2012

FILOSOFA KAIZEN

15/08/2012

DEDICATORIA
Dedicamos ste trabajo primeramente al Creador, ya que sin l no sera posible realizarlo; as como tambin al compaero Karlo Daz por darnos la iniciativa para realizar dicho proyecto de investigacin. A todos los compaeros del grupo que aportamos da a da con ideas innovadoras y creativas, as como la perseverancia que tuvimos. A la docente Mg. Sarmiento Longo, Ana Cecilia quien nos motiv y comparti sus conocimientos para seguir adelante y continuar en el camino de la superacin y el aprendizaje, ya que lo cuales nos llevaran a nuevos horizontes.

AGRADECIMIENTO

Elaborar una monografa no fue tan sencillo como creamos. Hemos logrado una posible claridad en los argumentos nuestra monografa, para que al momento de nuestra exposicin no quede duda alguna, y sea accesible para todos los oyentes de dicha exposicin. Primeramente quiero agradecer a algunas personas quienes fueron de mucha ayuda para la elaboracin de dicha monografa, los cuales son autores, estos nos proporcionaron mucha informacin, as tambin dar gracias a la profesora Ana Cecilia Sarmiento Longo quien nos proporcion todos los pasos, mtodos para la elaboracin de nuestra monografa, tambin agradecer a mis compaeros los integrantes de mi grupo los cuales fueron claves para el desarrollo de nuestra monografa, y con los cuales a travs de discusiones y acuerdos hemos logrado una monografa concreta.

EPGRAFE

<< Si no se reconoce ningn problema tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen >> MASAAKI IMAI, Filosofa Kaizen.

CAPITULO I FILOSOFA KAIZEN 1. DEFINICIN Actualmente, las empresas se han visto obligadas a mejorar da a da sus procesos, este cambio se origin a causa del entorno econmico y los cambios surgidos por la globalizacin; para lograr dicho cambio han tenido que hacer muchas cosas, dentro de ellas est el volver a definir sus objetivos trazados, incorporarse y sobresalir en el mundo competitivo en que vivimos. Para poder sobresalir de estos percances causados por la tecnologa y la globalizacin, muchas empresas inspiradas en lo sucedido en las dcadas de los 50, han tomado como una ventajosa fuente de desarrollo un nuevo mtodo y sistema de mejora, denominada KAIZEN. Este mtodo surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Etimolgicamente, la palabra kaizen proviene de dos voces japonesas: kai que significa cambio o la accin de enmendar y zen en que significa bueno o beneficioso. El trmino kaizen viene a ser () un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva, el kaizen es lo opuesto a complacencia. (Lefcovich 2005, 12) En su contexto, el kaizen o la filosofa kaizen como queramos llamarlo funciona como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto de forma individual como colectiva. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, estn cambiando a un ritmo muy acelerado; para lo cual, los empresarios o individuos deben adaptarse a los nuevos retos, circunstancias y ponerse al da con todos los cambios tecnolgicos; adoptando una nueva visin del comercio y del mundo. Esta visin debe tener como objetivos satisfacer las necesidades de una forma plena, tanto para usuarios y consumidores; y, producir bienes y servicios de ptima calidad basndose en la creatividad y en la innovacin. Estos objetivos aunque pueden parecer fciles de realizar, resultan ser un poco complicados, pues para lograrlos se necesitan trabajos de concientizacin y esfuerzo; pero, por otro lado se necesita una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da a da y poder lograr la capacidad de competir. Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un tiempo muy corto y a un bajo costo, aumentando el beneficio. Rigindonos en dos parmetros fundamentales, el kaizen puede ser definido de la siguiente manera:

Desde el punto de vista estratgico, () el Kaizen es la accin sistemtica y a largo plazo destinada a la acumulacin de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega. (Lefcovich 2006, 18) Una ltima definicin del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista tcnico como () el conjunto de sistemas e instrumentos tanto tcnicos como de gestin destinados a la mejora continua mediante la estandarizacin de los procesos y la eliminacin de los diversos tipos de desperdicios. (Lefcovich 2006, 19) Kaizen significa un esfuerzo constante, no slo para mantener los estndares, sino para mejorarlos, siendo necesario el esfuerzo de todos por ello se puede decir que el kaizen mas se interesa ms en el proceso que en el resultado. El Kaizen ms que una herramienta gerencial o empresarial, es una filosofa de vida que busca generar solidaridad organizacional hacia propsitos comunes, con mtodos de trabajo efectivos y una nueva cultura de la participacin y el compromiso; todo esto centrado en un profundo respeto por la dignidad humana. 2. EL KAIZEN EN ACCIN Hacer posible el proceso de mejora continua, o mejor conocido como filosofa kaizen; y, lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiere aparte de constancia y disciplina, poner en marcha seis sistemas fundamentales, dentro de ellos tenemos: el control de calidad total llamado tambin gerencia de calidad total, un sistema de produccin justo a tiempo, el mantenimiento productivo total, despliegue de polticas, un sistema de sugerencias y actividades de grupos pequeos.

3. EL SISTEMA DE PRODUCCION Justo a Tiempo Conocidos como Just-in-Time o Sistema de Produccin Toyota. Mediante el reconocimiento y eliminacin de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulacin de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, y consecuentemente altsimos niveles de rentabilidad. (Lefcovich) Este sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo, adems de lograr un sistema gil y suficientemente flexible a los pedidos de clientes. La finalidad del sistema Justo a Tiempo es mejorar la capacidad de una empresa para que pueda cambiar econmicamente.

El sistema Justo a Tiempo tiene cuatro objetivos esenciales que son:

i.

Atacar los problemas fundamentales.

Cuando una empresa intenta reducir el nivel de sus existencias (bienes posedos por una empresa para su venta, transformacin o incorporacin al proceso productivo) y descubre problemas mayormente las empresas incrementaban la produccin de existencias para tapar el problema. Para todo esto el sistema de produccin plantea que cuando aparecen problemas debemos enfrentarlos y darle una solucin adecuada.

ii.

Eliminar despilfarros.

Esto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplo: El transporte, el control de calidad.

iii.

Buscar la simplicidad.

En los siglos anteriores las empresas se basaban en que lo complejo era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. (Lefcovich,2004) Para buscar la simplicidad tenemos que seguir 2 pasos: Flujo de material: Es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas Control: (...) el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. (Lefcovich,2004)
iv.

Disear sistemas para identificar problemas.

Para este sistema de produccin cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso mientras que para el sistema que los oculte se le considera perjudicial. Para aplicar el sistema de produccin tenemos que seguir los siguientes pasos: Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:

Sobreproduccin Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina Desperdicio involucrado en el transporte de unidades Desperdicio en el procesamiento Desperdicio en tomar el inventario Desperdicio de movimientos Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

Dentro de las ventajas del Justo a Tiempo podemos mencionar:

El acortamiento del tiempo de entrega La reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento El inventario reducido El mejor equilibrio entre diferentes procesos La aclaracin de problemas

5. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) I. Primeramente diremos Qu es TPM? TPM (Total Productive Maintenance), que traducido al espaol es Mantenimiento Productivo Total. Este es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos. Es una estrategia que est formada por una serie de actividades que ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de servicios, debido a la reduccin de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

El TPM incorpora una serie de nuevos conceptos entre los cuales cabe destacar el Mantenimiento Autnomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de produccin, la participacin activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta. (Espinosa, 2003,2)

Las seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:

 Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo. (Espinosa, 2003, 3)

El Mantenimiento Productivo Total se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos o instrumentos usados, para maximizar su capacidad de produccin a travs de un sistema de mantenimiento que cubra la vida del equipo. El TPM exige el involucramiento de diseadores, operarios de equipo y de mantenimiento asi como todo el personal que labora en la empresa.

1- Pilares del TPM : - Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen Son actividades que se desarrollan en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; a partir de un trabajo organizado en equipos. Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen Una de las actividades del sistema TPM es la participacin del personal de produccin en las actividades de mantenimiento, con el propsito de involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a travs de una formacin y preparacin profesional. Mantenimiento planificado o progresivo El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin. Para una correcta gestin de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de informacin, obtencin de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programacin de recursos, gestin de tecnologas de mantenimiento y un poder de motivacin y coordinacin del equipo humano encargado de estas actividades. Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen Tiene como propsito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de condiciones de componentes y equipos ya que tienen un impacto directo en las caractersticas de calidad del producto. Prevencin de mantenimiento Son las mejoras que se realizan durante la fase de diseo, construccin y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su explotacin. Mantenimiento en reas administrativas

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificacin, desarrollo y administracin facilitan y ofrecen el apoyo para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes. Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin: Es el conocimiento adquirido a travs de la reflexin y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeo de las siguientes actividades: Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos. Comprender el funcionamiento de los equipos. Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las caractersticas de calidad del producto. Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos. Capacidad para conservar el conocimiento y ensea a otros compaeros. Habilidad para trabajar y cooperar con reas relacionadas con los procesos industriales. 2- Caractersticas y objetivos del TPM Se basa en los siguientes 3 puntos: Mantenimiento de las condiciones normales o bsicas de instalacin. Para hacer esto los operarios deben impedir el deterioro de la mquina (darle su mantenimiento) Descubrimiento temprano de las anormalidades. Mientras se llevan a cabo estas actividades, los operarios deben utilizar sus propios sentidos en las respuestas a las anormalidades. -

6. DESPLIEGUE DE POLITICAS La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin.

7. SISTEMA DE SUGERENCIAS Es un sistema destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que la llevan a cabo. Hace nfasis en elevar los estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados, en el cual los directivos deben inspirar y motivar a su personal. La alta Administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico.

Principales temas de sugerencia de las compaas y mejoramientos en el trabajo propio: Ahorros en energa, materiales y otros insumos. Mejoramiento en el trabajo laboral. Mejoramiento en las mquinas y el proceso. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramiento en el trabajo de oficina. Mejoramientos en calidad del producto. Ideas para mejoramiento del producto. Mejoramiento de servicios y relaciones con el cliente.

La limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo, posibilitando la gerencia visual y contribuyendo a la eliminacin de desperdicios, al mejoramiento del mantenimiento de equipos, a la disminucin de niveles de accidentes y a alcanzar un grato ambiente de trabajo. Este sistema proporciona a los trabajadores la oportunidad de dialogar con sus supervisores y entre ellos mismos. 8. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS Entre las estrategias de kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el circulo de calidad. Persigue cuestiones relativas al costo, seguridad y productividad, en cualquier empresa. Debe tenerse en cuenta que no hay compromiso sin participacin. Qu es un crculo de calidad? Es un pequeo grupo de trabajadores que realizan labores semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o productividad. Dicho crculo tiene un lder el cual cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora. Se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto. La misin del crculo es analizar. Buscar y encontrar soluciones y proponer la ms adecuada a la direccin.

Propsitos del crculo de calidad: Contribuir al desarrollo y perfeccionamiento de la empresa. Trabajo cmodo y rico en contenido. Potenciar al mximo las capacidades del individuo. El xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o circulo de control de calidad, en los que participan los trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la fbrica tales como los diseadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. No es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los obreros de fbrica. 9. EL KAIZEN Y SU META ESTRATEGICA

Estrategia kaizen como el proceso continuo de anlisis de situacin para la adopcin proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificacin). El hecho de tratarse de decisiones proactivas es porque ya no basta con adelantarse a los sucesos, es necesario actuar de manera tal de generar el futuro, este se genera analizando la actual situacin de la empresa, comprendiendo la evolucin del entorno, definiendo donde se quiere estar, evaluando la brecha que separa la situacin actual de la firma, de aquella a la cual se quiere llegar y adoptando decisiones creativas e innovadoras. PROCESO DE PLANIFICACION Y MEJORA ESTRATEGICA Lo primero y fundamental es la toma de conciencia por parte de los directivos acerca de la importancia que tiene la gestin del cambio por medio de la Estrategia Kaizen. La obligacin, la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemtica en las diversas actividades y procesos organizacionales. Ello se denomina en japons dantotsu, que significa: el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores. Es fundamental tener bien en claro cules son los factores que determinan el xito (y en el cual cuya ausencia conduce al fracaso ): Compromiso de los mximos directivos. Hacer conocer con claridad y precisin las necesidades y ventajas a los empleados. Dar plena participacin a los empleados, en el cual no hay compromiso sin participacin. Capacitacin continua y en todos los niveles y reas de la organizacin. Buena planificacin. Reconocer explcitamente los Factores Fundamentales de Supervivencia Comprometerse con un trabajo en equipo no solo a nivel de procesos, sino tambin a nivel de toda la organizacin. Implementar un sistema de evaluacin, control e informacin, eficaz y confiable, que permita contar con datos precisos en tiempo y forma. Participacin de los integrantes de la organizacin en los beneficios. Lo segundo es convencer y lograr el total apoyo tanto del personal como de sus delegados sindicales. Lo siguiente es el de la planificacin estratgica, tctica y operativa. Es necesario saber hacia dnde apuntar los esfuerzos y capacidades hacia ellos. El conocer las fortalezas permitir hacer un mximo uso de ellas, y ser consciente de las debilidades dar el impulso para su superacin. La configuracin de los diversos escenarios a los cuales la empresa puede enfrentarse. A qu viene ello, sino se prev de forma creativa las diversas circunstancias tanto positivas como negativas que pueden darse tanto interna como externamente y que obligaran a la empresa a adoptar decisiones rpidas para obtener beneficios o impedir perdidas. El proceso implica por un lado llevar los planes a la accin concreta y por otro lado continuar mejorando da a da la planificacin en s.

La idea simplificada no es otra que el proceso denominado PREA (Planificar Realizar Evaluar Actuar), llamado tambin circulo de Deming. CAPACIDAD DESAPROVECHADA DE LOS EMPLEADOS Uno de los mayores desperdicios en la mayora de las empresas es la falta o infrautilizacin de las capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y obreros. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos que da a da realizan sus tareas en la lnea de batalla de las operaciones. Se debe reconocer que el empleado no solo est en condiciones de utilizar sus manos, sino tambin su cerebro. Otra actitud muy comn de las empresas es contratar a externos sin darles la posibilidad a aquellos que trabajan en ella, y los cuales poseen conocimientos y experiencia para ejecutar las mismas, ello origina la desmotivacin de los empleados por capacitarse al no tomarles en cuenta. El personal es una fuente inagotable de sugerencias y ello quedo claramente demostrado en los procesos implementados tanto por las empresas japonesas como americanas. Len 2004 10. LA ESENCIA DEL KAIZEN Esencia de las prcticas administrativas, ya sean de mejoramiento de la productividad, actividad para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas, el cual dentro del marco filosfico y estratgico involucra numerosas prcticas y herramientas. Los instrumentos, mtodos y herramientas: Orientacin al cliente Control total de calidad Robtica Crculos de control de calidad Sistema de sugerencias Automatizacin Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva. Mantenimiento productivo total. Kanban Mejoramiento de la calidad Just in time. Cero Defectos. Funcin de perdida de taguchi Actividades en grupos pequeos Relaciones cooperativas trabajadores . administracin. Control estadstico de procesos. Benchmarking Herramientas de gestin de calidad Anlisis e ingeniera de valor Coste objetivo

Costeo basado en actividades Seis sigma Sistema matricial de control interno Cuadro de mando integral Presupuesto base cero Organizacin de rpido aprendizaje Curva de experiencia Sistema para deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios. Despliegue de la funcin de calidad AMFE Auntonomatizacion Ciclo de Deming (PERA-EREA) Las 5 S

La esencia kaizen es la simplificacin como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razn del ser de kaizen cuanto ms simple y sencillo, mejor . Mejorar los estndares significa estndares ms altos. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. 11. Enfoque gradual vs enfoque del gran salto 12. El kaizen y el control total de calidad 13. El kaizen en el gemba

El gemba significa en japons "lugar real", o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas

acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales. Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Los estndares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. Los estndares poseen los siguientes aspectos clave: 1. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. 2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how (saber-como) y la experiencia. 3. Suministran una manera de medir el desempeo. 4. Muestran la relacin entre causa y efecto. 5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. 6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. 7. Suministran una base para el entrenamiento. 8. Crean una base para la auditora o el diagnstico. 9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

14. CINCO ESES (5S) El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular: Denominacin Concepto Objetivo particular Espaol Japons Clasificacin , Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Orden , Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Limpieza , Seis Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Normalizacin , Seiketsu Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Mantener la disciplina , Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido Por otra parte, la metodologa pretende: * Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. * Reducir gastos de tiempo y energa. * Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. * Mejorar la calidad de la produccin. * Seguridad en el trabajo. Estas no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la planta o entidad, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y disciplinada.

Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. Clasificacin (seiri): separar innecesarios Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: * Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. * De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta. * De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica). * De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo. * De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. * Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario. Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados. Orden (seiton): situar necesarios Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Normas de orden: * Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...) * Definir las reglas de ordenamiento * Hacer obvia la colocacin de los objetos

* Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario * Clasificar los objetos por orden de utilizacin * Estandarizar los puestos de trabajo * Favorecer el 'FIFO' (en espaol, PEPS) primero en entrar primero en salir Limpieza (seis): suprimir suciedad Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: * Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas. * Favorecer una gestin visual. * Estandarizar los mtodos operatorios. * Formar al personal en los estndares. Metodologa * Involucrar a todos los niveles de la organizacin. * Disear un plan de accin a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al orden y limpieza que debe de existir. * Revisin constante por parte de los mandos. * Mtodos de gestin visual. Considerar colores formas e iluminacin. * Estandarizacin de los uniformes e higiene del personal. Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando

el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo. Pasos comunes de cada una de las etapas La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos: * Preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de actividades. * Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc. * Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin se ejecutan. * Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores. Aplicaciones dentro de mbito educativo Las 5S tienen aplicaciones en el mbito educativo, ya que permite la formacin de hbitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al utilizar la tcnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementacin de las mismas para mantener los salones de clase y reas de trabajo limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Adems, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos mtodos de trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje. El fundamento psicopedaggico de esta tcnica est referido al paradigma de la mejora continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.

ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS)

Entindase por muda a todo lo que dentro de una empresa; ya sea los mismos trabajadores, materiales de produccin, ambientes de trabajo o cualquier tipo de maquinaria; no adiciona valor al producto final, o lo que comnmente conocemos con el trmino de plusvala. Existen siete categoras clsicas de mudas, las que pasaremos a definir:

i.

Muda de sobreproduccin. Est directamente ligado a una sensacin de inseguridad en la calidad y cantidad de la produccin, esto es, cuando se suele tener una mentalidad preocupada por las fallas que podran ocurrir en mquinas, obtener productos defectuosos, entre otros. Esto conlleva sin lugar a duda a producir un mayor nmero ms de lo necesario para as poder reemplazar cualquier producto defectuoso que se pueda presentar en el futuro. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.

Len 2003,09 ii. Muda de inventario. Nos referimos a aquellos productos terminados, semiterminados, repuestos y/o suministros, que permanecen como inventario, los mismos que no adicionan ningn valor agregado, sino ms bien, generan su propia depreciacin y hasta desactualizacin o nulidad completa. Adems de esto se requiere de equipos e instalaciones adicionales para su mantenimiento, alojamiento y/o cuidado.

iii.

Muda de reparaciones/ rechazo de productos defectuosos. Se visualiza cuando en el proceso de produccin se registra artculos defectuosos o que no cumplen con los estndares de calidad requeridos por la misma empresa o el consumidor. Esto desembocar en repetir nuevamente el proceso productivo lo que conllevara a grandes prdidas de recursos, los mismos que se desperdiciaron en el proceso fallido.

iv.

Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor es improductiva Len 2003,10 Podemos identificar esta muda si nos detenemos a visualizar enfocndonos en las partes intrnsecas del cuerpo que el trabajador u operador utiliza en su labor productiva (sean stas brazos, piernas, manos, pies), de las mismas que por decirlo de alguna manera se encuentran inertes, es decir, inactivas.

v.

Muda de procesamiento.

La tecnologa o el diseo suelen sr muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia Len 2003,10 Esta muda se hace notoria cuando hay un uso desproporcionado por parte del operador con respecto a su herramienta de trabajo. Puede darse el caso de que se haga un uso excesivo de sta o muy por el contrario el trabajador no est lo suficientemente capacitado para darle el empleo ptimo a la mquina y as sacarle el mejor provecho posible, dentro de los lmites en que est diseada.

vi.

Muda de espera. Alude, cuando dada determinada situacin las manos del trabajador permanecen inactivas (hacemos referencia a cualquier nivel organizacional de la empresa: directores, jefes, ejecutivos, empleados, etc.). Esta inactividad puede estar originada por falta de piezas de recambio, desperfectos en maquinaria, poca agilizacin de determinados trmites, falta de recursos, etc. Durante este intervalo el operador est simplemente observando la mquina Len 2003,

vii.

Muda de transporte. El transporte es parte esencial en cualquier proceso productivo, podra decirse que es imprescindible hasta cierto punto. Pero si nos enfocamos en aquel transporte que se hace para trasladar productos defectuosos (como los que citamos en la muda de inventario) hacia un almacn o que en ese mencionado traslado se d una falencia; estaramos frente un uso improductivo del transporte, por lo tanto tampoco genera valor agregado. Como podemos notar, en una empresa, cualquier cosa que no genere valor agregado constituye una muda, as podemos decir que la lista de stas puede extenderse en forma casi indefinida.

Dentro de las que podramos aadir como nuevas mudas por ser usualmente identificadas en las diversas empresas, citamos las siguientes:

Desperdicio de energa. Cualquier sobreconsumo innecesario de electricidad, gas, vapor u cualesquier otro tipo de combustibles). Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de control de gestin. El proceder tan slo a autorizar desembolsos para los diversos gastos sin ningn control en el correcto uso de los recursos

 Mala gestin de tesorera, y de crditos y cobranzas. No llevando un anlisis responsable del costo beneficio del recurso monetario Prdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas. Diseo. Elaborar productos con ms funciones de las necesarias. Gastos. Sobreinversin para la produccin requerida. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los consumidores, como as tambin su capacidad adquisitiva. Supervisar o controlar todos los procesos para evitar su incorrecto desarrollo es despilfarro de tiempo. El desequilibrio en la carga de trabajo. Personas o departamentos con ms trabajo en comparacin con otras gerencias).

A continuacin citaremos un ejemplo de cmo cada empresa puede clasificar sus mudas de acuerdo a una determinada categora, en este caso haremos mencin a un cuadro que corresponde a la compaa japonesa Canon:

CATEGORA DE DESPILFARROS Rechazo

NATURALEZA DEL DESPILFARRO Elaboracin de productos defectuosos Maquinaria inactiva, averas, tiempo de alistamiento excesivo Exceso de personal debido a un sistema deficiente de trabajo indirecto

CMO ELIMINARLO

Reducir los productos defectuosos Incrementar el ndice de utilizacin de la capacidad Asignar empleos en forma eficiente

Instalaciones

Mano de obra indirecta

Movimiento

No trabajar de acuerdo con el estndar de trabajo Elaborar productos con ms funciones de las necesarias

Mejorar los estndares de trabajo Reducir costos

Diseo

Puesta en marcha de nuevos productos Talento

Lentitud en la estabilizacin Cambio rpido hacia la de la produccin de un produccin completa nuevo producto en lnea Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas Sobreinversin para la produccin requerida Instituir medidas de ahorro o de maximizacin del uso de la mano de obra Recortar gastos

Gastos

MUDA DE TIEMPO El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales,

los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno, esto es generado por: Procesamientos innecesarios (generar ms informacin de la necesaria, limpiar dos veces, utilizar mucho ms liquido de lo necesario para purgar una instalacin) Un circuito de aprobacin con mltiples firmas

En el rea de produccin, el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma. El sobre-proceso puede ser difcil de identificar y, por lo tanto, de eliminar. En efecto las etapas y tareas de un proceso se acaban realizando por rutina, costumbre o tradicin del oficio. Puede pasar que no nos damos ni cuenta que la evolucin tecnolgica puede sustituir algunas tareas y las seguimos realizando provocando una prdida de tiempo. Estuve en una empresa en la cual una chica del departamento de calidad realizaba cada mes un informe, en formato papel, de la evolucin de la produccin e indicadores de calidad. Haca ya ms de 1 ao y medio que todos los directores y mandos intermedios podan consultar la informacin en tiempo real y sacar todos los datos histricos mediante un sistema de gestin informatizado de la produccin. Por alguna razn, no se aprob la eliminacin de este informe. Resultado: cinco firmas en la portada de los distintos departamentos sin apenas abrir el informe, la obligacin de gestionar y mantener los informes archivados y, sobre todo, una chica que pasaba un da y medio al mes en recopilar y presentar toda la informacin que nadie miraba Santiago, Sandrine 2010. 6 Sigma, Lean y Kaizen N 14 http://www.caletec.com/blog/tag/muda/ Por otra parte, una causa posible al sobre-proceso es la falta de sincronizacin de las etapas que provoca la duplicidad de actividades. Estuve en una empresa del sector automocin donde para preparar una oferta, haca falta pasar por distintos departamentos; entre ellos, el de proceso y el de producto. Para poder realizar su parte del trabajo, eran necesarias las copias de distintos elementos (planos, lista de materiales existentes, referencias prximas, etc). Fue analizando el proceso en detalle que nos dimos cuenta que los 2 departamentos realizaban este trabajo de investigacin y copias. Santiago, Sandrine 2010. 6 Sigma, Lean y Kaizen N 14 http://www.caletec.com/blog/tag/muda/ MURA O IRREGULARIDAD Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se dice que existe mura. El mura est muy relacionado con los cuellos de botella, razn por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos. La mura tambin est relacionada con los altibajos en la demanda; Mientras tanto estos altibajos creados en la demanda entre el rea comercial y produccin que no tienen nada que ver con las necesidades reales de los clientes (el tipo ms comn de Mura) estropearn todos los esfuerzos de la organizacin entera, --desde comerciales hasta compras

Las causas ms frecuentes para que se presenta la mura son: Mal diseo del producto o servicio. Normas de calidad errneas. Maquinaria inadecuada. Proceso mal ejecutado o ejecutado bajo malas condiciones. Herramientas inadecuadas. Mala disposicin, movimientos innecesarios

20. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN El kaizen reconoce que un hbito aprendido se puede desaprender, cambindolo por otro ms efectivo con tiempo y esfuerzo. El cambio profundo requiere la recomposicin de hbitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta. El punto de partida de kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. Una empresa aprendiente es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba kaizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En ese espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros. Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el kaizen en el gemba Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50% del objetivo. Corregir los errores en forma inmediata. No gasta dinero en kaizen. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad. Preguntar cinco veces "Por qu?" y buscar la causa fundamental. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas. (Lefcovich, 2004. KAIZEN)

Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicolgica. Estas diez reglas le permitirn a los gerentes su implementacin.

El Lean thinking trata de cazar los famosos MUDA (desperdicios en japons) que son todas aquellas actividades que absorben recursos sin crear valor desde el punto de vista del cliente. En la gua de desperdicios de este blog, hemos abordado ya los temas de transporte, inventario, movimientos y esperas. Los posts siguientes para la identificacin y eliminacin de los desperdicios abordaran los conceptos de sobre produccin, sobre proceso, defectos y mal uso de las competencias.

El lean manufacturing proporciona unos mtodos, unas tcnicas y unas herramientas para hacer ms con menos, es decir ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente, como lo quieren y cuando lo quieren utilizando menos recursos (menos esfuerzo humano, menos equipos, menos tiempo, menos espacio,).

Este artculo es la cuarta entrega de la gua para detectar los desperdicios (MUDA) en la empresa en el cual explicamos cmo las esperas reflejan unas ineficiencias en la organizacin. Se pueden observar unos tiempos de espera entre o durante las operaciones de un proceso y pueden afectar tanto a las personas como los productos / servicios. Podemos distinguir las esperas permanentes de las puntuales. La esperas permanentes me recuerdan una situacin vivida: Porqu cuando voy a visitar cierto especialista medico, me espero casi la maana por 10 minutos de consulta? En la empresa, sera lo mismo. A veces, por costumbre, los productos /servicios tardan un tiempo, ya asumido, en pasar a la etapa siguiente. Hasta nos cuesta imaginar que podran ir ms rpido. Por otra parte, podemos observar unas esperas puntuales porqu algo en algn momento impide la realizacin de las etapas siguientes del proceso. A la pregunta: Porqu no sigues con este montaje, esta solicitud de compras, esta reparacin, esta expedicin, etc? la repuesta suele

ser: porque me falta un componente, una informacin, un utillaje, una aprobacin, etc. Lo malo sera que estas esperas puntuales se conviertan en esperas permanentes como parte integrante del proceso. Servicios: esperar una informacin, una aprobacin, un fax, la disponibilidad de la fotocopiadora o de la impresora, Produccin: Falta u olvido de material para producir, paradas de unos equipos deficientes, cambios de serie Algunas de estas esperas de productos y/o operarios son difcilmente admisibles ya que podran evitarse. A menudo, una mejor planificacin del trabajo y una mejor organizacin de los puestos de trabajo, aplicando por ejemplo la metodologa 5 eses, podran eliminar estas prdidas de tiempo. Por otra parte, la utilizacin de algunas tcnicas permite minimizar los tiempos de espera. Podramos enumerar por ejemplo: El TPM (Total Productive Maintenance) y auto-mantenimiento que permite aumentar la confiabilidad de los equipos y as poder reducir el inventario en proceso El SMED (Single Minut Exchange of Die) que se refiere al cambio de utillajes rpido y que permite reducir el tiempo de parada por cambios de serie o referencias de producto. La aplicacin del SMED permite aumentar la reactividad y flexibilidad de las empresas para responder mejor a la demanda del mercado. Sistemas de supermercado y Kanban para tener siempre disponible el material necesario a la ejecucin de las tareas de los procesos (material de oficina, formularios, componentes, etc) Adaptacin de la disposicin de los puestos de trabajo (lay out) teniendo en cuenta que una mayor proximidad permite a los operarios ayudarse unos a otros. No obstante, para que eso funcione, se debe tener en cuenta los aspectos de polivalencias implicando la formacin continua y el cambio cultural enfocado a la responsabilizacin individual y colectiva del trabajo.

CAPITULO II APLICACIN KAIZEN A LA INDUSTRIA DE LA INGENIERIA CIVIL 1.-INTRODUCCION Resulta muy complejo aplicar filosofas de administracin a campos concretos tal como lo es la ingeniera, pues el problema radica en la severidad con que se sigue el proceso de trasformacin de una administracin tradicional a una mas efectiva , filosofa kaizen, aqu la empresa beneficiaria adquiere un compromiso serio con el manejo de sus reas de trabajo y direccin considerando el cambio desde las bases mas elementales de su organizacin hasta las gerencias y directorio de la misma, a fin de mejoras continuas se desarrollaran estrictamente cada principio de esta filosofa que adems de proporcionar considerables utilidades asegura un estndar de calidad total poniendo a la empresa de rubro a la construccin con una certificacin internacional

que acreditara mayor confianza en sus procesos de produccin de bienes o servicios que demanda el mercado. Se trate de la construccin de viviendas, edificios, caminos, represas, muelles o cualquier otro tipo de obra, la industria de la construccin convive en gran medida con elevados niveles de desperdicios, adems de tratarse siempre de la produccin o reparacin de construcciones por valores significativos. Es por otra parte una actividad signada por la exigencias en materia de calidad y productividad, con elevados riesgos en materia de accidentes de trabajo, y sometida a los vaivenes de la economa y las finanzas. (Kaizen Mauricio Lefcovich 2004) Es sin lugar a dudas un sector ptimo para la aplicacin del sistema Kaizen. Este sistema tiene por objetivo fundamental la mejora continua en todos los aspectos, satisfaccin de empleados, obreros y clientes, reduccin de costos, niveles de calidad y productividad, tiempos de entrega, reduccin en los ndices de accidentes, y reduccin del plazo de diseo y planificacin de obras. El Kaizen pone fundamentalmente el acento en dos aspectos claves, la calidad, entendiendo por tal el cumplimiento satisfactorio de los requerimientos de los clientes y consumidores, y la calidad de vida de trabajo por parte del personal de la empresa, sern stos directivos o empleados. (Gua para el Mejoramiento Continuo en la Pequea Empresa Sergio Castillo Ortiz Panorama 1998) El logro de la calidad, no slo permite satisfacer plenamente los requerimientos del cliente, sino que posibilita el incremento de la productividad y la correspondiente reduccin de costos, permitiendo as la permanencia de la empresa en el mercado, y asegurando de tal modo los empleos y los beneficios para sus accionistas o propietarios. Por tal razn el Kaizen fija como meta de su estrategia competitiva el logro de CQD, que significa producir bienes y servicios a los menores costos, con la mejor calidad y el menor tiempo de respuesta. 2.-APLICACIN DE LOS CINCO SISTEMAS Lograr ello implica poner en marcha cinco sistemas que son:

EL JUST IN TIME (Produccin Justo a Tiempo) EL TPM (Mantenimiento Productivo Total) EL TQM (Gestin de Calidad Total) EL DESPLIEGUE DE POLITICAS EL SISTEMA DE SUGERENCIAS Y LOS CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD.

Para la puesta en prctica debe tenerse en cuenta la actividad constructiva especifica a la cual se aplicara el Kaizen. 3.-LA INDUSTRIA CLASICA DE LA CONSTRUCCION EN LATINOAMERICA

Describiremos una serie de factores o condicionantes que determinan bajos niveles de productividad, elevados costos, deficiencias de calidad y elevados tiempos de entrega en la industria de la construccin latinoamericana. Primero: Bajo nivel de polivalencia en el personal obrero, sobre todo debido a los anticuados convenios laborales. Segundo: Ausencia de mtodos de mejora continua. Con el objetivo de la mejora tanto de los procesos, como de los productos o servicios. Tercero: En la industria de la viviendas la ausencia de "marca" como s ocurre para el caso de la industria automotriz, despierta un menor inters en la calidad. Cuarto: Alto nivel de dependencia de factores climatolgicos. Quinto: Personal temporario, poco identificado con la empresa y escaso nivel de capacitacin. Sexto: Administracin mediante gestin de Control, en lugar de una gestin Participativa. Sptimo: Falta de aplicacin de herramientas e instrumentos para el control y la reduccin de desperdicios y despilfarros, como por ejemplo el Control Estadstico de Procesos. Octavo: Escaso inters por el principal factor de produccin que es la mano de obra, la cual est sujeta a un elevado ndice de rotacin. Noveno: Falta de aplicacin de sistemas de incentivos grupales por calidad y productividad. Dcimo: Elevado nivel de actividades carentes de valor agregado. Undcimo: Falta de aplicacin de Anlisis e Ingeniera de Valor, a los efectos de la eliminacin de elementos y actividades redundantes. Decimosegundo: Falta de trabajo en equipo. (El xito empresarial Lair Ribeiro Urano 1997) Todos estos son motivos o factores de sobra para entender y comprender los bajos niveles de calidad y productividad, y como consecuencia los elevados costos a los cuales se ven sometida la industria en cuestin en la regin ya aludida. Las empresas suelen incrementar notablemente sus beneficios por medio de la reduccin en la calidad, confiabilidad, y duracin media de las obras, o lo que es lo mismo entregando bienes de un bajo valor agregado. 4.-EL GEMBA KAIZEN Ello significa la mejora continua en el lugar de trabajo que involucra a todos. El gemba es el lugar real, el lugar donde los hechos se concretan, en este caso es el lugar donde tiene lugar la obra. Por tal motivo los directivos de la empresa deben presenciar ellos mismos la obra y su

construccin, tomando contacto con la realidad, con los que desarrollan las labores y con los problemas que puedan identificarse en las actividades constructivas. (Kaizen La deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios Mauricio Lefcovich www.ilustrados.com 2004) En la gestin del gemba es fundamental la aplicacin de las 5 S, la estandarizacin y la eliminacin de mudas. Aplicar las Cinco "S" significa desarrollar los siguientes pasos: 1. Separar lo necesario de lo innecesario. De tal forma muchos componentes que estorban las actividades y movimientos sern separados. 2. Los elementos o materiales necesarios debern ordenarse metdicamente, de tal forma de evitar accidentes, controlar la cantidad de material existente y poder tanto ubicar dicho material como as tambin desplazarlo. 3. Proceder a la limpieza del espacio fsico y de las herramientas y maquinarias. Con ello se mejorar la seguridad, y la duracin y mantenimiento de las herramientas y mquinas. 4. Limpieza y disciplina de los obreros, que contribuye a su seguridad, y evitar enfermedades. Utilizacin de cascos, protectores visuales, zapatos con proteccin, entre otras. 5. Sistematicidad mediante la aplicacin metdica de los anteriores pasos. La estandarizacin implica registrar y aplicar sistemticamente los mejores pasos para un ptimo en el desarrollo de los procesos y actividades. Generado un cambio o mejora, debe ponerse bajo control las variaciones especiales a las cuales se encuentran sometidos los procesos en una primera instancia, procediendo una vez lograda controlar la situacin a estandarizar los procesos a los efectos de su repeticin. Este proceso mejorado y estandarizado se someter posteriormente a nuevos procesos de mejora y estandarizacin. En cuanto a la eliminacin de las mudas (trmino japons que significa desperdicio) son plenamente aplicables la metodologa fijada en el Just in Time por Ohno a los efectos de la identificacin, prevencin y eliminacin de las siete mudas clsicas que son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Mudas de movimientos Mudas de transportes Mudas de inventarios Mudas de sobreproduccin Mudas de procesamiento Mudas de espera Mudas por fallas y correcciones

Mudas de movimientos. Son origen de baja productividad por exceso de movimientos fsicos por parte de los operarios, como as tambin por la aplicacin de malos movimientos generadores de bajas productividades, cansancios fsicos y enfermedades, e inclusive los peligros de accidentes. Para ello es fundamental la aplicacin de los estudios ergonmicos, como as tambin un estudio de la disposicin fsicas de los elementos e instrumentos a utilizar. Un buen ejemplo de aplicacin de estos conceptos son los alargadores periscpicos utilizados para las tareas de pintado en lugar de la utilizacin de las escaleras. La utilizacin de dichos alargadores implica un pintado

ms rpido, sin necesidad de movimiento de escaleras y baldes de pinturas, y con menores riesgos para el personal. Mudas de transporte. Constituidos por los desperdicios debidos tanto a la falta de planeamiento en el traslado de materiales, como a los mtodos a usar. Actualmente el uso de motoelevadores, plumas elevadoras, elevadores y gras corredizas permiten un traslado ms rpido y seguro de material incrementando radicalmente los ndices de productividad. Mudas de inventarios. La utilizacin del kanban, sumado a la contratacin de proveedores especiales por lnea de materiales en funcin al coste total (lo cual implica los tiempos de entrega ms la calidad de la misma) posibilita trabajar con la cantidad justa de materiales a utilizar peridicamente en la obra, evitando de tal forma los costos o prdidas originados en costos financieros, custodia de los materiales, prdidas por humedad o factores climticos, y los costos por mantenimiento y manipulacin de los mismos. Mudas de sobreproduccin. Producir ms haya de la cantidad demandada por el mercado para una caracterstica especial de inmuebles origina fuertes costes financieros y de control y mantenimiento de obra. La mejor forma de evitar ello es con un estudio pormenorizado de mercado o bien construyendo a pedido, siendo esto ltimo lo aconsejado por el Kaizen en funcin del sistema Just in Time. Mudas de procesamiento. Los errores en materia de diseo tanto de obra como de los procesos para su construccin originan fuertes costos producto del desarrollo de actividades sin valor agregado, lo cual provoca mltiples despilfarros y desperdicios tanto de material, como de horas hombre. Mudas de espera. La falta de coordinacin, la falta de materiales, la ausencia de materiales en condiciones de ser usada, los tiempos excesivos de preparacin, la ausencia de obreros o de supervisores, debido a factores climticos, y la rotura o falta de mquinas y/o herramientas genera desperdicios por espera. Esto puede superarse mediante la aplicacin del SMED (para los tiempos de preparacin), del TPM (para evitar la prdida de tiempo en reparaciones), mediante la seleccin ptima de proveedores (JIT para evitar la ausencia de material), y mediante una ptima seleccin, contratacin y direccin de personal. En cuanto a los factores climticos pueden atenuarse en algunos casos sus efectos mediante elementos que protejan el lugar de trabajo "gemba" de la incidencia de tales factores. Mudas por fallas o correcciones. No slo cuenta evitar los errores en la obra terminada, sino tambin durante el proceso. Es esencial lograr la calidad a la primera evitando procesos correctivos que lleva a la prdida de materiales y horas hombre, adems de costes financieros por los plazos para terminacin de la obra y su respectiva comercializacin. Hacerlo bien a la primera implica la implantacin del TQM (Gestin de Calidad Total), llevando a la participacin del personal mediante sugerencias y crculos de calidad, la aplicacin de las herramientas de gestin y el monitoreo mediante la utilizacin del Control Estadstico de Procesos. El proceso puede ser auxiliado y mejorado notablemente mediante la aplicacin del sistema Seis Sigma. (Kaizen La deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios Mauricio Lefcovich www.ilustrados.com 2004)

Entre las herramientas de gestin clsica con las cuales puede y debe trabajarse tanto para la resolucin de problemas, como para la mejora continua tenemos:

El Diagrama de Ishikawa El Diagrama de Pareto El Diagrama de Dispersin Estratificacin Control Estadstico de Proceso Histograma Formulario para recoleccin de datos Fluxograma Diagrama de Afinidad Diagrama de rbol

5.-INCENTIVOS POR RENDIMIENTOS Lograr una plena participacin de la totalidad del personal, tanto de tcnicos como de obreros, requiere de incentivos que motiven en ellos tanto el cuidado de los materiales, como de la energa, el cumplimiento de los plazos establecidos, el resguardo y cuidado de las herramientas y mquinas, como as tambin el enfoque a la calidad de las obras. Ello slo puede lograrse con personal permanente y con un enfoque participativo por medio de crculos de calidad y de sistemas de sugerencias. Los incentivos podran calcularse en base a cada obra o bien a resultados peridicos en materia de ganancias o niveles de productividad. Ello contribuir a reducir notablemente los costos. Un personal al cual no le interesa el desperdicio de material, y donde como paradigma los directivos aceptan esos niveles de prdidas que imputan al costo de las obras, da lugar elevados costos. (Factores de Costos en Construccin Gustavo Gmez Lara Trillas 1992) Adems la falta de permanencia de los obreros en las empresas incide negativamente en la Curva de Aprendizaje, de tal forma el alto nivel de rotacin de personal impide aprovechar la experiencia acumulada por ellos en determinado tipo de trabajos, a los efectos de reducir los costos, los niveles de desperdicios e incrementar los ndices de productividad. Adems el manejo de costosas maquinarias, poseedoras cada da de una tecnologa mas elevada requiere un personal consustanciado tanto en su manejo, como en su cuidado y mantenimiento. Slo un personal que tenga continuidad laboral podr ser plenamente participe tanto de la capacitacin, como del mejoramiento del trabajo en equipo. Hoy ninguna actividad puede desarrollarse sin un autentico trabajo en equipo, as pues construir cualquier tipo de obras, sean estas grandes o pequeas requieren de un trabajo en equipo si se pretende lograr alta productividad y bajos costos. 6.-DETECTANDO Y ELIMINANDO MUDAS Tanto los tcnicos como el personal que todos los das esta en el frente de trabajo deben estar preparados para comprender el significado de los desperdicios, sus distintos tipos, las causas, la

importancia, y la forma de detectarlos, y posteriormente trabajar sobre ellos tanto para su eliminacin como para evitar su repeticin mediante la labor preventiva. Ella es una forma de mejora continua que permite a la empresa reducir los costos y de tal forma ser ms competitiva en los mercados o licitaciones de obras. (Costo y Tiempo en Edificacin Carlos Surez Salazar Limusa 1998) Una empresa latinoamericana que pretenda slo participar sobre la base de los bajos costos laborales en el mercado internacional est condenada al fracaso, pues lo que cuenta es el nivel de productividad de la mano de obra, la cual terminar afectando los costos totales. Encontrar las formas de despilfarrar menos tiempos implica la posibilidad de un mayor nmero de obras por perodo de tiempo, lo cual implica menores costos debido a la carga de los costos fijos sobre un mayor nmero de obras. Ello vuelve ms competitiva a la empresa cada vez que tiene que participar en licitaciones, presentar presupuestos o construir inmuebles para su comercializacin. 7.-CAMBIANDO PARADIGMAS Es fundamental que los directivos y tcnicos cambien sus paradigmas acerca de la forma en que se desarrollan las labores, los materiales utilizados, la forma de administrar el personal y la forma de comercializar sus obras o servicios. Ya no es admisible pensar en los obreros de la construccin de la misma forma en que se pensaba acerca de ellos hace 20 o 50 aos atrs, o inclusive ms. La cultura, la sociedad, la demanda y gustos de los consumidores, la economa, las tcnicas y la forma de gestionar el personal han cambiado, y quien no cambie para ajustarse a esta nueva realidad no tendr la capacidad de competir en el mercado globalizado. La era digital no admite continuar con formas de pensamientos y administracin propios del siglo XIX o primera mitad del siglo XX. Y en ello son tambin responsables los sindicatos que creyendo defender los derechos de sus afiliados slo los estn perjudicando al hacerles participe de una forma de pensamiento y actuacin que no son propias de este nuevo siglo. (Seis Sigma Hacia un nuevo paradigma en gestin Mauricio Lefcovich www.sht.com.ar) Las modernsimas obras de ingeniera requiere trabajadores y directivos aptos a stos nuevos requerimientos en lo referente al manejo de nuevos tipos de materiales y de mquinas / herramientas. El costo de stas ltimas ha sufrido un importante incremento monetario en relacin a las anteriormente utilizadas, pero generan una mucha mayor productividad, pero a cambio se requiere personal que cuide solcitamente de ellas.

CAPITULO III APLICACIN KAIZEN EN LA HABILITACION DE ENCOFRADOS METALICOS 1.-ALCANCES

En el presente trabajo de investigacin se hace referencia al proceso de colocacin de encofrados metlicos en obras de Ingeniera, as como a la aplicacin de la filosofia kaizen a la ejecucin de sta actividad, para esto se ha recogido informacin en la obra. 2.-INFORMACION DE OBRA La obra de estudio esta ubicada en la provincia de Cajamarca departamento de la misma a continuacin se especifican datos de ubicacin 2.1.-UBICACIN

2.2.-NOMBRE DE OBRA: COMPLEJO HABITACIONAL LOS ALMENDROS

PROPIETARIO: INMOBILIARIA GASA EJECUTOR DE OBRA: PAHUARA CONTRATISTAS SA. RESIDENTE DE OBRA: ING. JUAN MANUEL SANCHES PORTAL PROVEEDOR DE ENCOFRADOS: UNISPAN PISOS POR MODULO: 6 PISOS AREA DE LOSA : 100 M2 AREA DE MURO: 300 M2

3.-OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL

Hacer uso de la filosofia kaizen en el proceso de habilitacin de encofrados metlicos OBJETIVOS ESPECFICOS - Determinar la productividad de una cuadrilla en el proceso de habilitacin de encofrados metlicos. - Determinar las causas principales que generan fallas o efectos crticos en el proceso de habilitacin de encofrados metlicos

4.-DARTOS DE PARTIDAS ENCOFRADOS EN MUROS: AREA: 300 M2 PERSONAL: 9 OPERARIOS 9 PEONES RENDIMIENTO: 1 DEP/ DIA ESPESOR DE MURO: 15 CM 5.-CONFECCIN DE TABLA ORDENADA CON FALLAS DE MAYOR A MENOR TOTAL 18

6.-DATOS DE CAMPO ORDENADOS DE MAYOR A MENOR

7.- DIAGRAMA DE PARETO POR ITEMS DEFECTUOSOS

8.- FACTORES QUE OCASIONAN DEFECTOS EN LA HABILITACIN DE ENCOFRADO

9.- CON LA APLICACIN KAIZEN SE OPTIMIZA EL TRABAJO REDUCIENDO FALLAS HASTA EN UN 80 %

10.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Se logro determinar que todas las principales causas de fallas pasan por el aspecto de planificacin (mala ubicacin de zona de trabajo, mala distribucin de los bancos de trabajo y falta de eliminacin de desperdicios). Se recomienda ubicar y distribuir mejor la zona de trabajo para optimizar tiempos y distancias de transporte y para evitar obstrucciones debido al transito que pasa por medio del trabajo. Reduciendo las fallas que originan los efectos crticos en la ejecucin de una actividad se puede aumentar significativamente la productividad, disminuyendo el costo por perdida en desperdicio de recursos y optimizndolos. Se recomienda el uso de implementos de seguridad en obra, porque un accidente puede representar una paralizacin de las actividades que representa perdida.

 Se recomienda la compatibilidad, de lo ejecutado con lo especificado en planos, continuamente para evitar modificaciones. En un mundo con graves problemas de ecolgicos y de recursos, con una incesante demanda de viviendas para una poblacin en rpido crecimiento, el cuidado de los materiales evitando su desperdicio o despilfarro resulta crucial. Adems, los cambios sociales, culturales, polticos y econmicos requieren una nueva forma de gestionar las empresas, y por sobre todo una nueva forma de administrar los recursos humanos poniendo un fuerte acento en el liderazgo y la motivacin por sobre la supervisin estricta. Todo ello implica la necesidad imperiosa de aplicar en Latinoamrica nuevas formas de gestionar las empresas constructoras, implementando en ellas los sistemas ya en prctica en los pases centrales, consistentes en una mejora continua, con participacin plena del personal y la implantacin de sistemas de monitoreos tendientes al control de la productividad y los costos.

Wilfredo (Mauricio Lefcovich, Operaciones y Logstica PUBLICADO: 17/09/2004) http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/sistemas-de-produccion-de-calidad.htm http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-El.html http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-Desplieg.html Autor: Mauricio Lefcovich Consultor en Administracin de Operaciones y Estrategia de Negocios Especialista en Kaizen y Seis Sigma E-mail: mlefcovich@hotmail.com

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html

http://www.buenastareas.com/ensayos/Sistema-Toyota-y-Sistema-Kaizen/224084.html http://html.rincondelvago.com/mantenimiento-productivo-total_1.html

(Mauricio Lefcovich, Operaciones y Logstica PUBLICADO: 17/09/2004) http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/sistemas-de-produccion-de-calidad.htm http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-El.html