KANVAS GERADOR DE MODELO DE NEGCIOS UMA FERRAMENTA PARA CONSTRUO DE PLANOS DE NEGCIO O ponto de partida para qualquer boa

discusso, reunio ou workshop sobre inovao do modelo de negcio deve ser uma compreenso partilhada do que um modelo de negcios realmente . Precisamos de um conceito de modelo de negcio que todos entendam: um que facilite a descrio e discusso. Precisamos comear a partir do mesmo ponto e falar a mesma coisa. O desafio que o conceito deva ser simples, relevante e intuitivamente compreensvel, embora no a simplifique a complexidade do funcionamento de uma empresa. Nas pginas seguintes ns oferecemos um conceito que permite a voc descrever e pensar o modelo de negcio de sua organizao, seus concorrentes, ou qualquer outro modelo da empresa. Este conceito foi aplicado e testado em todo o mundo e j utilizado em organizaes como IBM, Ericsson, Deloitte, Obras Pblicas e Servios do governo do Canad, e muitos mais. Este conceito pode tornar-se uma linguagem comum que permite que voc facilmente descreva e manipule modelos de negcios para criar novas alternativas estratgicas. sem tal linguagem compartilhada fica difcil fazer suposies sistemticas sobre o modelo e o desafio de um negcio e inovar com sucesso. Acreditamos que um modelo de negcios pode ser melhor descrito atravs de nove blocos bsicos que mostram a lgica de como uma empresa tem a inteno de ganhar dinheiro. Os nove blocos cobrem as quatro principais reas de um negcio: 1) Clientes, 2) Viabilidade da oferta, 3) Infra-estrutura, e 4) Finanas. O modelo de negcios um modelo de estratgia a ser implementado atravs de estruturas organizacionais, processos e sistemas. Segmentos de Clientes Uma organizao serve a uma ou vrios segmentos de Cliente. Proposies de valor Que problemas do cliente seu negcio pretende resolver. Que necessidades seu modelo de negcios pretende satisfazer. Qual a sua proposio de valor. Canais

Proposies de valor so entregues aos clientes atravs dos canais de comunicao, distribuio e vendas.

Relaes com o cliente Como estabelecido e mantido o relacionamento com o cliente em cada segmento de cliente. receita streams As receitas so oriundas das proposies de valor oferecidas com sucesso para o cliente. Recursos Chave Recursos-chave so os bens necessrios para oferecer e entregar os elementos descritos anteriormente ... Atividades Chave ... Atravs da realizao de um nmero de atividades-chave. Parcerias Chave Algumas atividades so terceirizadas e alguns recursos so adquiridos fora da empresa. Estrutura de custo Os elementos contidos no modelo de negcios que formam a estrutura de custo. DEFINIO DE SEGMENTOS DE CLIENTES - BLOCO DE CONSTRUO 1. Os diferentes grupos de pessoas ou organizaes que uma empresa pretende alcanar e servir. Os clientes compem o corao de qualquer modelo de negcio. Sem clientes (rentveis), nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. Em ordem, para melhor satisfazer os clientes, uma empresa pode agrup-los em segmentos distintos, com necessidades comuns, os comportamentos comuns, ou outros atributos. Um modelo de negcios pode definir um ou vrios segmentos de clientes, grandes ou pequenos. Uma organizao deve fazer uma deciso consciente sobre quais segmentos ir servir e que segmentos deve ignorar. Uma vez que esta deciso tomada, um modelo de negcio pode ser cuidadosamente projetado em torno de um forte entendimento das necessidades especficas do cliente. Grupos de clientes representam segmentos separados se: As suas necessidades exigem e justificam uma oferta distinta; Eles so alcanados atravs de diferentes canais de distribuio; Eles exigem tipos de relacionamentos diferentes;

 Eles tm rentabilidades substancialmente diferentes; Eles esto dispostos a pagar mais por diferentes aspectos; Para quem estamos criando valor? Quem so nossos clientes mais importantes? Existem diferentes tipos de segmentos de clientes. Aqui esto alguns exemplos: Mercado de massa Modelos de negcios focados em mercados de massa no distinguem os diferentes segmentos de clientes. As proposies de valor, canais de distribuio, e relacionamentos com os clientes. Todo o foco fica em um grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito semelhantes. Este tipo de modelo de negcio frequentemente encontrado no setor da electrnica de consumo. Nicho de mercado Modelos de negcios visando atender nichos de mercado, especializando-se em segmentos de clientes. As proposies de valor, canais de distribuio e as formas de relacionamento com clientes so todas adaptadas s necessidades especficas de um nicho de mercado. Tais modelos de negcios so frequentemente encontrados em relaes fornecedor-comprador. Para exemplo, muitos fabricantes de peas de automveis dependem fortemente das compras de grandes fabricantes de automveis. Segmentada Alguns modelos de negcios distinguem-se por atender as necessidades e problemas ligeiramente diferentes de um segmento de mercado. O brao de varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre um grande grupo de clientes, cada um possuindo bens de at 100.000 dlares, e um pequeno grupo de clientes, cada um possuindo uma rede de bens superior a 500.000 dlares EUA. Ambos os segmentos tm semelhanas, mas diferentes necessidades e problemas. Isto tem implicaes para outros blocos de construo do modelo de negcios da Credit Suisse, tais como a proposio de valor, canais de Distribuio, relacionamento com o Cliente e fluxos de receita. Considere Precision Micro Systems, especializada na prestao de design terceirizado de micro-mecnica e solues de manufatura. Ela serve trs diferentes segmentos de clientes - a indstria de relgios, a indstria mdica, e o setor de automao industrial - e oferece proposies de valor diferente para cada um dos seus segmentos de cliente. Diversificado Uma organizao com uma empresa diversificada de clientes modelo serve dois segmentos de clientes no relacionados com necessidades muito diferentes e problemas. Por exemplo, em 2006 Amazon.com decidiu diversificar sua varejo negcios com a venda de servios de "cloud computing": espao online de armazenamento e uso de servidor on-demand. Assim ele comeou a restaurao de um cliente de segmento totalmente diferente - empresas Web - com uma proposio de valor totalmente diferente. A estratgia racional por detrs desta diversificao

pode ser encontrada na poderosoa infraestrutura de TI da Amazon.com, que pode ser compartilhada por sua operao de vendas no varejo e a nova unidade de servios de cloud computing. Plataformas Multifacetadas ou (multi-sided mercados) Algumas organizaes tm dois ou mais segmentos interdependentes de clientes. A empresa de carto de crdito, por exemplo, precisa de uma grande base de titulares de carto de crdito e uma grande base de comerciantes que aceitam os seus cartes de crdito. Da mesma forma, uma empresa que oferece um jornal gratuito precisa de uma base de leitores para atrair grandes anunciantes. Por outro lado, ela tambm precisa de anunciantes para financiar produo e distribuio. Ambos os segmentos so necessrios para fazer funcionar o modelo de negcios (leia-se mais sobre multi-plataformas em frente e verso p. 76). PROPOSIES DE VALOR - BLOCO DE CONSTRUO 2 O bloco de construo proposies de valor descreve o pacote de produtos e servios que criam valor para um segmento de clientes especficos. A proposio de valor a razo pela qual os clientes voltam para uma empresa ao invs de outra. Ele resolve um problema do cliente ou satisfaz o que um cliente precisa. Cada Proposta de Valor consiste em um pacote de produtos selecionados e/ou servios que atendam s exigncias de um segmento de clientes. Neste sentido, a proposio de valor uma agregao, ou pacote, de benefcios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposies de valor podem ser inovadoras ou perturbadoras e representam uma nova oferta. Outras podem ser semelhantes ao que j existe no mercado, mas com recursos e atributos adicionais.

Qual o valor que ns entregamos para o cliente? Que problemas de nossos clientes estamos ajudando a resolver? Que necessidades dos clientes estamos satisfazendo? Quais pacotes de produtos e servios estamos oferecendo para cada segmento de clientes? A Proposta de Valor cria valor para um segmento de cliente atravs de uma combinao de elementos distintos, um cardpio montado para sanar s necessidades desse segmento. Valores podem ser quantitativos (Por exemplo, velocidade, preo do servio) ou qualitativa (Por exemplo, design de experincia do cliente). Um ou mais elementos da lista a seguir podem contribuir para a criao de valor ao cliente. Novidade Algumas proposies de valor satisfazem um conjunto inteiramente novo das necessidades que os clientes no percebem, porque no havia oferta similar. Isso muitas vezes, mas nem sempre, ligado a tecnologia relacionada. Telefones celulares, por exemplo, criou toda uma nova indstria em torno de telecomunicaes mveis. Por outro lado, produtos, tais como fundos de investimentos ticos pouco tem a ver com a nova tecnologia.

Execuo Melhorar o desempenho do produto ou servio tem sido, tradicionalmente, uma forma comum de criar valor. O setor de PC tradicionalmente contavam com este fator de trazer mquinas mais poderosas para o mercado. Mas a melhoria de desempenho tem seus limites. Nos anos recentes, por exemplo, PCs mais rpidos, oferecendo grande armazenamento em disco, e melhor, no produziram correspondente crescimento da demanda do cliente.

Personalizao Adequar os produtos e servios para a necessidade especfica dos clientes individuais ou do segmento de cliente cria valor. Nos ltimos anos, o conceitos de customizao em massa e de co-criao com os clientes ganharam importncia. Esta abordagem permite a criao de produtos e servios personalizados, e ainda aproveita a economia de escala. Como o trabalho feito Valor pode ser criado simplesmente pelo modelo de negcio que a empresa implementa junto a seu cliente. A Rolls-Royce entende isso muito bem: Seus clientes, companhias areas confiam inteiramente na Rolls-Royce para a fabricao e manuteno de motores a jato. Este arranjo permite que os clientes se concentrem em executar os negcios de suas companhias areas. Em troca, as companhias areas pagam a Rolls-Royce uma taxa para cada hora de funcionamento de um de seus motores. Projeto Design um elemento importante, mas difcil de medir. Um produto pode ficar fora por causa de outros produtos com design superior. Na indstria da moda e de eletrnicos de consumo, design pode ser parte particularmente importante da proposio de valor. Marca / status Os clientes podem encontrar valor no ato simples de usar e exibio de uma marca especfica. Para quem v um Rolex no pulso significa riqueza, por exemplo. Na outra extremidade do espectro, skatistas podem usar as marcas mais recente do "Underground" para mostrar que eles esto "In" (integrados). Preo Uma oferta de valor semelhante a um preo menor uma maneira comum de satisfazer as necessidades dos segmentos de clientes sensveis ao preo. Mas Proposies de valor com baixo preo tm implicaes importantes para o resto de um modelo de negcio. No h companhias areas, como a Southwest, easyJet e Ryanair projetaram seus modelos de negcios inteiros especificamente para permitir as viagens areas de baixo custo. Outro exemplo de uma proposio de valor baseado no preo pode ser visto no Nano, um carro novo projetado e fabricado pela indiana Tata conglomerado. Seu preo surpreendentemente baixo faz com que o automvel seja acessvel a todo um novo segmento da populao da ndia. Cada vez mais,

ofertas "free" esto comeando a permear diversos setores. jornais gratuitos, e-mail gratuito, assinatura gratuita do telefone mvel, e muito mais (veja p. 88 para mais informaes sobre FREE). Reduo de custos Ajudar os clientes a reduzir custos uma importante forma de criar valor. Salesforce.com, por exemplo, oferece uma ferramenta de gesto de relacionamento com o cliente (CRM) para os clientes que hospedam seus sites no seu ambiente. Isto alivia os compradores das custas e dos problemas de ter que comprar, instalar e gerenciar o software CRM. Reduo do risco Os clientes valorizam a reduo dos riscos em que incorrem na compra de produtos ou servios. Para um comprador de carro usado, uma garantia de servio de um ano reduz o risco de avarias e reparos no ps-venda. Uma garantia de nvel de servio reduz parcialmente o risco assumido por um comprador de servios terceirizados de TI. Acessibilidade Tornar os produtos e servios disponveis para os clientes que anteriormente no tinham acesso a eles outra forma de criar valor. Isso pode resultar de modelos de negcios inovadores, novas tecnologias, ou uma combinao de ambos. NetJets, por exemplo, popularizou o conceito de propriedade fracionada de jatos privados. Usando um modelo de negcios inovador, a NetJets oferece a pessoas e corporaes acesso a jatos particulares, um servio anteriormente inacessvel para a maioria dos clientes. Mtuo Os fundos de investimento forneceram outro exemplo de criao de valor atravs de maior acessibilidade. Este inovador produto financeiro, foi possvel, mesmo para aqueles com riqueza modesta a possibilidade de construir uma carteira de investimentos diversificada. Convenincia / usabilidade Tornar as coisas mais convenientes ou mais fceis de usar pode criar um valor substancial. Com iPods e iTunes, a Apple oferece aos clientes uma convenincia sem precedentes. Pesquisar, comprar, baixar e ouvir msica digital em qualquer lugar. CANAIS - BLOCO DE CONSTRUO 3 O bloco de construo Canais descreve como uma empresa se comunica e atinge o seu segmento de cliente para entregar uma proposta de valor Canais de distribuio, comunicao e vendas compreendem uma interface da empresa com os clientes. Canais de contato com o cliente so pontos que desempenham um papel importante na experincia do cliente.

Canais tm vrias funes, incluindo: Sensibilizar os clientes sobre os produtos e servios de uma companhia; Ajudar os clientes a avaliar a proposio de valor da empresa; Permitir que os clientes comprem produtos e servios especficos; Oferecendo uma proposta de valor para os clientes; Fornecimento de apoio no ps-venda do cliente. Atravs de quais Canais quero ser alcanado pelo meu segmentos de clientes? Como que vamos alcan-los agora? Como so integrados os nossos canais? Quais os que funcionam melhor? Quais so os melhores canais no requisito custo-benefcio? Como estamos integrando-os com as rotinas do cliente? Canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas ou todas essas fases. Podemos distinguir entre os canais diretos e indiretos, bem como entre canais prprios e canais parceiros. Encontrar a combinao certa de Canais para satisfazer como os clientes querem ser alcanados crucial em uma proposta de valor para o mercado. Uma organizao pode escolher entre alcanar seus clientes atravs da seus prprios Canais, atravs de canais parceiros, ou atravs de uma mistura de ambos. Os Canais de propriedade podem ser diretos, como um servidor que hospede seu site, ou podem ser indiretos, tais como lojas de varejo de propriedade ou operados pela organizao. Canais parceiros so indiretos e abrangem uma vasta gama de opes, tais como distribuio em larga escala, varejo, publicidade em um site parceiro e etc. Canais parceiros levam margens menores, mas eles permitem que uma organizao expanda seu alcance e benefcio a outros clientes. Canais de propriedade e, em particular as diretas tm margens mais elevadas, mas podem ser caros para colocar no lugar e operar. O truque encontrar a equilbrio correto entre os tipos de canais diferentes, integr-los de forma a criar uma experincia positiva ao cliente e maximizar as receitas.

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - BLOCO DE CONSTRUO 4 O bloco de construo relacionamento com o cliente descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com segmentos especficos de clientes A empresa deve esclarecer o tipo de relacionamento que quer estabelecer com cada segmento de clientes. Relacionamentos podem variar desde o pessoal ao automatizado. Relacionamentos com os clientes podem ser impulsionados pelas seguintes motivaes: Aquisio por cliente; A reteno do cliente; Impulsionar vendas (upselling);

Nos primeiros dias, por exemplo, o relacionamento com o cliente usurio de celular foi conduzido por estratgias de aquisio agressivas envolvendo celulares grtis. Quando o mercado ficou saturado, operadoras passaram a focar na reteno de clientes e aumentar a receita mdia por cliente. A forma como o modelo de negcio da empresa se relaciona com o cliente influencia profundamente a experincia geral do mesmo.

Que tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes esperam que ns estabeleamos e mantenhamos com eles? Quais relacionamentos temos estabelecido? Qual o custo deles? Como eles so integrados com o resto do nosso modelo de negcio?

Podemos distinguir diversas categorias de Relacionamento com o Cliente, que pode co-existir em um relacionamento da empresa com um determinado Segmento de clientes: Assistncia pessoal Esta relao baseada na interao humana. O cliente pode se comunicar com uma pessoa real, representante da empresa para obter ajuda durante o processo de venda ou aps a compra ser concluda. Isso pode acontecer no local, no ponto de venda, atravs de call centers, por e-mail, ou atravs de outros meios. Assistncia Pessoal Dedicada Este relacionamento envolve dedicar um representante especifico para um cliente individual. Ele representa o tipo mais profundo e ntimo de relacionamento e, normalmente, se desenvolve durante um longo perodo de tempo. Nos servios de private banking, por exemplo, dirigem-se banqueiros para servir clientes com alto patrimnio lquido. Relacionamentos semelhantes podem ser encontrados em outros negcios na forma de gerentes de contas-chave que mantem relaes diretas com clientes importantes. Auto-servio Neste tipo de relacionamento, uma empresa no mantm relao direta com os clientes. Ela oferece todos os meios necessrios para que os clientes se ajudem. Servios automatizados Este tipo de relacionamento mistura uma forma mais sofisticada de auto-atendimento com automatizao de processos. Por exemplo, cadastrar-se em uma rede social. Servios automatizados podem reconhecer os clientes individuais e suas caractersticas, e oferecer informaes relacionadas s ordens ou transaes. No seu melhor, servios automatizados podem estimular um relacionamento pessoal (por exemplo, livro de oferta ou recomendaes de filmes).

Comunidades Cada vez mais, empresas esto utilizando fruns para se envolver mais com os clientes. Muitas empresas mantm comunidades on-line que permitem aos usurios a troca de conhecimentos e resolver problemas uns dos outros. As comunidades tambm podem ajudar as empresas a entender melhor seus clientes. A gigante farmacutica GlaxoSmithKline lanou uma comunidade online privada quando introduziu Alli, um novo medicamento de emagrecimento que no exige receita. A GlaxoSmithKline queria aumentar a sua compreenso dos desafios enfrentados por excesso de peso adulto, e, assim, aprender a gerenciar melhor as expectativas do cliente. Co-criao Mais empresas esto buscando ir alm da tradicional relao cliente-fornecedor para uma relao de co-criar com os clientes. Amazon.com convida os clientes a escrever opinies e, assim, criar valor para os amantes de outro livro. Algumas empresas envolvem os clientes para ajudar na concepo de produtos novos e inovadores. Outros, como como YouTube.com, angariam clientes para criar contedo para consumo pblico.

FLUXO DE RECEITA - BLOCO DE CONSTRUO 5 O bloco de construo, fluxo de receita representa o dinheiro que uma empresa gera de cada segmento de cliente (custos devem ser subtrados das receitas para criar ganhos) Se os clientes so o corao de um modelo de negcios, o fluxo de receita so suas artrias. A empresa deve se perguntar: Por que o valor cada segmento de clientes est verdadeiramente disposto a pagar? O sucesso da resposta a esta questo permite que a empresa gere um ou mais fluxos de receita de cada segmento de clientes. Cada fluxo de receita pode ter mecanismos de preos diferentes, tais como preos fixos, negociao, leilo, mercado de volume, dependente dependente, ou rendimento gesto. fontes de receita Um modelo de negcios pode envolver dois tipos diferentes de fluxos de receitas: A receita de transaes resultantes dos pagamentos de uma s vez do cliente; receitas recorrentes resultantes de pagamentos em curso, entregar uma proposta de valor para os clientes ou fornecer apoio a ps-venda do cliente;

Que valor os nossos clientes realmente esto dispostos a pagar? Por que que eles pagam atualmente? Como eles so atualmente pagando? Como que eles preferem pagar? Quanto o fluxo de receita contribui para as receitas globais?

Existem vrias maneiras de gerar fluxos de receita: Venda de ativos O fluxo de receitas mais amplamente compreendido deriva da venda de direitos de propriedade de um produto fsico. Amazon.com vende livros, msica, eletrnica de consumo e muito mais online. A Fiat vende automveis, e seus compradores so livres para dirigir, revender, ou mesmo destruir. Taxa de utilizao Esta receita gerada pelo uso de um servio particular. Quanto mais um servio usado, mais o cliente paga. A operadora de telecomunicaes pode cobrar seus clientes pelo nmero de minutos gastos no telefone. Um hotel cobra dos clientes pelo nmero de noites que um determinado quarto usado. Um servio de entrega de pacotes cobra dos clientes para a entrega de um local para. Taxas de inscrio Esta receita gerada atravs da venda de um acesso contnuo a um servio. Uma academia vende assinaturas mensais, bimenstrais, semestrais ou anuais, a seus usurios em troca de acesso s instalaes. World of Warcraft Online, um jogo de computador baseado na Web, permite aos usurios desempenhar o seu jogo on-line em troca de uma assinatura mensal. O servio Comes With Music da Nokia oferece a seus usurios acesso a uma biblioteca de msica por uma taxa de assinatura. Emprstimos / Renting / Leasing Esta receita criada temporariamente pela concesso dada a algum do direito exclusivo de utilizar uma determinado ativo por um perodo fixo em troca de uma taxa. Para o credor, este oferece a vantagem de receitas recorrentes. Locatrios ou arrendatrios, por outro lado, aproveitam os benefcios dos gastos incorridos com apenas um tempo limitado e no tendo a totalidade dos custos de propriedade. Zipcar.com fornece uma boa ilustrao. A empresa permite aos clientes alugar carros por hora em cidades norte-americanas. O servio Zipcar.com tem levado muitas pessoas a decidir alugar ao invs de comprar os automveis. licenciamento Esta receita gerada, dando aos clientes permisso de uso da propriedade intelectual protegidos na troca de taxas de licenciamento. O licenciamento permite que os titulares de direitos possam gerar receitas a partir de sua propriedade sem ter que fabricar um produto ou comercializar um servio. O licenciamento comum na indstria de mdia, onde os proprietrios de contedo retm direitos autorais ao vender licenas de uso a terceiros. Da mesma forma, em tecnologia setores de patentholders concedem a outras empresas o direito de usar uma tecnologia patenteada em troca de uma taxa de licena.

taxas de corretagem Esse fluxo de renda deriva da intermediao de servios prestados em nome de duas ou mais partes. Fornecedores de carto de crdito, por exemplo, ganham receitas dando uma percentagem do valor de cada venda a operao executada entre os comerciantes de carto de crdito e clientes. Corretores e agentes imobilirios ganham uma comisso cada vez que intermediam a venda entre o comprador e o vendedor de um imvel. publicidade Este fluxo de receita resulta das taxas de publicidade de um determinado produto, servio ou marca. tradicionalmente, a indstria de mdia e os organizadores do evento se baseiam fortemente sobre a receita de publicidade. Nos ltimos anos outros sectores, incluindo software e servios, j comearam confiando mais pesadamente sobre as receitas de publicidade. Cada fluxo de receita pode ter mecanismos diferentes de preos. O tipo de mecanismo de preos escolhido pode fazer uma diferena grande em termos de receitas geradas. Existem dois tipos principais de mecanismo de preos: preo fixo e dinmico. - Preo fixo ou "menu". Preos pr-definidos so baseados em variveis estticas Lista de preos, preos fixos para cada produto, servios, ou de outras propostas de valor. caracterstica do produto Dependente - O preo depende do nmero ou da qualidade das caractersticas de proposio de valor. Segmento de clientes Dependente - O preo depende do tipo e da caracterstica de um segmento de clientes. * Preo de volume dependente como uma funo da quantidade comprada - A precificao dinmica. Os preos variam com base nas condies de mercado Negociao - Preo negociado entre dois ou mais parceiros. Depende do poder de negociao e/ou habilidades de negociao; Preo gesto de rendimento - Depende de inventrio e hora da compra (normalmente utilizado para recursos perecveis, tais como sala de hotel ou lugares de avio) Em tempo real de mercado. O preo estabelecido dinamicamente com base na oferta

e demanda. Leiles de preo determinados pelo resultado na licitao. O RECURSO CHAVE O tpico Recurso descreve o alicerce fundamental de um modelo de negcios, os ativos mais importantes necessrios para fazer um trabalho. Cada modelo de negcio requer recursos-chave. Estes recursos permitem que uma empresa crie e oferea uma proposta de valor, alcance mercados, mantenha relaes com segmentos de clientes, e ganhe receitas. Diferentes Recursos-chave so necessrios, dependendo do tipo de modelo de negcio. Uma fabricante de micro chips requer instalaes de industriais para produo de capital intensivo, enquanto que um designer de micro chips se concentra mais em recursos humanos. Um Recursos-chave pode ser fsico, financeiro, intelectual ou humano. Recursos-chave podem ser prprios, arrendadas pela empresa ou adquiridas de parceiros-chave.

Que Recursos-chave requerem as nossas proposies de Valor? Nossos canais de distribuio? Relacionamento com o Cliente? Fluxos de receita? Recursos-chave podem ser categorizadas como segue: Fsico Esta categoria inclui os ativos fsicos, tais como fbricas, edifcios, veculos, mquinas, sistemas, ponto-de-venda de sistemas, e redes de distribuio. Varejistas como WalMart e Amazon.com dependem fortemente de recursos fsicos, que muitas vezes so capital-intensivo. O primeiro tem uma enorme e mundial rede de lojas e infra-estrutura logstica associada. Este ltimo tem uma extensa armazenagem, TI, logstica e infraestrutura. Intelectual Recursos intelectuais, tais como marcas, conhecimentos protegidos pela lei de propriedade intelectual, patentes e direitos autorais, parcerias e bases de dados dos clientes so cada vez mais importante componentes de um modelo de negcios forte. Recursos intelectuais so difceis de desenvolver com sucesso, mas quando criados podem oferecer um valor substancial. Bens de consumo de empresas como Nike e Sony dependem fortemente da marca como um recurso fundamental. Microsoft e SAP dependem de softwares e propriedade intelectual relacionados desenvolvido ao longo de muitos anos. Qualcomm, um designer e fornecedor de chipsets para a dispositivos de banda larga mvel, construiu seu modelo de negcio em torno de projetos de microchip patenteados que custam a companhia taxas substanciais de licenciamento. Humano Toda empresa necessita de recursos humanos, mas as pessoas so particularmente

proeminentes em certos modelos de negcios. Por exemplo, recursos humanos so cruciais para setores de conhecimento intensivo e criativo. A empresa farmacutica Novartis, por exemplo, depende fortemente de recursos humanos: seu modelo de negcios baseia-se um exrcito de cientistas experientes e uma grande e qualificada equipe de vendas. Financeiro Alguns modelos de negcios mobilizam recursos financeiros e/ou garantias financeiras, como caixa, linhas de crdito, ou um leque de opes de aes para a contratao de funcionrios-chave. Ericsson, o fabricante de telecomunicaes, fornece um exemplo de alavancagem de recursos financeiros dentro de um modelo de negcio. Ericsson pode optar por contrair emprstimos de bancos e mercados de capitais, em seguida, usar uma parte dos recursos para fornecer financiamento a seus clientes para que possam comprar seus equipamentos, garantindo assim que as ordens so colocadas com a Ericsson, em vez de concorrentes ATIVIDADES CHAVE O alicerce atividades chave descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer em seu modelo de negcio. Cada modelo de negcio exige uma srie de atividades-chave. Estes so as aes mais importantes que uma empresa deve tomar para operar com sucesso. Como que recursos chave, eles so obrigados a criar para oferecer uma proposta de valor, atingir mercados, manter relacionamentos com clientes, e ganhar receitas. E como Recursos Chave, Atividades diferem dependendo do tipo de modelo de negcio. Para o fabricante Microsoft, atividades chave incluem desenvolvimento de software. Para fabricante de PC Dell, atividades chave incluem a gesto da cadeia de suprimentos. Para a consultoria McKinsey, atividades chave incluem resoluo de problemas.

Quais as principais atividades que a nossa proposies de Valor requer? Nossos canais de distribuio? Relacionamento com o Cliente? Fluxos de receita? Atividades principais podem ser categorizados como segue: Produo Estas atividades se relacionam com a concepo, fabricao e entrega de um produto em quantidades substanciais e/ou de qualidade superior. Atividade de produo domina o modelos de negcios das empresas industriais. Resoluo de problemas Atividades chave deste tipo esto relacionados a chegar com novas solues para os problemas individuais do cliente. As operaes de consultorias, hospitais e outras organizaes de servios so tipicamente dominados por atividades de resoluo de

problemas. Seus modelos de negcios dirigem-se para atividades como gesto do conhecimento e formao contnua. Plataforma / rede Modelos de negcios projetados com uma plataforma como um recurso-chave so dominados por plataforma ou networkrelated como atividades chave. Redes de matchmaking, plataformas, software, e at mesmo as marcas podem funcionar como uma plataforma. O modelo de negcios da eBay exige que a empresa continuamente desenvolva e mantenha sua plataforma: o Web site eBay.com. Modelo de negcios da Visa requer atividades relacionadas ao seu carto de crdito Visa plataforma de transaes para os comerciantes, clientes e bancos. Modelo de negcios da Microsoft requer gesto a interface entre o software de outros fornecedores e sua plataforma do Windows como sistema operacional. Atividades chave desta categoria dizem respeito gesto da plataforma, provisionamento de servios, e promoo da plataforma. Ex.: Lojista que vende pelo ebay. AS PARCERIAS CHAVE O alicerce parcerias chave descreve a rede de fornecedores e parceiros que esto envolvidas no modelo de negcios. Empresas forjam parcerias, por muitas razes, e parcerias esto se tornando uma pedra angular de muitos modelos de negcios. Empresas criam alianas para otimizar seus modelos de negcios, reduzir o risco, ou adquirir recursos. Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias: As alianas estratgicas entre empresas no concorrentes; Coopetio: parcerias estratgicas entre concorrentes; Joint ventures para desenvolver novos negcios; Relaes comprador-fornecedor para assegurar um fornecimento confivel;

Quem so os nossos principais parceiros? Quem so os nossos principais fornecedores? Recursos-chave que estamos adquirindo de parceiros? Principais Atividades que os parceiros realizam? Pode ser til distinguir entre trs motivaes para a criao de parcerias: Otimizao e economia de escala A forma mais bsica de parceria o relacionamento entre comprador e fornecedor e projetado para otimizar a alocao de recursos e atividades. ilgico para uma empresa possuir todos os recursos ou realizar qualquer atividade por si s. Otimizao e economia de escala so parcerias geralmente formadas para reduzir custos, e muitas

vezes envolvem terceirizao ou de infra-estrutura de partilha. Reduo de risco e incerteza Parcerias podem ajudar a reduzir o risco em um ambiente competitivo caracterizado pela incerteza. No incomum que concorrentes formem uma aliana estratgica em uma rea enquanto competem em outra. Blu-ray, por exemplo, um formato de disco ptico desenvolvido em conjunto por um grupo lder em eletrnica de consumo, computador pessoal, e os fabricantes de mdia. O grupo colaborou para trazer tecnologia Blu-ray para o mercado, mas os membros individuais competiram na venda de seus prprios produtos Blu-ray. Aquisio de recursos especiais e atividades Poucas empresas possuem todos os recursos ou realizam todas as atividades descritas por seus modelos de negcios. Em vez disso, eles estendem as suas capacidades prprias, baseando-se em outras empresas para fornecer recursos especiais ou realizar determinadas atividades. Essas parcerias podem ser motivadas por necessidades de adquirir conhecimento, licenas ou acesso aos clientes. A fabricante de telefones celulares, por exemplo, pode licenciar um sistema operacional para seus aparelhos em vez de desenvolver uma in-house. Um seguradora pode optar por confiar em corretores independentes para vender as suas polticas, em vez de desenvolver a sua prpria fora de vendas.

ESTRUTURA DE CUSTOS A estrutura de custos descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negcio. Este bloco de construo descreve os custos incorridos mais importantes enquanto que operam sob um modelo de negcio particular. Criao e entrega de valor, relacionamento com o cliente manuteno e gerao de todas as receitas incorrentes em custos. Tais custos podem ser calculados de forma relativamente fcil depois de definir recursos-chave, atividades-chave, e parcerias importantes. Alguns modelos de negcios, porm, so mais cost-driven do que outros. Chamados "sem frescura" as companhias areas, por exemplo, tm construdo modelos de negcios inteiramente em torno de estruturas de baixo custo.

Quais so os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negcios? Quais recursos-chave so mais caros? Que atividades-chave so mais caras? Naturalmente, os custos devem ser minimizados em todas os modelos de negcio. Mas estruturas de baixo custo so mais importantes para alguns modelos de negcios do que para outros. Por isso, pode ser til para distinguir entre duas grandes classes de estruturas empresariais o modelo de custo:

Conduzido por custo e valor agregado (muitos modelos de negcio ficam entre esses dois extremos): Conduzido por custo (cost-driven) Custo-driven foca modelos de negcios na minimizao dos custos sempre que possvel. Esta abordagem tem como objetivo a criao e manuteno da menor estrutura de custo possvel, utilizando propostas de valor com baixo preo, mxima automao e terceirizao ampla. Companhias areas frills, como a Southwest, easyJet, e Ryanair tipificam modelos de negcios conduzidos pelo custo. Valor agregado Algumas empresas esto menos preocupados com as implicaes do custo de um projeto particular. Em seu modelo de negcios, elas focam na criao de valor. Servios premium, proposies e um alto grau de servio personalizado geralmente caracterizam modelos de negcio movidos por valor agregado. Hotis de luxo, com suas luxuosas instalaes e servios exclusivos, se enquadram nesta categoria. Estruturas de custos pode ter as seguintes caractersticas: Custos fixos Custos que permanecem os mesmos, apesar do volume de bens ou servios produzidos. Exemplos incluem salrios, aluguis, e instalaes de produo fsica. Algumas empresas, tais como empresas de manufatura, so caracterizadas por uma alta proporo de custos fixos. Custos variveis Custos que variam proporcionalmente com o volume de bens ou servios produzidos. Algumas empresas, como festivais de msica, so caracterizados por uma elevada proporo dos custos variveis. Economias de escala Vantagens de custo que uma empresa desfruta quando compra mais. Grandes empresas, por exemplo, beneficiam-se da compra em larga escala. Este e outros fatores fazem o custo mdio por unidade cair com o aumento da produo. Uma safra acima da procura pode fazer com que o produto sofra reduo de preo. Economias de escopo Vantagens de custo que uma empresa desfruta devido a um maior mbito das operaes. Em uma grande empresa, por exemplo, as atividades de marketing e os canais de distribuio podem suportar vrios produtos. Os nove blocos de construo do modelo de negcios de uma empresa so

a base de formulrio, uma ferramenta til, que ns chamamos de modelo de negcios Canvas.

Esta ferramenta se assemelha a tela de um pintor - pr-formatado com os nove blocos que permite que voc pinte fotos de modelos de negcios novos ou existentes. A lona Modelo de Negcios funciona melhor quando impressa sobre uma superfcie grande para que grupos de pessoas possam conjuntamente comear a esboar e discutir os elementos do modelo de negcios com Post-it notas ou marcadores de bordo. uma ferramenta de hands-on que promove a compreenso, discusso, criatividade e anlise.

Traduo: Brunno Galvo da Cunha about.me/brunnogalvao empreenderepreciso.blogspot.com