E volucin De la Teora Administrativa Escuelas de la teora Administrativa _Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben

a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter niversal Administracin Cientfica Los creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y losEsposos Gibreth y Henry L Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos Determinaron Las Bases de la Administracin Cientfica A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Las Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en las industrias americana y europeas, fueron en ocasiones violentas. La contribucin fundamental de la administracin y el surgimiento de esta como la rama especifica del conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teoras administrativas. Charles Babbage(1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la administracin moderna. Dedic gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electronica. Anticip muchas teoras de Taylor. Capt los inconvenientes del estudio de tiempos. Su Mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postul las Ventajas de la divisin del trabajo 1.-Menor tiempo en aprendizaje 2. Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos 3.-Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard Edgar Scherin, Frank Oliver Sheldon y Chist Argyris cuyos datos esenciales es proporcionan a continuacin Capitn Herry Metacalf (1847-1917). Estableca la propuesta de que hay una ciencia de la administracin Basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos indicaba, adems, que esos principios pueden determinarse registrando observaciones y experiencias y comparndolas, finalmente, describi un sistema precursor para el control de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba una corriente continua de informacin y distribua la responsabilidad. Herry Rabinson Towne (1844-1924)Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus metodos. Fue tambin un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogo por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compaas bajo la direccin de la ASME presentando as los Datos sobre los que podra basarse una ciencia administrativa. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la administracin; frecuente se llama el padre de la administracin cientfica. Naci en German Town estado de Pennsylvania y permaneca a la clase media en 1870 ingreso como mecnico a un taller mecnico; rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y por lo mismo consigui el puesto de jefe en el taller. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial que consista en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa independientemente de su salario mnimo, si este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera a los trabajadores con remunera con la segunda tarifa. Postulo que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin metal Tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos: A) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin de supervit(Ganancias de la empresa) deben unirse para aumentar este b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin. Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos u movimientos HERRY LAWRENCE GATT (1861-1919)Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo titulo de ingeniero conoci a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirti en fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Grantt presto mas atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt As mismo desarrollo mtodos de adistramientos de obreros para formarlos profecionalmete,su aportacion mas relevante fue el desarrollo de tecnicas graficas para planear y contolar las cuales en la actualid lleva su nombre, FRANK BUNKER GILBREN (1868-1924)

Tambien disipulo de y un eficas continuador de los estudios de Taylor Despues de concluir la preparatoria; se dedico a trabajar en la constriccion y se inicio como aprendiz de albail.Fue presisamete en esa actividad donde implanto un metodo para efectuar el menor numero de movimientos en el menor tiempo posible. sus estudios y experimetros lo llevaron a identificar los 17 elemetos basicos que se podrian aplicar en cualquier actividad parareducir movimientos. el llamo a estos elemetos THERBLIGS denominacion que utilizo por inversion de su apellido A cada elemento le asigno un simbolo y un color. Estos elemetos eran 1.- Buscar: B 2.-Coger C3.- Seleccionar S 4.-Trasporte vacio TV 5.- Trasporte c/carga Tc 6.-Sostener So 7.- Dejar carga DC 8.-Poner en posicion PP 9.- Colocacion previa CP 10.-Inspeccionar I 11.- Montar M 12.-Desmontar D 13.- Utilizar U 14.-Espera Inevitavle EI 15.- Espera evitable EE 16.-Plan P1 17.- Descanso DF Desarrollo un esquema de proceso,diagrmas de fujo que permite estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial,para la toma de deciciones al eliminar,reducir o combinar operaciones,mismas que se identifican como operacion trasporte inspeccion,demoras y almacenaje. Escuelas de Administracin empirica. Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costubre o la tradicion. Sus principales representantes son Peter F Drucker,Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basandose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos teoricos. La principal desventaja de la escuela empirica es que los resultados que se obtienen es ocaciones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra. Escuela Ambiental Esta corriente administrativa fue emitida por psicologos experimetales, se basa en la idea de que el ser humnano se desempea mejor si las condiciones ambientales que lo rodean(luz,calor,humedad,etc) esta en armonia con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad propocionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables. un sinicalista LLamo sarcasticamente a esta teora "Escuela De la Vacas contentas". Escuela del comportamiento humano Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin as como los principios para la seleccion cioentifica,Nacio as la escuela de comportamiento humano,conocida tambien como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre,Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia,el formar parte del grupo de trabajadores.El tipo de supervicion es vital para la difenencia,el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.Demuestra la nececidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin. Robert Owen (1771-1858) Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a los trabajadores como las "maquinas vitales", y compraro su importancia y naturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fabrica.Demostro que si las nececidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas los costos que implican sria devueltos con creeses George Elton Mayo (1880-1949) Psicologo de Profecion fue profesor de filosofia logica y etica en Australia. Su interes primordial era analizar en el trabajador los efectos psicologicos que podian produccir las condiciones fisicas del trabajo en relacion con la produccion.Demostro que sin la cooperacion en los proyectos,de ser escuchados, de ser conciderados en igualdad por parte de sus superiores es dificil y en ocaciones casi imposible llegar a los objetivos fijados. Escuela del sistema social La administracin se enfoca desde el punto de vista del sisitema social o de las relaciones interculturales.Atraves del metodo experimetal DE Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad cientificamente organizada y una ciencia de la direccion de personal en la que la adminstracion incluiria las relaciones Entre: a) La organizacin b) los ambientes extremos e internos c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes Propociaona importantes de las aportaciones en el sentido de que considera el fenomeno social como un aspecto importante de las organizaciones.Sus principales representantes son Marx Weber,Chester Bernard Edgar schein,frank oliver sheldon y chris Argyris Cuyos datos esenciales se proporciona a continuacion: Max Weber (1864-1920) Realizo Intensamente estudios acerca de la funcion de las oficinas de gobireno en alemania y ne general de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la burocracia su propuesta basica fue

que la aplicacin del principio de especializacin ocaciona mayor precision,velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo Oliver Sheldon (1894-1951) Sheldon se refirio a organizacion direccion y control de la administracin dentro de la industria enfocandose muy especialmente el area de produccion Por otra parte Sheldon contibuyo con estudios acerca del enfoqe de los sistemas,estilos de direccion general y psicologia industrial. Chester Bernard (1886-1961) Aplico sus profundos conocimientos de psicologa y sociologia en su gestion como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenia estrecha relacion con el grupo de la escuela de administracin de Harvard que participo en los estudios de Hawthorne postulo su teora de la autoridad en la que demostro que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten.Contemplo la organizacion como un sistema social y concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos coletivios y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales. Escuela de Administracin de sistemas El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico. Filosofa comercial Network Marketing, Negocios Multinivel, MLM, Redes de Mercadeo son los diferentes nombres mas utilizados para describir esta filosofia comercial. Que tiene que ver mi Filosofia con mis Ingresos Personales?.. TODO. Y es ahi donde muchas personas fallan en no cambiar su filosofia y por consecuencia siguen repitiendo los mismos patrones de conducta y crean habitos de creencias que los mantienen atados al "Status Quo"; es decir el pensar de que las Cosas son Asi y que son inmutables. Preguntese como es que viviendo en el mismo pais, la misma region y quizas el mismo pueblo; bajo los mismos gobernantes politicos, la misma economia y con el mismo tiempo por dia (24 hrs) para todos; hay algunas personas que se van a quiebras y otras que logran mejorar su Estilo de Vida generandocada vez mas Dinero? Cual es la gran diferencia entre estos? Su Filosofia; claramente. Como afirme anteriormente el Network Marketing Profesional es una filosofia comercial que adoptan cada vez mas personas que se enfrentan al desafio de planificar su RETIRO, y emprenden con dedicacion la creacion de una Red de Consumo y lograr asi Ingresos Residuales que manejen su RetiroCONCEPTO DE ADMINISTRACIN Frecuentemente, se utiliza el trmino organizacin dentro de la administracin de la empresa con varios significados: 1. Como institucin2. Teora 3. Accin de organizar Todo esto da lugar al siguiente silogismo: La empresa es una organizacin cuya organizacin se rige por los principios de organizacin Organizacin Accin de organizar, es una funcin de la administracin. Direccin La administracin es el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. Se seala: - Los administradores son los encargados de desarrollar las funciones administrativas. - Se aplica a todo tipo de organizacin. - Aplicable a todos los niveles organizacionales. - Su objetivo es crear un supervit. - Se ocupa de mejorar la productividad, lo que implica que se preocupe por la eficacia y la eficiencia. Eficacia: cumplimiento de objetivos Eficiencia: no solo basta con conseguir los objetivos, sino que hay que conseguirlos con el menor nmero de recursos. Administracin: proceso que pretende disear los objetivos que deben lograr un grupo de personas, controlando los medios que utilizan. Funciones de la Administracin Planificacin: Proceso de toma de decisiones, entendida como puente entre el presente y un futuro deseado, se definen los objetivos y la forma de pasar del sistema presente al futuro, as como los medios utilizados. Organizacin: Se asignan las tareas y se coordina el trabajo de los empleados, cuyo resultado es la estructura formal de la empresa. Se produce la divisin del trabajo, que conlleva la coordinacin de esfuerzos, se definen las relaciones entre personas y unidades; y la organizacin y el exterior. Integracin de personal: Nmero de puestos de trabajo, calificacin y bsqueda de empleados. Direccin: Se motiva y se gua a los trabajadores para que faciliten la consecucin de los objetivos. Control: Comprobar el estado de los objetivos, se parte de los objetivos (estndar), se ve si se estn consiguiendo o no, sino se estn consiguiendo, se tomarn las medidas oportunas para su consecucin Revolucin industrial Aparicin de diversos inventos que propiciaron el desarrollo industrial. Desaparecen los talleres artesanales. Centraliza la produccin lo que da origen a un sistema de fbricas donde el empresario es dueo de los medios d produccin y el trabajador vende su fuerza de trabajo. Surge la especializacin y la produccin en serie. Explotacin inhumana del trabajador: horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre,

labores peligrosas. La complejidad del trabajo hace necesaria la aparicin de especialistas en administracin. Siglo XX Gran desarrollo tecnolgico e industrial. Surge la administracin cientfica con Frederick Winslow Taylor. Surgen numerosos investigadores de la administracin, teniendo esta un desarrollo y proyeccin definitivos. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa. Administracin en Amrica latina poca prehispnica: desarrollo de grandes civilizaciones con base en la administracin de los estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y de los mercados. poca colonial: administracin de las colonias fundamentada en mtodos utilizados en Espaa. Siglo XIX: administracin de fbricas de acuerdo con sistemas vigentes en occidente. Siglo XX: administracin dependiente de las tcnicas utilizadas en Estados Unidos. Concepto de Administracin Se puede conceptuar a la administracin como el esfuerzo humano coordinado para obtener la optimizacin de los todos los recursos a travs del proceso administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales. Isaac Guzmn Valdivia Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. Jos A. Fernndez Arena Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Harold Koontz y Cyril ODonnell Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Henry Sisk y Mario Sverdlik Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de plantacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. Robert F. Buchele El Proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal. American Management Association La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros. Joseph L. Massie Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. Elementos del concepto de Administracin La mayora de los conceptos de administracin utilizan los siguientes trminos: Objetivo: la administracin siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados. Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administracin. Coordinacin de recursos: en la administracin se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn. Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia. Con estas definiciones podemos decir que la administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. Caractersticas de la administracin La administracin posee las siguientes caractersticas que la diferencian de otras disciplinas. Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejrcito, en un hospital, etc. Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente practica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma: a travs de esta se busca obtener determinados resultados. Unidad temporal: la administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. Es decir que las etapas del proceso administrativo se dan todas al mismo tiempo y no de

manera aislada. Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene caractersticas propias que le dan un carcter especfico; por lo que no puede confundirse con otras disciplinas afines. Interdisciplinariedad: la administracin se apoya de las ciencias sociales y es a fin a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican, la rigidez en la administracin es ineficaz. Importancia de la Administracin La importancia de la administracin radica en que es trascendente en la vida del hombre, porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la administracin. Ciencia, tcnica o arte? La administracin es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y mtodos. Tiene su parte de tcnica en la aplicacin o utilidad practica. Y es en parte arte porque en la administracin se necesita de creatividad para poder alcanzar los objetivos exitosamente. Por lo tanto la administracin es un conjunto de las tres. Principios administrativos de Fayol Fayol estableci 14 principios de administracin, estos principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a las distintas necesidades de las organizaciones. 1. Divisin del trabajo. Este principio se refiere a la especializacin de tareas. Debe haber una organizacin de tal forma que permita la especializacin, para que de esta forma se produzca ms con el mismo esfuerzo. 2. Autoridad y responsabilidad. Fayol dice que no poda haber autoridad sin responsabilidad y que la responsabilidad es el contrapeso indispensable de la autoridad. Un buen jefe debe tener autoridad siempre y cuando lo respalde la responsabilidad. 3. Disciplina. Con este principio Fayol se refiere a la obediencia y a la presencia de respeto de acuerdo a las normas establecidas en la empresa, porque la disciplina es fundamental para la buena marcha de la sociedad y de cualquier organizacin. 4. Unidad de mando. Con este principio Fayol nos dice que un colaborador no debe recibir ordenes de mas de un superior, pues si hay mas de una fuente de mando se pueden suscitar conflictos, ya que el empleado no sabr si obedecer a un jefe u otro. Por eso es importante que haya una sola unidad de mando. 5. Unidad de direccin. Este principio se refiere a que debe haber un solo jefe y un solo programa para coordinar el conjunto de operaciones que persiguen un mismo fin, pues solo as se lograran los resultados deseados. 6. Subordinacin del inters individual al general. Este principio se refiere a que debe ser ms importante el inters de grupo que el inters personal, pues la ambicin o la pereza o alguna otra debilidad del hombre pueden hacer que se pierda de vista el inters general en provecho para la empresa por el inters particular. 7. Remuneracin al personal. Esto se refiere a que el trabajo del hombre debe ser pagado y este pago debe ser justo. Fayol explico diversos modos de pago que podan ser segn las jornadas de tiempo, tarifas por tarea o por trabajo a destajo. Adems reflexiono en cuanto a bonos, participaciones de utilidades, pago de directores de nivel medio y superior, pago en especie, trabajo pro bienestar (higiene y seguridad) e incentivos no monetarios. 8. Descentralizacin vs. Centralizacin. Con respecto esto Fayol se refera a que los jefes pueden delegar funciones en sus subordinados en la medida de lo posible, de acuerdo con la funcin, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Esto quiere decir que cuando un jefe confa en sus fuerzas, su inteligencia y su experiencia, puede extender su accin personal y reducir a sus empleados a simples agentes de ejecucin, en este caso se estara hablando de centralizacin. En cambio cuando un jefe prefiere recurrir a la experiencia de sus colaboradores, entonces estaramos hablando de descentralizacin. 9. Jerarqua. Este principio se refiere a que debe de haber una cadena de mando, con esto se refiere a los niveles de comunicacin y autoridad que deben de ser respetados, para evitar conflictos e ineficiencias. Dijo tambin que el abuso de este elemento puede provocar lentitud administrativa o burocracia. 10. Orden. Este principio establece que debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En una organizacin este principio cambiara a un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. 11. Equidad. En este principio se establece que todo superior debe ser justo, se debe tener la voluntad de ser equitativo. 12. Estabilidad del personal. Es necesario que haya estabilidad en el personal para que se de el desarrollo del empleado. Esto quiere decir que no debe ser desplazado un empleado cuando apenas concluy su periodo de aprendizaje, pues no habr tenido tiempo de rendir en su trabajo.

13. Iniciativa. Esto se refiere a que es muy importante la creatividad para lograr el desarrollo de la organizacin. La iniciativa de los colaboradores debe ser aprovechada pues de lo contrario la organizacin se estancara y ser superada por otra. Por ello es importante que los jefes sepan fomentar la iniciativa de su personal. 14. Espritu de grupo o unin del personal. Esto se refiere a que debe haber unin en el personal para que se pueda crear un espritu de grupo. Fayol anota una serie de enunciados que apoyan este principio, como son: La unin hace la fuerza. La armona y la unin del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella. Planeacin Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin. Concepto de Planeacin Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Jos Antonio Fernndez Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. Ernest Dale Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos. Joseph L. Massie Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos. George R. Terry Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Jorge L. Oria Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. Leonard J. Kazmier Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo. Robert N. Anthony Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor. Henry Sisk Y Mario Sverdlik Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos. Elementos Del Concepto de Planeacin Objetivo: resultados deseados. Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias. Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada. Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Importancia de la Planeacin Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. Principios de la Planeacin Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. Pasos de la Planeacin 1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con: El mercado La competencia Lo que desean los clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades 2. Establecimiento de objetivos y metas: Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando. 3. Consideracin de las premisas de planeacin: En que ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes. 4. Identificacin alternativas: Cuales son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos. 5. Comparacin de alternativas: Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y las mayores utilidades. 6. Eleccin de una alternativa: Seleccin del curso de accin a seguir. 7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para: Comprar equipo Comprar materiales Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto 8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como: Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Gastos para equipos de capital. Etapas de la Planeacin Misin o Propsito Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.

Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. Objetivos Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Caractersticas: Deben establecerse a un tiempo especifico. Se determinan cuantitativamente. Lineamientos: Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu) Estrategias Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin Caractersticas: Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin de mercado. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos. Polticas Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que: Facilitan la delegacin de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus operaciones Facilitan la induccin del nuevo personal Lineamientos: Establecerse por escrito para darles validez Redactarse claramente y con precisin Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar Coordinarse con las dems polticas Revisarse peridicamente Ser razonable y aplicable a la prctica Estar acorde con los objetivos de la empresa

Debe ser estable en su formulacin Ser flexible Programas Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que: Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos Lineamientos: Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo Deben ser factibles Evitar que los programas se contrapongan entre s Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro. Presupuestos Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Caractersticas: Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente Est expresado en trminos cuantitativos Es general porque debe establecerse para toda la empresa Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin Es diseado para un periodo determinado Qu es la Gerencia del Conocimiento El conocimiento de una organizacin - que existe en las mentes y corazones de sus empleados, en documentos y bases de datos formales, entre otros sitios - es crecientemente considerado como su activo ms importante. A medida que las empresas se han dado cuenta de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad de gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de crear valor adicional mediante la captura, almacenamiento y distribucin del conocimiento. De all el surgimiento de la Gerencia del Conocimiento, como una disciplina formal y sistemtica. La Gerencia del Conocimiento (conocida en ingls como Knowledge Management o KM), ha sido muy influenciada por los avances en la tecnologa de informacin.Autores como Collison y Parcell, piensan que el trmino Gerencia del Conocimiento es paradjico, ya que resulta difcil gerenciar un activo que se encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte principalmente por medio de la conversacin. Lo que si se puede hacer, argumentan, es crear el ambiente para que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado, compartido, destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a la creacin de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones adecuadas (infraestructura y una organizacin emprendedora), los medios correctos (modelos, procesos y herramientas de aprendizaje), las acciones adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el conocimiento) y el liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y comparticin de conocimiento).La Administracin es el proceso que se lleva a cabo para combinar los recursos materiales con los conocimientos y habilidades de los integrantes de la organizacin a fin de alcanzar los objetivos que dan sentido de existencia a la misma. Este proceso implica la ejecucin de acciones para dirigir los esfuerzos del colectivo en pro de los objetivos propuestos garantizando un uso racional y efectivo de los recursos disponibles, lo que incluye las competencias de sus miembros. Existen mltiples conceptos de administracin dados por varios autores dedicados a la materia, los cuales mencionaremos a continuacin: 1. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Henry Fayol. 2. La administracin es la combinacin ms efectiva posible del hombre, materiales, mquinas, mtodos y dinero para obtener la realizacin de los fines de una empresa. William J. Mc.Clarney.

3. Es el proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal. Robert F. Buchele 4. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo y cooperacin. Jos A. Fernndez Arena. La Administracin debe ejercerse de tal manera que se logren los objetivos, cumplindose con las llamadas cuatro E: eficacia, eficiencia, economa y ecologa.Eficacia: Es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas u otros efectos propuestos. En pocas palabras es gastar sabiamente.Eficiencia: Es la relacin entre los recursos consumidos y la produccin de bienes y servicios, la eficiencia se expresa como porcentaje comparando la relacin insumo-produccin con un estndar aceptable (norma). La eficiencia aumenta en la medida en que un mayor nmero de unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumos. En pocas palabras gastar correctamente.Economa: Se refiere a los trminos y condiciones bajo los cuales se adquieren y utilizan los recursos humanos, financieros y materiales, tanto en la cantidad y calidad apropiadas como al menor costo posible y de manera oportuna. En pocas palabras, gastar menos. Ecologa: Se refiere a la relacin empresa-medio ambiente, la cual deber ser tal que la produccin de bienes y servicios no implique una agresin al mismo, es decir, la administracin debe garantizar que la actividad de la empresa no produzca impactos medioambientales no deseados. En pocas palabras gastar sanamente. 1.2 Evolucin. Tendencias y enfoques. La Administracin es el proceso de planear, organizar, liderear, y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar con eficiencia los objetivos organizacionales establecidos. Este tuvo sus primeras manifestaciones en la Revolucin Industrial y en los anlisis de filsofos y economistas del siglo XVIII. En un principio se manifestaba de forma totalmente espontnea, luego se fue concientizando hasta tomar carcter de ciencia, en la cual se determinaron los conocimientos cientficos que la misma nos aportaba y la posibilidad y condiciones para su empleo. Toda la literatura contempornea coincide en reconocer que la Administracin tiene triple carcter: de ciencia, de arte y de profesin. La conceptualizacin y desarrollo de la administracin como ciencia, es relativamente reciente en relacin con otras ramas del saber humano, y ha transitado por diversas teoras y enfoques, las cuales se expondrn a continuacin. Teora Clsica de la Organizacin: Surge de la necesidad de dirigir organizaciones complejas. Es un esfuerzo anticipado cuyo pionero fue Henry Fayol por identificar los principios y los conocimientos que subyacen en la Administracin cientfica. Estudia los procesos de administracin como la planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Ve la necesidad de las jerarquas, burocracias, normas y lneas de autoridad claras y se establecen las 6 funciones bsicas de la administracin: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas; adems de los 14 principios de direccin (Ver Anexo 1). Otros de sus precursores fue: Max Weber. Teora de la Administracin Cientfica: Se le llama as por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin. Fue formulada fundamentalmente por Frederick W. Taylor entre los aos 1890 y 1930 aproximadamente. Pretende determinar de forma cientfica los mejores mtodos para realizar cualquier tarea y a partir de esto seleccionar y capacitar a los trabajadores. Se deriva de incrementar la productividad aumentando la eficiencia de los mismos y la cooperacin amistosa y tambin de realizar estudios de tiempo y movimientos. Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos. Otros exponentes principales fueron: Robert Owen y Charles Babbage Movimiento de las relaciones humanas: Surge por la comprobacin de los administradores de que la teora clsica no lograba una eficiencia completa en la produccin, ni armona en el lugar de trabajo. Pone al relieve las necesidades sociales, mejora la perspectiva de la escuela clsica que consideraba la productividad nicamente como un problema de ingeniera. Se reconoce al hombre socialmente por encima del hombre econmico el cual slo trabaja por ganancias materiales y aboga por la retribucin en grupos. Se centra en las destrezas administrativas y no tcnicas y una de sus fundamentales figuras fue George Elton Mayo. Teoras del Comportamiento: En esta teora se tiene ms conocimientos de psicologa, sociologa y antropologa. De ah surge un mayor conocimiento de la motivacin individual, del comportamiento grupal, de los conflictos, del liderazgo, del poder, etc. Se exige que los administradores sean ms sensibles al trato con el subordinado y fue definida por Abraham Maslow, uno de sus principales exponentes, la jerarqua de las necesidades humanas (Ver Anexo 2). Adems se tomaron medidas innovadoras y humanistas como: la descentralizacin y delegacin del trabajo, el enriquecimiento del mismo con la participacin en de los trabajadores en las decisiones, y la auto evaluacin del desempeo. El precursor de estas medidas fue Douglas Mc.Gregor quien adems desarroll las Teoras X y Y de liderazgo (Ver Anexo 3). Escuela de la Ciencia Administrativa: Surge despus de la segunda guerra mundial como producto de la utilizacin de la modelacin econmica matemtica, el avance en las telecomunicaciones, la computacin y el transporte. Aplica la investigacin de operaciones en la direccin, con equipos multidisciplinarios, introduciendo tcnicas matemticas para modelar, analizar y solucionar problemas de administracin y toma de decisiones y avizora una era de grandes adelantos cientficos.

Enfoque de Sistemas: Plantea que un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn. La influencia de direccin debe ejercerse considerando el sistema organizativo como un todo y a la vez como un conjunto de partes, buscando explicar las relaciones que se dan en el marco del sistema y los efectos sinergticos de las mismas. Asume que cada decisin que se adopta en el ejercicio de la direccin debe tener en cuenta, su repercusin tanto en la parte de la organizacin donde se adopta la misma, como en el sistema en su conjunto. Enfoque por Objetivos: Asume el proceso de direccin a partir de la fijacin de metas concretas que es preciso alcanzar en un periodo dado, y hacia cuya consecucin se orienta toda la actividad de la organizacin. Este enfoque pone el nfasis en el logro de los objetivos y no en el proceso o las personas a travs de los cuales se alcanzan las metas fijadas. El empleo de la Direccin por Objetivos implica una desagregacin de la misin de la organizacin en todos los objetivos y subobjetivos que es preciso alcanzar para lograr cumplir la misma. Este enfoque resulta tanto ms eficiente cuanto mejor se precisen los objetivos que se pretende alcanzar y se establezcan estndares de comportamiento o criterios de medida que permitan evaluar la calidad con que los mismos se logran de manera unvoca. El Enfoque por Contingencias: Asume la administracin estudiando a priori todas las posibles contingencias que pueda afrontar la organizacin en el cumplimiento de su misin y trazando planes alternativos para dar solucin a cada una de las posibles contingencias a emplear. Este enfoque de la direccin desbrozo el camino para el surgimiento del pensamiento estratgico, ya que a diferencias de las teoras precedentes el Enfoque por Contingencias, toma en cuenta la interaccin de la organizacin con su entorno, y las afectaciones que este pueda traer a la eficacia y eficiencia con que la empresa logra sus objetivos. El Enfoque de Gestin Estratgica: Es la forma ms efectiva de enfrentar el reto de hacer que las organizaciones sean a la par eficientes y eficaces, dada su actitud extrovertida, voluntarista, anticipada, crtica y abierta al cambio. Esta actitud ha sido atrapada en los conceptos de estrategia organizacional y planificacin y direccin estratgicas, constituyendo su base fundamental. Este enfoque no desprecia toda la experiencia de la direccin tradicional, sino que da una nueva orientacin a las dimensiones tctica y operacional. Algunos de sus elementos caractersticos son la planificacin partiendo de las condiciones turbulentas, la construccin de escenarios alternativos, centrar la gestin en el mercado y sus demandas y desear del cambio, entre otros. La Direccin por Valores: Es una herramienta de liderazgo estratgico basada en valores. Este enfoque, ms que una nueva moda de dirigir empresas es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos planteados por la psicologa social y otras ciencias de la conducta desde mediados del siglo XX y que muchos directivos de todo el mundo estn ya empezando a practicar de una forma u otra, aunque en muchos casos de forma intuitiva y todava defectuosa, para conseguir sobrevivir y diferenciarse en la carrera hacia el futuro. Se sustenta en la autodireccin de cada uno de los miembros de la organizacin, para lo cual se necesitas un contexto de valores, tica, e integridad que sea explcito, compartido y encarnados en comportamientos reales que reverberan a travs de la organizacin. La Gestin por Procesos: Se sustenta en el concepto de proceso, entindase como tal cualquier secuencia repetitiva de acciones u operaciones que tienen lugar en una organizacin para hacer llegar a un destinatario un producto o servicio. En l la organizacin se visualiza como un conjunto de flujos de producto y/o de servicio que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final que los clientes estn dispuestos a adquirir. Estos flujos estn constituidos por la secuencia de todas las actividades que se producen en la organizacin con independencia de la conformacin estructural interna de la organizacin. La Gestin por Competencias: Es una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal forma que posibilita la formacin del capital intelectual de una empresa o institucin. Las competencias pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con dinmicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, caractersticas personales y conocimientos adquiridos. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Por ello podemos definir que las competencias no son estticas, sino que se completan en la dinmica cotidiana, mediante un proceso de reformulacin de las exigencias del entorno para cada cargo. II. Fases y Subsistemas de la Administracin. En los sistemas artificiales es posible describir, maximizando la simplificacin de su composicin, dos subsistemas estrechamente relacionados entre s, a saber: el subsistema rector y subsistema dirigido (Ver anexo 4). El subsistema rector ejerce la influencia de direccin sobre el subsistema dirigido para que la organizacin alcance los objetivos propuestos, mediante una relacin de informacin directa de rdenes, orientaciones, regulaciones, decisiones, etc. En tanto, el subsistema dirigido asimila esta informacin para cambiar, mantener o perfeccionar su comportamiento, emitiendo finalmente una informacin que fluye en sentido inverso: la retroalimentacin. La influencia del subsistema rector respecto al dirigido es ejercida mediante las funciones de direccin, las cuales constituyen las facultades, atribuciones u obligaciones que incumben al sujeto de direccin para que mediante su ejercicio puedan ser alcanzados los objetivos del sistema organizativo. En consecuencia, la posibilidad de que una entidad econmica cumpla con su objeto social y alcance sus metas, tanto inmediatas como a mediano y largo plazos, depende en gran medida de la eficacia con que se ejerza la actividad de direccin o administracin, ya que mediante esta se pueden combinar todos los recursos disponibles en aras de los

objetivos de la entidad, estableciendo las relaciones necesarias, tanto en el marco del sistema organizativo como en su intercambio con el entorno. Dirigir o administrar, como actividad humana, se define como la accin consciente del sujeto de direccin (directivo) en el objeto de administracin (organizacin). La influencia de direccin se ejerce a travs de las funciones de direccin. Las funciones directivas pueden separarse en dos grandes grupos: generales y especficas. Las primeras, como su nombre lo indica, tienen un carcter general dado porque se ejercen por igual en todos los sistemas, con independencia de las especificidades del mismo. Las funciones especficas por el contrario se refieren a las atribuciones y facultades de cada puesto ejecutivo en particular. Las funciones generales de la administracin forman un sistema que recibe el nombre de ciclo administrativo y que est constituido por cuatro fases: planificacin, organizacin, regulacin o mando y control, siendo la planificacin el elemento rector del ciclo (Ver anexo 5). Los textos ms actualizados sustituyen la funcin de regulacin o mando por un trmino ms contemporneo, ms acorde con la finalidad que persigue su ejercicio actualmente: liderazgo. El ciclo administrativo tiene como objetivo conjugar los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales para lograr los objetivos establecidos. Este ciclo constituye un proceso, ya que los directivos, sin importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades interrelacionadas para lograr los objetivos deseados. Como se puede apreciar en el siguiente grfico el ciclo administrativo tiene carcter interactivo, ya que todas las funciones se relacionan entre s e interactan en un proceso de perfeccionamiento y ajuste continuo llamado proceso administrativo. 2.1 La Planeacin. La fase de planificacin o planeacin es la que ejerce carcter rector en cada nuevo ciclo y en funcin de ella se llevan a cabo las dems pues en ella se establecen los objetivos que determinan la direccin de las acciones de la organizacin para alcanzarlos. El ejercicio de la planificacin se lleva a cabo en varias etapas: (Ver anexo 6). La accin de planear implica necesariamente una anticipacin a lo que ocurrir en el organizacin en un futuro, ms o menos inmediato, segn el tipo de plan de que se trate, y de su eficacia depender el xito de la gestin empresarial en su conjunto, dado su esencia desencadenadora del proceso de direccin. Para garantizar la eficacia de la planeacin es preciso: Reunir toda la informacin de referencia necesaria. Identificar sus factores limitantes. Involucrar en el proceso de fijacin de las metas u objetivos a todos sus empleados. Determinar las acciones necesarias para lograr sus metas. Determinar los plazos en que deben llevarse a cabo las acciones previstas. Establecer las personas que deben materializar dichas acciones. Seleccionar un responsable para cada tarea, que debe dirigir las acciones. Establecer el sistema de retroalimentacin que se emplear para seguir el curso de las acciones. Los resultados del proceso de planeacin se expresan en los planes, los cuales tienen diferentes estructuras, periodicidad y contenido de acuerdo al objetivo de los mismos. Los planes ms utilizados son: Plan estratgico, Plan de Negocios, Presupuestos, Planes de accin, Planes Operativos, Planes Individuales. Tipos de planes. Los planes estratgicos, son planes a mediano plazo (no ms de tres aos), los cuales contienen los siguientes elementos: misin, visin, valores compartidos, factores claves, escenarios, estrategia, objetivos estratgicos y criterios de medida. Los planes de negocios tienen una frecuencia anual, y combina aspectos estratgicos con acciones, objetivos y cifras concretas del ao en cuestin. Este plan abarca las reas de resultados estratgicos de la empresa y las tareas que se han de llevar a cabo en cada perodo para lograr la consecucin de los objetivos estratgicos. Incluye adems el presupuesto para el ao y las cifras que se proponen para los indicadores de eficacia y eficiencia para el perodo. El Presupuesto es un tipo particular de plan, donde se reflejan las cifras previstas para el financiamiento de las actividades fijadas en el plan de negocios. Existe as mismo el llamado Presupuesto Maestro donde se prev el flujo de efectivo que tendr la organizacin en un perodo no inferior a ocho semanas, el cual se va retroalimentando y elaborando de acuerdo a la ejecucin que se haga del presupuesto elaborado. Puede tener un desglose posterior en perodos que se correspondan con los planes operativos de la entidad (mensuales, trimestrales, etc.). Los Planes de accin son planes para la ejecucin de una tarea especfica, que involucra a varias personas o departamentos que debern llevarla a vas de hechos de forma mancomunada. En estos planes se consignan todas las acciones que deben realizarse para cumplir con la tarea especfica de que se trate, y generalmente, no se corresponden con una estructura departamental nica, sino que involucra a ms de una unidad organizativa que se conforman como fuerza de tarea para el logro de un propsito dado. Los planes operativos, como su nombre lo indica tienen un carcter ms inmediato, y en consecuencia, abarcan perodos inferiores a un ao, pudiendo ser semestrales, trimestrales, bimestrales o mensuales. A diferencia de los planes de accin, estos se corresponden con una sola unidad organizativa (empresa, unidad, departamento o rea especfica) y contiene todas las tareas a desarrollar por la misma en el perodo de que se trate. Los planes individuales, presentan las tareas desglosadas hasta el nivel de puesto de trabajo, y en consecuencia, son ms o menos complejos en dependencia de la complejidad de los mismos. Generalmente, estos planes se elaboran por

aquellos directivos o tcnicos que ocupan puestos de trabajo con un amplio espectro de tareas diferentes, que no siempre se ejecutan en el mismo orden, ni con la misma periodicidad. El formato de estos planes es muy diverso, pues se aviene a los criterios personales de cada quien. 2.2 La Organizacin. Organizar es identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa, a cada grupo de actividades se le asigna un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones, es coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante. La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Adems resulta indispensable establecer las relaciones de coordinacin y subordinacin, pues no hay organizacin ptima para todas las entidades, la mejor es una cuestin individual que variar segn la entidad de que se trate y dentro de la misma, con el tiempo. La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalizacin y centralizacin. La complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin. Mientras mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor nmero de niveles habr en la jerarqua; y mientras ms estn geogrficamente dispersas las unidades de la organizacin, ms difcil es coordinar al personal y sus actividades. La formalizacin es el grado en que una organizacin basndose en reglas y procedimientos dirige la conducta de los empleados. Mientras ms normas y reglamentos existan en una organizacin, ser ms formal su estructura. La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas organizaciones la toma de decisiones est muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralizacin. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. Para crear una organizacin es necesario tener en cuenta las siguientes actividades: Integrar los objetivos y los planes. Definir la autoridad de cada director y establecer una jerarqua. Definir las necesidades de informacin y su flujo. Dotar al personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir. Las organizaciones poseen modalidades que se adecuan a los cambios que del entorno y que constituyen una forma de manifestacin dentro del ciclo administrativo: Divisin del Trabajo. La divisin del trabajo significa que, en lugar de que un individuo desarrolle toda una actividad, sta se desglosa en cierto nmero de pasos, por lo que cada paso lo determinar un individuo diferente. En esencia, los individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de que ellos la hagan toda. Un ejemplo de la divisin de trabajo es la produccin por medio de la lnea de ensamble, en la que cada obrero realiza la misma actividad estandarizada una y otra vez. Unidad de mando. Los escritores clsicos que pugnaban por el principio de unidad de mando argumentaban que un subordinado slo debera tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable. Ninguna persona debera reportar a dos jefes o ms. De otra manera, un subordinado tendra que enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores que entraran en conflicto. El concepto de unidad de mando era lgico cuando las organizaciones eran, en comparacin, sencillas. En las circunstancias actuales todava es un consejo sano, y la mayor parte de las organizaciones hoy en da se adhieren en grado considerable a este principio. Autoridad y responsabilidad. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar rdenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad era un dogma bsico de los escritores clsicos. Se le vea como adhesivo que una a la organizacin. Deba delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados, dndoles ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos lmites dentro de los que deberan operar. Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos especficos de quienes los ocupan, adquieren por la jerarqua o ttulo del puesto. Por tanto, la autoridad se relaciona con la posicin dentro de la organizacin, y pasa por alto las caractersticas personales del administrador individual. De hecho, nada tiene que ver con el individuo en forma directa. Cuando queda vacante un puesto de autoridad, la persona que dej el puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad permanece con el puesto y su nuevo ocupante. Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan derechos, tambin se adquiere la obligacin correspondiente para desempearlos. La asignacin de autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debera tenrsele por responsable de algo de lo que no tiene ninguna autoridad. Departamentarizacin. La divisin de trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la direccin de un administrador. La creacin de estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o rea geogrfica que se cubre, o el proceso que se efecta para convertir los insumos en el producto o servicio. Una de las formas ms populares para agrupar las actividades es por las funciones que se desarrollan, o departamentarizacin funcional. Un administrador responsable de una planta de fabricacin podra organizar su planta al

separar a los especialistas de ingeniera, contabilidad, fabricacin personal, y compras, en departamentos comunes. Se puede utilizar la departamentarizacin funcional en todo tipo de organizaciones. Un hospital podra tener departamentos dedicados a la investigacin, cuidado de pacientes, contabilidad y dems. Organizaciones mecnicas y orgnicas. La organizacin mecnica fue el resultado de combinar los principios clsicos. La adhesin al principio de unidad de mando asegur la existencia de una jerarqua formal de autoridad por un superior, donde a cada persona se le supervisa. El mantener corto el tramo de control a niveles cada vez ms altos dentro de la organizacin, cre estructuras cada vez ms altas e impersonales. A medida que aumentaba la distancia entre la cima y el fondo de la organizacin, la administracin superior impona cada vez ms, reglas y reglamentos. Por el hecho que los administradores superiores no podan controlar las actividades a nivel inferior por medio de la observacin directa y asegurar el uso de prcticas estndar, dicho control y supervisin se ejercieron mediante reglas y reglamentos. La creencia de los escritores clsicos en un alto grado de divisin de labores, cre puestos que eran sencillos, rutinarios, y estandarizados. Una especializacin adicional por medio del uso de la departamentarizacin acrecent la impersonalidad y la necesidad de mltiples niveles de administradores para coordinar los departamentos especializados. En trminos de nuestra definicin de estructura organizacional, encontramos que los clasistas propugnaban porque todas las organizaciones fueran muy complejas, formalizadas y centralizadas. Las estructuras sern mquinas eficientes, bien aceitadas por reglas, reglamentos, y la rutina. El impacto de las personalidades y juicios humanos, que imponen ineficiencias as como inconsistencias, se les reducira al mnimo. La estandarizacin llevara a la estabilidad y previsibilidad. Se eliminaran la confusin y ambigedad. Analizada desde el punto de vista utilitario la organizacin empresarial es una herramienta del subsistema rector para ejercer sus funciones, tanto generales como especficas, y por consiguiente responde a los objetivos especficos del sistema y a las condiciones concretas de su desarrollo, por lo que deben observar los siguientes principios: Adaptabilidad: Segn el cual el rgano de direccin debe responder de forma operativa y eficaz a los cambios que se operan en la organizacin y/o en el entorno, por lo que se hace necesario que su diseo garantice de forma gil y dinmica el ejercicio de la funcin de regulacin en el sistema, en correspondencia con el ritmo e intensidad de las actividades fundamentales. Flexibilidad: Atiende a garantizar que puedan efectuarse reorganizaciones necesarias de acuerdo con los cambios que ocurran en la actividad fundamental. Economa: Se refiere a minimizar los gastos por concepto de direccin, tanto en los recursos humanos, como en los equipos tcnicos, el volumen de informacin y la calificacin de los trabajadores, entre otros. Carcter precedente de la funcin respecto al rgano: atiende a la observacin de la relacin de precedencia y determinacin entre los siguientes elementos: objetivos funciones tareas posiciones individuales y unidades organizativas. Determinacin exacta de la responsabilidad: De acuerdo al cual cada divisin estructural debe tener definida su rea de responsabilidad, para lo cual es preciso una clara delimitacin de la autoridad formal. Separacin necesaria: Plantea la necesidad de que las actividades cuya funcin es la supervisin o control de otra, no deben estar ubicadas en la misma unidad organizativa. Mnimo de Niveles: Se refiere a minimizar los niveles directivos existentes entre la mxima direccin y los trabajadores en la base, a fin de garantizar que el flujo de informacin sea el adecuado y se eviten la prdida o distorsin de la misma. Mximo Control: Apunta a la necesidad de que el diseo estructural garantice de forma plena el ejercicio de la funcin general de control en todos los niveles de direccin. Las organizaciones se rigen por objetivos, los cuales deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona y se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas, saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. En consecuencia, la funcin de organizacin involucra un conjunto amplio de elementos que se relacionan entre si (Ver anexo 7). 2.3 El Liderazgo o Regulacin. La Regulacin como su nombre lo indica en su acepcin primaria se refiere a las acciones directivas que se encaminan a mantener la estabilidad dinmica del sistema, o sea, es la funcin a travs de la cual se manifiesta el carcter ciberntico de la misma. Esta funcin abarca aspectos medulares de la actividad ejecutiva como son el estilo, la disciplina, la autoridad, la motivacin y la forma en que adoptan las decisiones en el sistema por lo que en los textos contemporneos se ha dado en llamar a esta funcin liderazgo, ya que en las condiciones especficas de contexto empresarial, ninguna regulacin puede ser efectiva sino se ejerce a travs de un autntico liderazgo legitimador del cambio, siendo ste ltimo condicin de existencia del sistema en el turbulento entorno actual. En los ltimos aos, se viene hablando mucho del liderazgo y de la formacin del lder. En realidad, la palabra lder es una castellanizacin de leader, conductor. As, el lder es un conductor de un grupo humano, y grupos humanos siempre han existido. Por ello, el hecho de que se hable de liderazgo hoy ms que antes no significa que los lderes se hayan

inventado hace poco, sino que su importancia en una sociedad tan globalizada, y ms an, en las empresas como organizaciones bsicamente humanas ha vuelto la atencin sobre el este tipo de persona. El liderazgo es la funcin de direccin mediante la cual se asegura el funcionamiento y desarrollo adecuado del ciclo administrativo, mediante la implicacin, motivacin y la adopcin de decisiones. Por otra parte, la regulacin garantiza acciones concretas dirigidas a lograr relaciones armnicas y exitosas entre el sistema y su entorno, a la vez que propicia una visin integral y crtica del sistema. De esta forma, el liderazgo es imprescindible para lograr un clima de trabajo donde los colaboradores se sientan realizados y felices y perciban los objetivos de la organizacin como propios coadyuvando conscientemente a su consecucin. Como puede apreciarse en el siguiente grfico, la manera en que se ejerza el liderazgo determinar el comportamiento de la organizacin como sistema (Ver anexo 8). En todos los escalones de una jerarqua, siempre habr un campo sujeto a responsabilidad, donde deber en el desarrollo de sus correspondientes misiones, ejercer las funciones principales del lder: Prever: Significa ver antes, calcular y preparar el futuro objetivo. Para ello es necesario primero fijar claramente los objetivos a conseguir teniendo en cuenta las necesidades que ello va a suponer de acuerdo al mtodo a seguir. Planear: Es fijar el plan elaborado mediante la funcin de prever; el cual debe hacerse por escrito, para no caer en el peligro de desviarse de los objetivos previstos. Para ello es necesario utilizar datos reales y objetivos para lograr las caractersticas de posibilidad, unidad, flexibilidad y precisin. Organizar: Es dotar a un grupo de todos los elementos necesarios para su funcionamiento, definiendo claramente las obligaciones y responsabilidades, delegando autoridad y preparando a los futuros mandos para evitar soluciones de continuidad. Mandar: Es comunicar con fuerza de ejecucin las decisiones adoptadas y formar voluntades para conducirlas y orientar su esfuerzo a la accin comn. Coordinar: Es establecer la armona entre los subordinados y sus respectivas tareas cuyo objetivo es que cada uno ayude ms y obstaculice menos a los dems, con ello se facilita el cumplimiento del objetivo y es ms factible alcanzar con xito los objetivos prefijados. Controlar: Es asegurarse de que todos y cada uno cumplen el plan trazado, es verificar en todo momento y a todo nivel. Planear y controlar, son las lneas maestras que confluyen en el objetivo de toda actividad. Evaluar: Es deducir un estudio de resultados entre el plan y su realizacin, es volver a vivir cada circunstancia, cada xito o cada vicisitud del plan, para extraer las enseanzas ms convenientes. Los gerentes tradicionales que son lderes pueden hacer uso de a lo sumo dos tipos de poderes, el poder formal (dimana del propio cargo) y el poder real (aquel que se ganan por s mismos en el desempeo de sus funciones). Los poderes de los lderes son: El poder poltico consiste en la habilidad para trabajar con la gente, y tiene lugar en todas las organizaciones. El poder de expertos deviene del aprendizaje especializado y de un sistemtico afn de autosuperacin. El poder legtimo viene de una autoridad elevada y representa el poder de controlar los recursos (poder formal). El poder personal surge de la gran fuerza que tiene la personalidad de los lderes (poder real, llevado a su ms alta expresin). Ahora bien, en el ejercicio de estos poderes no todos los lderes se conducen de la misma manera, por lo que es posible hablar de diferentes estilos de direccin y formas de manifestacin de los lderes. As pueden diferenciarse: Estilo Autocrtico: Centralizan el poder y la toma de decisiones. Ofrece seguridad a los empleados. Permite las decisiones rpidas. Les desagrada a los empleados especialmente si llega al extremo de crear temor y frustracin. Estilo Democrtico: Descentralizan la autoridad. Las decisiones son participativas. El lder y el grupo actan como una unidad social. Ofrecen sugerencias. Los empleados estn informados sobre las situaciones que afectan a sus empleos. Estilo Anrquico o de Poltica Laxa: Evaden el poder y la responsabilidad. El lder tiene un papel menor. Depende del grupo para establecer las metas y solucionar los problemas. No es un estilo normalmente predominante, es til en situaciones que dependen del grupo. Estos estilos se reflejan a partir de la proyeccin de cada lder puesto que existen diversas formas de expresin del mismo: Lder Creativo: Se basa en el ordeno y mando, sin escuchar muchos criterios sobre lo que se va a acometer. Alta centralizacin de autoridad y utiliza la coaccin como modo de influencia fundamental. Controla en detalle, el avance y los resultados.

Lder Orientador: En lugar de rdenes emplea sugerencias, ideas orientadoras de como mejor desarrollar la actividad. Controla fundamentalmente los resultados. Lder Autoritario racional: El jefe determina la actividad con un mnimo de consulta. Da instrucciones de como realizar el trabajo; asigna tareas y colaboradores a cada miembro. Establece los procedimientos de trabajo, con limitada colaboracin de los subordinados. Controla en detalles. Lder Paternalista: Descansa la direccin en una relacin estilo padre-hijo. El jefe es protector del grupo, comprende sus deficiencias y tolera ciertas libertades, con el fin ultimo de ganarse su cario y encontrar vas de influir positivamente en ellos. Lder Democrtico: Se hace una planificacin global del trabajo con la participacin de todos. El grupo toma decisiones sobre la actividad a realizar. Los miembros adoptan decisiones individuales en cuanto a la distribucin de las tareas y los colaboradores. El lder sugiere procesos alternativos para que el grupo escoja; distribuye en forma objetiva sus elogios y criticas y participa en la vida del grupo, aunque no realiza trabajo directo Lder Educador: El jefe conoce y emplea principios y mtodos pedaggicos. Trata de ensear en la interaccin con el subordinado y en la definicin de como acometer las tareas. Tiene habilidad para conjugar los mtodos de influencia ejecutiva con la persuasin, combina los mtodos de estimulacin positiva y las sanciones. Se preocupa por el desarrollo y superacin de sus subordinados. En fin, los mejores resultados los obtendrn los lderes que en todos los niveles de la empresa, presten la mayor atencin a la gente que les rodea, transmitan valores firmes y desarrollen pacientemente las aptitudes que le permitirn aportar una contribucin duradera a la organizacin. En otras palabras: el lder que sea un entrenador fiel y entusiasta. 2.4 El Control. El ciclo administrativo se cierra con la funcin de control, la cual se refiere al seguimiento de una operacin o grupo de operaciones con el propsito de mantenerlas dentro de ciertos lmites de comportamiento prefijados. El objetivo fundamental de la funcin de control consiste en asegurar el carcter autorregulado del sistema organizativo y brindar al mando todos los elementos necesarios para que ordene la ejecucin de las acciones rectificadoras sobre el objeto de direccin. Por otra parte, el control aporta informacin relevante para evaluar la cantidad, racionalidad y posibilidades reales de cumplimiento de todos los indicadores y objetivos fijado en el proceso de planificacin; aportando elementos para mensurar en que magnitud la actuacin de subsistema rector en su conjunto y de cada directivo en particular responde a los requerimientos actuales y perspectivos del sistema (Ver anexo 9). El control es necesario ya que a travs de esta funcin se vigila el avance y se corrigen los errores; coadyuva al seguimiento de los cambios del entorno y las repercusiones que estos pueden producir en el avance de la organizacin, produce ciclos ms rpidos, agrega valor a los productos y servicios de la organizacin, une a los trabajadores que tienen distintos antecedentes y culturas y facilita la delegacin y el trabajo en equipo. Ahora bien, lo anterior no supone que el control no tenga posibles inconvenientes, cuyo conocimiento previo facilita que se adopten las medidas necesarias para que no se produzcan, entre ellos: El control cuesta, pues incluye no solo el importe dedicado a la existencia de unidades organizativas que realicen esta actividad, sino tambin el valor del tiempo de las numerosas horas que los ejecutivos le dedican. El control puede resultar represivo, frustrante y generar ansiedad y tensin, si se ejerce una excesiva presin a los empleados. La posibilidad de que se confunda el objetivo, si las polticas, los procedimientos y las reglas llegan a parecer ms importantes que ste. Puede llegarse a falsear la informacin para obtener resultados ms favorables mediante la manipulacin de la informacin. El control es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de desempeo con respecto a los objetivos de la planeacin, para disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin, para comparar el desempeo real con los niveles predeterminados, para establecer si hay desviaciones y medir su importancia, y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivos organizacionales. Existen diversos tipos de control: Control de Costes: Es uno de los ms empleados en la prctica empresarial. En las entidades se prevn los costes del siguiente perodo y cuando ste ha transcurrido se comparan los costes reales con los previstos, para analizar desviaciones y determinar sus causas. La forma ms importante y difundida se denomina Costes estndares. Control de la Eficacia de la Publicidad: Este tipo de control exige una medida de los resultados de cada campaa, los cuales debern considerarse con relacin a una variable objetiva o congruente con los objetivos, como la variable ventas. Control a las Fuerzas de Ventas: Este tipo de control se puede establecer tanto sobre la base de indicadores cuantitativos como cualitativos, dirigidos a determinar la medida en que su actuacin colabora al cumplimiento de los objetivos de la empresa. Control de los Costos de Mano de Obra: Los costos de mano de obra comprenden todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos de ms alto nivel hasta los no calificados (generalmente se vincula con el salario). Control de la Posicin del Efectivo: Este tipo de control se dirige a chequear la correspondencia entre las entradas y salidas de efectivo con lo planificado. Entre las principales actividades de este tipo de control se encuentran: la

planificacin sistemtica de los Flujos de Efectivo a largo y corto plazos, la reproyeccin mensual de la posicin de la caja y la evaluacin diaria de la posicin de la caja. Control de la Produccin: Atiende a que la organizacin, el planeamiento, comprobacin de los materiales, los mtodos, el herramental, los tiempos de las operaciones, la manipulacin de las rutas de fabricacin, la formulacin de programas y su despacho o distribucin y la coordinacin con la inspeccin del trabajo, de modo que el suministro y el movimiento de los materiales, las operaciones de la mano de obra, la utilizacin de las mquinas y las actividades afines a los departamentos de la fbrica, como quiera que se hayan subdividido; produzcan los resultados de fabricacin apetecidos desde el cudruple punto de vista de la cantidad, la calidad, el tiempo y el lugar. El Sistema de Control de Gestin. El sistema de Control de Gestin moderno se concibe como un Sistema de Informacin y Control superpuesto y enlazado continuamente con la gestin, que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las desviaciones. As definido, el Control de Gestin se convierte e un ente activo que influencia sobre al direccin para disear el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad. Las caractersticas que debe tener un Sistema de Control de Gestin son: Integral: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma. Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada. Selectivo: Debe centrarse slo en aquellos elementos relevantes para la funcin u objetivos de cada unidad. Total: No se miran aspectos parciales sino e conjunto. Equilibrado: Cada aspecto tiene su peso justo si dejar que la formacin tcnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando ms importancia al factor que l conoce mejor. Oportuno: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo. Claro: Constituidos por indicadores concretos, perfecta y fcilmente comprensibles por el personal involucrado. No estar constituido slo por indicadores sino por reglas para usarlos, especialmente de prioridad para evitar ambigedades y conflictos entre objetivos. Determinado por la estrategia: Los indicadores deben traducir la estrategia al nivel de los de la actividad, o sea, al nivel de control de decisin que tiene la actividad a su cargo. Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados. Se busca la consecucin de los objetivos y se apunta al centro de los problemas. Creativo: Contina la bsqueda de ratios significativos y estndares para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla ms certeramente hacia sus objetivos. Impulsar la accin: Debe alertar al directivo forzndole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas. Adecuado: El control debe atemperarse a la funcin controlada, buscando las tcnicas y criterios ms idneos en cada caso. Adaptable: Debe adaptarse a la cultura de la empresa as como a las personas que forman parte de ella; debe de tener adaptabilidad a los cambios de las circunstancias y de las estrategias. Motivador: Debe contribuir a motivar la accin hacia el comportamiento deseado eliminado las tendencias coercitivas. Flexible: Debe tener capacidad de cambio en s mismo, en tanto perfectible. El Sistema de Control de Gestin debe ser diseado de acuerdo con las estrategias y los planes existentes, los puestos de trabajo, las personas que ejercen las tareas de control y las caractersticas de la forma y estilo del direccin que se aplican, pues de lo contrario resultar ineficaz. Para proceder a la implantacin de un Sistema de Control de Gestin con las caractersticas descritas se precisa transitar por los siguientes pasos: 1. Identificar los factores claves en el xito de la empresa: Balance de puntos fuertes y dbiles. Diagnstico del sistema de gestin y sus resultados. 2. Examen de la estructura de la Organizacin: Anlisis esttico (principios generales de la organizacin, articulacin de las funciones, organigramas, etc.). Anlisis dinmico (definicin de centros de responsabilidad en el marco de la estructura flexible, lmites de autoridad, etc.). 3. Determinacin de las necesidades de informacin: Interna, externa. Financiera, no financiera. Peridica. 4. Integrar las necesidades de informacin con la organizacin Fijacin de polticas de explotacin e inversiones. Sistema de planificacin integrado. Dispositivos presupuestarios. 5. Preparar los diseos bsicos del sistema: Diseo del sistema general de control integrado.

 La pirmide de cuadros de mando. 6. Diseo de las herramientas de control: Informacin para el individuo. nfasis en lo significativo. Sealar las tendencias Decidir la frecuencia y plazos correctos. 7. Definir los procedimientos y medios del sistema Seleccionar la doctrina sobre costos Dimensionar el volumen de datos Estimar las necesidades de los equipos. Finalmente es preciso sealar que el sistema de las funciones generales de direccin tiene un carcter complejo, ya que en cada una de ellas se pone de manifiesto el ciclo administrativo en s mismo, es decir, es preciso planificar, organizar, liderar y controlar la planificacin, la organizacin, la regulacin y el control, si se pretende el xito en el ejercicio de la direccin del sistema. III. La Administracin Empresarial Moderna. 3.1 Administracin por Valores. La palabra valor se puede definir de mltiple formas. Segn la dimensin econmica, es el criterio utilizado para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mrito, adecuacin, escasez, precio o inters. Otro concepto econmico es el de cadena de valor que se refiere al conjunto concatenado de actividades que desempea la empresa y que aaden o restan valor hasta configurar el valor total del producto. Segn la dimensin axiolgica proviene del griego axios, que significa lo que es estimable o digno de ser honrado. Tambin significa eje alrededor del cual giran elementos esenciales. Y finalmente la dimensin psicolgica la califica como la cualidad moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros. Otra definicin de los valores plantea que son como una conviccin bsica de que una forma de conducta especfica o de condicin ltima de la vida son preferibles, en trminos personales o sociales, a otra forma de conducta o condicin 1 ltima de la vida contrarias u opuestas que suelen estar siempre relacionados con actitudes y conductas, y adems contienen un elemento de juicio, pues incluyen conceptos que para el individuo representan lo correcto, lo bueno o lo deseable. Qu es la Administracin por Valores? La Administracin por Valores es un enfoque en la administracin moderna en la que los gerentes, establecen, mueven y practican los valores compartidos de una organizacin los cuales forman la cultura de la misma. Refleja cual es su posicin, en que creen y la forma en que opera la empresa y en el comportamiento de sus empleados.Introduce la dimensin de la persona dentro del pensamiento directivo y su prctica diaria y humaniza el propsito bsico de la empresa ofreciendo un marco global que permite redisear continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. La direccin por valores tiene la finalidad de: Simplificar: Absorber la complejidad organizativa de las crecientes necesidades de adaptacin al cambio. Orientar: Encauzar la visin estratgica de hacia donde debe ir la empresa en el futuro. Comprender: Integrar la Direccin Estratgica con la poltica de personas, desarrollo de compromisos y rendimiento profesional de calidad. Los valores se pueden concensuar un sistema grupal de de la siguiente forma: 1. Valores Relacionales: Lealtad, Compaerismo y Honestidad. 2. Valores Formales: Compromiso, Honradez, tica e Integridad. 3. Valores Organizacionales: Transparencia, Confianza, Iniciativa, Apoyo.

A partir de estos y tomando en cuenta la directa relacin entre valores, actitudes y conductas laborales, se pueden operacionalizar e incorporar a instrumentos formales de seleccin, induccin, capacitacin y evaluacin de procesos laborales, ya existentes en la organizacin.
Por qu la Direccin por Valores? Este fenmeno surge por la necesidad de calidad y orientacin al cliente, de equipos, redes y estructuras ms aplanadas, necesidad de autonoma y responsabilidad profesional, por la evolucin de jefes a facilitadotes que tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los esfuerzos humanos tanto a nivel personal como de empresa. Los valores son abstractos, adquieren un significado diferente para cada persona, lo que teoriza lo que se hace, y lo que se puede observar. La direccin por valores ayuda a lograr la consecuencia entre lo que se dice y lo que se hace. Su desarrollo evolutivo se deriva de varias etapas o fases que enunciaremos a continuacin: FASE 0: Existencia de liderazgo legitimador. FASE 1: Destilado de valores esenciales compartidos. FASE 2: Desarrollo de equipos de Proyecto.

FASE 3: Nuevas ppolticas de personas en la seleccin, formacin y reconocimiento del esfuerzo. FASE 4: Auditora de valores. Identificacin de los valores. Siendo nuestra poblacin resultado de una mezcla tan amplia de culturas y de influencias, no es tan fcil enumerar estos cambiantes valores y motivaciones en forma homognea y valida. Pero el continuo contacto con las personas permite establecer una descripcin, no tan precisa, pero intenta precisar las tendencias vigentes. Reconocimiento y prestigio Estabilidad de trabajo Compensacin econmica Lealtad Oportunidad de crecimiento Oportunidad de participacin Retroalimentacin Importancia intrnseca y desafi Vida privada. 3.2 Administracin por Objetivos. Los objetivos se pueden establecer como un proceso que se ocupa de identificar los sectores de responsabilidad o actividades que son considerados cruciales para el xito a largo plazo de la organizacin. Determina las medidas de prestacin en cada uno y fija los indicadores de medida para cada objetivo. La direccin por objetivos es una forma de direccin, basada en un porciento de comportamiento y de motivacin humano que se aplica a los directivos de cualquier nivel, en todas las reas funcionales y a cualquier clase y tamao de organizacin. Es un sistema por el cual los miembros de una organizacin establecen sus objetivos de manera conjunta, donde cada miembro, con la asistencia de su superior define su rea de responsabilidad, fija objetivos que claramente formulan los resultados que se esperan de l y desarrollan medidas de actuacin que se pueden utilizar como guas para dirigir su unidad y que servirn como norma para evaluar su contribucin a la organizacin. Al definir objetivos precisos para la organizacin y a su vez para cada unidad individual, se deben seguir varios principios como: 1. Los objetivos deben estar en relacin con las necesidades de la Institucin y deben apoyar los fines de la organizacin. 2. Los objetivos deben ser claros, concisos y realistas. 3. Los objetivos deben ser evaluables aunque no necesariamente cuantificables. 4. Los objetivos deben ser guas para la accin; deben formular lo que se debe lograr, no cmo se debe lograr. 5. Los objetivos deben ser lo suficientemente ambiciosos para ofrecer un desafo, de modo que el hombre se enorgullezca cuando los consiga. 6. Los objetivos deben tomar en consideracin las restricciones internas y externas, es decir, los factores que no estn sujetos al control del hombre responsable de sus resultados. 7. Definir objetivos es una tarea conjunta y en ellos deben estar de acuerdo mutuo el individuo responsable y su superior. La Direccin por Objetivos propone de un modo u otro seguir los cuatro pasos siguientes: 1. Definicin de objetivos: Identificando variables crticas de xito, indicadores de medicin y los niveles actual y deseado. 2. Desarrollo de planes de accin: Dividiendo las tareas en etapas marcando las relaciones entre cada una y determinando quienes son los responsables y cuales son los recursos necesarios. 3. Realizacin de revisiones peridicas: Estableciendo un sistema de control. 4. Evaluacin de resultados: Establecindose de forma anual al finalizar el ejercicio econmico. 3.3 Administracin por Competencias. Qu es competencia? La competencia es un conjunto de comportamientos que denotan que un apersona es capaz de llevar a cabo, en la prctica y con xito un actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo determinado. Se pueden distinguir tambin como comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin. Las competencias pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con dinmicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, caractersticas personales y conocimientos adquiridos. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Se expresan en dos niveles: bsicas o primarias, asentadas en aptitudes, rasgos de personalidad y actitudes (razonamiento abstracto, ascendencia y predisposicin al riesgo); y secundarias o complejas, comprendiendo varias competencias primarias (capacidad de negociacin, liderazgo, organizacin, etc.) La Gestin por Competencias es una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formacin del capital intelectual de una empresa o institucin. Est comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estmulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.

Probablemente la mayora de las competencias se van incorporando tan paulatina y cotidianamente que apenas podemos percibirlas. En un tiempo relativamente breve cualquier profesional o ejecutivo maneja perfectamente su computadora, puede lidiar con Internet, aprende otro idioma, maneja mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin, incorpora pequeos aprendizajes que se agregan cada da a su staff de competencias personales. Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestin por competencias, pasarn al frente, constituirn la vanguardia abriendo caminos antes que otros. Premisas bsicas del modelo de Gestin por Competencias. Al establecer un modelo de gestin por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas bsicas que avalarn las acciones gerenciales: Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos. Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. Por otra parte una mirada acuciosa a estas premisa permite concluir que las competencias no son estticas, sino que se completan en la dinmica cotidiana mediante un proceso de reformulacin de las exigencias para cada cargo se acuerdo a las exigencias del entorno. El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin. Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del negocio. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos. En la administracin por competencias se distinguen dos clasificaciones: Por dificultad de adquisicin: Conocimientos: Adquisicin de la competencia segn la aplicacin de una tcnica especfica. Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formacin y experiencia. Capacidades: Algunas estn relacionadas con rasgos o caractersticas personales, y son ms difciles de obtener y modificar en el corto plazo. Por similitudes temticas entre competencias, las cuales se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central: Comunicacin: Capacidad para hablar en pblico; expresin oral y escrita fluida. Gerencia/gestin: Planificacin, direccin de equipos, liderazgo, resolucin de conflictos. Influencia: Motivacin, relaciones pblicas, trabajo en equipo. Solucin e innovacin: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad de sntesis, orientacin a resultados. Logro y accin: Consecucin de objetivos individuales o de grupo. Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientacin al cliente. 3.4 Administracin por Procesos. Un proceso es un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. Por lo tanto podemos deducir que la Administracin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los procesos. Siendo una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Los procesos se distinguen en: Proceso relevante: Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organizacin y los requerimientos del cliente. Una de las caractersticas principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin. Proceso clave: Son aquellos procesos extrados de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio. Se puede hablar realmente de proceso clave o relevante si cumple las siguientes condiciones: Se pueden describir las entradas y las salidas. El proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales. Son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin.

 Responde a la pregunta qu y no cmo. Tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin. Requisitos bsicos de un proceso. Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados, asegurar su cumplimiento y el de los objetivos establecidos por la organizacin. Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos. Por todo esto es recomendable planificar y realizar peridicamente (aproximadamente 3 aos) una reingeniera de los procesos de gestin claves y relevantes para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta. Cada proceso debe ser reconocible en su individualidad, visible en sus conexiones e interacciones con otros procesos y separable para su perfeccionamiento. La precisin de su alcance y fronteras est en dependencia del plano de anlisis que se adopte y ello podr determinar si se enfocar como supraproceso o como un subproceso. La determinacin y movimiento del plano de anlisis es vital, igual que los criterios para clasificarlos como relativamente claves, coyunturalmente, o con cierta estabilidad. El Enfoque y Gestin de Procesos se encamina a solventar las deficiencias y Debilidades del entorno empresarial y proporcionar una manera ms realista y simple de ver y dirigir la empresa. En primer lugar se diafanizan los flujos de trabajo y las relaciones en la secuencia de clientes internos, y tambin se evidencia, en la definicin de los puestos de trabajo, el rol de cada quin respecto al objetivo comn, que ahora queda ms ntido para todos los implicados en cada proceso. 3.5 Administracin por Conocimientos. La Gerencia del Conocimiento consiste en el uso de la tecnologa para que la informacin relevante se haga accesible, dondequiera que esa informacin se encuentre. El logro eficaz de este objetivo requiere la aplicacin de la tecnologa apropiada para la solucin apropiada. La gerencia del conocimiento incorpora procesos sistemticos de encontrar, seleccionar, organizar y presentar informacin de manera que mejore la comprensin y el uso de los activos del negocio por parte de sus empleados." La meta principal de la gerencia del conocimiento consiste en promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas que, en forma agregada, determinan el xito o fracaso de un negocio." Hablar de gestin del conocimiento organizativo supone la creacin de estructuras de soporte que facilitan los flujos de conocimiento y permiten al mismo tiempo ir dejando una huella o memoria como resultado de explicitar los conocimientos tcitos para convertirlos en cdigos explcitos que conducen a la definicin de rutinas de comportamiento organizativo y que van adquiriendo progresivamente identidad propia. La gestin del conocimiento supone trasladarse a un plano de anlisis en el que se identifican procesos de agregacin de valor determinados por la incorporacin de nuevo conocimiento a los procesos de negocio. Gestionar el conocimiento es dotar a los sistemas de gestin de inteligencia para aprender con base en experiencias propias y ajenas a la organizacin. Es la reutilizacin del saber, hacer donde se produce el enriquecimiento y la aparicin del nuevo conocimiento. La gestin del conocimiento organizativo est enraizada en una dinmica de mejora continua basada en la gestin de capacidades y recursos intangibles que enriquecen de manera permanente los productos y servicios que ofrece la organizacin y mejora su posicionamiento competitivo. La mejora continua, supone la bsqueda de niveles ptimos de eficiencia y a la vez implica calidad creciente. Implica mejora y optimizacin en el sentido de reduccin de ineficiencias e incorporacin de experiencias anteriores y reutilizacin de prcticas que han sido exitosas en otros contextos. Hoy en da, son las empresas nacientes, las que estn adoptando estrategias de gestin de conocimiento desde sus primeras etapas de desarrollo como organizaciones. Sus propulsores se dan cuenta de que la clave del xito para empresas que buscan sobrevivir en la nueva economa est en el conocimiento, y en los trabajadores del conocimiento, como las nicas fuentes reales de ventajas competitivas perdurables, el conocimiento es el motor principal. Conclusiones. De esta investigacin acerca de la Administracin Empresarial se puede concluir que: 1. La Fundamentacin terica explica los aspectos principales que se abordaron en la investigacin sobre la administracin, su evolucin, el ciclo administrativo y las manifestaciones de la administracin moderna. 2. Segn la metodologa del ciclo administrativo se puede evaluar la planificacin estratgica de una organizacin determinada. 3. No existe un conocimiento basto por parte de los trabajadores de las organizaciones en general acerca del funcionamiento administrativo de la misma por lo que se obstaculiza la productividad y el comprometimiento de los implicados con la labor que realizan.

4. Es necesario concientizar en los administrativos contemporneos las nuevas tendencias de direccin, que tienen por objetivo generar un cambio en las organizaciones y ofrecerles protagonismo y realizacin personal a sus trabajadores.