Ing.

RODRIGO PEREZ PEA Ingeniero Industrial Postgrado Evaluacin de Proyectos

INVESTIGACION OPERATIVA APLICADA A LA ADMINISTRACION

FORMULACION DE MODELOS APLICADOS A LA ADMINISTRACIN

PROFESOR ING. RODRIGO PEREZ PEA CATEDRTICO UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

investigacin de operaciones

optimizacin de recursos

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INTRODUCCIN

La investigacin de operaciones es el estudio de la optimizacin de los recursos, a travs de la toma decisiones, basado en un mtodo cientfico utilizando ampliamente el anlisis cuantitativo. Con el tiempo s a podido observar que en el desarrollo de los procesos productivos y de organizacin de la administracin, es indispensable la optimizacin de los recursos, ante la escasez que estos presentan. Es por ello que investigacin de operaciones es una de las principales fuentes del cuerpo del conocimiento en la toma de decisiones que posee una gran variedad de mtodos que facilitan el mejoramiento de las diferentes actividades y alternativas a desarrollar con los diferentes recursos disponibles con que cuenta una empresa; para as obtener un mayor rendimiento y eficiencia de estos. En la presente asignatura de estudiaran algunas de estos mtodos con el fin de adquirir un conocimiento mas aproximado de la gran utilidad que representa l aprender a practicar estas tcnicas y poderlas en un futuro no muy lejano a la practica real en un desempeo profesional.

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TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS APLICANDO LAS TCNICAS DE INVESTIGACIN DE OPERACIONES Construccin de Modelos
Por muchos tiempos, los gerentes han tenido una actitud ambigua hacia la construccin de modelos cuantitativos para la toma decisiones. Aunque reconocen las ventajas de los modelos cuantitativos, algunos administradores han opinado a menudo que el proceso mismo de la construccin del modelo es un acto de magia negra, que solo ser practicada por matemticos, consultores muy bien pagados o especialistas en informtica. Desgraciadamente el hecho de delegar la construccin de modelos a especialistas elimina de este proceso al gerente y con frecuencia, da lugar a que los resultados se apliquen en forma errnea o no se apliquen. Esto a su vez hace que los gerentes sean ms escpticos acerca del valor real de la construccin de los modelos, como no sea para redactar apndices de resultados obtenidos con modelos que a menudo se aaden como el buen vino, en informes que nadie lee jams. As dinero y esfuerzos se desperdician en ceremoniosas actividades de construccin de modelos que a la postre, tienen poca o ninguna repercusin en el administrador o la organizacin que los manda a construir, los cuales ni aprenden ni son influidos por el proceso de modelacin. Dos tecnologas recientes han revolucionado la construccin de modelos al hacer posible que los administradores construyan y analicen sus propios modelos. Estas, tecnologas, son las poderosas computadoras personales y los avanzados y refinados programas de hojas de clculo electrnico accesible para el usuario. Esta utilizacin directa de los modelos como apoyo de decisiones no solo se traduce en mejores decisiones, si no adems imparte a los administrares conocimientos importantes que anteriormente se perdan.

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Este enfoque de aprendizaje a partir de la construccin de modelos permite que el administrador aborde el aspecto ms importante de cualquier situacin de toma de decisiones. Determinar cuales son las preguntas fundamentales que es necesario aprender. Que alternativas conviene investigar y donde centrar la atencin.

Proceso de construccin de modelos.

En el siguiente diagrama ilustra los pasos de la toma de decisiones administrativas cuando de presenta una situacin en al cual intervienen alternativas conflictivas o antagnicas, el gerente la analiza y se toma la decisin para resolver el conflicto.

Situacin administrativa

decisiones

Implemen to

Resultados

Se plantean por parte de la administracin serie de conflictos los requieren de ciertos anlisis, producto son las decisiones, se ponen en practica y la organizacin asume las consecuencias, en forma de resultados. El siguiente diagrama presenta el proceso de construccin de estos. Anlisis Modelo Resultados

Mundo Simblico mundo real Situacin administrativa Decisiones intuicin juicio administrativo --------------------------------------------------------------------------------------------------------

En el presente diagrama se representa el flujo interactivo de cada una de las partes que conforman el proceso de construccin de un modelo. Observe que el diagrama esta dividido en dos mitades, superior e inferior, separada por una lnea interrumpida. Debajo de la lnea se encuentra el mundo real y catico de todos los das, al cuales se investigacin de operaciones optimizacin de recursos 4

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enfrenta el gerente cuando estn obligados a decidir como lidiar con el resto de una situacin; el proceso comienza en el ngulo izquierdo con el resto de la situacin administrativa. A travs del tiempo los gerentes han dependido siempre de su propia intuicin como instrumento primario para tomar decisiones. Aunque esta es de gran valor, sobre todo en gerentes con experiencia, esta por definicin desprovista de un proceso analtico. Un administrador que basa su toma de decisiones en la intuicin no aprende, salvo por retroalimentacin que le proporcionan los resultados obtenidos. En la parte superior de la lnea de accin tenemos el mundo simblico, que recomienda un curso de accin para complementar (no sustituir), el uso de la intuicin en la toma de decisiones. Esta ruta indirecta significa abstraer los aspectos problemticos de la situacin administrativa. Una vez que el modelo ha sido construido se somete a un anlisis para generar resultados o conclusiones que emanen exclusivamente de l. Luego se procede a la interpretacin de los resultados basados en el modelo, para relacionarlo de nuevo con la situacin del mundo real, tomando en cuenta los factores que habamos suprimido en la fase previa de abstraccin. Cuando a esto se agrega la intuicin y la experiencia del gerente, el proceso de construccin del modelo conduce a unas mejores decisiones y aporta conocimientos que influyen en el proceso de aprendizaje. Los administradores desempean un papel crucial durante la abstraccin, la formulacin del modelo, la interpretacin y ms tarde, la ejecucin de las decisiones. Por eso es esencial que usted comprenda: Que tipos de situaciones administrativas se prestan a ser representadas en modelos. Cuales son las posibilidades de reunir o recuperar datos y analizar el modelo con miras a obtener recomendaciones o resultados (con una inversin razonable de tiempo y dinero). Que puede hacer usted para extraer el mayor valor posible del modelo en cuanto a la interpretacin del mismo, y a la puesta en practica de las decisiones resultantes.

Para analizar estas situaciones es necesario simplificar la realidad; una manera de hacerlo es visualizarla como y representarla por medio de un modelo. Cuando se representa una realidad, generalmente se crea un modelo. Esta representacin ser tan detallada y precisa como se desee y se pueda en trminos de recursos. La realidad es demasiado compleja para representarla con fidelidad en un modelo. Sin embargo, las nuevas tecnologas tales como la realidad virtual pueden involucrar ms detalles que nunca antes en la historia. Un modelo desecha ciertos aspectos de la realidad que no se consideran pertinentes para la comprensin y anlisis de un determinado problema. Mientras ms detalles de la realidad se encuentran en el modelo, la probabilidad de resolver el problema que es y bien, aumenta. investigacin de operaciones optimizacin de recursos 5

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Existen diversas clases de modelos: 1. Segn el modo de representar la realidad. a) Diagramas. Es una forma esquemtica de presentar una realidad. Indican relaciones, flujos, posiciones, etc. Ejemplos de estos modelos son los organigramas que indican posiciones y eventualmente relaciones entre los miembros de una organizacin. b) Caja Negra. Este modelo no explica lo que sucede dentro del modelo. Se piensa que el proceso generador interno se desconoce y slo se sabe qu entra (insumo) y qu sale (producto); por esto se conoce tambin con el nombre de insumoproducto. c) Causa-efecto. Cuando en el modelo anterior se conoce la forma como se comporta la realidad y se puede establecer una relacin de causa y efecto entre variables de entrada y salida, entonces se llama causa-efecto. En algunos casos, la forma como se comporta el modelo se puede expresar en forma matemtica. d) Modelos fsicos: Estos tambin tratan de representar la realidad, sin llegar a ser tan esquemticos como los anteriores. Dentro de esta clasificacin se pueden incluir las maquetas (tridimensionales) y los mapas y planos (bidimensionales). e) Modelos virtuales. Por medio de vistas desde diversas perspectivas se puede lograr una ilusin de realidad que tal parece que se estuviera frente a la presencia real de un objeto. f) Mapas conceptuales. Son mtodos que permiten representar visualmente una cierta cantidad de informacin. Permiten entender con una sola mirada un contenido complejo de informacin. Los mapas conceptuales permiten que nuestro cerebro entienda cierta cantidad de informacin muy compleja, haciendo acopio del poder de nuestra visin. El cerebro humano puede comprender mejor las ideas cuando se presentan en forma visual. 2. Segn el uso. a) Normativos. Es una manera terica de concebir una realidad: muestra cmo debe operar. Como su nombre lo indica, establece unas reglas de funcionamiento; este tipo de modelo no siempre coincide con la realidad. Por ejemplo, en un organigrama se muestra que el rector de una universidad es la "mxima autoridad"; sin embargo, puede existir una estructura informal que no aparece en el modelo, por ejemplo, con el vice-rector como la autoridad real dentro de la organizacin. b) Descriptivos. Este tipo de modelo trata de representar la realidad tal como la percibe un observador. Por ejemplo, un investigador puede observar el funcionamiento del proceso de decisin de una organizacin y posteriormente elaborar un modelo que describa lo visto. Algunos (Keeny y Raiffa y Bell, Raiffa y Tversky) piensan que existen adems modelos prescriptivos que indican la manera en que un decisor debera enfocar sistemticamente un problema y tomar decisiones. Estos autores permiten pensar que realmente la clasificacin de acuerdo con el uso no es muy clara y que los modelos no son estrictamente normativos, ni estrictamente descriptivos. Por otro lado, French y Xie (1994) anotan que el propsito de cualquier anlisis de modelos es proporcionar una mejor comprensin de la realidad. Al utilizar modelos descriptivos se pretende entender cmo los dems toman las decisiones; los modelos normativos pretenden explorar las implicaciones de ciertas normas o patrones ideales de comportamiento; y por ltimo, el anlisis prescriptivo trata de explorar los juicios, criterios y preferencias de los decisores, cuando se enfrentan con problemas reales y su propsito es hacer que los
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decisores entiendan y profundicen sobre su proceso de decisin; ms precisamente, este anlisis debe conducir a un modelo que le indique al decisin cmo tomar decisiones para mantener la consistencia entre ellas. Como los modelos simplifican la realidad parten de supuestos fuertes que no siempre se cumplen. Una de las cualidades de un buen analista es la de conocer bien el modelo que escoge, de tal manera, que pueda verificar si las condiciones de la realidad que pretende estudiar se cumplen. Por otro lado, un buen modelo debe incluir la cantidad adecuada de elementos de la realidad que sean posibles, para confirmar o predecir su comportamiento. El modelo debe contemplar todas las variables y elementos de la realidad y sus interrelaciones, aunque no sea siempre posible incluirlos o medirlos. El modelador debe tener conciencia de todo lo que hay medible en esa realidad y debe tratar de predecir o establecer las posibles consecuencias cuando no se pueden involucrar algunos elementos que la determinan. Despus de configurado el modelo, y slo entonces, ser posible reducir o minimizar el conjunto de supuestos y condiciones, en el entendido de poder determinar o medir las consecuencias de eliminarlos, sobre el comportamiento del modelo. Algunos ejemplos de modelos en el mbito financiero son el concepto de equivalencia, expresado como P=F/(1+i)n, la contabilidad de una empresa, un presupuesto o un flujo de caja futuro. Esto induce a considerar que hay dos clases de modelos. Modelos explicativos y modelos aplicativos. Los modelos de la primera clase pretenden explicar una idea o concepto. Se requiere que sean simples, esquemticos y con muchas condiciones y supuestos que simplifican la realidad. Estos modelos son buenos para definir y fijar conceptos complejos. Un ejemplo es el mismo caso del concepto de equivalencia P=F/(1+i) n que simplifica aspectos de la realidad, tales como suponer que la tasa de descuento es constante en el tiempo. Los modelos de la segunda clase son la aplicacin de un modelo explicativo a una realidad especfica. Esta clase de modelos debe incluir muchas de las variables y/o condiciones que se excluyeron del modelo explicativo. Se debe hacer un gran esfuerzo para incluir la mayor cantidad posible de condiciones de la realidad para que el modelo se aproxime lo mximo posible a ella. En este caso, el ejemplo del concepto de equivalencia debera ser ajustado de P=F/(1+i)n a P=F/((1+i1)(1+i2)...(1+in)). De esta manera se tendra en cuenta el hecho de que las tasas de inters no permanecen fijas en el tiempo. Muchas fallas que se le atribuyen a modelos conocidos se deben a que se ha escogido mal el modelo o que se ha utilizado mal. Esto es, un modelo explicativo se ha utilizado sin los ajustes apropiados para convertirlo en un modelo aplicativo. Algunos modelos parten de condiciones y supuestos que en la realidad no siempre se cumplen. Algunos de los supuestos son invisibles o implcitos. En muchos casos se deben a las circunstancias de la poca en que se formul el modelo, cuando los recursos computacionales eran deficientes o inexistentes. Pero hoy es inaceptable admitir algunos de esos supuestos implcitos ya que se cuenta con mquinas de alta velocidad y de mayor precisin para incorporar variables adicionales o hacer clculos ms exactos, a precios razonables. Un buen ejemplo es el modelo o frmula del VPN, (incluyendo las que aparecen en
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las hojas de clculo electrnicas), el cual parte de supuestos que en general no se cumplen: 1. Que la tasa de descuento es constante y nica a lo largo de la vida del proyecto. 2. Que la tasa de reinversin es la misma tasa de descuento. 3. Que los flujos de caja intermedios (entre el perodo 1 y el n-1) se reinvierten a la tasa de descuento ya mencionada. 4. Que en presencia de alternativas mutuamente excluyentes, los fondos que sobren cada vez que se analiza una alternativa, se invierten a la tasa de descuento. En el caso de la TIR, por el contrario, se supone que la reinversin se hace a la misma TIR y nada se dice de los montos invertidos y de la utilizacin de los excedentes.

Decisiones
En la vida de las organizaciones o del individuo, siempre se presentan situaciones por resolver. Las formas de solucionarlas son variadas y por lo general, con recursos escasos. Esta es la razn por la cual existen la Economa y la Administracin y su tarea es precisamente la toma de decisiones. Al presentarse diversas alternativas de solucin, es razonable pensar en seleccionar la mejor de ellas. Aqu el trmino mejor puede tener diversos significados, segn los objetivos del decisor. La funcin de un gerente es tomar decisiones. Se enfrenta a un problema cuando hay escasez de recursos (restricciones) y varias soluciones. Cuando hay exceso de recursos o cantidades en la prctica ilimitadas, no hay dificultades en la eleccin. Sin embargo siempre, aun en la abundancia, habr que escoger un curso de accin. Un problema tiene seis componentes: 1. La persona que lo enfrenta, en general se llamar el decisor. Esta puede ser o un individuo o una organizacin. 2. Las variables controlables por el decisor. Son aquellas sobre las cuales un decisor puede influir de manera efectiva. 3. Las variables no controlables o del entorno. Son aquellas sobre las cuales el decisor no tiene influencia alguna. 4. Las alternativas. En el proceso de anlisis de la situacin para encontrar una solucin, se encuentran alternativas que "resuelven" el problema. Estas alternativas de solucin son los diferentes cursos de accin que cumplen las restricciones. 5. Las restricciones. Algunas variables o combinaciones de variables pueden tener una o ms restricciones que deben satisfacerse. No hay que olvidar que la toma de decisiones no es un ejercicio obvio, ni trivial, debido precisamente a la escasez de recursos (lase, restricciones). 6. La decisin. Se trata de escoger una alternativa que sea eficiente, que produzca resultados satisfactorios, en relacin con lo que el decisor valora o aprecia. Aqu eficiencia se entiende por una alta relacin entre los resultados obtenidos y los recursos empleados. Entre estas soluciones o alternativas satisfactorias habr una que es la mejor y se llama ptima. Si se busca la mejor, se est optimizando. Se puede tratar de encontrar una solucin o alternativa que produzca resultados satisfactorios y no ptimos.
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EL Proceso de Decisin
Cuando se identifica un problema o hay que tomar una decisin en la realidad, se hace una abstraccin, un modelo, como ya se dijo, y se eliminan algunos aspectos poco importantes, para hacer el anlisis y encontrar una solucin con mayor facilidad. Al resolver un problema, bsicamente se est tomando una decisin. Una decisin no se puede identificar como una instancia nica, es un proceso. El resultado del proceso de decisin es la solucin de un problema; como se puede observar en las figuras 1, 2 y 3, este proceso consta de 4 fases las cuales se subdividen en etapas. No se puede decir que las etapas sean estrictamente secuenciales; en la prctica se superponen. FASE I: Identificacin y definicin del problema. La primera etapa requiere una observacin intensa, es necesario "meterse" en el problema para entenderlo, identificarlo con precisin y as poder definirlo. Este conocimiento es necesario para realizar la labor de sntesis y de abstraccin que se ha mencionado arriba. La importancia de definir con claridad y precisin el problema obedece al hecho conocido de que es preferible no resolver el problema, antes que resolver el problema que no es. Howard Raiffa dice que adems de los errores Tipo I y Tipo II conocidos en Estadstica, existe el error Tipo III que consiste en resolver el problema que no es. Dentro de la Fase I deben tenerse en cuenta las limitaciones de tiempo y evitar llegar a un perfeccionismo que puede inducir al error Tipo IV propuesto tambin por Raiffa: resolver el problema que es, pero tarde. Para enfatizar an ms la importancia del proceso de identificacin del problema, basta recordar un pensamiento de Albert Einstein: "Si se me concediese slo una hora para resolver un problema del que dependiese mi propia vida, yo dedicara 40 minutos a estudiarlo, 15 minutos a revisarlo y 5 minutos a solucionarlo". En la siguiente etapa se identifican los objetivos de la organizacin o entidad al interior de la cual se debe resolver el problema. Esta etapa es de suma importancia pues en cierta forma los objetivos pueden descartar algunas alternativas de solucin (Ver Figura 1.). Tericamente la tercera etapa consiste en la recoleccin de informacin, aunque el proceso de definicin del problema ya genera informacin. Al recogerla, quien toma las decisiones conocer sus recursos y limitaciones, que a su vez pueden influir sobre las alternativas de solucin (Ver figura 1.). En la Fase I se debe definir una medida de eficiencia en funcin, obviamente, de los objetivos de la organizacin donde aparece el problema. La medida de eficiencia es una forma de cuantificar los objetivos de la organizacin; por ejemplo: si el objetivo es la ganancia contable, la medida de eficiencia estar en pesos; si el objetivo es aumentar el nivel educativo de la poblacin, la medida de eficiencia estar expresada en nmero de estudiantes graduados, etc. Sin embargo, existen muchas situaciones en las cuales los resultados son medibles, pero no son cuantificables por ser aspectos de tipo intangible; adems, es necesario hacer consideraciones de tipo tico y moral que son muy difciles de involucrar en una medida de eficiencia pero que de todos modos es necesario introducir en el anlisis. investigacin de operaciones optimizacin de recursos 9

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Esta medida de eficiencia se llama tambin funcin objetivo, la cual se trata de optimizar. La forma de optimizarla depender de la estructura del problema; generalmente se trata de maximizar o minimizar el valor de la funcin objetivo. Con el problema identificado y la informacin recolectada, se procede a construir el modelo. Tanto en el diseo del modelo de una realidad como en el de un problema que exige una decisin, es necesario validar las suposiciones que se hacen acerca del mismo. Es muy frecuente encontrar aplicaciones de "tcnicas" o "modelos" (por ejemplo modelos de regresin lineal) que no corresponden a la realidad de la situacin; se piensa que la falla est en la tcnica (por ejemplo la estadstica) y no se tiene presente que la falla radica en quien la escogi y aplic en forma inadecuada. Para resumir la Fase I se puede establecer una secuencia as: a) Identificacin de la situacin actual y de la situacin deseada. O sea el estado actual y el estado final que se desea alcanzar. Esto es la identificacin del problema. b) Identificacin de las restricciones que limitan el problema. Este tipo de restricciones reduce el nmero de alternativas a analizar el cual, en principio, puede ser infinito. Por ejemplo, si se tiene que pavimentar una carretera particular y existe una limitacin de recursos, se explorarn aquellas alternativas que no impliquen maquinaria pesada y costosa. c) Identificacin de los objetivos de la organizacin donde se haya encontrado el problema. El objetivo del decisor puede tambin limitar el nmero de alternativas a analizar. Por ejemplo, si uno de los objetivos de una situacin es la creacin de fuentes de trabajo para la comunidad, probablemente las alternativas que impliquen altos grados de automatizacin o mecanizacin no sern consideradas. d) Identificacin de una medida de eficiencia o funcin objetivo. Esta debe ser de tal ndole, que pueda ser optimizada en cualquier forma o por lo menos, que satisfaga ciertos valores aceptables. Esta medida de eficiencia no debe ser ambigua para el decisor. e) Construccin y validacin del modelo. FASE II: Bsqueda de alternativas Es un proceso que tiene algo de racional, pero tambin grandes dosis de creatividad y de azar: puede llegar a ser aleatorio. Recurdese cmo grandes descubrimientos e invenciones han sido producto del azar y no de un proceso de bsqueda metdica. En ningn momento se desea menospreciar la bsqueda sistemtica de soluciones, sino que paralela a ella debe existir el proceso intuitivo y no descartar las soluciones generadas por l, por descabelladas que parezcan en un principio. Dentro de la Fase II se debe contemplar el hecho de que una decisin generalmente tiene implicaciones hacia el futuro. Aqu realmente se plantea el problema bsico del decisor: tomar decisiones con consecuencias futuras. La definicin de alternativas debe estar acompaada de la clara (en lo posible) definicin de las consecuencias de cada una de ellas. FASE III: Evaluacin de alternativas Esta etapa comprende la valoracin de la funcin objetivo de cada una de las alternativas para elegir luego la mejor de ellas; esta seleccin se hace comparando cada uno de los valores de la funcin objetivo con los criterios de escogencia. Aqu debe tenerse en cuenta que algunos objetivos son contradictorios, lo cual significa que no todos se pueden lograr al tiempo. Habr que hacer algunas concesiones. Ceder
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en el logro de alguno a favor de otro y viceversa. As mismo, hay que tener en cuenta los elementos de riesgo e incertidumbre asociados a todo el problema. Aqu es importante tener en cuenta la actitud hacia el riesgo. Hay aversin o propensin al riesgo? Esto se estudia en el captulo sobre la teora de la utilidad. FASE IV: Ejecucin y Control Consiste bsicamente en poner en prctica la alternativa elegida y controlar que en la ejecucin de la solucin se satisfagan los objetivos.

Figura No 1 Proceso de Decisin

IDENTIFICACIONDE UNA SITUACIN QUE SE DESEA CAMBIAR IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS RECOLECCION DE INFORMACION ANLISIS DE LA INFORMACION

FASE 1

DEFINICIN DE MEDIDAS DE EFICIENCIA CONSTRUCCIN DEL MODELO

RECURSOS Y RESREICCIONES

VALIDACIN DEL MODELO

FASE II
DEFINICIN DE ALTERNATIVAS PREDICCION DE RESULTADOS CRITERIOS DE ESCOGENCIA DECISION EJECUCION

FASE III

FASE IV

CONTROL
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El proceso de la Figura 1 se puede considerar como la forma generalizada del proceso de decisin. En realidad deben distinguirse dos clases de modelos para la toma de decisiones: a) modelo optimizador y b) modelo no optimizador. El primero (Ver Figura 2) supone que se pueden y se deben analizar todas las alternativas y de stas escoger la mejor. El segundo (Ver Figura 3) supone que se analiza una alternativa y si sta cumple con los objetivos propuestos entonces el proceso se detiene y se escoge esa alternativa. O sea que no necesariamente se selecciona la mejor, sino que se selecciona una alternativa satisfactoria. En los tres modelos siempre hay que tener presente que el problema a resolver se encuentra inmerso en una realidad y que ella misma define restricciones y variables exgenas -fuera del control del decisor- que hacen impredecibles los posibles resultados. Todo ello implica que el decisor debe reconocer las interacciones con el entorno: econmico, social, poltico, cultural, etc. Esta percepcin del entorno hace realista el anlisis y por ende, el proceso mismo de decisin. Aqu se ha presentado un modelo en el cual se idealiza el proceso de decisin. Es necesario hacer nfasis en que la realidad es diferente y que el esquema ofrecido es simplemente una forma de visualizar el proceso mental que se sigue en la realidad. De ninguna manera se pretende afirmar que el proceso mental de toma de decisiones sigue etapas y fases claramente definidas y en forma secuencial. En la realidad, stas no tienen una frontera clara que las separe. Dentro de la racionalidad humana existen mecanismos que no pueden ser ni medidos, ni representados en forma grfica; existen variables que no se pueden cuantificar ni representar en forma simblica. En la medida en que se analicen ms alternativas, las probabilidades de alcanzar la solucin ptima aumentan. Al plantear alternativas de accin se requiere de informacin pertinente la cual est, en todos los casos, relacionada con el futuro. Esto lleva a tratar el problema de la incertidumbre; si el anlisis se hace suponiendo certeza absoluta, es porque as se puede manejar ms fcilmente; en ningn caso porque se considere que el mundo es determinstico. Precisamente la mayor dificultad del decisor es enfrentarse a cursos de accin para los cuales no tiene certeza acerca de los diferentes resultados y es por ello que debe hacer predicciones y previsiones; esto es, deber no slo hacer un esfuerzo por escudriar el futuro en cuanto a los posibles valores de una variable, sino prever o predecir eventos o escenarios futuros.
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Figura No 2 Proceso de Decisin Modelo optimizador

IDENTIFICACIONDE UNA SITUACIN QUE SE DESEA CAMBIAR IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS RECOLECCION DE INFORMACION ANLISIS DE LA INFORMACION

FASE 1

DEFINICIN DE MEDIDAS DE EFICIENCIA CONSTRUCCIN DEL MODELO

RECURSOS Y RESREICCIONES

VALIDACIN DEL MODELO

FASE II
DEFINICIN DE ALTERNATIVAS PREDICCION DE RESULTADOS CRITERIOS DE ESCOGENCIA DECISION EJECUCION

FASE III

FASE IV

CONTROL
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El modelo no optimizador se asimila a un modelo heurstico. Estos modelos son procedimientos sistemticos y lgicos, no arbitrarios y tienen un alto grado de intuicin y subjetividad. Conviene aclarar que lo subjetivo es diferente de lo arbitrario: lo primero est basado en informacin recibida de mltiples maneras por el decisor; lo segundo no tiene fundamento y es caprichoso.

Figura No 3 Proceso de Decisin Modelo no optimizador

IDENTIFICACIONDE UNA SITUACIN QUE SE DESEA CAMBIAR IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS RECOLECCION DE INFORMACION ANLISIS DE LA INFORMACION

FASE 1

DEFINICIN DE MEDIDAS DE EFICIENCIA CONSTRUCCIN DEL MODELO

RECURSOS Y RESREICCIONES

VALIDACIN DEL MODELO

FASE II
DEFINICIN DE ALTERNATIVAS PREDICCION DE RESULTADOS

Satisfac eo los los objetivo s

no

si
CRITERIOS DE ESCOGENCIA

FASE III
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DECISION

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EJECUCION

FASE IV

CONTROL

Algunas consideraciones para tener presentes al pensar en trabajar con un modelo:

Primero, para disear un modelo heurstico, que no busca soluciones ptimas, es necesario conocer a fondo el problema y poderlo plantear en forma tradicional; hecho esto se pueden visualizar con ms facilidad los procedimientos lgicos de un modelo heurstico. Esto slo ratifica lo dicho arriba: lo ms importante es la identificacin de objetivos y la definicin del problema. Es parte del proceso y responsabilidad delicada a cargo del decisor. Segundo, los procedimientos o modelos heursticos no son reglas caprichosas, ni arbitrarias. Tercero, los modelos heursticos requieren de intuicin y buen criterio. Estas cualidades no son naturales y se requiere una cierta formacin intelectual, que no se logra sino con el rigor del estudio formal y con la experiencia que requiere algn tiempo. Cuarto, la imaginacin y la creatividad juegan un papel bsico y esto s que es difcil de aprender. Deje en libertad su mente, explore, experimente y nunca pierda la capacidad de asombrarse.

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