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3/4/2005

Dez Caractersticas de um Bom KPI

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Artigo escrito (*) por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog C onsultoria, Hunting e Treinamento em Logstica.

Nota

7,65

6 votos Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e mtricas (ou indicadores) de desempenho indistintamente. Isso errado, pois um KPI uma mtrica, mas nem toda mtrica um KPI. A diferena bsica que um KPI sempre dever refletir direcionadores (drivers) de valor estratgico enquanto que uma mtrica apenas representa uma medida de desempenho de uma atividade.

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KPIs so veculos de comunicao. Permitem que os executivos do alto escalo comuniquem a misso e viso da empresa aos mais baixos nveis hierrquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realizao dos objetivos estratgicos da empresa. Na logstica e no supply chain management existem inmeras possibilidades de composio de KPIs e por isso, seguir as recomendaes aqui relatadas crucial para o sucesso da rea, e conseqentemente da organizao. Bons KPIs devem apresentar as 10 caractersticas citadas a seguir, enquanto que simples mtricas ou indicadores de desempenho apresentaro parte delas. #1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratgico KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor representam atividades que quando executadas corretamente, garantem o sucesso futuro da organizao. Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direo correta, impulsionando-a para alcanar seus objetivos organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor podem ser alta satisfao do C liente ou excelncia na qualidade de um produto. #2: KPIs so definidos por Executivos

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Executivos definem os direcionadores de valor em reunies de planejamento, onde determinam o direcionamento estratgico da empresa, no curto, mdio e longo prazos. Para extrair o mximo desses direcionadores de valor, os executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho organizacional atravs desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos terminam o seu planejamento estratgico antes de definir e validar essas medidas de desempenho. No podemos gerenciar aquilo que no medido. #3: KPIs devem fluir ao longo da empresa Qualquer grupo, em qualquer nvel hierrquico, de qualquer organizao, gerenciado por um executivo. Esses executivos podem ser conhecidos por presidentes divisionais, diretores, gerentes ou supervisores, entre diversos outros termos. C omo executivos, tambm necessitam realizar sesses de planejamento estratgico e identificar direcionadores-chave de valor, objetivos e planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada executivo, em cada nvel hierrquico, basear-se em direcionadores-chave repassados por seus superiores, acaba ocorrendo um efeito cascata, fazendo com que seja refletido nos KPIs dos mais baixos nveis organizacionais os valores propostos pelos altos executivos da empresa.

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#4: KPIs so baseados em padres corporativos A nica forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organizao atravs da criao de padres de medio. Isso muito difcil e trabalhoso, mas no impossvel. #5: KPIs so baseados em dados vlidos Antes de optar pela utilizao de um determinado KPI necessrio saber se a informao existe e qual a sua preciso (acuracidade). Freqentemente a resposta no positiva. Em alguns casos as empresas optam por investir em sistemas que possam capturar as informaes necessrias. Em outros casos preferem revisar o KPI. #6:KPIs devem ser fceis de serem compreendidos Um dos grandes problemas dos KPIs que existem muitos deles. C omo resultados disso, eles perdem o poder de atrair a ateno dos empregados e de modificar o seu comportamento. De acordo com uma pesquisa da TDWI (The Data Warehousing Information), uma organizao deveria ter, na mdia, sete KPIs por usurio. Mais do que isso torna difcil para os empregados tomarem a deciso requisitada para cada um deles. Alm disso, os KPIs devem ser de fcil entendimento. Os colaboradores

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Alm disso, os KPIs devem ser de fcil entendimento. Os colaboradores devem saber como calcul-lo e principalmente, o que fazer (e o que no fazer) para alcanar as metas pretendidas. Treinamentos e reunies de acompanhamento so necessrias para o perfeito entendimento. Medidas de desempenho sem reunies so inteis. #7: KPIs so sempre relevantes Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da empresa, ser preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevncia. Se um KPI no est sendo utilizado, ele dever ser re-escrito ou mesmo descartado. Muitos KPIs tm um ciclo de vida e uma vez criados, energizam a fora de trabalho, produzindo resultados incrveis. C om o passar do tempo perdem o seu valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizaes realizam revises a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficincia de seus KPIs.

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#8: KPIs proporcionam contexto Mtricas sempre so expressas em nmero que refletem o desempenho. Mas um KPI coloca essa performance em um contexto. Ele avalia o desempenho em funo de expectativas. O contexto proporcionado atravs de limites, metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a direo da performance, como acima, abaixo ou esttico. #9: KPIs criam empowerment nos usurios muito comum dizer que aquilo que no medido no gerenciado. Mas tambm verdadeiro que no pode ser medido aquilo que no possa ser recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa atrelada a eles. C erca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com a implementao de KPIs. #10: KPIs conduzem a aes positivas

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KPIs no podem ser criados de forma isolada. Devem gerar aes de melhoria conjuntamente. Objetivos antagnicos podero enfraquecer KPIs e colocar em risco a realizao de importantes objetivos estratgicos da empresa. (*) Este artigo praticamente uma traduo de Ten C haracteristics of a Good KPI escrito por Wayne Eckerson, Diretor de Pesquisa do The Data Warehousing Institute., havendo alguns pequenos ajustes e insero de algumas informaes adicionais. Marco Antonio Oliveira Neves

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