NC ISO 9000: 2005 define cliente como organizacin o persona que recibe un producto.

El mismo puede ser interno o externo a la organizacin: Cliente Externo. Estos son impactados por el producto pero no son miembros de la empresa (u otra institucin) que produce el producto. Entre los mismos estn incluidos quienes compran el producto, los organismos reguladores del gobierno, y el pblico en general. Cliente Interno. En toda la empresa hay numerosas situaciones, en las que departamentos, y personas suministran productos a otros. A los que los reciben les llamamos "clientes", a pesar del hecho, no son clientes en el sentido habitual, es decir, aunque no compren el producto. En la actualidad, lograr la plena "satisfaccin del cliente" es un requisito indispensable para ganar un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las reas funcionales (produccin, finanzas, recursos humanos, etc.) de las empresas exitosas. La satisfaccin del cliente se define como percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos segn la NC ISO 9000 del 2005. Si bien existen diversos beneficios que toda empresa u organizacin puede obtener al lograr la satisfaccin de sus clientes, stos pueden ser resumidos en que el cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro; el cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto oservicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusin gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos y el cliente satisfecho deja de lado a la competencia.

El servicio y sus caractersticas

Existen varias definiciones de servicio, en las cuales se encuentran palabras claves como experiencias, interacciones, actitudes, acciones, procesos,desempeo, clientes; que sealan las caractersticas que forman parte de la naturaleza de los mismos. Un servicio es toda actividad o beneficio que una parte ofrece a la otra, son esencialmente intangibles y no culminan en la propiedad de la cosa. Su produccin no est necesariamente ligada a un producto fsico. (Kotler 1979). Tambin se puede decir que servicio es un trabajo realizado para otros. El servicio puede proporcionarse a un consumidor, a una institucin o a ambos. El servicio es el cambio que experimentan las condiciones de una persona, o de un bien perteneciente a alguna unidad econmica, por efecto de la actividad desarrollada por una otra unidad econmica, previa aprobacin de la primera persona o unidad econmica. (Hill 1977) Los servicios son actividades de naturaleza intangible en las que participan un proveedor y un cliente, generando satisfaccin para este ltimo (Lehtinen, 1983) (Juran 1993) considera que "es un trabajo realizado para otros, y puede proporcionarse esencialmente a un consumidor, a una institucin, o incluso a ambos". Actividades intangibles e identificables por separado que proporciona la satisfaccin deseada cuando se vende a los consumidores y/o usuarios industriales y que estn necesariamente vinculados a la venta de un producto o de otro servicio (Berry 1993)

En la norma cubana NC ISO 9000:2005 se define que un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente, generalmente es intangible. Esta ltima es una de las caractersticas especficas de los servicios; los servicios poseen algunas caractersticas especficas que lo diferencian de losbienes manufacturados, las cuales deben tenerse en cuanta para una gestin eficaz. Estas son: Intangibilidad: Los servicios son intangibles. No se les puede ver, probar, palpar, or ni oler antes de adquirirlo. En relacin con esta caracterstica (Juran 1993) expresa que el elemento fundamental no es el producto fsico, lo cual resulta una mejor forma de definirla. La mayora de las empresas de servicio entregan productos no tangibles, otras suministran un elemento tangible pero solo incidentalmente forma parte del servicio suministrado al cliente. Carcter perecedero: Trabajos no almacenables ni transportables. Estos se pueden suministrar a los clientes, solo en el momento que son creados, no pueden ser medidos en trminos fsicos ni verificados antes de ser vendidos. Inseparabilidad: Un servicio es inseparable de su fuente, trtese de una persona o mquina, en el coinciden el tiempo de produccin y el tiempo deconsumo, el elemento de entrada, que se transforma en objeto de salida es una persona. Variabilidad: Los servicios son sumamente variables, pues dependen de quienes lo suministran y del momento y lugar en que se llevan a cabo (Juran 1993).

Momento de la verdad y ciclo de servicio

En las empresas de servicio es muy importante los momentos de contacto del cliente con la organizacin, pues estos pueden decidir su satisfaccin. A estos "momentos" se les llama momentos de la verdad. Al conjunto de los momentos de la verdad del cliente en la organizacin se le llama ciclo de servicio. El ciclo de servicio es la secuencia completa de los momentos de la verdad que el cliente experimenta al satisfacer una necesidad. (Albrecht 1990). Un ciclo de servicio es un mapa de momentos de verdad, de una institucin, a medida que los experimentan los clientes; se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con la entidad. El valor de hacer un mapa de los ciclos de servicio para los diferentes aspectos de la entidad, consiste en que se puede mirar a travs de los ojos de los clientes y ver la institucin desde su punto de vista. El ciclo comienza en el punto donde el cliente entra en contacto por primera vez con el sistema de suministros de servicio y sigue con cada contacto subsecuente que hace el cliente con cualquier persona de la compaa. Todos los puntos del ciclo de servicio deben ser administrados a la hora de la verdad, es decir, en cualquier momento en que el cliente entra en contacto con el sistema de servicio durante el ciclo de suministro de un servicio. Es aconsejable realizar el mapa del ciclo de servicio en forma circular para poder observar el proceso del contacto como flujo continuo y completo y no aislado e independiente. Momentos de la verdad: Un momento de la verdad es todo evento en el que una persona entra en contacto con el personal o con algn aspecto o mensaje (directo o indirecto) deuna empresa y se crea una

impresin de ella. Todos los acontecimientos que conducen a una impresin sobre el servicio son momentos de la verdad. Constituye un momento de riesgo porque es donde el cliente externo percibe satisfaccin o insatisfaccin, productos de fallos en el servicio. Se debe minimizar los momentos de la verdad para as disminuir los riesgos. Aquel momento de la verdad donde el cliente va a percibir con mayor claridad lacalidad del servicio se denomina momento crtico y se le fijan estndares fsicos y normas. (Jan Carizon 1987), define el concepto de momentos de la verdad como aquellos en los que el cliente est en contacto con la empresa por diversas vas (contacto telefnico, visita de un comercial) y se forma una opinin de la calidad del servicio prestado. Es el contacto del cliente con cualquier elemento fsico de la organizacin:

Contacto con un elemento fsico. Edificio, equipos, Material de promocin o cualquier otro elemento tangible. Contacto personal. Interaccin con el cliente interno o directivo de la organizacin. Contacto con elementos fsicos y personal. El cliente evala tanto el qu, como el cmo.

La suma de los momentos de la verdad conforma la imagen que el cliente tiene de la organizacin. No todos los momentos de verdad se crean de igual manera, un negocio o servicio puede tener diferentes momentos de la verdad, pero generalmente unos cuantos tienen impacto crtico y decisivo sobre las percepciones de los clientes. Momentos crticos: Son los que realmente impactan al cliente, es un acontecimiento psicolgico importante y se le fijan estndares fsicos y normas. Lo que realmente importa es el resultado final. Por tanto, un episodio con impacto negativo fuerte puede borrar todas las impresiones positivas que el cliente haba acumulado hasta el momento, o viceversa.

La calidad en los servicios

Los dos siguientes enfoques, pueden agruparse en dos escuelas (Brogowicz, Delen y Lith, 1990): la Nrdica y la Norteamericana. La primera encabezada por (Grnroos 1988; 1994) distingue tres dimensiones bsicas de la calidad: tcnica, funcional y la reputacin. Los elementos de tipo tcnico hacen referencia a lo que recibe el cliente, el resultado, en trminos de caractersticas fcilmente identificables y medibles internamente por la propia organizacin sobre la base de criterios tcnicos, normalmente estandarizados. Por su parte los elementos funcionales se refieren a cmo se presta el servicio al cliente. Por ltimo, la reputacin es consecuencia de la imagen corporativa de la organizacin que presta el servicio. La escuela Norteamericana liderada por (Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985, 1988) consideran al cliente, nico juez de la calidad de servicio (Parasuraman, Zeithaml y Berry 1991), conceptualizando la calidad de servicio como el juicio que aquel realiza acerca de la superioridad o excelencia global de un servicio (Zeithaml, Berry y Parasuraman 1988). La calidad del servicio es un tipo de actitud, relacionada aunque no equivalente a la satisfaccin, que se describe como el grado y direccin de la discrepancia entre las percepciones y las expectativas del consumidor acerca del servicio (PZB, 1988).

La base conceptual en la que se apoyan procede del enfoque de divergencias de expectativas desarrollado por (Oliver 1977, 1980) para explicar las valoraciones acerca de la satisfaccin del consumidor. El modelo propuesto por estos autores, comprende el anlisis de cinco posibles discrepancias, cuatro de ellas de carcter interno de la organizacin que presta el servicio y la quinta relativa a lo percibido por los clientes. Sobre esta ltima es sobre la que se han desarrollado la mayora de estudios e investigaciones. La calidad de vida es el reto de la economa de los servicios. El concepto de calidad apunta hacia la satisfaccin de los clientes (consumidores intermedios y finales de bienes econmicos) y supone la calidad de servicio. La historia de las relaciones proveedor-cliente consta pues, de tres grandes actos: el anterior a la venta, la venta propiamente dicha y la post-venta. En estos tres grandes momentos, el proveedor tiene que actuar a gran altura de lo que espera el cliente, pero el nivel de desempeo relevante no es el que objetivamente proporciona el proveedor, sino el que subjetivamente percibe el cliente. Por tanto, la calidad es tambin un concepto subjetivo. La calidad no es la coherencia entre las propiedades de un bien y las exigencias del cliente. Es ms bien la correspondencia entre la percepcin de las propiedades de dicho bien y lo que de l se espera. Es la comparacin entre la percepcin del desempeo y las expectativas del comprador. Para elevar la calidad del servicio es necesario:

Que los recursos que se utilizan tambin lleven calidad. Hay que descubrir que est ocurriendo en la mente del cliente.

Esto exige una auditoria de servicio, es decir, verificar las interacciones entre la institucin y el cliente en todos los puntos de contacto y descubrir los parmetros del libro de opiniones del cliente. Para realizar una buena auditoria, hay que desarrollar criterios de calidad, para ello se necesita comprender lo que el cliente desea y necesita de la institucin, esto se hace con una investigacin de percepcin. Tendencias actuales de la gestin. TQM: Se enfoca en la evaluacin de flujos de procesos a diferencia de visin tradicional de evaluacin de tareas y control terminal de productos. Introducen enfoque de mejoramiento continuo y aseguramiento de calidad. La Calidad Total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. (Deming, 1989) La Calidad Total es una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. Sistemas Gestin de la Calidad ISO 9000: Son estndares genricos de gestin de la calidad aplicables a cualquier tipo de organizacin. Se define Sistema de Gestin de la Calidad como un sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. N/C ISO 9000:2005

La implantacin de un sistema de calidad es cosa de todos, y a todos beneficia: a empresarios, trabajadores y clientes. Sin embargo es un proceso complicado, relativamente largo y costoso, ya que requiere una importante inversin en tiempo y formacin. Adems implica el rechazo de un principio muy arraigado: el de la rentabilidad inmediata. Es la funcin general de la gestin que determina e implanta la poltica de calidad que incluye la planeacin estratgica, la asignacin de recursos y otras acciones sistemticas en el campo de la calidad, tales como la planeacin de la calidad,desarrollo de actividades operacionales y de evaluacin relativas a la calidad. Estas acciones reviven la rueda de Deming: planear, hacer, controlar y actuar PDCA (Plan, Do, Check, Act) sometidas a un ciclo sin fin. La gestin de la calidad no se impone por s sola, tiene que ser comprendida por la mxima direccin y por los trabajadores que son el eslabn principal, mximo en el momento de concretar la categora calidad dentro de cualquier proceso productivo o prestacin de servicio. Balance Scorecard: Permite identificar qu es necesario medir en orden de balancear la perspectiva financiera y la calidad. Generaretroalimentacin de los procesos internos y resultados externos para mejoramiento continuo. Sugiere mirar a la organizacin desde 4 perspectivas:aprendizaje y crecimiento; proceso de negocios; perspectiva del cliente y financiera Seis Sigma: Mtodo empleado en la deteccin de factores crticos de procesos, a travs de medidas estadsticas e identificacin de defectos. Propicios para flujos repetitivos. Enfoca las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. Provee adems un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente. Reducir el tiempo del ciclo. Reducir los defectos.

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia.

Procesos y gestin por procesos

Varios autores han estudiado el tema y han definido que entienden por proceso; entre ellos:

Es una secuencia de actividades a generar un valor aadido con una entrada para conseguir un resultado y una salida que a su vez satisfaga las necesidades del cliente. (Amozarrain 1999). Un proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas que se realizan en la organizacin por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente la barreras

funcionales, fuerzan a la cooperacin y crean una cultura de la empresa distinta (ms abierta, menos jerrquica, ms orientada a obtener resultados que a mantener privilegios). (Medina Len y Nogueira Rivera 2001)

Cualquier combinacin de mquinas, herramientas, mtodos, materiales y/o personal empleada para lograr determinadas cualidades en un producto o servicio. Un cambio en cualquiera de esos componentes produce un nuevo proceso. (Juran 1994) Un proceso se define como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (N/C ISO 9000:2005)

Grficamente, un proceso puede representarse como se muestra en la figura 1:

A continuacin se explican cada uno de los componentes de un proceso que se muestran: Entradas: lo constituye todo lo que necesita el proceso para empezar a funcionar, ya sea capital, personas, materiales e informacin necesarias para el inicio de todo proceso. Los elementos de entrada de los procesos pueden ser tambin resultados de otros procesos Actividad: Conjunto de tareas interrelacionadas y orientadas a obtener un resultado especfico como consecuencia del valor aportado por cada una de las tareas que componen la actividad. Tarea: Accin o toma de decisin caracterizada por entrada y salida especfica que aade valor. Salidas: Conjunto de materiales, personas, capital e informacin con valor aadido resultante del proceso. Los procesos de una organizacin son generalmente planificados y puestos en prctica bajo condiciones controladas para aportar valor. Dos caractersticas esenciales de todo proceso son: 1 Variabilidad del proceso. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo expresados a travs de mediciones concretas. La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien puede quedar ms o menos satisfecho con lo que recibe del proceso. 2 Repetitividad del proceso como clave para su mejora. Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. Esta caracterstica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo. Los elementos que van a permitir describir el proceso son:

1. Salida y flujo de salida del proceso. 2. Destinatarios del flujo de salida. 3. Los intervinientes del proceso (o prestatarios). 4. Secuencia de actividades del proceso. 5. Recursos. 6. Indicadores.

Salida y flujo de salida: Salida concreta es una unidad de resultado producida por el proceso. Es lo que genera el proceso. Debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el resultado se puede visualizar como un "flujo" constante. Destinatario del flujo de salida: Es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso en forma de flujo de salida. Los intervinientes del proceso: Son las personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de actividades del proceso. La secuencia de actividades: Es la descripcin de las acciones que tienen que realizar los intervinientes para conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que llegue. Recursos utilizados en el proceso: Son todos aquellos elementos materiales o de informacin que el proceso consume o necesita utilizar para poder generar la salida. Pueden clasificarse en dos grupos:

Que se consumen en cada repeticin (se gastan). Que sirven para ms de una repeticin (se amortizan).

Indicadores: Son mediciones del funcionamiento de un proceso Tipos de procesos En las organizaciones se dan cita diferentes tipos de procesos que pueden clasificarse como siguen:

Procesos clave: los que representan la razn de ser de la unidad o departamento, es el objeto principal de actividad. Procesos de soporte: que tienen como misin apoyar a uno o ms procesos claves y estratgicos. Son los procesos responsables de proveer a la organizacin de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor deseado por los clientes. Procesos estratgicos: son los que posibilitan los anteriores. Son los responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del anlisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guas adecuadas al resto de los procesos de la organizacin para as asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes.

Los procesos claves a su vez pueden clasificarse en procesos generales o macro procesos. Los mismos se dan horizontalmente teniendo como entrada fundamentalmente las necesidades del

cliente externo y como salida el producto; o sea, atraviesan horizontalmente toda la organizacin.

Gestin por procesos

La gestin por procesos consiste en gestionar integralmente cada uno de los procesos que la empresa realiza; da un enfoque total hacia el cliente externo desplegando al interior de la empresa sus necesidades y sus expectativas, siendo el cumplimiento y/o sobre cumplimiento de stas las que generan valor agregado al producto o servicio, percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerrquico - funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente. Su objetivo primordial es mejorar continuamente los resultados de la Empresa a travs de incrementar los niveles de calidad percibida y satisfaccin de los clientes. La gestin por procesos coexiste con la administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. Se concentra la atencin en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cmo hacer mejor lo que est haciendo, sino por qu y para quin lo hace; puesto que la satisfaccin del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto ms que por el correcto desempeo de cada funcin individual o actividad. La descripcin grfica de la organizacin es el mapa de procesos o red de procesos. En el mapa de procesos se representan actividades o grupos de actividades que aportan valor al producto/ servicio recibido finalmente por el cliente. Tambin se encamina a incrementar la eficiencia y productividad de los procesos a travs de:

Reducir los costos de no calidad. Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado). Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo). Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que se encamine a la fidelizacin de los mismos con el proveedor de servicio. Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil de percibir por el cliente (ej: Informacin)

Segn (Grieco 1997) en el enfoque de Gestin por Procesos la meta y objetivo es que toda la empresa adopte la idea de la mejora continua con un compromiso, una dedicacin y una cultura que conduzca al cambio, la tarea ms importante es la de ganarse el apoyo del personal.

Mejora

Las presiones competitivas globales han provocado que las organizaciones busquen formas de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, reducir costos, e incrementar productividad. El mejoramiento de la calidad se ha desarrollado como un pivote para satisfacer estos objetivos. Este mejoramiento continuo de la calidad se ha convertido en una parte necesaria e integral de la estrategia de negocios de las organizaciones. Mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico delempresario y del proceso. (Harrington, 1997). Empieza con la identificacin de las futuras necesidades de los clientes a travs de una investigacin de consumo. En la fase de diseo y rediseo, se disean los productos y servicios que mejor satisfagan aquellas necesidades. Se disean asimismo los procesos para producir el producto o el servicio. Estos diseos y estos procesos son mejorados constantemente. Las actividades para adecuar productos y servicios a una necesidad siguen su marcha. El ciclo nunca termina. (Fadi Kabboul 1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. (Abell, D, 1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kabboul). (L.P. Sullivan 1CC, 1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de la organizacin a lo que se entrega a clientes. (Deming, 1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Segn la N/C ISO 9000:2005 la mejora de la calidad es la parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Un punto de partida para la mejora es adoptar una nueva visin de la organizacin. Deming ve la organizacin como un sistema que incluye la meta de mejoramiento de la calidad en cada etapa desde la recepcin de materiales hasta el consumidor, as como el rediseo de productos y servicios para el futuro. Todas las funciones y actividades se dirigen a un propsito comn. La mejora de la calidad es uno de los procesos de la gestin de la calidad, segn la triloga de Juran. Este proceso es el medio de elevar las cotas de la calidad a niveles sin precedente ("avances"). La metodologa consta de una serie de pasos universales: 1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente. 2. Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora. 3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.

4. Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantener los beneficios. El mejoramiento de la calidad est basado en el cambio, existen dos tipos de cambio: el gradual y el abrupto. El cambio gradual resulta de pequeas mejoras al status que mediante esfuerzos continuos incluyen a todo el mundo. El cambio abrupto proviene de la innovacin y de una mejora drstica alestado actual. (Imai, 1986). El mejoramiento continuo es una conversin en el mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierran la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Cmo mejorar un proceso?

Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir. Es decir hay que:

Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un conjunto de pautas o de instrucciones sobre cmo debe ser ejecutado el proceso. Ejecutar las actividades del proceso. Segn las instrucciones anteriormente establecidas. Comprobar que el proceso se ha desarrollado segn estaba previsto (segn las instrucciones). Garantizar que la prxima repeticin del proceso se va a desarrollar de acuerdo con las instrucciones. Qu desviaciones respecto a las instrucciones se han producido?, Cmo se pueden evitar en prximas ocasiones?

Este ciclo de actividades garantiza que hay una "forma definida o estabilizada" de hacer las cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a esta "forma estabilizada". Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso sigue habiendo problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.) o el proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora. Una accin de mejora es toda accin destinada a cambiar la "forma en que queremos que ocurra" un proceso. Estas mejoras lgicamente se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso. Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de mejora PDCA (Plan, Do, Check, Act):

Planificar (Plan) los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a alcanzar. Ejecutar (Do) las actividades planificadas para la mejora del proceso. Comprobar (Check) la efectividad de las actividades de mejora. Actualizar (Act) la nueva forma de hacer ocurrir el proceso con las mejoras que hayan demostrado su efectividad.

Formas de mejoramiento.

La reingeniera o kairo. La mejora continua o kaizen.

La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda latecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave. El mejoramiento continuo es una conversin en el mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierran la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. (Kabboul, F., 1994) Segn la N/C ISO 9000:2005 la mejora continua es la actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. El objetivo de la mejora continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:

El anlisis y la evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora. El establecimiento de los objetivos para la mejora. La bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos. La evaluacin de dichas soluciones y su seleccin. La implementacin de la solucin seleccionada. La medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos. La formalizacin de los cambios.

La importancia del mejoramiento contino radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes. Los requisitos para el mejoramiento de la calidad son un propsito comn y conocimiento de conceptos y mtodos de tal forma que el cambio se traduzca en mejora. La meta principal es la mejora continua en cada actividad. Mejorar es ms importante que considerar si los resultados actuales son buenos o malos. Mejora significa la creacin organizada de un cambio ventajoso; el logro de unos niveles sin precedentes del comportamiento. Es un sinnimo de avance. La mayora de las empresas acometen la mejora de la calidad todos los aos. Las mejoras son en forma de:

Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos. Adopcin de nueva tecnologa (por ejemplo, ordenadores que sustituyen sistemas de informacin manuales). Revisin de los procesos para reducir los ndices de error.

Tipos de mejora del proceso.

Mejoras estructurales.

Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginacin y sentido crtico. Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales. Las herramientas y tcnicas que se emplean para este tipo de mejoras son de tipo creativo o conceptual, como por ejemplo, las nuevas herramientas para la Gestin de la Calidad, las encuestas a clientes, la Reingeniera, el Anlisis del Valor, el QDF y otras.

Mejoras en el funcionamiento.

Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso intentando que sea ms eficaz. Para este tipo de mejoras son tiles las herramientas clsicas de resolucin de problemas, los sistemas de sugerencias, el diseo de experimentos y otras basadas en datos. O bien, que sea ms eficiente. Para este tipo de mejoras se pueden utilizar tambin las herramientas descritas para la mejora de la eficacia, complementadas con herramientas sencillas orientadas a la eliminacin de despilfarros. Tambin este tipo de mejoras se basa en el trabajo con datos. Segn la autora, se resume que la mejora es un salto a un nuevo nivel planificado, y que existen dos formas de mejoramiento: la mejora continua y la reingeniera, y dos tipos de mejora de proceso: estructurales y funcionales. En nuestro trabajo se opta por la mejora continua pues se pretende mejorar la gestin del proceso, ajustndolo a las necesidades de los clientes pero haciendo un uso racional de los recursos de los cuales dispone la institucin.

Eficiencia y eficacia y efectividad. Indicadores

La mejora de la calidad implica un salto a un nivel superior o nuevo estado planificado. Debe ser cuantificada a travs de la dinmica de los indicadores o por la reduccin de la variabilidad de los procesos. Los indicadores son mediciones del funcionamiento de un proceso, estos pueden ser de eficacia, eficiencia o efectividad, tanto globales o de resultado del proceso, como auxiliares o de proceso. Ellos indican cmo marcha la empresa y cun competitiva es. Indicadores globales o de resultados: Informan qu ha pasado. Salidas de un proceso (la informacin es a posteriori). Indicadores auxiliares o de proceso: Informan de lo que pasa (proceso en marcha). Mide lo que est pasando (informacin se obtiene a priori). Los Indicadores de proceso son inductores de los Indicadores de Resultados. Los indicadores deben cumplir con los siguientes requisitos:

til, que sirva realmente para la mejora. Expresable en forma de ndice. Ligado a un objetivo. Fcil de calcular. Auto explicativo.

Eficiencia.

La eficiencia se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se haba estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndolos en productos. Por lo tanto, da una medida de la relacin entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos. Se habla de eficiencia cuando se mencionan los costos operativos, los tiempos de proceso y los desperdicios. La eficiencia es el "Cmo". (Soler, 2001). Segn la N/C ISO 9000:2005 la eficiencia es la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. La eficiencia econmica tiene dos componentes bsicos: la eficiencia tcnica y la eficiencia asignativa. La primera se refiere a la capacidad de emplear el menor input posible para lograr un determinado output o a la de conseguir el mayor output posible con un nivel dado de input. La segunda mide el acierto de la unidad homognea de gestin (DMU) analizada en la combinacin de forma ptima de sus inputs y outputs teniendo en cuenta los precios de ambos bajo el supuesto de maximizacin o minimizacin de alguna variable de carcter econmico, como el beneficio o los costos respectivamente. Ejemplos de indicadores de eficiencia son: Ingresos, Costos y Gastos, % de Ocupacin, Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar y Costos de calidad. Resumiendo criterios, eficiencia es el grado en que se puede aprovechar un proceso para obtener el producto, con el mnimo de costos, recursos, tiempo y desperdicios; enfocado en la optimizacin del proceso productivo o de servicio. Explica el cmo se realiza la tarea. Eficacia. La eficacia valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con producir el 100% del servicio o producto que se fija, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Es decir, se entiende por eficacia la relacin que existe entre el bien o servicio y el grado de satisfaccin del cliente y de la empresa. De manera que al hablar de calidad, de satisfaccin del cliente, del logro de los objetivos corporativos, se habla de eficacia. La eficacia es el "Qu". (Soler, 2001). Eficacia implica:

Anlisis de la correspondencia entre resultados y objetivos. Alto nivel de movilizacin y de compromiso con los trabajadores. Capacidad de liderazgo. Conocimientos. Vigor, virtud, firmeza y validez.

La eficacia se define como la capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad, las metas y objetivos establecidos. (Beas, 2007) Segn la N/C ISO 9000:2005 la eficacia es el grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Indicadores de Eficacia: Miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de los clientes del mismo. Ejemplos: Satisfaccin del cliente, Calidad percibida, Nivel de liderazgo y Nivel de formalidad de los estndares.

Efectividad
La efectividad es el logro de la mayor satisfaccin del cliente y de la empresa mediante los procesos mejores y ms econmicos. Es decir, la efectividad es el logro simultneo de la eficacia y la eficiencia. La efectividad es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado: cantidades a producir, clientes a tener, rdenes de compras a colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como nico criterio se cae en los estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo. (Gonzlez, 2007) Se define como la "capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera" y tambin como "realidad, validez". La efectividad es profundizar en:

Lo que es correcto hacer para obtener resultados y alcanzar los objetivos. La acertada direccin de los recursos humanos y de la realizacin de los esfuerzos. El desarrollo de multihabilidades. El trabajo en equipo. La bsqueda de resultados extraordinarios.

Conclusiones
Sintetizando los aspectos tericos abordados en el presente trabajo se arriba a las siguientes conclusiones:

Se define la evaluacin de la gestin de la calidad percibida del servicio como el proceso de determinacin del nivel de calidad de la servuccin, el cual se materializa por la diferencia entre el nivel de expectativas y sus percepciones, en cada momento de la verdad del ciclo de servicio y tiene como resultado la valoracin general del cliente medida a travs del grado de satisfaccin. Entre las tendencias actuales que existen para gestionar la mejora de los procesos se encuentran la gestin por proceso, la metodologa seis sigma, las normas ISO 9000. Otra tendencia en la gestin actual es gestionar sistema de indicadores que comprendan indicadores de proceso y de resultado. Al hablar de calidad, de satisfaccin del cliente, del logro de los objetivos corporativos, se habla de eficacia pues esta es la relacin que existe entre el bien o servicio y el grado de satisfaccin del cliente y de la empresa.

Referencias Bibliogrficas

1. Crosby, P. (1992) Zero defects. Quality progress, Fev.. 2. Deming, W. Edwards (1985): "Four-day Dr. Deming Seminar," Dec. 3-6, 1985, Washington, D.C. 3. Deming, W. Edwards (1986): Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, Mass.

4. Deming, W. Edwards (1989): "Calidad y Productividad, la salida de la Crisis",Editorial Daz de Santos; Mxico. 5. Deming, W. Edwards (1990): "Four-day Dr. Deming Seminar," Jan 30 al Feb 2, 1990, Washington, D. C. 6. Juran, Joseph M (1993): "Manual de control de la Calidad", Juran Institute; Cuarta Edicin EE.UU.