Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin

TEMA 4 LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

4.1. EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN. LA DIRECCIN DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.

El activo ms importante que tiene una empresa est formado por las personas que trabajan en ella. La seleccin del personal, su formacin, la evaluacin de sus resultados y su remuneracin son cuestiones que se engloban en la direccin de los recursos humanos y que tienen una importancia capital en el xito o fracaso de cualquier empresa, e incluso de cualquier organizacin sin nimo de lucro.

La direccin de los recursos humanos se define como el proceso de seleccin, formacin, desarrollo y consecucin del nmero de personas cualificadas necesario para conseguir los objetivos de la organizacin; se incluye tambin en ese proceso las actividades precisas para conseguir la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores.

Las funciones bsicas de la direccin de los recursos humanos son las siguientes:

1. Planificar las necesidades de recursos humanos.

La planificacin de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia completa que permita a la organizacin cubrir sus futuras necesidades de estos recursos; es el proceso por el cual la direccin se asegura de que tendr el nmero correcto de personas, con las capacidades apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso. Este proceso consta de las siguientes etapas:

En la primera se estudia la situacin actual, determinando si el personal existente es apropiado para las necesidades actuales de la empresa y se le utiliza adecuadamente.

En la segunda se efecta una previsin de las futuras necesidades de recursos humanos, en funcin de los planes de crecimiento de la empresa y

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de las bajas que han de irse produciendo por motivos tales como abandonos, muertes, retiros o finalizacin de contratos. Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las futuras necesidades de recursos humanos. En funcin de las necesidades previstas, se desarrolla un programa de formacin de los empleados actuales y de seleccin de otros nuevos.

2. Reclutamiento y seleccin del personal.

El reclutamiento comienza proyectando una imagen pblica que atraiga personas cualificadas. Este se puede realizar en el interior de la propia empresa o en el exterior.

La mayor parte de las empresas siguen la poltica de reclutar en el interior es decir, de tener primero en cuenta a sus propios empleados para cubrir un puesto, pero dados los inconvenientes que ello conlleva, resulta mejor reclutar en el exterior. El procedimiento para conseguir candidatos vara segn el puesto de trabajo de que se trate. Para los puestos de alta direccin y la media direccin se acude a empresas de bsqueda de ejecutivos, a universidades e instituciones de enseanza privada, a asociaciones profesionales, etc. Para conseguir candidatos para puestos de trabajo poco cualificados se acude a la oficina pblica de empleo. En niveles intermedios es frecuente la insercin de anuncios en publicaciones peridicas.

Un proceso de seleccin completo, sigue las siguientes fases:

Entrevista preliminar. Solicitud de empleo. Realizacin de test. Contrastacin de las referencias. Entrevista personal. Revisin mdica. Decisin final.

Si la decisin es afirmativa, la empresa hace una oferta formal al candidato en cuanto a salario y otras ventajas y condiciones. 3. Formacin y capacitacin profesional del personal.

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Independientemente de la experiencia de un empleado, casi siempre es necesaria cierta formacin. Hay dos tipos de programas de formacin: la formacin en el puesto de trabajo y la formacin fuera del puesto de trabajo.

La formacin en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos relativamente sencillos, de modo que los trabajadores aprenden con la prctica.

La formacin fuera del puesto de trabajo, evita la presin derivada de estar al mismo tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo. Adems, en muchos casos, reduce la prdida de materiales y de tiempo de trabajo. Los programas ms habituales incluyen las clases ms o menos tradicionales, y la simulacin en la que los trabajadores realizan operaciones semejantes a las que tendrn que efectuar posteriormente, pero en un medio simulado.

A la empresa le interesar seguir invirtiendo en capital humano mientras el valor de las ventajas que obtenga con ello supere a los pagos que tenga que realizar para la formacin.

4. Evaluacin del trabajo.

La evaluacin en el trabajo consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la comparacin para tomar decisiones sobre formacin, remuneracin, promocin, cambio de puesto de trabajo y despido.

Es conveniente, y son muchas las empresas que lo hacen, realizar una evaluacin formal cada cierto tiempo (generalmente una vez al ao). La evaluacin tiene tres objetivos principales:

Informar al trabajador, quien, as, conoce sus puntos fuertes y dbiles, y las cuestiones que necesita mejorar. Informar a la direccin, para que sta tome las medidas que sean oportunas. Motivar al trabajador, pues la evaluacin permite determinar quines merecen una remuneracin mayor y una promocin.

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El principal problema es determinar qu es lo que se ha de evaluar. La prctica demuestra que lo primero que se evala son los resultados, medidos en trminos de calidad de trabajo, cantidad de trabajo y conocimiento del puesto de trabajo. En algunos casos, las medidas pueden ser bastante objetivas, y en otros, por el contrario, ha de intervenir la subjetividad necesariamente.

5. Remuneracin del personal, seguridad social y otros beneficios como planes de pensiones.

Las decisiones de determinacin de remuneraciones se encuentran limitadas por disposiciones legales y por los convenios colectivos. No obstante, dentro del margen de maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de valoracin de los puestos de trabajo. La valoracin de puestos es un procedimiento para determinar los niveles de remuneracin de todos ellos en funcin de una serie de factores entre los cuales los principales son los siguientes:

Capacitacin precisa para desarrollar el puesto, en trminos de nivel de educacin, experiencia, caractersticas fsicas y sociales precisas, etc. Disponibilidad de personas cualificadas. Evidentemente, los puestos para los que existen pocas personas que estn cualificadas para desempearlos estn ms remunerados que los dems.

Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto. Grado de contribucin del puesto a los objetivos de la empresa. Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes.

Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la relacin de puestos y la remuneracin que corresponde a cada uno.

La remuneracin puede basarse en la cantidad de trabajo realizado (salario por pieza) o en el tiempo dedicado (salario por hora, por da, por mes, etc.), o seguir algn procedimiento en el que se tengan en cuenta ambos factores.

En la prctica, los departamentos de recursos humanos han de asumir funciones complementarias de prestacin de servicios, de control y de asesoramiento

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a otros departamentos en materias tales como la promocin de los directivos, las modificaciones en la estructura organizativa, la motivacin de los empleados, etc...

4.2. EL LIDERAZGO.
Se define en el campo de la direccin de empresas al "liderazgo" como el proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas.

El liderazgo es algo ms que la simple direccin, es el proceso de estmulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, en particular, hacia los objetivos de la organizacin. En este sentido, podramos considerar, siguiendo a Mintzberg (1983), que el objeto primordial del papel del lder consiste en efectuar una integracin entre las necesidades individuales y los objetivos de la organizacin, adems de cohesionar a los distintos individuos en un proyecto comn como es la organizacin empresarial.

Para cumplir con estos propsitos, la personalidad del individuo que desempea un papel de lder debera estar, de acuerdo con Koontz y Weihrich (1991), conformada por tres componentes importantes:

1. La capacidad de usar el poder con efectividad y responsablemente. 2. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas que les motiva en diferentes momentos y en diferentes situaciones; en este sentido el lder proporciona a sus seguidores los medios para satisfacer sus necesidades y deseos, a la vez que genera un ambiente organizacional que favorece e inhibe tales deseos y necesidades. 3. La capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus habilidades a un proyecto.

En cualquier empresa, el liderazgo surge de dos maneras diferentes, las cuales se asocian a la existencia de una organizacin formal y otra informal. As, el liderazgo formal es aquel que ejercen las personas en base al puesto de autoridad formal que ocupan dentro de la jerarqua. El liderazgo informal es el desempeado por

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determinadas personas, no por su posicin jerrquica, sino por sus habilidades, conocimientos o recursos particulares que satisfacen las necesidades de otros.

La importancia que el liderazgo tiene para la organizacin empresarial ha originado la elaboracin de una gran cantidad de estudios, los cuales pueden ser clasificados bajo tres enfoques. El enfoque principal, se basa en el comportamiento del lder.

Enfoque del comportamiento del lder.

Una vez comprobado que los lderes no poseen rasgos distintivos, el esfuerzo de los investigadores se centr en especificar aquellas conductas que los hacan eficaces.

En esta lnea de pensamiento, Likert (1967) ofrece cuatro estilos de liderazgo en funcin del peso relativo que ostenten las orientaciones, hacia el empleado y hacia la tarea. El autor diferencia cuatro sistemas de direccin con un estilo determinado asociado:

1. En el sistema 1, el lder es considerado "explotador-autoritario", esto es, autocrtico, toma las decisiones y ordena su cumplimiento a los subordinados de los que desconfa en alguna medida, motivando a stos mediante el temor y el castigo, y recurriendo a una comunicacin nicamente descendente. 2. En el sistema 2, el lder sigue una conducta "benevolente-autoritaria", presenta seguridad y confianza condescendiente en los subordinados, a quienes se les permite cierta flexibilidad en el cumplimiento de las tareas, pero segn lmites y normas establecidas, siendo motivados por una combinacin de recompensas y castigos, y permitiendo cierta

comunicacin ascendente. 3. El lder del sistema 3 recibe el nombre de consultor. El grado de confianza y seguridad en los empleados se ha incrementado considerablemente con respecto a los anteriores sistemas, lo que lleva a que el lder, utilizando las ideas y opiniones de los subordinados, fije las metas e imparta las rdenes una vez que las ha discutido con ellos (comunicacin ascendente y

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descendente). En este caso, la motivacin se fundamenta en recompensas y castigos ocasionales y en cierta participacin, como ya hemos visto. 4. En el sistema 4, nos encontramos con el lder participativo. En este caso es el grupo quien fija las metas y toma las decisiones, puesto que la confianza y seguridad en los empleados es absoluta; la motivacin se fundamenta no slo en recompensas, sino tambin en sentimientos de valor e importancia; la comunicacin es descendente, ascendente e incluso diagonal.

De estos cuatro sistemas de direccin, Likert (1967) resalt como el ms eficiente el ltimo porque pudo comprobar cmo las organizaciones, dirigidas segn este tipo de liderazgo, eran ms efectivas en la fijacin de metas y en su logro, y ms productivas.

4.3. LA MOTIVACIN.
La correcta administracin requiere de la creacin y mantenimiento de un ambiente en el cual las personas trabajen juntas en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Un gerente no puede hacer su trabajo sin saber que es lo que motiva a las personas. La inclusin de factores de motivacin en los roles organizacionales, la integracin del personal para estos roles y todo el proceso de dirigir a las personas se tiene que construir sobre la base del conocimiento de la motivacin. Podemos definir la motivacin como todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos, etc... Es un estado interno que activa o induce a algo. En este apartado insistiremos de forma recurrente en la importancia de conocer y aprovechar los factores de motivacin para el xito de la empresa.

Son mltiples las teoras que se han desarrollado con el fin de explicar el proceso de la motivacin humana. Sin embargo, de los diversos enfoques que han surgido, aquellos que han encontrado un mayor soporte emprico y han resistido de forma ms slida el transcurso del tiempo son la Teora de la Jerarqua de las necesidades de Maslow y el modelo bifactorial de Herzberg.

La Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Maslow

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Segn la teora del psiclogo norteamericano Abraham Maslow, plasmada en su obra Motivation and personality (1954), las necesidades explican todo el

comportamiento humano. El motivo de toda conducta humana est en la satisfaccin de necesidades. Por lo tanto, si deseamos conocer la motivacin humana deberemos estudiar previamente la naturaleza de sus necesidades.

Este autor consider que las necesidades estaban divididas en cinco categoras o niveles que plasm en un esquema conocido ampliamente como Jerarqua de las necesidades de Maslow. Las cinco categoras, desde las ms bsicas a las ms complejas, eran las siguientes:

1.- Necesidades fisiolgicas o primarias: son aquellas que el individuo precisa satisfacer de modo perentorio para asegurar su supervivencia inmediata. Entre ellas podemos sealar como ejemplo las de comer, beber, abrigarse contra el fro, etc.

2.- Necesidades de seguridad o proteccin: esto es, la necesidad de evitar el riesgo consecuencia de la incertidumbre del futuro devenir. Con frecuencia no se trata ms que de la proyeccin a un cierto plazo de las necesidades bsicas antes vistas. Como ejemplo, podemos apuntar la necesidad de estar al abrigo de peligros fsicos, o el temor a perder el trabajo, la propiedad o el alimento.

3.- Necesidades sociales, de pertenencia o aceptacin: estas necesidades se derivan de que los individuos son seres sociables, y necesitan relacionarse con los dems. Como ejemplo valga citar la necesidad de las personas de integrarse en grupos de diversa naturaleza (Desde equipos de ftbol a confesiones religiosas).

4.- Necesidades de estima o aprecio: implican el deseo de las personas de que las dems las tengan en una cierta estima y las aprecien. En este estadio el individuo se valora en relacin a los dems y a la opinin que estos tengan de l. Como ejemplo podemos indicar en este nivel la necesidad de la confianza en uno mismo, o alcanzar un cierto poder o prestigio ante los dems.

5.- Necesidades de autorrealizacin: valores e ideales que internamente se configura el individuo para su satisfaccin personal. Consisten en el deseo de convertirse en todo aquello que uno podra lograr ser. Por su propia naturaleza estas metas son profundamente subjetivas, y por lo tanto, sern especficas para cada individuo.

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La Teora bifactorial de Herzberg

Con posterioridad a la ya descrita Teora de la Jerarqua de las necesidades de Maslow, Frederick Herzberg, otro psiclogo norteamericano, expuso su Teora bifactorial, o Teora Motivacin-Higiene, modificando substancialmente la postura que haba defendido Maslow, a pesar de que sigue considerando las necesidades como el motor ltimo de la conducta humana.

Herzberg llev a cabo un estudio de motivacin sobre diversos factores causantes de satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo, lleg a la conclusin de que estos factores podran incluirse en dos categoras:

1.- Factores de mantenimiento o higinicos: se trata de una serie de factores que no contribuyen en absoluto a motivar a los empleados, pero cuya ausencia induce en los trabajadores un severo estado de insatisfaccin. Consisten en aquellas condiciones necesarias para que se mantenga un cierto nivel de satisfaccin en el trabajo. Nos referimos por lo tanto, a circunstancias vinculadas estrechamente al propio puesto de trabajo, tales como el salario, las propias condiciones del trabajo y la seguridad en el empleo.

2.- Factores motivacionales: se trata de una serie de circunstancias relacionadas con el contenido del puesto de trabajo que se desempea, que efectivamente contribuyen a motivar a los empleados, y cuya ausencia es causa de que aparezca una cierta insatisfaccin y desmotivacin. De entre estos ltimos podemos sealar como ejemplo, entre otros, tener un trabajo estimulante, alcanzar el reconocimiento de los compaeros, el logro en el trabajo, la responsabilidad y los ascensos.

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4.3.1.-Tcnicas de motivacin.

Hasta este momento, hemos estudiado diversas teoras que nos ayudan a comprender cuales son los motivos que impulsan a los empleados a comportarse segn ciertas pautas. Sin embargo, es preciso superar el mbito meramente terico para conocer algunas tcnicas que, aplicando las teoras antes vistas, se han desarrollado con el fin de motivar a los empleados hacia la realizacin de las tareas que se les han encomendado. Comenzaremos este apartado analizando el papel que desempea el dinero en la motivacin, para a continuacin estudiar con detenimiento las tcnicas de enriquecimiento del puesto de trabajo, direccin por objetivos, crculos de calidad y calidad de vida en el trabajo.

4.3.1.1. El papel del dinero en la motivacin

En las Teoras descritas anteriormente hemos considerado que para que un factor pueda ser calificado como motivador, ha de permitir c ubrir algunas de las necesidades antes expresadas. En efecto, en la sociedad en la que vivimos, el dinero contribuye a la satisfaccin de necesidades de distintos niveles, y es bsico, por ejemplo, para que puedan cubrirse las necesidades de supervivencia (con el puede adquirirse lo imprescindible para subsistir) y seguridad (mediante el ahorro, la inversin, la contratacin de seguros, etc.), que encontramos en la base de la pirmide de Maslow.

Pero adems de estas necesidades bsicas, en nuestro mbito cultural el dinero tambin colabora en la satisfaccin de ciertas necesidades sociales, permitiendo la realizacin de actividades sociales y el acceso a los lugares donde estas actividades se desarrollan. Muchas personas se consideran tambin ms apreciadas en sus empresas si reciben una retribucin elevada, con lo que el dinero tambin contribuira a satisfacer las necesidades de aprecio.

Podemos afirmar, por tanto, que el dinero puede ayudar a satisfacer un amplio espectro de necesidades. Sin embargo, los estudios realizados parecen apuntar que su papel motivador parece reducirse a medida que las remuneraciones se hacen ms elevadas. Es este el motivo de que los planes de incentivos de naturaleza primordialmente econmica tuvieran mucho ms xito hace algunas dcadas, cuando el nivel de vida de los individuos era como media ms bajo que en la actualidad. No

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obstante, no podemos cuestionar el hecho de que contina teniendo un papel fundamental.

4.3.1.2. El enriquecimiento del puesto de trabajo

El enriquecimiento del puesto de trabajo o enriquecimiento del trabajo a secas consiste en la modificacin del propio puesto de trabajo, de forma que se puedan cubrir con el necesidades de orden superior. Es preciso distinguir de este concepto el de ampliacin del puesto de trabajo, entendindose ste como una mera ampliacin de las actividades y tareas asignadas al puesto de trabajo, con el fin de atenuar su monotona. El enriquecimiento de un puesto de trabajo frecuentemente requerir de la ampliacin de este, pero en general, exigir adems recurrir a otra serie de factores de motivacin, entre los que podemos citar:

1.- La variedad de las operaciones a realizar: mientras ms variado sea un trabajo, ms enriquecedor ser para el empleado que lo desempea. 2.- La identidad de la tarea: el trabajo del empleado debe de tener un sentido unitario. 3.- La importancia de la tarea: es fundamental que el trabajador adquiera conciencia de la importancia de la labor que desempea en el proceso global de la empresa. 4.- La autonoma: ser preciso dotar al trabajador de cierto grado de responsabilidad y autonoma en la planificacin de su propio trabajo, y de la capacidad de controlar por si mismo sus resultados. 5.- La retroalimentacin: el empleado deber recibir peridica y frecuentemente informacin respecto a su desempeo en las tareas que lleva a cabo. Si su rendimiento es positivo, se deben de reconocer sus mritos y ponerlos de manifiesto claramente.

4.3.1.3. La direccin por objetivos

La direccin por objetivos es un programa diseado para motivar a los empleados mediante su participacin en la determinacin de sus propios objetivos, y el conocimiento de los factores que se utilizan para medir peridicamente su rendimiento.

El desarrollo de la direccin por objetivos se llevar a cabo normalmente a travs de un proceso compuesto de tres fases:

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1.- En un primer momento, subordinado y superior se renen y determinan conjuntamente los objetivos que el trabajador deber de alcanzar en su trabajo durante un perodo de tiempo concreto. Suele ser corriente que se establezcan niveles intermedios para controlar la medida en que se estn cubriendo los objetivos. 2.- Peridicamente ambos se renen de nuevo para estudiar los progresos alcanzados en el logro de los objetivos. 3.- Al final del perodo ambos se renen nuevamente con el fin de evaluar conjuntamente los resultados alcanzados, se analizan los objetivos no logrados, y se pueden adoptar medidas correctoras que mejoren los resultados en el futuro.

4.3.1.4. Los crculos de calidad

Un crculo de calidad o crculo de control de calidad es un conjunto de trabajadores de la misma rea que se renen regularmente y de forma voluntaria para tratar de resolver problemas y reducir los costes de sus departamentos.

La idea de implantar los crculos de calidad como mecanismo de motivacin y de reduccin de costes tuvo su origen en Japn, aunque con posterioridad se ha aplicado con xito tanto en empresas norteamericanas como en otros pases europeos.

Los crculos de calidad habitualmente estn compuestos por entre 5 y 10 trabajadores que se renen regularmente, durante un tiempo de 45 minutos aproximadamente, con una periodicidad semanal. La mayora de las reuniones tienen lugar durante el horario de trabajo, aunque nada impide que tengan lugar fuera de ste. Uno de los componentes del grupo deber de desempear el papel de lder. Previamente a la implantacin de los crculos de calidad deber ser formado en cuanto al funcionamiento de esta tcnica, normalmente por expertos ajenos a la propia empresa. Con posterioridad corresponder al citado lder formar a sus compaeros en las enseanzas recibidas de los expertos. En la reunin, los componentes del crculo expresan su opinin sobre las cuestiones en las que son expertos, es decir, temas relacionados estrechamente con la labor de su departamento. Es importante que las personas que desempean el papel de lderes en la reunin consigan que todos los participantes intervengan de un modo activo en la identificacin y resolucin de los problemas. Los resultados de las reuniones deben de ser objeto de inmediato informe

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a direccin, de quien depender en ltima instancia adoptar decisiones sobre las sugerencias realizadas por los trabajadores.

4.3.1.5. Los programas de calidad de vida en el trabajo

Un programa de calidad de vida en el trabajo es un proceso en el que todos los miembros de la organizacin, mediante los adecuados canales de comunicacin, participan en el diseo de sus puestos y del entorno general del trabajo. En general, implican la creacin de grupos de trabajadores y la implantacin de planes de participacin en las ganancias. Mediante diversos mtodos, tales como el intercambio de opiniones en equipo, desarrollan ideas para mejorar su bienestar y su productividad. Si se derivan ventajas de su implantacin, estas sern objeto de reparto entre los trabajadores y los propietarios de la empresa.

4.4. EL PODER Y LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

Las relaciones de poder suponen lazos de mutua dependencia entre las partes. El poder de alguien sobre otra persona residira en el como la capacidad o habilidad potencial de una persona o grupo de ellas para influir en otra u otras, con el fin de obtener un resultado.

Kast y Rosenzweig (1987) distinguen entre cuatro medios diferentes para influir en las personas:

1.- La emulacin: en las organizaciones, los patrones de comportamiento de ciertos individuos se convierten en modelos, siendo adoptados por otros que pretenden alcanzar un xito similar. No se requiere por lo tanto que exista un contacto directo entre los individuos para poder ejercer influencia a travs de la emulacin. Como ejemplo, podemos citar el influjo que sobre grandes colectivos juveniles tiene las actividades o la forma de vestir de sus dolos musicales o cinematogrficos. 2.- La sugerencia: es un intento explcito por influir en el comportamiento, presentando una idea o defendiendo un curso de accin particular. Este medio de influencia exige una interaccin directa y consciente entre los individuos. Cuando existen varios patrones de comportamiento aceptables, el sugerente plantea su preferencia

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particular sobre uno de los patrones propuestos. Si su preferencia no coincide con la decisin final, no surgen mayores dificultades. 3.- La persuasin: el uso de este medio implica instar y usar algn tipo de aliciente para lograr la respuesta deseada. Se utilizar, por lo tanto, ms presin que en el caso anterior. El refuerzo positivo a favor del comportamiento deseado tiende a inducir a las personas a que adopten y continen con ese comportamiento. 4.- La coercin: implica el uso de la fuerza, incluso la fsica. Existen mltiples formas de coercin. Adems de la citada anteriormente, tanto los salarios como las promociones pueden ser utilizados para limitar el comportamiento de los individuos. La amenazada de despido es tambin un instrumento muy poderoso.

4.4.1.- Tipos de poder

Dentro del amplio marco que establece nuestra definicin de poder, se pueden identificar diversos tipos. De entre las conocidas, la clasificacin que ha atrado mayor inters es la de French y Raven (1959)que distinguen los siguientes tipos de poder:

1.- El poder de recompensa, o poder cuya base es la capacidad para premiar a otras personas por cumplir rdenes u otros requisitos. La recompensa podra consistir tanto en una gratificacin de ndole financiera como en una promocin o reconocimiento. resulta evidente que si un agente posee poder sobre la retribucin de sus subordinados, si puede decidir sobre las promociones, y adems tiene potestad sobre la naturaleza de las tareas, poseer un elevado poder de recompensa. Hay que decir, sin embargo, que este poder solo se pondr de manifiesto si la recompensa tiene sentido para la persona en quien se pretende influir.

2.- El poder coercitivo, basado en la idea del subordinado de que la persona que tiene el poder puede influirle con castigos. La persona que ostenta el poder crea miedo en la persona influenciada mediante el uso de amenazas o castigos. En cierto sentido es un tipo de poder antagnico al poder de recompensa. Las sanciones en que se puede materializar este tipo de poder van desde la simple prdida de los privilegios que se disfrutan, pasando por un menosprecio pblico de la actividad que desempea el empleado, hasta el mismo despido. Cuanto ms fuertes sean las sanciones que una persona puede imponer a otra mayor ser su poder coercitivo.

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3.- El poder legtimo, tambin denominado poder de posicin o poder oficial, se basa en la idea de que el receptor (subordinado) reconoce que quien detenta el poder tiene derecho a influenciarlo, y que el tiene la obligacin de seguir las directrices de tal influencia. Este tipo de legitimidad est vinculada fuertemente con la naturaleza formal del puesto de trabajo, aunque de manera parcial admite tambin normas y tradiciones informales. Este tipo de poder puede identificarse con la autoridad. Normalmente se acepta porque se cree que es deseable y necesario para mantener el orden.

4.- El poder de referencia o personal, apoyado en la identificacin del subordinado con la persona que ejerce el poder, es decir, se siente como esa persona y por lo tanto acta como cree que esa persona lo hara. Aparece por lo tanto a travs de un proceso de emulacin. En muchos casos este poder se ejerce de una forma involuntaria, en cuanto que el que detenta el poder puede no ser consciente de ello. Adems no tiene porqu ir unido a la autoridad formal. La fuerza del poder referencial se correlaciona directamente con factores tales como el prestigio y el carisma que la persona que las personas influenciadas otorgan a la influyente, de ah que sea un tipo de poder que surge de una forma muy particularizada en cada lder.

5.- El poder de la experiencia se basa en la creencia por parte del influenciado de que quien tiene el poder posee conocimientos especiales que l necesita y no posee. Depende de la educacin, el adiestramiento y la experiencia, por lo que representa un importante tipo de poder en aquellas organizaciones que tengan que hacer frente a situaciones complejas o utilicen tecnologa sofisticada.

4.4.2. La comunicacin. Se puede definir la comunicacin como el proceso por el cual una fuente de informacin cualquiera tiende a actuar sobre un receptor de informacin de forma que proyecte en este la aparicin de actos o sentimientos que permitan una regulacin de las actividades de dicho receptor o del grupo al que pertenecen ambas.

Si consideramos la informacin como un proceso de transmisin de informacin, el problema no es si debe existir o no comunicacin, pues es un proceso inherente al propio funcionamiento de las organizaciones , sino analizar cules son las

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formas y los sistemas ms adecuados para que la comunicacin cumpla eficientemente su misin.

Las comunicaciones, de forma paralela al diseo de la estructura organizativa formal, pueden seguir tres sentidos bsicos:

1.- Comunicacin descendente: Entendida como aquella que fluye desde niveles superiores de la jerarqua hacia los niveles subordinados de la misma. Este tipo de comunicacin incluir procedimientos, rdenes, instrucciones, etc.

2.- Comunicacin ascendente: Supone la transmisin de informacin desde los niveles subordinados de la jerarqua organizativa de la empresa hacia los niveles superiores. Este tipo de comunicacin adquiere importancia en la empresa, sobre todo con fines de control . La existencia de este tipo de comunicacin puede sntoma de estructuras organizativas mas descentralizadas, y en algn sentido ms participativas y democrticas.

3.- Comunicacin cruzada: que incluye flujos horizontales entre personas de niveles jerrquicos iguales o similares, as como flujos diagonales entre personas de distintos niveles sin relacin de dependencia directa. La comunicacin horizontal no suele estar contemplada en el diseo formal de la organizacin , por lo que normalmente no existen mecanismos para su articulacin. Sin embargo este tipo de comunicacin puede ser importante para la coordinacin de determinadas actividades, acortando muchas veces el posible camino jerrquico necesario. L comunicacin a diagonal se considera, normalmente de carcter informal, tal como ya hemos mencionado para el caso de la horizontal, al margen de la estructura formal de comunicacin de la empresa, su finalidad suele ser incrementar el volumen de informacin disponible evitando los canales jerrquicos formales.