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Segunda Evaluación Trimestral

Estrategia y Competencia

Caso Nike

Programa MBA XLVI

Grupo 2
Integrantes del Grupo:

Julio Bazán
José Bilbao
Ariel Camporeale
Gustavo Chávez
Luis Rico
Omer Zamorano

Santiago, 8 de Enero de 2009

I
Contenidos

I. Introducción...................................................................................................................1
II. Análisis del Entorno.....................................................................................................2
Análisis PESTA, determinación de amenazas y oportunidades....................................2
Conclusión del análisis PESTA ......................................................................................4
III. Análisis y Tendencias de la Industria.......................................................................4
Antecedentes Generales y evolución de la Industria ....................................................4
Análisis estructural del Sector Industrial actual y futuro ................................................6
Dimensionamiento de la demanda actual y potencial....................................................8
Síntesis de oportunidades y amenazas..........................................................................8
IV. Análisis Interno............................................................................................................8
Análisis de la misión, visión y estrategias actuales........................................................8
Descripción y análisis por área funcional.......................................................................9
Cadena de valor de la empresa...................................................................................12
Resumen de fortalezas y debilidades...........................................................................13
Síntesis de la problemática de la empresa..................................................................13
V. Planteamiento Estratégico........................................................................................14
Objetivos estratégicos: rentabilidad, proyección a largo plazo y cobertura.................14
Visión - Misión...............................................................................................................14
Estrategia competitiva, genérica y de crecimiento.......................................................14
Estrategia de porfolio....................................................................................................14
VI. Plan Comercial..........................................................................................................15
Objetivos Comerciales Propuestos..............................................................................15
Mix comercial................................................................................................................15
VII. Plan financiero.........................................................................................................16
Objetivos y estrategia financiera..................................................................................16
Punto de equilibrio........................................................................................................17
Estado de Resultados y Balance proyectados.............................................................17
VIII. Plan de Operaciones..............................................................................................18
IX. Plan de Recursos Humanos....................................................................................18

II
Objetivos en Recursos Humanos.................................................................................19
Estrategia de recursos humanos..................................................................................19
Estructura organizacional.............................................................................................19
X Parte: Plan de Acción de Corto Plazo.......................................................................19
Primeras tareas para la puesta en marcha de la propuesta........................................19
Indicadores de control de gestión.................................................................................20
XI Parte: Conclusiones..................................................................................................20
Anexos.............................................................................................................................22
Anexo II.1 - Artículo del libro “Analisis of the secondary market” (Ross Buckley).......22
Anexo II.2 - Principales variables Macroeconómicas...................................................22
Anexo II.3 - Crecimiento poblacional Estados Unidos (por sexo)................................23
Anexo II.4 - Gráfica de Crecimiento Poblacional EE. UU. (por edad)..........................23
Anexo II.5 - Evolución de la población por país...........................................................23
Anexo II.6 - Matriz de Evaluación de Factores Externos.............................................24
Anexo II.7 - Matriz de Evaluación de Factores Externos.............................................25
Anexo III.1 - Competidores de la industria...................................................................25
Anexo III.2 - Participación de Mercados Calzado Deportivo Marca.............................26
Anexo III.3 - Mapa de posicionamiento estratégico.....................................................26
Anexo III.4 - Análisis estructural del Sector Industrial - Medidas.................................27
Anexo IV.1 - Matriz de Ansoff.......................................................................................28
Anexo IV.2 - Ventas por producto Nike (US$Mill).........................................................28
Anexo IV.3 - Gráfico crecimiento de Ventas Nike 1974-1982 (US$Miles)...................29
Anexo IV.4 - Ventas Internacionales por continente (US$Mill).....................................29
Anexo IV.5 - Estimación de Ventas Internacionales.....................................................29
Anexo IV.6 - Ventas Nike por línea de producto..........................................................30
Anexo IV.7 - Pirámide de correlación Clientes-Canales .............................................30
Anexo IV.8 - Detalle participación en ventas de canales (1982)..................................30
Anexo IV.9 - Esquema Cadena de Valor Nike..............................................................31
Anexo V.1 - Matriz BCG................................................................................................32
Anexo VII.1 - Índices Financieros.................................................................................32
Anexo VII.2 - Capital de Trabajo...................................................................................33
Anexo VII.3 - Flujo de Caja ..........................................................................................33
Anexo VII.4 - Balance ..................................................................................................33

III
Anexo VII.5 - Estado de Resultados.............................................................................34
Anexo IX.1 – Organigrama Propuesto..........................................................................34

IV
Nike

I. Introducción
El presente estudio tiene como objetivo presentar un Análisis de la empresa Nike, la
industria en la que esta inmersa, su estado de situación, y realizar una propuesta
estratégica que le permita abordar sus principales problemáticas. Respecto de su
alcance, el estudio:
• Tiene su contexto histórico a mediados del año 1983, dado por la época del caso
recibido
• Focaliza su análisis y propuesta de estrategia en las líneas de productos de
calzado deportivo
Este documento se encuentra organizado en la siguiente manera: su primer parte
(secciones II y III) contiene un análisis de la Industria del “Calzado deportivo de marca”
su macro y micro entorno; la segunda parte (sección IV) contiene un análisis detallado
de la situación actual de la empresa, incluyendo sus estrategias funcionales; la tercer
parte (secciones V a X) contienen nuestra propuesta estratégica y plan de acción de
corto plazo; finalmente incluimos las principales conclusiones en la sección XI.
Nike se fundó el año 1964 por Philip Knight y William Bowerman. Su participación en el
mercado estadounidense de calzados deportivos de marca asciende a un 32%. Su
ritmo de crecimiento es fuerte y sostenido, y en los últimos años se ha abierto al
mercado público. En su actual situación la empresa enfrenta desafíos internos (intentos
de internacionalización fallidos) y externos (crisis económica de Estados Unidos). En
este contexto hacemos nuestra propuesta estratégica.

Respecto del análisis global de la empresa, nuestra principal conclusión es que: “Dado
el éxito alcanzado, el modelo de negocio actual (I+D, diseño, tercerización, distribución,
y fortaleza de marca) se debe mantener, reenfocando la estrategia de
internacionalización para hacer de Nike una empresa global.”.

1
II. Análisis del Entorno
Análisis PESTA, determinación de amenazas y oportunidades
Factores Político-Económicos
Al inicio de la década de los 80, el presidente de los Estados Unidos (EE. UU.) Ronald
Reagan inaugura la era neoliberal cuyo rasgos distintivos son su obsesión por el control
de la inflación, y junto con M. Thatcher en Inglaterra se transforman en abanderados del
neoliberalismo.
En Agosto de 1982, México anunció la suspensión unilateral del pago de su deuda
externa. Como consecuencia del anuncio, los acreedores internacionales detuvieron
casi por completo sus operaciones de crédito en la región, principalmente EE. UU. a
través del FMI. Este hecho dio lugar a la denominada “Crisis de la Deuda Externa”, que
también se reflejó en crisis bancarias domésticas, bruscas caídas del PBI, aumento del
desempleo y una marcada recesión económica. Las causas principales de ésta crisis
son: el reciclaje de “petrodólares”1, el comportamiento de los bancos, las políticas de las
naciones deudoras y finalmente, factores o causas externas tales como cambios en las
tasas de interés y tasas cambiarias en los países acreedores. (Ver Anexo II.1)
El predominio de los empleos de servicios en la economía de EE. UU. llegó a ser
mayoritario. A mediados de la década de 1980, tres cuartas partes de los empleados del
país trabajan en servicios, como vendedores al menudeo, empleados de oficina,
maestros, médicos y empleados del gobierno.
Las “industrias con chimeneas", como la siderúrgica y la textil se encuentran en
decadencia, y la industria automovilística trata de reaccionar ante la eficiencia de los
autos japoneses. El mercado manufacturero también sufrió una fuerte contracción
porque los fabricantes extranjeros adoptaban con más facilidad nuevas tecnologías a
menores costos. Fueron los consumidores los beneficiarios de la competencia de estas
industrias, pero se produjo un aumento en el desempleo con un 9,7% en 1982. Dicho
año la recesión se profundiza, con tasas de interés cercanas al 20% y la caída real del
producto nacional bruto (PNB) en un 2%. (Ver Anexo II.2) El precio del petróleo sigue al

1
Dólares propiedad de los países productores de petróleo, procedentes de la venta de dicho producto a otros países
y que son colocados en los mercados financieros internacionales.

2
alza y los rivales económicos de EE. UU., Alemania y Japón, absorben una mayor cuota
del comercio mundial. Adicionalmente aumentan las importaciones en EE. UU.
Factor Social, Demográfico, Cultural
En los inicios de los 80, en EE. UU. se verifica un explosivo crecimiento en la práctica
activa de deportes, donde el “correr” se transforma en un signo de salud y bienestar en
el ciudadano común. Se destaca además una mayor intervención deportiva de las
mujeres. Al año 1982 la mitad más joven y activa de la población americana practicaba
al menos un deporte. Paralelamente la sociedad experimenta un aumento en la
valoración de atletas destacados, generando un mayor nivel de exigencia en los
productos accesorios al deporte, buscando comodidad y apariencia informal.
Las pautas demográficas cambiaron, después del "auge de nacimientos" de la
posguerra (de 1946 a 1964) disminuyéndose la tasa de natalidad.
Otros cambios demográficos, sociales y culturales a destacar son:
• Surgimiento de grupos activos que luchan por la igualdad de oportunidades de
las minorías
• Se percibe un cambio de ánimo y búsqueda de valores morales exaltando logros
y aspiraciones (“sueño americano”)
• Despolarización racial
• Acercamiento de las diferencias culturales en la gestión de negocios con países
orientales
• Grandes corrientes migratorias, provenientes de Asia y América Latina. En 1980
se constató la llegada de 808.000 inmigrantes, la cifra más alta en 60 años.
• Disminución porcentual de unidades familiares. El 25% de los grupos se
clasifican como "unidades no familiares" en las que conviven dos o más
personas sin lazos de parentesco.
Información demográfica se puede ver en los Anexos II.3, II.4 y II.5.
Factor Tecnológico
Se observa un desarrollo de las tecnologías electrónicas, que posibilita la aceleración
del crecimiento en las operaciones y en el área de las ciencias aplicadas.

3
Las actividades manufactureras y comerciales se beneficiaron con el uso creciente de
la computadora. Llegó la era de la información, con equipos y programas capaces de
manipular cantidades nunca imaginadas de datos sobre gestiones administrativas y
desarrollos de productos.
Por otro lado la masificación de los medios de comunicación produce un efecto
multiplicador en el público en torno a los diferentes eventos deportivos, generando
influencias en el consumo asociado a ellos.
Los avances tecnológicos en los equipos de producción permiten un aumento en la
eficiencia y productividad, que junto con una mayor inversión en I+D permitieron
innovaciones en nuevos productos como el Nylon, Caucho y gas encapsulado.
Factor Ambiental
Surgen Organizaciones No Gubernamentales y comienza una marcada tendencia hacia
la protección del medio ambiente, generando en diversos actores una preocupación
futura respecto de la utilización de materiales no biodegradables.

Conclusión del análisis PESTA


Determinamos que las principales OPORTUNIDADES para la industria son: un
importante auge en el estilo de vida sana; la disponibilidad de nuevas tecnologías; y la
aceptación social de la ropa deportiva. Las principales AMENAZAS son: la crisis
económica en EE. UU.; y aumento en la dificultad en la obtención de créditos. (Ver
Anexo II.6)
Como conclusión observamos que las amenazas son mayores que las oportunidades y
el macroentorno presenta un “atractivo bajo” (2,4) para la inversión. (Ver Anexo II.7)

III. Análisis y Tendencias de la Industria


Antecedentes Generales y evolución de la Industria
La industria a analizar, en la que Nike participa con sus líneas de productos de calzado
deportivo, es la del “calzado deportivo de marca”.
Desde su introducción en la década de los 20 la lona dominó la industria de la
fabricación y comercialización de calzado deportivo en EE. UU.

4
A partir del boom de los años 80, nace una nueva generación de calzados que mejoran
el rendimiento y evitan lesiones. La industria comienza a requerir del I+D para satisfacer
las crecientes exigencias del mercado. Los otros factores que alimentan el cambio del
mercado son la comodidad del calzado y la aceptación social del aspecto deportivo.
El mercado del calzado deportivo de marca creció desde US$800 millones en 1978 a
US$1.900 millones en 1982, con una capacidad de producción de 125 millones de
pares de calzado deportivo, representando aproximadamente un 50% del total del
mercado. El calzado deportivo sin marca o de marcas no conocidas, representa el otro
50%, con una oferta total de aproximadamente 250 millones de pares deportivos en
1982, y una proyección para el año 1983 de aproximadamente 267,5 millones de pares.
En conjunto los dos segmentos equivalen al 15% del mercado total del calzado.
Dentro de los antecedentes de marketing se destaca que junto con el boom de la
actividad deportiva las empresas productoras comienzan a desarrollar la imagen de los
deportistas de elite y los eventos deportivos como medio para promocionar y hacer
conocidos sus productos.
Una de las mayores características de la industria es que parte de la producción se
encuentra externalizada hacia países donde el costo de la mano de obra es bajo.
Identificación y caracterización de la competencia del calzado deportivo
La industria se conforma por tres grandes grupos: empresas extranjeras, empresas
especializadas y antiguas empresas del rubro.
La oferta está determinada por las siguientes empresas: Nike, Adidas, Puma, Asics –
Tiger, New Balance, Brooks, Etonic, Saucony, Converse y Keds. En términos de
participación de mercado en EE. UU., Nike domina con un 32%. Entre sus mayores
competidores se destacan: Adidas con un 13% y una gran fuerza de marca mundial;
Puma con un 11% especializada en deportes de terreno; New Balance con el 5%
destacándose en el segmento de corredores; y finalmente Converse con 5%, el líder
indiscutido de calzado para Baloncesto. Completan el restante 34% del mercado Asics–
Tiger, Brooks y Saucony en el segmento de corredores, Keds en calzado Infantil, y
Etonic en golf y tenis. (Ver Anexos III.1 y III.2)

5
Canales de distribución
A nivel detallista, la oferta del calzado deportivo se encuentra repartida casi por igual
dentro de los 4 canales existentes:
1. Tiendas de especialidades de atletismo, teniendo como principal comprador al
deportista activo.
2. Tiendas de artículos de deporte, que venden calzado más artículos deportivos
distinguiéndose como comprador el practicante de fin de semana.
3. Grandes almacenes, que venden al por mayor y con bajos precios, cuyo
comprador es familiar.
4. Zapaterías, con precios medios y bajos, apuntando al comprador familiar y
orientado a los niños.
Grupos estratégicos
Para el análisis de los grupos estratégicos de la industria seleccionamos como variables
la Amplitud de Precios y la Amplitud de Líneas de Productos, dado que la competencia
se da principalmente en estos dos niveles. Dicho análisis nos genera 3 grupos
estratégicos. La mayor amplitud de precios la tienen las empresas Nike y Adidas, que
coinciden, en tener una alta amplitud de productos. En cambio, la mayor parte de la
industria se encuentra con poca amplitud de precios divida en dos subgrupos: con baja
amplitud de líneas de productos Tiger, New Balance, Brooks, Keds, y Saucony; y con
una alta amplitud de líneas de productos Etonic, Puma y Converse. (Ver Anexo III.3)

Análisis estructural del Sector Industrial actual y futuro


Una vez analizado el microentorno a través del análisis Porter vemos las siguientes
intensidades de las fuerzas:

6
De esta manera, podemos concluir que la industria del calzado deportivo de marca
presenta un atractivo medio de un 2,8. Según nuestras previsiones esta atractividad
debería aumentar muy poco (2,9) en el mediano plazo. (Ver Anexos III.4)
Cadena de valor de la industria
Podemos visualizar en la cadena de valor, el Canal de Venta y el Fabricante concentran
las mayores incidencias en el valor final.
Cadena de valor y sus valores asociados:

Proveedor Canal de
Fabricante Distribuidor
de Insumos Venta
(25%) (15%)
(18%) (42%)

•Producción según •Diseño Calzado •Almacenamiento •Promoción en el punto


especificaciones del •Desarrollo de nuevos •Logística de venta
fabricante productos e Innovación •Almacenamiento
•Cumplimiento de Tecnológica •Previsión de ventas
estándares de calidad •Previsión de demanda •Retroalimentación de
•Fabricación de los gustos y necesidades de
productos los clientes
•Aseguramiento y control
de la calidad
•Marketing
•Publicidad Global
•Financiación

7
Factores Críticos de Éxito de la industria
Si bien existen actividades de gestión importantes dentro del modelo de negocios de la
industria, las actividades relevantes en la cadena de valor que permiten mantenerse en
ella a los competidores son: I+D, diseño, marketing y publicidad global.

Dimensionamiento de la demanda actual y potencial


Estimamos que los 250 millones de pares de calzado deportivo que se venden
actualmente, cubren aproximadamente un 90% de la demanda del mercado. La
evolución futura de la demanda estará fuertemente influenciada por: el aumento
demográfico en los segmentos objetivos de la industria (de 15 a 35 años); la
consolidación del deporte y ocio en la vida diaria del estadounidense; y la mayor
participación de la mujer en las actividades deportivas. En conjunto estos factores se
estima que generen un aumento en la demanda de 6% a 9% anual. (Ver Anexos II.3)

Síntesis de oportunidades y amenazas


Una vez analizado el microentorno de la industria concluimos que sus principales
OPORTUNIDADES son: integrarse como distribuidor de los productos fabricados y
externalizar la producción; ampliar la distribución hacia la venta al detalle. Respecto de
sus AMENAZAS vemos: migración del consumidor hacia calzado de marcas
alternativas, producto de la crisis económica.

IV. Análisis Interno


Análisis de la misión, visión y estrategias actuales
Visión: “Si tú tienes un cuerpo, tú eres un atleta”, el concepto que hay detrás de este
enunciado es que toda persona puede hacer deporte, independiente su naturaleza,
raza, sexo, religión, política, etc.
Misión: “Líder mundial en diseño y comercialización de auténtico calzado deportivo,
prendas de vestir, equipos y accesorios para una amplia variedad de deportes y
actividades de fitness”
El objetivo de Nike: “Conseguir el máximo beneficio a largo plazo”2.
2
1. Phill Knight dijo: “El beneficio es como el punto a marcar en un encuentro de doble pista. Es la forma en que uno
decide si se ha ganado o perdido. Pero la forma de llegar allí es por medio de los valores propios, de la formación, de
intentar dar cada paso mejor que cualquier otro. Querríamos ser los mayores y mejores del mundo en nuestro
negocio. Y somos una empresa en crecimiento, no en un 15%, sino en el 30% o más. Con seguridad que podríamos

8
Estrategias Actuales
La estrategia genérica desarrollada por Nike es por diferenciación. Al analizar la cadena
de valor nos encontramos que las principales fuentes de ventaja competitiva: son I+D,
distribución, marketing y diseño. Con ellas logra potenciar la imagen de marca y la
fidelización de sus clientes.
La estrategia competitiva implementada por Nike es de líder, caracterizada por captar
una mayor participación de mercado a través de la amplitud de productos y precios.
La estrategia de crecimiento al año 1982 es de desarrollo de nuevos productos. (Ver
Anexo IV.1 posición “Actual” )
La estrategia de marketing está basada fundamentalmente en “la promoción”,
obteniendo principalmente la aceptación de los clientes a través de personalidades
reconocidas del deporte, manteniendo de esta manera la antigua política de Knight:
“que hablaran los pies”, y en menor parte patrocinar competencias deportivas locales.
La estrategia de productos está orientada a ofrecer una amplia variedad de calzado
para las diferentes actividades deportivas a nivel profesional y aficionados, para
grandes y chicos.
La estrategia de ventas y distribución, llega al consumidor final a través de tiendas
especializadas, tiendas de artículos de deportes, grandes almacenes, zapaterías y
establecimientos propios al detalle que se caracterizaban por ser usadas como fuentes
de información para investigación de mercado, apoyo de ventas y promoción
La estrategia de precios es descreme, procurando el valor más alto en cada una de las
categorías de calzado.

Descripción y análisis por área funcional


Investigación y Desarrollo
Sin duda el I+D es clave en el éxito de Nike y desde la puesta en marcha del centro del
Nike Research Sport Lab (NRSL) en Exeter, siempre ha estado liderando la innovación
y tecnología en el calzado deportivo, como el año 1978 que patenta el cojín de aire. En
el año 1982 Nike destinó más del 1% de sus ventas en I+D, cifra mucho mayor que el
más cercano competidor. El NSRL tiene cuatro departamentos:

reducir nuestro ritmo de crecimiento y pagar algunos dividendos, pero eso no es lo que somos ni lo que pretendemos
llegar a ser”.

9
a. Departamento de Conceptos Avanzados, relacionado con materiales nuevos de
investigación propia o externo.
b. Departamento de química e investigación de materiales que prueba la duración
de los materiales e insumos de las zapatillas.
c. Laboratorio de Investigación de Deportes: Diferentes pruebas empíricas sobre
atletas de gran nivel que permiten mejorar la performance de los modelos.
d. Departamento de Desarrollo de Productos: Diseño y desarrollos de nuevos
zapatos Nike.
Operaciones
Nike a través de las dos primeras décadas evolucionó desde un distribuidor de calzado
a una verdadera máquina de “marketing” bien aceitada. Optimizando su cadena de
provisiones con el fin de satisfacer sus actividades principales; el diseño, la distribución
y la comercialización de calzado deportivo. Para Nike, los parámetros fundamentales
para obtener una mayor rentabilidad son la “externalización” de la producción y la
fortaleza de marca.
La mayoría de los productos de Nike se producen fuera de la empresa. Después de
comenzar comercializando zapatillas hechas en Japón, desarrolló nuevos productores
en Asia (Corea, Taiwán, Tailandia, China, Indonesia y Vietnam). Nike procura mano de
obra barata, gobierno y moneda estables. La tarea no concluye en la elección del lugar,
sino que la empresa a través de sus ejecutivos participa del aseguramiento de la
calidad en las diferentes fábricas.
También se desarrolló un software de gestión que permite ligar la producción a una
gestión de Venta Futura, logrando con esto economías de escala, optimización del
stock e ingresos adelantados.
Marketing
El negocio de Nike estaba evolucionando a nuevas líneas de productos. En el año 1978
el calzado deportivo en EE.UU. representaba un 97% de sus ingresos totales, mientras
que en el año 1982 había disminuido a 84%. (Ver Anexos IV.2 al IV.6)
Para enfrentar este mercado, Nike correlacionó los segmentos de clientes con los
diferentes canales de distribución, conformando una pirámide que en su base se

10
focalizaba en el mercado masivo y en su cúspide en la especialidad, dependiendo del
segmento de mercado al que se direccionaba el producto (Ver Anexo IV.7)
Se destaca que Nike destina el 3% de sus ingresos en promociones contratando a
deportistas top. De la misma forma, asigna un 60% de su presupuesto de publicidad a
programas de cooperación para sus distribuidores como una forma de llegar
directamente al cliente local.
“Nike” personificó sus zapatillas, apelando a emociones más que al producto en sí. La
propiedad de las zapatillas Nike se convirtió en una afirmación: “Usted también puede
ponerse de pie y correr; sólo, hágalo”. Su paradigma de publicidad era crear una
conexión con la nueva cultura de EE. UU., “fitness por todos lados”.
Ventas y Distribución
En sus inicios, la empresa contaba con representantes de ventas independientes para
cubrir el mercado. Su labor era la de canalizar los pedidos hacia Nike y a contar de ese
momento la cadena logística se encargaba de todo el soporte con el software de
gestión “Futures”.
En el año 1982 Nike controlaba 26 oficinas que comercializaban sus productos de
forma semiexclusiva (no podían vender sustitutos). Estas oficinas captaban del
mercado una buena parte de la utilidad a través del precio, lo que Nike trataba de
regular por medio de reuniones anuales y precios sugeridos.
A comienzos del 1983 esta estructura se expandió hasta alcanzar 9.500 cuentas que se
trabajaban en 13.000 tiendas, en los cuatro canales detallistas importantes como lo
señala el Anexo IV.8.
Nike incentiva a los dueños de las tiendas especializadas, por medio de entregas
anticipadas de nuevos modelos de competición; por otro lado mantiene bajo su
administración algunas tiendas, que le sirven para realizar estudios de mercado.
Finanzas
En un principio las fuentes de financiamiento a corto plazo eran a través de cuentas por
pagar con el proveedor japonés Nisho – Iwai (NIAC), a lo que se sumaba una pequeña
parte con bancos americanos. Esta modalidad fue usada durante la primera década y
sólo se modificó en los términos de plazos e intereses, hasta que Nike se convirtió en
sociedad anónima pública en diciembre de 1980. En ese momento se emitieron

11
acciones de dos tipos, siendo las de clase A rigurosamente controladas para no perder
la propiedad y el derecho a ejercer la administración a través del consejo elegido. Con
la emisión de esta acciones en un año aumentó 18 veces el valor de las ganancias del
año fiscal de 1982 consiguiendo la empresa capitalizar US$80 millones. NIAC pasó a
ser un accionista preferente de Nike siendo el único titular con derechos de pagos de
dividendos full anualmente, sin derecho a voto en la administración salvo algunos
casos3.
Internacional
Después de avanzar en el mercado de EE. UU., Nike miró la internacionalización como
una forma de apostar al crecimiento y al desafío de la supremacía de la marca por
sobre el liderazgo mundial de Adidas. Si bien en el año 1982 las ventas provenientes
del mercado internacional apenas sobrepasaron los US$40 millones, se prevee para el
año siguiente duplicar esa cantidad. (Ver Anexo IV.5)
a. Estrategia de Marketing: Trasladar el éxito del mercado de EE. UU. con los
productos de “Correr” al resto del mundo. No existía una estrategia de adaptar
los productos a los mercados extranjeros.
b. Operaciones: Siempre se buscaba el equilibrio entre el control de las
operaciones de distribución y los desembolsos de capital en las zonas de
penetración. Sin dejar de atender las restricciones propias de cada país a la
inversión extranjera y el proteccionismo de la mano de obra.

Cadena de valor de la empresa


La cadena de valor de la empresa se puede ver en el Anexo IV.9.
El valor de la marca se presenta como la ventaja competitiva que distingue a Nike como
la principal empresa de la industria en EE. UU. Este factor le otorga posicionamiento en
los consumidores y confianza a sus distribuidores. Que la compañía mantenga el
control de actividades claves de la cadena de valor permite su diferenciación, e imagen
de marca en todo el mundo.
Las fuentes de ventaja competitiva las podemos resumir en:
a. Control de la producción de los proveedores

3
NIAC posee derecho a voto en las separaciones, ventas de todos o parte de los activos de la compañía y sus
susidiarias, uniones, consolidaciones y disoluciones incluso en la venta de la marca Nike.

12
b. La comercialización (distribución)
c. La innovación en productos
d. Actividades de marketing y promoción en los pies de atletas importantes

Resumen de fortalezas y debilidades


Fortalezas
a. Marca Global y logo reconocidos al instante
b. Diseño, investigación y desarrollo
c. Producción tercerizada
d. El modelo logístico
e. Tener como los principales estrategas a Knight y a Boweram dado su capacidad
de sueño, visión y flexibilidad para adecuarse a nuevas realidades.
Debilidades
a. Alta concentración de los ingresos provenientes del mercado del calzado
deportivo en EE.UU. (84%)
b. Organización interna dispersa para afrontar los desafíos de la apertura pública.
c. Tendencia a producir en laboratorio y escasa sintonía con el mercado
d. Falta de canales de distribución cualificados para el mercado extranjero

Síntesis de la problemática de la empresa


Los desafíos que enfrenta la empresa están focalizados en:
a. La lentitud del crecimiento del mercado del calzado deportivo en EE. UU.
motivado por la crisis económica.
b. El rápido crecimiento de la empresa con sistemas y personal no preparado,
basado en una estructura organizacional inadecuada para su tamaño.
c. El equipo directivo debía administrar una sociedad anónima abierta al público.
d. La internacionalización genera problemas con los clientes que demandan
calzado deportivo para practicar los deportes de cada país, sumado a la
dificultad que significa encontrar empresas adecuadamente capitalizadas para la
distribución en el extranjero.
e. Alinear I+D con la demanda del mercado

13
V. Planteamiento Estratégico
Objetivos estratégicos: rentabilidad, proyección a largo plazo y
cobertura
• Crecimiento de ventas en 1983 de un 15%, disminuyendo en los siguientes años,
siendo 10% en 1984 y 6% en 1985.
• ROE ≥ 25%, orientando una reducción en los costos
• Estrategia de Cobertura “Selectiva”, con diferentes líneas de producto de calzado
deportivo en el mercado local e internacional (Japón, Canadá y Europa)

Visión - Misión
Visión: Llevar inspiración e innovación al mundo para el atleta que todos llevamos
dentro.
Misión: Diseño, distribución y comercialización de calzado, indumentaria y artículos
deportivos a nivel mundial.

Estrategia competitiva, genérica y de crecimiento


La estrategia genérica propuesta es diferenciación, basada en el diseño, distribución y
comercialización.
La estrategia competitiva es ser líder en los EE. UU. y retador en el mercado externo.
La estrategia de crecimiento propuesta se representa en el Anexo IV.1, donde se
muestra un cambio desde el “desarrollo de nuevos productos” hacia la “diversificación”,
llegando al mercado externo con productos específicos.

Estrategia de porfolio
En la matriz BCG (Ver Anexo V.1) distinguimos las cuatro líneas de producto de calzado
deportivo: Correr (Co), Tenis (T), Baloncesto (B) y Cancha (C). En el cuadrante
interrogante tenemos Baloncesto y Cancha que son la apuesta a futuro con muchas
posibilidades de éxito para transformarse en estrella.
Las líneas Correr y Tenis se encuentran en el cuadrante vaca lechera y nos proveen de
fondos de forma sostenida. El reto es generar nuevos diseños de forma constante que
permitan evolucionar la industria para que no decaiga su crecimiento.

14
VI. Plan Comercial
Objetivos Comerciales Propuestos
A partir del análisis del entorno y de la empresa realizados, y basándonos en la
estrategia propuesta, definimos los siguientes objetivos:
• Crecimiento en ventas (de US$ 624 millones en 1982) de al menos un 15% en
1983, 10% en 1984 y 6% en 1985, según el siguiente detalle:
a. 1983: EE. UU. 13%; Externo 48%
b. 1984: EE. UU. 9%; Externo 24%
c. 1985: EE.UU. 5%; Externo 18%
• Fortalecer el negocio externo, disminuyendo la participación del ingreso total de
la venta en EE. UU., desde el 84% actual a un 80% en 1985
El presupuesto de ventas se elaboró de acuerdo a:
1. Dadas las dificultades por las que atraviesa la economía de EE. UU. y que
influyen de manera importante sobre la industria del calzado deportivo,
proponemos como objetivo comercial aumentar las ventas actuales en valores
similares a los del crecimiento esperado del mercado (entre 6% y 9%) y
fortalecer el crecimiento del mercado externo.
2. Un cambio en la estrategia de crecimiento hacía la “diversificación” con el
desarrollo de productos nuevos en calzado para fútbol europeo, basquetbol y
cancha. Para estos últimos en EE. UU. se vislumbra un espacio de crecimiento
atractivo en detrimento de Converse y Puma, por su poca participación actual.
3. La estrategia de Cobertura de Mercado propuesta es la “Selectiva”, con
diferentes líneas de producto de calzado deportivo en el mercado local e
internacional, a saber:
Correr Tenis Baloncesto Cancha
EE. UU.
Japón Béisbol
Canadá Fútbol Americano
Europa Fútbol

Mix comercial
Acorde con la estrategia propuesta, el mix de marketing sería:

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Producto: desarrollar nuevos productos específicos para los nuevos mercados que
permitan implementar con éxito la estrategia de penetración, asociado a los deportes
populares seleccionados. Para el mercado de EE. UU. buscar el desarrollo de nuevos
productos que permitan ampliar la participación de mercado, sobre todo en Baloncesto
y Cancha.
Precios: actualmente tenemos un posicionamiento en el consumidor de exclusividad,
alta calidad y que otorga beneficios intangibles (status, especialidad y prestigio), por ello
la estrategia de precios debe continuar siendo de descreme tanto en EE.UU. como en
los mercados externos.
Promoción: El programa de promoción actual, tanto en su estrategia de comunicación
como de medios, ha demostrado ser muy exitoso y colabora de forma importante a la
fortaleza de la marca. Proponemos mantenerlo, profundizando sus aspectos más
relevantes (contratos con deportistas, entrenadores y equipos destacados y el auspicio
de eventos importantes). Para los mercados externos se deben incorporar estrellas y
equipos de los deportes populares seleccionados.
Plaza/Distribución: En el mercado local proponemos mantener la actual presencia en
los cuatro canales detallistas importantes, buscando acuerdos similares al alcanzado
con J.C.Penney con otras cadenas importantes de retail. En los mercados externos se
debe implementar una estrategia de distribución selectiva, fortaleciendo los actuales
canales a través de inversión en promoción, infraestructura de distribución, y programas
de financiamiento.

VII. Plan financiero


Objetivos y estrategia financiera
Una vez proyectados los estados financieros al año 1985 (Ver Anexos VII.1, VII.2, VII.3,
VII.4 y VII.5) podemos destacar que la estrategia financiera en el mediano plazo
tenderá a:
• Privilegiar a los distribuidores otorgándoles mayor plazo de crédito
• Privilegiar a los proveedores disminuyendo nuestro plazo de pago

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Lo anterior lo haremos disminuyendo la rentabilidad del negocio, apostando a sostener
la cadena de valor en el largo plazo, sin descuidar el flujo de caja y presionando las
operaciones para optimizar el inventario.
El financiamiento para el mediano plazo se implementará a través del uso mínimo de
deuda bancaria y en gran medida de utilidades retenidas. El leverage tenderá a
disminuir producto del uso de utilidades como fuente de inversión y financiamiento, con
ello disminuiremos nuestra dependencia de terceros para mantener las operaciones en
el mediano plazo.
Los objetivos financieros planteados son:
1983 1984 1985
ROE 54% 41% 26%
Flujo de Caja > USD 5 MM > USD 9 MM > USD 9 MM

Punto de equilibrio
En el siguiente cuadro se muestra la cantidad mínima de pares a elaborar con el fin de
definir el punto de equilibrio:
1981 1982 1983 1984 1985
Punto de Equilibrio (Q) miles 7,505 11,995 17,664 24,513 33,905

Estado de Resultados y Balance proyectados


Las proyecciones de los estados financieros basados en las proyecciones comerciales,
muestran la disminución de los costos de ventas. Los gastos de apoyo al giro se
incrementan debido a la decisión de ampliar el presupuesto de marketing para
aumentar las ventas. (Ver Anexo VII.5)
Del análisis del balance proyectado (Ver Anexo VII.4) podemos inferir que la empresa
cuenta con recursos de activo circulante necesarios para cubrir sus compromisos de
corto plazo (liquidez 2,14). Al descontar los inventarios del activo circulante la situación
en el último año se ve mejorada (prueba ácida 1,24). La razón de endeudamiento
(pasivo total / activo total), disminuye en el tiempo de 0,53 a 0,43, ello indica que sólo el
43% del activo es financiado por acreedores. La rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)
se estima a la baja. La rotación de inventarios aumenta en el tiempo de 2,08 en el año
1983 a 2,53 en el año 1985 ello implica una disminución en los plazos promedios de

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inventario de 173 a 142 días. La rotación de cuentas por cobrar, disminuye de 5,67 a
4,49. La rotación de Proveedores se incrementa de 5,40 a 6,67.
En resumen la empresa presenta buenos indicadores de liquidez, endeudamiento y
disminución en los plazos promedios de inventarios. Adicionalmente decidimos nos han
disminuir el plazo de pago a nuestros acreedores e incrementar el plazo de cobro a
nuestros distribuidores.

VIII. Plan de Operaciones


Se debe continuar en la búsqueda de nuevas opciones productivas para continuar
externalizando la producción. Estas deben asegurar siempre la mejor calidad al menor
costo de fabricación posible, con mano de obra barata, además de moneda y gobierno
estable.
Para apoyar la expansión del negocio, localmente, es necesario tener una mejor
cobertura logística. Para ello debemos optimizar los centros de distribución y
almacenaje, y abrir nuevos en aquellas zonas donde sean necesarios.
El diseño, investigación y desarrollo debe continuar para seguir destacándose de los
competidores locales y ganar nuevos mercados en el exterior. Para ello, debe mantener
su estrategia de innovación, basada en líneas de calzado específicas para cada deporte
y que posean el respaldo tecnológico que les brinda el NSRL.
El programa de ventas “Future” llego a representar un 65% de las ventas de Nike, pero
últimamente su incidencia bajo a menos del 50% de las ventas. Proponemos efectuar
una actualización y rediseño de este programa que le permita nuevas opciones
buscando mayor flexibilidad en los plazos de pedidos al minorista para así recuperar su
influencia en las ventas totales de la empresa.

IX. Plan de Recursos Humanos


Nike poseen una cultura organizacional fuerte que la ha llevado a diferenciarse
principalmente en el diseño y marketing en el mercado en que compite, con
trabajadores involucrados en el aseguramiento de la calidad y compromiso en el ámbito
productivo y del entorno. Sin embargo se percibe la necesidad de disciplina y sistemas
de control formales para enfrentar problemas laborales.

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Objetivos en Recursos Humanos
Definir e implementar una nueva estructura organizacional acorde con el desarrollo
alcanzado y el previsto por la compañía, y alineada con la nueva estrategia de
negocios.

Estrategia de recursos humanos


Definir la nueva estructura de cargos y funciones que permita responder a la
complejidad organizativa y al entorno globalizado.
Desarrollar de sistemas de incentivo monetario y beneficios.
Establecer políticas orientadas al cumplimiento de normas de trabajo y códigos de
conducta.
Promover la formación de líderes, agentes de cambio y personal de relevo en
posiciones estratégicas.

Estructura organizacional
El Anexo IX.1 muestra el organigrama sugerido para la organización.
El cambio propuesto en la estructura organizacional se funda principalmente en los
desafíos planteados hacia el futuro, considerando que es su estrategia de crecimiento
la que impulsa el paso hacia la división del trabajo, mentalidad de equipo y confianza en
sus aliados.
Se busca una estructura formalizada en sistemas y procedimientos que respalde la
reorganización de operaciones y el fortalecimiento del área de I+D. El área comercial
dividirá su foco en los mercados local e internacional.
El cambio de estructura debe mantener la unidad y fortaleza de marca, buscando
cumplir los objetivos del crecimiento continuo y el máximo beneficio a largo plazo.

X Parte: Plan de Acción de Corto Plazo


Primeras tareas para la puesta en marcha de la propuesta
Paca cumplir los objetivos definidos en las estrategias funcionales se propone el
siguiente plan de acción de corto plazo:

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• Comercial: Lanzar nueva campaña comercial para fortalecer la venta en los
submercados seleccionados para EE. UU. (Baloncesto y Cancha); Definir el plan
de acción en los mercados internacionales elegidos (Japón, Canadá y Europa)
• Financieros: Negociar con proveedores y canales para definir nuevos plazos
promedios; Comunicar a los accionistas el plan de retención de utilidades de los
próximos años
• Operaciones: Buscar nuevas locaciones productivas; Analizar la cobertura
logística para definir plan de mejoras; Rediseñar sistema de ventas Future
• Recursos Humanos: Definir a detalle e implementar nueva estructura
organizacional; Definir e implementar sistema de incentivos

Indicadores de control de gestión


Los indicadores definidos para el control y seguimiento de la implantación de la
estrategia propuesta son:
• Comercial: Ventas discriminadas por mercado geográfico y línea de producto;
Avance de ejecución de plan de acción en los mercados internacionales
• Financieros: ROE; Plazo promedio de inventarios; Plazo de cuentas por cobrar;
Plazo de cuentas a pagar; Índice de Liquidez; Prueba Ácida
• Operaciones: Avance del rediseño de sistema Future; Nuevas locaciones
productivas; Avance de estudio de mejoras logísticas
• Recursos Humanos: % de implementación de nueva estructura organizacional;
% de recursos objetivo alcanzados con el nuevo sistema de incentivos

XI Parte: Conclusiones
Dado el éxito alcanzado, el modelo de negocio actual (I+D, diseño, tercerización,
distribución, y fortaleza de marca) se debe mantener, reenfocando la estrategia de
internacionalización para hacer de Nike una empresa global.

• El I+D debe ser el pilar fundamental de la estrategia de diversificación propuesta.


Así mismo, es necesario mantener la inversión en la construcción de la fortaleza
de marca.

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• En el ámbito del mercado externo se debe aumentar la incidencia de las ventas
sobre el total de ingresos, con productos específicos para los deportes populares
en los mercados objetivo.
• Dado la crisis económica, para continuar creciendo se debe profundizar la
estrategia de tercerizar la producción en los países con bajo costo de mano de
obra y optimizar el aseguramiento de calidad.
• En el ámbito financiero se debe crecer a partir de la utilización de recursos
propios. Así mismo, se debe optimizar el manejo de inventarios, y proteger los
canales de distribución.
• A nivel organizacional se debe adaptar la estructura a las nuevas exigencias.

21
Anexos
Anexo II.1 - Artículo del libro “Analisis of the secondary market”
(Ross Buckley)
“En 1982 la exposición (colocación) total de los Bancos Norteamericanos en países en
desarrollo representaba el 287.7% del capital total de los mismos, siendo la sola
exposición en países Latinoamericanos cerca del 176.5 %. El incumplimiento de alguno
de los mayores países deudores pudo haber conllevado en aquel entonces al colapso
del mercado interbancario de corto plazo, respecto del cual la mayoría de los bancos
dependían en aras de obtener liquidez. Aun más, la relación deuda-exportaciones de
los países Latinoamericanos se elevó con tal magnitud que era necesario adoptar
medidas urgentes para contrarrestar tal situación. Para 1982 esta relación correspondía
en total a cerca del 270%, con expectativas de seguir creciendo en los años siguientes.
Adicionalmente, la razón de la deuda al final de 1982 en Argentina, Brasil, Chile y
Méjico era mayor del 100%: todos estos países requerían de más fondos para servir su
deuda externa. Aquellos que obtenían por razón de sus exportaciones no eran
suficientes.”
Fuentes: ROSS O. BUCKLEY, EMERGING MARKETS DEBT. AN ANALYSIS OF THE SECONDARY MARKET. 19,
(Kluwer Law International Ltda, Volumen 8)

Anexo II.2 - Principales variables Macroeconómicas

22
Anexo II.3 - Crecimiento poblacional Estados Unidos (por sexo).

Anexo II.4 - Gráfica de Crecimiento Poblacional EE. UU. (por edad).

Anexo II.5 - Evolución de la población por país

23
Anexo II.6 - Matriz de Evaluación de Factores Externos

24
Anexo II.7 - Matriz de Evaluación de Factores Externos

Anexo III.1 - Competidores de la industria


Competidores de la Industria - 1982
Marca %Mercado Produccion Amplitud Producto AmplitudPrecios Canales Distribucion
Nike 32% Propia (local) - Externa Alta Alta Todos
Adidas 13% Propia (local) - Externa Alta Alta Tiendas Esp y Dep

Puma 11% Externa Media Media Tiendas Esp y Dep

Asics - Tiger ND Externa Baja Baja Tiendas Especialidades

New Balance 5% Propia (local) Baja Baja Tiendas Especialidades


Zapaterias y Tiendas
Brooks ND Propia (local) - Externa Baja Baja
Especialidades

Etonic ND Propia (local) Media Media Tiendas especial

Saucony ND Propia (local) Baja Baja Tiendas especiali

Converse 5% Propia (local) - Externa Media Media Tiendas especial

Keds ND Propia (local) Baja Baja Zapaterias

25
Anexo III.2 - Participación de Mercados Calzado Deportivo Marca

Anexo III.3 - Mapa de posicionamiento estratégico

26
Anexo III.4 - Análisis estructural del Sector Industrial - Medidas

27
Anexo IV.1 - Matriz de Ansoff

Nike Producto Actual Producto Nuevo

Mercado Actual

Actual Futuro
Mercado Nuevo

Anexo IV.2 - Ventas por producto Nike (US$Mill)

28
Anexo IV.3 - Gráfico crecimiento de Ventas Nike 1974-1982 (US$Miles)

Anexo IV.4 - Ventas Internacionales por continente (US$Mill)

Anexo IV.5 - Estimación de Ventas Internacionales

29
Anexo IV.6 - Ventas Nike por línea de producto

Anexo IV.7 - Pirámide de correlación Clientes-Canales

Anexo IV.8 - Detalle participación en ventas de canales (1982)


TIPO %CUENTAS %VENTAS
Cuentas Nacionales 15
Tiendas Especializadas 15 14
Tiendas Deportivas 29 26
Grandes Almacenes 27 19
Zapaterias 29 26
100 100

30
Anexo IV.9 - Esquema Cadena de Valor Nike

31
Anexo V.1 - Matriz BCG

C
B

Co T

Anexo VII.1 - Índices Financieros

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Anexo VII.2 - Capital de Trabajo
1981 1982 1983 ( e) 1984 ( e)
Capital de Trabajo (miles US$) 108,035 79,060 67,057 41,366

Anexo VII.3 - Flujo de Caja

Anexo VII.4 - Balance

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Anexo VII.5 - Estado de Resultados

Anexo IX.1 – Organigrama Propuesto

Consejo de
Administración

Presidente

Promoción
Asesor Legal
corporativa

Investigación y Administración y
Marketing Marketing Operaciones RR. HH.
desarrollo Finanzas
Internacional EE. UU.

Fabricación en
Ventas Ventas Tesorero
Extranjero

Promoción Promoción Fabricación Contabilidad


EE. UU.

Estudios de Estudios de Sistemas de


Logística
Mercado Mercado Información de
Dirección

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