas, as descubri cunto podan realizar los trabajadores. Con el equipo y materiales de que se disponan, le llam al estudio de tiempos y movimientos. Se enfrent al problema de que los trabajadores teman que su tarifa de sueldo sera menor o que seran suspendidos si terminaban rpido sus labores, por lo que propuso a la gerencia pagar por una tarifa mayor a los trabajadores ms productivos, a ste plan lo llam sistema de tarifas diferenciales. HENRY L. GANTT Abandon el sistema de tarifas diferenciales por considerar que tena poco impacto motivacional, para l, cada trabajador que terminaba el trabajo asignado en un da, obtena un bono de
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50 centavos, tambin el supervisor ganara un bono por cada trabajador que alcanzara el nivel diario de produccin ms un bono adicional si todos lo lograban. Tambin evaluaba pblicamente el trabajo de los empleados, el progreso de cada uno era registrado en grficas. Este sistema lo llam grficas de GRANTT. Aportaciones y limitaciones de la administracin cientfica Aportaciones Un equipo de personas que trabajan juntas, cada una de las cuales realiza una o varias tareas, puede producir ms que si el mismo nmero de personas hacen la tarea de forma aislada. Tcnicas de eficiencia del estudio de tiempos y movimientos. Seleccin y desarrollo cientfico de los trabajadores Diseo del trabajo: Buscar de la mejor forma de ejecutar el trabajo. Limitaciones El incremento de la productividad origin paros o cambios en la tarifa por pieza No Consideraba las necesidades sociales de los trabajadores
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Se olvidaron del deseo del ser humano de lograr satisfaccin del trabajo Teora clsica de la Administracin Segn HENRY FAYOL, (1841-1925); una buena gestin administrativa cae dentro de ciertos parmetros que pueden ser identificados. Afirmaba que era posible ensear administracin, una vez que se conocen sus principios y se formula una teora general. FAYOL dividi las operaciones de la organizacin en 6 actividades: TCNICAS- Fabricar productos COMERCIALES- Comprar materias primas y vender productos FINANCIERAS- Adquirir y utilizar el capital DE SEGURIDAD- Proteger a los empleados y a la propiedad CONTABLES-Registrar y llevar un control de costos, utilidades y pasivos ADMINISTRATIVAS- Defini la administracin a partir de 5 funciones: Planeacin- Significa idear un curso de accin. Organizar- Movilizar los recursos materiales y humanos de la organizacin para poner en prctica los planes Direccin-Proporcionar direccin a los empleados y lograr que hagan su trabajo
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Coordinar- Asegurarse que los recursos y actividades funcionen armoniosamente Controlar-Monitorear los planes para cerciorarse de que se estn efectuando debidamente. Los 14 principios propuestos por FAYOL 1.Divisin de tareas por trabajo. Cuantas ms personas de especialicen, ms eficientemente realizarn su trabajo. 2.Autoridad Los gerentes deben dar rdenes para poder hacer que se realicen las cosas. Autoridad formal. Autoridad personal. 3.Disciplina Los miembros de una organizacin necesitan respetar las reglas y acuerdos que la rigen. (Para FAYOL, la disciplina resultar de un buen liderazgo en todos los niveles). 4.Unidad de mando Cada empleado debe recibir instrucciones sobre determinada operacin de una persona solamente 5.Unidad de Direccin Las operaciones de la organizacin que tienen los mismos objetivos deben ser dirigidas por un solo gerente que use un plan. 6.Subordinacin del inters individual al bien comn
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En cualquier empresa, los intereses de los empleados no se antepondran a los de la organizacin en general. 7.Remuneracin Debe ser justo para el empleado y el empleador 8.Centralizacin Los gerentes deben conservar la responsabilidad suprema, aunque es necesario que den a los trabajadores suficiente autoridad para realizar bien su trabajo, el problema radica en encontrar el grado ptimo en cada caso. 9.La Jerarqua La lnea de autoridad en una organizacin, representada a menudo por casillas y lneas bien definidas en el organigrama moderno, se dibuja por orden de rango, desde la alta gerencia hasta el nivel ms bajo de la empresa. 10. Orden Materiales y personas deberan estar en el sitio adecuado cuando se necesiten, sobre todo las personas deben ocupar el puesto o realizar el trabajo para el que son ms idneas. 11. Equidad Los gerentes han de ser a la vez amistosos y justos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal
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Una alta rotacin de personal no favorece el funcionamiento eficiente de una organizacin 13. Iniciativa Los Subordinados debern tener la libertad de idear y poner en prctica sus planes, an cuando puedan incurrir en errores. 14. Espritu de Equipo Favorecer en espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad Aportaciones de la teora clsica de la organizacin Las perspectivas de la teora clsica han tenido mejor aceptacin. Su preocupacin por presentar cuestiones de importancia para los gerentes. Hizo al los gerentes conscientes de los problemas bsicos que afrontaran en una empresa Limitaciones Es considerada ms apropiada para la poca pasada que para la actual No son vlidos sus principios si el ambiente no es relativamente predecible y estable Sus principios son demasiado generales para organizaciones muy complejas. Teoras de Transicin: Ms orientadas a las personas
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MARY PARKER FOLLET (1868-1933) Estaba Convencida que nadie podra llegar a ser una persona integral, si no perteneca a un grupo. Sostena que los empleados y gerentes tienen un propsito comn en cuanto a los miembros de la misma organizacin, y que stas distinciones obstaculizaban la unin. OLIVER SHELDON (1894-1951) Lo ms importante para l, era la responsabilidad de la empresa para con la sociedad. Crea que la empresa deba prestar un servicio a la sociedad y que la tica y los valores eran tan indispensables en administracin como en economa. Los bienes y los servicios deban ser ofrecidos a los precios ms bajos compatibles con un buen nivel de calidad. CHESTER Y. BARNARD Su tesis era que la empresa puede operar de manera eficiente y sobrevivir slo si se mantienen en equilibrio las metas de ellas, as como los objetivos y necesidades del empleado. Para alcanzar sus metas personales dentro de la organizacin formal, la gente se une en grupos informales, la empresa debe aprovechar stos recursos.
2.2 Escuela de la ciencia del comportamiento

Naci porque los administradores comprobaron que la teora clsica no lograba eficiencia completa en la produccin ni la armona en el
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lugar del trabajo, adems creci el inters por mejorar el aspecto humano. HUGO MUSTERBERG (1863-1916) y la psicologa industrial Su aportacin consisti en que la productividad poda elevarse de 3 formas: Encontrando a la persona ms idnea. Creando el mejor trabajo posible, es decir, condiciones psicolgicas ideales. Usando la Influencia psicolgica, es decir, condiciones psicolgicas ideales. Relaciones Humanas Es un concepto que se usa frecuentemente para designar las formas en que los gerentes interactan con sus subalternos. ELTOM MAYO y el movimiento de las relaciones humanas. Efecto HAWTHORNE de WESTERN ELECTRIC Detalles del experimento HAWTHORNE Experimento Original.- Ver el efecto de la relacin de la iluminacin y la eficiencia de los operarios medida a travs de la produccin Grupo de Prueba Grupo de Control Cambios deliberados Iluminacin constante de la iluminacin Al mejorar la La produccin se iluminacin, su mantuvo constante, productividad subi. Lo an con iguales sorprendente fue que condiciones de luz
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la continuaban productivos an con el cambio que posteriormente hicieron en la luz Al tratar de resolver el misterio, MAYO inaugur la nueva era de las relaciones humanas. Otro nuevo experimento Grupo 1 Grupo 2 6 chicas 6 chicas Aumento de salario Situacin Constante Periodos de descanso de distinta duracin Acortaron la jornada y semana de trabajo Los Investigadores permitieron los cambios y que los grupos proponan y que escogieran sus periodos de descanso Aument la produccin de los dos grupos, esto se debi a la atencin que ponan a los grupos, la motivacin de sentirse tomados en cuenta: Efecto HAWTHORNE
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Por qu produce reacciones tan fuertes la atencin especial y la formacin de nexos de grupo? MAYO hizo entrevistas y descubri lo ms importante: Los grupos informales (el ambiente social del empleado) Tienen una gran influencia sobre la productividad Concepto de hombre social. Este concepto reemplaza el viejo del Hombre Racional (motivado por necesidades econmicas personales) por el de Hombre Social (Deseoso de asociaciones gratificadoras) Aportaciones y limitaciones de la escuela del comportamiento: Aportaciones Los expertos de esta escuela hicieron aportaciones de la motivacin individual, relaciones interpersonales en el trabajo y la importancia que tiene el trabajo para el ser humano Limitaciones Los gerentes muestran resistencia a los principios de esta escuela porque no les gusta admitir que necesitan ayuda para tratar con la gente
2.3 Escuela Cuantitativa
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La investigacin de operaciones y la ciencia administrativa Al iniciarse la segunda guerra mundial, Gran Bretaa afront problemas que era urgente resolver, as se formaron los primeros equipos de investigacin de operaciones (fsicomatemticos y cientficos), reuniendo la pericia de varios especialistas en estos equipos. Con el advenimiento de la computadora, los procedimientos de la investigacin de operaciones fueron formalizados constituyndose lo que lo que hoy se conoce como escuela de la ciencia administrativa. Actualmente, ste enfoque en la solucin de un problema comienza cuando se llama a un equipo mixto de de especialistas para que analice el problema y proponga una solucin a la gerencia. El equipo construye un modelo matemtico que simula el problema, el modelo muestra en trminos simblicos todos los factores relevantes y cmo se interrelacionan al cambiar los valores de l, el equipo puede determinar cules sern los efectos de cada cambio. Aportaciones Sus tcnicas son una parte bien establecida de la metodologa de la solucin de problemas que se usa en la mayor parte de las organizaciones. (Cada cuando hay que hacer un pedido)
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Limitaciones La ciencia administrativa no llega a la etapa en que pueda ocuparse debidamente del aspecto humano de la empresa. Sus aportaciones han sido de gran utilidad en las actividades de planeacin y control, pero son deficientes en lo referente a la organizacin, dotacin de personal y direccin de la empresa (Cmo la empresa se hace de personal)
2.4 Evolucin de la Teora de la Administracin Enfoque de sistemas

Contribuirn a la obtencin de las metas de la administracin La teora de contingencias significa que debemos tener conciencia de la complejidad de cada situacin y participar activamente de la determinacin de lo que ms conviene en cada caso.

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Unidad 3

Planeacin
3.1 Como hacer eficaz la planeacin

Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar, antes deben elaborar planes que den la direccin y propsito a la organizacin, que decidan qu, cundo, cmo y quin. Los planes son importantes en la alta gerencia. Para que un plan funcione, debe ser terico-prctico. La planeacin es un proceso que no termina cuando se acepta un plan, los planes deben ponerse en prctica. En cualquier momento durante el proceso de implantacin y control, tal vez los planes requieran modificacin para que no se tornen intiles o perjudiciales; en
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ocasiones la replaneacin es el factor es el factor decisivo que lleva al xito final. Un aspecto importante de la planeacin es la toma de decisiones, (proceso que consiste en desarrollar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema concreto).
3.2 Planeacin y proceso administrativo

Necesidad de flexibilidad Las organizaciones que llevan largo tiempo operando en un ambiente estable, tienden a perder flexibilidad y el cambio les parece difcil o imposible, por ello los gerentes necesitan monitorear constantemente los factores relevantes del ambiente a fin de que la empresa se adapte cuanto antes a las nuevas situaciones. Deben anticiparse a las sorpresas, para lo cual deben establecer procedimientos para recabar datos sobre el funcionamiento de la empresa, as si hay divergencias graves respecto a las normas establecidas, se deben imponer las medidas correctivas

3.3 Objetivos, programas y procedimientos

Los 4 pasos de la planeacin Establecer una meta o un conjunto de metas

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La planeacin comienza con las decisiones acerca de lo que la organizacin o subunidad necesitan o quieren. Determinar las prioridades y ser especficos respecto a los objetivos les permitir canalizar sus recursos con eficacia Definir la situacin actual Debemos preguntarnos: A qu distancia se halla de sus metas la organizacin o subunidad? De qu recursos se dispone para alcanzarlas? , Slo despus de analizar el estado actual pueden trazarse los planes necesarios para el progreso Identificar las ayudas y barrera de las metas Qu factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organizacin a lograr sus metas? , Qu factores podran crear problemas? Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o el conjunto de metas Esta etapa requiere varios cursos de accin alternos para conseguir la meta o el conjunto de metas, evaluar alternativas y escoger entre ellas la ms idnea. En este paso es donde se toman decisiones referentes a acciones futuras y donde son ms importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones. Tipos de Planes
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Planes estratgicos Son los diseados para ayudar a cumplir los planes u objetivos principales o las metas. Planes operacionales Indican los detalles de cmo se van a realizar los planes estratgicos De un solo uso Se elaboran para alcanzar un objetivo y luego se desechan cuando se ha conseguido la meta. Cursos detallados de accin que seguramente no se repetirn de la misma manera en el futuro Los Programas muestran: Los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo La unidad o miembro de la asociacin encargado de cada paso El orden y la sincronizacin de cada paso El programa se acompaa de un presupuesto o conjunto de presupuestos de las actividades requeridas. Cualquiera que sea su extensin especificar muchas actividades y asignaciones de recursos dentro de un esquema general que puede abarcar otros planes de un solo uso. Proyectos
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Son las partes ms pequeas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una extensin limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y tiempo. Presupuestos (Forma parte de los dos anteriores): Son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un periodo determinado de tiempo. Son medios de controlar las actividades de una organizacin y constituyen componentes importantes de los programas y proyectos. Detallan los ingresos y tambin los gastos, con lo cual proporciona metas para actividades como ventas, gastos de departamentos o nuevas inversiones. Planes Permanentes Procedimientos estandarizados que se presentan con frecuencia para resolver problemas recurrentes. Siempre que las actividades de una organizacin se repiten varias veces, una sola decisin o conjunto de decisiones pueden guiarlas en forma adecuada. Polticas Es una pauta general para la toma de decisiones. Establece los lmites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten.
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Generalmente los establecen los gerentes de alta direccin, son ellos quienes pueden fijar una poltica porque: Creen que mejorar la eficacia en la organizacin (Polticas de calidad, seguridad, ecologa) Quieren que algn aspecto de ella refleje sus valores personales. (Trato al cliente, uso de uniformes) Necesitan resolver algn conflicto o confusin, que se ha presentado en un nivel ms bajo. (Una oficina grande al de ms nivel jerrquico-que no haya familiares en el mismo departamento) Mejora Continua Aqu se utilizan las cuatro dimensiones de la excelencia competitiva en una sola frase:

Hacer siempre correctamente lo correcto

A continuacin explicaremos el porqu esta frase es la trayectoria hacia la excelencia competitiva, a la vez que el fundamento de todo negocio. En esta frase hemos de distinguir las cuatro dimensiones: Primera: Hacer. El factor clave de toda organizacin, a nuestro juicio, est aqu, en lograr que el personal haga lo que tiene que hacerse. Una organizacin donde cada quien ha
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ce lo que desea, ya sea por ignorancia o por indisciplina, tarde o temprano acaba por decaer. Por ello, debemos desarrollar una cultura vigorosa, con valores positivos y un clima de trabajo cordial y estimulante. Segunda: Lo correcto. El aspecto vital de cualquier organizacin consiste en emprender lo correcto ello solo puede evaluarse ante el gran inquisidor organizacional: el mercado. Una organizacin eficaz es aquella que hace las cosas correctas y ello se refleja en una excelente posicin competitiva. Tercera: Correctamente. La experiencia nos ha demostrado que an haciendo lo correcto, una organizacin puede fracasar a menos que las haga correctamente, lo cual equivale a trabajar con eficiencia, calidad y productividad. Si las cosas se hacen correctamente, entonces los costos tambin son bajos y ello representa una clara ventaja competitiva. Cuarta: Siempre, Ante un mundo extraordinariamente dinmico, donde las reglas de juego y los factores del entorno se alteran para crear vulnerabilidades amenazantes, una empresa debe innovar constantemente. Para ello. Se requiere una plataforma tecnolgica que agilice la capacidad de respuesta de la empresa ante el cambio del entorno.
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Procedimiento estndar: Las polticas se llevan a cabo mediante pautas ms detalladas llamadas procedimientos estndar o mtodos estndar. El procedimiento ofrece un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones que ocurren peridicamente. Reglas Establecen que una accin especfica debe o no de llevarse a cabo en cada situacin la nica opcin que dejan el hecho de aplicarlas o no a una serie particular de circunstancias. No hablar en clases ni comer Nota. Las polticas son ms generales, las reglas nos dejan un poco campo de accin.

3.4 Nexo entre planeacin y control

Los planes se llevan a cabo a travs de acciones detalladas tendientes a la obtencin de objetivos especficos, es la ejecucin de los planes donde se pasa a la funcin de control. El control no puede tener lugar si no existe un plan, y ste tiene pocas probabilidades de xito a menos que se hagan esfuerzos por monitorear su progreso.
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La elaboracin de presupuestos es el nexo ms comn entre la planeacin y el control El presupuesto siempre forma parte del proceso de la planeacin porque gua las decisiones referentes a la asignacin de recursos para obtener metas Porqu las propuestas en el nexo entre planeacin y control? Nos indican el control que debemos de seguir sobre esa planeacin ya establecida
3.5 Superacin de Barreras

Superacin de las barreras para una planeacin eficaz Hay dos grandes barreras que dificultan la preparacin de planes eficaces: a) La supuesta resistencia interna del planificador a establecer metas y trazar planes para conseguirlas. Razones para resistirse al cambio por parte del planificador Renuencia a establecer metas Hay varias razones por las cuales algunos dudan establecer metas o bien prescindir de ellas Renuencia a renunciar a metas alternativas El planificador dejar las tcticas que antes empleaba para lograr la antigua planeacin Miedo al fracaso Falta de conocimiento de la organizacin
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Que nos conozcas los objetivos, no hay compatibilidad entre objetivos y planes Falta de conocimiento del ambiente Cmo se llevan las personas Falta de confianza en los dems Y por lo tanto, en s mismo b) Existe no dentro, sino fuera planificador, es la renuencia general de miembros de la empresa a aceptar planeacin y los planes a causa de cambios que surgirn Resistencia al Cambio Incertidumbre ante las causas y efectos cambio Renuencia o renunciar a los beneficios momento Conocimientos de las debilidades de cambios propuestos del los la los del del los

Superacin de las barreras Cmo ayudar a los planificadores a establecer metas o a superar las barreras Los gerentes deben conocer la organizacin y su ambiente Que se establezcan contactos informales con personas de otros departamentos, divisiones y lugares. Estos contactos ayudan a obtener informacin.
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El miedo al fracaso y la falta de confianza disminuyen si los involucrados en un problema elaboran los planes y establecen metas realistas. Impartir adiestramiento y capacitacin para que se puedan lograr los objetivos Brindar reconocimientos y premios por el logro de metas Proporcionar respuestas constructivas y de apoyo cuando no se logren los objetivos Superacin de la resistencia al cambio Hacer que quienes son afectados por el cambio, participen en el proceso de planeacin Suministrar ms informacin a los empleados sobre los planes y sus posibles consecuencias, con el objeto de que entiendan los beneficios del cambio Desarrollar un modelo de una buena planeacin y realizacin. Si existen xitos en el pasado, aumentar la confianza de los planes. Estar consciente del impacto que los cambios propuestos tienen en los miembros de la organizacin y reducir al mnimo las alteraciones innecesarias DOUGLAS MCGREGOR Teora X Teora Y Los seres humanos no El trabajo puede ser
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gustan del trabajo y lo fuente de satisfaccin evitarn siempre que o de sufrimiento sea posible dependiendo de ciertas condiciones controlables Toda organizacin Las personas pueden tiene una serie de ejercer autocontrol y objetivos y para que se automotivan cuando sean alcanzados, las se compromenten personas que ah trabajan deben ser impulsadas, controladas, y an amenazadas con castigos, para que sus esfuerzos sean orientados en el sentido de aquellos objetivos En general, el ser Las recompensas del humano prefiere ser trabajo estn en unin dirigido a dirigir directa con los compromisos adquiridos El ser humano trata de Las personas pueden evitar las aprender a aceptar y responsabilidades asumir siempre que sea responsabilidades posible El ser humano tiene La imaginacin, la
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relativamente ambicin

poca creatividad y el ingenio pueden ser ampliamente encontrados en la poblacin Las personas se La potencialidad del preocupan por encima ser humano normal se de todo, de la utiliza son en forma seguridad parcial
3.6 Administracin Por Objetivos (APO)

Fue divulgada como un mtodo de planeacin por PETER DRUKER, algunos programas similares son: Administracin por resultados, administracin por metas, planeacin y evaluacin del trabajo. La APO se refiere a un conjunto formal de procedimientos que comienzan con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluacin del desempeo. La APO se inclina por adoptar una actitud optimista ante la naturaleza humana, que se llama teora y la cual nos dice que: El hombre quiere trabajar y est ansioso por hacerlo, obtiene satisfaccin de l, en las circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel. La esencia de un buen sistema de administracin por objetivos consiste en que los
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gerentes y los subordinados establezcan metas comunes en forma conjunta. Las principales reas de responsabilidad de cada uno se definen claramente en trminos de los resultados esperados y medibles. El sistema formal de la APO En todos los sistemas de APO, se observan los siguientes elementos: 1. Adhesin al programa En cualquier nivel de la organizacin, para tratar un buen programa se necesita la adhesin de los gerentes a la obtencin de los objetivos personales y organizacionales. Primero se renen con los subordinados para fijar los objetivos, y luego evalan el proceso en la obtencin de los mismos. 2. Establecimiento de metas en el nivel ms alto Los programas efectivos de planeacin suelen principiar con los gerentes de alta direccin, quienes fijan las metas preliminares, previa consulta con otros miembros de la organizacin. 3. Metas Individuales Los objetivos deben ser fijados en trminos de especficos y medibles en todos los niveles, lo que contribuye para que entiendan lo que se debe lograr 4. Participacin
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El grado de la participacin de los subordinados en el establecimiento de objetivos vara enormemente, cuanto mayor sea la participacin de gerentes, y subordinados, ms probabilidades habr de que las metas se alcancen. 5. Autonoma en la realizacin de planes Una vez fijados y aceptados los objetivos, el individuo cuenta con amplia libertad en la eleccin de los medios con los que conseguir. 6. Evaluacin del desempeo Gerentes y subordinados celebran reuniones peridicas para revisar el progreso hecho en la obtencin de objetivos, durante esta evaluacin deciden qu problemas existen y lo que deben hacer para resolverlos Evaluacin de la APO Para evaluar si la APO es efectiva, vamos a analizar 3 conceptos de ella Establecimiento de metas Quienes determinan sus propias metas, buscan siempre mejorar su actuacin anterior. Cuando a los empleados se les imponen metas especficas dan un desempeo mucho mejor que s slo se les pide poner todo su empeo. Pero si piensan que las metas son imposibles y no solo difciles, su desempeo tiende a disminuir.
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La APO mejora el desempeo si las metas son realistas y las aceptan los empleados afectados. Retroalimentacin sobre el desempeo Si se suministra esta retroalimentacin a los empleados, generalmente mejora su desempeo, las evaluaciones peridicas tienen efectos positivos en los empleados, generan amistad y confianza en la gerencia Adems: A una retroalimentacin especfica y oportuna corresponde un efecto positivo. (Decir que qued muy bien un reporte, pero decirlo a tiempo). Participacin Produce mayores probabilidades de que las metas son aceptadas y alcanzadas. Ayudan al establecimiento de metas superiores, las cuales conducen a un mejor desempeo. Fortalezas de la APO Permite a los individuos saber que se coopera con ellos Ayuda a la planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos Debilidades de la APO
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La evaluacin de los subordinados es difcil porque puede generar tensin y resentimiento adems que no todos los objetivos son cuantificables y medibles. Existen 2 categoras de debilidades que caracterizan a las empresas que tienen un sistema de APO. En la primera categora se encuentran las deficiencias inherentes al proceso de APO, es decir: el tiempo y el esfuerzo que normalmente se requiere para aplicar bien las tcnicas. La segunda categora comprende varios problemas fundamentales que debemos controlar: 1.Estilo y apoyo de los gerentes: Si los gerentes de alta direccin son autoritarios y la toma de decisiones est centralizada, habr que reeducarlos antes de implantar la APO. 2.Adaptacin y cambio: La APO requiere cambios en la estructura de la empresa, patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos cambios. 3. Destrezas Interpersonales: El proceso de establecimiento de metas y el proceso de evaluacin en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en las relaciones interpersonales 4.Descripciones de trabajo: Las descripciones deben ser evaluadas y revisadas conforme
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cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realizacin de la APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles. 5. Establecimiento y coordinacin de objetivos: Establecer objetivos interesantes y realistas a la vez suele ser la causa de confusin para los gerentes. A veces puede ser difcil coordinar los objetivos personales de los individuos. 6. Control de los mtodos para alcanzar los objetivos: Los gerentes pueden frustrarse si el logro de sus objetivos depende del xito de los miembros de la empresa y stos no tiene lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles. 7.Conflicto entre creatividad y APO: Si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos especficos, perdern oportunidades. Como hacer eficaz la APO 1.Demostrar un compromiso constante de mximo nivel: La alta gerencia debe hacer esfuerzos y brindar apoyo para que los empleados tengan siempre el mismo entusiasmo y mantengan el sistema en funcionamiento.
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2.Educar y adiestrar a los gerentes: Ensearles cmo va a funcionar la organizacin y si necesita algo. 3.Formular los objetivos con claridad 4.Hacer eficaz la retroalimentacin 5.Estimular la participacin: Pedir la participacin
3.7 Planeacin estratgica

Estrategia: Es la perspectiva de lo que una organizacin intenta hacer y tambin la perspectiva de lo que eventualmente hace, sin importar si en un principio deseaba realizar esas acciones. Otra definicin de estrategia: Programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin Metas organizacionales Propsitos Metas Misin objetivos Las metas dan sentido bsico a la empresa Propsito Su papel primordial con la sociedad. Finalidad definida ampliamente, la cual puede ser compartida por muchas organizaciones de su tipo. Misin
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De una empresa es la razn misma de su existencia que la distingue de todas las dems. Se traduce en varios objetivos que debe alcanzar sus metas. Se traduce en varios objetivos que debe alcanzar sus metas. stas pueden ser descritas por las ventas brutas de la organizacin, la productividad de sus subunidades o de otras muchas formas. La estrategia crea una direccin unificada para la organizacin basndose en sus diversos objetivos y orienta la movilizacin de los recursos empleados para mover a la organizacin hacia dichos objetivos. Planeacin estratgica (Plan generalmente a corto plazo) Es el proceso de seleccionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para lograr los objetivos especficos que conduzcan a las metas y el establecimiento de los mtodos necesarios para asegurarse de que se pongan en prctica las polticas y programas estratgicos. Planeacin operacional Es el proceso formalizado de planeacin a largo plazo, el cual se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organizacin
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Caractersticas de la planeacin estratgica Se ocupa de cuestiones fundamentales. Da respuestas a preguntas como: En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar? Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser? Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las decisiones ordinarias. Supone un marco temporal ms largo que otros tipos de planeacin Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia debe participar activamente, ya que slo ella, desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin Planeacin estratgica frente a planeacin operacional La planeacin efectuada a los niveles ms bajos recibe el nombre de planeacin operacional Para distinguir los dos tipos de planeacin La planeacin estratgica se centra en hacer las cosas correctas (eficacia) mientras que la
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planeacin operacional procura hace bien esas cosas (eficiencia). Punto en comn: las dos son necesarias para conseguir la estabilidad y el cambio en la organizacin

Unidad 4

La Organizacin y La Toma de Decisiones

4.1 La Organizacin

Organizacin y estructura organizacional La estructura organizacional es el arreglo e interrelacin de las partes componentes y de las
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posiciones de una compaa; especifica su divisin de las actividades y muestra cmo estn relacionadas las diferentes funciones y actividades. Indica su estructura jerrquica y de autoridad, as como sus relaciones de subordinacin. Elementos de la estructura organizacional 1.Especializacin de actividades: se refiere a la especificacin de las tareas individuales y de grupo en la organizacin, (divisin de trabajo) y a la agrupacin de ellas en unidades de trabajo. (Departamentalizacin). 2.Estandarizacin de actividades: Designa los procedimientos que en la organizacin aseguran la predictibilidad de sus actividades. Dentro de estos procedimientos se encuentra el organigrama que formaliza las actividades y relaciones dentro de la organizacin. 3.Coordinacin de actividades: Se refiere a los procedimientos que integran las funciones de las subunidades dentro de la organizacin. Organizacin Informal Las relaciones dentro de una organizacin no se limitan a las que describe un organigrama formal. Los gerentes siempre han comprendido
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que al lado de la organizacin formal existe otra informal. sta ltima surge inevitablemente de las necesidades personales y de grupo de los miembros de la compaa. Se describen como Las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan las decisiones dentro de ella pero, o bien se omiten en el esquema formal, o no estn en armona con l.
4.2 Divisin del trabajo

ERNEST DALE.- Describe a la organizacin como un proceso de varias etapas. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin para que se logren las metas de una empresa sus tareas deben ser establecidas primero. Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda por una persona o por un grupo de personas. La divisin debe ser en base a las cualidades. Las tareas deben ser apropiadas. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente. Conforme una empresa crece, se hace necesario agrupar a las personas cuyas tareas guardan relacin entre s. En un departamento dado, se encuentran los empleados con diferentes destrezas y niveles de experiencias, cuyas interacciones estn gobernadas por procedimientos establecidos. A
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esta agregacin del trabajo se llama departamentalizacin Las personas se agrupan conforme a un objetivo en comn, dependiendo de sus cualidades. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros de un todo unitario a medida que las personas y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse de las metas de la empresa o bien surgir conflictos entre sus miembros. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla o mejorarla. Divisin del trabajo y departamentalizacin Divisin del trabajo.- Se define cmo fraccionar una tarea de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto limitado de actividades y no toda la tarea. Departamentalizacin.- Es el agrupamiento de actividades para que las que son semejantes y estn relacionadas lgicamente entre s, se realicen juntas. Especializacin del trabajo ADAM SMITH La gran ventaja de la divisin del trabajo consiste en que al dividir la tarea total en operaciones pequeas, sencillas e individuales en las cuales puede especializarse cada
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trabajador, la productividad total se multiplicar geomtricamente. (Como el caso de la Ca. de los alfileres) Diseo del trabajo o del puesto Los conceptos de profundidad y alcance del trabajo fueron los primeros intentos por describir los aspectos de la especializacin. Profundidad del trabajo Puede controlar su trabajo. La profundidad ser pequea si la gerencia establece normas rgidas, organiza el trabajo hasta sus mnimos detalles, prescribe mtodos y supervisa estrechamente el trabajo. Pero la profundidad ser alta si, luego de fijar los objetivos y las reglas generales, los empleados pueden determinar su propio ritmo y hacer el trabajo como juzgue mejor. Ejemplo: Si a una secretaria le decimos cosa por cosa sobre lo que tiene que hacer, ella tendra poca profundidad del trabajo. En cambio si a ella le damos las rdenes generales, ella tendra alta profundidad en el trabajo. Esto es igual al control del trabajo Alcance o mbito del trabajo Es el nmero de operaciones diferentes que requiere un trabajo en particular y la frecuencia
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con que puede repetirse el ciclo del mismo. Cuanto menor sea el nmero de operaciones y mayor el nmero de repeticiones, ms pequeo ser el mbito. En general, cuanto menor sea la profundidad y ms pequeo sea el alcance, ms especializado ser un trabajo.
4.3 La Importancia de Organizar

Agrandamiento y enriquecimiento del trabajo. Agrandamiento del trabajo Ataca la insatisfaccin aumentando el alcance. Se combinan varias funciones del trabajo en un fragmento horizontal de la unidad organizacional, con lo cual se le da al personal, ms operaciones que realizar. Otra posibilidad es iniciar un sistema de rotacin de trabajos, para que los empleados pasen de un trabajo a otro totalmente distintos. Enriquecimiento del trabajo Trata de afrontar la insatisfaccin aumentando la profundidad del trabajo. Las actividades de un segmento vertical de la unidad organizacional se combinan en un trabajo para que los empleados sientan mayor autonoma. Los programas alternativos disminuyen la frustracin del personal, 2 programas de este tipo son:
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Semana Laboral Compactada.- Los empleados intercambian la semana tradicional de 5 das por una semana de 4 5 das: esto permite ayudar con las tareas domsticas, asistir a la escuela o dedicarse a otras actividades. Horario flexible.- Permite a los empleados organizar sus horas de trabajo y adaptarlas a sus necesidades personales y estilos de vida. Los empleados pueden escoger su entrada y salida de las labores.

Unidad 5

Direccin
5.1 Tipos de Autoridad

Influencia Son las acciones o ejemplos que, en forma directa o indirecta, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud en otra persona o grupo.
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Poder Es la capacidad de ejercer influencia. Tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros. Autoridad Formal Es un tipo de poder, se basa en el reconocimiento de la legitimidad de los intentos de ejercer influencia. A los individuos o grupos que tratan de ejercer la influencia se les reconoce el derecho de hacerlo dentro de los lmites establecidos. Fuentes de Poder Existen 5 fuentes de poder 1.Poder para recompensar Se basa en el hecho de que una persona tenga la capacidad de recompensar por cumplir rdenes u otras disposiciones. Cuanto mayor sea el atractivo de una tarea en particular a los ojos de quienes la reciben, ms grande ser el poder de quien la ejerce. 2.Poder Coercitivo Capacidad de quien influencia para castigar al empleado por no cumplir con las rdenes (se utiliza para mantener un rendimiento mnimo, no es el ms adecuado). 3.Poder Legtimo
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Corresponde al trmino autoridad. (Autoridad Formal, se respeta porque es mi jefe). Existe cuando un subordinado o influenciado, reconoce que el influenciador tiene un derecho o la legitimidad de ejercer influencia, implica que un subordinado tiene la obligacin de aceptar ese poder. 4.Poder experto Se basa en la idea o creencia de que el influenciador posea alguna pericia relevante o conocimiento especial, de que carece el subordinado. 5.Poder de Referencia Se basa en el deseo del influenciado de identificarse con el que ejerce la influencia o bien de imitarlo. (Quiero ser como l). Poder en las organizaciones DAVID MCNILAN Ha descrito 2 facetas del poder: Un aspecto Negativo Que se expresa en trminos del binomio (Dominio-Sumisin: si yo gano tu pierdes). Aspecto Positivo del Poder se caracteriza por el inters referente a las metas del grupo, esto es, por ayudar a formularlas y alcanzarlas. sta cualidad requiere que se ejerza influencia a favor de los dems y no sobre ellos. Caractersticas de los gerentes que usan bien el poder
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Procuran que sus acciones correspondan a las expectativas de las personas Los gerentes saben y reconocen las 5 fuentes de poder y saben que tienen que utilizar cada uno en diferentes circunstancias y con diversa gente. Tienen metas profesionales que le permiten adquirir y utilizar el poder, buscan trabajos que desarrollen sus destrezas y que representen un reto. Atenan el poder con su madurez y autocontrol y adems evitan las expresiones egocntricas e impulsivas de su poder. (saben controlar a las personas sin ser rgidos) Por ltimo saben que el poder es necesario para realizar las cosas.
5.2 Comunicacin

Posiciones de Lnea Los gerentes de lnea son aquellos que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la empresa, la autoridad de lnea est representada por la cadena estndar de mando, comenzando con el consejo de administracin y alargndose hasta donde se llevan a cabo las actividades de la organizacin, dado que las actividades del personal de lnea se identifican a partir de las metas de las compaas, las
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actividades clasificadas como de lnea, difieren en cada organizacin.

5.3 Supervisin

Posiciones STAFF Incluye a individuos o grupos de la empresa que prestan servicios y asesoran al personal de lnea, el STAFF ofrece a los gerentes varios tipos de ayuda experta y de asesora. El personal STAFF dedicar la mayor parte de su tiempo a dar servicios y consejo al personal de lnea, mientras que los gerentes de lnea centrarn sus esfuerzos en la generacin de productos o servicios de la organizacin. Las posiciones de STAFF difieren de las de lnea por sus fuentes de poder. Los gerentes de lnea poseen autoridad formal para ordenar a otros lo que deben hacer. Tambin tienen mucho que poder de premio y coercitivo por sus relaciones jerrquicas son sus subordinados. El STAFF tiene poder experto El personal de lnea posee poder de recompensa, coercitivo y legtimo. Los miembros del personal STAFF carecen de autoridad formal para dar rdenes y se supone que no tienen pode de recompensa, ni coercitivo, por el contrario, dan consejos y orientacin; y con ello ejercen fundamentalmente el poder experto.
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La autoridad funcional en los miembros STAFF: Ellos tienen cierto pode de reprender o autoridad formal pero se le llama autoridad funcional (No se le llama poder legtimo)
5.4 Delegar

Repartir las actividades de una empresa para que se lleven a cabo. Es la asignacin de autoridad formal y de responsabilidad a otra persona para que se lleve a cabo determinadas actividades. El gerente no puede hacerse cargo de todo. Pautas clsicas para una efectiva delegacin Responsabilidad La responsabilidad de tareas especficas se asigna al nivel ms bajo de la organizacin donde exista suficiente habilidad e informacin para ejecutarlas con competencia. Se debe delegar suficiente autoridad y poder Responsabilidad por resultados: los gerentes no solo son responsables de su propio desempeo, sino que tambin lo son por el desempeo de sus subalternos. El principio escalar: Para que la delegacin d buenos resultados, los miembros de la empresa debern saber el lugar que ocupan en la cadena de mando.

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El principio escalar establece que debe haber una lnea clara de autoridad que descienda gradualmente del nivel ms alto la ms bajo. Esta lnea facilitar que el personal sepa: A quien, o quienes, puede delegar Quien puede delegarlo Ante quien es responsable Ventajas de una buena delegacin Cuantas ms tareas pueda delegar un gerente, mayor oportunidad tendr de buscar y aceptar ms responsabilidades del nivel superior De tomar responsabilidades de arriba Da origen a mejores decisiones debido a que los subordinados estn ms cerca de la lnea de fuego. Acelera la toma de decisiones, ya que se pierde tiempo valioso cuando los subordinados consultan a sus superiores antes de llegar a una decisin Barreras para una efectiva delegacin Resistencia a delegar autoridad Inseguridad por el jefe No correr riesgos Falta de capacidad del gerente Escoger Falta de confianza en los subordinados
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Pueden los subordinados no ser capaces a corto plazo, pero ya despus debe de poder. Renuencia a aceptar la delegacin Inseguridad Evitar la responsabilidad por temor a fallar Algunas veces no se dan suficientes incentivos para asumir la responsabilidad adicional Superacin de las barreras para una delegacin efectiva Se debe permitir a las personas subordinadas encontrar sus propias soluciones y aprender se sus errores Mejorar la comunicacin Aumentar gradualmente la complejidad de las tareas y el grado de delegacin
5.5 Descentralizacin

Los jefes disminuyen su carga de trabajo Para los involucrados directos es ms efectiva la toma de decisiones Asignando actividades, mejoran la toma de decisiones Aumenta la autoestima y existe una mayor iniciativa en los niveles ms bajos. Los factores del ambiente externo Caractersticas del mercado
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Disponibilidad de materiales Presiones competitivas Tamao y tasa de crecimiento de la empresa Caractersticas de la organizacin (internas) El costo y el riesgo asociados con la decisin. Entre ms riesgo, menos ganas de delegar. Preferencia de un gerente individual por un alto grado de atencin a los detalles y confianza en los subordinados La cultura organizacional, los valores que se vienen arrastrando Las capacidades de los gerentes del nivel ms bajo

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Unidad 6
6.1 Control

Control

El control administrativo es un esfuerzo para fijar niveles de desempeo con objetivos de planeacin, para disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin, para comparar el desempeo real con esos niveles de desempeo determinados de antemano, para determinar si hay desviaciones y medir su importancia, para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en forma ms eficaz y eficiente en la obtencin de los objetivos organizacionales. Pasos del proceso de control 1.Establecer los estndares para medir el desempeo. (lmites mximos y mnimos, desde ventas, produccin das sin accidentes). Los criterios deben especificarse en trminos significativos y deben ser aceptados por los interesados. 2.Medir el desempeo: las medidas del desempeo deben ser oportunas. Un error que debe evitarse al medir el desempeo,
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es dejar que transcurra mucho tiempo entre las mediciones del desempeo. 3.Medir lo que est ocurriendo contra los estndares del desempeo 4.Tomar medidas correctivas si el desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere intervencin. Factores organizacionales que crean la necesidad de control Existen varios factores que hacen indispensable el control en las empresas: 1.Cambio: Gracias al control, los gerentes detectan los cambios que estn afectando a los productos o servicios de su empresa. 2.Complejidad: las empresas grandes exigen un sistema de control ms formal y riguroso que una pequea. 3.Errores: Un sistema de control permite a los gerentes detectar esos errores antes que sean graves. 4.Delegacin: La nica forma de que los gerentes puedan determinar si sus subordinados estn haciendo las tareas que se les han asignado, consiste en implantar un buen sistema de control. Obtencin del grado correcto de control Al establecer los controles, la tarea de los gerentes consiste en encontrar el equilibrio
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apropiado entre el control organizacional y la libertad individual. Dado que las organizaciones, las personas, los ambientes y la tecnologa cambian sin cesar, un buen sistema de control requiere revisiones y modificaciones constantes. Dar cierta libertad pero controlando. Todo se debe adecuar.
6.2 Tipos de mtodos de Control

1.Controles Anteriores a la accin o precontroles: Garantizan que antes de emprender una accin, se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros, que se necesitarn cuando llega el momento de la accin, los presupuestos se aseguran de que los recursos requeridos estn disponibles en los tipos, calidad, cantidades y ubicaciones necesarias. 2.Controles Directivos o de alimentacin hacia adelante, tiene por objeto describir las desviaciones respecto de alguna norma o meta y permitir que se hagan correcciones antes de terminar determinadas series de acciones 3.Controles de si/no o de seleccin preliminar: ofrece un proceso de seleccin en el cual par que una operacin contine, antes hay que aprobar un procedimiento satisfacer determinadas condiciones.
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Si/no son el complemento de los directivos 4.Controles despus de la accin, estos miden los resultados de una accin terminada. Se investigan las causas de las desviaciones respecto del plan o norma, y luego los hallazgos se aplican a actividades futuras parecidas.

6.3 Diseo del proceso de control

(WILLIAM H. NEWMAN) Pasos para establecer un sistema de control 1.Definir los resultados deseados. Deben ser especficos y asignarse a un responsable para conseguirlo. 2.Establecer predictores de resultados, algunos predictores de advertencia temprana que pueden ayudar a predecir si se lograrn los objetivos son: Mediciones de entradas, un cambio en los insumos principales indicar que se necesitan modificar sus planes o tomar medidas correctivas Resultados de los primeros pasos, si mantienes el ritmo sabrs los resultados. Si los primeros resultados son mejores o peores de lo previsto, quizs se requiera una revaluacon
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Sntomas, son condiciones que parecen asociarse a resultados finales, pero que no influyen directamente sobre ellos. Cambios de las condiciones supuestas: Cualquier cambio imprevisto como las invenciones de la competencia o la escasez de materiales, indicar la necesidad de revaluar las tcticas y las metas. 3. Establecer normas de predictores y resultados (estndares o patrones), si no se hace esto, los gerentes pueden reacciona cuando stas son significativas. Los estndares sirven para motivar y como criterio para comparar el desempeo real 4.Establecer la red de informacin y retroalimentacin, consiste en establecer los medios con que se recoger la informacin referente a los predictores y para compararlos con sus patrones der referencia. Los medios deben ser eficientes como para devolver a tiempo la informacin pertinente al personal clave para que intervenga Principio de excepcin Para evitar que los gerentes se vean abrumados con demasiada informacin, las comunicaciones de control se basna en el principio de la administracin y excepcin: Al gerente se le debe informa sobre el
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avance de una operacin slo si existe una desviacin importante respecto al plan. 5.Evaluar la informacin y tomar mediadas correctivas se requiere comparar los predictores con los patrones o criterios, decidir que se har y luego hacerlo.
6.4 Consideraciones fundamentales al establecer un sistema de control

Tipo de mediciones Se basan en patrones establecidos que pueden ser estndares histricos como las ventas, estndares externos que provienen de otras empresas con el mismo propsito (aqu se deben utilizar normas predeterminadas) y de ingeniera: la capacidad de las mquinas. (Por ejemplo, con el instructivo sabremos la capacidad) Nmero de mediciones Debemos tomar un determinado lapso y el tipo de mediciones es que tan controlado queremos que sea el proceso Autoridad para establecer medidas y estndares Para que los estndares se cumplan, pero se debe tomar en cuenta la capacidad de los empleados Flexibilidad de los estndares Deben ser uniformes y similares en los departamentos que son parecidos. A menudo deben tomarse en cuenta las diversas circunstancias especiales que deben encarar en
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cada unidad organizacional o cada miembro de ellas. Por ejemplo, cuando los territorios de ventas no son comparables, podra juzgarse el desempeo de un vendedor por la historia pasada de ventas de su territorio particular. Frecuencia de la medicin Va a depender de la tarea que estemos controlando. Depende de la naturaleza que se est controlando. Por ejemplo el control de calidad de los objetos requiere verificacin de intervalos de una hora, en cambio el desarrollo de productos puede medirse mensualmente. Direccin de retroalimentacin Un control bien diseado va a tener una buena retroalimentacin. Los individuos cuyas acciones estn bajo vigilancia, estn por lo general, en la mejor posicin para toma cualquier medida correctiva que sea necesaria, ya que son los ms prximos a la actividad que se pretende controlar. Caractersticas del sistema eficaz del control La importancia relativa de dichas caractersticas vara segn las circunstancias, pero su presencia fortalece a la mayora de los sistemas de control Exactitud, la informacin sobre el desempeo debe ser exacta. Los datos inexactos de un sistema de control podran causar que la organizacin tomara una medida inapropiada para corregir el
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problema, o bien, crear un problema donde no exista antes. La evaluacin de la exactitud de la informacin que reciben es una de las tareas de control ms importantes de los gerentes. Oportunidad, la informacin debe ser corregida, transmitida y evaluada rpidamente si ha de actuarse oportunamente para producir las mejoras deseadas Objetividad y claridad, la informacin de un sistema de control debe ser comprensible y ha de considerarse objetiva por las personas que se valen de ella. Mientras menos objetivo o ambiguo sea el sistema de control, mayor probabilidad habr de que las personas obren de manera inteligente y eficaz sobre la informacin recibida. Un sistema de control difcil de entender causar innecesarios errores y confusiones y desconciertos entre los empleados. Concentracin en puntos estratgicos de control, segn lo mencionado antes, el sistema de control debe concretarse a las zonas en que haya mayor probabilidad de desviaciones de la norma, o en las que las desviaciones causen el mayor prejuicio. Debe concentrarse el sistema en los puntos en que la accin correctiva sea ms eficaz. Por ejemplo, sera de poca utilidad controlar
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la calidad de los repuestos una vez que estos ya han sido despachados al cliente. La calidad de las piezas de repuesto se controla ms eficazmente al salir de ellas de la lnea de montaje. Economa y realidad, el costo de ejecutar un sistema de control debe ser inferior o cuando mucho igual, a los beneficios que de l se derivan. La mejor forma de minimizar el desperdicio o los gastos innecesarios en un sistema de control. Coordinacin con la corriente de trabajo, la informacin para control debe ser coordinada con la corriente de trabajo por toda la organizacin por dos razones. La primera, porque cada paso en el proceso de trabajo puede afectar en buen suceso o fracaso de la operacin entera. La segunda, porque la informacin sobre el control debe llegar a toda la gente que necesita recibirla. Por ejemplo: Una empresa de electrodomsticos que recibe piezas de diversas fbricas y las ensambla en un punto central debe asegurarse de que todas las plantas se estn desempeando segn la norma. Los gerentes de planta tambin deben informarse cuando ocurra un problema serio en alguna de las dems fbricas, pues el ritmo de trabajo en la suya quizs deba alternarse.
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Flexibilidad; segn lo insinuamos antes, son muy pocas las organizaciones de hoy que se encuentren en un ambiente tal de estabilidad que no tengan que preocuparse por la posibilidad del cambio. Para casi todas las organizaciones, los controles deben estar provistos de flexibilidad de manera que las organizaciones puedan reaccionar con la mayor oportunidad a las situaciones adversas o aprovechar las favorables que ofrecen una nueva oportunidad. Calidad prescriptiva y operacional, el sistema eficaz de control debe indicar, al descubrirse cualquier desviacin de la norma, la medida correctiva que ha de tomarse. La informacin debe estar en forma aprovechable la llegar a la persona que tiene la responsabilidad de tomar la medida necesaria. Aceptacin por los miembros de la organizacin, el ideal sera que el sistema de control condujera al alto desempeo por los integrantes de la organizacin, al estimular su sentimiento de autonoma, responsabilidad y crecimiento. Los controles excesivos o demasiado rgidos causarn la declinacin de la satisfaccin (y generalmente de la motivacin) de los empleados. Debe tomarse en cuenta tal

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efecto negativo al evaluar la eficacia de un sistema de control

Unidad 7

Desarrollo de ejecutivos
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Proceso de Dotacin de personal 1.Planeacin de recursos humanos Tiene por objeto que las necesidades de personal se satisfagan de manera constante y adecuada. Esta planeacin se logra mediante el anlisis de: Factores internos como las necesidades actuales y esperadas de destrezas, las vacantes, ampliaciones y reducciones de departamento. Factores del ambiente externo como el mercado de la fuerza de trabajo. 2.Reclutamiento Intenta reunir un grupo de candidatos que se ajusten al plan de recursos humanos. Los candidatos pueden ser encontrados a travs de anuncios en la prensa, en revistas profesionales, agencias de empleos, escuelas y universidades. 3.Seleccin Consiste en evaluar y escoger entre varios candidatos. Los medios utilizados para la seleccin son: Las entrevistas Las formas de solicitud Curriculum-Vitae Pruebas de empleo 4.Induccin y orientacin Ayuda a los individuos seleccionados a incorporarse a la empresa sin problemas.
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5.Adiestramiento y desarrollo Propone mejorar la capacidad de los individuos y de los grupos. El adiestramiento est diseado para mejorar las destrezas en el trabajo actual. La finalidad de los programas de desarrollo es educar a los empleados ms all de las necesidades de su puesto actual. 6.Evaluacin del desempeo Compara el desempeo laboral de un individuo contra los estndares u objetivos establecidos para su puesto 7.Separaciones Puede ser la renuncia, suspensiones, despido o jubilacin. Nos puede indicar que tan bien trabaja una empresa Exposicin de reclutamiento Para la seleccin de personas, se utilizan dos maneras: El reclutamiento en forma general: empleados en puestos operacionales, trabajos fsicos. Reclutamiento especializado: puesto de altos niveles gerenciales, jefes de zona, cuando requieren una destreza o destrezas determinadas. Luego, se hace una especificacin, que es la descripcin del trabajo. Caractersticas del mismo.
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Descripcin especializada. Lo que se espera de ellos en el puesto. Luego, el modo de contratar. La fuente de reclutamiento es el mercado de trabajo. El reclutamiento puede ser: Externo: las escuelas, universidades, otras empresas, bolsas de trabajo. Interno: archivos, recomendaciones.

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