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GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN ISO 9001:2008 1 - Una nueva aproximacin sistmica Ral Nez Brantes2; Manuel Valenzuela3 Noviembre de 2009
Aun cuando es uno de los elementos crticos de xito, la gestin de los recursos humanos aparece mencionada explcitamente en una serie de clusulas de la norma pero donde se hace ms evidente es en 5.5.1 Responsabilidad, autoridad y comunicacin y en 6.2 Recursos humanos. En este sentido, la actitud que debe tenerse es a: a) identificar las funciones que se desarrollan dentro de la organizacin; b) asociar dichas funciones a tareas y responsabilidades especficas; c) identificar los canales de comunicacin y soporte tal que se pueda asegurar la continuidad y la efectividad del servicio. Para lograr esto es importante tener claro que es lo que se desea hacer, no es tan crtico tener predeterminada la dotacin efectiva por cuanto en el despliegue de la funcin calidad nos vamos a encontrar que hay personas que realizan ms de una funcin. El organigrama Existen dos tipos bsicos de organigramas que pueden ser aplicados, el primero es el de carcter funcional, donde evidenciamos todos los cargos y funciones que se llevan dentro del sistema. El segundo es de carcter estructural, en el que reconocemos los recursos disponibles y a ellos les endosamos las funciones propias del sistema. No existe una razn preestablecida para escoger uno u otro, simplemente se opta por el que sea ms cmodo. Hay que tener en consideracin que en el caso de organismos con un marco regulatorio interno rgido, como son los organismos del Estado, puede que el organigrama sea preexistente y que no se pueda modificar.

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Norma internacional ISO 9001:2008 Sistemas de gestin de la calidad - Requisitos AndesCert Ltda..; 3 Instituto Tecnolgico del Sur

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Ejemplo 1

Organigrama estructural
0 1.11.0 9

Director

Auditor de calidad

Directora Acadmica

Directora Administracin y Finanzas

Staff docente

Asistente administrativo

Asesor contable

Ejemplo 2

Organigrama funcional
01-11-09

Gerencia Secretara rea de Calidad Contabilidad (externa)

rea comercial

rea capacitacin

Desplegando los recursos Es muy comn que al desplegar el sistema de gestin se usen herramientas como las descripciones de cargo4 en forma masiva, sin considerar previamente su utilidad para el organismo. Esto en especial cuando se observa el efecto de agregar rigidez que implica esta herramienta. Si bien hay situaciones en los que pede funcionar, en una MYPE o una PYME con poco personal resulta poco prctico por la tendencia del personal a hacer solo aquello que le ha sido asignado previamente.
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DESCRIPCIN DE CARGO Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto (de trabajo) producto de un anlisis de puestos.

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En la actualidad resulta ms apropiado ver el proceso desde una ptica matricial ya que en primer lugar permite una observacin general de las distintas funciones, tareas y responsabilidades que se llevan en el sistema de gestin, y segundo, permite tambin desplegar la totalidad de funciones sin usar el arquetipo del cargo asociado a un puesto especfico de trabajo (tal como se ve a diario en la expresin a mi me contrataron como secretaria/gerente/etc.). Ms adelante se muestra la Tabla Matriz de funciones, tareas y responsabilidades de la organizacin. Esta matriz es aplicable a cualquier miembro de la empresa, pero se debe establecer quienes son miembros permanentes y quienes no lo son ya que en general, no es posible establecer un programa de desarrollo para el personal externo que presta servicios eventuales dado que adems de su costo, no es tarea de la propia empresa perfeccionar recursos que son apropiables por la competencia sin costo para ellos. Evaluacin de personal Uno de los aspectos en que la norma hace nfasis en la necesidad de evaluar el desempeo del personal ya que de ello depende el plan de formacin asociado. Uno de los mitos urbanos al respecto es la necesidad de contar con planes anuales, lo cual no solo no es un requisito explcito, sino que tampoco tiene lgica en organizaciones compactas con baja o nula rotacin de su dotacin, ya que llega naturalmente el momento en que se agotan las necesidades (se han cubierto todas brechas) y se comienza con una escalada de actividades inconducentes, cuya rentabilidad es dudosa. Si eso es parte o no de la poltica de gestin del rea de recursos humanos, no es tema que atae al sistema de gestin. Para la funcin calidad, el punto es solo cubrir brechas de desempeo. El siguiente flujo muestra como podra ser dicha evaluacin, no obstante el punto relevante es determinar cuales y donde se encuentran las brechas de competencias, habilidades y destrezas para realizar las funciones encomendadas.

Personal
BajoCero

MATRIZ DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES

EVALUACIN DE COMPETENCIAS Y DESEMPEO

CV DE PERSONAL

CUMPLE

NO

ACTIVIDAD DE CAPACITACIN DE PERSONAL

SI

REGISTRO DE PERSONAL

Esta descripcin luego es volcada en la matriz de la pgina siguiente donde se identifican todas las funciones, tareas y responsabilidades de cada funcin de la organizacin, la que a su vez (y solo en

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el caso de los organismos ms tradicionalistas) se integra el nombre del cargo. Luego y a partir del anlisis de los registros de personal (identificados como CV; el que es crtico que se encuentre actualizado) y el anlisis de su desempeo permite determinar la brecha de competencias que debe ser atacada. Estructuralmente nos vemos enfrentados a la siguiente situacin, dado que el conocimiento terico de la calidad es reciente en el mundo y en particular en nuestro pas, debemos considerar la situacin en que el personal disponga de mucho

Conocimiento sy competencias para la calidad (por cargo o funcin)

Nivel mnimo

Experiencia

Conocimiento

Experiencia

P1

P2 Persona

Entonces la construccin del conocimiento para la funcin calidad va a resultar de la suma de las experiencias y conocimientos de la personas, por lo que un miembro de la organizacin con poco conocimiento terico pero una experiencia dilatada resulta tan til como un miembro con menos experiencia pero un gran conocimiento de la teora de la calidad y de sus herramientas. Obviamente los lmites a esto son la existencia de requisitos externos (por ejemplo regulatorios), y el propio inters y poltica de la organizacin, los cuales no obstante la teora deben considerar que una persona es en si mismo y sus circunstancias, parafraseando a Ortega y Gasset (1933). Esto se puede llevar al siguiente flujo:

Conocimiento

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Esquema de evaluacin
0 1/11/2 00 9

Anlisis de desempeo

Funciones

Tareas & responsabilidades

Anlisis de competencias (registro de personal / CV)

Retroalimentacin y anlisis de efectividad Plan de formacin

Retroalimentacin y anlisis de efectividad

Ahora esto, como resultado se vuelca en la matriz que a continuacin se indica:

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Matriz de funciones, tareas y responsabilidades (ejemplo) Identificaci Funciones Responsabilidades y n del cargo Tareas Director Direccin, planificacin, asignacin de recursos y control de gestin Gestin de calidad, tratamiento de reclamos Planificacin Control de Gestin Vinculacin con clientes CV

N
Anlisis de competencias AC Diferencia entre CV y Tareas & Responsabilidades (anlisis de la formacin recibida) Anlisis de desempeo AD Informe de evaluacin de desempeo por parte del supervisor Brechas de competencias BCC = AC+AD Si BCC >0 No requiere formacin; Si BCC < 0 si requiere formacin Si BCC = 0 es indiferente

Mantencin del SGC Planificacin y ejecucin de Auditorias Internas - Vinculacin con organismo de certificacin Encargado de Realizacin - Planificacin tcnica de Operaciones de servicio Tareas principal - Seleccin e induccin de Especialistas - Coordinacin del trabajo de campo Secretaria de - Apoyo administrativo docencia - Apoyo para la gestin de la documentacin Relatores - Relatora de cursos ND : No Disponible; NA : No Aplica; CV : Currculo Vitae -

Encargado de Calidad

ND

NA

NA

NA

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Matriz de interacciones

Uno de los elementos relevantes al momento de decidir la forma en que se enfrenta el proceso del despliegue de la funcin de calidad consiste en determinar quien hace qu, quien supervisa qu, y quien colabora con quien tal y como se muestra en la tabla a continuacin. Funcin Gerencia GG Encargado de calidad ESGC Encargado docencia ED Encargado comercial EC Secretara docencia SD Relatores NA Ejecuta NN MM LL JJ EE Reemplaza ED GG/ED GG/EC ED/GG ESGC Supervisa Directorio GG GG GG/ED GG/ED Colabora Personal SD EC, SD, ESGC EC, SD, ESGC NA

NA NA ED/GG ED No son personal permanente por lo que no son parte de la matriz de responsabilidades No Aplica ND No Disponible (Vacante)

No obstante muchas veces puede resultar necesario explicitar con el organismo que se entiende por colaboracin, reemplazo, etc. Es decir, se debe dejar establecido cuales con las definiciones aplicables en cada caso. Por ejemplo: Accin Ejecuta Reemplaza Definicin Responsable directo de las tareas, tiene capacidad ejecutiva y atribuciones de ejecucin presupuestaria Responsable alterno de las tareas, tiene capacidad ejecutiva pero no cuenta con atribuciones de ejecucin presupuestaria (en este caso la responsabilidad es inversa o aguas arribas y debe pedir autorizacin al nivel superior) Realiza la supervisin y control de la tarea, es responsable por la aprobacin en caso de duda Presta ayuda / asistencia fsica, es decir, realiza tareas especficas en auxilio del responsable.

Supervisa Colabora

De esa forma nadie puede excluirse de alguna tarea puesto que estn todos debidamente informados de sus responsabilidades y prerrogativas. La formacin dentro de sistemas de gestin Consecuentemente con lo expuesto, las necesidades de capacitacin y entrenamiento son resultado de:

Modificaciones en la estructura o contenido de las normas y reglamentos utilizados en el sistema de gestin;

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Modificaciones en la estructura de la organizacin; El anlisis de los registros de personal (CV; registros de capacitacin) y las necesidades del organismo para asegurar las competencias requeridas para el despliegue de la funcin asignada.

Esta formacin debe realizarse siempre en condiciones que aseguren el xito de la misma. En general, no hay peor inversin que una capacitacin mal hecha y en este campo lo barato, en general por no decir casi siempre, no solo cuesta caro sino que adems es malo. Esta capacitacin puede tomar la forma de cursos presenciales (internos o externos), cursos a distancia (clsicos o e-learning), talleres, entrenamiento en el trabajo (training on the job). Lo relevante es que el programa se ajuste a las necesidades de la organizacin y no ir porque se parecen ya que eso denota una extraordinaria desidia por parte del encargado de personal. Anlisis de efectividad Como es natural para todo proceso de gestin, una vez realizada la actividad de entrenamiento o capacitacin hay que verificar la eficacia de la inversin realizada. Para ello no es necesario considerar la nota obtenida ya que no es ese el medio de verificacin apropiado. Lo relevante consiste en determinar en que porcentaje lo aprendido est siendo aprovechado por la organizacin a travs de una mayor eficacia en el trabajo desempeado. Para ello se debe disear una herramienta apropiada (a la funcin desempeada y, en general, a las condiciones bajo las cuales se desea realizar dicha evaluacin). Una vez que se recoge la informacin, recin all se establece si efectivamente el resultado de la inversin es positivo. En caso de ser negativo o indiferente, se debe evaluar la causa y tomar las acciones en forma consecuente con esa situacin. Por ejemplo, si la causa es un programa inapropiado, se verifica la solicitud y se hace el anlisis hasta llegar al prestador del servicio si fuese necesario. Si la solicitud fue correcta pero la contratacin no lo fue, se establecen las responsabilidades internas y se toman las medidas apropiadas. La idea, entonces, es verificar que la inversin realizada tiene un retorno positivo. ../ RAN 2009-11-01

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