UNIVAP UNIVERSIDADE DO VALE DO PARAIBA VERONICA AMANCIO GUEDES

O PAPEL DO GESTOR NA MEDIAO DE CONFLITOS EM INSTITUIES DE ENSINO

SO JOS DOS CAMPOS SP 2012

VERONICA AMANCIO GUEDES

O PAPEL DO GESTOR NA MEDIAO DE CONFLITOS EM INSTITUIES DE ENSINO

Artigo cientfico apresentado Universidade do Vale do Paraiba - UNIVAP, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Especialista em Gesto escolar.

O PAPEL DO GESTOR NA MEDIAO DE CONFLITOS EM INSTITUIES DE 1 ENSINO

Vernica Amancio Guedes 2

RESUMO

Conflitos podem ocorrer em vrios contextos de uma sociedade, no entanto o ato de administrar conflitos no usualmente observado nas gestes de Instituies de Ensino, onde a cultura da gesto escolar dita que mais correto sufocar conflitos do que mediar os mesmos, no entanto adotar tal posio pode trazer mais transtorno do que benefcio, visto que essa postura pode abalar a relao existente entre gestor e reclamante quebrando definitivamente o circulo de confiana e respeito existente entre esses. Dessa forma vital se compreender a lgica que traz a tona os conflitos, a fim de lidar da melhor forma junto aos mesmos, em especial no mbito escolar. O presente artigo tem por objetivo analisar a etiologia dos conflitos, bem como suas bases interpessoais quando voltadas a gesto nas Instituies de Ensino. Como metodologia para produo do referido artigo foi utilizada a pesquisa bibliogrfica aprofundada a qual inclui anlise crtica, interpretao literria e compreenso de textos disponveis sobre o tema O papel do gestor na mediao de conflitos em Instituies de Ensino. Como concluso deste se pode ditar que os conflitos so inerentes ao ser humano, sendo assim, cabe ao gestor capacidade de desativ-los em tempo, antes da ecloso. A capacidade de administrar conflitos uma das importantes caractersticas de um gestor. O ideal seria o controle da situao, propiciando as ambas s partes envolvidas o convvio pacfico na medida do possvel, com o mnimo de desgaste necessrio. Palavras-chave: Conflito. Instituies de Ensino. Gestor educacional. Forma de mediao.

1 2

Ps graduao em gesto escolar integrada e prticas pedaggicas. UCAM Universidade Candido Mendes. Aluna, Universidade do Vale do Paraba - UNIVAP.

INTRODUO

As relaes humanas por vezes acabam sendo muito complexas, o que exige dos indivduos um melhor aperfoamento na arte da comunicao humana a fim de minimizar conflitos. Nesse contexto, cabe ao gestor compreender as relaes que se estabelecem no interior das instituies de ensino e ser capaz de negociar os conflitos que surgirem neste contexto, se esforando para oferecer um ambiente saudvel aos diversos nveis de convivncia. Sem dvida, uma das tarefas mais difceis para um gestor educacional atuar diante da diversidade de comportamento. O papel dos profissionais da educao, particularmente no exerccio da funo de gestor, de fundamental importncia para o desenvolvimento integral de todo ser humano que integra uma escola. Um importante papel do diretor gestor o de estar permanentemente empenhado na capacitao dos seus docentes, para melhorar seu desempenho e seu trabalho em equipe. Buscar formas de que seus professores recebam treinamento em servio. Identificar aqueles que precisam de algum tipo de reciclagem suplementar, mas permanentemente buscar aperfeioamento para todo seu corpo docente. Como, por exemplo, para o uso de novas tecnologias e de novos mtodos pedaggicos ou para a aplicao dos temas transversais relacionados s habilidades para a vida. Alm do mais, de responsbiliade do gestor educacional trocar informaes e comunicar-se com o nvel central, governamental, para receber as orientaes com relao poltica educativa. Tambm com os diretores de outras escolas para trocar experincias e idias que possam melhorar o trabalho pedaggico e de gesto de ambos. Um gestor escolar tem, como um dos fundantes de sua qualificao, o conhecimento do contexto histrico-institucional no qual e para o qual atua. Por isso, gesto da escola um lugar de permanente qualificao humana, de desenvolvimento pessoal e profissional. A comunicao do gestor deve ser constante com professores e funcionrios da sua escola, para que o trabalho de equipe na elaborao e execuo do seu planejamento seja uma realidade, para que o trabalho coletivo sirva como um fator de sinergia para os resultados das

instituies educativas. Com os pais dos alunos e demais membros da comunidade, para que estes participem da vida escolar e contribuam para o seu melhoramento. O gestor tem que ser um permanente comunicador, tanto com o governo, quanto com seus pares, tambm com seus colaboradores e com a comunidade na qual a escola est inserida, devendo ele ser um mediador no processo dos conflitos e das aes administrativas / pedaggicas. O presente artigo tem por objetivo analisar a etiologia dos conflitos, bem como suas bases interpessoais quando voltadas a gesto nas Instituies de Ensino.

METODOLOGIA UTILIZADA

Foram utilizados materiais relevantes sobre o tema O papel do gestor na mediao de conflitos em Instituies de Ensino, retirados de livros tcnicos e publicaes de rgos internacionais e nacionais, revistas e artigos de ordem cientfica. Foi empregado como mtodo de procedimento uma pesquisa bibliogrfica mais aprofundada sobre os assuntos destacados referentes ao tema, incluindo anlise crtica e interpretao literria, compreenso de textos legais. Todo material abordado foi selecionado, de forma que houve uma separao criteriosa, para que se obtivesse qualidade e quantatividade de informaes e dados, de forma que pudessem ser estabelecidos como base literria para o estudo em desenvolvimento. Artigos de denominao cientfica tanto no idioma ingls como no portugus, adquiridos atravs de bancos de dados dos sites Bireme, Lilacs e Scielo, na ordem peridica de publicaes cientificas sobre o tema. Como fontes de busca foram utilizadas as seguintes palavras-chaves: Conflito. Instituies de Ensino. Gestor educacional. Forma de mediao. Os dados foram coletados de artigos cientficos atuais dos ltimos 15 anos revistas cientficas e literatura. Posteriormente foi feito um paralelo entre as opinies dos autores para chegar a concluses, levando em considerao o que h de mais relevante referente ao assunto entre os autores.

REFERENCIAL TERICO

Para que se possa identificar o comportamento dos gestores e como este lida com os diversos conflitos em uma instituio de ensino necessrio se pensar sobre conceitos envoltos a liderana, visto que o gestor visto como lder do grupo de educadores. Geralmente a idia de liderana associada a grandes nomes da histria e isso influencia a construo de uma imagem romntica sobre o papel do lder, sua relao com os liderados e a organizao, porm o exerccio da liderana tanto pode ser positivo quanto negativo para uma organizao e instituio de ensino. A liderana um dos objetos de estudo mais antigos da humanidade. No incio, porm, segundo estudos psicolgicos, dominava a pessoa do lder a sua universalidade e a noo de carisma, o que segundo Max Weber significa nascer lder ou nunca chegar a ser um. Uma crena que leva a uma estratgia de seleo que foi e continua sendo seguida por muitas organizaes, ou seja, quando se necessrio um lder, este acaba sendo procurado no mercado e recebe uma oferta o suficiente para aceitar o novo emprego. (PEREIRA, 1999).
Uma descoberta predominante nos estudos de Michigan foi de que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter lderes centrados nos funcionrios mais do que centrados na produo. Alm disso, os estudos concluram que os lderes mais eficazes eram os que mantinham relacionamentos de apoio com os integrantes da equipe. Eles tambm tendiam a usar o processo de tomada de deciso em grupo, mais do que tomada de deciso individual, e encorajavam os subordinados a atingir metas de alto desempenho(DUBRIN, 2003,p. 269).

A liderana tambm passou a ser considerada como caracterstica relevante a partir da poca da Escola das Relaes Humanas, mas no sculo XXI, porm, que atinge seu ponto mximo de valorizao, pois est presente em praticamente todas as listas de qualidades desejveis. Ao longo da histria, diferentes escolas de pensamento caracterizaram vrias teorias sobre o tema da liderana. (OLIVEIRA, 2005). Verifica-se que por intermdio do lder possvel despertar o interesse dos funcionrios e fazer com que os mesmos produzam a fim de atingir os objetivos esperados pela organizao. O gestor educacional, ao ser relacionado com a figura de um lder, deve ter as estratgias de motivao como foco constante. O gestor educacional deve ter em mente que

o sucesso de sua gesto no depende exclusivamente dele, est diretamente ligado a sua equipe (BENEDET, 2005). Diferentes teorias de liderana tm proposto inmeras estratgias na tentativa de encontrar o melhor estilo. Algumas teorias sero citadas abaixo (MARINHO, 2005): a) Teoria maquiavlica: os lideres precisam de firmeza para manter o poder, a autoridade e a ordem. O ideal seria que esses trs poderes fossem alcanados pela conquista da simpatia, mas se isso no for possvel, pode-se usar da ameaa, engano ou violncia. b) Teoria dos traos: baseia-se na premissa de que as pessoas j nascem com caractersticas que as tornam lideres ou liderados. c) Teoria transacional: A liderana um processo de troca, e cada lder desenvolve um intercmbio especfico e nico com cada membro de sua equipe (...) quanto mais positiva essa troca, maior a satisfao, desempenho e identificao do liderado com a organizao. d) Teoria transformacional: a liderana transformacional acontece quando lideres e liderados interagem entre si de tal maneira que ambos so elevados a um nvel maior de motivao e moralidade. e) Teoria da liderana servidora: aquela que est mais empenhada em proporcionar o bem-estar da equipe do que seu prprio sucesso ou projeo pessoal.

O estilo de liderana interfere na motivao e consequentemente na resistncia dos liderados, por tanto num contexto de rpidas mudanas as lideranas exercem um papel fundamental na sobrevivncia das organizaes, pois sua funo influenciar os liderados a atingirem um objetivo comum organizao por meio do menor nmero de conflitos possvel. A palavra conflito deriva do Latin conflictus, que significa choque, embate, encontro, combate, luta. exatamente o choque e o combate que passam a ser o objeto de estudo da sociologia, que nasceu juntamente com a necessidade de se entender as alteraes de comportamentos e relaes humanas a partir da Revoluo Industrial.

Para a sociologia o conflito um dos tipos de processos sociais pelos quais indivduos e grupos atuam uns com os outros, sendo classificado como um processo dissociativo. (OLIVEIRA, 2001). A teoria do conflito teve origem na obra do pensador Karl Marx, que tem como centro de suas observaes a luta de classes oriunda do desenvolvimento acelerado das indstrias no final do sculo XVIII e incio do sculo XVIIII. Dessa forma, os elementos integrantes da teoria do conflito mostram-se como padres das desigualdade e geram estabilidade ou mudanas sociais de acordo com as circunstncias. Tambm enfatiza o esforo desprendido pela elite dominante para manter suas vantagens em detrimento da luta de grupos dominados que almejam conquistar alguma vantagem, mantendo assim um processo contnuo de luta pelo poder. O conflito tambm tido como consequncia de uma competio que saiu do controle, ou seja, quando a forma de luta pela sobrevivncia ultrapassa os limites dos fatos sociais e geram uma mudana nas relaes entre instituies podemos determinar o comeo de um conflito. As partes que entram em conflito esto conscientes da situao e tem um envolvimento pessoal e emocional com a questo que muitas vezes implica na prtica da violncia. (POSNER, KOUZES, 2003). O modo de entender o conflito e avaliar suas conseqncias relativo, podemos identificar trs vises distintas a respeito desse fenmeno ao estudar as teorias de administrao. As vises se diferenciam entre a escola tradicional, a escola de relaes humanas e a escola interacionista. (ROBBINS,2002) A abordagem mais antiga a respeito do conflito vinculada escola tradicional segundo o qual entende ser o conflito um fato danoso as relaes sociais, portanto deve ser evitado sempre que possvel. A escola tradicional associa o conflito aos atos de violncia, destruio e irracionalidade. O conflito visto como forte indcio de que algo no est dando certo, podendo ser causado por falhas na comunicao, falta de confiana, dentre outros. Essa verso perdurou durante as dcadas de 1930 e 1940. (WAGNER III, HOLLEMBECK, 2002). A viso do conflito comea a sofrer alteraes a partir da escola de relaes humanas, quando passa a ser considerado como conseqncia natural j que acontece atravs das interaes entre pessoas. Portanto, deve ser aceito, at mesmo por se tratar de um fenmeno inevitvel do processo social. O conflito no mais visto como algo ruim, pelo contrrio, pode muito bem ser a fora motriz para o desenvolvimento de um grupo se tornando assim um benefcio. (CERTO, 2005).

A partir de 1975 novas concepes foram surgindo com o objetivo de mostrar que o conflito nada mais a degradao da conduta humana. Trata-se da abordagem assumida pela escola interacionista que determina o conflito como sendo o propulsor da eficcia de desempenho. Na viso dos defensores deste pensamento, indivduos que no passam por conflitos desenvolvem uma postura de acomodao e atrapalham o desenvolvimento. (ROBBINS, 2006). Um exemplo bsico de conflito a existncia de duas partes que, ao se relacionar, acabam por entram em choque de interesses. A capacidade de se identificar um conflito uma competncia muito importante para um gestor. Fustier (1982) chama ateno para alguns indcios como comunicao e comportamento que devem ser observados pelo gestor na tentativa de evitar ou minimizar os efeitos de um conflito. A comunicao, em especial, em muitos momentos o estopim para um conflito. preciso acompanhar diretamente o processo de comunicao entre os professores, alunos e demais envolvidos. Rever sempre que necessrio os canais mais adequados para comunicao eliminando as possveis distores.(FUSTIER,1982) De adordo com Rondeau (1992) muitos problemas de comunicao podem ser evitados, por isso a importncia de um acompanhamento constante por parte do gestor. imprescindivel salientar, que alm da comunicao, existem quesitos subjetivos que podem demonstrar como se d o comportamento humano sobre outra perspectiva, um desses a delegao de poder de soluo de problemas de menor escala a subordinados, dividindo com eles a responsabilidade por manter um hambiente de trabalho harmonizioso, o que pode facilitar a atuao do gestor, visto que esse estaria mais focado em problemas de maior expresso junto as equipes (SERPA, 1999). No caso do professor, problemas oriundos em sala de aula que poderiam ser resolvidos ali mesmo sofrem interferncia do gestor educacional gerando insatisfao e muitas vezes desautorizando o professor perante docentes e colaboradores. A mudana contnua de regras, algumas vezes desnecessria, tambm desencadeia uma situao de conflito, mudana de normas no meio de um processo j em andamento, e normas mal elaboradas geram descontentamento e desestabilizam o clima dentro da instituio. (PEREIRA,1999)

QUADRO 1 Implicaes causadas pelo conflito.

Fonte: Baseado em Pereira, 1999.

A gesto de conflitos dentro de uma instituio de ensino requer estratgias, lidar com as diferenas entre professores, alunos, gestores e demais colaboradores demanda diferentes abordagens para um mesmo problema, sendo assim o conhecimento dos modelos de gesto de conflito e seus estilos sero muito teis ao gestor educacional. (VERGARA, 2000). Bergamine (2000) destaca que a necessidade em treinar habilidades, seria a soluo do gestor para traar planos estratgicos para gesto de conflitos. Portanto, as habilidades humanas podem ser ampliadas atravs de situaes simuladas em treinamentos ou atravs da busca direta de informaes. O gestor educacional pode fazer uso de diferentes abordagens de gesto de conflitos descritas por Fustier (1982), a abordagem estrutural, de processos e mista. A abordagem estrutural consiste na interferncia direta nas condies que predispem ao conflito, ou seja, ocorre uma alterao estrutural no que poderia desencadear um processo de conflito, que pode no extinguir a possibilidade, mas pode ao menos atenuar as conseqncias do conflito. A abordagem de processo se caracteriza pela modificao deste no episdio do conflito, onde reaes contrrias s esperadas podem desativar a dinmica do conflito mudando o resulto do processo inicial, j a abordagem mista une os pontos positivos das duas

abordagens anteriores e aplica seu resultado na soluo de conflitos existente sou que conflitos em potencial. (FUSTIER, 1982). De acordo com Oliveira (2005) existem vrios modelos de gesto que visam aplicar como se d os conflitos, a primeira se refere a dimenso pessoal, segundo o qual os conflitos ocorrem por desequilbrio pessoal e a outra a dimenso coletiva onde o interesse de todos ou da maioria o que predomina, identificado como cooperativo.

Consideraes finais

O grande desafio dos gestores educacionais proporcionar ao seu professor um ambiente de trabalho integrador e construtivo, fazendo uso de tcnicas de negociaes e mediao de conflito, a favor de uma melhor qualidade de ensino, que atenda as necessidades do mercado e que desperte em seus alunos a vontade de aprender. Outra constatao importante que se trata de um tema polmico e de difcil abordagem, porm de extrema relevncia para os processos de melhoria da educao e do ambiente organizacional. No possvel esgot-lo apenas em uma pesquisa exploratria, o que sugere ou recomenda que outros estudos complementares sejam feitos nesse espao acadmico, buscando maior interao com os aspectos administrativos das instituies de ensino superior, como, por exemplo, tcnicas de negociao, aspecto no abordado neste trabalho. Os conflitos so inerentes aos seres humanos, sendo assim, cabe ao gestor a capacidade de desativ-los em tempo, antes da ecloso. A capacidade de administrar conflitos uma das importantes caractersticas de um gestor. O ideal seria o controle da situao, propiciando as ambas s partes envolvidas o convvio pacfico na medida do possvel, com o mnimo de desgaste necessrio.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000.

10

BENEDET, J. Sucesso: qual o caminho? Revista Gesto educacional, Curitiba, pg. 14-17. Agosto, 2005. DUBRIN, Andrew j. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Thompson Learning, 2003. FUSTIER, M. O conflito na empresa. So Paulo: Martins Fontes, 1982. OLIVEIRA, M. A. Relao de trabalho e clima organizacional. Rio de Janeiro: UFRRJ / CEP, 2005. OLIVIERA. P. S. Introduo sociologia. 24 ed. So Paulo: tica, 2001. PEREIRA, O. G. Fundamentos de comportamento organizacional. Lisboa: Fundao Calouste Gulbenkian, 1999. POSNER, B. Z.; KOUZES, J.M. O desafio da liderana. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2006. ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2002. RONDEAU, A. A gesto dos conflitos nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1992. SERPA, M. N. Teoria e prtica da mediao de conflitos. Rio de Janeiro: Lmen Jris, 1999. VERGARA, S. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2000. WAGNER III; Jonh A.; HOLLEMBECK, J. R. Comportamento organizacional. So Paulo: Saraiva, 2002.