Alta gerncia lderes

Manual de uM
As melhores prticAs de um lder empresAriAl, Assim como As tendnciAs tecnolgicAs e de mercAdo, forAm Alguns dos temAs desenvolvidos por John chAmbers, presidente-executivo dA cisco systems, durAnte o ltimo World business forum dA hsm em novA york
ohn Chambers se destaca por sua preciso nos negcios. Como presidente-executivo da Cisco Systems, foi o artfice da estratgia de crescimento que permitiu empresa passar de US$ 1,2 bilho de receita em 1995, quando assumiu a direo, para quase US$ 40 bilhes em 2008. Durante seu mandato, a Cisco lder mundial em solues de rede e infraestruturas para internet foi eleita sete vezes uma das empresas mais admiradas dos Estados Unidos e apareceu seis vezes entre as 50 de melhor desempenho nos rankings da revista BusinessWeek. O pensamento de Chambers que apresentamos a seguir uma sntese de sua conferncia no World Business Forum de Nova York, ao qual assistimos a convite da HSM. baseando-me no que me dizem os clientes e minha equipe executiva. Segunda, contratar e desenvolver lderes capazes de implementar a estratgia nos 12 a 18 meses seguintes a sua definio. Terceira, dar forma cultura. Quarta, comunicar a viso e a estratgia em uma linguagem que permita aos 65 mil funcionrios da Cisco entender o que se espera deles.

As melhores prticas de um lder Como lder, minha funo consiste em fazer quatro coisas razoavelmente bem: primeira, formular a viso e a estratgia da companhia,
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A viso Na Cisco acreditamos que, na prxima dcada, a rede se transformar na plataforma. Isso significa que no ser necessrio se preocupar em saber a que servidores esto conectados os dispositivos, nem onde so guardados os contedos e aplicaes. Essa capacidade tecnolgica far com que surjam modelos de negcio completamente novos e maneiras distintas de aumentar a produtividade. A estratgia A partir de nossa projeo sobre a prxima dcada, definimos uma estratgia diferenciada; em outras

palavras, decidimos que faremos de maneira diferente dos demais, porque repetir o que fazem nossos concorrentes no , por definio, uma estratgia vencedora. Ainda que soe paradoxal, na Cisco no colocamos o foco na concorrncia para desenhar nossa estratgia. O que fazemos nos concentrar em identificar as transies do mercado, sejam tecnolgicas, econmicas ou no comportamento de compra dos clientes. E em seguida inova-

especialista

mos, internamente ou por associaes ou aquisies. Mais do que inovar em produtos, inovamos em arquitetura. Atualmente, o mais interessante no mundo da alta tecnologia como nossos filhos, com sua capacidade de conexo em redes sociais, esto criando a prxima onda de produtividade e crescimento. Os novos modelos de negcio vo se desenvolver em torno das redes sociais combinadas com o vdeo digital. Na

verdade, 60% das comunicaes pela internet no so verbais. Por outro lado, as inovaes no surgiro necessariamente nos Estados Unidos ou nos pases desenvolvidos; muitas ideias inovadoras viro dos mercados emergentes. O que tentaremos fazer na Cisco capt-las no lugar onde se originam e incorpor-las.

A colaborao Uma pessoa poderia se perguntar se a colaborao, por si

s, suficiente para impulsionar o desenvolvimento de uma nova gerao de empresas mais produtivas. Por acaso a colaborao no consiste, simplesmente, em um grupo de pessoas que trabalham com um objetivo comum? O que acontece que, at h pouco tempo, no havia ferramentas tecnolgicas que facilitassem a colaborao ou as existentes eram muito difceis de usar. Mas disso que trata, justamente, a web 2.0: da
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Alex Lutkus

multiplicao das possibilidades de colaborao. Essas novas maneiras de trabalhar em conjunto modificaro a implementao da estratgia, que no s ser encabeada pelos executivos de alto nvel, como tambm ser entrelaada maneira como os grupos trabalham. E no ser possvel distinguir a estratgia da colaborao. Na Cisco, por exemplo, o ato de colocar em prtica a estratgia comea em grupos informais e ento continua com as equipes formais chamadas de conselhos ou juntas, que assumem os grandes projetos e exploram oportunidades de bilhes de dlares. Isso nos permite avanar em mais de um grande projeto por ano: atualmente temos em mos 24, e no prximo ano acrescentaremos mais 12. Em outras palavras, nos movemos a uma velocidade e escala de implementao nunca vistas.

Ferramentas de comunicao Telepresena. Em nosso negcio imperativo saber at onde vamos e ser capazes de controlar todas as peas que se movem com grande rapidez. Por exemplo, preciso coordenar a interao com os clientes, com os funcionrios e as conexes da cadeia de fornecimento de maneira distinta. A melhor forma de faz-lo pela telepresena, sistema de videoconferncia que incorpora mobilirio, cmeras, sistemas de iluminao e acstica, de modo a infundir nos participantes a sensao de que esto na mesma sala. No se trata, portanto, de uma simples videoconferncia, mas da capacidade de nos comunicar a partir de qualquer parte do mundo com os clientes, funcionrios e fornecedores em seus prprios escritrios, como se todos estivssemos juntos. semelhana do que costuma ocorrer com muitos dos novos conceitos, a telepresena comeou em empresas como Procter & Gamble, que organizou reunies virtuais
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para discutir mudanas em seus processos, ou Wal-Mart, que impulsionou encontros com os integrantes de sua cadeia de fornecimento. J tivemos mais de 150 mil reunies com clientes com essa tecnologia na Cisco. H pouco, eu mesmo participei, de San Jos, na Califrnia, de uma reunio por telepresena com o ex-presidente Al Gore no Tennessee, um pblico de 2,5 mil pessoas na Flrida e o moderador em Londres, com assistentes em Varsvia e Dubai. Uma das vantagens do encontro virtual so as economias com os gastos de viagem. Claro que o benefcio principal da telepresena no evit-los, mas facilitar novos modelos de negcio, porque permite levar adiante vrios projetos prioritrios ao mesmo tempo. Na Cisco tivemos um projeto prioritrio por ano entre 2001 e 2005, dois por ano em 2006 e 2007, e 24 em 2008. No preciso explicar quanto ultrapassaremos a concorrncia com essa nova modalidade, a partir de mais velocidade e mais escala. Em vez de ter um comit executivo integrado pelas dez pessoas do nvel mais alto da companhia, haver 40, 500 ou 2,5 mil pessoas de nvel superior

que colaboraro nos conselhos, com viso, estratgia e enfoque de implementao comuns. Videoblog. Outra ferramenta que me parece sumamente interessante o videoblog, galeria de videoclipes organizados cronologicamente, publicados por uma ou mais pessoas, aos quais outros usurios podem acrescentar comentrios ou vdeos. Em primeiro lugar, porque posso me comunicar de maneira visual e auditiva, alm de me permitir incluir dados. Segundo, porque bem fcil usar: basta um clique do mouse para comear a gravar do microcomputador. No necessrio conectar outros dispositivos, nem preciso contar com um especialista em televiso. Qualquer um grava o vdeo e o envia a muitas pessoas ao mesmo tempo. Alm disso, o videoblog favorece a comunicao fluida e o feedback.

a telepresena comeou em empresas como procter & Gamble, que orGanizou reunies virtuais para discutir mudanas em seus processos, e Wal-mart, com seus fornecedores

Tomada de deciso Uma pergunta interessante se um lder sempre deveria comunicar o que pensa. A resposta fcil sim. Mas seria um erro responder dessa maneira. No velho esquema de organizar e controlar, o lder dizia o que pensava e as pessoas tinham de acatar suas palavras. Hoje, porm, como lder, devo pedir aos 2,5 mil executivos em posies mais altas que tomem decises com base em sua experincia e trabalhem em conjunto. Portanto, tenho de lhes dar tempo para discutir entre si, trocar opinies e decidir de maneira informada. Quando comeamos a incentivar a tomada de deciso em grandes grupos na Cisco, l pelo ano 2002, ordenar e controlar era muito mais rpido do que delegar as decises na colaborao em grupo. Hoje acontece algo muito diferente. Os grupos costumam tomar melhores decises do que a equipe executiva. Se o lder expressa sua opinio desde o princpio, quando o grupo ainda est colaborando e deliberando,

seus integrantes tendem a focar o que ele disse, antes do que aquilo que benfico para a organizao. Acredito na comunicao aberta e transparente, mas nunca confundo isso com o fato de que, como lder, no devo interferir na colaborao. Quando tiverem colaborado e tomado uma posio sobre determinado tema, ento podero ouvir meu ponto de vista a respeito.

A flexibilidade Como se sabe, o mais difcil em uma transio no so as questes tecnolgicas, mas as culturais. As pessoas resistem mudana. No futuro, porm, a colaborao facilitar fazer mudanas de velocidade sem despertar resistncias. Ser possvel alterar o modelo de trabalho com muita rapidez. Suponhamos, por exemplo, que algum dirige uma multinacional que tem uma unidade dedicada a empresas mdias com 40% de participao de mercado e crescimento sustentado, e outra dedicada a pequenas empresas, com apenas 10% de mercado e desempenho regular porque os produtos no so apropriados nem os canais. Graas colaborao online, essa pessoa poder reorganizar a uni-

dade dedicada a pequenas empresas e, em poucos meses, formam-se grupos integrados por participantes de todas as partes do mundo e at mesmo especialistas da unidade de empresas mdias, que trocam suas experincias e conhecimentos. Recentemente, pedimos a nossos funcionrios que dessem ideias para uma nova unidade de negcios da Cisco e, em um tempo muito curto, recebemos 1,2 mil propostas de 104 pases. Grupos de avaliadores colaborando online classificaram as ideias; ento as discutiram em reunies virtuais, pela tecnologia de telepresena, e definiram a proposta vencedora.

A web 2.0 em ao No passado, pensvamos nas transies de mercado e assim desenvolvamos produtos integrados com os servios na Cisco: roteadores e switches, bancos de dados, sistemas de segurana, conexes a cabo ou sem fio. Nossos concorrentes, por sua vez, colocavam o foco em produtos individuais ou, no mximo, em integrar produtos disponveis no mercado. Nossa estratgia nos permitiu crescer durante uma dcada a uma velocidade nunca igualada
HSM Group

John Chambers

pela concorrncia. uma estratgia muito simples, que replicaremos com as tecnologias web 2.0. Facebook, YouTube, Second Life, a telepresena, os fruns e blogs so ambientes diferentes, mas podem ser integrados. Para me comunicar com os funcionrios ou clientes, por exemplo, simplesmente gravo e envio um videoblog. Os funcionrios, por sua vez, podem compartilhar informaes por meio de um blog que tenham especificado em seu navegador. Tambm podem se valer do Facebook para procurar dados de um especialista em certo tema, ou carregar um vdeo prprio no YouTube para analisar sua habilidade de se expressar e comunicar suas ideias. O concreto que, na Cisco, o uso das tecnologias web 2.0 teve expanso rpida. O intercmbio em fruns de discusso, por exemplo, cresceu muito em sete meses: os participantes passaram de 4% para 30% de nossos funcionrios. Tambm temos nossa prpria verso do YouTube, porque queremos manter o controle sobre o contedo, traduzir vdeos para diferentes idiomas e facilitar as buscas por palavra-chave, entre outras coisas. A quantidade de vdeos em nosso YouTube cresceu dez vezes em sete meses. O uso do Webex, ferramenta de colaborao interna e externa da Cisco, aumentou 15 vezes em sete meses. No mesmo perodo, os encontros via telepresena cresceram trs vezes.

Velocidade e escala medida que se tornem mais fceis de usar, todas essas novas tecnologias sero adotadas por companhias de todos os segmentos. Agora estamos explorando 24 novas oportunidades de negcios, das quais apenas duas ou trs esto maduras. Quantas das 24 amadurecero nos prximos meses? Dez, 12, 20? Podemos fazer isso porque aproveitamos as novas tecnologias, com as quais ganhamos velocidade e escala.
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