Organizao de Empresas

Muitas empresas buscam o aprimoramento de seus produtos e servios, objetivando o aumento de vendas / faturamento, entretanto, poucas so as empresas que sabem a importncia da organizao da empresa como um todo. Preocupam-se em melhorar a tecnologia do produto ou servio e esquecem de dar ateno ao restante da empresa. O que muitas vezes ocorre um aumento de vendas, gerando um crescimento desordenado, o que faz com que, quanto mais a empresa venda, mais desorganizada ela fica, pois no foi preparada a estrutura bsica para acompanhar este crescimento. Fazendo uma comparao entre a organizao de empresa com o corpo humano poderamos dizer: O corpo cresceu como o de um adulto de 2 metros de altura, mas a cabea continua do tamanho de uma criana de 5 anos Alguns problemas comuns nesta situao:

Dualidade de mando (duas ou mais pessoas dando ordens diferentes); Falta de Atribuio de Responsabilidade (no se sabe ao certo de quem a culpa ou responsabilidade por algum erro cometido); Comunicao Falha (os setores e ou departamentos no se comunicam de forma clara e integrada); Falta de Nmeros precisos (no se sabe ao certo o custo efetivo de cada produto e sua margem de lucro real); Mo de obra mal distribuda (excesso de pessoas em algumas reas e falta em outras); Falta de Processos de Trabalho bem definidos (cada funcionrio age de acordo com seu conhecimento, no existindo um processo elaborado especificamente para a rea e cargo).

Chegamos a concluso de que o elemento humano continua sendo o fator necessrio ao sucesso de uma empresa e sua organizao. A ao conjunta de todo o pessoal envolvido o que leva ao bom desempenho da atividade de qualquer negcio. De nada adianta softwares de ltima gerao e tecnologia de ponta, se no tivermos uma mo de obra bem preparada para poder interagir rapidamente com o mercado, os clientes e at mesmo com os concorrentes. Portanto, a organizao de empresas uma necessidade.

Para que isto ocorra na sua intensidade mxima, devem ser criados condies para o seu desenvolvimento respeitando-se os seguintes passos: 1. Estabelecer um Organograma enxuto com um nmero de pessoas estritamente indispensveis; 2. Conferir eles autoridade e responsabilidade bem estabelecidas; 3. Definir as linhas hierrquicas de comando e subordinaes; 4. Conferir a todo o pessoal um Programa de Treinamento, Aprimoramento e Motivao; 5. Estabelecer critrios de Avaliao de Desempenho; 6. Definir as rotinas e controles do departamento de Recursos Humanos, envolvendo;

Cartilha para Seleo / Recrutamento / Admisso / /Demisso; Modelos p/ entrevistas de desligamento; Tcnicas p/ aplicar Avaliao de Desempenho Individual; Tcnicas p/ Avaliao de Cargos e Salrios; Composio dos Encargos Sociais e trabalhistas; Manualizao de todas as funes

Tais medidas so bsicas para que desta maneira possamos:

incentivar mais os funcionrios, identificando rapidamente os verdadeiros potenciais; diminuir os atritos decorrentes da falta da definio clara dos direitos e responsabilidades de cada colaborador; acabar com as dualidades de mando; ter maior segurana na delegao de funes; melhorar consideravelmente a comunicao interna; aumentar a produtividade; qualificar melhor a mo de obra disponvel.

Ciclos de Vida das Empresas H vrios conceitos sobre os ciclos de vida das empresas (para alcanar a organizao de empresa), mas h um que retrata muito bem a realidade das empresas brasileiras, trata-se do modelo do consultor ICHAK ADIZES. O modelo de Adizes utiliza-se de alguns conceitos do desenvolvimento humano para identificar o ciclo de vida da organizao. Para esse autor, a controlabilidade e a flexibilidade so determinantes na visualizao dos estgios. As etapas que compreendem este modelo, denominadas de Estgios de Crescimento, abrangem: Namoro; Infncia; TocaToca; Adolescncia; e Plenitude

1) Namoro - Organizao de Empresa

A primeira fase do Ciclo de Vida de Adizes, assim como os demais, preconiza que o momento da concepo da idia, ou seja, a empresa no nasceu. uma fase que em muito se assemelha com o namoro dos seres humanos, quando h conhecimento e compromisso. Para tanto, elementos ou caractersticas como os relacionados abaixo so preponderantes: empolgao, teste da realidade; compromisso realista do fundador; compromisso proporcional aos riscos; fundador voltado para o produto, comprometido com seu valor adicionado; e manuteno do controle por parte do fundador. A primeira caracterstica est voltada para se gerar a idia e se buscar visualizar o que possvel em termos de futuro, o que este futuro oferece. Nada ainda existe, no entanto o futuro empreendedor comea a "agitar o ambiente" a fim de que a sua idia seja posta prova. Ele comea a expor o que pretende fazer e buscar com que as pessoas se manifestem sobre isto, ele tenta vender sua idia. fundamental, neste ponto, que o fundador se apaixone por este propsito, que ele tambm venda a si prprio a idia de um futuro maravilhoso.

Num segundo instante, necessrio ser realista e entender que o surgimento da empresa gerar a necessidade de enfrentar riscos. Conseqentemente, o proprietrio ter de assumir ou firmar um compromisso com estes riscos, dedicando um cuidado especial para que os riscos sejam realistas, ou melhor, passveis de serem atingidos. No menos importante a relao entre a intensidade do compromisso e o nvel de risco, j que o grau de compromisso a ser assumido deve ser proporcional aos riscos que se imagina sero enfrentados, por isso essencial se tentar prever o que ser a vida da empresa, aps seu nascimento, se voc pretende ter uma organizao de empresa. So perguntas indispensveis no Namoro: Exatamente o que vamos fazer? Como iremos faz-lo? Quando deveremos faz-lo? Quem ir faz-lo, e por qu? Quando a empresa finalmente tiver testado o compromisso e assumido um risco substancial (alugar o prdio para a firma, por exemplo) sinal de que o estgio Namoro est sendo deixado, o nascimento aconteceu e a empresa adentra a fase Infncia, fase esta que ser caracterizada pela dor que no foi sentida no perodo anterior.

2) Infncia - Organizao de Empresa

Se a primeira etapa do ciclo de vida for vencida, hora de se pensar na infncia da empresa. O enfoque, agora, desloca-se das idias e possibilidades para a produo de resultados e a satisfao das necessidades, o que traduzido em termos de "vendas, quanto mais melhor". Neste estgio da organizao de empresa, a empresa denominada, segundo o autor, de organizao Criana. O risco j existe e o que ir caracterizar a atuao da mesma sero: riscos que no acabam com o compromisso; fluxo de caixa negativo; muito trabalho fomentando o compromisso; falta de profundidade gerencial; nenhum sistema; nenhuma delegao; erros cometidos; vida familiar propcia (apoio em casa); e intervenes externas favorveis. Um primeiro ponto que marca este perodo diz respeito falta de tempo para se pensar e dedicao ao agir. Como o que se quer resultado, a palavra de ordem passa a ser fazer, fazer e fazer, isto porque o risco foi assumido e as idias definidas na fase anterior precisam ser colocadas em prtica, precisam acontecer. Importante se ter em mente que medida que a firma vai desenvolvendo suas atividades, os riscos vo

aumentando e, conseqentemente, mais firme tero de ser os compromissos. Esta idia do fazer acaba por conduzir a empresa a trabalhar com pouco ou nenhum conjunto de diretrizes, sistemas, normas, procedimentos e oramentos, no havendo tempo para reunies. Alm do que, a administrao totalmente centralizada, prevalecendo um "show individual" do empreendedor. O ambiente bastante pessoal e as pessoas so contratadas medida que se tornam necessrias e porque impressionam o dono. Aliado a isto est o fato do desempenho inconsistente, ou seja, h um excessivo nmero de erros cometidos no dia-a-dia da empresa em funo da falta de experincia e do dinheiro curto. As decises so tomadas prontamente, e estes elementos todos somados levam a empresa a um gerenciamento "crise por crise", que em outras palavras quer dizer que somente sero resolvidos os problemas emergenciais ou de crise. Normalmente, estas situaes anteriormente descritas so causadas pela falta de profundidade gerencial, isto , no se delega e, por isso, no h ningum para assumir a direo caso o fundador venha a faltar. Enfim, se o Namoro for interpretado como um caso, a empresa pode morrer antes mesmo de nascer, ou seja, a idia do casamento acaba no Namoro. Da mesma forma, se alguns cuidados no forem tomados durante a Infncia da organizao Criana, a empresa pode sofrer o que o autor deste modelo denomina de mortalidade infantil. Mas, que cuidados so estes? Em resumo, um crescimento equilibrado atravs de: disponibilidade de caixa; controle das operaes por parte do fundador, que toma todas as decises e no delega; apoio da famlia ao fundador; e trabalho por longas horas dirias. Por outro lado, se o proprietrio se cansar da idia e da empresa, se ele perder o entusiasmo e o controle da firma e ainda se a mesma perder a liquidez, sinal de que a mortalidade infantil pode ser inevitvel, por isso importante conhecermos e aplicarmos uma boa organizao de empresa. Caso o organizao Criana atravesse este estgio sem cair na mortalidade, estar indicado que ela pode pensar em avanar para a terceira fase do ciclo de vida. No entanto, isto somente ser visvel quando o empreendimento possuir tanto a sua situao de caixa como as suas atividades em processo de estabilizao.

3) TocaToca - Organizao de Empresa

O Modelo Adizes preconiza que no Namoro uma idia foi concebida e na Infncia esta idia foi colocada em prtica. O estgio Toca-Toca ou organizao Toca-Toca aquela em que a idia j est funcionando, o problema do fluxo de caixa negativo est resolvido e as vendas esto aumentando. No mais existe a idia de sobreviver e sim de crescer, florescer. Neste perodo, as principais caractersticas so: as vendas comeam a aumentar; h uma certa arrogncia do fundador; todas as oportunidades so bem-vindas; a empresa centra-se no mercado e no no produto; a postura reativa em vez de ativa; so rpidos o crescimento e a desorganizao; e a empresa organizada em torno das pessoas. O primeiro grupo de caractersticas desta fase consiste no seguinte: o fato de a empresa ver suas atividades estabilizadas e as vendas aumentando em funo do fazer e fazer da fase anterior cria no proprietrio a idia do sucesso, e isto lhe causa um ar de arrogncia, j que o seu empreendimento, a sua idia que est dando certo. Nesse momento a empresa no v problemas e sim oportunidades. A empresa abraa estas oportunidades que, muitas vezes esto centradas em atividades diferentes daquelas desenvolvidas pela firma. Diferentemente da Infncia, a organizao Toca-Toca no se preocupa tanto com o produto e sim com o mercado, isto porque as vendas tornaram-se preponderantes. No h planejamento de vendas e a preocupao reside em explorar as oportunidades e no elaborar planos para cri-las. Portanto, a empresa reage ao ambiente ao invs de planejar o ambiente em que deseja agir; ela no o controla, mas controlada por ele. O rpido crescimento da firma gera, como j foi dito, arrogncia, e isto faz com que a empresa se envolva em negcios nos quais ela no deveria, por sua falta de habilidade e experincia (falta de organizao de empresa). Conseqentemente, este crescimento exigir da mesma uma certa formalizao e organizao, que normalmente no acontecem. A empresa se torna ento crescida e desorganizada. Segundo o autor, na organizao Toca-Toca, as pessoas compartilham as responsabilidades e suas tarefas se sobrepem, isto , a organizao da empresa est em torno das pessoas e no das tarefas. O que faz com que as atribuies sejam divididas em funo da disponibilidade e no da competncia.

Por fim, assim como nos demais estgios, a empresa no deve permanecer eternamente como organizao Toca-Toca. Para tanto, h dois caminhos: 1) adentrar no estgio seguinte, ou seja, no seu desenvolvimento, na Adolescncia ou 2) cair na "Cilada do Fundador" J a segunda possibilidade pode levar a firma morte. Logicamente a empresa deve buscar a primeira alternativa. Mas, o que demonstra que a mesma est rumando para a Adolescncia? verifica-se o amadurecimento, ou seja, o aprendizado de que no se deve agir cometendo erros; quando h uma grave crise ou um grave erro, em que as perdas so inevitveis, perde-se a arrogncia e a empresa decide mudar; torna-se imperiosa a necessidade de um conjunto de regras e diretrizes; enfatiza-se o subsistema administrativo; e busca-se a organizao. Pode-se afirmar, ento, que as causas desta transio para a Adolescncia so: a arrogncia, o crescimento rpido e descontrolado, a falta de sistemas, oramentos e diretrizes, a falta de estrutura, o processo centralizado de deciso. A Cilada do Fundador est em funo da delegao de poderes, pea fundamental da organizao de empresas. At o estgio Toca-Toca, preponderou a idia de que o fundador a empresa e a empresa do fundador. Nesse momento, com as novas caractersticas, inicia-se o processo de institucionalizar-se a liderana e a todo cuidado pouco. muito importante se delegar autoridade (distribuir tarefas pela hierarquia da organizao e criar senso de responsabilidade pela sua execuo) sem, contudo, descentralizar (atribuir a tarefa de tomar decises). Uma organizao Toca-Toca que descentralizar sem a existncia de um bom sistema de controle, o qual dever ser implementado na fase seguinte, poder estar fadada Cilada do Fundador. Portanto, deve-se buscar a delegao sem perder o controle, sem que o empreendedor se afaste, ou seja, completar a passagem da gerncia por intuio, vivida na organizao Toca-Toca, para uma direo mais profissional, que dever acontecer na adolescncia.

4) Adolescncia - Organizao de Empresa

Quando a organizao atinge a Adolescncia diz-se que ela renasceu, que ela est buscando, assim como um ser humano adolescente, a sua independncia; ela quer renascer longe do seu fundador. Por essa razo, os elementos que caracterizam este estgio so: existncia de conflitos entre membros da organizao e inconsistncia nas metas e sistemas; surgimento da necessidade de delegar, mas sem perder o controle; a busca de uma administrao profissional; descumprimento, pelo empreendedor, das normas, diretrizes e procedimentos que ele mesmo instituiu; transposio de metas; a energia da empresa quase toda consumida internamente ao invs de ser dedicada ao ambiente externo; e grande risco de que bons administradores abandonem a firma. Pelo fato de o proprietrio ou fundador estar abarcado de atividades no lhe resta outra sada seno a de delegar autoridade. O que acontece, entretanto, que a falta de experincia para que os funcionrios tomem decises grande, uma vez que elas sempre foram, anteriormente, de responsabilidade do dono. Por outro lado, o dono tambm no teve experincias anteriores de delegao de autoridade e, nesse momento, preciso delegar sem perder o controle. Surge, ento, a necessidade de se contratar uma administrao profissional, quer seja um gerente, um diretor, um executivo-chefe, um vice-presidente, enfim, uma pessoa capaz de receber a autoridade que precisa ser compartilhada. A contratao do gerente profissional modifica a liderana da empresa, isto porque esta pessoa que vem de fora tem, na maioria das vezes, idias e formas de liderar diferentes das do fundador e ele ter como propsito assumir o lugar do mesmo. Surgem, ento, os primeiros conflitos j que o administrador deseja algum que seja como ele. Quanto a isto, ADIZES (1993, p.54) adverte que: "A Adolescncia um ponto crtico de transio no qual a empresa no precisa de algum como o fundador, e sim de um administrador totalmente diferente que complemente o seu estilo e que esteja ciente que a sua orientao pessoal e a do fundador entraro em conflito." Interessante, tambm, notar que a administrao profissional, a partir do momento em que comea a institucionalizar a empresa, passa a incomodar e afetar os funcionrios mais velhos e que j se habituaram ao estilo do fundador. Com isso, acontece a falta de apoio e esta administrao acaba tendo que formar a sua prpria equipe. Surgem as "panelinhas" e os conflitos.

Como se isso no bastasse, a gerncia profissional envidar esforos no sentido de desenvolver e implantar os sistemas de remunerao, de funes e responsabilidades, alm de outros, bem como institucionalizar as normas, procedimentos, diretrizes e regras e, freqentemente, se verificar nas organizaes em fase de adolescncia o fundador descumprindo estes elementos. O que acontece que isto pode fortalecer as "panelinhas" e os conflitos, pois d vazo aos grupos de tambm no cumprirem o que se estabeleceu e, fatalmente, a administrao profissional perde seu crdito. Como resultado, a empresa acaba por dedicar grande parte da sua energia ao chamado marketing interno ao invs de dedic-la ao marketing externo. Na Adolescncia a cultura em termos de meta tambm se altera. A idia deixa de ser a do "mais melhor" e passa a "melhor mais", ou seja, ao invs de se trabalhar mais preciso trabalhar melhor, de vender mais, vender melhor. Enfim, este panorama todo que fortalece os conflitos que marcam esta fase da vida da empresa, os quais, segundo a autor, acontecem entre: a velha guarda e a nova guarda. o fundador e o gerente profissional. o fundador e a empresa. as metas da empresa e as metas individuais. O resultado destes conflitos entre scios ou tomadores de deciso, entre administradores e empreendedores, a alta rotatividade de colaboradores, especialmente dos mais empreendedores, bem como dos administradores, alm de muitas vezes, ainda, ocorrer de se afastar o fundador. Esta conseqncia poder levar a empresa ao "envelhecimento precoce ou prematuro", o qual se assemelha ao Caso no Namoro, Mortalidade Infantil na etapa Infncia e Cilada do Fundador na organizao Toca-Toca. No entanto, se estes conflitos conseguirem ser bem administrados ou resolvidos e se houver sucesso na sistematizao administrativa e no processo de institucionalizao da liderana sinal de que a empresa passa para o estgio seguinte do seu ciclo de vida, qual seja, a Plenitude.

5) Plenitude - Organizao de Empresa

A grande caracterstica desta etapa est em a empresa conseguir o equilbrio entre a flexibilidade e a controlabilidade, isto , ela no nem jovem nem velha pois consegue, ao mesmo tempo, ser flexvel e controlvel. Suas vantagens so: juventude, maturidade, flexibilidade e controlabilidade. este o estgio do ciclo de vida mais almejado por toda e qualquer organizao, o ponto mais favorvel em todo o processo e, ainda que no necessariamente ele seja o ltimo estgio, no quer isto dizer que a firma chegou ao seu destino, e sim, que ainda est crescendo. Vale dizer que esta fase no tem necessidade de ser superada enquanto estgio do ciclo de vida.

ADIZES (1993, p.61) relaciona as caractersticas de uma organizao Plena da seguinte forma: sistemas e estrutura organizacional so funcionais; viso e criatividade so institucionalizadas; a orientao dirigida para os resultados: a organizao satisfaz as necessidades dos clientes; a organizao planeja e segue seus planos; a organizao supera suas expectativas de desempenho, previsivelmente; a organizao capaz simultaneamente de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade; e a organizao passa a gerar novas organizaes Criana. Segundo LEZANA (1996, p.21) "O desafio neste estgio fazer com que a organizao mantenha estas caractersticas. Isto significa que ter que ser flexvel o suficiente para adaptar-se s mudanas que o meio lhe impe, sem perder o controle das suas atividades. Por outro lado, o excesso de controle pode tornar a organizao rgida, sem capacidade de reao e, portanto, pouco flexvel". Existem alguns fatores chaves quando levada em considerao a organizao de uma empresa, so eles: cultura, estratgia, recursos e habilidades, estrutura, sistema, pessoal (clientes internos) e a prpria gesto. Sendo a cultura um processo dinmico de toda a estrutura organizacional e um elemento que influencia todos os outros elementos da organizao, torna-se, assim, necessrio um esclarecimento sobre essa dimenso, uma vez que abord-la implica termos uma idia do conjunto que compe a organizao como um todo. Segue algumas definies de cultura organizacional e a sua importncia quando da definio da estratgia empresarial. De acordo com Srgio Alves[1], a cultura empresarial pode ser expressa da seguinte forma: Um conjunto complexo de crenas, valores, pressupostos, smbolos, artefatos, conhecimentos e normas, freqentemente personificado em heris, que definido na empresa pelos sistemas de comunicao e pela utilizao de mitos, estrias, rituais, alm de processos de endoculturao. Cultura Organizacional o conjunto de valores, crenas, atitudes e normas compartilhadas que moldam o comportamento e as expectativas de cada membro da organizao.[2] Considerando a cultura organizacional de um ponto de vista antropolgico, Maria das Graas de Pinho Tavares apresenta a seguinte definio:

Um conjunto de solues observveis, discernveis e identificveis, relativas sobrevivncia, manuteno e crescimento de um grupo humano delimitado, que denominamos empresa. Esse conjunto de solues um aglomerado de aspectos ideacionais, comportamentais e materiais. [3] A supracitada autora mostra que essas solues firmam-se atravs de aes coletivas fundamentalmente organizadas, nas quais a partir de experimentaes e avaliaes, obtm-se respostas sobre a sobrevivncia, permanncia ou crescimento do negcio. Dentro dessa abordagem, a autora em pauta d o enfoque de cultura organizacional dentro do esquema representado pela figura 1. Cultura Organizacional Conjunto de Solues que o Grupo.

Experimentou Avaliou Reteve

Questes Fundamentais

Sobrevivncia Manuteno Crescimento Figura 1 Conceito de Cultura Organizacional de um ponto de vista antropolgico.

Finalmente, convm tecer algumas consideraes sobre cultura organizacional na viso de Edgar Shein, sendo, pois, um dos autores que tm tratado da cultura organizacional de forma bastante aprofundada. Segundo esse autor a cultura pode ser vista atravs de trs nveis que interagem entre si, quais sejam: artefatos e criaes, valores e presunes bsicas. A figura 2, a seguir, d uma viso melhor de como esses elementos interagem. O nvel 1, sendo o mais visvel, constitudo pelo conjunto dos elementos que podem ser visualizados atravs dos sentidos. Inclui o espao fsico, tecnologia, linguagem, produes artsticas, dentre outros; o nvel 2 forma-se atravs dos valores que cada membro da organizao tem como certo e atravs do qual baseia-se para atuar dentro da organizao; o nvel 3 compe-se de pressupostos bsicos tidos como certos, dessa forma incontestveis, ou seja, a viso que a empresa tem de si mesma

internalizada por todos os membros da organizao sem qualquer contestao. Do exposto at agora, percebe-se que existe uma grande variedade de elementos que integram a cultura de uma empresa. Entretanto, sob um ponto de vista prtico, esses elementos podem formar trs grandes grupos: valores, comportamentos e smbolos, sobre os quais sero tecidas algumas consideraes a seguir. Valores - Conceito abstrato. Est muito ligado personalidade de cada pessoa. Os valores na organizao esto relacionados prpria histria da empresa e ao perfil dos seus dirigentes. Elementos poderosos na cultura organizacional, os valores permeiam toda a organizao e so bastante considerados quando da tomada de deciso. Tm uma fora to grande que impossvel opor-se aos mesmos sem risco de ser penalizado. Comportamentos - Fazem parte dos comportamentos: os hbitos e costumes que se criam dentro da organizao; as normas de conduta relacionadas com a gesto da empresa, principalmente, as atitudes que so adotadas pelos dirigentes no seu relacionamento com os nveis hierrquicos inferiores. Smbolos - So os elementos fsicos ou atividades que a organizao utiliza, para mostrar a importncia que ela atribui a determinados valores. So eles: ritos, heris, crachs, dentre outros. Enfim, os comportamentos se estruturam em funo dos valores e os smbolos so as expresses dos prprios valores. Portanto, a cultura de uma empresa representa o conjunto de valores, comportamentos e smbolos que caracterizam as atuaes de decises das pessoas em todos os nveis. Da a sua importncia na formulao das estratgias da empresa.

Estrutura Organizacional
Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos: estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos

Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes bsicas: planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar estas metas a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os objetivos e resultados esperados; e controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados

Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia: identificao das tarefas necessrias organizao das funes e responsabilidades informaes, recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatveis com os objetivos condies motivadoras

Estrutura Informal da Organizao

Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma. A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal.

A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so confinadas apenas empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas empresa. Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho, personalidade agradvel e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, geralmente h um lder primrio que est acima dos outros. A administrao deve saber quem o lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa. Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e adquirirem experincia. Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes formais por no lidarem bem com a responsabilidade formal. O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o desenvolvimento e manuteno da cultura do grupo, o desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais de comunicao e o exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle externo pode ser bastante grande por exemplo, por ocasio de alguma greve.

Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal haver perfeita interao entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir mostra as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organizao.

Vantagens
proporciona maior rapidez no processo reduz distores existentes na estrutura formal complementa a estrutura formal reduz a carga de comunicao dos chefes motiva e integra as pessoas da empresa

Desvantagens
desconhecimento das chefias dificuldade de controle possibilidade de atritos entre pessoas

Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais: interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas que, atravs deles, passam a sintonizar-se mais intimamente a interao provocada pela prpria estrutura formal os defeitos na estrutura formal a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupo sociais informais perodos de lazer disputa do poder

Estrutura Formal da Organizao

A estrutura formal a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos bsicos so apresentados e discutidos a seguir.

Elaborao da estrutura organizacional

Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacional dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada

considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.

Tipos de Estrutura Organizacional

Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.). Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1962) esto: a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam as funes administrativas a desempenhar as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes tecnolgicas as necessidades sociais dos membros da empresa tamanho da empresa

Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes, condicionates e nveis de influncia que podem ser assim resumidos:

A- componentes da estrutura organizacional

sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades), constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao do trabalho sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e descentralizao / centralizao sistemas de comunicaes (resultado da interao entre as organizaes), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes).

B- condicionantes

da estrutura organizacional

Vasconcellos (1972:1) resume em:

objetivos e estratgias ambiente tecnologia recursos humanos

C- nveis

de influncia da estrutura organizacional

estratgico ttico operacional

Consideraes Bsicas sobre Componentes, Condicionantes e Nveis de Influncia da Estrutura Organizacional

A-

COMPONENTES

Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232) O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao (Vasconcelos, 1972:154) Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao b) Linha e Assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais .

Sistema de Autoridade
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)

MAIS ALTO

AMPLITUDE DE LIMITES DE AUTORIDADE AUTORIDADE NVEL HIERRQUICO

Teorias bsicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48)

Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam. Teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem. Teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de no possuir autoridade devida. Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas. Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) delegao, b) dentralizao e descentralizao c) nveis hierrquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente).

presidente

A
diretoria de marketing diretoria financeira diretoria das regionais

C Autoridade Hierrquica

Regional Norte

Autoridade Funcional
setor de vendas setor de caixa

Sistema de Comunicaes
Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um missor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10) No sistema de comunicaes deve ser considerado: que / como / quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?

Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so: 1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros). Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas.

2) Fluxos da Comunicao As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos: horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea

3) Custo da Comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82). Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel. O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51): demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo; demasiado nmero de estgios na elaborao das decises existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria complexidade da estrutura, responsabilidades diludas, comisses de coordenao, etc. unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria

B- CONDICIONANTES

DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fator Humano
Fayol (1976:27) enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao. Fator Ambiente Externo Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo

O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes nveis de influncia: nvel estratgico nvel ttico nvel operacional

Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial":

nvel estratgico nvel ttico nvel operacional

planejamento estratgico planejamento ttico planejamento operacional

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo

gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado.

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de

resultado e no a empresa como um todo. Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa.

O planejamento operacional pode ser considerado como a

formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.

Plano de Implantao da Estrutura Organizacional

Trs aspectos bsicos devem ser considerados: a mudana da estrutura organizacional o processo de implantao as resistncias que podem ocorrer

1) Mudana na estrutura organizacional Aspectos a serem considerados ter cincia que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem ter influncia no processo a importncia do fator humano a qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso da mudana a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores na sua efetivao antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no h uma situao alternativa mais adequada ter sempre em mente a importncia da participao

antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas

2) Processo de implantao Aspectos a serem considerados: anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos) implantao efetiva acompanhamento e avaliao do processo

3) Resistncias que podem ocorrer

Avaliao da Estrutura Organizacional um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer:

levantamento da estrutura atual delineamento da estrutura ideal

O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de: resultados apresentados problemas evidenciados nvel de satisfao dos funcionrios da empresa

Etapas da Avaliao da Estrutura Organizacional 1) Levantamento identificao dos problemas evidenciados pelos usurios entrevista com os elementos-chave da empresa

2) Anlise anlise dos dados levantados anteriormente interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios subsistemas da empresa estabelecimento dos padres e critrios de avaliao identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional da empresa

3) Avaliao estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa verificao do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa estratgico, ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional.

Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio. Polticas inerentes estrutura organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma estrutura organizacional adequada aos mercados existentes adequada s novas tecnologias descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle voltada para resultados racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas administrativos

O que significa organizao

Segundo Maximiano(1992)1 "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes." Uma organizao formada pelo soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes

elementos orientados a um objetivo comum. A qualidade o resultado de um trabalho de organizao.

A importncia da organizao
Podemos ter uma idia porque a organizao importante compreendendo que um dos primeiros passos para uma empresa implantar um processo TQM - gerenciamento total da qualidade (total quality management). Esse primeiro passo tem incio no uso dos conhecidos 5 S, que significam, a partir das palavras japonesas:

SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessrio separando-o do necessrio. SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que necessrio. SEISO que significa limpeza, eliminao da sujeira, acabando com as fontes dos problemas. SEIKETSU que significa asseio, padronizao, higiene, e tambm o estgio onde se evita que as etapas anteriores retrocedam. SHITSUKE que significa disciplina, com a cumprimento rigoroso de tudo que foi estabelecido pelo grupo.

Os cinco S somente tero sucesso se forem praticados de forma sistemtica e contnua, bem como sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo.