QUINTA PARTE

MODELOS NEGOCIACIONALES

CAPTULO XII Modelos competitivos y cooperativos CAPTULO XIII Otros modelos

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Modelos competitivo y cooperativo

SUMARIO
12,1 Generalidades. 12,1,1. Introduccin. 12,1,2. Modelos arquetpicos. 12,2. Modelo competitivo. 12,2,1. Conceptualizacin bsica. 12,2,2. Aspectos estratgicos y tcticos. 12,2,1 Posibles acciones frente a un negociador competitivo. 12,1 Modelo cooperativo. 12,3,1. Conceptualizacin bsica. 12,3,2. Aspectos estratgicos y tcticos. 12,4. Prevalencia de un modelo sobre otro. 12,5. Sinopsis del captulo XII.

12,1. GENERALIDADES
12,1,1. Introduccin
En los captulos anteriores, al hacerse referencia a los componentes de la negociacin, se ha analizado quin negocia, qu contenido, dnde lo hace, con qu elementos. En este captulo se describir el cmo. Los modelos negociacionales son aquellos tipos que constituyen estilos de negociacin especficos y que, al tener caractersticas propias, se diferencian entre s. Muchos, distintos y variados son los modelos que pueden seguirse al encarar una negociacin. Entre ellos, a modo de ejemplo con indicacin entre parntesis de los principales autores que los han descripto, cabe sealar los siguientes: Ganar a toda costa (H. Cohen) Ganar-Perder
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Clausewitziano (C. Aldao-Zapiola) Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury) Negociacin eficaz (D. Seltz y A. Modica) Modelo de las ocho fases (G. Kennedy; J. Benson y J. Mcmillan) Ganar-Ganar (F. Jandt y P. Gillette) Negociacin efectiva (Huthwaite Research Group) Negociar para satisfaccin mutua (H. Cohen) Modelo cooperativo (G. Nierenberg) La enumeracin arriba enunciada no agota todos los modelos especficos existentes en materia de negociacin ni los autores que los describen necesariamente los recomiendan. En algunos casos as lo hacen; en otros, en cambio, slo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Algunos de estos autores no utilizan un nombre especfico, sino que slo se limitan a analizar un modelo de negociacin. En esta oportunidad se ha preferido adjudicar un nombre que, relacionndose con su contenido, permita identificarlos. Por ltimo, y ste quiz sea el comentario ms importante, si bien cuando se comparan los modelos entre s en forma y detalle son distintos, al analizarlos a fondo y en sustancia comienzan a aparecer muchas similitudes.

12,1,2. Modelos arquetpicos

Las semejanzas arriba sealadas permiten agrupar los distintos modelos en dos estilos muy definidos, que constituyen los arquetipos bsicos de cmo negociar. As aparecen el modelo competitivo y el modelo cooperativo, dando por resultado un cuadro similar al siguiente:
Modelo competitivo Ganar a toda costa Ganar-perder Clausewitziano Negociar sin ceder Negociacin eficaz Negociacin efectiva Negociar para la satisfaccin mutua Ganar-ganar Modelo de las ocho fases Modelo cooperativo

Modelo cooperativo

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En este captulo se conceptualizarn las principales caractersticas de los dos modelos arquetpicos competitivo y cooperativo. En el prximo se analizarn algunos de los modelos descriptos por los autores antes citados. Para desarrollar ambos modelos competitivo y cooperativo se ha recurrido especialmente a Cohen, quien los ha descripto respectivamente bajo la terminologa ganar a toda costa y negociar para satisfaccin mutua.

12,2. MODELO COMPETITIVO

12,2,1. Conceptualizacin bsica
Este modelo ha sido descripto por Herb Cohen bajo la denominacin de ganar a toda costa. Caracteriza a la negociacin como a un juego de suma cero, lo que implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores ser perdido por su oponente. En este supuesto un negociador entra en pugna con otros individuos en pos de una meta que slo l espera alcanzar. Aun si lograra persuadir a la parte contraria a jugar esa partida, correra el riesgo de ser el perdedor absoluto en vez del ganador.1 Cohen2 ha identificado el modelo sealando que el enfoque competitivo (ganar-perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidacin a sutiles formas de manipulacin. Parecera que en el modelo competitivo todo es vlido con tal de lograr el objetivo prefijado.

12,2,2. Aspectos estratgicos y tcticos

Al conceptualizar el modelo ganar-perder, Cohen3 hace una muy buena descripcin de estos aspectos en el modelo competitivo.
1 2 3 Nierenberg, Gerard, Principios fundamentales de la negociacin. Traduccin del ingls de Luis Justo, 1968. Buenos Aires, 1984. Editorial Sudamericana, pg. 33. Cohen, Herb, Todo es negociable. Traduccin del ingls de Marcelo Covian, 1980. 1a edicin en espaol, Barcelona, 1981. Editorial Planeta, pg. 101. Cohen, p. cit. en nota 2, pg. 100.

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Las principales caractersticas estratgicas y tcticas son: Posiciones iniciales extremas: se inician negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridculas, con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente. Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad o sta es muy limitada para hacer concesiones. Tcticas emocionales: ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuacin como vctimas del poder o de la mala intencin no real de la contraparte. Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades de ste: si el negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha actitud y no se acta en forma recproca. Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de concesin, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequesimo cambio respecto de la posicin previa. Ignorancia de fechas lmites: actuacin como si el tiempo no existiera y, por lo tanto, no se agotara, sin que existan lmites a este respecto. A continuacin se intentar dar algunos ejemplos, en el mbito de la negociacin laboral, de los aspectos antes apuntados: Cuando corresponde ajustar salarios en un 30%, la parte sindical peticiona un 50%, a lo que la empresaria ofrece nada o una suma de un dgito. Los empleadores adoptan como contramaniobra una actitud de retaceo frente al petitorio sindical que ha incurrido en la misma tcnica con lo cual la negociacin se transforma en un mero proceso de toma y daca.4 Es comn que cuando la empresa hace una oferta, los representantes sindicales manifiesten que deben consultar a sus bases obreros representados antes de cerrar el acuerdo. Ello les posibilita ganar tiempo, y en la prctica frecuentemente aparece una contraoferta.
4 Aldao-Zapiola, Carlos M., Los conflictos del trabajo y sus formas de solucin; en Revista Derecho del Trabajo, L. XLIV-A, Buenos Aires, 1984. Editorial La Ley, pg. 600.

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Esta maniobra tambin suele ser utilizada por los representantes empresarios, sobre todo cuando negocian a travs de una cmara empresaria que aglutina distintas compaas y manifiestan la necesidad de consultar a las autoridades de la cmara o a sus socios. Se puede observar en muchas negociaciones que un grupo negociador integrado por varias personas tiene a travs de los diferentes individuos que lo componen distintas actitudes. Uno o varios hacen el papel del duro y luego otros, en una actitud de acercamiento, tratan de conciliar. Tambin es comn escuchar que la parte sindical seale que siempre los trabajadores son los que soportan el peso del ajuste de la economa. Por su parte, los empleadores no se quedan atrs y tambin tienen quienes adoptan papeles duros y blandos. Muchas veces, ante el otorgamiento de un ajuste salarial importante por parte de los empleadores, se ha escuchado decir por parte sindical si dan este aumento es porque saban que lo deban hacer y si no lo hicieron antes es porque no quisieron. O este ajuste es importante, pero en lo que habra que pensar es en todo lo que se han ahorrado por no haberlo dado antes. La parte sindical ha solicitado un ajuste del 20%, generado por un desfasaje en el costo de vida del 15%, y los empresarios, luego de argumentar la imposibilidad econmica del sector industrial que representan y negarse a ajustar salarios, han revisado su posicin y ofrecen un 4% de incremento. En una situacin conflictiva, caracterizada por una medida de fuerza de trabajo a desgano y baja produccin, ante los requerimientos empresarios, la parte sindical manifiesta que pueden seguir as por un tiempo muy prolongado y que no tienen ningn apuro en modificar la situacin hasta tanto no se acceda a su petitorio.

12,2,3. Posibles acciones frente a un negociador competitivo

Existen, para Cohen, dos requisitos fundamentales de operatividad para que una negociacin basada en una estrategia de tipo competitivo funcione. Ellos son:
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Ignorancia del adversario.

Un negociador que implementa una negociacin competitiva debe contar con una considerable cuota de ignorancia de su oponente. Efectivamente5 la vctima potencial debe ser inocente inocente e ignorante, al menos por el momento. Si la presa comprende las reglas de la cacera, es difcil que permanezca en la lnea de fuego. Por lo tanto, aparte de la capacidad del cazador, se requiere la cooperacin de la vctima inadvertida.

Inexistencia de una relacin continuada

Una vez que un negociador competitivo ha logrado alcanzar sus objetivos mediante las estratagemas antes explicadas, es muy probable que el oponente se d cuenta de la situacin y acte en consecuencia. Generar, entonces, las contramaniobras que impedirn al primero nuevos avances en el estilo competitivo. Esta situacin es infrecuente cuando se trata de una negociacin aislada. Las opciones a seguir frente a un negociador competitivo son solamente tres:6

Abandonar la negociacin

Retirarse de la misma sin continuarla y tratar de negociar en otro lugar con otros negociadores. Esto no siempre es factible. Resulta casi imposible en el mbito de la negociacin laboral, en donde los representantes patronales y de los trabajadores difcilmente puedan ser cambiados. En cambio s es posible cuando se trata de comprar un automvil, en cuyo caso ante una estrategia ganar-perder se puede recurrir a otro comerciante que acte para satisfaccin mutua.

Aceptar la situacin

Entrar en el juego competitivo utilizando similares maniobras y ardides que permitan vencer al oponente con semejantes armas a las por l utilizadas. Claro est que hay que arriesgarse al desgaste que trae aparejado un intercambio de estas caractersticas.
5 6 Cohen, p. cit. en nota 2, pg. 123. Cohen, p. cit. en nota 2, pg. 124.

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Modificar la situacin
Transformar la negociacin competitiva en una de cooperacin mutua, en la que ambos negociadores puedan satisfacer sus necesidades, lo que requiere una preparacin adecuada.

12,3. MODELO COOPERATIVO

12,3,1. Conceptualizacin bsica
Para introducir el concepto de modelo de negociacin cooperativo ser til un ejemplo brindado por Cohen7 acerca de la negociacin laboral: en una negociacin entre empresarios y sindicalistas, la metfora del pastel es la que normalmente se utiliza. A menudo una parte dice: nosotros slo queremos una porcin del pastel. Sin embargo si se ve el pastel como una suma fija de dinero, lo que una parte gana la otra necesariamente tiene que perderla. Consideremos lo siguiente: despus de llegar a un punto muerto en las negociaciones un sindicato se declara en huelga. Si el sindicato gana, los salarios perdidos durante la huelga excedern los beneficios ganados. Por el contrario, con la huelga, la patronal perder ms que el costo de conceder las demandas sin la huelga. De modo que ambas partes pierden con la huelga. Si no hay huelga, en una atmsfera de confianza, pueden alcanzar un acuerdo que permita a ambas partes alcanzar lo que quieren Cuando convergimos en una suma fija y empezamos a discutir las demandas, contra-demandas, conclusiones y ultimatums, no hay muchas posibilidades de un resultado creativo. En cambio deberamos ver nuestros propios intereses como complementarios y preguntamos mutuamente: cmo podemos llegar a hacer el pastel ms grande entre todos, de modo que tengamos todos ms margen?. El modelo cooperativo, tambin denominado ganar-ganar o para satisfaccin mutua, consiste bsicamente en que los negociadores alcancen un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total o muy importante de uno sobre el otro. Los dos deben sentir que han ganado algo y el resultado de la negociacin debe otorgar beneficios aceptables para ambas partes.
7 Cohen, p. cit. en nota 2, pg. 125.

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Ganar-ganar negociando implica lograr que las partes de una negociacin inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzaran por s solos.

12,3,2. Aspectos estratgicos y tcticos

Existen tres importantes objetivos actividades, en la terminologa de Cohen8 que deben tenerse permanentemente en mira para posibilitar una negociacin cooperativa:

Lograr confianza mutua

Implica generar una relacin en la que cada negociador crea en la honestidad y confiabilidad de su oponente. Esta confianza no se alcanza exclusivamente en el acto de la negociacin, sino que debe ser generada y alimentada a lo largo de las relaciones interpersonales que existen previamente a la actividad negociadora. Cuando los representantes sindicales conocen de antemano a los empresarios, y saben que stos actan y han actuado siempre con decencia y probidad, estarn dispuestos a encarar el estilo cooperativo.

Lograr el compromiso de la contraparte

Hacer sentir a la otra parte que se est en el mismo barco, y que es responsabilidad mutua llegar a un buen puerto. Debe quedar claro que cada uno no se puede cortar por s solo, sino que constituyen un equipo cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo aceptable y querido por todos.

Controlar al adversario
Cohen seala que la oposicin es buena en el sentido de que obliga a la propia accin. Para algunos socilogos ste seria el aspecto funcional de la oposicin. Por otros motivos distintos a los del autor citado se coincide con l. En efecto, es importante tener bajo un adecuado control al oponente, para tomar rpido conocimiento cuando ste decide modificar su estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.
8 Cohen, p. cit. en nota 2, pg. 136.

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12,4. PREVALENCIA DE UN MODELO SOBRE OTRO

En general todos los autores modernos que abordan el tema de la negociacin son contestes en afirmar que el modelo cooperativo es altamente el mejor por un sinnmero de caractersticas ventajosas. Entre ellas, las principales son el evitar desgastes innecesarios y el generar, creativamente, posiciones ventajosas para ambas partes que a su vez redundan en mejores relaciones mutuas. Pero no obstante este consenso habr oportunidades posiblemente sern excepcionales en las que convenga transitar por una negociacin competitiva. Afirmar que siempre se debe seguir un estilo cooperativo es generar un absoluto rgido que implica caer en un preconcepto contradictorio con la flexibilidad y la libertad de accin, que constituye uno de los principales pilares estratgicos a sustentar. Otra argumentacin que justifica el estudio y conocimiento del modelo competitivo es generar su posible identificacin cuando un adversario lo est aplicando. Por ltimo, cabe referir la prevalencia de un modelo u otro en relacin a la negociacin laboral, y ac s corresponde recomendar la aplicacin de modelos cooperativos, que son los que realmente se adaptan al mbito laboral. Aqu las negociaciones se caracterizan, entre otras cosas, por relaciones continuas y se hace necesario que ambas partes empleadores y trabajadores se beneficien con negociaciones que enriquezcan la comunidad laboral en su conjunto. Obviamente, tambin podr ocurrir que ante adversarios competitivos o que adopten papeles conflictivos ver en el captulo V, Aspectos sociolgicos no quede otro recurso que recurrir a una estrategia ganar-perder o clausewiana, pero es deseable que esto constituya la excepcin.

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12,5. SINOPSIS DEL CAPTULO XII

1)
Concepto Son aquellos tipos que constituyen estilos de negociacin especficos Modelo competitivo Modelos negociacionales - Ganar a toda costa - Ganar-perder - Clausewiana - Negociar sin ceder - Negociacin eficaz - Negociacin efectiva - Negociar para satisfaccin mutua - Ganar-ganar - Modelo de las ocho fases - Modelo cooperativo

Clasificacin Modelo cooperativo

2)
Modelos arquetpicos Modelo competitivo Modelo cooperativo

3) Modelo competitivo (Herb Cohen: ganar a toda costa)

Caracteriza a la negociacin como a un juego de suma cero. Ganar todo y no perder nada. Se da cuando una parte intenta conseguir sus objetivos a costa de su adversario. Posiciones iniciales extremas Autoridad limitada Tcticas emocionales Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades de ste Mezquindad en las propias concesiones Ignorancia de fechas lmites Ignorancia del adversario Inexistencia de una relacin continuada

Concepto

Aspectos estratgicos y tcticos

Requisitos de funcionalidad

Opciones a seguir frente a Abandonar la negociacin un negociador Aceptar la situacin competitivo Modificar la situacin

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4) Modelo cooperativo (Herb Cohen: negociacin para satisfaccin mutua).

Concepto Los negociadores buscan alcanzar un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total. Los dos deben sentir que han ganado algo. Lograr confianza mutua Lograr el compromiso de la contraparte Controlar al adversario

Actividades a tener en cuenta

5)
La mayora de los autores modernos coincide en privilegiar el modelo cooperativo. Advertencia: afirmar que siempre se debe seguir el estilo cooperativo implica caer en un preconcepto contradictorio con la flexibilidad y la libertad de accin. Cuidado: en las negociaciones laborales debe prevalecer el modelo cooperativo.

Prevalencia de un modelo sobre otro

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