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La justificacin principal de este modesto trabajo, se basa en que la informacin que contiene no es totalmente nueva, pero reafirma las principales acciones a seguir para sobre salir en este difcil momento en el que vivimos dentro de las organizaciones y sobre todo ante la competencia que se presenta en nuestro entorno. Es indudable que la direccin de personal, las relaciones de trabajo, la tecnologa, las innovaciones, y el apalancamiento se han vuelto sumamente importantes para poder rescatar a las organizaciones ya sea tomando todos los puntos o nicamente solo uno de ellos. Por eso estamos convencidos que es posible dividir a los ejecutivos de las empresas en dos campos diferentes: los que se sienten predispuestos de todo corazn ante el cambio, reforma y mejoramiento de las cosas y aquellos que no. Durante la mayor parte de este siglo, la tendencia se inclina por completo a favor del ltimo grupo. Este presente trabajo se enfoca a las compaas que necesitan motores de cambio para crear sus propios mercados, clientes y futuros. La raz del problema es que, a pesar de que el mundo ha cambiado tan radicalmente, las personas que lo dirigen siguen trabajando con supuestos y frmulas diseadas par otra era muy diferente. En estas pginas, aparecen cinco de los once mandamientos para la estrategia administrativa del siglo XXI. Se disearon con el fin de ayudar a las compaas a construir la estructura innovadora que requeran para continuar siendo competitivas en medio del remolino que se avecina. Los mandamientos se concentran casi por completo en los aspectos potenciales de valor empresarial, generalmente invisibles a simple vista: atributos tales como el aprendizaje organizacional y capacidad de innovacin.

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APRENDA A AMAR LA TURBULENCIA

El poder en expansin acelerada de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones. Estas nuevas tecnologas convergentes sacuden las reglas organizacionales y las barreras polticas, dan poder a nuevos jugadores y vuelven a escribir las reglas de la competencia administrativa internacional tanto para individuos como para pases completos. La rpida globalizacin de mercados, competencia, patrones de comercio, capital financiero e innovacin administrativa. El auge y convergencia de las tecnologas financiera, de computacin y de comunicacin han creado un mundo de interdependencia instantnea. El cambio fundamental de una economa mundial basada en la explotacin de recursos naturales y en la industria manufacturera a una que se basa en el valor del conocimiento, la informacin y la innovacin. La nica manera confiable de construir la proverbial ratonera de excelencia es imprimirle ms valor conocimiento que su competidor, y estar preparado para producir una nueva versin mejorada y con mayor riqueza de conocimiento antes de que la competencia iguale su modelo anterior. El acelerado distanciamiento de la verdadera economa global a partir de la economa Virtual de los instrumentos y negocios financieros sintticos. Incluso la nueva World Trade Organization (Organizacin Mundial de Comercio), sucesora del GATT, influir slo en el 10 por ciento de los flujos de capital mundial que estn relacionados directamente con el comercio. La WTO no tiene representante en el ciberespacio financiero, en donde se toman todos los das las verdaderas decisiones financieras y de inversin. El efecto neto de este distanciamiento entre las economas real y sinttica es un aumento radical en la inestabilidad y complejidad de

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los mercados financieros mundiales y, por tanto, de todo el ambiente comercial internacional.

Recuperacin del equilibrio geopoltico: el surgimiento de un nuevo orden econmico mundial. En un mundo de comercio globalizado, las industrias transnacionales tambin se han tornado instrumentos de cambio social y econmico mucho ms potentes que los gobiernos. Su infraestructura internacional superior sin mencionar su credibilidad y claridad de objetivos les permite proyectar poder y recursos alrededor del mundo de manera ms rpida y eficaz que los gobiernos ms fuertes. El surgimiento de nuevas formas de organizacin administrativa sin precedentes, tanto dentro como entre empresas. Cada vez es ms difcil decir donde empiezan y terminan las empresas e intentarlo es una prdida de tiempo. Un cambio en el centro de gravedad econmico del mundo de los negocios de empresas multinacionales a empresas ms pequeas, ms giles y ms emprendedoras El cambio tecnolgico ha destruido el equilibrio tradicional de poder entre los gigantes empresariales establecidos y los pequeos, principiantes pero innovadores. El aumento geomtrico en la importancia social poltica y comercial de las consideraciones ambientales en los pases pertenecientes a la OECD y en vas de industrializarse. Un grupo de industriales de alto nivel considera que esta transformacin es tan profunda y de consecuencias tan importantes que la han llamado una Revolucin Ecoindustrial. El impacto ambiental se ha transformado en una cuestin decisiva para la competencia. El medio ambiente esta en vas de convertirse en una industria con un crecimiento anual internacional de 700 mil millones de dlares slo en los pases de la OECD, y su crecimiento es an ms rpido en los pases recin industrializados.

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Un aumento exponencial en la imposibilidad de predecir el cambio.

velocidad,

complejidad

Crear un medio comercial internacional hiper competitivo. Ninguna ventaja competitiva ser capaz de durar, sino que deber regenerarse constantemente. Modelos Organizacionales: La antorcha pasa

SIGLO XX Estabilidad , fcil prediccin

SIGLO XXI Cambios discontinuos, mejoras continuas Dimensin y Escala Velocidad y Capacidad de reaccin Autoridad y control de arriba a Otorgar poder o Facultacin; bajo liderazgo general Rigidez en la organizacin Organizaciones virtuales, Flexibilidad permanente Control por medio de reglas y Control por medio de visin y jerarqua valores Informacin cerrada Informacin compartida Anlisis racional, cuantitativo Creatividad, intuicin Necesidad de certeza Tolerancia ante la ambigedad Reactiva; antirriesgos Proactiva; emprendedora Guiada por los procesos Guiada por los resultados Independencia y autonoma Interdependencia; alianzas estratgicas de la empresa Integracin vertical Integracin virtual Enfoque organizacional interno Enfoque en el medio competitivo Consenso Discusin constructiva Orientacin hacia el mercado Enfoque internacional interno Ventaja competitiva Ventaja cooperativa Ventaja de competencia sostenida Hipercompetencia, reinvencin constante de la ventaja Competencia por los mercados Creacin de los mercados del actuales maana Lo que se necesita es un balance ms dinmico. Existen tres componentes bsicos de la base de capital intelectual de una empresa:

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Capital Humano. Capital de las Partes Interesadas. Capital Estructural

La competencia, conocimiento, valores y potencial innovador de los individuos dentro de la organizacin. El capital intelectual y la infraestructura innovadora son el medio por el cual los capitales humanos y las partes interesadas se aprovechan, apalancan y finalmente se convierten en capital financiero y utilidad. Los Once Mandamientos se refieren, casi en su totalidad, a la base de capital intelectual de cualquier organizacin.

1. No juegue de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de su industria. 2. Innovar o Morir! 3. vuelva a examinar a su empresa para encontrar activos estratgicos escondidos, luego apalnquelos lo ms que pueda 4. Desarrolle la inclinacin por la velocidad y la accin en su empresa 5. Sea proactivo y experimental 6. Rompa barreras 7. Emplee a toda su gente y todas sus capacidades, todo el tiempo 8. Globalice tanto su perspectiva como las bases de conocimiento

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9. Admita que la revolucin eco-industrial est sobre nosotros 10. Haga del aprendizaje organizacional una religin de la empresa

11. Desarrolle herramientas estratgicas para medir su desempeo

ESTAB LEZ A SU PR PIA C S O S R LA EG S: M EJO A N IN EN R U , V TE SU PR PIO JU O O EG

Invente las suyas y haga que otros lo sigan a usted! Cree un nuevo espacio competitivo; las batallas de suma cero (lo que gana uno es lo que pierde otro) contra los mercados estticos son juegos del pasado. La revolucin en las tecnologas de la informacin y comunicaciones alter de manera permanente y fundamental el paisaje de los negocios internacionales. Estos cambios tecnolgicos anunciaron la era de la reestructuracin estratgica. Cada vez es ms difcil generar ventajas competitivas. A esto llamaremos reestructuradores estratgicos Que obligarn a sus competidores a jugar el juego con reglas nuevas, las cuales ellos mismos inventaron. Existen tres variedades bsicas de reestructuracin estratgica. La Primera, crear una industria totalmente nueva; Segunda, reinventar el funcionamiento de una industria que ya existe; y tercera, establecer la norma mundial de facto para una Industria en desarrollo que otros estn creando.
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En cada uno de los Once Mandamientos se mostraran ejemplos con diferentes empresas de cmo se llevo a cabo el mandamiento del que s este hablando. A su vez se marcara la estrategia utilizada como sus antecedentes y procesos internos de la organizacin.

INVENTAR UNA INDUSTRIA TOTALMENTE NUEVA

LAS COMPUTADORAS APPLE

ANTECEDENTES
Comenz en una cochera de Steve Jobs y Stepehn Wozniak, en California. Con dos hombres siendo una compaa privada.

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS
Adaptar las computadoras a las necesidades humanas en lugar de obligar a los usuarios a aprender lenguajes de computacin arcaicos. Utilizo iconos de brillantes colores que llamaron la atencin y una imagen rebelde.

Creci en 1994 a ser una empresa multinacional con 15,000 personas y ganancias de 8 mil millones de dlares, Adems de generar cientos de compaas proveedoras. Creo una industria Dirigido a usuarios en completamente nueva casas, pequeas de la nada. empresas y escuelas. Decadencia de Oficinas generales en liderazgo tcnico ante Cupertino, California. el predominio del sistema operativo

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Windows de Microsoft

Por tanto la leccin que nos da Apple es que el mero hecho de inventar una nueva industria no es garanta de que la dominar de manera sostenida.

DECIBELES: LA HISTORIA DE MTV

ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS

Iniciador Robert Convenci a las Prttman. En 1981. compaas de discos a producir videos de msica rock para MTV. Lanz VH-1 empresa creada MTV

Abandono el formato normal de la televisin, y creo una industria totalmente nueva de televisin y msica rock. una Capto a dos millones de Apalancando su por suscriptores infraestructura derroto a Ted Turner uno de sus competidores ms fuertes.

Moraleja de la historia de MTV: si va a desafiar lo convencional y crear una industria completamente nueva, no lo haga a medias. Tener un concepto brillante, oportuno y resonante de un negocio es un excelente punto de partida, pero no es suficiente. MTV describe a su infraestructura como la distribucin, financiamiento, mercadotecnia etc. De los cuales tambin tienen que reinventarse.

REINVENCIN DE LAS INDUSTRIAS EXISTENTES

SWATCH DE SUIZA

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ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS
Convirti los relojes en accesorios deportivos a capricho de la moda Se adapto a otro mercado ms joven

Nicholas Hayek tuvo la Disearon un reloj El creatividad y Swatch Diseado por conviccin Ernst Thomke. Reinvento su sistema de distribucin, Saco los Swatch de las joyeras exclusivas y los coloc en las tiendas departamentales En 1992 Vendi mas de 100 millones de Swatches. En Febrero de 1994 lanz su automvil Swatch

Contrato a artistas famosos para disear nuevos Swatches.

Una ventaja para Jobs o Hayek es que los occidentales estn entrenados para diagnosticar, analizar y fijar problemas que ya existen. No obstante, no se les capacita para generar y aprovechar las posibilidades y alternativas en verdad creativas que todava no existen. VENTA DE IDEOLOGA Y CONCIENCIA SOCIAL: THE BODY SHOP DE INGLATERRA

ANTECEDENTES
Fundadora Anita Roddick en 1976 Desde principio se prohibi hacer pruebas con animales, empaques y etiquetas mnimas, botellas de cosmticos rellenables y productos derivados de fuentes que fomentan el uso a largo plazo de recursos naturales

PROCESOS INTERNOS
La mercanca se apega a normas rgidas Valores de la empresa: El medio ambiente y dar valor a los indgenas.

ESTRATEGIAS
Vende ideologa Responsabilidad social y ambiental son la mdula de los valores de los productos finales. El consumidor deseo recompensar la responsabilidad social de la empresa en una forma de arte indiscutible.

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Inicio como una Les otorgo trabajo e Se les proporciona a los pequea tienda en ingresos a los indgenas clientes una rica Brigthon, Inglaterra. de Brasil. informacin sobre los orgenes de los productos. En vez de gastar en publicidad Negocio con valor de 250 millones de dlares y 850 tiendas en 41 pases logrados en 1994. Con esto vemos que quien inventa el nuevo juego y escribe el primer grupo de reglas competitivas slidas tiene por lo general una posicin inexpugnable y todos los dems estn regalados a tratar a alcanzarla.

GUERRA DE TIENDAS: LOBLAWS DE CANADA

ANTECEDENTES
Dave Nichol creador y promotor de la marca propia Presidents Choice

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS

Cre una imagen nica Revolucin Industrial de y especial en las Marca Libre. mentes de los clientes para las tiendas Loblaws. Su nueva marca le permiti negociar los precios con las marcas establecidas Loblaws suministra los nuevos productos de marca propia adems de una asesora de mercadotecnia e introduccin de mercanca Loblaws trabaja minoristas, mostrndoles como

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capturar e interpretar la riqueza de los datos de los clientes y ventas Controlan el 14 por ciento del mercado y llegarn a controlar el 40 por ciento.

Esta es una batalla entre las marcas de tienda y las grandes marcas nacionales que implica atacar las franquicias de tiendas de comestibles de gran nombre que se han tornado gordas, insolentes y complacientes.

REINVENTAR LA MANERA DE HACER LOS NEGOCIOS

DAVID CONTRA GOLIAT: NUCOR Y LAS MINIACERAS

ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS

En 1968 Ken Iverson En 1994 obtuvo ventas asumi el mando de por 2 mil millones de Nucor una industria dlares siderrgica.

Inverson demostr que con mayor flexibilidad en la produccin y tcnicas administrativas novedosas, lo pequeo puede ser hermoso y lucrativo Situada en Charlotte, Bajo sus costos ya que Ken Inverson su mayor Carolina del Norte. las miniaceras xito estaban ubicadas muy cerca de los mercados y de los depsitos locales Inverson Director Contaban con hornos Las decisiones se
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General

elctricos de arco, automatizados y ms flexibles Instituyo una estructura administrativa horizontal con solo cuatro niveles Desarrollo un mtodo para producir acero en lmina. Nucor duplico su produccin de lmina entre 1992 y 1995

tomaban lo ms cerca posible de la accin. Genera ventajas competitivas a travs del uso estratgico de tecnologa.

Hasta en industrias antiguas y en decadencia como la siderurgia es posible ser revolucionario y lucrativo. Con frecuencia un pequeo competidor, ingenioso y hbil, puede aventajar con facilidad a un oponente ms grande y mejor financiado que no tiene la flexibilidad, agilidad y apertura necesarias ante los nuevos enfoques. Nucor todava no termina, armo una nueva alianza con Proxair, una empresa estadounidense del acero y gas industrial. DELL COMPUTERS: REINVENCIN DE LA MERCADOTECNIA Y LA DISTRIBUCIN

ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS
Entregar los productos de un da para otro.

Con base en Texas en Reinvent el sistema de 1984 distribucin y Michael Dell inicio de mercadotecnia de la 19 aos con la industria de las compaa Dell. computadoras personales. Inici la distribucin de Invirti en una extensa computadoras por batera de lneas correo o telfono a telefnicas y en una travs de red de camiones representantes de repartidores. ventas competentes Michael Dell pionero de Sus gastos de venta y la mercadotecnia y la administracin solo

Ofreci llamadas gratuitas a nmeros con clave 800 para apoyo tcnico, garanta de 30 das con devolucin de dinero Otorgo servicio gratis en las instalaciones del

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distribucin.

eran de 14 centavos de cliente durante su cada dlar de venta primer ao de propiedad del equipo. Las ventas superan los La calidad del servicio 2 mil millones de le permiti a la dlares en 1993. empresa desarrollar un grupo de seguidores leales. Lanz su prxima innovacin de productos como software, juegos de computadora y perifricos como mdems e impresoras

Una ventaja o innovacin jams es suficiente. Se tiene que continuar generando nuevas innovaciones ms rpido de lo que los competidores sean capaces de copiar la ltima. La meta a cumplir de Dell es convertirse en una supertienda de computadoras por correo, y mantener como sello distintivo la red de servicios de excelente calidad y distribucin directa de la fbrica a usted.

LA COMPAA DE MODA VIRTUAL: BENETTON DE ITALIA

ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS

Fundada en 1965 por Reinvent como Se enfoco en disear, Carlo, Giuliana, Gilberto trabajaba la industria cortar, teir, control de y Luciano Benetton. calidad y sobre todo, publicidad Cuenta con oficinas El sistema de logstica Vende a travs de generales en Venencia. tiene que ser ms dueos de tiendas rpido para reaccionar independientes, que
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ya que los mercados de aceptan comercializar moda cambian con en exclusividad los demasiada rapidez productos Benetton. Es bien conocida en Opera como un sistema todos los hogares en de sistemas pero sigue ms de 110 pases. siendo flexible, gil y pequea. Benetton proporciona la planeacin de la produccin, materias primas, asistencia tcnica y ayuda financiera a unos 400 fabricantes.

Benetton enfrenta retos creados por la importante capacidad de produccin de ropa que tienen los pases de bajos ingresos en el Tercer Mundo. Parte de la respuesta de Benetton es hacer nuevas inversiones tecnolgicas estratgicas en sus subcontratistas italianos. Sin embargo, eso es el principio. Como preparacin para doblar las ventas en los prximos siete aos, y sobre todo expandirse a los pases en vas de desarrollo, la compaa tambin form sociedades con chinos, turcos, hindes y mexicanos.

ESTABLECIMIENTO DE NUEVAS NORMAS PARA LA INDUSTRIA GENERAL MAGIC: LOS HBILES PRESTIDIGITADORES

ANTECEDENTES
Creada en 1990 Apple Computer.

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS
una visin con

por En 1990 Porat empleo Mezclo el software de audaz

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comunicacin inalmbrica con fibra ptica llamado Telescript El viernes 10 de Desarrollo un sistema Febrero de 1995 operativo para los PDA empez a cotizar en la llamado Magic Cap. Bolsa de Valores. Para usarse en trnsito en sistemas operativos Precio inicial de las Reuni 77 millones de acciones de 14 dlares dlares de asociaciones con elevacin a 32 estratgicas. dlares. Marc Porat presidente y director general.

mercadotecnia inteligente Hizo asociaciones estratgicas con compaas que queran aprovechar la mayor bonanza de las computadoras

El acto de Porat para aparecer valor econmico de la nada sugiere que el nombre de General Magic es ms literal de lo que sus fundadores pensaron. Pero se sabe que la realidad general est a punto de hacer su parte. General Magic se enfrentar a la dura competencia de empresas como IBM, Microsoft y Silicon Graphics, que quieren sacarlo del camino en la carrera para dominar las futuras tecnologas de la informacin.

LOS

MUCHACHOS MICROSOFT

DE

NETSCAPE:

LA

PEOR

PESADILLA

DE

ANTECEDENTES
Comenz a cotizar en la Sus

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acciones

ESTRATEGIAS
se Con la nueva alianza

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Bolsa de Valores el 9 de elevaron a 140 dlares agosto de 1995, cada a principios de 1996. accin costaba 28 dlares Empresa Californiana Valor de la compaa de mil millones de dlares.

aseguraron su lugar en el epicentro del universo comercial Crearon la capacidad de tener acceso directo a todo el poder y recursos de informacin de unos treinta millones de computadoras conectadas a Internet.

Cerebro de Netscape Jim Clark acompaado por Marc Andreeson, el mago de la tecnologa Tim Berners Lee desarrollo de manera significativa la coherencia, facilidad de acceso y utilidad de Internet.

Se integro y realiz alianza con Java, el nuevo lenguaje de programacin dominante para World Wide Web. Java y Netscape se convirtieron en las normas de facto para tener acceso a Web.

Creo una perspectiva muy real de la emancipacin difundida de los usuarios de la corriente principal del paradigma de la computacin, predicada sobre PC personales y sistemas operativos incompatibles, patentados. Las computadoras nunca volvern a ser las mismas. Desde ese momento la computadora tiene valor en la red, y es un sistema perifrico de Internet y de Web. El software predominante es el software de Internet... poseer el sistema operativo es irrelevante.

I N AOOR NV OR MI R

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La supervivencia organizacional requiere de innovacin lo que significa destruccin creativa perpetua. Desarrolle estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones consistentes. Dormirse en sus laureles simplemente no es opcin; Las mejores compaas cambian y se recuperan a s mismas constantemente. La esencia de la estrategia estriba en crear las ventajas competitivas del maana ms rpido de lo que la competencia es capaz de copiar las que usted ya posee. Adems de construir una infraestructura para la innovacin constante junto con el aprendizaje organizacional. La meta se ha desplazado hacia la capacidad de administrar efectiva y casi continuamente el importante cambio estratgico, en suma, innovar de manera permanente. En la era actual de la hipercompetencia, es necesario ser mejor, ms barato, ms rpido, flexible, capaz de reaccionar inmediatamente y creativo slo para estar dentro del juego!. El medio competitivo actual es a la estrategia de negocios clsica lo que la fsica cuntica es a Isaac Newton y la manzana. El primer paso es abandonar la perniciosa nocin de que es posible sostener cualquier ventaja durante largo tiempo, y al contrario, desarrollar la capacidad de la empresa para renovarse continuamente. El problema estriba en la falta de innovacin en al administracin ms que en la tecnologa, financiamiento o produccin. Empresas innovadoras tienden a perseguir mltiples iniciativas pequeas en lugar de una grande. Favorecen la prueba de la realidad frecuente de nuevos productos, servicios e ideas, y estn dispuestas a incorporar la retroalimentacin resultante en nuevas y mejores repeticiones. Estructuran de manera consciente sus sistemas de incentivos y premios para alentar las innovaciones exitosas y las celebran y transmiten con entusiasmo a los colegas. Las empresas innovadoras unen conscientemente la innovacin con el aprendizaje organizacional. Las compaas lderes mundiales alientan, esperan y premian la innovacin de todos: ejecutivos, secretarias y trfico. Aprenden como innovar con xito y luego propagan ese conocimiento en toda la empresa.

3M: UNO DE LOS PIONEROS DE LA INNOVACIN

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ANTECEDENTES

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ESTRATEGIAS

Abraza la innovacin de Gana mil millones de Agrupo la cultura productos con un fervor dlares anuales en la organizacional con las rayano en el fanatismo actualidad. estructuras y recursos constantes. Maneja productos De los directores hacia Es muy flexible industriales y de abajo, contratan a los consumo mejores empelados Respetan a los Adopta, celebra, empleados, apoyan y desarrolla y prueba de hecho, insisten en nuevas ideas y tcticas. que se esfuercen en Si no funcionan las pensar, aprender y desecha y sigue crear en suma que adelante innoven. 30 por ciento de las ganancias deben de provenir de productos introducidos en los ltimos cuatro aos. Recompensan a los empleados con incentivos financieros y el reconocimiento de la empresa Le infunden a los empleados de la empresa una lealtad que raya en el fanatismo y un poder de permanencia en la misma. La cultura organizacional impulsada por la innovacin de 3M cuenta con otro beneficio mayor. Le infunden a los empleados de la empresa una lealtad que raya en el fanatismo y un poder de permanencia en la misma.

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SILICON GRAPHICS: A LA VANGUARDIA EN EL CIBERESPACIO

ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS
Se concentr en el sector de mercado ms exigente. Producir estaciones de trabajo computarizadas para cientficos, ingenieros y otros profesionales a al vanguardia en investigacin y desarrollo. Se concentra en clientes ms exigentes, sofisticados y lderes de opinin Ciclos de planeacin de doce a dieciocho meses. Empleados motivados por una cultura de diversin y libertad.

Su filosofa: Su lanzamiento mantenerse a al cabeza permita la velocidad de la competencia suficiente para la computacin en tercera dimensin.

Presidente McCracken

Ed Ventas de 1.5 mil millones de dlares

En 1982 fue fundada Ganancias del 10 por por James H. Clark ciento mayor que su competidor principal. Lanz el primer chip de Gasta el 12 por ciento silicio con un cdigo de sus ingresos en el grfico integrado. departamento de investigacin y desarrollo En 1993 introdujo una Lema de la empresa Si computadora de eres lder en tu campo, consumo de menos de es la empresa 5,000 dlares. adecuada para ti. Venda su tecnologa al Le dio la tecnologa a departamento de pelculas como Parque defensa de EE.UU. para Jurasico, La mascara y simular las pruebas de los Picapiedra hardware militar. Proporciono visitantes a los parques de diversin de Disney. Como la alfombra mgica de Aladino. En 1995 se fusion con Alias Research Inc., de

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Canad y Wavefront Technologies de Santa Barbara. CANNON: DONDE LA LOCURA ES UNA VIRTUD

ANTECEDENTES
Presidente Mitarai

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS
Correr riesgos es la nica respuesta lgica a al velocidad de avance tecnolgico, donde lo nico seguro es que todo caer en desuso. Se basa en el desempeo fundamental: la mecnica de precisin y ptica fina. Destrozar al gigante de las copiadoras Xerox.

Jaime Arriesgo el dinero del departamento de investigacin y desarrollo para diversificarse y no quedarse nicamente en las cmaras sino incursionar en fotografas de otro tipo Hace veinte aos solo Duplic sus ingresos a era una marca en todos ms de 18 mil millones los hogares cuando se de dlares en 1984 y hablaba de cmaras domin el mercado fotogrficas mundial de copiadoras econmicas, a color e impresoras lser. Cannon otorgo algunas de la licencia de algunas de sus tecnologas mejor establecidas a algunas empresas estadounidenses. Abandon las prcticas de empleo tradicionales donde el trabajador casi se casa con la empresa. Introdujo un sistema multifuncional que combinaba una computadora personal, impresora, fax y telfono

Recibe nuevos elementos prometedores con los brazos abiertos. Muestra flexibilidad y es creativa en esta rea

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Cannon reconoce cuando ya no puede avanzar, se retira y aprende de sus errores. Una empresa como Cannon debe innovar o morir, lo mismo sucede con las dems organizaciones que deseen sobrevivir ante la dura competencia que existe con ayuda de la tecnologa o la implantacin de nuevos mtodos para sacar adelante a la organizacin. RAYCHEM: ATACA A LA COMPETENCIA APROPINDOTE DE ELLA

ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS
Rene a un grupo de gente talentosa que desea hacer cosas nuevas y la coloca en un medio donde se espera innovar. Evitar la competencia es vender productos que los rivales no puedan acceder La innovacin debe ser econmicamente atractiva y las necesidades del cliente determinen lo que es prctico. Desde los altos ejecutivos hasta los tcnicos deben innovar, tanto de manera individual como en equipos.

Director general En 1990 canibaliz Raychem Paul Cook partes de uno de sus productos, un sistema para cortar y sellar cables de telfono En 1957 se fund la Los tcnicos son de los compaa mejores en su campo Raychem se retir de la Reciben direccin general en compensaciones 1993. financieras en proporcin con su esfuerzo para innovar. Cook acta como inversionista de capital de riesgo interno

Posee mas de 4,000 patentes y unas 9,000 en trmite Emplea el 11 por ciento de las ventas en el desarrollo de proyectos que tal vez no
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producirn en aos.

utilidades

La filosofa de la innovacin de Raychem est sostenida por un compromiso inalterable hacia sus tareas de investigacin y desarrollo. Este es otro ejemplo de cmo una empresa ya sostenida busca nuevas formas de ser competente ante las dems y se enfoca en el desarrollo de nuevos proyectos que den mas a la empresa.

HONDA: LAS VIRTUDES DE LA DISCUSIN CONSTRUCTIVA

ANTECEDENTES
Cofundadores Fujisawa

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS

Takeo Cuenta con empleados

Invento administracin por recorrido de empresa.

60,000 Objetivo principal: Aprende, piensa, analiza y mejora y escucha, pregunta y opina la Se alienta y de hecho La cultura de el se le exige a cada autocrtica y diversidad la empleado, el intelectual de Honda cuestionamiento destaca de manera constante de ideas, evidente. decisiones y administracin. Hacen obsoletos los Se alienta al empleado viejos sistemas, por con concursos de ideas que muestran signos de dos veces al ao flaqueza ante los nuevos retos. En 1995 diseo un vehculo de emisiones ultra bajas impulsado

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por un motor convencional de combustin interna.

Honda muestra muchas ventajas competitivas ante sus adversarios; adelantndose a los obstculos que se presentan, este visualiza como saltarlos y no como quejarse o preocupndose como otras organizaciones.

HEWLETT PACKARD: UNA COMPAA ORIGINARIA DE SILICON VALLEY

ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS
Utilizar existente nuevas. tecnologa en formas

Naci en una cochera Se coloco como lder de en Silicon Valley en la industria de uno de 1938 los principales accesorios: las impresoras Iniciadores William Entablo competencia Hewlett y David con ella misma y Packard con poco ms empez su propio de quinientos dlares y negocio de impresoras sin productos lser. Acapar el 88 por ciento del mercado de impresoras de inyeccin de tinta a color El 70 por ciento de los pedidos de HewlettPackard son para los productos introducidos o mejorados en los ltimos dos aos.

Su filosofa se basa en la innovacin y usted descubre una estructura operativa que la impulse

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En 1995 HP primera inalmbrica la nueva infrarroja.

anunci la impresora que utiliza tecnologa

La innovacin en un negocio es como la excelencia en otro campo de acciones: lograrla una vez es difcil pero posible, producirla de manera constante es imposible. Antes no era necesario innovar todo el tiempo. El ritmo de la competencia era lo suficientemente lento como para que una novedad nica se mantuviera durante veinte aos y permita que la enorme infraestructura de una empresa se mantuviera sin esfuerzo por dcadas. Las innovaciones constantes se han vuelto una necesidad competitiva. Todas las empresas en verdad innovadoras tienen por lo menos dos caractersticas fundamentales en comn: un deseo, que raya en el fanatismo, de estar a la cabeza y mantenerse all y la resolucin que, si alguien va a considerar obsoleto alguno de sus productos o servicios, sern ellos mismos.

A LN M T D P A AI N E A C E O L V OPT CL A RO NA L E I OL CT UO

El desarrollo de valor potencial latente es la esencia del dinamismo empresarial. Las compaas excepcionales descubren potencial de valor que otros pasan por alto, y luego lo liberan y lo apalancan. Algunas veces el valor
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escondido est dentro de la empresa; otras, fuera de ella. De una u otra manera, los innovadores reales lo encontrarn o lo crearn. Lo que en realidad se requiere para el apalancamiento es el talento y reflexin. Algunas veces el valor potencial radica en la alquimia financiera. Para entenderlo mejor veamos los ejemplos.

CAONES POR ARADOS: LA REINVENCIN DE LA INDUSTRIA DE LA DEFENSA EN CALIFORNIA

ANTECEDENTES
Lockheed fund nueva divisin Servicios Administracin Informacin. una de de de

PROCESOS INTERNOS
Diseo la fabricacin de los msiles Trident y el monitoreo de su desempeo durante el vuelo requiere de un software muy sofisticado, capaz de procesar literalmente miles de millones de bits de informacin y datos. Cuenta con 130 clientes estatales y municipales

ESTRATEGIAS
Trabaja sobre autopistas inteligentes, los automovilistas pagan las cuotas sin siquiera disminuir su velocidad, con un transistor receptor va satlite montado en los tableros de instrumentos de los autos. Aplicacin de la tecnologa en la ciruga cardiaca.

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Genera un 10 por ciento de su crecimiento Raytheon ha logrado un xito similar al convertir caones tecnolgicos en arados. Tanto Raytheon como Lockheed han tenido xito al apalancar un valor totalmente nuevo a partir de recursos concebidos y desarrollados. Una cosa es desarrollar nuevos productos y servicios en una cultura empresarial que siempre ha sido competitiva e impulsada por la clientela, otra muy diferente es superar una tradicin de dcadas donde se daba servicio a un solo cliente cautivo sin apremios financieros.

THERMO ELECTRN: LA GENERACIN PERPETUA DE IDEAS

ANTECEDENTES
Creada por George Hatsopoulos, cientfico empresarial; transformo 50,000 dlares en una compaa de mil millones de dlares que emplea a ms de seis mil personas. Idea principal fue crear una competencia esencial en termodinmica y luego apalancarla en una multitud de diferentes aplicaciones comerciales.

PROCESOS INTERNOS
Apalanco su competencia como la cogeneracin, la biomasa y otros tipos de energa alternativa.

ESTRATEGIAS
Combina los recursos de una organizacin grande con la agilidad y el ambiente de valor potencial oculto.

La mquina de generacin perpetua de ideas

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Thermo Electrn es una empresa prspera. Lo que la hace ser excepcional y un ejemplo del apalancamiento de valores es su capacidad para multiplicar el valor de su conocimiento cientfico y su potencial organizacional y el que se refleja en su balance general. MARKS & SPENCER: APALANCAMIENTO DE LA INTEGRIDAD

ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS
La contabilidad de las ventas se les enva a sus proveedores Tomaron datos de los tarjeta habientes para prestamos personales

Se origin como un Se concentra en puesto en el mercado manejar grandes redes en Leeds en Inglaterra. de proveedores externos Presidente Sir Richard La tarjeta de M&S sali Greenbury. en la dcada de los 80 s. Aumentaron el 40 por ciento en sus servicios financieros

SYNCRUDE DE INDGENA

CANADA:

APALANCAMIENTO

DEL

TALENTO

ANTECEDENTES
Tiene una participacin en el ramo petrolero de las fronteras del norte de Canad.

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS
Identifica a la poblacin indgena como un recurso humano subempleado, y se dedica a aprovecharlo y apalancarlo. Es flexible, insistente y se ajusta a cada paso. La Ca. indgenas Identifica con alto

Contrataron a Jim Carberry para que trabajara de tiempo completo con las once diferentes comunidades indgenas que vivan alrededor de la planta. Es el productor ms Se dedica a lanzar grande del mundo del negocios nuevos petrleo crudo indgenas. sinttico. Eric Newell director Compra mas de 20 general millones de dlares en

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bienes y servicios en potencial y los ayuda a negocios indgenas. desarrollarse. Newell es claro, directo y crudo pero es extraordinario en apalancar un recurso tan oculto como el trabajo de los indgenas. IMES: UN VETERANO JAPN

ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS

Descubridor Mizukami El recurso rescinda en del valor potencial de los ingenieros de los subempleados. computacin retirados. Contratar a grupos jubilados

Crear nuevos negocios dinmicos y riqueza creada de la nada La gente esta motivada y cuenta con experiencia. Se les paga la mitad de Se enfoca en apalancar lo que IBM valor humano. Actividad principal es el desarrollo y produccin de equipos perifricos para computadora, como lectores de CDRom

LA FABRICA DE FSFOROS WUHAN: TERAPIA DE CHOQUE AL ESTILO CHINO

ANTECEDENTES
Cuenta con noventa y ocho aos de existencia. Se vendi a una nueva compaa llamada Wuhan Dadi, por un precio de casi 5 millones de dlares.

PROCESOS INTERNOS
Despidi al 94 por ciento de su fuerza de trabajo. S esta demoliendo la vieja construccin y desarrolla en su lugar un complejo nuevo, incluye viviendas y una fbrica de aparatos electrnicos.

ESTRATEGIAS

Reinvento completamente la misin de la compaa y su fuerza de trabajo, dentro de una tica que no ofreca precedentes.

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Presidente Li Yuan APALANCAMIENTO DEL VALOR OCULTO EN AMRICA LATINA

ANTECEDENTES
El economista Hernando de Soto se convirti en superestrella con la publicacin El otro sendero. De Soto convenci al presidente Alfredo Cristiani del Salvador para lanzar una iniciativa similar en 1992.

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS

Crearon ttulos de Valor oculto en terrenos propiedad legal para subutilizados mas de 150,000 familias peruanas con costo administrativo de 12 dlares por parcela. En Per el valor potencial oculto radica en la conversin de terrenos informales en derechos de propiedad En Colombia un banco otorg crdito de manera directa.

Con la idea del banco en conceder prestamos, ayudo de manera significativa para Amrica Latina en ayudar a los mas necesitados. Con esto vemos que el banco innovador de Colombia se ha convertido en un banco que ofrece sus servicios a un barrio pobre de Bogot de ms de un milln de personas, con valor promedio de las negociaciones de cinco dlares.

L S DS L S ET S ORP OY OLN I O CM TN A E OP EC D E I VL C A E I D OD

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Prefiero estar rpido en lo aproximadamente correcto que estar tardamente en lo correcto.

El anlisis y la reflexin son muy buenas, pero no llegar a ningn lado sin llevar los planes a la prctica; y ms vale que sea rpido. En estos das es mucho mejor tener el 80 por ciento de la razn y ser rpido que tener el 100 por ciento de la razn y llegar tres meses tarde. Existen tres estrategias viables para manejar el acelerado paso al cambio: innovacin continua, aprendizaje y velocidad. La nica esperanza de supervivencia, frente a un caleidoscopio en constante cambio de clientes, competidores, alianzas estratgicas e inestabilidad del mercado de capital, radica en desarrollar la capacidad de moverse y cambiar, por lo menos con la misma velocidad que su ambiente competitivo. Se debe tomar velocidad en tomar decisiones, velocidad de ejecucin, velocidad para retroalimentar el desempeo y velocidad par efectuar ajustes de compensacin. En concreto: velocidad. Si no se mueve con la suficiente velocidad, lo van a arrollar. Es as de simple. La accin de un producto bsico mucho ms valioso en los negocios que el mero anlisis, la velocidad le ganar todas las veces a la perfeccin en el nuevo mundo de la competencia que se perfila para el siglo XXI.

LOS DIVIDENDOS DE LA VELOCIDAD

La posibilidad de establecer normas industriales de facto al ser los primeros en colocar en el mercado ofertas innovadoras La capacidad de mantenerse a la vanguardia de la innovacin al incorporar avances tecnolgicos en productos y servicios ms rpido que la competencia

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La habilidad de responder con mayor velocidad a las oportunidades de mercado al reducir el periodo del ciclo de desarrollo de un producto La habilidad de reducir radicalmente el riesgo comercial al introducir nuevas ofertas cercanas al momento en que las oportunidades se definen por primera vez. La habilidad de beneficiarse de precios muy atractivos con base en la ventaja de ser el competidor que hace el primer movimiento La habilidad para obtener y asegurar los canales de distribucin ms atractivos y estratgicos gracias a que da el primer golpe Mejoras en la productividad y reduccin de costos gracias a menores costos de manejo de inventario La moral y compromiso mucho mayores del personal, ya que los problemas se resuelven ms rpido y las contribuciones personales se ven traducidas, con mayor rapidez en resultados concretos. Competidores confundidos y a punto de caer, perplejos y a al defensiva por las constantes y rpidas innovaciones

Lo que s es esencial es hacer lo que todas esas compaas han hecho: reconocer el poder competitivo de la velocidad y convertir la carrera por la velocidad en un principio central de cultura y organizacin en su compaa.

TOYOTA: LA COMPAA QUE ESCRIBI LAS REGLAS

ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS
La Compaa se ha dedicado a mejorar constantemente sus operaciones basadas en

En la dcada de los Se conoce el sistema 70s Toyota desarroll como Justo a Tiempo. un sistema de produccin

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Se fusiono con Toyota Realizan la produccin Motor Sales Simultanea y paralela Presidente Toyota Tatsuro Participacin temprana de los proveedores en el proceso y diseo del producto Reduccin mnimo del inventario Reinvento sus sistemas de venta y distribucin para mantener el ritmo de estas ganancias increbles. Incluyo una red de computacin a los proveedores para que recibieran los programas de la planta al minuto.

tiempo Imprimen flexibilidad al programa de produccin. Crean pequeos grupos autnomos para manejar el desarrollo de la produccin Emplean procesos paralelos mas que lineales Reduccin en el tiempo de la produccin.

Toyota ha reducido los costos en forma consistente, al reducir de manera tajante el tiempo y desperdicio de sus procesos de diseo, produccin y fabricacin. Toyota est reemplazando las mquinas con hombres. Toyota intenta apoyarse cada vez ms en la reutilizacin de piezas diseadas con anterioridad. Aparentemente, la productividad en la nueva lnea humanomatizada ha aumentado un 20 por ciento.

CNN: DONDE LA VELOCIDAD ES EL TRABAJO NMERO UNO

ANTECEDENTES

PROCESOS

ESTRATEGIAS

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INTERNOS
Ted Turner creador de Revoluciono el la CNN razonamiento que existe un apetito del pblico por un canal de televisin de noticias al momento. Empleo tecnologas rpidas, e instantneas. A Turner le atraa la idea de programas transmitidos en vivo. Tuvo cobertura en la Guerra del Golfo que atrajo a 50 millones de espectadores En 1994 la CNN estaba disponible en 140 pases. Es la fuente principal de informacin global Apalanco las nuevas tecnologas de la comunicacin par asegurar la cobertura global instantnea.

La CNN esta diseada para llevar al mximo la capacidad de velocidad de la cadena. La programacin del da se determina vagamente en una precipitada junta matutina de treinta minutos. Los equipos de noticia se reducen al mnimo; constan de un reportero y un solo camargrafo. La CNN fue la primera en aprovechar la tecnologa de vanguardia con una estructura organizacional basada en la velocidad al servicio del creciente apetito internacional por la informacin y anlisis instantneos.

SUN MICROSYSTEMS: HGALO RPIDO O NO LO HAGA

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ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS
El mismo hizo obsoletos sus propios productos antes que otro lo hiciera. Se establece tiempo de vida para cada producto. Estn al paso de la aceleracin constante del cambio tecnolgico Otorga concesiones par desarrollar el su siguiente innovacin.

El 5 de Diciembre del Las acciones se 95 se capitul. elevaron a 340 millones de dlares en un solo da. Se apresuro a adoptar a El triunfo ms grande Java, el flamante de la empresa Java. lenguaje de Internet Director General Scott Genera 6 mil millones McNealy de dlares en ventas anuales Se fund en 1982 Se dedica a disear el hardware y el software para estaciones de trabajo de alto rendimiento Cuenta con 13,000 empleados y genera casi 300,000 dlares en ventas por empleado

Fortalecer su capacidad de innovacin rpida otorga la concesin de su tecnologa a otros con la misma velocidad con la que la desarrolla. Brinda beneficios al concesionar su tecnologa a socios poderosos como Toshiba y Digital, Sun propaga sus adelantos en forma rpida y, por tanto, aumenta las posibilidades de crear normas industriales de facto. Las empresas concesionarias mejoran la tecnologa y Sun cosecha tanto beneficios tcnicos como financieros. Sun emplea su estrategia de otorgar concesiones para presionarse a desarrollar la siguiente innovacin.

CHIRON: LA VELOCIDAD BIOTECNOLOGA

EN

CMARA

LENTA

DE

LA

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ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS
Personaliza el reto y luego se dedica a trabajar con mas ahnco que los dems. Su mxima es publicas o te mueres Toman los ataques de la competencia como algo personal.

Situada cerca de San En 1986 saco al Francisco mercado una vacuna contra el azote de la hepatitis B. Capitalizacin de 1.5 Se dedican a conocer a mil millones de dlares. su enemigo. Cofundador y Director Se dividen en unidades General Ed Penhoet pequeas para mantener vivo al investigador. Empez en 1981 en los laboratorios de la Universidad de California

Se basan principalmente en conocer al enemigo, saber como acta ente diferentes situaciones y lo ms importante saber atacarlo. Penhoet divide en unidades ms pequeas de doscientas personas o menos para mantener vivo a cada investigador y empleado el espritu empresarial y la urgencia de que cada minuto cuenta. BLACK & DECKER: LA TORTUGA Y LA LIEBRE

ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS

Se baso en una sola En 1984 empez innovacin: el taladro perder dinero elctrico de mano Fundado en 1910

a Desarroll de productos, produccin, comercializacin ciclo de entrega etc. Se creo una base de Fabricacin flexible y datos computarizada con capacidad con informacin de las operaciones de la empresa. Las computadoras Establecieron equipos simulan nuevos multifuncionales procesos de fabricacin propuestas.

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A P U A IU D T N CTD OE A T EP N D A ME EO Y RD R E EM T X RE A P I NL

Todo es Experimental.

Sea proactivo y experimental. Ya pasaron los das en los que uno dependa del tamao y reputacin de una empresa para que las oportunidades cayeran del cielo. Ahora hay que salir y hacer que las cosas sucedan.

El comportamiento emprendedor no solo es de los muchachos de 25 aos, todo el mundo tiene que actuar. La actitud empresarial en principio todos estn a favor, pero slo unos cuantos tienen el valor de hacer lo necesario y cosechar las recompensas. La fuente principal del problema es cultural y se fundamenta en nuestro miedo, casi patolgico, al fracaso.

Se necesita una cultura empresarial mucho ms emprendedora, donde no slo se toleren la experimentacin, la adopcin de riesgos y hasta los fracasos, sino que se celebren. En una cultura en verdad emprendedora, el fracaso tiende a considerarse como una oportunidad de aprendizaje, una condicin previa y necesaria para el xito final. Se necesitan hombres y mujeres de accin.

EL GRUPO VIRGIN: LA ACTITUD EMPRENDEDORA MANDA

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ANTECEDENTES
Emprendedor Richard Branson de su mini imperio Aerolnea y compaa disquera, adems de hoteles, mega tiendas de msica, agentes de viajes especializados en vacaciones, entretenimiento interactivo, editorial, radio, televisin e inversiones. Fundo Atlantic Airways en 1984

PROCESOS INTERNOS
Lo desilusion las aerolneas que fundo una el mismo Considera que el nmero de empleados ideal es de 50 o 60 personas.

ESTRATEGIAS
Adopto la frase Lo pequeo es hermoso. A los directores de las compaas los limita poco, y existen muchas posibilidades de avanzar dentro del mismo grupo Virgin.

Virgin ofrece una combinacin de seguridad en el trabajo y variedad de carreras. Vendi el grupo Musical Virgin Cola ya tiene Virgin a Thorn Emi en ganancias semanales 1992 por 980 millones por un milln de libras. de dlares.

Mientras ms pequea sea la compaa mejor. Lanz una lnea de consumo como Vodka, Agua mineral y Refresco virgin.

Ms aun este brillante hombre piensa expandir su lnea area a Asia y habla de iniciar su propio ferrocarril privado en Gran Bretaa. Esto nos demuestra como teniendo creatividad y una buena visin de las cosas se puede llegar a lograr los objetivos con xito como lo hizo Branson, con todos sus nuevos negocios que inicio que adems de resultar con xito les dio grandes ganancias. Este hombre quedo en cuarto lugar en una encuesta britnica que se realizo calificando al hombre con ms integridad. Los tres primeros fueron el Papa, el Arzobispo de Canterbury y la Madre Teresa. As que Branson ha logrado apalancar la reputacin personal de rectitud.

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SOFTIMAGE: UN CHINO CANADIENSE QUE LA HACE EN GRANDE

ANTECEDENTES

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS

Inicio hace 9 aos en Comenz a trabajar en Arriesgo todo lo que una bodega derruida en el rea de animacin tena para crear un Montreal. por computadora producto novedoso y de vanguardia Langlois lanz su Bill Gates compr compaa a la edad de SoftImage por 130 29 aos con 75,000 millones de dlares dlares Langlois un diseador y animador de profesin. Fund Softimage en 1986 Como logro tener tanto xito si comenz con poco dinero que consigui de la hipoteca de su casa. Sencillo arriesg todo lo que tena para crear un producto novedoso y de vanguardia en un campo muy estratgico que experimentaba un crecimiento meterico. TEKNEKRON: LA PLATAFORMA DE LANZAMIENTO EMPRESARIAL

ANTECEDENTES
Fundada en 1968 por exprofesores y exempleados Fundador y Director General Harvey Wagner.

PROCESOS INTERNOS
Genera 250 millones de dlares al ao en ventas. Su modelo organizacional se llama La empresa abierta

ESTRATEGIAS
Construy una plataforma organizacional Innovacin de vanguardia, usuarios demandantes y empresarios catalizadores.

Wagner llama a su modelo organizacional La empresa Abierta: abierta al talento empresarial, abierta a las innovaciones tecnolgicas y abierta a las necesidades de mercado.

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La razn de ser una empresa abierta y de fuerza impulsora principal del principal crecimiento es identificar y alimentar a los emprendedores y conectarlos con las fuentes y usuarios de la innovacin.

BELL ATLANTIC: EL HIPOPTAMO GIL

ANTECEDENTES
Creada en 1983

PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIAS

Empez cuando se dieron cuenta que el statu quo no se mantendra y que nada que no fuera un cambio radical sera suficiente. Director General Cuenta con 50 Raymond Smith. ejecutivos principales y 20,000 empelados

Ingresos anuales de 30 Sustituir una nueva mil millones de dlares actitud de dinamismo empresarial. Brinda servicio Ponen iniciativa y telefnico local a seis responsabilidad estados personal. Convierte la estadounidenses discusin como constructiva.

Smith fue capaz de convencer a la organizacin que necesitaba un cambio radical, adems que su gente de ms alto rango tena que dar el ejemplo a los dems. Puso mucho nfasis en comunicar dentro de la empresa las estrategias, prioridades y resultados para que los empleados comprendieran. Por ltimo, Smith y su equipo pusieron manos a la obra en lo ya establecido. Un mecanismo radical fue la peticin de los grupos de apoyo al personal, como capacitacin, contabilidad e investigacin comercial, deban comercializarse y cobrar por sus servicios.
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