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Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin

TEMA 2 LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIN Y CONTROL


2.1. CONCEPTO DE PLANIFICACIN. Aun cuando pudiera pensarse que la planificacin es fundamentalmente una eleccin o un intento de pronosticar el futuro, comprende bastante ms. De alguna manera, pretende dominar el futuro desconocido y conocer por adelantado, qu se desea hacer, cmo puede alcanzarse el propsito establecido, cundo van a ejecutarse cada una de las acciones previstas, quin va a desempearlas, qu recursos se utilizaran para su logro y cmo van a evaluarse los resultados conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la realizacin de accin que se planifica, que utiliza la previsin para fijar los objetivos. Steiner (1979) la define como el proceso que determina los grandes objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de recursos para conseguir tales objetivos. La planificacin se puede considerar como el instrumento fundamental de la direccin empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofa, el propsito, la lnea de actuacin y los objetivos a conseguir; las polticas de investigacin y desarrollo, de tecnologa o de produccin; los productos a elaborar o los mercados en los que se estar presente; la forma de competir o los canales de distribucin; los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la empresa. Koontz y Weirich (1995), hablan sobre la naturaleza de la planificacin, indicando las siguientes caractersticas:
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El fin de la planificacin es lograr los objetivos de la empresa, facilitando su consecucin. Sealan la primaca de la planificacin en relacin a las restantes funciones administrativas: diseo organizativo, direccin y control. Constituye una funcin propia de todo administrador, aunque su carcter y amplitud varen segn la delegacin recibida. Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en la realizacin de los planes.

La planificacin, por su carcter formal, es un slido canal de comunicacin dentro de la empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las unidades organizativas, adems de ser una fuente de capacitacin para los propios directivos. Requiere, no obstante, una serie de componentes: 1. Especificacin del tiempo a que se refiere. 2. Concrecin de la unidad organizativa para la que se formula. 3. Caractersticas como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para adaptarse al entorno, racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidad-facilidad de ejecucin, y aspectos cuantitativos y cualitativos. Por otra parte, el proceso de concrecin es difcil, existe complejidad e incertidumbre, y encuentra algunas barreras que deben superarse: hay necesidad de que en la misma se involucren todos los niveles directivos, evitndose que se efecte de manera aislada o slo por un equipo asesor. Pueden ser tambin contraproducentes, la abundancia de datos y de anlisis estadsticos, una excesiva abstraccin o un exceso de nfasis en las tcnicas de planificacin o la falta de especialistas en planificacin. Por tanto, es importante que arranque desde la alta direccin (el compromiso de apoyo, la vinculacin efectiva y la responsabilidad),

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con una intervencin de los staffs especializados y la participacin de todos los restantes directivos. Una participacin que no se agota en ellos, sino que debe continuar hasta los niveles operativos ms bajos. 2.2. FASES DE LA PLANIFICACIN. La planificacin como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran. Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso. 1.- Identificacin del problema. El proceso de planificacin se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo. Debe de haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en el directivo el convencimiento de que la planificacin mejorar su situacin. En esta fase se apreciar el futuro poltico, econmico, tecnolgico; se definir la misin de la empresa; se anticipar el papel de la empresa en el medio en que se mueve o se mover; se llevarn a cabo los trabajos de previsin; y se derivarn de los correspondientes estudios internos y externos, las oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y dbiles. Es una etapa de recogida de informacin, con determinacin de los problemas y sus causas (problema de rotacin de personal, problema de excesivo coste de produccin). 2.- Especificacin de objetivos. Fijar una primera aproximacin sobre la situacin futura deseada, estableciendo los objetivos q permitan alcanzarla. Tales objetivos debern presentar una desagregacin ue jerarquizada y que expresen sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad o ventas para el horizonte temporal de la planificacin. Los objetivos debern establecerse de forma que sean comprensibles, que estn acordes con los recursos existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el anlisis externo-interno de la empresa. 3.- Determinacin de premisas. Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los pronsticos del futuro, fijar las polticas clave y desarrollar los planes de la empresa. En relacin a los pronsticos, la aproximacin y determinacin a los futuros escenarios en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe significar un anlisis exhaustivo, sino de aquellas variables ms significativas para el problema abordado. Respecto de las polticas y planes, habr que identificar parmetros y condiciones lmite o las restricciones determinantes de las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas, tamao del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los clientes y consumidores o las evoluciones tecnolgicas). 4.- Formulacin de planes viables (cursos de accin alternativos). En esta fase, la mas creativa, se investigan y determinan los posibles planes alternativos. Los criterios de eficiencia y efectividad llevarn a que el nmero de alternativas presentado no sea ni demasiado pequeo ni excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la toma de decisiones. 5.- Evaluacin de alternativas.

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Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior. Expresables en trminos cuantitativos, considerarn los inconvenientes y las ventajas incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de realizacin, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un determinado orden jerrquico que posibilite la eleccin de una de ellas. 6.- Eleccin de la mejor. Es la fase en que se toma la decisin sobre el curso de accin a ejecutar. Precisamente en ella pueden entrar en accin consideraciones de tipo poltico, poder, contrarias a la rigurosidad del anlisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarqua establecida. 7.- Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y Formulacin de planes derivados o complementarios. Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios para desarrollar el plan bsico. 8.- Presupuestacin. Constituye la fase final, convirtindose todos los planes en nmeros. Sern la expresin numrica de los resultados esperados. 2.2.1. Anlisis del entorno Podramos destacar dos categoras o clases de entorno: 1.- Entorno genrico. 2.- Entorno especfico. 1.- El entorno genrico. Una definicin de entorno genrico sera un amplio conjunto de factores econmicos, poltico-legales, socioeconmicos y tecnolgicos que delimitan el marco general en que las empresas se van a desenvolver. La definicin anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan forma a este entorno, hablamos de: 1.-Factores econmicos. Entre ellos podemos citar las variables macroeconmicas de un pas, como son: los tipos de inters, el tipo de cambio, la inflacin etc. El hecho de que la economa est en un ciclo de expansin o recesin incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversin. Otras variables de inters son en general: las redes de comunicacin y transporte de que dispone un pas, etc. 2.- Factores poltico-legales. Los estados estn lejos del liberalismo y en la actualidad intervienen activamente mediante polticas monetarias y fiscales, regulan los diferentes

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mercados, como el laboral (salarios mnimos), ley de huelga, regulacin del despido y las contrataciones, etc. Adems el estado crea y mantiene las denominadas empresas pblicas con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia. 3.- Factores socio-culturales. Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribucin de la renta, los estilos y nuevos hbitos de vida, basta pensar en la aparicin de los movimientos neonazis y los brotes xenfobos acaecidos en los pases ms desarrollados de la U.E. e incluso, por que no, la religin. 4.- Factores tecnolgicos. La tecnologa es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologas pueden clasificarse en: a) Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas. b) Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. c) Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro. 2.- Entorno especfico. Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto de empresas con caractersticas similares. Fue Porter (1982) quin a partir de los estudios de Economa Industrial cre un modelo que permite identificar las variables que inciden en el entorno especfico de un sector o lo que es lo mismo las variables que son ms relevantes para determinar el atractivo de un sector. Estas variables son: 1- Los competidores en el sector. 2- La amenaza de los nuevos competidores. 3- La amenaza de los productos sustitutos. 4- El poder de negociacin de los clientes. 5- El poder de negociacin de los proveedores. 1.- Los competidores en el sector En relacin a estos competidores que ya estn en el sector en el que operamos, habr que tener muy en cuenta todos los movimientos de importancia que realicen y saber detectar las posibles ofensivas que realicen y que de alguna forma, nos hagan perder parte de nuestro mercado. 2.- La amenaza de nuevos competidores La amenaza de nuevos competidores depende de dos factores: a) La altura de las barreras de entrada. b) El vigor de las reacciones que espera encontrar. Las barreras de entrada o frenos posibles a la entrada que pueden encontrar aquellos que intentan hacerse hueco en el sector, son las siguientes: Las economas de escala, que obligan al nuevo competidor a arrancar en gran escala, con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costes La existencia de productos patentados.

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Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no solamente para financiar instalaciones de produccin sino tambin elementos como los stocks, el crdito a clientes, la publicidad etc. El coste de transferencia, o coste psicolgico que el comprador soporta al cambiar de producto. Acceso a los canales de distribucin; a veces el nuevo competidor est obligado a crear un nuevo canal. El efecto experiencia1 y la ventaja en coste mantenidos por el productor establecido.

Por otra parte la fuerza disuasiva de la rplica depender principalmente de los factores siguientes: o o o Un pasado y una reputacin de agresividad respecto a los nuevos competidores. La disponibilidad de recursos financieros y su grado de liquidez. Una capacidad de represalias incluso en el mercado del nuevo competidor.

3.- La amenaza de productos sustitutivos. Los productos sustitutivos son aquellos que desempean una misma funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. Sern los productos sustitutivos que evolucionan hacia una mejora de la relacin calidad/precio con respecto a nuestro producto los que precisarn de una mayor atencin. 4.- El poder de negociacin de los clientes. La importancia que este poder de negociacin puede llegar a tener depende de un cierto nmero de condiciones, como son: a) Que el grupo de clientes est concentrado o compre cantidades importantes en relacin a la cifra de negocios de la empresa. b) Los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su propio coste, lo que le conducir a negociar duramente. c) Los productos estn poco diferenciados y los clientes estn seguros de poder encontrar otros proveedores. d) Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el cliente. e) Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia el origen y por tanto, son competidores potenciales peligrosos. 5.- El poder de negociacin de los proveedores. El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades v endidas a un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un poder de negociacin elevado son las siguientes: a) El grupo de proveedores est ms concentrado que el grupo de clientes al cual vende. b) El proveedor no est enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir a los productos que l proporciona. c) La empresa no es un cliente importante para el proveedor. d) El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costes de transferencia que convierten al cliente en cautivo.
1

Por efecto experiencia se entiende la reduccin gradual de costes que experimenta una empresa por volumen acumulado de produccin.

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e) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integracin. 2.2.2. Establecimiento de la misin y los objetivos No faltan definiciones genricas de los objetivos de una empresa u organizacin en general. Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como "los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organizacin" (Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una medida de eficiencia del proceso de conversin de recursos" (Ansoff, 1976). La especificacin de las funciones que deben cumplir los objetivos empresariales nos ayudaran a dar una definicin suficientemente general. Estas son:
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La de guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa. La de propiciar una base de evaluacin y control de los resultados obtenidos. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacin de sus metas, en busca de la implicacin de estos en la empresa. La de transmitir al exterior (a los proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las intenciones de la empresa, en busca de apoyos, de imagen.

La importancia de estas dos ltimas funciones se recoge, por ejemplo, en el cada vez mas utilizado "proyecto de empresa", que es un documento escrito que explicita la visin que tiene la empresa de su futuro y las grandes prioridades econmico-sociales (Boyer y Equilbey, 1986) con el objeto de, por una parte, llamar a la participacin a los miembros de la empresa, creando un sentimiento de pertenencia a la empresa y de identificacin de estos con los objetivos, alrededor de los cuales se estimulan los esfuerzos; y por otra parte, servir de mensaje de la empresa hacia el exterior, dando a conocer su misin y su compromiso con el entorno, y transmitiendo la imagen de la empresa. Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como son: Claridad y especificidad. Realismo, ya que la fijacin de objetivos inalcanzables supondra desanimar, mientras unos objetivos excesivamente fciles fallaran en su funcin de estmulo y movilizacin de los esfuerzos. Medibles, para facilitar la funcin de evaluacin y control.

Tras esta definicin genrica pasamos a considerar tres niveles de objetivos, con una relacin jerrquica entre ellos : La "Misin" u objetivo supremo o fines. El primer nivel o nivel superior marca ya la misin de la empresa. La misin se considera aqu como la expresin muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad. Se puede considerar que la misin viene determinada, por una parte, por la filosofa, el sistema de valores y creencias imperante en la empresa; los cuales son productos de la historia y heredados de los fundadores que dieron a la empresa su "razn de ser"; y de los artfices, si los hay, de los grandes cambios del rumbo de la empresa y la tica ante los clientes, los competidores, los empleados y la sociedad en general, que se deriva de ello, influyendo de forma decisiva sobre el tipo de organizacin que la empresa quiere ser y el tipo de relaciones que quiere mantener con su entorno. Creemos que la responsabilidad primera es hacia los mdicos, enfermeras, pacientes, madres y todos los que utilizan nuestros productos.

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(DEL CREDO DE JOHNSON&JOHNSON) Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global, y a largo plazo, en funcin por supuesto de su misin, pero tambin en funcin de la situacin actual del entorno y sobre todo de su evolucin futura y de las oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia situacin interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en relacin con su entorno. Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que se fijan a todos los niveles de decisin, en las distintas unidades que configuran la empresa, a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su realizacin. As, los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y as sucesivamente, dando lugar a una estructura arborescente que coincidir con la estructura organizativa existente. La cuestin que se plantear la existencia de situaciones en las que dos o ms objetivos entran en conflicto, es decir, no pueden ser simultneamente optimizados. Si la empresa persiguiese un solo objetivo (por ejemplo beneficio), este podra ser optimizado. En cambio, cuando son dos o mas los objetivos propuestos, varias son las situaciones que se pueden presentar. Si suponemos que la empresa tiene dos objetivos A y B, tres casos se pueden plantear. En el caso 1, conforme un objetivo (A) se va optimizando, simultneamente, el otro (B) tambin se optimiza. En este caso se dice que los objetivos son complementarios, compatibles, y no entran en conflicto. En cambio, en el caso 2, cuando por ejemplo se trata de ir aumentando el nivel de realizacin del objetivo A, tiene que ser a costa de ir disminuyendo simultneamente el del B. Este supuesto implica que ambos objetivos entran en conflicto y que su optimizacin simultanea es imposible. Por ultimo, el caso 3 recoge aquella situacin segn la cual los dos objetivos se comportan como complementarios hasta un determinado nivel, a partir del cual entran en conflicto y se comportan como en el caso 2. 2.2.3. La estrategia empresarial. Tipos de estrategias competitivas genricas El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas: 1. La estrategia es una relacin permanente entre la empresa y su entorno. 2. La estrategia es una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definicin de una misin (finalidad que trasciende) y de unos objetivos a largo plazo. 3. La estrategia es un modelo de decisin que establece polticas, objetivos a corto plazo o metas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con dicha misin y objetivos generales. 4. La estrategia, por ltimo, es un sistema de solucin de los problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de los efectos negativos (amenazas) y positivos (oportunidades) del entorno con los aspectos positivos (fuerzas) y negativos (debilidades) que muestra la organizacin. En la siguiente figura se recogen los componentes del problema estratgico: Situaciones Inciertas Amenazas Anlisis del Situaciones Negativas

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Entorno Oportunidades

Situaciones Positivas Fuerzas

Situaciones Inciertas

Debilidades

Anlisis de la Organizacin La situacin de la competencia en un determinado sector industrial viene determinada, segn Porter, por cinco fuerzas competitivas bsicas: la amenaza de nuevos competidores, la rivalidad dentro del sector entre los competidores existentes, la amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder de negociacin de los compradores y el poder de negociacin de los proveedores. Para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir de ese modo por encima de los competidores y obtener una tasa de rendimiento superior, la empresa dispone, segn Porter, de tres estrategias genricas: 1.- Liderazgo general de costes. El liderazgo en costes requiere la existencia de rigurosos y eficaces sistemas de control de costes, la supresin de todos aquellos captulos de gasto cuyo efecto sobre el incremento de la productividad o el abaratamiento de los costes sea dudoso y la construccin de costosas instalaciones capaces de producir grandes volmenes de produccin a bajo coste. 2.- Diferenciacin. La diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa puede ser fruto de una diferenciacin en el diseo, en la imagen de la marca, en la tecnologa, en el servicio al cliente, en los canales de distribucin que la empresa utiliza, etc.; la estrategia de diferenciacin tampoco le permite a la empresa ignorar sus costes; la diferenciacin le proporciona a la empresa un aislamiento contra la rivalidad competitiva, a causa de la fidelidad de los clientes hacia la marca, si bien la diferenciacin impide a veces obtener una mayor cota de participacin en el mercado. 3.- Oferta dirigida o de alta segmentacin. Consiste en dirigir la produccin hacia un grupo concreto de compradores, a un segmento de la lnea de produccin o a un determinado marco geogrfico. Las polticas son lneas que orientan al pensamiento y a la accin. Crean lmites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos mbitos de actuacin de la empresa. Una poltica a largo plazo que limita las decisiones de marketing y produccin puede ser, por ejemplo, la de productos de gran calidad y elevado precio. Las tcticas son ms limitativas que las polticas: constituyen guas especficas de actuacin. Sealan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratacin del personal, la adquisicin de maquinaria, la devolucin de mercancas, etc. 2.2.4. La responsabilidad social de la empresa. Los cambios del entorno en estas ltimas dcadas han puesto de manifiesto la necesidad de elaborar una teora social de la empresa, que analiza la responsabilidad social de la empresa y la tica de los negocios que la misma lleva a cabo. El cambio social del ltimo tercio del siglo 20 se ha concretado en lo que algunos autores han definido como la nueva cultura del ciudadano y segundo, en una mayor vertebracin de la sociedad civil, crendose asociaciones, grupos sociales de opinin que se

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preocupan por el poder creciente de las organizaciones en el sistema econmico. La nueva cultura del ciudadano se puede concretar en tres aspectos: 1. En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes de produccin o de transaccin sean menores a los costes del mercado que sustituyen. 2. En un mejor conocimiento de como la empresa afecta a la creacin de economas externas (ventajas que generan las empresas en su entorno por su actividad para los agentes restantes) o de deseconomias externas o costes sociales (traslacin de los costes empresariales a la colectividad). 3. En una demanda de responsabilidad social de la empresa, basada en la defensa del medio ambiente y en el desarrollo econmico y social o creacin de riqueza y de empleo en el sistema social. Las empresas en su preocupacin por buscar una adecuada y positiva relacin con su entorno, se debaten entre aceptar ms o menos, una responsabilidad social. De cualquier forma la empresa actual busca una transaccin entre una determinada aceptacin de responsabilidad social a cambio de lo que pueda mejorar su imagen corporativa. Para su estrategia social se suele apoyar en las siguientes cuestiones: 1. Desarrollar la funcin de mecenazgo. 2. Promocionar socialmente una imagen corporativa de compromiso con el medio ambiente. 3. Elabora un balance social o informe social, consistente en una comunicacin de las aportaciones efectuadas en favor de los empleados, socios, ciudadanos y medio ambiente. 4. Llevar a cabo una p oltica de transparencia informativa, exigido en parte por la actual legislacin mercantil, en relacin a la informacin financiera bsica que las empresas deben elaborar peridicamente.

2.3. PLANIFICACIN TEMPORAL DEL PROCESO PRODUCTIVO.


El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique, Tcnica de evaluacin y revisin de programas) es un instrumento utilizado para la planificacin, ejecucin y control de proyectos. A lo largo de un proyecto, deben de ejecutarse multitud de actividades distintas, claramente diferenciadas, y frecuentemente existen relaciones de prelacin entre ellas (esto es, algunas de ellas deben de haber sido concluidas como condicin preliminar para que puedan llevarse a cabo otras). Esta tcnica se emplea para proporcionar informacin sobre la base de la cual se pueden tomar decisiones encaminadas a concluir el proyecto en el perodo de tiempo ms corto o minimizando los costes de ejecucin. La tcnica PERT surgi como consecuencia del esfuerzo tecnolgico realizado durante la guerra fra con el objetivo de terminar lo antes posible la construccin de los primeros submarinos nucleares (serie Polaris). El empleo de este mtodo, creado en colaboracin entre la marina norteamericana, la empresa aeronutica Lockheed y la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton, permiti reducir en dos aos el perodo estimado de terminacin de los submarinos. Para aplicar la tcnica PERT es imprescindible partir de tres datos iniciales: 1. Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar. 2. Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas.

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3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es decir, sealar cuales de ellas deben de preceder a las otras. Los grafos PERT estn formados por dos elementos. Los nodos o vrtices representan los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a medida que se van completando las diversas actividades. Los vrtices se unen unos a otros mediante flechas o aristas, que representan cada una de las actividades que integran el proyecto. Los dos vrtices unidos por una arista representan los estados del proyecto antes y despus de la realizacin de la actividad correspondiente. El primer vrtice (ms a la izquierda) representa el estado inicial del proyecto. De l partirn una serie de aristas, representando a las diversas actividades que no se ven precedidas por ninguna otra. El ltimo vrtice (ms a la derecha), simboliza la culminacin del proyecto, y le alcanzan todas las aristas que representan actividades que no preceden a ninguna otra. Cada arista ha de tener un vrtice de origen y otro de destino. El de origen representa la situacin en la que han sido completadas todas las actividades que la preceden. El de destino representa la finalizacin de la actividad, con lo que pueden dar comienzo aquellas sobre las que tiene precedencia. Para representar un grafo PERT suele ser til partir del diseo de los grafos parciales, que se deducen de la tabla de prelaciones. Existen cuatro tipos bsicos de prelaciones: Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad solo es necesario que se haya llevado a cabo previamente una nica actividad. Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una actividad es preciso que previamente se hayan completado dos o ms. Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola actividad para que puedan comenzar a ejecutarse varias otras. Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se concluya un conjunto de actividades para que pueda comenzar otro conjunto de ellas. Una vez que se han construido los grafos parciales, todos ellos deben de ser unidos para formar el grafo PERT. Adems, debern de numerarse los vrtices. Para este propsito, deben de respetarse los siguientes principios: Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos. Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de ms de un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin del proyecto. Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominacin. En la mayora de los proyectos, se dan relaciones de prelacin tan complicadas que es imposible representarlas coherentemente mediante los principios que acabamos de exponer. En los casos en los que se presentan simultneamente prelaciones lineales y de convergencia o divergencia, o si existen actividades paralelas (aquellas que son precedidas por una actividad o un conjunto de ellas, y que a su vez preceden todas a una o varias

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actividades), se recurre al empleo de actividades ficticias, que no son otro cosa que enlaces lgicos que nos permiten representar formalmente las relaciones de prelacin existentes en un proyecto. Un grafo PERT estar tanto mejor diseado cuantas menos actividades ficticias contenga. Para cada una de las actividades existe una estimacin respecto a su duracin. Las duraciones se representan junto a cada una de las aristas del grafo. Se denomina tiempo early de un vrtice al nmero mnimo de unidades de tiempo que puede tardar el proyecto en alcanzar ese vrtice. Se determina como el mayor valor de los resultantes al calcular la suma de los tiempos early de los nodos de los que parten aristas hacia ese vrtice y de la duracin de la actividad que los vincula. Un camino es un conjunto de actividades sucesivas. El tiempo early no es ms que la duracin del camino ms largo que une el nodo inicial con aquel que estamos considerando. Los tiempos early se van calculando de izquierda a derecha, segn el orden directo de los nmeros que hemos asignado a los nodos. El tiempo last de un vrtice se define como el momento ms tardo en el que es admisible alcanzar la situacin que representa el nodo, sin que todo el proyecto incurra en un retraso. Los tiempos last se calculan en sentido inverso a los early. Se parte del nodo final para ir retrocediendo. El tiempo last del ltimo vrtice ha de ser igual al early. El tiempo last de cada vrtice se calcula como la diferencia entre el tiempo last del ltimo nodo y la duracin del camino ms largo que conduce, en orden inverso, desde el nodo final al que estamos considerando. Si un vrtice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe un cierto margen entre el momento ms temprano en que es posible alcanzar esa situacin, y el ms tardo en que puede lograrse sin que el proyecto incurra en retrasos. Se define la oscilacin de un nodo como la diferencia entre su tiempo last y early. A la sucesin de actividades desde el nodo inicial hasta el final de mayor duracin se le denomina camino crtico y, consecuentemente, las actividades que lo forman son conocidas como actividades crticas. En buena lgica para la identificacin del camino crtico bastara con buscar aquella sucesin de actividades de mayor duracin de forma intuitiva, no obstante, el proceso puede ser arduo y sin garantas de hallar la solucin correcta. Para simplificar el proceso de identificacin de actividades crticas calcularemos las holguras de las actividades de la forma que explicamos a continuacin. Una vez calculadas las holguras, sern actividades crticas todas aquellas cuya holgura total sea cero. A simple vista, podemos designar como actividades candidatas a formar parte del camino crtico todas aquellas que estn comprendidas entre nodos con oscilacin cero. Las actividades que no son crticas tienen un cierto margen u holgura a la hora de ser realizadas. La magnitud de la holgura depender de cuando se alcance el vrtice de origen y de destino de la actividad. Se distinguen tres tipos de holguras: Holgura total: es el margen de tiempo sobrante si se alcanza el vrtice de origen lo ms rpidamente posible y el de destino lo ms tarde que es admisible. Si llamamos i al vrtice de origen, j al de destino, E al tiempo early de un vrtice y L al tiempo last, y dij a la duracin de la actividad que los vincula, entonces, la holgura total HT se define como:

H T = L j Ei d ij

Holgura libre, HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vrtice de origen se llega lo ms rpido posible, y que el de destino se alcanza tambin en el menor plazo.

H L = E j Ei d ij H L = HT O j

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Holgura independiente, HI, es el margen que sobra suponiendo que al vrtice de origen se llega lo ms tarde que es admisible, y que el de destino se pretende alcanzar cuanto antes mejor.

H I = E j Li d ij H I = H L Oi

La holgura libre puede calcularse restando la oscilacin del nudo de destino a la holgura total, y la independiente restando a la holgura libre la oscilacin del nodo de origen. Puesto que las oscilaciones no pueden ser negativas, la holgura total ha de ser mayor o igual que la libre, y sta, a su vez, mayor o igual que la independiente.

HT HL HI
Consecuentemente, el valor de las holguras en las actividades crticas ser de 0 para todas ellas, poniendo de manifiesto el hecho de que no se toleran retrasos en su ejecucin. La solucin que proporciona a un problema de programacin de proyectos la tcnica PERT no es nica. Las formas que puede adoptar el grafo son diversas, y los vrtices pueden tener diversos nombres, respetando siempre el principio de designacin sucesiva. 2.4. LA FUNCIN DE CONTROL. TIPOS DE CONTROL. El control es la funcin que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la retroalimentacin de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase ntimamente interrelacionada con la de planificacin. En definitiva, proporciona una informacin valiossima para la planificacin y puede servir de estmulo a los distintos componentes de la organizacin si lo toman no como una fiscalizacin, sino como un incentivo. Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican, las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su consecucin. Como sistema, observa y comprueba, en primer trmino, cmo responde el proceso de funcionamiento de la empresa a los acuerdos de gestin adoptados; despus, revela los resultados de la influencia directiva sobre dicho funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias de lo planificado y de los principios vigentes de organizacin y regulacin. Al explicitar las desviaciones y sus causas, determina las maneras para corregir la organizacin vigente, con el fin de superar las desviaciones y suprimir los obstculos que entorpezcan el funcionamiento ptimo de la misma. Como sealaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar y evitar su repeticin. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. En este contexto, sealar que el output final del proceso de control ,la informacin, admite distintos destinatarios. Desde los individuos o unidades controladas, hasta los directivos de tales unidades o los directivos de niveles superiores. El control, inseparable de la planificacin, requisito previo, precisa tambin de una estructura organizativa para determinar en qu parte de la empresa yace la responsabilidad de las desviaciones. Establecido en relacin con las funciones administrativas, busca la mejora constante de la accin directiva incorporando las fases siguientes:

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1.- Establecimiento de estndares, sealando criterios y normas de evaluacin. Los mejores sern aquellos que fijen metas evaluables en trminos cuantitativos o cualitativos, especificados en trminos reales (unidades de producto, horas-hombre, horas-mquina, etc.) monetarios (volumen de costes, ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos etc.) o en forma de baremos (en trminos absolutos o en porcentajes). Unos estndares referidos a cualquier aspecto vital para la empresa: recursos fsicos y financieros, cuota de mercado, innovacin, productividad, rentabilidad, resultados y desarrollo directivos y actitudes de los empleados, responsabilidad social, etc. Atendiendo a la procedencia de estos estndares, puede hablarse de: externos o derivados de otras empresas o unidades de la propia empresa; predeterminados en el proceso de planificacin; tcnicos o ingenieriles, referidos al funcionamiento de las mquinas; de la lnea de produccin, establecidos en funcin del anlisis de tiempos y movimientos; subjetivos, fijados discrecionalmente por persona competente autorizada. 2.- Medida y comparacin de resultados con estndares, es decir, entre lo que es y lo que debera ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no slo al trmino del perodo de la planificacin, para detectar y corregir cualquier posible desviacin. Las comunicaciones facilitadas en el proceso de control a los directivos se sustentan en el principio de direccin por excepcin, y se facilitan slo cuando los resultados difieren significativamente del plan o de los estndares. 3.- Correccin de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han de ser negativas; es posible, tambin, obtener supervit sobre los hechos planificados. De ah que pueda hablarse de acciones contractivas, reductoras de la actividad, y acciones expansivas, amplificadoras de la actividad, para alcanzar los objetivos prefijados dentro de los niveles deseados. Dentro del mbito directivo, a modo de ejemplo, podran introducirse desde reasignaciones de recursos o tareas, replanteamiento de planes o modificaciones de metas, hasta la utilizacin de una asesora adicional o el desarrollo de una mejor direccin o liderazgo. En general, la implantacin de un sistema de control suele ir acompaado de cierto rechazo por parte de las personas que integran la empresa. Controlar el desempeo o la obligacin de rendir cuentas ante otras personas motiva algn tipo de disconformidad o actitud negativa. Por otra parte, el exceso de informacin, generada muchas veces de manera automtica, puede ser costoso y negativo, ya sea por no necesitarse, por carecer el destinatario de tiempo para su anlisis, o ignorar la manera de realizarlo. Sin embargo, cuando los controles se establecen preventivamente y el progreso de las actividades se comunica a quienes lo realizan, tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso, llega a eliminarse. Con todo, la efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de problemas tales como: a) Asignacin de una excesiva importancia a factores fcilmente medibles, frente a una escasa atencin a los que presentan relativa dificultad: volumen de ventas a clientes versus nivel de satisfaccin o vinculacin a la empresa. b) La preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo: ventas mensuales versus goodwill del cliente. c) Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos. Existen muchos tipos de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan cabe hacer mencin de las siguientes:

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Segn los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control automtico y control humano. Segn el objeto del control se distingue entre el control de personas y el control de funciones. En relacin al contenido del control identificamos el control de actividades y el control de resultados. Segn el momento de actuacin, los controles se clasifican en: control previo o a priori (control de nivel de pedido de inventarios), control a posteriori (resumen estadstico de un ejercicio) y control permanente (examen mensual de la productividad de un empleado o del ratio de liquidez o del volumen de ventas). El primero persigue una finalidad de previsin, el segundo evala los resultados e informa cundo aparecen como diferentes a los deseados, y el tercero ajusta las actividades que se estn desarrollando con los estndares establecidos.

Para finalizar con el control, destacar que todo sistema de control debe cumplir, por lo menos, los siguientes requisitos para ser efectivo: 1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben comprender qu se pretende con l. Para ello, el sistema de control debe disearse de acuerdo con el personal disponible y los objetivos, estrategias y planes de la organizacin. Un sistema de control que es difcil de comprender puede ocasionar errores innecesarios, empleados frustrados y, con el tiempo, ser eventualmente ignorado. 2. Seguir el patrn de la organizacin. El diseo del sistema de control debe considerar la estructura organizativa. En particular, a medida que se descienda en la jerarqua, menor debe ser el grado de complejidad del sistema. 3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones debern ser detectadas lo ms rpidamente posible y la informacin deber llegar al punto que se requiera, en el momento oportuno, con el fin de posibilitar alcanzar los objetivos. 4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreir la actividad empresarial. Por ello, se aconseja la incorporacin de mecanismos capaces de adaptarse a las exigencias de entornos dinmicos. 5. Ser econmico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios que del mismo se derivan. 6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada.

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EJERCICIOS PRCTICOS TEMA 2: GRAFO PERT


PROBLEMA 1 Supongamos que, para la elaboracin de un cierto producto, la empresa ENSAMBLISA ha de realizar las siguientes actividades: A: Transportar, al taller de fabricacin, los materiales necesarios para elaborar los componentes S y T. B: Transportar, desde otro punto diferente, al taller de fabricacin, los materiales necesarios para elaborar los componentes U y V. C: Transportar, desde otro lugar, al taller de fabricacin, los materiales necesarios para elaborar el componente R. D: Fabricar el componente R. E: Fabricar el componente S. F: Fabricar el componente T. G: Fabricar el componente U. H: Fabricar el componente V. I: Transportar el componente S al taller de ensamblaje. J: Transportar el componente T al taller de ensamblaje. K: Fabricar el componente ST (resultado de ensamblar S con T). L: Transportar el componente R al taller de ensamblaje. M: Transportar el componente U al taller de ensamblaje. N: Transportar el componente V al taller de ensamblaje. O: Fabricar el componente UV (resultado de ensamblar U con V). P: Fabricar el producto terminado final ensamblando ST con R y con UV. En la tabla siguiente, recogemos los tiempos previstos para efectuar las actividades del proyecto, en unidades de tiempo (u.t.): Actividades A B C D E F G H Se pide: a) b) c) d) e) Elaborar la tabla de precedencias que contenga la informacin necesaria para elaborar el Grafo Pert. Dibujar el Grafo Pert. Obtener los tiempos last y early de cada nudo. Obtener el camino crtico. Calcular todas las holguras de las actividades, comentando aquellas que resulten ms relevantes. Duraciones previstas 1 1 1 2 3 2 1 2 Actividades I J K L M N O P Duraciones Previstas 1 1 2 1 2 2 1 2

Las Funciones de Planificacin y Control 16 PROBLEMA 2 Para desarrollar cierto trabajo es preciso efectuar las tareas recogidas en la tabla siguiente, en la que se sealan cuales son las actividades que preceden a cada una de ellas y las duraciones de cada actividad en unidades de tiempo (u.t.):

TAREAS A B C D E F G H I J K L Se pide:

TAREAS PRECEDENTES A C D B, C D, E D, E F, I G, H K, J

DURACIONES 2 4 6 5 3 1 2 6 3 5 4 3

a) Construir el Grafo Pert. b) Calcular los tiempos early y last de los distintos nudos, as como el camino crtico. c) Calcular y comentar las holguras de las actividades. PROBLEMA 3 En la tabla siguiente se recogen las distintas tareas, actividades precedentes y duraciones de un determinado trabajo: TAREAS A B C D E F G H I K L M Se pide: a) Determinar los tiempos early y last de los nudos. b) Especificar cual es el camino crtico y su duracin. c) Determinar las holguras de las actividades. ACTIVIDAD PRECEDENTE A A B E, C C H, F D, G, I D, G, I D, G, I DURACIONES 2 4 3 5 6 2 1 1 3 2 1 4

Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin PROBLEMA 4

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Un proyecto consta de las siguientes actividades, duraciones, y relaciones de precedencia. Con esta informacin se desea conocer: a) Camino crtico. b) Duracin mnima del proyecto. c) Qu ocurre si la actividad H incrementa en 7 unidades de tiempo su duracin? Actividad A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Precede a C, I U, G, L H, J C, I, E, Q, K J, V U, G, L N, S U, G, L V, J U, G, L F, O, R S, M, P S, M, P B, F, O, R, J, V P T U, G, L Duracin 4 3 5 6 2 8 3 4 1 2 7 4 4 2 2 5 3 3 6 3 1 1

Las Funciones de Planificacin y Control 18 PROBLEMA 5 Un proyecto consta de las siguientes actividades, duraciones y relaciones de precedencia. Con esta informacin se desea conocer: 1. Camino crtico. 2. Duracin mnima del proyecto. 3. Qu ocurre si la actividad W se incrementa en 6 unidades de tiempo?

Actividad A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

Actividad siguiente Z G, D, S N, L, H V Q T V B, K H Z, M, G, D, S G, D, S U, K V K P, L U, K F, X D, W, Y, R A, J Q Q E, X V

Duracin 5 3 6 2 2 3 6 4 2 3 4 3 1 1 4 2 8 6 2 4 3 1 5 1 4 6

Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin PROBLEMA 6 Un proyecto se compone de las siguientes actividades, prelaciones y duraciones: Actividad A B C D E F G H I J K L M N O Actividad siguiente J, B, I AC D Z, AB Z, AB X, O, M X, O, M V, C U Q, T Q, T, S, H Y Y E, N, W Duracin 5 4 2 3 1 6 4 1 3 1 6 5 2 2 1 Actividad P Q R S T U V W X Y Z AB AC Actividad siguiente W B, I, F A, Q, T G, F, B, I G, F, B, I B, I AC Z, AB W V, C P, D C Duracin 3 4 1 7 1 5 2 1 3 2 8 1 2

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Se pide: a) Dibujar el grafo PERT b) Determinar la duracin del proyecto. c) Calcular el camino crtico. d) Si la actividad H se retrasa en 5 u.t. Qu ocurrira?